skrypt Marketing CAZ - EQUALequal.org.pl/download/produktAttachments/org7400skrypt...marketingu (tzw. 5 razy zero – zero zapasów, zero papierów, zero spóźnień, zero wad, zero

Projekt A 0211d2 Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego

Koordynator Projektu: Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie

Jolanta Stanienda

Konsultacja

MARKETING Szkolenie dla społeczności romskiej

Tarnów 2007

Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej

© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:

Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61

2

Spis treści

Wstęp.................................................................................................................. 3

I. Wprowadzenie do marketingu................................................................................. 4

1. Potrzeby i pragnienia............................................................................................. 4

2. Popyt, podaż, równowaga rynkowa........................................................................... 6

3. Produkt, wartość, cena, zadowolenie, wymiana, transakcje.......................................... 7

3.1 Produkty.............................................................................................................. 7

3.2 Wartość, cena, zadowolenie.................................................................................... 7

3.3 Wymiana, transakcje, związki.................................................................................. 7

4. Rynek................................................................................................................... 8

5. Uczestnicy rynku................................................................................................... 9

6. Zasady marketingowe............................................................................................ 10

II. Otoczenie przedsiębiorstwa..................................................................................... 11

1. Istota i podział otoczenia przedsiębiorstwa................................................................ 11

2. Makrootoczenie przedsiębiorstwa............................................................................ 13

3. Mikrootoczenie przedsiębiorstwa.............................................................................. 20

4. Marketingowe metody badania otoczenia przedsiębiorstwa.......................................... 21

III. Misja, wizja, cele marketingowe............................................................................... 26

1. Identyfikacja misji oraz wizji przedsiębiorstwa........................................................... 26

IV. Planowanie marketingowe....................................................................................... 34

1. Istota planowania marketingowego.......................................................................... 34

2. Ustalenie strategii osiągania celów.......................................................................... 37

2.1 Pojęcie i rodzaje strategii marketingowej................................................................... 37

2.2 Strategie produktu................................................................................................. 51

2.2.1 Strategie rozwoju nowego produktu......................................................................... 52

2.2.2 Strategie w różnych fazach cyklu życia...................................................................... 54

2.3 Strategie marki produktu....................................................................................... 55

2.4 Strategie dystrybucji.............................................................................................. 60

2.5 Strategie promocji................................................................................................ 63

3. Środki niezbędne do realizacji celów........................................................................ 65

4. Ocena strategii marketingowych............................................................................. 70

Literatura ............................................................................................................. 74

Spis tabel............................................................................................................. 76

Spis rysunków....................................................................................................... 76

Spis schematów.................................................................................................... 76




3

Wstęp

Każde przedsiębiorstwo musi prowadzić analizę swoich zadań i otoczenia w

którym się znajduje. Minęły czasy kiedy na rynku funkcjonowały przedsiębiorstwa,

które nie zmieniały swoich sposobów działania. Obecnie rynek jest miejscem, na

którym pojawiają się nowi konkurenci, wprowadzane są nowości, klienci szukają

najkorzystniejszych ofert. Można powiedzieć, że przedsiębiorstwa biorą udział w

wyścigu, którego trasa i przepisy ulegają ciągłym zmianom.

Wcześniej do osiągnięcia sukcesu wystarczyło wyprodukować towar,

reklamować go i sprzedać. Nazywano to marketingiem. Tak też potocznie

rozumie się marketing i dzisiaj. Niektórzy sądzą, że marketing to właśnie sztuka

szybkiej sprzedaży każdego towaru, który zostanie wyprodukowany przez

przedsiębiorstwo.

Takie pojmowanie i realizacja marketingu gwarantuje porażkę, ponieważ

zadaniem marketingu jest nie tylko dokonanie sprzedaży, ale także, w coraz

większym stopniu, zdobycie i utrzymanie klientów.

Nie można zapomnieć o tym, że obecnie klienci mają duży wybór różnego

rodzaju towarów. Ich wymagania są bardzo zróżnicowane i zmienne. Wobec

prawie niekończących się możliwości wyboru, klienci wybierają oferty, które

najlepiej odpowiadają ich potrzebom i oczekiwaniom.

Nie dziwi zatem fakt, że sukces osiągają przedsiębiorstwa, których

produkty najlepiej zadowalają klientów. W takich przedsiębiorstwach marketing

nie jest ograniczony tylko do działu marketingu. Marketing jest realizowany w

każdym dziale przedsiębiorstwa.

Wobec wyzwań technologicznych, ekonomicznych i społecznych, przed

jakimi stoją współczesne przedsiębiorstwa, na nowo odkrywa się znaczenie

marketingu. Dziedzina marketingu tworzy na nowo swoje założenia, pojęcia,

narzędzia i systemy po to, by umożliwić podejmowanie trafnych decyzji

gospodarczych.




4

I. Wprowadzenie do marketingu

1. Potrzeby i pragnienia

Marketing oochodzi od słowa rynek (ang. market). Jest definiowany w różny

sposób, gdyż trudno znaleźć w języku polskim odpowiednik dla tego słowa.

Przyjęto zatem, że jest to termin, którego się dokładnie nie tłumaczy.

Ze względu na swą niejednorodność, do rozważań marketingowych stosuje się

modele. Klasycznymi modelami są; podejścia „japońskie”, „amerykańskie”,

„europejskie”.

W podejściu japońskim podkreśla się przede wszystkim komunikacyjną rolę

marketingu (tzw. 5 razy zero – zero zapasów, zero papierów, zero spóźnień, zero

wad, zero pomyłek).

W podejściu amerykańskim i europejskim traktuje się marketing jako system

instrumentów i procedur, za pomocą których oddziałuje się na rynek.

Jedna z definicji (według Philipa Kotlera) określa marketing jest proces

społeczny i zarządczy, dzięki któremu konkretne osoby i grupy otrzymują to,

czego potrzebują i pragną osiągnąć poprzez tworzenie, oferowanie i wymianę

posiadających wartość produktów.

Definicja ta opiera się na następujących podstawowych pojęciach: potrzeby,

pragnienia i popyt, produkty, wartość, cena i zadowolenie, wymiana, transakcje,

związki, rynki, marketing i uczestnicy rynku.

Myślenie marketingowe rozpoczyna się w momencie uświadomienia sobie

istnienia ludzkich potrzeb i pragnień. Ludzie, aby przeżyć potrzebują jedzenia,

powietrza, ubrania i schronienia. Poza tym odczuwają silną potrzebę odpoczynku,

nauki i innych usług. Nie ma wątpliwości, że potrzeby i pragnienia ludzi są

zmienne.

Można dokonać wyraźnego rozróżnienia pomiędzy potrzebami,

pragnieniami i popytem.

Potrzeba ludzka to stan, w którym osoba odczuwa brak zaspokojenia. Ludzie

potrzebują żywności, ubrania, schronienia, szacunku. Te potrzeby nie są




5

tworzone przez społeczeństwo lub przez osoby zajmujące się marketingiem.

Istnieją one w naturze człowieka. Nie wszystkie potrzeby są jednakowo ważne

dla człowieka. Znany psycholog Abraham Maslow opracował klasyfikacje potrzeb,

tzw. piramidę Maslowa.

Schemat 1

Potrzeby według piramidy Maslowa

Klasyfikacja przedstawiona na schemacie 1 rozpoczyna się od potrzeb

niezbędnych dla każdego człowieka do tego, aby żyć, a kończy się na potrzebach,

które wywołują osobistą satysfakcję.

Pragnienia są wyrazem szczególnego sposobu zaspokojenia potrzeb pierwotnych.

Potrzeby te zaspokajane są w różny sposób w zależności od społeczeństwa.

Australijscy aborygeni zaspokajają głód owocami kiwi, za ubiór służy im

przepaska na biodrach, szacunek uzyskuje osoba nosząca naszyjnik muszli.

Chociaż potrzeb ludzkich jest niewiele, pragnienia człowieka są różnorodne i

wciąż zmieniają się pod wpływem społeczeństwa i instytucji.




6

2. Popyt, podaż, równowaga rynkowa

Popyt to pragnienie posiadania określonych produktów, poparte

możliwością i gotowością ich kupienia. Pragnienia stają się popytem w momencie,

gdy poparte są siłą nabywczą. Wielu ludzi marzy o mercedesie, ale tylko nieliczni

są w stanie go kupić. Przedsiębiorstwa muszą więc oszacować nie tylko ilu ludzi

chciałoby mieć ich produkt, ale co ważniejsze, ilu z nich wyrazi gotowość i będzie

go w stanie kupić.

Popyt jest to łączna ilość towarów i usług, jaką nabywcy chcą nabyć przy

poszczególnych poziomach cen.

Podaż to łączna ilość towarów i usług, jaką producenci decydują się

wytworzyć i dostarczyć na rynek przy różnych poziomach cen.

Równowaga rynkowa to stan, gdy ilość towarów i usług, które kupujący

zamierzają nabyć po danej cenie odpowiada ilości towarów i usług, które

producenci zamierzają dostarczyć i sprzedać po danej cenie na rynku.

Ilość/cena równoważąca popyt z podażą nazywana jest ilością/ceną

równowagi. Odchylenie od ceny równowagi prowadzi do nierównowagi,

powodując w przypadku:

• podaży większej od popytu – pojawienie się nadwyżki rynkowej.

Nadwyżka spowodowana jest tym, że rynek oferuje więcej niż jest w stanie

wchłonąć. Zaczyna się wówczas gromadzenie zapasów i przedsiębiorstwa, aby

sprzedać produkt obniżają ceną, a spadek ceny powoduje, że spada również

produkcja.

• popytu większego od podaży – pojawienie się niedoboru rynkowego,

np.: w rolnictwie pojawienie się klęski nieurodzaju. W tej sytuacji konsumenci

chcą kupić więcej dóbr niż oferują producenci. W przypadku wysokiego

popytu, a niedostatecznej podaży producenci podnoszą cenę swoich towarów,

co powoduje zmniejszenie popytu, a wzrost podaży.




7

3. Produkt, wartość, cena, zadowolenie, wymiana, transakcje

3.1 Produkty

Ludzie zaspokajają swoje potrzeby i pragnienie za pomocą towarów i usług.

Termin produkt oznacza zarówno towary jak i usługi. Produktem jest to, co

można zaoferować w celu zaspokojenia potrzeby lub pragnienia. Częstym

błędem popełnianym przez producentów jest przywiązywanie większej wagi do

produktów fizycznych niż usług przenoszonych za ich pośrednictwem. Sprzedają

oni produkt nie zapewniając zaspokojenia potrzeby.

3.2 Wartość, cena, zadowolenie

Pojęciem kluczowym danego produktu jest wartość jaką stanowi on dla

klienta. Klient ma bowiem określone potrzeby i pragnienia i chce, aby dany

produkt zaspokoił je jak najlepiej. Wartość jest zatem dokonaną przez klienta

oceną zdolności produktu do zaspokojenia jego potrzeb. Jednak zanim dokona on

zakupu produktu, weźmie pod uwagę wartość produktu i jego ceną. Wybierze ten

produkt, który posiada największą wartość w stosunku do ceny.

3.3 Wymiana, transakcje, związki

Wymiana jest aktem otrzymania pożądanego produktu od innej osoby przez

zaoferowanie czegoś w zamian (pieniądz, inny towar, usługa). Aby mogła

zaistnieć wymiana musi być spełnionych pięć warunków:

1. muszą być przynajmniej dwie strony (kupujący i sprzedający),

2. każda ze stron posiada coś, co stanowi wartość dla drugiej strony,

3. każda ze stron jest w stanie się porozumieć i dostarczyć produkt,

4. każda ze stron ma możliwość przyjęcia bądź odrzucenia oferty,

5. każda ze stron wierzy, że jest rzeczą właściwą i wskazaną utrzymywanie

kontaktów z drugą stroną.




8

Czy wymiana faktycznie będzie miała miejsce zależy od tego, czy dwie strony

zgadzają się na warunki wymiany, która uczyni je zasobniejszymi niż przed

wymianą. To właśnie z tego powodu wymianę określa się jako proces tworzenia

wartości – wymiana zazwyczaj przynosi korzyść obu stronom.

Wymianę należy traktować jako proces, a nie jako zdarzenie. Dwie strony

są zaangażowane w wymianę i jeżeli w wyniku negocjacji osiągają porozumienie,

mówimy, że ma miejsce transakcja. Transakcja obejmuje kilka elementów:

• przynajmniej dwie rzeczy posiadające wartość,

• obopólnie uzgodnione warunki,

• czas porozumienia i miejsce porozumienia.

Przykład

Pan X przekaże panu Y 1000 zł i otrzyma za to telewizor – klasyczna wymiana

pieniężna. Przy dokonywaniu transakcji nie zawsze mamy doczynienia z

pieniędzmi. W przypadku transakcji barterowej pan X przekaże panu Y lodówkę

za pralkę. Transakcja barterowa może także polegać na wymianie usług – pan X

naprawi panu Y samochód w zamian za usługę stomatologiczną.

4. Rynek

Rynek jest kategorią ekonomiczną ściśle związaną z gospodarką towarową.

Tam gdzie jest towar i jego wymiana, mamy do czynienia z rynkiem. Jest wiele

definicji rynku. Pierwotne pojęcie rynku oznaczało miejsce, gdzie zbierali się

nabywcy i sprzedawcy, aby dokonać wymiany swoich towarów.

Dla potrzeb marketingu najważniejsze są trzy ujęcia tego zagadnienia:

1. rynek w ujęciu technicznym,

2. rynek w ujęciu geograficznym,

3. rynek w ujęciu ekonomicznym.

Rynek w ujęciu technicznym oznacza miejsce spotkań kupujących i

sprzedających w celu dokonania aktu kupna/sprzedaży (wymiany) – jarmark koni,

bydła, skór – tylko raz w roku.




9

Rynek w ujęciu geograficznym oznacza obszar o zbliżonych warunkach

dokonywania transakcji – chodzi o przestrzeń; lokalny, regionalny, krajowy,

zagraniczny, światowy.

Rynek w ujęciu ekonomicznym jest to ogół stosunków wymiany

(towarowo-pieniężnej), jakie zachodzą między sprzedającymi (oferującymi dobra

do sprzedaży), a kupującymi (zgłaszającymi zapotrzebowania na te dobra). Z

rynkiem ekonomicznym związane są: podaż i popyt i równowaga rynkowa.

Omawiając zagadnienie rynku należy również wspomnieć o dwóch istotnych

pojęciach związanych z rynkiem, a istotnych dla przedsiębiorstwa: pojemność

rynku i udział w rynku.

Pojemność rynku to ilość lub wartość sprzedaży dóbr i usług w

określonym czasie i na danym rynku.

Udział w rynku określa przedsiębiorstwo porównując wielkość swojej sprzedaży

do sprzedaży na danym rynku (pojemność) lub trzech największych konkurentów.

5. Uczestnicy rynku

Aby mówić o rynku, wymianie i marketingu muszą być dwa podmioty

rynku, tzn. kupujący (reprezentują popyt) i sprzedający (reprezentują podaż).

Jeżeli jedna ze stron będzie bardziej aktywnie starać się doprowadzić do

wymiany niż druga strona, pierwszą ze stron będziemy nazywać oferentem,

natomiast drugą potencjalnym klientem.

Na rynku obok sprzedającego i kupującego występuje jeszcze trzeci

podmiot, a mianowicie konkurent. Konkurencja jest czymś normalnym w

gospodarce wolnorynkowej i polega na rywalizacji jednostek gospodarczych o

rynki zbytu, surowców, siły roboczej. Rozróżniana jest konkurencja doskonała i

niedoskonała.

Konkurencja doskonała występuje, gdy spełnione są dwa warunki:

1. wszystkie przedsiębiorstwa mają niewielkie udziały w rynku,

2. towary oferowane przez przedsiębiorstwa są identyczne.

Konkurencja niedoskonała występuje wówczas, gdy:




10

1. sprzedaż przedsiębiorstwa ma relatywnie wysoki udział w rynku,

2. przedsiębiorstwo sprzedaje produkty wyraźnie różniące się od konkurencji.

6. Zasady marketingowe

Z istoty marketingu wynikają określone zasady postępowania, które

określone są zasadami marketingowymi. Do zasad tych należą:

1. zasada celowego wyboru i kształtowania rynku przedsiębiorstwa wynikająca z

założenia, że w warunkach współczesnej gospodarki najważniejszym

czynnikiem rozwoju przedsiębiorstwa jest zbiór rzeczywistych i potencjalnych

nabywców. Wybór i zdefiniowanie rynku z którym wiąże się odniesienie

sukcesu (rynku docelowego) jest decyzją strategiczną przedsiębiorstwa.

Oczywiście podjęcie takiej decyzji wiąż się ze starannym rozpoznaniem szans

i zagrożeń rynkowych. Zadaniem więc marketingu jest pozyskanie

istniejących klientów lub wykreowanie nowych potrzeb, a następnie takie

oddziaływanie na rynek, aby stał się on względnie trwałym i wydajnym

źródłem dochodów przedsiębiorstwa. Nie można działać na rzecz wszystkich

klientów, najlepiej wybrać jakąś grupę, np. emeryci, sportowcy, itp.

2. zasada badania rynku – sukces przedsiębiorstwa zależeć będzie od

dysponowania możliwie szczegółowymi informacjami na temat rynku.

Dotyczyć one będą: potrzeb, pragnień, motywów postępowania konsumentów,

czy potencjalnych nabywców, które będą kierować ich zachowaniami

rynkowymi, stąd potrzeba badania rynku.

3. zasada zintegrowanego oddziaływania na rynek – zasadą postępowania

marketingowego jest oddziaływanie na rynek nie poszczególnymi

instrumentami, ale właściwie ukształtowaną ich kompozycją, zestawem

zwanym w skrócie „marketing-mix”. Marketing – mix najbardziej znany jest

jako zasada 4 P (product, price, place, promotion), czyli produkt, cena,

miejsce (sprzedaży) i promocja. W rozwiązaniach praktycznych są to hasła,

pod którymi kryją się ustalenia związane z odpowiedzią na pytania:

• Co należy zaoferować nabywcy i w jaki sposób wyróżnić swój produkt?




11

• Na jakich warunkach finansowych produkt może wejść w posiadanie

nabywcy? - dotyczy ceny

• Gdzie, kiedy i w jakich warunkach produkt będzie oferowany klientom?

oraz W jaki sposób do nich dotrze? – dotyczy dystrybucji

• W jaki sposób należy poinformować nabywcę o swojej ofercie i przekonać

go do jej akceptacji? – dotyczy promocji

4. zasada planowania działań rynkowych – złożoność marketingu nakazuje

działania marketingowe planować. Oznacza to konieczność zabrania i analizy

odpowiednich informacji, a następnie przemyślenia i zaprojektowania

zamierzonych działań i oceny przewidywanych skutków.

5. zasada kontroli skuteczności działań marketingowych – kontrola powinna

stwierdzać stopień realizacji planów oraz ujawniać przyczyny ewentualnych

niepowodzeń. Wyniki kontroli mają ważne znaczenie dla planowania

przyszłych działań.

II. Otoczenie przedsiębiorstwa

1. Istota i podział otoczenia przedsiębiorstwa

Każde działanie strategiczne musi być poprzedzone rozpoznaniem terenu

działania. Przedsiębiorstwo ma szansę przetrwania (wygrywania) jeżeli stale

diagnozuje (obserwuje i bada) swoje otoczenie. Ze względu na dynamikę zmian

w otoczeniu przedsiębiorstwa raz zdobyta pozycja lidera może ulec szybkiej

zmianie na pozycję ostatniego. Kompleksowa analiza otoczenia umożliwia

dostrzeżenie w porę zagrożeń, ale także szans rozwojowych.

Diagnozowanie przedsiębiorstwa, to czynności analityczne zmierzające do

oceny stanu przedsiębiorstwa w jego poszczególnych obszarach działania.

Diagnoza ma wskazać zdrowe i chore sytuacje przedsiębiorstwa, a także obszary

koniecznych zmian i sposób poprawy dalszego funkcjonowania i rozwoju

przedsiębiorstwa. Diagnoza jest niezbędnym etapem każdego działania

decyzyjnego – bez informacji nie można podjąć dobrej decyzji.




12

Diagnoza sytuacji przedsiębiorstwa i otoczenia wymaga określenia jego struktury.

Powszechnie uznany jest podział otoczenia przedsiębiorstwa na

makrootoczenie i mikrootoczenie nazywane także otoczeniem konkurencyjnym.

Rysunek 1 prezentuje podział otoczenia przedsiębiorstwa.

Rysunek 1

Otoczenie przedsiębiorstwa

MAKROOTOCZENIE prawne

FIRMA dostawcy nabywcy

konkurencja

potencjalna

konkurencja

substytucyjna

demograficzne

MIKROOTOCZENIE

ekonomiczne technologiczne

społeczne międzynarodowe




13

2. Makrootoczenie przedsiębiorstwa Makrootoczenie to zespół warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa

wynikających z tego, że działo ono w określonym kraju, regionie, w danym

układzie politycznym i społecznym, a nawet w danej strefie klimatycznej. Cechą

makrootoczenia jest to, że określa ono w sposób bardzo istotny możliwości

funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa, ale przedsiębiorstwo nie jest w stanie

zmienić tych warunków. Z punktu widzenia przedsiębiorstwa warunki tworzone

przez makrootoczenie są datami, zjawiskami, które należy badać, znać i umieć

przewidywać.

Warto również wiedzieć, że makrootoczenie:

• tworzy szanse i zagrożenia dla funkcjonowania każdego przedsiębiorstwa,

• nie jest jednakowe dla wszystkich przedsiębiorstw,

• składa się z segmentów ekonomicznego, politycznego, technologicznego,

społecznego, demograficznego, międzynarodowego, w których można określić

i zbadać trendy i zależności między nimi.

Wśród czynników ekonomicznych coraz większy wpływ na przedsiębiorstwa

i konsumentów mają czynniki globalne, do których należą:

• Znaczące przyspieszenie międzynarodowego transportu, komunikacji i

transakcji finansowych, prowadzące do gwałtownego wzrostu światowego

handlu i inwestycji, zwłaszcza handlu trójbiegunowego (Ameryka Północna,

Europa Zachodnia, Daleki Wschód).

• Przeniesienie zdolności produkcyjnych i kompetencji do krajów o niższych

kosztach produkcji.

• Rosnące znaczenie gospodarcze niektórych krajów azjatyckich na rynkach

światowych.

• Powstanie bloków handlowych, składających się z sygnatariuszy takich

organizacji, jak Unia Europejska, NAFTA.

• Głębokie problemy zadłużenia części krajów połączone z rosnącym

osłabieniem międzynarodowego systemu finansowego.

• Coraz powszechniejsze stosowanie barteru i transakcji gotówkowo-

wymiennych do wsparcia transakcji międzynarodowych.




14

• Zwrot w kierunku gospodarek rynkowych w byłych krajach socjalistycznych

wraz z intensywną prywatyzacją firm państwowych.

• Gwałtowne rozpowszechnianie się globalnych stylów życia.

• Stopniowe otwieranie się nowych wielkich rynków, czyli Chin, Indii, Europy

Wschodniej, krajów arabskich i Ameryki Południowej.

• Nasilająca się tendencja korporacji wielonarodowych do wykraczania poza

terytorium i osobowość jednego kraju, żeby stać się firmami transnarodowymi.

• Wzrastająca liczba korporacyjnych aliansów strategicznych przekraczających

granice.

• Nasilające się konflikty etniczne i religijne w niektórych krajach i regionach.

• Rozwój marek globalnych w sektorach motoryzacji, żywności, ubrań i

elektroniki.

W gwałtownie zmieniającej się sytuacji globalnej przedsiębiorstwo musi

obserwować sześć głównych czynników: demograficzne, ekonomiczne, naturalne,

polityczno-prawne, społeczno-kulturowe. Mimo, że czynniki te będziemy

rozważać oddzielnie, to specjaliści od spraw marketingu muszą zwracać uwagę

na ich wzajemne oddziaływanie, ponieważ prowadzi ono do powstania nowych

szans i zagrożeń.

Otoczenie demograficzne – to zmiany w strukturze społeczeństwa.

Niezwykle ważne są wielkość i tempo wzrostu populacji w miastach, regionach,

krajach, rozkład grup wiekowych, struktura etniczna, poziom wykształcenia,

zwyczaje w gospodarstwach domowych. Charakterystycznym zjawiskiem

współczesności jest starzenie się społeczeństwa w Europie, co pociąga za sobą

określone skutki. Gdyby przedstawić świat jako wioskę zamieszkałą przez 1000

osób, struktura jej wyglądałaby tak jak w tabeli 1.

Eksplozja populacji światowej budzi poważne obawy z dwóch powodów:

1. określone zasoby potrzebne ludziom do życia (paliwo, żywność, surowce

mineralne) mogą się wyczerpać, gdyż są ograniczone,

2. populacja najszybciej rośnie w krajach, które na to najmniej stać (mniej

rozwinięte rejony świata zamieszkuje około 80% światowej populacji i




15

odsetek ten zwiększa się o 2% rocznie, podczas gdy populacja w bardziej

rozwiniętych krajach rośnie zaledwie w tempie 0,6% rocznie).

Tabela 1

Struktura ludności na świecie w 2007 roku

Wyszczególnienie Struktura na 1000 osób (w %)

520 kobiet 52

480 mężczyzn 48

330 dzieci 33

60 osób powyżej 65 roku życia 6

10 absolwentów uczelni wyższych 1

335 dorosłych analfabetów 33,5

52 osoby z Ameryki Północnej 5,2

55 osoby z Rosji 5,5

84 osoby z Ameryki Południowej 8,4

95 osób z Europy 9,5

134 osoby z Afryki 13,4

584 osoby z Azji 58,4

165 osób mówiłoby po mandaryńsku 16,5

86 osób mówiłoby po angielsku 8,6

83 osób mówiłoby w języku hindi 8,3

64 osób mówiłoby po hiszpańsku 6,4

58 osób mówiłoby po rosyjsku 5,8

37 osób mówiłoby po arabsku 3,7

Reszta w ponad 200 językach 50,7

329 osób to chrześcijanie 32,9

178 osób to muzułmanie 17,8

132 osób to hindusi 13,2

62 osób to buddyści 6,2

3 osób to żydzi 0,3

167 nie wyznawałoby żadnej religii 16,7

45 osób to ateiści 4,5

84 osoby prezentowałyby jeszcze inne opcje 8,4

Źródło: P. Kotler, Marketing, s. 163.




16

Populacje poszczególnych krajów różnią się pod względem wielkości grup

wiekowych. Na jednym końcu znajduje się Meksyk, kraj młodej populacji o

gwałtownym wzroście, na drugim końcu Japonia, kraj o jednej z najstarszych

populacji świata.

Państwa różnią się także pod względem struktury etnicznej i rasowej. Na

jednym końcu znajduje się Japonia, gdzie prawie każdy obywatel to Japończyk,

na przeciwległym Stany Zjednoczone, kraj niemal wszystkich nacji. Każda grupa

ma specyficzne pragnienia i zachowania zakupowe. Zróżnicowanie sięga poza

rynki etniczne, dlatego że ponad 52 miliony Amerykanów cierpi na różnego

rodzaju kalectwa, tworząc rynek dla firm oferujących dostawy do domu i dla

wielu usług medycznych.

Każde społeczeństwo dzieli się także na pięć grup edukacyjnych: analfabetów,

osoby które rzuciły szkołę średnią, absolwentów szkół średnich, absolwentów

wyższych uczelni i osoby z wykształceniem fachowym (licencjat). W Japonii 99%

populacji potrafi pisać i czytać, w USA 10-15% analfabeci i 36% populacji to

absolwenci wyższych uczelni (jeden z najwyższych wskaźników na świecie).

Zatem jest tam duży popyt na dobrą literaturę, czasopisma branżowe.

Ruchy migracyjne wewnątrz krajów i pomiędzy nimi nasiliły się. Kiedy grupy

cudzoziemców szukają azylu politycznego w innych krajach, budzi to sprzeciw

społeczności lokalnej. USA napływ ludności z Meksyku, Karaibów i niektórych

krajów azjatyckich.

Ruchy migracyjne to także przenoszenie się mieszkańców wsi do miast lub

odwrotnie. Współcześnie w USA i nie tylko powrót na wieś. Zyski z trendu

powrotu na wieś może przynieść między innymi obsługa rosnącego segmentu

(small office – home office, małe biuro – biuro w domu).

Rezultatem tych zmian demograficznych jest dzielenie rynku masowego na

mikrorynki, zróżnicowane pod względem płci, wieku, pochodzenia etnicznego,

wykształcenia, stylu życia i innych cech. Pozytywne jest to, że trendy

demograficzne nie zmieniają się szybko.

Otoczenie ekonomiczne przedsiębiorstwa – jest wyznaczane przez

kondycję ekonomiczną gospodarki – rozwój, stagnacja, recesja. Najważniejszymi

wskaźnikami są: PKB, inflacja, spożycie indywidualne, inwestycje, eksport,

import, stopa bezrobocia.




17

Kraje różnią się pod względem poziomu i rozdziału dochodów oraz struktury

przemysłowej. Istnieją cztery rodzaje struktur przemysłowych:

• gospodarka naturalna (występuje w niej niewiele możliwości dla specjalistów

od spraw marketingu),

• gospodarki eksportujące surowce naturalne (Zair – miedź, Arabia Saudyjska –

ropa),

• gospodarki uprzemysławiające się (Indie, Egipt, Filipiny), gdzie nowa klasa

bogatych i rosnąca klasa średnia generują popyt na nowe rodzaje towarów,

• gospodarki uprzemysłowione, gdzie znajdują się atrakcyjne rynki dla

wszelkiego rodzaju towarów.

Specjaliści od spraw marketingu często dzielą kraje według pięciu wzorów

podziału dochodów:

1. bardzo niskie dochody,

2. przede wszystkim niskie dochody,

3. bardzo niskie i bardzo wysokie dochody,

4. niskie, średnie, wysokie dochody,

5. przede wszystkim średnie dochody.

W ciągu ostatnich 30 lat bogaci stali się jeszcze bogatsi, klasa średnia się

skurczyła, a biedni pozostali biednymi. Prowadzi to do tworzenia

dwuwarstwowego rynku, gdzie bogaci ludzie kupują dobra luksusowe, a ludzie z

klasy pracującej wydają pieniądze coraz bardziej ostrożnie, kupując w sklepach

oferujących rabaty i przyfabrycznych sklepach producenta albo wybierając

tańsze marki. Największe straty z powodu takich zmian ponoszą detaliści

sprzedający towary w średnich cenach.

Na wydatki klienta maja wpływ oszczędności, długi i dostępność kredytu. Np.

Japończycy odkładają około 13,1 % dochodów, podczas gdy Amerykanie 4,7 %.

W rezultacie banki japońskie były w stanie pożyczyć japońskim firmom

pieniądze na dużo niższy procent niż banki amerykańskie firmom amerykańskim.

Pogarszanie się środowiska naturalnego to podstawowy problem w skali

globalnej. W wielu miejscach na świecie zanieczyszczenie powietrza i wody




18

osiągnęło niebezpieczny poziom. Duże obawy budzi efekt cieplarniany,

powstający w wyniku spalania węgla, ropy i niszczenia powłoki ozonowej.

Jednym z następstw wzrostu temperatur będzie dalsze topnienie lodowców.

Stopnieją na przykład wszystkie lodowce Grenlandii i choć do ich zupełnego

zniknięcia pozostało jeszcze całe tysiąc lat, topnienie będzie najszybciej

postępować na przestrzeni najbliższych stuleci. Już teraz grenlandzkie lodowce

topnieją w ponad dwukrotnie szybszym tempie, niż miało to miejsce jeszcze w

latach 90. Jeśli klimat będzie ocieplać się w takim stopniu, jak przewidują

klimatolodzy, za 50 lat znaczne połacie Alp mogą być zupełnie wolne od

lodowców.

Należy się również spodziewać podnoszenie się poziomu wody w morzach.

Gdyby stopniały wszystkie lody Grenlandii, poziom wody w morzach podniósłby

się o 7 m, a rozległe tereny u wybrzeży Florydy - podobnie jak większa część

terytorium Bangladeszu - znalazłyby się pod wodą. Częściej będą też

występowały pogodowe ekstrema: jedne obszary – na przykład północna,

wschodnia i środkowa Europa – ucierpią prawdopodobnie na skutek częstszych

powodzi, podczas gdy inne, jak chociażby południe Europy mogą zostać

dotknięte intensywniejszymi suszami. Przewidywania mówią także o

wzrastającej sile tajfunów i huraganów. Tropikalne cyklony, oberwania chmur,

fale upałów, lawiny błotne i osunięcia ziemi, a także spowodowane suszą

gigantyczne pożary - wszystko wskazuje na to, że tego typu zjawisk nie

zabraknie w XXI wieku.

Zasoby ziemi dzielą się na nieograniczone i ograniczone odnawialne i

ograniczone nieodnawialne. Wyczerpywanie się zasobów nieograniczonych

(powietrze, woda) zaczyna stopniowo stanowić problem. Ograniczone zasoby

odnawialne (lasy, żywność) muszą być używane rozsądnie.

Zasoby ograniczone nieodnawialne (ropa naftowa, węgiel, platyna, cynk,

srebro) są także źródłem znacznych problemów.

Zwiększone koszty energii (ropa) – firmy szukają nowych sposobów

wykorzystania energii słonecznej, nuklearnej, wiatrowej, geotermalnej, itd.

Firma, która osiągnie sukces w tej dziedzinie zdobędzie fortunę (napędzanie

samochodów jaką energią).




19

Otoczenie technologiczne jednym z głównych czynników kształtujących

życie ludzi jest technologia. Technologia przyniosła nam takie cuda jak

penicylina, operacja na otwartym sercu i takie potworności jak bomba nuklearna.

Każda nowa technologia to siła „kreatywnej destrukcji”. Tranzystory

zniszczyły lampy próżniowe, ksereografia - kalkę maszynową, transport

samochodowy jest konkurencja dla kolei, a telewizja dla gazet.

Wzrost gospodarczy zależy od liczby nowych technologii. Niestety odkrycia

technologiczne nie pojawiają się w regularnych odstępach. Dlatego specjaliści od

marketingu muszą obserwować: tempo zmian, szanse na innowacje, wielkość

budżetu na B+R i wzrost liczby przepisów prawnych.

Rodzą się nowe koncepcje, a czas pomiędzy ich powstawaniem i wdrożeniem

praktycznie skurczył się do zera. Jeżeli chodzi o wydatki na działalność B+R

liderem jest USA.

Na otoczenie społeczne – kulturowe ma wpływ społeczeństwo, które

kształtuje nasze przekonania, wartości i normy. Specjaliści od spraw

marketingu musza zatem oferować produkty, które odpowiadają podstawowym i

drugorzędnym wartościom społecznym i muszą odpowiadać na potrzeby różnych

subkultur, będących częścią społeczeństwa.

Problemy społeczne to bezrobocie, niska wydajność pracy, obszary biedy,

nowe zagrożenia zdrowotne.

Otoczenie polityczne – prawne ma ogromne znaczenie na

funkcjonowanie podmiotów na rynku. Decyzje marketingowe kształtowane są

także przy uwzględnieniu wydarzeń politycznych i prawnych. Na otoczenie to

składają się przepisy, decyzje agencji rządowych i grup nacisku, które kształtują i

ograniczają działania różnych organizacji i osób. Czasem prawa te stwarzają

nowe szanse dla biznesu. Np. obowiązujące przepisy dotyczące recyklingu

zadecydowały o rozwoju przemysłu odzyskiwania odpadów, co zaowocowało

powstaniem wielu firm tworzących nowe produkty z surowców wtórnych.

Ustawodawstwo odnoszące się do biznesu ma trzy cele:

• ochrona firm przed nieuczciwą konkurencją,

• ochronę konsumentów przed nieuczciwymi praktykami biznesowymi,




20

• ochronę interesów społecznych przed skutkami nieograniczonych działań

biznesowych.

Wpływ przepisów na biznes jest w ostatnich latach coraz większy. Komisja

Europejska opracowała szereg nowych podstaw prawnych dotyczących

konkurencji, standardów produktu, odpowiedzialności producenta i transakcji

handlowych.

Np. w Norwegii zabronione są niektóre formy promocji – bony premiowe,

konkursy, nagrody – jako narzędzie niewłaściwe lub nieuczciwe. Tajlandia

nałożyła na krajowych przetwórców żywności obowiązek umieszczenia w swojej

ofercie również tańszych marek, żeby konsumenci o niższych dochodach mogli

sobie na nie pozwoli. W Indiach firmy sprzedające żywność muszą mieć

odpowiednie zezwolenie, żeby wprowadzić na rynek marki kopiujące inne, jak

napój typu cola, czy ryż.

3. Mikrootoczenie przedsiębiorstwa

Mikrootoczenie (otoczenie konkurencyjne) – jest dla przedsiębiorstwa łatwiejsze

do zidentyfikowania i obserwacji. W skład otoczenia konkurencyjnego wchodzą

wszystkie podmioty gospodarcze, które mają z przedsiębiorstwem powiązania

kooperacyjne lub konkurencyjne – dostawcy, nabywcy, konkurenci.

Warto również wiedzieć, że:

• możliwość oddziaływania przedsiębiorstwa na otoczenie konkurencyjne jest

zróżnicowana,

• możliwość kształtowania stosunków z otoczeniem przemysłowym zależy od

pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

Możliwość oddziaływania przedsiębiorstwa na poszczególne elementy

mikrootoczenia jest uzależniona od aktualnej pozycji konkurencyjnej.




21

4. Marketingowe metody badania otoczenia przedsiębiorstwa

Przedsiębiorstwo jest systemem otwartym, co oznacza, że jego

funkcjonowanie, rozwój, czy przetrwanie zależą od istniejących aktualnie

warunków zewnętrznych i tych, które wystąpią w przyszłości. Konieczne zatem

staje się badanie otoczenia, w którym ono funkcjonuje.

Współczesne otoczenie uważa się za burzliwe, turbulencyjne, bardzo

stresujące, wymagające, a nawet wrogie. Cechuje je wzrastająca niepewność,

brak stabilności i wysoki stopień ryzyka. Cechy te wynikają z ogromnej dynamiki

zmian w nim zachodzących.

Jedną z metod wykorzystywanych do badania sytuacji przedsiębiorstwa w

otoczeniu jest analiza SWOT.

Metoda ta daje możliwość zintegrowania wszystkich informacji

wynikających z procesu diagnostycznego oraz wskazuje ogólne kierunki rozwoju

na bazie istniejącego stanu i posiadanego potencjału. To tradycyjne już podejście

opiera się na genialnym wręcz w swojej prostocie pomyśle, że każde

przedsiębiorstwo czy region ma swoje silne i słabe strony, a w ich otoczeniu

czekają szanse i zagrożenia1. Analiza SWOT obejmuje zatem swoim badaniem

cztery elementy2:

Strengh – siły,

Weaknesses – słabości,

Opportunities – szanse,

Threats – zagrożenia.

Analiza SWOT stosowana jest powszechnie w ocenie sytuacji strategicznej

podmiotów gospodarczych, ma wskazać „zdrowe” i „chore” sytuacje

przedsiębiorstwa, a także obszary koniecznych zmian i sposób poprawy dalszego

funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa. W rezultacie analiza SWOT pozwala

1 A. Zelek, Zarządzanie strategiczne. Diagnozy, decyzje, strategie, Wyd.

Zachodniopomorskiej Szkoły Biznesu, Szczecin 2000, s. 61.

2 J. Famielec, Strategie rozwoju..., op. cit., s. 25.




22

ustalić mocne i słabe strony oraz szanse i zagrożenia poszczególnych obszarów

gospodarki przedsiębiorstwa.

W analizie SWOT wszystkie czynniki wpływające na obecną i przyszłą

sytuację strategiczną przedsiębiorstwa dzieli się według kryteriów:

• miejsce powstawania (zewnętrzne i wewnętrzne),

• sposobu oddziaływania (pozytywne i negatywne).

Ze skrzyżowania tych dwóch kryteriów powstają cztery grupy czynników:

1. zewnętrzne pozytywne – szanse,

2. zewnętrzne negatywne – zagrożenia,

3. wewnętrzne pozytywne – mocne strony (atuty),

4. wewnętrzne negatywne - (słabe strony).

Schemat 2 przedstawia sposób prezentacji analizy SWOT.

Schemat 2

Sposób prezentacji analizy SWOT

czynniki pozytywne czynniki negatywne

czynniki zewnętrzne szanse

zagrożenia

czynniki wewnętrzne mocne strony słabe strony

Trzeba pamiętać, że nie ma jednoznacznej definicji silnych i słabych stron

oraz szans i zagrożeń. Niezwykle ważna jest baza odniesienia, standardy,

względem których dokonujemy wartościowania przedsiębiorstwa. W tym

wartościowaniu należy najpierw zidentyfikować główne obszary potencjalnych

silnych i słabych stron, czyli elementów, które wyznaczają skuteczność decyzji

strategicznych. Następnie należy określić układ odniesienia (z czym

porównujemy). Często zaleca się, aby tym układem odniesienia był wzorcowy

konkurent działający na rynku lub też idealne przedsiębiorstwo (ideowy

wizerunek przedsiębiorstwa).




23

Mocne strony – specjalne cechy przedsiębiorstwa, które odróżniają je od

konkurencji działającej w tym samym sektorze i regionie. Często są to zasoby,

umiejętności lub czynnik ludzki. Stanowią one specyficzną przewagą, która jest

podstawą dalszego rozwoju.

Słabe strony – są to elementy osłabiające i ograniczają sprawność, rozwój

i działalność przedsiębiorstwa (słabe finanse, marketing, nierozwiązane sprawy

własnościowe, itd.).

Podobnie jak silne i słabe strony, szanse i zagrożenia nie dają się łatwo

definiować. Często trudno ocenić, czy dane trendy, wydarzenia stanowią szanse,

czy zagrożenie dla przedsiębiorstwa. Bywa także, że dane zjawisko oznacza

szanse, dla jednych przedsiębiorstw, a zagrożenie dla innych (np.: obniżenie

kursu walut to szansa dla importera, ale zagrożenie dla eksportera). Specjaliści

radzą, aby kryterium oceny była umiejętność korzystania z szans i

przeciwdziałanie zagrożeniom.

Szanse w otoczeniu to wszystkie wydarzenia i procesy zachodzące w

makro i mikrootoczeniu, które tworzą warunki sprzyjające rozwojowi

przedsiębiorstwa.

Zagrożenia w otoczeniu stanowią zespół czynników i wydarzeń

zachodzących w makro i mikrootoczeniu, kreujących niekorzystne warunki

działania i rozwoju.

Analiza SWOT sprowadza się do następujących działań:

1. Identyfikacji i analizy szans i zagrożeń.

2. Identyfikacji i analizy mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa.

3. Oceny sytuacji (pozycji) strategicznej przedsiębiorstwa i wyboru strategii

działania.

Tabela 2 wykorzystuje dane zebrane dla potrzeb analizy SWOT i przedstawia

strategie rozwoju przedsiębiorstwa oparte na minimalizowaniu wpływu ujemnych

oraz maksymalizowaniu pozytywnych cech.




24

Tabela 2

Typy strategii rozwoju przedsiębiorstwa oparte na minimalizowaniu wpływu ujemnych oraz maksymalizowaniu pozytywnych cech

Otoczenie zewnętrzne Potencjał przedsiębiorstwa

Szanse Zagrożenia

Mocne strony

Strategia agresywna (ofensywna)

maxi-maxi

Strategia konserwatywna

maxi-mini

Słabe strony

Strategia konkurencyjna

mini-maxi

Strategia defensywna

mini-mini

Źródło: opracowanie własne na podstawie: A. Zelek, Zarządzanie strategiczne. Diagnozy, decyzje,

strategie, Wyd. Zachodniopomorskiej Szkoły Biznesu, Szczecin 2000, s. 62.

Analiza SWOT określa więc możliwości wyborów strategicznych w

kategoriach maksymalizowania szans płynących z otoczenia i mocnych stron

organizacji lub minimalizowania zagrożeń występujących w otoczeniu i słabych

stron organizacji. Ogólne wytyczne analizy SWOT są proste, choć jednocześnie

trudne w realizacji3:

• unikać zagrożeń,

• wykorzystywać szanse,

• wzmacniać słabe strony,

• opierać się na mocnych stronach.

Bez względu na zasięg i cele analiza SWOT ma niezaprzeczalne zalety. Przede

wszystkim jest to metoda najbardziej zintegrowana i kompleksowa, ponieważ

pozwala na zbadanie wszystkich możliwych czynników określających z jednej

strony potencjał rozwojowy przedsiębiorstwa czy regionu, a z drugiej wszystkie

możliwe czynniki wspierające i ograniczające je. Jednocześnie analiza ta pozwala

3 G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWN,

Warszawa 1999, s. 189.




25

skoncentrować uwagę na najważniejszych czynnikach o wymiarze strategicznym

w każdej z czterech grup. Analiza SWOT stanowi zatem narzędzie bardzo

uniwersalne, może być bowiem stosowana w różnym zakresie i dla różnych

potrzeb, jak również przez różne jednostki decyzyjne. Kolejną zaletą tej metody

jest rozróżnienie czynników obiektywnych, tzn. takich, na które nie ma wpływu

przedsiębiorstwo czy region, od czynników subiektywnych, a więc takich, które

poddają się ewentualnej korekcie.

Zalety analizy SWOT:

• metoda najbardziej zintegrowana i kompleksowa, gdyż pozwala na

zbadanie wszystkich możliwych czynników określających z jednej strony

potencjał rozwojowy przedsiębiorstwa, a z drugiej wszystkie możliwe

czynniki wspierające i ograniczające je,

• pozwala jednocześnie skoncentrować uwagę na najważniejszych

czynnikach o wymiarze strategicznym w każdej z czterech grup,

• stanowi narzędzie bardzo uniwersalne, może być bowiem stosowana w

różnym zakresie i dla różnych potrzeb, jak również przez różne jednostki

decyzyjne,

• możliwość rozróżnienia czynników obiektywnych, tzn. takich, na które nie

ma wpływu przedsiębiorstwo, od czynników subiektywnych, a więc takich,

które poddają się ewentualnej korekcie.




26

III. Misja, wizja, cele marketingowe

1. Identyfikacja misji oraz wizji przedsiębiorstwa

Misja przedsiębiorstwa interpretowana jest jako podstawowy sens jego

istnienia, który odróżnia to przedsiębiorstwo od innych. Misja jest często

sprowadzana do rangi duszy przedsiębiorstwa, określa powód jego istnienia na

rynku i chęci postrzegania przez społeczeństwo. Oznacza zbiór najważniejszych

wartości, pragnień idei wokół których wznoszone jest przedsiębiorstwo.

Misja nie może być sformułowana w kategoriach przetrwania, bądź

osiągania zysku. Powinna natomiast definiować biznes przedsiębiorstwa i kierunki

jego działalności. Ma wskazywać dlaczego klienci powinni korzystać z usług i dóbr

tego przedsiębiorstwa.

Misja ma także spełniać funkcję informacyjną dla pracowników i otoczenia.

Powinna więc w sposób jasny i wyraźny precyzować, co przedsiębiorstwo chce

osiągnąć opierając się na swoim potencjale i możliwościach, które daje mu

otoczeniu.

Nowoczesne podejście interpretuje misję przedsiębiorstwa jako oś

strategiczną, wyznaczającą kierunek dążeń przedsiębiorstwa w każdej jego

jednostce organizacyjnej i na każdym poziomie zarządzania.

Rada strategiczna!

Upowszechnij misję Twojej organizacji – niech otoczenie wewnętrzne i

zewnętrzne zna Twoje aspiracje. To jedyny sposób na uzyskanie emocjonalnej

tożsamości wszystkich zainteresowanych realizacją misji.

Dobre sformułowanie misji przedsiębiorstwa odpowiada na trzy pytania:

• kim jesteśmy?




27

• co robimy?

• dokąd zmierzamy?

Misja przedsiębiorstwa uwarunkowana jest pięcioma elementami:

1. historią – każde przedsiębiorstwo ma swoją historię celów, polityki osiągnięć.

Nie może zbyt radykalnie odbiegać od swojej przeszłości.

2. bieżącymi preferencjami kierownictwa i właścicieli.

3. otoczeniem rynkowym

4. zasobami, którymi dysponuje przedsiębiorstwo(np. linie lotnicze Singapore

oszukiwałyby same siebie, gdyby przyjęły misję – zostać największą linią

lotniczą świata).

5. wyróżniającą fachowością i doświadczeniem.

W praktyce zarządzania deklaracja misji może mieć różnych charakter. W

wielu znanych powszechnie przedsiębiorstwach o zasięgu światowym misja ma

charakter obszernej broszury. W innych przypadkach jest to zwięzły jedno-lub

parostronicowy dokument lub jednozdaniowe hasło misyjne.

Misja korporacji Volvo: „Chcemy być najlepsi na świecie”.

Misja British Telecomunications (BT): „Zdobycie pozycji przodującego w świecie

przedsiębiorstwa telekomunikacyjnego”.

Z istotą misji związana jest także wizja strategiczna. Jest to spojrzenie w

przyszłość, opierające się na wyobraźni, marzeniach, ambicjach oraz logicznych

analizach wynikających z solidnych informacji.

Wizja strategiczna przedsiębiorstwa jest obrazem sytuacji przedsiębiorstwa

w przyszłości, w jakiej pragnie i może się znaleźć.

Według najnowszych opracowań specjalistów amerykańskich, rozwinięty

biznes światowy wkracza aktualnie w fazę zarządzania wizjonerskiego.

Menedżerowie wielkich organizacji gospodarczych swoją wizję przyszłości

wspierają poprzez „wielkie, ambitne, zuchwałe cele”. Są to cele wizjonerskie,

wykraczające poza wymiar strategiczny, spełniają rolę wielkiego wyzwania na

przyszłość.




28

Dobrą misję charakteryzują trzy cechy:

1. nie może obiecywać zbyt dużo, bo staje się nierealna, np.: „Chcemy

wytwarzać produkty najwyższej jakości, oferować największą liczbę usług,

rozwinąć najlepszą dystrybucję i sprzedawać po najniższych cenach.

2. podkreśla główne elementy polityki i wartości, których przedsiębiorstwo

chce się trzymać,

3. wyznacza główne zakresy, w których przedsiębiorstwo będzie konkurować.

Przykład misji eBay „Pomagamy ludziom w wymianie handlowej praktycznie

każdego towaru. Będziemy nadal usprawniać prowadzenie handlu w sieci z myślą

o wszystkich – kolekcjonerach, handlowcach, małych firmach, osobach

poszukujących rzadkich przedmiotów, okazyjnych cen, oferujących nowe

możliwości”.

Przykład misji Motorola: „Motorola stawia sobie za punkt honoru spełnianie

potrzeb społeczeństwa poprzez dostarczanie klientom produktów i usług wysokiej

jakości za przystępną cenę; wykonywanie tego w sposób, który zapewni

odpowiedni zysk, niezbędny do rozwoju całego przedsiębiorstwa i w ten sposób

umożliwi pracownikom i udziałowcom osiągnięcie ich osobistych celów”.

Cel, jeden z najbardziej spornych problemów w teorii przedsiębiorstwa i teorii

ekonomii 4 . Spory wynikają z uproszczonej formuły przedsiębiorstwa w

neoklasycznej teorii, która przyjmuje, że celem przedsiębiorstwa jest

maksymalizacja zysku 5 . Teoria neoklasyczna może tak definiować cel

przedsiębiorstwa, ponieważ zakłada ona stan idealnej konkurencji w gospodarce,

gdzie istnieje duża liczba dostawców, konkurujących między sobą i żaden nie ma

wpływu na cenę, przedsiębiorstwo musi więc maksymalizować zysk. Na rynku

konkurencyjnym maksymalizacja zysku jest warunkiem przetrwania6.

Inne teorie przedsiębiorstwa zakładają, że ma lub może ono mieć inny cel

niż maksymalizacja zysku. Cel może oznaczać rezultaty, jakie organizacja chce

osiągnąć w swoim działaniu i w tym znaczeniu określa on precyzyjniej to, co

4 T. Gruszecki, Współczesne teorie przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 2002, s. 156. 5 Tamże, s. 156. 6 Tamże, s. 159.




29

zawarte jest w misji7. Współczesne teorie przedsiębiorstwa wprowadzają więcej

zmiennych i mówią raczej o „wiązce” czy strukturze celów8. Cele niższego rzędu wynikają z podziału celów nadrzędnych odpowiednio do stopnia ich złożoności i

zróżnicowania środków, jakie muszą być użyte do ich realizacji9.

W literaturze dotyczącej przedsiębiorstw działających w gospodarce

rynkowej wyróżnia się tzw. motywy działalności jako źródła celów, zaś cele

główne opisuje się przy pomocy takich kategorii, jak: zysk, rentowność, koszty,

sprzedaż, udział w rynku10. Większość poglądów na temat celu przedsiębiorstwa

zorientowana jest wokół optymalizacji zysku, zaspokojenia potrzeb społecznych

oraz wartości rynkowej przedsiębiorstwa 11 . Można więc przyjąć, że celem

ostatecznym przedsiębiorstwa zarobkującego jest maksymalizacja zysku

długookresowego i jego rozwój12.

Niektórzy ekonomiści uważają, że zasadniczym celem przedsiębiorstwa nie

jest rozwój, lecz przetrwanie. Fazy przetrwania na pewno nie można wykluczyć z

życia przedsiębiorstwa, gdyż w wielu przypadkach jest ono koniecznością,

polegającą na przeciwdziałaniu zagrożeniom oraz nastawieniu na uzyskiwanie

doraźnych korzyści. Faza przetrwania może pojawiać się w warunkach

niestabilności systemu gospodarczego i braku konkurencji13. Powinno być jednak

fazą przejściową, ponieważ przetrwanie nie zapewnia przedsiębiorstwu sukcesu.

Sukces może zapewnić przedsiębiorstwu tylko rozwój, gdyż on nastawiony jest

na wzrost, zwiększenie skali działania i czynników wytwórczych, przemiany

strukturalne (zmiany w procesach produkcyjnych i produktach) oraz zwiększenie

efektywności (poprawy relacji wyników ekonomicznych do nakładów)14.

We współczesnej literaturze z dziedziny zarządzania dominują koncepcje

tzw. celu niejednolitego. Oznacza on, to że funkcja celu przedsiębiorstwa nie

7 Z. Sapijaszka, Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i ograniczenia, PWN, Warszawa 1997, s. 216. 8 T. Gruszecki, Współczesne teorie przedsiębiorstwa, op. cit., s. 159. 9 R. Niestrój, Zarządzanie marketingiem. Aspekty strategiczne, PWN, Warszawa 1996, s. 128. 10 J. Famielec, Strategie rozwoju przedsiębiorstw, op. cit., s.30. 11 J. Duraj, Podstawy ekonomiki przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2000, s. 54. 12 Tamże, s. 55. 13 J. Famielec, Strategie rozwoju przedsiębiorstw, op. cit., s. 17. 14 Tamże, s. 31.




30

stanowi wyraźnego dążenia do osiągnięcia ekstremum określonej wielkości

ekonomicznej – np. zysk, lecz jest wypadkową realizacji jednostkowych celów w

różnych dziedzinach działania. Tak więc cel działania przedsiębiorstwa stanowi

zbiór różnych celów cząstkowych.

Cel wyznacza kierunek, zgodnie z którym powinna być prowadzona działalność

oraz nadają jej cechy uporządkowania i spójności, a także są podstawą kontroli.

R. Oldcorn przedstawił pewien tradycyjny model (tabela 3), zbiór celów

działania przedsiębiorstw produkcyjnych, usługowych a nawet instytucji typu

„non profit” (ranking według kolejności ważności):

1. przetrwanie,

2. dostarczanie produkcji (usług),

3. wzrost gospodarczy,

4. dążenie do potęgi,

5. efektywność ekonomiczna,

6. dodatni zysk ekonomiczny,

7. zachowanie minimum rentowności.

Można zauważyć, że w tej systematyzacji celów – cele ekonomiczne

znajdują się na pozycjach 5, 6, 7, co może oznaczać drugoplanowe znaczenie

tych celów. Poza tym w zbiorze celów ekonomicznych podaje się cel cząstkowy –

dodatni zysk ekonomiczny, a nie paradygmat maksymalizacji tej wielkości.

Cele marketingowe powinny być:

• znane wszystkim pracownikom,

• rozumiane przez wszystkich pracowników,

• akceptowane przez wszystkich pracowników,

• podzielane przez wszystkich pracowników (utożsamianie dążeń pracowników z

celami firmy).

Tabela 3




31

Główne cele działania dla różnego typu organizacji

Cel Organizacja non profit (na podstawie fundacji nauki)

Przedsiębiorstwo usługowe (na podstawie przedsiębiorstwa ubezpieczeniowego)

Przedsiębiorstwo przemysłowe (na podstawie fabryki artykułów malarskich)

Instytucja sfery nierynkowej (na podstawie szpitala)

1. przetrwanie * * * *

2. dostarczenie produkcji

* * * *

3. wzrost gospodarczy

* * *

4. dążenie do potęgi

? * * ?

5. efektywność ekonomiczna

* * * *

6. dodatni zysk * * ?

7. zachowanie rentowności

* * ?

System celów w przedsiębiorstwie można podzielić na grupy:

• celów kierunkowych (głównych),

• celów konkretnych (cząstkowych).

Podział celów na kierunkowe i konkretne jest ściśle powiązany z klasyfikacją

celów według kryterium długości horyzontu czasowego, którego dotyczą. Chodzi

tu w szczególności o cele:

• długookresowe, czyli strategiczne - powyżej pięciu lat,

• średniookresowe, czyli taktyczne – do pięciu lat,

• krótkookresowe, czyli operacyjne – dwu- trzyletnie.

Warunki jakie muszą spełniać cele, aby zapewnić długookresowy sukces firmy:

• cele muszą być uszeregowane według ważności,

• cele muszą być zrozumiałe,

• cele muszą być realne,




32

• cele muszą logicznie wynikać jedne z drugich.

Cel ma jasno określić, co przedsiębiorstwo chce osiągnąć i jak to kontrolować,

dlatego należy wyrazić go w kategoriach ilościowych, wartościowych lub

jakościowych oraz przypisać do czasu.

Cele wymagają operacjonalizacji, tj. jasnego ich skonkretyzowania. Należy

zatem stosować zasadę SMART, która mówi, że cele powinny być:

S jak specific – konkretne,

M jak measurable – mierzalne,

A jak acceptable – akceptowane,

R jak realistic – realistyczne,

T jak time bounded – określone w czasie.

Listę potencjalnych celów strategicznych przedsiębiorstwa prezentuje

tabela 4. Może być ona długa, jednakże najczęściej sprowadza się do celów

marketingowych (zwiększanie udziałów w rynku) oraz finansowych (poprawa

rentowności). Tezę tę potwierdzają wyniki badań rządowej organizacji japońskiej

wśród 500 przedsiębiorstw Stanów Zjednoczonych i Japonii.

Tabela 4

Hierarchia celów 500 amerykańskich i japońskich przedsiębiorstw

Cel Stany Zjednoczone Japonia

Rentowność 8,1 4,1

Wzrost kursu akcji 3,8 0,1

Udział w rynku 2,4 4,8

Poprawa struktury asortymentowej 1,7 2,3

Racjonalizacja produkcji i dystrybucji 1,5 2,4

Zwiększenie kapitału zakładowego 1,3 2,0

Udział nowych produktów w asortymencie

0,7 3,5

Poprawa image firmy 0,2 0,7

Poprawa warunków pracy 0,1 0,3

Ocena celów w skali od 1 do 10

Źródło: Hierarchia celów strategicznych przedsiębiorstw, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, 1995, nr 5.




33

Z przedstawionych w tabeli 4 danych wynika, że hierarchia celów

strategicznych przedsiębiorstw amerykańskich i japońskich jest odmienna. Dla

przedsiębiorstw amerykańskich najważniejsze znaczenie ma zysk i wzrost kursu

akcji. Mają one mniejsze znaczenie dla przedsiębiorstw japońskich, uzależnionych

bardziej od zewnętrznych źródeł finansowania. Dlatego preferują one bardziej

przedsięwzięcia zwiększające udział w rynku, przy zapewnieniu jednak ich

rentowności.




34

IV. Planowanie marketingowe

1. Istota planowania marketingowego

Planowanie marketingowe odgrywa we współczesnych przedsiębiorstwach

niezwykle istotną rolę. Na podstawie planów strategicznych i operacyjnych

określane są strategie działania dla całego przedsiębiorstwa, jego

poszczególnych komórek i dla określonych produktów.

Wysoka dynamika zmian zachodzących na rynku narzuca potrzebę nie tylko

reagowania, ale i wyprzedzania, aby być szybszym od konkurencji. Istnieje

potrzeba strategicznego podejścia do rynku i stosowania orientacji

marketingowej, gdyż tylko takie podejście gwarantuje przedsiębiorstwu

długotrwały sukces na rynku.

W procesie planowania przedsiębiorstwo opracowuje plany strategiczne.

Jednym z takich planów jest plan marketingowy. W rozumieniu praktycznym plan

marketingowy jest dokumentem o sformalizowanej strukturze. Obejmuje misje,

cele strategiczne, strategie, środki niezbędne do realizacji celów i kontrolę.

Plan marketingowy ustala cele rynkowe przedsiębiorstwa i sugeruje strategię,

umożliwiającą osiągnięcie tych celów. Plan marketingowy ma wskazywać

przedsiębiorstwu dokąd zmierza i w jaki sposób może tam dotrzeć. Jest więc

planem działania. Powinien wskazywać najbardziej korzystne możliwości dla

przedsiębiorstwa, a także określać sposób penetracji rynku oraz osiągnięcia i

utrzymania pozycji na określonych rynkach. Jest narzędziem za pomocą, którego

można połączyć wszystkie elementy marketingu w skoordynowany plan działania.

Plan marketingowy wyraża co, kto, kiedy i jak ma robić, aby osiągnąć

zamierzony cel.

Plan marketingowy stanowi część planu strategicznego przedsiębiorstwa.

Plan marketingowy zajmuje szczególne miejsce, ponieważ przedsiębiorstwo nie

jest organizacją zamkniętą, ale wszystkie swoje działania ukierunkowuje na

konkurencyjny rynek i na nim realizuje swoje cele i zadania.

Konieczność opracowywania planów wynika z przesłanek:




35

• 50% całkowitych kosztów produktu stanowią koszty marketingowe,

• około 33% pracowników przedsiębiorstwa zatrudnionych jest w

bezpośredniej działalności marketingowej,

• marketing stanowi strefę krytyczną, gdy chodzi o sukces przedsiębiorstwa.

Plan marketingowy jest jak mapa, bo pokazuje przedsiębiorstwu kierunek

drogi dotarcia do celu. Jest jednocześnie planem działania i pisemnym

dokumentem. Plan powinien określać optymalne możliwości biznesu dla

przedsiębiorstwa oraz wskazywać sposoby wejścia na dany rynek, opanowania

go i utrzymania zdobytych pozycji.

Według R. Niestroja plan marketingowy spełnia trzy zasadnicze funkcje:

• weryfikacyjną – jako podstawa oceny realności założeń dotyczących

planowania celów i przedsięwzięć rozwojowych,

• koordynacyjną – jako podstawa wyznaczania i koordynacji szczegółowych

zadań służ marketingowych i współdziałających z nimi jednostek

organizacyjnych,

• kontrolną – jako zbiór „norm” stanowiących podstawę bieżącej regulacji i

kontroli skuteczności działań marketingowych.

Szczegółowa struktura i forma planu marketingowego może kształtować się

różnie, w zależności od potrzeb. Procedura formułowania planu marketingowego

uzależniona jest od wielkości przedsiębiorstwa, jego struktury organizacyjnej,

zasad zarządzania, itd.

Opracowano wiele wzorów ramowego układu planu marketingowego. W ujęciu

Ph. Kotlera plan marketingowy zawiera elementy, które przedstawiono w tabeli 5.

W etapie wdrażania i realizacji planu marketingowego ważnym czynnikiem są

umiejętności, postawy i zachowania personelu, a w szczególności takie działania

jak;

• koordynowanie – zapewnieni harmonijnej współpracy między komórkami

przedsiębiorstwa,

• komunikacja – przepływ informacji w układach pionowych i poziomych,

• administrowanie kadrami – dobór personelu, szkolenie i ocenianie,




36

• motywowanie – stworzenie klimatu motywacyjnego, w którym personel w

pełni skieruje swoje działania na osiąganie celów przedsiębiorstwa.

Tabela 5

Etapy, elementy i ustalenia planu marketingowego

Etapy Elementy Ustalenia

1. Diagnoza przedsiębiorstwa ze szczególnym uwzględnieniem sytuacji marketingowej

Diagnoza produktów/usług.

Diagnoza rynku.

Diagnoza sytuacji społeczno-gospodarczej.

Diagnoza sektora.

Rozmiary, struktura sprzedaży i jej zmiany.

Udział w rynku.

Rodzaj dotychczasowej przewagi konkurencyjnej.

Tendencje w sektorze.

Tendencje wielkości makroekonomicznych.

2. Ustalenie celów marketingowych (misji rynkowej)

Przesłanki zmiany celów.

Sformułowanie celów marketingowych.

Ustalenie celu nadrzędnego i celów podporządkowanych.

Lista celów:

Długoterminowych, średnioterminowych, krótkoterminowych.

Lista celów na poszczególnych rynkach.

Lista celów dla poszczególnych obszarów rynkowych.

Lista celów w poszczególnych horyzontach działania.

Uwaga! – cel powinien być nazwany oraz zmierzony i przypisany czasowi (poszczególne lata, kwartały, miesiące czy sezony).

3. Ustalenia strategii osiągania celów

Ustalenie rodzaju przewagi konkurencyjnej i źródeł przewagi konkurencyjnej w odniesieniu do: produktów, cen, dystrybucji, komunikacji (przy wykorzystaniu poznanych strategii marketingowych w poszczególnych obszarach i wybrać właściwe strategie dla swojego przypadku)

Zapis sposobu osiągania przewagi konkurencyjnej (sposobu konkurowania – jakie sposoby):

- strategie produktu (tzw. domeny działania),

- strategia ceny,

- strategia dystrybucji,

- strategia komunikacji (reklamy).

4. Środki niezbędne do realizacji celów

Środki produkcji.

Kadra.

Kapitał - środki finansowe.

Informacje.

Środki organizacyjne (np.

Wysokość (rozmiary) i struktura poszczególnych środków (np. konieczne inwestycje i ich wartość, zmiana kadry lub nowa kadra: ilość, wykształcenie, zapotrzebowanie na środki finansowe: ile, na co i od kogo pozyskane).

Działania organizacyjne i sposób ich realizacji (wewnętrzne i zewnętrzne).




37

zmiana struktury organizacyjnej, integracja, fuzje, itp.).

5. Kontrola i monitoring strategii

Sprawdzenie ustaleń diagnostycznych.

Sprawdzenie realności i poprawności celów (rodzajów i pomiaru).

Sprawdzenie poprawności strategii konkurowania.

Sprawdzenie poprawności doboru środków realizacji strategii – ich wysokości, dostępności i czasu pozyskania.

Ustalenie stopnia realizacji celów marketingowych.

Ustalenie efektywności zamierzeń planowych (efektywność finansowa, operacyjna, rynkowa, dynamiczna).

Ustalenie metody kontroli realizacji planu marketingowego (np. arkusze danych, ankiety, sprawozdania).

Harmonogram wdrażania planu marketingowego

Osoby odpowiedzialne (służby).

Czas realizacji.

Obszary odpowiedzialności poszczególnych wykonawców.

Podział zadań.

Polecenia służbowe.

System wynagradzania oraz egzekwowania odpowiedzialności (kto, przed kim, w jakiej formie, odpowiedzialność finansowa i cywilna).

2. Ustalenie strategii osiągania celów

W rozdziale I, II i III zostały omówione wstępne części składowe planu

marketingowego, a więc: diagnoza sytuacji przedsiębiorstwa z

wykorzystaniem metod, misja, wizja i cele marketingowe.

W tym rozdziale sformułowano strategie za pomocą, których można

osiągnąć cele.

2.1. Pojęcie i rodzaje strategii marketingowych

Strategia w języku greckim oznacza kierowanie z pozycji naczelnego wodza.

W terminologii wojskowej określana jest jako dział sztuki wojennej obejmującej

przygotowanie i prowadzenie wojny. W literaturze ekonomicznej występuje wiele




38

różnych określeń pojęcia strategii. Jedna z nich definiuje strategię jako zbiór

decyzji i działań dotyczących wyboru metod i zasobów dla osiągnięcia celu15.

Istotę strategii przedsiębiorstwa można zdefiniować jako działanie tworzące

unikalność przedsiębiorstwa i pozwalające, zarówno jej pracownikom jak i

otoczeniu, w sposób wyraźny odróżnić daną jednostkę od wszystkich pozostałych.

Dobra strategia nadaje przedsiębiorstwu odmienność, odróżnia go od

wszechobecnej przeciętności w dwojaki sposób:

- po pierwsze powoduje, że z punktu widzenia otoczenia dane

przedsiębiorstwo jest inne niż pozostałe w branży,

- po drugie, pracownicy mają poczucie odmienności swojego

przedsiębiorstwa.

Strategia, o której wie tylko właściciel, nie jest warta złamanego grosza. Nie

da się jej wdrożyć, ani wykorzystać na konkurencyjnym rynku. Musi być ona

obecna w każdym celu działania przedsiębiorstwa, w jego codzienności. Musi być

wdrażana i stosowana przez każdego pracownika16. Najbardziej ogólne pojęcie

strategii przedsiębiorstwa oznacza działanie zmierzające do rozwiązania

problemu jego istnienia17.

Na strategię przedsiębiorstwa składają się cztery wzajemnie zależne

elementy: domena działania, przewaga strategiczna (silna strona), cele do osiągnięcia oraz funkcjonalne programy działania18.

Domena działania określa wyrób, usługę o podstawowym znaczeniu dla

przedsiębiorstwa, na nim opiera się działalność danego przedsiębiorstwa.

Przewaga strategiczna polega na tym, aby w ramach wybranej domeny być

bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne przedsiębiorstwa. Ważne jest nie tyle,

15 M. Marchesnay, Zarzadzanie strategiczne. Geneza i rozwój, Poltext, Warszawa 1994, s.

172.

16 K. Obłój, Strategia i sukces firmy, Businessman Magazine 1991, nr 4 oraz Obłój K., Strategia sukcesu firmy. PWN, Warszawa 1998, s. 26 i 27. 17 Zarządzanie strategiczne. Stan i perspektywy rozwoju, pod red. Rafała Krupskiego, Wyd. Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych 2001, s. 71. 18 K. Obłój, Strategia sukcesu firmy, op. cit., s. 27.




39

co daje przedsiębiorstwu przewagę strategiczną, ale to, aby ją mieć i umieć z

niej korzystać.

Cele strategiczne wyznaczają przedsiębiorstwu, co i kiedy ma robić oraz

pozwalają kontrolować skuteczność podjętych działań.

Funkcjonalne programy działania stanowią przełożenie koncepcji strategii na

konkretne działanie na każdym stanowisku pracy na codzienne zachowanie każdego pracownika.

W ustalaniu strategii przedsiębiorstwa podstawowym warunkiem i

wymogiem efektywnego i skutecznego działania jest sprecyzowanie tego

elementu, w którym przedsiębiorstwo będzie miało przewagę nad konkurentami.

Pojęcie „przewaga konkurencyjna” stosowane powszechnie, nie jest

jednoznacznie interpretowane. M.E. Porter uważa, że przewaga konkurencyjna

jest duszą wyników firm działających na konkurencyjnych rynkach19.

L. Fahey określa przewagę konkurencyjną jako to wszystko, co pozytywnie

wyróżnia produkty przedsiębiorstwa albo samo przedsiębiorstwo spośród

konkurentów w oczach klientów czy ostatecznych użytkowników20.

J.A.F. Stoner autor wielu podręczników z dziedziny zarządzania, proponuje

interpretować konkurencję w zakresie sił i słabości organizacji i wyciąga

następujący wniosek, że przewagi i niekorzyści konkurencyjne, to siły i słabości

organizacji na tle sił i słabości jej obecnych, prawdopodobnych i przyszłych

konkurentów21.

J.B. Barney rozumie przewagę konkurencyjną podobnie jak J.A.F. Stoner i

definiuje ją jako zdolność do realizowania strategii, której nie są w stanie

wdrożyć aktualni i przyszli konkurenci22. Jeszcze jedna definicja odnosząca się do

ogólnej przewagi konkurencyjnej na którą składają się cząstkowe przewagi

uzyskiwane w zakresie konkretnych ofert rynkowych, określa ją jako zdolność do

19 M.E. Porter, Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superion performance, The Free Press, New York 1985, s. XV. 20 L. Fahey, Discovering Your Firm's Strongest Competitive Advantages, Prentice-Hall, Englewood Cliffs 1989, s. 18. 21 J.A.F. Stoner, Management, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey 1982, s. 113. 22 J.B.Barney, Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management 1991, Vol. 17, No 1, s. 102.




40

takiego wykorzystywania potencjału konkurencyjności, jakie umożliwia na tyle

efektywne generowanie atrakcyjnej oferty rynkowej i skutecznych instrumentów

konkurowania, że zapewnia to powstawanie wartości dodanej23.

Zaprezentowane definicje świadczą o tym, że wielokrotność poglądów

odnosi się zarówno do samej istoty przewagi konkurencyjnej, jak też jej typów,

źródeł, warunków uzyskiwania oraz utrzymania.

Jedyną jednoznaczną definicję zdolności konkurencyjnej precyzuje

ustawa o warunkach dopuszczalności i nadzorowaniu pomocy publicznej dla

przedsiębiorców24. W myśl art.15 przedsiębiorca traci zdolność do konkurowania

na rynku, jeżeli zmniejszą się obroty przedsiębiorstwa, wystąpi nadmierna

zdolność produkcyjna, wzrosną zapasy, spadnie zyskowność lub pojawi się strata,

wzrośnie zadłużenie przedsiębiorstwa lub pojawi się niemożność uzyskania kredytów bankowych, poręczeń lub gwarancji. Definicja ta oprócz określenia

pojęcia zdolności konkurowania na rynku precyzuje także jej mierniki.

Widocznym przejawem przewagi konkurencyjnej jest na pewno wyższość

przedsiębiorstwa nad jego konkurentami, postrzegana jako niższe koszty i wynikające stąd niższe ceny, oryginalność produktu, dobra obsługa nabywców, poprawa organizacji sprzedaży, dokładne dostosowanie się do wymogów

konkretnego segmentu rynku, wyspecjalizowana oferta, oferta wyrobów lub

usług o nowoczesnej jakości, itp.25. Osiąganie przez przedsiębiorstwa wyższości

nad innymi jest rezultatem określonego ukształtowania oraz wykorzystania ich

zasobów i umiejętności. Dążenie do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej musi

zakładać zatem dysponowanie lepszymi zasobami i/lub wyższymi

umiejętnościami. Są to jednak tylko źródła przewagi konkurencyjnej. Same przez

się nie zmieniają się one automatycznie w przewagę konkurencyjną. Aby było to

możliwe, zasoby oraz umiejętności przedsiębiorstwa muszą być ukształtowane i

wykorzystywane w sposób wyróżniający dane przedsiębiorstwo wśród jego

konkurentów.

23 M.J. Stankiewicz, Konkurencyjność przedsiębiorstwa, Wyd. DOM ORGANIZATORA, Toruń 2002, s. 172. 24 Ustawa z dnia 27 lipca 2002 roku o warunkach dopuszczalności i nadzorowaniu pomocy publicznej dla przedsiębiorców, Dz. U. 2002, nr 141, poz. 1177. 25 J. Famielec, Strategia rozwoju przedsiębiorstwa, op. cit., s. 37.




41

W literaturze spotyka się różne systematyzacje strategii osiągania przewagi

konkurencyjnej i dużą liczbę kryteriów ich wyodrębniania. W oparciu o kryterium

skali w jakiej przedsiębiorstwo ją uzyskało (lub stara się uzyskać) można

wyróżnić26:

- globalną przewagę konkurencyjną,

- lokalną przewagę konkurencyjną.

Przewaga globalna polega na tym, że oferta przedsiębiorstwa jest

efektywnie realizowana na rynkach podlegających globalnej konkurencji (np.

przewagi uzyskiwane przez takie znane przedsiębiorstwa globalne jak: General

Motors, Toyota, Sony, Gillette).

Lokalna przewaga konkurencyjna sprowadza się do tego, że

przedsiębiorstwo jest w stanie efektywnie konkurować jedynie na pewnych,

określonych rynkach.

Najbardziej znanym podziałem przewag konkurencyjnych według kryterium

ich podstawowej bazy, jest propozycja M.E. Portera, wyróżniająca trzy główne

źródła i odpowiadające im typy przewag27:

• przewagę wynikającą z przywództwa kosztowego,

• przewagę wynikającą ze zróżnicowania (dywersyfikacji),

• przewagę wynikającą z koncentracji (skupienia).

Każda z przedstawionych strategii zakłada odmienny sposób osiągania

przewagi konkurencyjnej. Najbardziej jasną strategią konkurencyjną wydaje się

strategia pozycji wiodącej pod względem kosztów całkowitych (przywództwa

kosztowego). Przywództwo kosztowe wyraża się w dążeniu przedsiębiorstwa do

uzyskania statusu wytwórcy po względnie niskim koszcie28. Wiodąca pozycja pod

względem kosztów wymaga inwestowania w urządzenia produkcyjne na

efektywną skalę, dążenia do obniżenia kosztów poprzez zdobywanie

doświadczenia, ścisłą kontrolę kosztów bezpośrednich i ogólnych, unikanie

26 M.J. Stankiewicz, Konkurencyjność przedsiębiorstwa, op. cit., s. 175. 27 M.E. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1996, s. 15. 28 J. Famielec, Strategie rozwoju przedsiębiorstw, op. cit., s. 34




42

klientów o marginalnym znaczeniu, reklamy, obsługi posprzedażowej itp.

Głównym celem tej strategii jest trwałe utrzymanie niższego niż u konkurentów

poziomu kosztów produkcji, przy równocześnie wysokiej jej jakości29. Utrzymanie

pozycji niskich kosztów przynosi przedsiębiorstwu wyższe od przeciętnych zyski,

mimo obecności mocnych sił konkurencyjnych 30 . Osiągnięcie pozycji niskich

kosztów całkowitych można uzyskać poprzez: wysoki względny udział w rynku,

tańsze surowce, nowoczesne technologie, optymalną lokalizację, lepszy dostęp

do informacji.

Strategia przywództwa kosztowego wyraża się w dążeniu przedsiębiorstwa

do uzyskania statusu wytwórcy po względnie niskim koszcie wytworzenia.

Firmy realizujące tę strategię muszą odnajdywać i eksploatować wszystkie źródła

przewagi kosztowej, np. tańsze surowce, nowoczesne technologie, optymalną

lokalizację, lepszy dostęp do informacji. Przywództwo kosztowe to niższa cena

niż u konkurencji (poprzez niższe koszty możemy obniżać cenę).

Strategię tę stosuje się, gdy wyroby/usługi produkuje się masowo, są one

stosunkowo tanie, standardowe, nie ma wielu sposobów na ich zróżnicowanie,

używane są w zasadzie w ten sam sposób i niewielkie są koszty klienta, gdy

zmienia Nie wszędzie jednak można konkurować kosztami. Bycie tańszym trzeba

wypracować. Nie może być niskich kosztów wytwarzania bez inwestowania, np. w

technikę, działalność B+R. Tanie wymaga także dużej wydajności, a wydajność

wymaga dobrej techniki.

Bardzo ważna przy tej strategii jest kontrola kosztów, np. rezygnacja z

klientów mało ważnych, czyli takich, którzy przysparzają przedsiębiorstwu dużo

kosztów, a nie kupują dużo. Zasada 20:80 w marketingu mówi, że 20% liczby

klientów może przysporzyć 80% wartości sprzedaży, a pozostałe 80% tylko

20 % wartości sprzedaży.

Ażeby zdecydować, czy przedsiębiorstwo może konkurować niskimi kosztami

musi mieć informacje o strukturze własnych kosztów. Jest to potrzebne do tego,

aby wiedzieć jaki element kosztów należy poprawić. Pojęcie taniości jest

29 J. Kotowicz-Jawor, Przebudowa mikroekonomicznego mechanizmu rozwoju, PWN, Warszawa 1998, s. 22. 30 M. E. Porter, Strategia konkurencji..., op. cit., s.51.




43

względne dlatego też przedsiębiorstwo musi zadać sobie sprawę o jaką taniość

chodzi: czy cenową, czy jakościową, czy koszty transportu, czy szybkość

świadczenia usług.

Na podstawie badań można stwierdzić, że najwięcej kosztów oszczędza się

skracając czas, a nie taniością – szybki transport.

Strategię wiodącej pozycji rynkowej stosuje się zwłaszcza wtedy, gdy

wyroby/ usługi produkuje się masowo, są one stosunkowo tanie, standardowe,

nie ma wiele sposobów na ich zróżnicowanie.

Przykładem stosowania strategii niskich cen opartej na masowej produkcji

standardowych wyrobów, może być działalność włoskich firm w latach 60,

producentów towarów trwałej konsumpcji dla gospodarstw domowych. O sile

tego działania świadczy określenie, jakie przyjęto dla tego zjawiska „włoska

inwazja”. Stosują strategię wiodącej pozycji kosztowej przez poszerzenie

produkcji i rynków zbytu, firmy włoskie uzyskały ok. 10-15% udziału w rynku

Europy Zachodniej.

Duże korzyści z zastosowania tej samej strategii osiągały w latach 70

również firmy japońskie. Dzięki standaryzacji procesów produkcyjnych i

wysokiemu poziomowi know-how oraz agresywnej polityce cenowej udało się

Japończykom zdobyć dominujące pozycje na rynkach wysokiej technologii.

Wybór orientacji strategicznej opartej na założeniu o minimalizacji kosztów

wymaga sformalizowania i zoperacjonalizowania celów strategicznych oraz

podporządkowania im ścieżek i programów realizacyjnych na wszystkich

szczeblach i we wszystkich funkcjach przedsiębiorstwa.

Drugą wymieniona strategią konkurencyjną jest strategia przywództwa ze

względu na zróżnicowanie (odmienność). Oznacza ona starania przedsiębiorstw o

uzyskanie statusu niepowtarzalnego, według niektórych, najwyżej cenionych

przez klientów kryteriów (np. cechy produktu, system dostawy, marketing itd.).

Nagrodą za wyjątkowość jest uzyskiwanie wyższej ceny na rynku 31 . Środki

zróżnicowania są specyficzne dla danej branży i stosowanie ich powinno

prowadzić do tego, że przedsiębiorstwo posiada coś, co postrzegane jest przez

31 J. Famielec, Strategie rozwoju..., op. cit., s. 34




44

nabywców jako wyróżniające i unikatowe. Często osiągnięcie zróżnicowania jest

okupione ceną gorszej pozycji kosztowej, gdyż czynności potrzebne do jego

uzyskania są kosztowne, np. badania, wysoka jakość materiałów i surowców,

wzornictwo produktów, intensywne działania promocyjne i reklamowe.

Strategia odmienności (zróżnicowania) oznacza starania firmy o uzyskanie

statusu niepowtarzalnej, według niektórych, najwyżej cenionych przez klientów

kryteriów ( np. cechy produktu, systemu dostawy, marketing itp.). Nagrodą za

wyjątkowość jest uzyskiwanie wyższej ceny na rynku. Chodzi zatem o stworzenie

dobra (usługi) unikalnego na rynku.

W orientacji strategicznej przedsiębiorstwo nie podejmuje walki kosztami i

poziomem cen – atrybutem przewagi konkurencyjnej staje się tutaj jakość,

wartości użytkowe produktu/ usługi. Zróżnicowanie ogranicza z reguły możliwości

zdobywania dużego udziału w rynku, gdyż oznacza najczęściej konieczność

rezygnacji z masowej sprzedaży. Stosowanie strategii zróżnicowania oznacza

także często górną pozycję kosztową wobec konkurentów.

W praktyce biznesu można wyróżnić trzy główne typy strategii zróżnicowania:

1. Oferowanie produktów / usług ekskluzywnych i produkowanych w limitowanej

ilości, w celu wyeksponowania „rzadkości dobra” i jego marki rozpoznawanej

jako elitarna. Typowym przykładem tego typu strategii jest: biżuteria Cartier,

zegarki Patek, samochody Roll-Roys.

2. Wprowadzanie na rynek produktów high technology, zastrzeżonych patentami

wynalazczymi, atestami, tajnymi recepturami, czy produkowanych przy

zastosowaniu specjalnych reżimów ekologicznych. Przykładem takich działań

są np. aparaty fotograficzne Polaroid, czy sieć sklepów kosmetycznych Body

Shop, rozpoznawanych jako drogerie ekologiczne.

3. Stosowanie kompleksowej oferty sprzedaży produktu wraz z wyrobami/

usługami komplementarnymi, np. sprzedaż sprzętu komputerowego wraz z

oprogramowaniem, serwisem i doradztwem.

Niezależnie od decyzji dotyczącej typu segmentacji strategia ta wymaga

określenia pewnych uniwersalnych celów oraz ścieżek ich realizacji.

Jako przykład strategii przywództwa kosztowego i odmienności podaje się

sieć sklepów detalicznych Wal-Mart w Stanach Zjednoczonych. Źródłem ich




45

sukcesu jest strategiczna przewaga, wynikająca z niskich kosztów i stosowania

zasad logistyki. Ważniejsze cechy tych działań to:

- otwieranie sklepów wszędzie tam, gdzie są klienci,

- przekonanie, że sukces w handlu zależy od klientów, a więc trzeba im

zapewnić wszystko to, czego zechcą,

- zmniejszenie kosztów podstawowym obowiązkiem kierownictwa,

- szczególne wykorzystanie w całym systemie organizacyjnym zasad

logistyki: zakupy w dużych ilościach, negocjowanie niskich cen,

skomputeryzowane hurtownie, połączone satelitarnymi łączami z każdym

sklepem oraz dostawcą, efektywne wykorzystanie 2 000 potężnych

ciężarówek, stałe więzi z odbiorcami i dostawcami, zintegrowane systemy

łączności satelitarnej i komputerowej,

- niepowtarzalny sposób traktowania pracowników (dzielenie się zyskiem z

menedżerami sklepów, różne sposoby nagradzania pracowników i

pochwał).

Trzecią strategią konkurencyjną jest strategia koncentracji (skupienia),

polegająca na dążeniu przedsiębiorstwa do osiągnięcia efektu w jednym

wybranym przez siebie segmencie, podczas gdy strategia przywództwa

kosztowego i odmienności są sposobami na uzyskanie przewagi konkurencyjnej

w licznych obszarach działalności 32 . Strategia ta opiera się na założeniu, że

skupiając się na danym, wąskim segmencie można go sprawniej i skuteczniej

obsłużyć, niż konkurenci działający w szerszej skali. Ta opcja pozwala na

bezpieczną eksploatację tzw. nisz rynkowych, które pozostają

niezagospodarowane, najczęściej ze względu na niską ich atrakcyjność dla

dużych organizacji gospodarczych. Koncentracja na wybranym segmencie rynku

jest na ogół mniej kosztowna od strategii zróżnicowania, a także jest szansą dla

małych i średnich przedsiębiorstw, dysponujących ograniczonymi zasobami

strategicznymi oraz gorszą pozycją konkurencyjną w stosunku do liderów

rynkowych.

Strategia koncentracji opiera się na założeniu, że firma może sprawnie i

32 Tamże, s. 36.




46

skutecznie konkurować, gdy obsługuje ściśle wyodrębniony segment rynku lub

gdy wykorzystuje specyficzną technologię wytwarzania. Segmentacja może mieć

różny charakter w zależności od przyjętych kryteriów selekcji segmentów (nisz

rynkowych):

• segmentacja branżowa – gdy firma koncentruje się na jednym produkcie

lub wybranej grupie asortymentowej,

• segmentacja rynkowa – gdy firma ogranicza się do zaspokojenia potrzeb

ściśle określonej grupy nabywców,

• segmentacja geograficzna – gdy firma obsługuje wyodrębniony rynek

geograficzny.

Strategia skupienia polega na dążeniu przedsiębiorstwa do osiągnięcia efektu w

jednym wybranym przez siebie segmencie.

Przedstawiona charakterystyka strategii konkurowania na rynku, wskazuje na

to, że podstawowym warunkiem skutecznego działania jest wyróżnienie tego

elementu, czy tej sfery, w której przedsiębiorstwo będzie miało przewagę nad

konkurentami. M. Treacy i F. Wiersem proponują przyjęcie następujących zasad

dla osiągnięcia sukcesu33:

• bądź najlepszy w jednej z trzech sfer,

• doskonal pozycję lidera w sferze wybranej,

• szukaj jeszcze odpowiedniejszej pozycji w pozostałych dwóch.

Rodzaj strategii konkurencyjnych stosowanych przez przedsiębiorstwo

zależy w dużym stopniu od pozycji zajmowanej przez nie na rynku. Użyteczną z

tego punktu widzenia podstawą analizy różnych strategii działania może być

propozycja wyróżniająca cztery hipotetyczne pozycje konkurencyjne

przedsiębiorstw na rynku34:

1) lidera rynku (market lader):

33 J. Altkorn: Wyróżniki tożsamości przedsiębiorstwa, Marketing i Rynek 2000, nr 6

34 Ph. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Wyd. PWE, Warszawa

2002, s.319.




47

2) rzucających wyzwania (market challengers):

3) naśladowców (market followers):

4) poszukujących luk rynkowych (market nichers).

W schematyczny sposób przedstawiono je na schemacie 3.

Na szczególne zwrócenie uwagi zasługuje fakt, że klasyfikacja wyróżnionych

pozycji nie zawsze odnosi się do całego przedsiębiorstwa. Chodzi tu przede

wszystkim o pozycję przedsiębiorstwa w danej branży, w wybranym segmencie

bądź udział w sprzedaży określonych produktów.

Schemat 3

HIPOTETYCZNA STRUKTURA RYNKU

Lider rynku Naśladowca

40% 30% 20% 10%

Rzucający wyzwanie Poszukujący luk rynkowych

Źródło: Ph. Kotler, Marketing, op. cit., s. 255.

Oznacza to, że przedsiębiorstwa mogą jednocześnie zajmować różne

pozycje, np. dominującą w jednej branży i średnią lub nie znaczącą w innej.

Zajmowanie różnych pozycji w danym czasie pozwala przedsiębiorstwom

stosować równolegle różne strategie konkurencyjne. Zazwyczaj bywa tak, że w

większości branż występuje jedno przedsiębiorstwo uznawane za lidera rynku.

Ma ono największy udział w sprzedaży danego produktu, decyduje o cenach,

metodach dystrybucji itp. Lider jest punktem odniesienia dla wielu

przedsiębiorstw, które próbują mu dorównać lub zdobyć jego pozycję,

wykorzystując pojawiające się niebezpieczeństwa oraz jego słabości.

PRZYKŁAD

Nike to silna marka obuwia sportowego w USA. Jej siła wynika zarówno z tzw.

prawa pierwszego w segmencie doskonałego jakościowo obuwia sportowego, jak




48

i z faktu specjalizacji. Konkurenci firmy zazwyczaj skupiali się na obuwiu dla

każdego, nie postrzegając wpływu mody i fascynacji ludzi młodych sportem.

Jedną z pierwszych firm, która postanowiła konkurować z Nike, był Reebok –

producent obuwia sportowego przeznaczonego dla wszystkich. Doceniając siłę

rywala, Reebok nie zdecydował się na powielanie działań Nike'a ani na działania

wymierzone bezpośrednio w niego. Polem walki z liderem był sposób

komunikacji, w którym Reebok wskazywał potencjalnym użytkownikom cechy

produktu przy wykorzystaniu gracza podziwianego przez wszystkich – Shaquilla

O'Neala. Oznaczało to przekazanie odbiorcom informacji, że jeśli chcą być tacy

jak on, muszą nosić takie same buty. Odpowiedź Nike'a jak przystało na lidera,

była szybka i bardzo zdecydowana. Skoro znudziły wam się buty Nike'a, to

kupujcie wspaniałe buty Michaela Jordana – jordany. Dla lidera taki przekaz

wzmocniony obrazem największego koszykarza świata, pozwolił na utrzymanie

pozycji, którą zajmował wcześniej. Nike postawił wzór do naśladowania znacznie

lepszy, bardziej oczekiwany, angażując nie jednego z najlepszych, ale

najlepszego koszykarza – co zabiło strategię Reeboka.

Przedsiębiorstwo rzucające wyzwanie to przedsiębiorstwo zajmujące drugie

lub dalsze miejsce w branży, ale dążące do pozycji lidera rynkowego. Strategia

takiego przedsiębiorstwa jest agresywna, ponieważ jego celem jest zdobycie

pozycji lidera. Takim celem jest zazwyczaj zwiększenie udziału w rynku, gdyż

może on wpłynąć na podniesienie efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Mając więc skonkretyzowany cel, przedsiębiorstwo rzucające wyzwanie może

stosować różne strategie, które pozwolą osiągnąć założone zamierzenia. Jednym

z rodzajów strategii może być atakowanie lidera rynku w celu zredukowania jego

udziału, bądź atakowanie innych uczestników rynku (mniejszych i słabszych) w

celu odebrania ich udziałów w rynku lub nawet całkowitej ich likwidacji.

Stosowanie takich działań może odbywać się drogą frontalnego ataku na

konkurentów, wykorzystującego jego słabe strony, np. wielkość zasobów czy

koszty działania. Innym rodzajem strategii może być nie atakowanie konkurencji,

lecz jej unikanie, np. stosowanie różnych strategii dywersyfikacji.

Skuteczną strategią okazuje się naśladownictwo, polegające na imitowaniu

działań lidera. Naśladowca nie atakuje lidera, ale podąża za nim, wchodząc do

tych samych segmentów rynku z bardzo podobną ofertą, kopiując działania

marketingowe lidera, czy naśladując jego produkty.




49

Nie oznacza to oczywiście, że jest to strategia pasywna lub brak jej w ogóle.

Naśladowca musi bowiem wiedzieć, jak podejmować różnorodne działania, aby

utrzymać swoich dotychczasowych klientów i pozyskać nowych. Może to uczynić

tylko przez dostosowanie swojej oferty do oferty tych, których naśladuje.

PRZYKŁAD

Kierownictwo firmy Ford stojąc w obliczu kryzysu, postanowiło stworzyć

specjalny zespół do zaprojektowania nowego modelu Forda-Taurusa. Zespół

projektowy kupił 50 modeli samochodów w segmencie rynku, w którym miał

konkurować Ford-Taurus, wytwarzanych np. przez: General Motors, Hondę,

Toyotę, Audi. Każdy samochód został poddany kompleksowej ocenie za pomocą

kwestionariusza ze względu na ponad 400 cech i atrybutów, takich jak:

klimatyzacja, oszczędność paliwa, wielkość bagażnika, łatwość otwierania drzwi,

itd. Specjaliści w każdej dziedzinie wybrali najlepsze rozwiązania, które stały się

punktem odniesienia dla projektantów. Ich zadaniem było opracowanie równie

dobrego lub lepszego rozwiązania przez skopiowanie lub adaptację pomysłów

konkurencji.rezultat: Ford-Taurus był najlepiej sprzedającym się modelem w

swojej klasie w Ameryce Północnej. Zdobył tytuł samochodu roku 1986.

Właściwie w każdej branży funkcjonują przedsiębiorstwa lub ich jednostki

specjalizujące się w obsłudze części danego rynku. Przedsiębiorstwa te (zwykle o

małym udziale w rynku) wyszukują luki, które są niedostrzegane lub ignorowane

przez większe przedsiębiorstwa na rynku. Celem strategii poszukujących luk

rynkowych jest uzyskanie kontroli na małym odcinku i utrzymanie się w „niszy” w

sposób spokojny i bezpieczny, unikając konfrontacji z silniejszymi konkurentami.

W tym przypadku chodzi bowiem nie tyle o wygrywanie walki konkurencyjnej, ile

o osiągnięcie przyjętych celów przez wyłączenie luki rynkowej spod wpływów

konkurencji.

PRZYKŁAD

Firma DGT została założona przez trzech kolegów z Politechniki Gdańskiej, w

1990 roku. Postanowili wspólnie produkować centrale telefoniczne, stając do

konkurencji ze światowymi gigantami. W roku 1991 Ministerstwo Łączności

wydało zarządzenie, które dawało Alcatelowi, Lucentowi i Simensowi wyłączność

na sprzedaż w Polsce dużych central telefonicznych (powyżej 1 tys. abonentów).




50

W tej trudnej sytuacji firma DGT znalazła dla siebie niszę rynkową. Postanowiła

skupić się na produkcji nieobjętych zakazem małych central dla górnictwa i

wojska. Rozwojowi firmy sprzyjało katastrofalne zacofanie polskiej

telekomunikacji . trzeba było unowocześnić sieć telefoniczną na wsi.

Telekomunikacja Polska zleciła to DGT, bo tylko im opłacało się stworzyć produkt,

który mógłby współpracować z centralami wiejskimi. W roku 1995 w raporcie

opracowanym przez prestiżową amerykańską firmę badawczą Pyramid Research,

na zlecenie rządu USA, gdańska spółka została uznana za jedną z najbardziej

innowacyjnych firm Europy Środkowej. Zawdzięcza ona sukces temu, że

właściciele od początku byli świadomi, że mogą się skupić na walce o kontrakty,

które były stosunkowo mało opłacalne dla rywali. Trzeba było bowiem

dostosować przestarzałą polską infrastrukturę telekomunikacyjną do

nowoczesnych rozwiązań.

Współczesne przedsiębiorstwa, aby aktywnie istnieć na rynku, muszą

budować i kreować swoją przewagę konkurencyjną opierając się na coraz

oryginalniejszych elementach. Jest niezwykle istotne dla konkurencyjności

przedsiębiorstwa, by źródła ich przewag były względnie trwałe i dawały przewagi

trudne do naśladowania przez konkurentów, zwłaszcza w czasach, gdy dynamika

rozwoju gospodarki powoduje natychmiastowe upowszechnianie się wszelkich

nowatorskich, zindywidualizowanych rozwiązań35.

Coraz częściej źródłem przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw jest opieranie

się na zasobach, umiejętnościach, a szczególnie wiedzy jaką posiada region.

Ponieważ regiony dostarczają przewagi konkurencyjnej. Jako przykład można

podać Jurę szwajcarską, w której na bazie własnej wiedzy i impulsu z zewnątrz

(Japonia) powstał zegarek Swatsch. Zatem poszukiwanie odpowiedzi na pytanie:

jak być konkurencyjnym?, jest istotne w odniesieniu do przedsiębiorstw, z tej

prostej przyczyny, że efekty działania przedsiębiorstw w decydującej mierze

determinują funkcjonowanie regionów, całych gospodarek, a jednocześnie

wpływają na warunki życia tak społeczeństw,

Strategia osiągania celów marketingowych – to sposób w jaki zamierzam

osiągnąć postawione cele, czyli:

35 A. Kaleta, Strategia konkurencji w przemyśle, Wyd. AE, Wrocław 2000, s. 22.




51

1. jaka strategia produktu,

2. jaka strategia cena,

3. jaka strategia promocji,

4. jaka strategia dystrybucji.

2.2 Strategia produktu

Produkt to wszystko, co można zaoferować nabywcy do konsumpcji,

użytkowania lub dalszego przerobu. Produktem jest zatem to, co jest oferowane

na rynku w celu zwrócenia uwagi, kupna, użytkowania lub konsumpcji i co może

zaspokoić potrzebę lub pragnienie.

Ażeby podejmować decyzje dotyczące produktu należy najpierw dokonać

analizy cyklu życia produktu, aby przekonać się w której fazie cyklu życia

znajduje się produkt. W każdej fazie podejmowane są inne działania

strategiczne. Należy również dokonać analizy portfela produktów metodą BCG i

stwierdzić, czy jest on prawidłowy czy nie. Metody te umożliwią także określenie

udziału w rynku poszczególnych produktów.

Przedsiębiorstwo powinno precyzyjnie określić produkt, który zamierza

utrzymać na rynku, wprowadzić na rynek czy też z niego zrezygnować.

Z punktu widzenia marketingu najważniejsza jest wiedza o tym, jak

produkt odbierany jest przez konsumentów, a nie jak postrzegają go pracownicy.

Można zatem stwierdzić, że zasadnicze działania marketingowe w zakresie

produktu powinny polegać na określeniu:

• właściwości wyrobów (określenie mocnych i słabych cech oferowanego

produktu),

• możliwości technicznych,

• poziomu jakości produktów,

• konstrukcji, materiałów, dodatków,

• funkcji produktu,

• opakowań, gwarancji, usług,




52

• produktów konkurencyjnych do zanalizowania.

Wymienione czynności marketingowe dotyczące produktu są elementami

strategii marketingowych w zakresie formułowania strategii produktu. Ponieważ

wszystkie te czynności dążą do jak najlepszego dostosowania cech wyrobu do

oczekiwań i potrzeb nabywców, można powiedzieć, że strategia produktu to

proces dostosowania produktu do obecnych oraz przyszłych potrzeb i

wymagań odbiorców.

Podstawowe strategie produktu to:

• strategie rozwoju nowego produktu – innowacje produktowe,

• strategie w różnych fazach cyklu życia produktu,

• strategie marki,

• strategie zarządzania jakością.

2.2.1 Strategie rozwoju nowego produktu

Wymagania rynku powodują konieczność elastycznego reagowania

przedsiębiorstwa na potrzeby klientów. Przedsiębiorstwo musi zaspokajać

potrzeby szybciej i lepiej niż konkurencja. Te potrzeby można zaspokajać

najlepiej dzięki innowacjom, zwłaszcza produktowym, które jako nowości

poszerzają portfel produkcyjny i wzmacniają oferty rynkowe. Wymaga to od

przedsiębiorstwa wdrożenia innowacji i opracowania strategii promocji nowych

produktów.

B. Twiss proponuje następujące rodzaje strategii promowania innowacji:

1. Strategia ofensywna – wiąże się z wysokim ryzykiem, ale także i z

wysokimi potencjalnymi zyskami. Wymaga ona posiadania działu badań i

rozwoju o wysokim poziomie innowacyjności, silnego systemu

marketingowego i efektywnego systemu produkcji, który szybko może

zmieniać pomysły innowacyjne w rzeczywiste produkty. Ten typ strategii

stosowany jest zazwyczaj przez większe przedsiębiorstwa, które mogą

wykorzystać korzyści skali.

2. Strategia defensywna – jest zaprzeczeniem strategii ofensywnej, zatem

oznacza niski poziom ryzyka i mniejsze zyski. Przedsiębiorstwa ją stosujące




53

nie ponoszą ryzyka strat, na jakie są narażone przedsiębiorstwa zajmujące

się opracowywaniem i promocją nowego produktu. Przedsiębiorstwa te

starają się obniżać koszty produkcji i wprowadzać na rynek substytuty

produktów nowych, oferowanych przez przedsiębiorstwa stosujące strategie

ofensywną.

3. Strategia zakupu licencji – pozwala przedsiębiorstwu na osiąganie

zysków przez nabywanie innowacji technologicznych innych firm. Wiele

korzyści może osiągnąć firma, nie rozwijając własnych badań, leczy

wykorzystując cudze osiągnięcia przez zakup licencji.

4. Strategia unikania – ma na celu uniknięcie bezpośredniej konfrontacji z

konkurencją. Przedsiębiorstwo ją stosujące analizuje istniejących liderów

rynkowych w celu odkrycia ich silnych i słabych stron oraz ustalenia luk

rynkowych.

5. Strategia kreowania rynku – w tej strategii przedsiębiorstwo, dzięki

osiąganym postępom w zakresie technologii, możne się znaleźć w sytuacji

kreowania nowego rynku przez oferowanie zupełnie nowych produktów.

Korzyścią tej strategii jest niewielka liczba początkowych konkurentów, co

stwarza firmie dogodne warunki sprzedaży i osiągania zysków.

6. Strategia niezależna – odnosi się do produktu. Dzięki zmianom

technologicznym zmniejsza się ogólny udział w rynku starego produktu na

korzyść unowocześnionego. Ten typ strategii przynosi sukces w długim czasie,

ale tylko wówczas, gdy przedsiębiorstwo- po zastosowaniu strategii

niezależnej – wprowadzi strategię ofensywną, aby utrzymać swoją przewagę

technologiczną nad konkurencją.

7. Strategia pozyskiwania wysoko wykwalifikowanych kadr – w tej

strategii przedsiębiorstwo, zamiast kupna licencji w celu uzyskania technologii

konkurentów, możne próbować pozyskać specjalistów konkurencji. Taka

strategia jest relatywnie tanią metodą pozyskiwania technologii. Jest jednak

uważana za niezbyt etyczną.

8. Strategia pozyskiwania innych przedsiębiorstw – polega ona na

przejęciach, czy fuzjach z innymi przedsiębiorstwami. Małe przedsiębiorstwa

mają często małe możliwości finansowania badań i rozwoju. Stanowią one

zatem atrakcyjny i relatywnie łatwy cel dla dużych przedsiębiorstw.




54

Wybierając strategię innowacyjną, przedsiębiorstwo powinno brać pod uwagę

takie czynniki, jak:

• istniejące i przyszłe możliwości zbytu,

• zamierzenia innowacyjne konkurentów,

• potencjał kadrowy, rzeczowy (środki trwałe, itp.),

• własne zaplecze naukowo – badawcze,

• dotychczasowy poziom rozwoju technicznego,

• potencjał finansowy uwzględniający zarówno własne środki finansowe, jak

również możliwości pozyskania kapitałów obcych.

2.2.2 Strategie w różnych fazach cyklu życia

Cykl życia produktu jest identyfikowany w kilku fazach, takich jak:

• badanie i rozwój,

• wprowadzenie na rynek,

• wzrost,

• dojrzałość,

• spadek sprzedaży.

Przebieg klasycznego (typowego) cyklu życia produktu jest kształtowany

zawsze przez sprzedaż i zysk danego produktu. Należy zauważyć, że większość

produktów utrzymuje się na rynku w określonym czasie, przechodząc kolejno

przez poszczególne fazy.

Cykl życia jest jedną z technik analizy i planowania poszczególnych faz

rozwoju produktu – począwszy od pomysłu poprzez wprowadzenie na rynek do

momentu wycofania produkcji. Na cykl życia nowego produktu składa się zwykle

pięć faz, chociaż często przedsiębiorstwa rozpoczynają do fazy wprowadzenia.

Najczęściej stosowanymi strategiami w fazie wprowadzenia produktu na rynek

są:




55

1. strategia szybkiego zbierania śmietanki (strategia szybkich zysków)

– polega ona na tym, że przedsiębiorstwo ustala cenę na produkt na możliwie

najwyższym poziomie oraz jednocześnie stosuje intensywną promocję wiążącą

się z wysokimi kosztami,

2. strategia wolnego zbierania śmietanki (strategia wolnych zysków) -

polega na tym, że przedsiębiorstwo wprowadza nowy produkt na rynek o

wysokiej cenie przy jednocześnie niskich nakładach na promocję. Strategia ta

różni się od strategii szybkiego zbierania śmietanki tym, że przedsiębiorstwo

nie dąży za wszelką cenę do generowania jak najszybszych korzyści

materialnych, ale wolno realizuje tę taktykę, wolno zbierają śmietankę.

3. strategia szybkiej penetracji rynku – polega na zaoferowaniu

konsumentom na rynku wyrobów o niskich, konkurencyjnych cenach przy

jednoczesnym ponoszeniu wysokich nakładów na działania promocyjne.

Przedsiębiorstwo dąży do osiągnięcia opłacalności dzięki szybkiemu wzrostowi

sprzedaży wynikającemu z przyciągnięcia jak największej liczby odbiorców.

Przedsiębiorstwo zdobywa zatem duży udział w rynku, a zysk pochodzi

głównie ze skali sprzedaży, a nie z zysku jednostkowego.

4. strategia wolnej penetracji rynku – polega na wprowadzaniu nowych

produktów po preferencyjnych cenach i jednocześnie niskich nakładach na

działania promocyjne. Osiągnięcie wyższych zysków jest możliwe dzięki

niskim kosztom związanym z promocją i rozszerzeniem dotychczasowych

rynków zbytu.

2.3 Strategie marki produktu

Niezwykle ważnym elementem składającym się na postrzeganie produktu

przez klienta jest marka. Definiowana jest jako nazwa, pojęcie, znak,

symbol, rysunek lub kombinacja tych elementów stworzona bądź

opracowana w celu oznaczenia produktu lub usługi oraz jego

odróżnienia od oferty konkurentów.




56

Marka identyfikuje sprzedawcę lub producenta. Marka stwarza obietnicę

sprzedawcy ciągłego dostarczania konkretnego zbioru cech korzyści i usług

nabywcy. Najlepsze marki oznaczają się gwarancją jakości.

Ta część maki, która jest prawnie chroniona i stanowi wyłączną własność

jednego sprzedawcy, nazywa się znakiem towarowym. Należy podkreślić, że

nie wszystkie marki są znakiem towarowym, natomiast wszystkie znaki towarowe

są markami.

Marka wpływa w znacznym stopniu na wybór produktu przez nabywców.

Bardzo często w sytuacjach, gdy konsument nie jest fachowcem w danej

dziedzinie, marka ułatwia mu podjęcie decyzji zakupu, gdyż stanowi zapewnienie

o dobrej jakości kupowanego produktu.

Wprowadzenie produktu markowego wymaga dużych inwestycji

długookresowych, zwłaszcza w dziedzinie reklamy, opakowania i promocji. Jest

łatwiej wytwarzać produkty, którym inni nadają markę. Tak czynią producenci z

Tajwanu, którzy dostarczają wielkie ilości światowej konfekcji, elektroniki,

komputerów lecz na ogół nie pod swoimi markami.

Jednak można powiedzieć, że siła tkwi w marce, dlatego firmy japońskie i

koreańskie nie popełniają takiego błędu, aby sprzedawać towar bez marki po

niższej cenie. Przez nadanie marki produkt staje się dużo droższy. Firmy

japońskie wypracowały takie znane marki jak: Sony, Toyota, Goldstar, Samsung.

Business Week opracował ranking 100 najbardziej wartościowych marek

świata w 2006 roku stworzony przez Interbrand. Metodologia wyliczenia wartości

marek została opracowana przez firmę Interbrand Corp już 16 lat temu. Aby

zakwalifikować się na listę, marka musiała mieć wartość większą niż 1 mld

dolarów, działać w skali światowej (przynajmniej trzecią część dochodów osiągać

poza krajem pochodzenia), a także oczywiście mieć jawne dane finansowe i

marketingowe (tabela 6).

Zrealizowane badania w 2002 roku w ramach badań statutowych przez

Katedrę Marketingu i Usług AE w Katowicach. Badania miały charakter

sondażowy, zostały przeprowadzone na próbie 687 respondentów województwa

śląskiego (tabela 7).




57

Tabela 6

Najcenniejsze marki na świecie i w Polsce w 2006 roku (kolejność od najwartościowszej)

Lp. Marki Wartość marki (w mld USD)

Najcenniejsze marki polskie*

1. Coca-Cola 67 Wedel

2. Microsoft 57 LOT

3. IBM 56 Żywiec

4. GE 49 Hotex

5. Intel 32 Polar

6. Nokia 30 Atlas

7. Toyota 28 Pollena

8. Disney 28 Amica

9. Mc Donald's 27,5 Eris

10. Mercedes 22 Winiary

11. Google 12

Źródło: The 100 Top Brands, Business Week 2006,

* Wartość marek polskich nie została podana, ponieważ nikt jeszcze nie przeprowadził ich wyceny w zł.

Z danych przedstawionych w tabeli 8 wynika, że najpopularniejszymi

markami polskimi były grupy produktów. Najliczniejszą grupę znanych polskich

marek stanowiły marki używek – piwa, alkoholi, słodyczy oraz kawy. Na drugim

miejscu znalazły się marki produktów spożywczych.

Respondenci wyrazili także opinię na temat reklam podanych marek – czy

nawiązuje ona do polskości, czy też nie. Grupę marek, których reklama w

znacznym stopniu nawiązuje do polskości prezentuje tabela 8.

Przedstawione dane w tabeli 9 pozwalają stwierdzić, że respondenci

preferują produkty polskie tylko w ramach trzech grup produktów: nabiał,

słodycze, napoje alkoholowe.




58

Tabela 7

Struktura znanych marek polskich w 2002 roku

Grupa produktów Wskazania respondentów w %

Wymieniane marki

Używki 53,6 Żywiec, Warka, Królewskie, Okocim, Tyskie, Bols, Polonez, Polmos, Popularne, Wedel, Lajkonik, Wawel, Mokate, Goplana, Wyborowa, Żytnia

Artykuły spożywcze 13,3 Winiary, Knorr, Łowicz, Pudliszki, Malma, Bakoma, Morliny, Majonez Kielcki, Tymbark, Hortex, Krakus, danone, Ustronianka

Sprzęt RTV i AGD 13,1 Amica, Polar, Zelmer, Elektromis, Zepter

Chemia gospodarcza, kosmetyki

10,0 Eris, Dosia, makler, Miraculum, Pollena, Celia, Wella, Nivea

Odzież, obuwie 7,2 Moda Polska, Ryłko, Alpinus, Wólczanka, Bytom, Adidas, Wola, Triumph

Usługi 2,2 Orbis, Era, TP S.A., PZU, LOT

Inne 5,4 Orlen, Kruk, Dębica, Atlas, Jopek, Swarzędz, Forte, Fiat, Optimus, Ursus

Kapitał marki zapewnia przewagę nad konkurentami z kilku powodów:

• niższe koszty marketingowe z powodu wyższej świadomości i lojalności

wobec marki,

• silna pozycja przetargowa wobec dystrybutorów, ponieważ klienci

oczekiwać będą od nich prowadzenia danych marek,

• można zażądać wyższej ceny niż konkurencja, ponieważ jej postrzegana

jakość jest wyższa,

• można łatwiej rozszerzać linię produktów, ponieważ cieszy się ona

wysokim zaufaniem,

• zapewnia ochronę w ostrej walce cenowej.




59

Tabela 8

Nawiązanie do polskości w reklamie marek produktów w opinii respondentów w 2002 roku (w %)

Marka

W ogóle nie nawiązuje

do polskości

Raczej nie nawiązuje

do polskości

Trudno

powiedzieć

Raczej

nawiązuje

do

polskości

Mocno

nawiązuje

do

polskości

Żywiec 1,7 3,1 9,4 32,9 53,0

Wedel 3,4 7,3 16,6 41,5 31,3

Pollena 3,6 6,2 24,6 37,4 28,2

Moda

Polska

2,7 4,4 40,7 28,3 23,9

Polmos 2,5 7,1 42,1 27,6 20,7

Orbis 3,6 10,9 39,7 30,6 15,3

Warta 3,0 7,5 35,2 39,6 14,8

Fiat 14,3 21,9 28,5 22,7 12,6

Amica 6,7 15,7 38,4 29,3 9,9

Eris 7,3 13,4 50,5 23,0 5,8

Alpinus 17,9 24,1 41,1 11,7 5,2

Optimus 14,7 17,2 58,2 8,8 1,1

Dla wiodących firm marki nie podlegają cyklowi życia, ponieważ wielu

markowych liderów sprzed 70 lat pozostaje nimi do dzisiaj – Kodak, Gillette,

Coca-Cola. Niektórzy analitycy uważają nawet, że marki żyją dłużej niż produkty

firm. Są one zatem najtrwalszym zasobem firmy. Silna marka oznacza istnienie

grupy lojalnych klientów.




60

Tabela 9

Preferowane przez klientów marki w wybranych grupach produktów

Grupa produktów

Marki

Alkohol Bols, Smirnoff, Absolut

Piwo Zywiec, tyskie, Warka

Czekolada Wedel, Milka, Goplana

Nabiał Danone, Łaciate, Bakoma, Zott

Przedsiębiorstwo planując swoją działalność musi podjąć zatem decyzję o

tym, czy powinna być nadana marka dla produktu. Istnieją cztery strategie

nadawania nazw produktom:

1. indywidualne marki – polegajaca na nadawaniu każdemu produktowi

indywidualnej nazwy, np. Procter & Gamble, produkuje: Pampersy, Blend-

a-Med., pan Proper, itd.,

2. rodzina marek dla wszystkich produktów – wtedy, kiedy firma stosuje

jedną nazwę dla wszystkich swoich produktów, np. firma Knorr,

3. łączna marka – polega na łączeniu przez firmę marek rodzinnych i

indywidualnych: Volkswagen Polo, Fiat Punto, Opel Astra.

2.4 Strategie dystrybucji

Produkt musi być sprzedany i dostarczony finalnemu nabywcy. Nawet

najlepszy produkt, dobrze promowany i sprzedawany po korzystnych cenach, nie

przyniesie spodziewanych zysków przedsiębiorstwu, jeżeli producent nie

zorganizuje odpowiedniego systemu dystrybucji. Aby przedsiębiorstwo osiągnęło

zamierzony sukces, musi dostarczyć wytworzony produkt w odpowiednim czasie i

miejscu, gdyż konsumenci, kupując określony produkt, oczekują określonego

zbioru korzyści, do którego należy także użyteczność miejsca, czasu i posiadania.

Tą problematyką zajmuje się polityka dystrybucji.




61

Strategia dystrybucji polega na formułowaniu długofalowych celów i

koncepcji działań dotyczących dystrybucji na podstawie przewidywania zmian

oczekiwanych w otoczeniu przedsiębiorstwa. Strategia dystrybucji określa zasady

współdziałania przedsiębiorstwa z partnerami uczestniczącymi w rozmieszczaniu

jego produktów na rynku i oferowaniu ich do sprzedaży.

Różnorodność kanałów dystrybucji pozwala wyróżnić trzy główne strategie

dystrybucji:

• bezpośrednie i pośrednie strategie dystrybucji,

• strategie dystrybucji intensywnej, selektywnej, ekskluzywnej,

• strategie oparte na konwencjonalnych i zintegrowanych powiązaniach

uczestników w kanale.

Strategia dystrybucji bezpośredniej zakłada, że sprzedaż odbywa się

bezpośrednio od producenta do klienta, co oznacza, że kanał jest krótki,

bezszczeblowy. Producent sam, na własny koszt i ryzyko, dociera z produktami

do finalnych nabywców. Musi zorganizować we własnym zakresie sprzedaż

swoich produktów za pomocą własnych biur zbytu, automatów sprzedażowych

itp., używając wszystkich dostępnych mediów, takich jak: telefon, katalogi

wysyłkowe, internet, akwizytorzy.

Stosowanie takiej strategii ma szereg zalet, między innymi:

• szybki, dwukierunkowy przepływ informacji producent – konsument,

• pełna i bezpośrednia kontrola nad przepływem produktu,

• możliwość realizacji marży handlowej i ustalanie konkurencyjnie niskich

cen,

• możliwość szybkiej reakcji na zmiany popytu,

• możliwość nawiązania trwalszych więzi z klientami i wykształcenie grup

lojalnych klientów.

Wśród wad bezpośredniej strategii należy wymienić przede wszystkim

ograniczenie penetracji rynku tylko do własnej sieci sprzedaży oraz konieczność

ponoszenia całego ryzyka handlowego.

Strategia dystrybucji pośredniej występuje wtedy, kiedy między

producentem a konsumentem uczestniczą pośrednicy, np. hurtownik, sprzedawca




62

detaliczny. W ramach pośrednich kanałów dystrybucji wyróżnić można kanały

krótkie i długie.

Strategie dystrybucji różnią się nie tylko liczbą ogniw w kanale dystrybucji,

ale także liczbą pośredników wykorzystywanych na poszczególnych szczeblach

kanału, czyli gęstością sieci dystrybucji. Można wyróżnić trzy stopnie

intensywności dystrybucji, a zatem również trzy strategie, takie, jak:

• strategia dystrybucji intensywnej – polega na oferowaniu produktów we

wszystkich możliwych punktach sprzedaży. Wymaga stosowania długich i

bardzo szerokich kanałów ułatwiających głęboką penetrację obsługiwanego

rynku;

• strategia dystrybucji selektywnej – polega na oferowaniu produktów przez

ograniczoną liczbę celowo wybranych pośredników. Odpowiadające jej

kanały dystrybucji są węższe niż w strategii dystrybucji intensywnej;

• strategia dystrybucji ekskluzywnej – polega na oferowaniu produktów

przez jednego bądź kilku pośredników. Może być stosowana do wyrobów

ekskluzywnych, takich jak no. Luksusowe samochody. Ekstremalną formą,

a zarazem najwęższym kanałem jest przyznanie wybranemu przez

producenta pośrednikowi prawa wyłączności sprzedaży jego produktów, z

równoczesnym zakazem sprzedaży przez niego wyrobów firm

konkurencyjnych.

O wyborze odpowiedniej strategii dystrybucji (a więc i kanału dystrybucji)

decyduje strategia przedsiębiorstwa dotycząca intensywności rozmieszczenia na

rynku określonych produktów. Zasadnicze zadania przedsiębiorstwa przy

ustalaniu strategii dystrybucji powinny koncentrować się na:

• zaplanowaniu sprzedaży w podziale na wyroby, czasie sprzedaży,

• analizie zasadniczych źródeł dostaw w ujęciu wartościowy i procentowym,

• geografii sprzedaży (rynek międzynarodowy, krajowy, regionalny),

• analizie własnej sieci dystrybucji,

• analizie tendencji na rynkach dotyczących zasad sprzedaży,

• opracowaniu odpowiedniej strategii dystrybucji dla każdego wyrobu i rynku.




63

2.5 Strategie promocji

Promocję można określić jako zespół środków, za pomocą których

przedsiębiorstwo komunikuje się z rynkiem, przekazuje informacje o swojej

działalności, produktach i usługach.

Strategia promocji jest planem działań, które mają za zadanie

spowodowanie zmian w zachowaniach nabywców i nakłonienie ich do dokonania

zakupu produktu bądź usługi oferowanej przez przedsiębiorstwo. Celem jej jest

poinformowanie aktualnych i potencjalnych klientów o przedsiębiorstwie, jego

wyrobach, czego oczekiwanym rezultatem miałoby być zdobycie przychylności w

przyszłości. Ta strategia to plan zespołu działań, za pomocą których

przedsiębiorstwo handlowe komunikuje się z rynkiem.

Polityka promocji, zwana także polityką komunikowania się

przedsiębiorstwa z rynkiem, jest integralnym elementem strategii

marketingowej. Promocja jest częścią zespołu marketingowych instrumentów

oddziaływania na rynek, czyli marketingu-mix.

Znaczenie promocji wynika z faktu, że nie sama atrakcyjność towaru

wpływa na jego sprzedaż, ale na bardzo konkurencyjnych rynkach warunkiem

podstawowym sprzedaży jest dotarcie do potencjalnego nabywcy i przekazanie

mu pakietu informacji charakteryzujących walory oferowanego produktu, miejsce

i warunki zakupu oraz korzyści związane z jego nabyciem w porównaniu z

korzyściami oferowanymi przez konkurentów.

System promocji stanowi zespół środków za pomocą, których

przedsiębiorstwo komunikuje się z rynkiem i ma zapewnić przepływ informacji w

obie strony między przedsiębiorstwem – pośrednikami – konsumentami. Zatem

przepływ informacji odbywa się w dwóch kierunkach, powstaje sprzężenie

zwrotne, dzięki czemu wysyłający przekaz informacyjny ma możliwość śledzenia

reakcji adresata na wysłane do niego bodźce.

Sprzężenie zwrotne w systemie komunikacji przedsiębiorstwa z rynkiem

jest bardzo istotną cechą, gdyż przedsiębiorstwo kierując do określonego

segmentu rynku informacje o produkcie, jego cenie i warunkach sprzedaży,

otrzymuje odpowiedź, jak konsumenci przyjmują jego różne zabiegi.




64

Za pomocą systemu promocji przedsiębiorstwo pragnie przede wszystkim

dotrzeć z informacją o produkcie do określonego segmentu rynku, nakłonić

potencjalnych nabywców do zakupu towaru i jednocześnie wytworzyć sprzyjający

klimat wokół producenta i sprzedawcy.

Komunikowanie się przedsiębiorstwa z konsumentem i otoczeniem to

wykorzystywanie różnych form promocji, takich jak:

•••• public relatons – celowo dobrany i zorganizowany zestaw działań

zapewniający przedsiębiorstwu systematyczne komunikowanie się z

otoczeniem (kształtujący stosunki z otoczeniem),

•••• reklama – płatna forma bezosobowego polecenia produktu lub usługi

przez określonego sponsora,

•••• akwizycja sprzedaży (sprzedaż osobista) – bezpośrednie i osobiste

prezentowanie oferty potencjalnemu nabywcy w celu dokonania sprzedaży,

•••• sprzedaż promocyjna (promocja uzupełniająca) – bezpośrednie i

działające krótkoterminowo zachęty w celu nakłonienia nabywcy do zakupu

bądź przyspieszenia jego decyzji o zakupie. Mogą to być bezpłatne próbki

towarów, kupony, obniżki cen, premie w postaci upominków, nagrody za

lojalność, konkursy i loterie itp..,

•••• propaganda handlowa – publikowanie informacji na temat

przedsiębiorstwa i jego produktów w dowolnych środkach przekazu,

•••• opakowanie – stanowiące element zarówno produktu, jak i promocji,

jego elegancki, przyciągający uwagę wygląd ma duże znaczenie jako element

promujący w miejscu sprzedaży produktu.

Celem strategii promocji jest poinformowanie aktualnych i potencjalnych

klientów o przedsiębiorstwie , jego wyrobach i działalności w taki sposób, aby

zdobyć ich przychylność. Tak sformułowany cel zobowiązuje przedsiębiorstwo do

podjęcia szeregu określonych działań związanych z formułowaniem strategii

promocji. Działania te obejmują:

•••• wybór celu promocji (informowanie, nakłanianie, przypominanie),

•••• określenie odbiorcy przekazu (konsumenci, nabywcy, hurtownicy,

detaliści, liderzy opinii),




65

•••• wybór środków przekazu do przeprowadzenia akcji promocyjnej

(telewizja, radio, prasa, plakaty, wystawy, targi, przesyłki pocztowe,

konferencje, spotkania itp.),

•••• wybór sposobu informowania, a w tym; opracowanie materiałów

promocyjnych, rozesłanie przesyłek pocztowych, przygotowywanie

materiałów reklamowych i zdjęć, rozmieszczenie reklam itp.

3. Środki niezbędne do realizacji celów

Szczególnym obszarem decyzji strategicznych przedsiębiorstwa jest

zasilanie w środki produkcji (dobra i usługi). Istnieją praktycznie dwa źródła

zasilania:

• własne – wytwarzanie w przedsiębiorstwie,

• obce – zakup od innych podmiotów gospodarczych.

Schemat 4 przedstawia podział środków, które może wykorzystać

przedsiębiorstwo do realizacji swoich celów.

Źródła te mają charakter alternatywny, co oznacza możliwość ich

doboru. Problem ten określany jest w literaturze anglojęzycznej jako The Make or

Buy Decision, zaś w niemieckojęzycznej Eigenfertigung oder Fremdbezug.

Strategia Make or Buy oznacza proces decyzyjny pozwalający ustalić, która z

możliwości: wytwarzanie czy zakup prowadzi do poprawy wyników

ekonomicznych przedsiębiorstwa.

Alternatywa Make or Buy, czyli wytwarzanie lub zakup, odnosi się

praktycznie do wszystkich podmiotów zasilania. Nie dla wszystkich podmiotów

zasilania alternatywa ta ma jednakowe znaczenie. W zachodnioniemieckiej

literaturze dotyczącej omawianego problemu, podkreśla się, że alternatywa Make

or Buy w odniesieniu do pozyskania środków pracy, a więc maszyn, urządzeń i

aparatury ma ograniczone zastosowanie. W tej dziedzinie bardziej znamienne

jest pytanie: wydzierżawić czy kupić. Dzierżawa środków pracy, w tym zwłaszcza




66

środków transportu, powierzchni magazynowych itp. W formie leasingu stanowi

istotną część obrotu i finansowania inwestycji na świecie.

Schemat 4

Źródła zasilania przedsiębiorstwa w środki produkcji

Wytwarzanie (własna produkcja)(Make, Eigenfertigung)

Włączenie pośrednikazaopatrzeniowego

Od producentów

Scentralizowany systemzaopatrzenia i składowania

Zdecentralizowany systemzaopatrzenia i składowania

W handlu

Zakupymiędzyzakładowe

Zakupy bezpośrednieprzez własne organy

Zakupy (obce dostawy)Buy, Fremdbezung

Zasilanie = zaopatrzenie

Wybór między wytwarzaniem a zakupem odnosi się natomiast w szerszym

zakresie do:

• surowców, materiałów, energii, półproduktów, a więc handlowych wyrobów

masowych. Stanowią one przedmiot produkcji wyspecjalizowanych

przedsiębiorstw przemysłów surowcowych, węglowych, hutniczych,

energetycznych, itp.,

• części, agregatów wytwarzanych w ściśle określonych odmianach i typach,

przez wyspecjalizowanych – na ogół – wytwórców i mających zastosowanie

do określonego wyrobu gotowego, np. silniki, opony, urządzenia elektroniczne,

śruby, itp.,

Alternatywa: wytwarzać czy kupować dotyczy zatem w szczególności

produkcji złożonych i skomplikowanych wyrobów (maszyn, samochodów,

samolotów, telewizorów itp.), składających się z wielu elementów, które muszą

być wytwarzane przez producentów finalnych, albo kupowane od innych

wyspecjalizowanych producentów.




67

Problem ten jednak występuje również w przedsiębiorstwach, w których

wyroby nie powstają z elementów i półfabrykatów, ale z jednolitej masy.

Wówczas rozstrzygnięcia wymaga, czy surowiec i materiał wyjściowy ma być

produkowany w przedsiębiorstwie wraz z wyrobem gotowym , czy też kupowany

od dostawców.

Możliwość własnej produkcji surowców i materiałów bywają bardziej

ograniczone niż wytwarzanie części i podzespołów, w tym niemniej w praktyce

spotyka się dość ekstremalne rozwiązania, np. własna huta żelaza lub szkła,

fabryki samochodów, czy też uprawa zbóż przez hodowców bydła, bądź

utrzymywanie własnych samochodów przez właścicieli przetwórni owoców.

Podjęcie przez przedsiębiorstwo decyzji o rezygnacji z zakupu niezbędnych

środków produkcji i ich wytwarzaniu w przedsiębiorstwie oznacza pogłębienie

asortymentu, a więc pionową integrację produkcji w odróżnieniu od integracji

poziomej, odbywającej się w ramach danej fazy procesu gospodarczego, a więc

dotyczącej konkurentów.

Podjęcie decyzji o zakupie środków produkcji poza przedsiębiorstwem

oznacza natomiast pionową dezintegrację lub też integrację zwężającą się.

Integracja pionowa polega na połączeniu technologicznie odrębnych faz

produkcji, dystrybucji, sprzedaży lub innych procesów gospodarczych w obrębie

jednego przedsiębiorstwa.

Podstawową konsekwencją strategiczną rozwiązania dylematu Make or Buy

jest zapotrzebowanie na szeroko pojęte inwestowanie. Odnosi się ono zarówno

do rozpatrywania źródeł zasilania w środki produkcji jako elementu polityki

zaopatrzenia i wyboru źródła zakupu (wyboru dostawców), jak i do kształtowania

własnego programu produkcji przedsiębiorstwa. Obydwa sposoby pozyskania

środków produkcji wymagają kapitału.

Przy zakupie jest on niezbędny do nabycia środków produkcji, tworzenia

zapasów, infrastruktury transportowej i magazynowej.

W przypadku wytwarzania w przedsiębiorstwie niezbędne maszyny,

wyposażenie, budynki i budowle, bądź tez wykupienie już istniejącego dostawcy.




68

Zasadniczo uważa się, że wytwarzanie w przedsiębiorstwie wymaga więcej

kapitału niż zakup poza przedsiębiorstwem, kiedy to może być zwolniona część

kapitału (dotycząca zwłaszcza majątku trwałego).

W przypadku wytwarzania we własnym zakresie przedsiębiorstwo określa

wszystkie wielkości i nie musi zwracać uwagi na warunki dostawców. Także czas

wykonania i termin są rezultatem decyzji przedsiębiorstwa. Może ono

wykorzystywać istniejące zdolności wytwórcze i realizować wszystkie funkcje.

Wybór alternatywy zasilania komplikuje się, bowiem każda z możliwości ma

zarówno korzystne, jak i negatywne konsekwencje.

Pozytywne i negatywne okoliczności wytwarzania i zakupu środków produkcji

pozwalają stwierdzić, że podjęcie decyzji o źródłach zasilania może być

podporządkowane różnym kryteriom.

Kryteria te związane są z przedsiębiorstwem i jego otoczeniem, w tym

zwłaszcza z rynkiem zaopatrzeniowym. Kryteria wyboru decyzji o wytwarzaniu

lub/i zakupie środków produkcji dają się sprowadzić do trzech grup (tabela 10).

Są to w szczególności:

1. kryteria bez możliwości alternatywy (wymuszające zastosowanie tylko

dane sposobu zasilania w środki produkcji), mające z reguły charakter

techniczny,

2. kryteria mierzalne za pomocą określonych formuł rachunku

ekonomicznego, dające podstawy wyboru bądź optymalizacji sposobów

zasilania w środki produkcji,

3. kryteria trudno lub wcale niemierzalne, związane z rynkiem

zaopatrzeniowym, rynkiem zbytu oraz wewnętrzną strukturą przedsiębiorstwa.

Przedstawione kryteria mają umożliwić odpowiedź na dwa zasadnicze pytania:

1. Czy jedno, bądź drugie źródło zasilania jest możliwe z technicznych

względów?

2. Jeśli tak, to które z nich jest bardziej opłacalne (uwzględniając kryteria

ekonomiczne), bądź też które z nich jest bardziej uzasadnione z punktu

widzenia innych niż ekonomiczne kryteria?




69

Tabela 10

Podstawowe kryteria decyzji wyboru, wytwarzania lub zakupu środków w przedsiębiorstwach przemysłowych

Własna produkcja (Make) Zakup (Buy)

I. Kryteria pierwszego rzędu (bez możliwości wyboru)

1. Konieczność zachowania tajemnicy własnej produkcji

2. Brak możliwości zewnętrznych dostaw (np. brak dostawców, brak zdolności transportowych)

3. Wymagania jakościowe (niemożliwe do spełnienia przez obecnych producentów

1. Istniejące prawo ochrony produkcji danego producenta

2. Wiedza techniczna

3. Niedobory własnych środków finansowych, kadry, urządzeń, powierzchni produkcyjnych

4. minimalne wielkości potrzeb

5. Wymagania jakościowe niemożliwe do spełnienia przez własną produkcję

II. Kryteria drugiego rzędu – rachunek ekonomiczny (możliwość wyboru)

1. Niższe koszty

2. Wyższa efektywność

1. Niższe koszty

2. Wyższa efektywność

III. Kryteria trzeciego rzędu – trudno lub niemierzalne

A. Związane z rynkiem zaopatrzeniowym

1. Ochrona przed zakłóceniami dostaw powodowanymi przez rynek i przyczyny pozarynkowe

2. Uniezależnianie się od zawodnych dostawców i systemów transportu

3. Zapewnienie wysokiego stopnia pewności dostaw co do terminu, jakości i konstrukcji produktu, jego kosztów

1. Korzyści handlowe – związki interesu

2. Możliwość kompletacji pewnego asortymentu zaopatrzeniowego

3. Możliwość magazynowania u dostawców

B. Związane z rynkiem zbytu

1. Dążenie do utrzymania pozycji monopolistycznej w zakresie poddostaw, jak i produktu końcowego

2. Dywersyfikacja asortymentu sprzedaży poszerzonego o półprodukty i części

3. Utrudnienie zakupu konkurentom (względy strategiczne rynku)

1. Uczestnictwo w systemie marketingowym dostawców

4. Zmniejszenie ryzyka braku popytu na wyroby końcowe (rozłożenie go także na dostawcę materiałów i półproduktów)

C. Związane z przedsiębiorstwem

1. Prestiż

2. Polityka handlowa

3. Elastyczność

4. Wykorzystanie mocy wytwórczych

1. Zmniejszenie ryzyka w postępie technicznym

2. Przestrzeganie reguł zawartych kontraktów i umów gospodarczych




70

4. Ocena strategii marketingowych

W procesie realizacji strategicznego planu marketingowego mogą wystąpić

odchylenia ujemne bądź dodatnie, od wielkości przyjętych w palnie. Odchylenia

te mogą być powodowane między innymi:

• przyczynami obiektywnymi, np. zmianami w otoczeniu przedsiębiorstwa,

których nie można było przewidzieć,

• przyczynami subiektywnymi, np. złą wolą pracowników, brakiem

dostatecznego zaangażowania, brakiem umiejętności wykonawców,

popełnionymi błędami w planowaniu.

Głównym celem kontroli jest bieżące monitorowanie działalności

marketingowej przedsiębiorstwa i rejestrowanie odchyleń oraz przekazywanie

informacji kierownictwu , które na ich podstawie podejmuje decyzje korygujące.

Kontrola operacyjna polega na porównywaniu bieżącego wykonania z

planem rocznym i podejmowanie działań korygujących w tym zakresie. Jej

zadaniem jest zapewnienie osiągnięcia planowanej wielkości sprzedaży, zysków i

innych celów zawartych w palnie rocznym.

Kontrola strategiczna powinna analizować, czy główne strategie

przedsiębiorstwa odpowiadają jej mocnym i słabym stronom.

Istnieje układ sprzężenia zwrotnego między systemem kontroli marketingu a

systemem informacji marketingowej. Sprawnie funkcjonujący system informacji

marketingowej ułatwia bieżącą obserwację realizacji planu i podejmowanie

korekt, podjęte zaś decyzje korygujące są wprowadzane do SIM.

Tradycyjny system pomiaru i kontroli obejmuje miary finansowe, zazwyczaj

krótkoterminowe.

Tradycyjny system pomiaru i kontroli powoduje:

• ukierunkowanie na najbliższą przyszłość (w krótkim okresie czasu

nie da się osiągnąć zysku),




71

• zaniedbanie rozwoju firmy (poprzez patrzenie w przyszłość na krótki

czas),

• zaniedbanie klientów i ich satysfakcji (cele krótkoterminowe

zasłaniają cele zaspokajające potrzeby klientów),

• władza w ręce księgowych (dość groźne dla strategii

długoterminowych),

• niewłaściwa alokacja środków.

Często przedsiębiorstwa pozostają przy tradycyjnym systemie kontroli i

pomiaru. Wynika to z faktu istnienia wypracowanej techniki służącej ocenie

przedsiębiorstwa. Jest to technika komputerowa usztywniająca reguły oceny,

ponieważ komputer nie jest w stanie szybko dopasowywać się do zmian

zachodzących na rynku.

Proponuje się nowe podejście oparte na kompleksowej karcie wyników

BSC. Obejmuje ona ocenę następujących obszarów:

• efektywnośc finansową,

• efektywność operacyjną,

• efektywność rynkową,

• efektywność dynamiczną.

Efektywność finansowa jest miarą przyszłości, służy zatem do

diagnozowania/ zaleca się jednak ograniczenie wskaźników finansowych, a zaleca

koncentrację na wskaźnikach kwalifikacji, motywacji pracowników, itd.

Wskaźniki finansowe zachowują jednak rangę dużą pod warunkiem, że są

skorelowane z innymi wskaźnikami.

Miary efektywności finansowej:

• zysk,

• stopa zysku,

• rentowność.

Miary efektywności operacyjnej:

• podnoszenie wydajności,




72

• skracanie cyklu produkcyjnego, liczby defektów, awarii,

• eliminacja przestojów.

Większość przedsiębiorstw korzysta głównie z miar mających charakter

finansowy lub ilościowy. Są one ważne, ale nie wystarczające. Potrzebne są

także miary jakościowe, które ostrzegają kierownictwo o mogących mieć

miejsce zmianach udziału w rynku. Czujne przedsiębiorstwa tworzą systemy

obserwacji opinii i zadowolenia klientów, dealerów i innych uczestników rynku.

W wyniku obserwacji, kierownictwo może podjąć odpowiednie działania zanim

zmiany preferencji i zadowolenia klientów wpłyną na sprzedaż. Główne

systemy badania zadowolenia klienta:

• obserwacja,

• wywiad zogniskowany,

• wywiad za pomocą kwestionariuszy i ankiet,

• eksperyment.

Metody obserwacji – przebywanie z klientami, np. w samolocie, w sklepie.

Metody oparte na wywiadzie zogniskowanym (w grupie dyskusyjnej) – grupa

składa się z 6 do 10 osób, które spędzają kilka godzin razem, pod fachowym

nadzorem dyskutują nad projektem, usługą, organizacją lub innym zagadnieniem

marketingowym. Przedsiębiorstwa produkujące artykuły konsumpcyjne używają

tej metody od lat, obecnie jej zalety odkrywają także przedsiębiorstwa prawnicze,

szpitale i przedsiębiorstwa użyteczności publicznej.

Metody oparte na wywiadzie kwestionariuszowym i ankiecie – plasują się ona

na miejscu pomiędzy badaniami obserwacyjnymi i wywiadami zogniskowanymi a

badaniami eksperymentalnymi. Przedsiębiorstwa decydują się na badania tego

typu, ponieważ chcą lepiej poznać stan ludzkiej wiedzy, przekonania, preferencje,

stopień zadowolenia oraz aby skwantyfikować te wielkości.

Metody eksperymentalne polegają na wybraniu określonej grupy osób,

poddaniu ich oddziaływaniu różnych bodźców, kontrolowaniu zmiennych

zewnętrznych i sprawdzeniu, czy zmiany obserwowanych reakcji są

statystycznie znaczące. Zaobserwowany efekt można przypisać zastosowanym

różnym bodźcom, o ile uda się skontrolować albo wyeliminować czynniki




73

zewnętrzne. Celem badania eksperymentalnego jest uchwycenie relacji

przyczynowo-skutkowych; osiąga się to eliminując kolejne możliwe hipotezy

wyjaśniające zróżnicowanie reakcji na bodziec.

Miary efektywności rynkowej:

• udział w rynku,

• zysk z każdego klienta,

• zadowolenie klienta.

Miary efektywności rynkowej oparte są na klientach, dlatego ważni są zarówno

klienci pozyskani, jak również ci, których uda się utrzymać.

Dbając i starając się o klienta, ważne jest uświadomienie sobie zasady 80/20,

która mówi, że 20% klientów daje 80% zysku, a pozostałe 80% klientów tylko

20% zysku. Zatem należy dbać szczególnie o te 20% klientów dających

przeważającą część zysków.

Miary efektywności dynamicznej:

• tempo rozwoju rynku,

• tempo rozwoju produktu,

• nowe technologie,

• nowe umiejętności.

Miary efektywności dynamicznej określają w jakim tempie rozwija się

przedsiębiorstwo.




74

Literatura

Zelek A., Zarządzanie strategiczne. Diagnozy, decyzje, strategie, Wyd. Zachodniopomorskiej Szkoły Biznesu, Szczecin 2000

Famielec J., Strategie rozwoju przedsiębiorstw, Wyd. AE, Kraków 1997

Kotler Ph., Marketing, Wyd. REBIS Sp. z o.o., Poznań 2005

Stanienda J., Determinanty rozwoju i konkurencyjności przedsiębiorstw w regionie, Wyd. Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna, Tarnów 2006

Gierszewska G. , Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 1999

Gruszecki T., Współczesne teorie przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 2002

Sapijaszka Z. , Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i ograniczenia, PWN, Warszawa 1997

Niestrój R., Zarządzanie marketingiem. Aspekty strategiczne, PWN, Warszawa 1996

Duraj J., Podstawy ekonomiki przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2000

Marchesnay M., Zarzadzanie strategiczne. Geneza i rozwój, Poltext,

Warszawa 1994

Obłój K., Strategia i sukces firmy, Businessman Magazine 1991, nr 4

Obłój K., Strategia sukcesu firmy. PWN, Warszawa 1998

Zarządzanie strategiczne. Stan i perspektywy rozwoju, pod red. Rafała Krupskiego, Wyd. Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych 2001

Porter M.E., Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superion performance, The Free Press, New York 1985

Fahey L., Discovering Your Firm's Strongest Competitive Advantages, Prentice-Hall, Englewood Cliffs 1989

Stoner J.A.F., Management, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey 1982

Barney J.B., Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management 1991, Vol. 17, No 1

Stankiewicz M.J., Konkurencyjność przedsiębiorstwa, Wyd. DOM ORGANIZATORA, Toruń 2002

Ustawa z dnia 27 lipca 2002 roku o warunkach dopuszczalności i nadzorowaniu pomocy publicznej dla przedsiębiorców, Dz. U. 2002, nr 141, poz. 1177.

Porter M.E., Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1996

Kotowicz-Jawor J., Przebudowa mikroekonomicznego mechanizmu rozwoju, PWN, Warszawa 1998




75

Altkorn J., Wyróżniki tożsamości przedsiębiorstwa, Marketing i Rynek 2000,

nr 6

Kotler Ph., Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Wyd. PWE, Warszawa 2002




76

Spis tabel

Tabela 1 Struktura ludności na świecie w 2007 roku ............................. 15

Tabela 2 Typy strategii rozwoju przedsiębiorstwa oparte na minimalizowaniu wpływu ujemnych oraz maksymalizowaniu pozytywnych cech.................................................................

24

Tabela 3 Główne cele działania dla różnego typu organizacji.................... 31

Tabela 4 Hierarchia celów 500 amerykańskich i japońskich przedsiębiorstw.....................................................................

32

Tabela 5 Etapy, elementy i ustalenia planu marketingowego................... 36

Tabela 6 Najcenniejsze marki na świecie i w Polsce w 2006 roku (kolejność od najwartościowszej)............................................

57

Tabela 7 Struktura znanych marek polskich w 2002 roku........................ 58

Tabela 8 Nawiązanie do polskości w reklamie marek produktów w opinii respondentów w 2002 roku (w %)...........................................

59

Tabela 9 Preferowane przez klientów marki w wybranych grupach produktów...........................................................................

60

Tabela 10 Podstawowe kryteria decyzji wyboru, wytwarzania lub zakupu środków w przedsiębiorstwach przemysłowych..........................

69

Spis rysunków

Rysunek 1 Otoczenie przedsiębiorstwa.................................................... 12

Spis schematów

Schemat 1 Potrzeby według piramidy Maslowa.......................................... 5

Schemat 2 Sposób prezentacji analizy SWOT............................................ 22

Schemat 3 Hipotetyczna struktura rynku................................................. 47

Schemat 4 Źródła zasilania przedsiębiorstwa w środki produkcji................. 66




77

Documents

skrypt Marketing CAZ - EQUALequal.org.pl/download/produktAttachments/org7400skrypt...marketingu (tzw. 5 razy zero – zero zapasów, zero papierów, zero spóźnień, zero wad, zero