Skuteczny negocjator - equal.org.pl · 1. Twarde negocjacje pozycyjne Przyjmując tę strategię negocjacji strona stara się realizować własne interesy, nie biorąc pod uwagę

Skuteczny negocjator ______________________________________________________________________________________________

Projekt realizowany przez

PRR „Winda do Pracy” i finansowany ze środków IW EQUAL

Podręcznik

Skuteczny negocjator

Szkolenia laboratoryjne

”Skuteczny negocjator

czyli

Jak sprawić, by nasz pracownik rozwinął umiejętności negocjacyjne?”

Zbiór zagadnień dla osób, którzy wierzą w skuteczność negocjacji

zorientowanych na współpracę

Opracował: Michał Szostkowski


2

NEGOCJACJE Negocjacje są dwustronnym procesem komunikowania się, którego celem jest osiągnięcie porozumienia, gdy niektóre przynajmniej interesy zaangaŜowanych stron są konfliktowe. WyróŜniamy trzy podstawowe strategie prowadzenia negocjacji: • Strategię twardych negocjacji pozycyjnych • Strategię miękkich negocjacji pozycyjnych • Strategię negocjacji problemowych. 1. Twarde negocjacje pozycyjne

Przyjmując tę strategię negocjacji strona stara się realizować własne interesy, nie biorąc pod uwagę interesów drugiej strony. Twarde negocjacje pozycyjne to gra z przeciwnikiem Na ogół kaŜdej ze stron zaleŜy na wygranej, a przynajmniej na uzyskaniu moŜliwie najkorzystniejszego kompromisu. W tego rodzaju grze jedna strona zyskuje tyle, ile traci druga strona i odwrotnie. Innymi słowy jeŜeli jedna strona wygrywa, druga przegrywa. 1.1. Podstawowe załoŜenia strategii twardych negocjacji pozycyjnych 1. Rywalizacja o określone, ograniczone dobro; przedmiot przetargu jest znany i określony

od początku; negocjacje ograniczają się do rozstrzygnięć co do sposobu jego podziału. 2. Próba przeforsowania własnego stanowiska i pokonania przeciwnika poprzez przekonanie

go, by zrezygnował ze swoich dąŜeń i przyjął nasze propozycje. 3. Najbardziej poŜądany wynik to przyjęcie przez drugą stronę naszej propozycji w całości;

wynik najbardziej typowy to kompromis pomiędzy wyjściowymi stanowiskami obu stron (kaŜda ze stron częściowo ustępuje).

4. KaŜda ze stron zajmuje kolejne stanowiska (składa kolejne oferty, przedstawia konkretne

propozycje) i walczy o nie. Negocjacje w oparciu o twardą strategię pozycyjną polegają na wysuwaniu Ŝądań, ofert, propozycji, przekonywaniu przeciwnika, czynieniu koniecznych ustępstw. 1.2. Fazy negocjacji pozycyjnych Typowe fazy twardych negocjacji pozycyjnych:

• ustalenia wstępne - np. sprawy organizacyjne, porządek rozmów, • otwarcie, czyli propozycje początkowe, ich uzasadnienia, argumentacja, • kolejne propozycje czyli ustępstwa; próba rozpoznania przedziału drugiej strony, • przetarg końcowy - odbywa się, gdy strony są gotowe zawrzeć porozumienie, • spisanie porozumienia.

W twardych negocjacjach pozycyjnych, przewaŜnie zaleŜy nam na zawarciu takiego porozumienia, które lokowałoby się jak najbliŜej autentycznego minimum tego, co w danej chwili moŜe zaakceptować przeciwnik. Jest to bowiem wynik, który jeszcze satysfakcjonuje drugą stronę.


3

Kluczową sprawą dla negocjacji pozycyjnych jest oszacowanie granicy ustępstw drugiej strony lub przynajmniej wczesne zorientowanie się, Ŝe negocjacje wkroczyły w przedział wyników przez nią akceptowanych. Aby zwiększyć szansę sukcesu w twardych negocjacjach pozycyjnych naleŜy:

• nie sugerować się propozycją wstępną (druga strona teŜ wie, Ŝe trzeba zostawić sobie pole manewru),

• zdobywać informację o drugiej stronie poza stołem negocjacyjnym (np. przed rozpoczęciem negocjacji spróbować rozpoznać ich minimum, propozycje oparcia),

• zdobywać bezpośrednio informacje w trakcie negocjacji od drugiej strony (dane o ograniczeniach, istotnych punktach, potrzebach - pozwalające oszacować minimum tego, co w danej chwili strona moŜe zaakceptować),

• korzystać z informacji zawartych w komunikacji niewerbalnej, • posługiwać się regułą ustępstw: nie rezygnować w waŜnych kwestiach, • ustępować powoli, zmniejszać wielkość ustępstw, niczego nie oddawać za darmo

(uzyskiwać w zamian ustępstwo drugiej strony). 1.3. Styl postępowania w twardych negocjacjach pozycyjnych Zachowania typowe dla tej strategii obejmują: stawianie wygórowanych Ŝądań, wymuszanie jednostronnych ustępstw, odrzucanie propozycji, wzmacnianie i usztywnianie własnego stanowiska, dąŜenie do wykrycia słabych stron przeciwnika i wykorzystanie ich w walce o zdobycie pozycji dominującej, maskowanie prawdziwych celów i intencji, wprowadzanie w błąd, ukrywanie posiadanych informacji i Ŝądanie ujawnienia informacji posiadanych przez drugą stronę, stosowanie niedomówień i zawiłych sformułowań, budowanie napięcia, przesadne demonstrowanie własnych stanów emocjonalnych, odwoływanie się do gróźb, stosowanie ataków personalnych i argumentów obraźliwych, nieprawdziwych i niezwiązanych z omawianą sprawą, przeciąganie negocjacji. 1.4. Taktyka „brudnych chwytów” Stosowanie brudnych chwytów moŜe być elementem strategii przeciwnika, stosującego twarde negocjacje pozycyjne. Cele stosowania brudnych chwytów: Celem stosowania brudnych chwytów jest uniemoŜliwienie drugiej stronie negocjacji skutecznej walki o swoje w negocjacjach. Aby to osiągnąć naleŜy np.:

• wzbudzić poczucie słabości, braku wiary we własne moŜliwości, • wywołać spadek sprawności, efektywności działania, • spowodować chęć szybkiego zakończenia negocjacji, nawet kosztem uzyskanych

rezultatów, • dać poczucie wygranej i zwycięstwa z miernych wyników.

TAKTYKA NIEPEŁNEGO PEŁNOMOCNICTWA Na pierwszy rzut oka wydawałoby się, Ŝe posiadanie pełnego pełnomocnictwa w podejmowaniu ostatecznych decyzji w negocjacjach, moŜe być źródłem przewagi. Paradoksalnie, jest dokładnie odwrotnie: brak pełnego pełnomocnictwa moŜe być atutem. Negocjator moŜe uzyskać korzyści z posiadania prawdziwego lub pozornego zwierzchnika, który nie biorąc bezpośredniego udziału w negocjacjach, ma ostateczny głos przy zatwierdzaniu porozumienia. Ta taktyka pozwala negocjatorowi uzyskać psychologiczne zaangaŜowanie się drugiej strony w osiągnięte juŜ porozumienie i wykorzystanie tego w celu uzyskania dodatkowych ustępstw.


4

W praktyce moŜe wyglądać to następująco: negocjator, juŜ po podpisaniu porozumienia, wraca ze smutną miną bazyliszka stwierdzając, Ŝe chyba poprzednio przekroczył swoje uprawnienia i teraz jego szef domaga się dodatkowych ustępstw. PoniewaŜ oponent juŜ podpisał się psychicznie pod porozumieniem, odrzucenie dodatkowych zadań przekreśliłoby juŜ osiągnięty postęp. Stąd tendencja do przynajmniej częściowej akceptacji dodatkowych Ŝądań. SKUBANIE Taktyka „skubania” jest zwykle uŜywana w końcowej części negocjacji. Kiedy porozumienie zostało juŜ osiągnięte, negocjator nagle Ŝąda dodatkowych, proporcjonalnie małych ustępstw. Na przykład, kupujemy nowy samochód. Ustaliliśmy juŜ wszelkie warunki łącznie z ceną. Wtedy mówimy, iŜ akceptujemy warunki, jeśli sprzedawca dorzuci jeszcze radiomagnetofon. Bardzo często taktyka ta jest skuteczna. Główną przyczyną jej skuteczności jest zmęczenie psychiczne, szczególnie jeśli negocjacje były trudne i wyczerpujące. Druga strona moŜe być tak zmęczona, Ŝe zgodzi się na dodatkowe warunki by sfinalizować porozumienie. Przeciwdziałanie: Jednym ze sposobów w przezwycięŜaniu prób „skubania” jest obrócenie ich w Ŝart lub dorzucenie własnego dodatkowego zadania: „Chętnie dodam radiomagnetofon jeśli kupi Pan ode mnie koło zapasowe”. DOBRY POLICJANT/ZŁY POLICJANT Nazwa tej taktyki pochodzi od przesłuchań przez policję. W kontekście negocjacji technika ta wygląda następująco: pierwszy negocjator (zły policjant) rozpoczyna negocjacje od przedstawienia twardej oferty połączonej z groźbami, agresją i brakiem jakiejkolwiek chęci ustępstw. Po jakimś czasie „zły policjant” wychodzi na chwilę aby wykonać waŜny telefon, albo by ochłonąć. W tym czasie „dobry policjant” usiłuje szybko dojść do porozumienia zanim „zły policjant” wróci i uniemoŜliwi jakikolwiek postęp swoim agresywnym zachowaniem. Tak więc, „dobry policjant” aby uzyskać porozumienie potrzebuje szybkich ustępstw, które w porównaniu z tym, czego Ŝądał „zły policjant” wydają się niewielkie. Stąd psychiczna presja, by ulec „umiarkowanym” Ŝądaniom „dobrego policjanta”. Bardziej subtelnym zabiegiem jest wyznaczenie „złego policjanta” do zabierania głosu wtedy, gdy negocjacje nie posuwają się po myśli partnerów. Do chwili, gdy idą dobrze „dobry policjant” zabiera głos. W momencie, gdy pojawiają się problemy lub opory drugiej strony, „zły policjant” wybucha gniewem, grozi zerwaniem negocjacji lub wysuwa dodatkowe Ŝądania. Przeciwdziałanie: Jednym ze sposobów przeciwdziałania tej taktyce jest jej imitacja. Jeśli „zły policjant” wybucha gniewem, naleŜy uczynić to samo. Kiedy druga strona przygotowuje się do wprowadzenia „dobrego policjanta” do akcji, spotyka ona twardego oponenta. Innym ze sposobów jest odmowa negocjacji w obecności „złego policjanta”. Ostateczny argument to ultimatum: albo druga strona będzie negocjować w cywilizowany i racjonalny sposób, albo dalsze rozmowy nie mają sensu. Bardzo często po przerwaniu rozmów, druga strona przesyła inny zespół negocjacyjny. ŚMIESZNE PIENIĄDZE Taktyka ta polega na zabawnym przeliczaniu cen czy wartości, które są przedmiotem negocjacji. Celem tych przeliczeń jest pomniejszenie w oczach strony przeciwnej róŜnicy, która strony dzieli. Dla przykładu, jeśli proponujesz 100,000 zł za leasing pięciu cięŜarówek na 2 lata, a strona przeciwna Ŝąda 120,000, to częstym chwytem jest na przykład,


5

przedstawienie róŜnicy 20,000 zł w przeliczeniu dziennym rozłoŜonym na 2 lata. Spotkać się moŜna zatem z argumentem: „PrzecieŜ chodzi tylko o 5,50 zł za cięŜarówkę na dzień. Z pewnością nie ma Pan zamiaru zrezygnować z leasingu z powodu tak znikomej sumy”. W rzeczywistości chodzi o całe 20,000 zł sprytnie przeliczone na pozornie niewinne 5,50 zł dziennie. Przeciwdziałanie: Gdy oponent stara się uŜyć tej taktyki „śmiesznych pieniędzy”, zawsze trzymaj się jednej stałej formy wyraŜania wartości, którą negocjujesz: „Owszem róŜnica, która nas dzieli to 5,50 zł dziennie, ale to takŜe w sumie 20,000 zł więcej niŜ jestem w stanie zaoferować”. WYCOFANIE OFERTY Jest to taktyka często skuteczna przy próbach doprowadzenia do finału negocjacji, które nadmiernie się przeciągają. ZałóŜmy, Ŝe strony rozwaŜają cenę 9,000 zł i obie są gotowe do jej akceptacji. Twój przeciwnik orientując się, Ŝe jesteście blisko finału, nagle chce obniŜyć cenę do 8,500 zł. Obiecujesz mu odpowiedź następnego dnia. Wracasz po 24 godzinach i stwierdzasz: „Bardzo przepraszam, popełniono pomyłkę u mnie w biurze. Najlepszą ceną jaką jesteśmy w stanie przyjąć jest 10,000 zł a nie 9,000 zł”. Zajmując nowe stanowisko z ceną 10,000 zł, wycofałeś poprzednią prawie uzgodnioną ofertę 9,000 zł. Druga strona natychmiast koncentruje się z powrotem na cenie 9,000 zł, która juŜ była zaakceptowana i zapomina o własnych próbach uzyskania 8,500 zł. Poprzez wycofanie oferty, co do której strony juŜ się porozumiały, przywracamy do porządku drugą stronę, usiłującą uzyskać jeszcze lepsze warunki, a tym samym doprowadzamy negocjacje do finału. Przeciwdziałanie: Gdy oponent nagle zmienia ofertę, mamy do wyboru dwie strategie: powrót do poprzedniej oferty pod groźbą zerwania rozmów lub zmianę własnej oferty - „CóŜ, muszę jeszcze rozwaŜyć moją pozycję, skoro Pan zrewidował swoją”. WILK W OWCZEJ SKÓRZE Ta taktyka jest niekiedy nazywana „Metodą inspektora Columbo”. Inspektor Columbo na pierwszy rzut oka wydawał się postacią godną poŜałowania: ubrany w stary pomięty garnitur i nieodłączny płaszcz przeciwdeszczowy, jeŜdŜący rozlatującym się samochodem. W czasie dochodzenia był pozornie niezorganizowany, zapominał o istotnych szczegółach. Jest on do tego stopnia godny poŜałowania, Ŝe sami przestępcy z litości pomagają mu w śledztwie. Jednak zdezorientowany i zagubiony inspektor wygrywa za kaŜdym razem, a pozornie inteligentniejsi przestępcy lądują za kratkami. Niektórzy doświadczeni negocjatorzy przyjmują postawę inspektora Columbo. Mówią, iŜ nie mają doświadczenia i zdają się na umiejętności drugiej, rzekomo bardziej doświadczonej strony. Ta taktyka jest działaniem rozbrajającym i redukuje lub eliminuje naturalny instynkt twardości i bezwzględności drugiej strony. Twardzi negocjatorzy zamieniają się w niańki i doradców. W tym samym czasie „niedoświadczony” negocjator przypomina sobie o dodatkowych wymaganiach, wprowadza dodatkowego partnera, zapomina jakie w gruncie rzeczy ma pełnomocnictwa. Jednym słowem pod pozorem niekompetencji łamie reguły negocjacji, by uzyskać kolejne ustępstwa. Przeciwdziałanie: Aby przezwycięŜyć tę taktykę, naleŜy skoncentrować się na własnych celach. Jeśli drugiej stronie nie odpowiada nasza pozycja, niech precyzyjnie sformułują własną. Próby wprowadzenia elementu niepełnego pełnomocnictwa, „skubania” czy innych taktyk pod płaszczykiem niedoświadczenia powinny być bezlitośnie odrzucone.


6

PUSTY PORTFEL Taktyka „pustego portfela” jest sposobem uzyskania ustępstwa cenowego. Polega ona na podkreślaniu chęci dokonania zakupu, która jednak nie moŜe być zrealizowana przy obecnych cenach. Zwykle „ubóstwo” jest dokumentowane budŜetem, instrukcjami od przełoŜonych, trudną sytuacją firmy. Stosujący tę taktykę, przerzuca na sprzedającego zadanie znalezienia rozwiązania. To ten ostatni musi się martwić, jak zmieścić się w ramach ograniczeń kupującego. Przeciwdziałanie: Aby przezwycięŜyć tę taktykę, trzeba w pierwszej kolejności zweryfikować wiarygodność ograniczeń. Czy budŜet moŜe być zmieniony? Czy sytuacja firmy jest faktycznie tak niedobra? Innym rozwiązaniem jest zaproponowanie tańszej wersji produktu, sprzedaŜy na raty lub na kredyt. SZOKUJĄCA OFERTA Negocjator uŜywający tej taktyki zaczyna od absurdalnie nierealistycznej oferty. Celem tej taktyki jest zaszokowanie i zmuszenie drugiej strony do zrewidowania swojej pozycji. Jako przykład moŜe słuŜyć zachowanie negocjatorów Z.S.R.R. przy sprzedaŜy praw transmisji igrzysk olimpijskich 1980 roku do U.S.A.. Ich pierwszą ofertą była suma $ 210 milionów, która była znacznie powyŜej oczekiwanej sumy $75 milionów. Pomimo, Ŝe negocjatorzy Z.S.R.R. nie uzyskali sumy nawet bliskiej początkowej ofercie (końcowa cena została ustalona na $85 milionów), zmusili oni amerykańskie koncerny telewizyjne do podniesienia ich oferty. W tym przypadku, moŜliwa była twarda strategia poniewaŜ Z.S.R.R. miał monopol na przyznanie praw do transmisji igrzysk i było bardzo mało prawdopodobne, Ŝe Amerykanie zrezygnują z transmisji. Przeciwdziałanie: Oprócz groźby przerwania negocjacji, taktyką obronną moŜe być Ŝądanie wyjaśnienia obiektywnych powodów, dla których oferta jest ustalona na tak nierealistycznym poziomie. DOKRĘCANIE ŚRUBY - IMADŁO Taktyka ta jest typowa dla twardych negocjatorów amerykańskich. Po przedstawieniu nam oferty, odpowiadamy wywarciem presji na drugą stronę. Pytamy zatem: „Czy to wasza najlepsza oferta? Musicie tę ofertę uatrakcyjnić”. Po przedstawieniu nowej oferty, ściskamy imadło w podobny sposób, powtarzając naszą reakcję. Stwarza to presję na stronę przeciwną, która powraca z coraz to lepszą ofertę. Henry Kissinger był mistrzem tej taktyki. Kiedy jeden z jego asystentów dał mu raport na temat pewnego zagadnienia polityki zagranicznej, dostał go szybko z powrotem z notatką Kissingera: „Czy to wszystko na co Pana stać?”. Za kilka dni asystent przedłoŜył następną, prawie dwa razy grubszą, wersję. Ponownie Kissinger zwrócił raport z taką samą notatką. Podejrzewając, Ŝe ominął jakiś istotny szczegół asystent jeszcze bardziej rozwinął opracowanie. Nową wersję postanowił doręczyć osobiście. Wręczając ją powiedział: „To jest wszystko co mogę zrobić. Nic więcej juŜ nie mogę dodać”. „W takim razie - odpowiedział Kissinger - będę musiał go w końcu przeczytać”. Przeciwdziałanie: Aby przeciwdziałać taktyce imadła naleŜy Ŝądać sprecyzowania obiekcji. Jeśli cena jest za wysoka, Ŝądamy wyjaśnień dlaczego oraz o ile. „Jeśli ta oferta jest nie do przyjęcia, jaka będzie moŜliwa do zaakceptowania?”, „Jeśli jakość jest zbyt niska, jakie są dokładne specyfikacje poŜądanej jakości?”.


7

MÓJ PROBLEM TWOIM PROBLEMEM Często jedna ze stron usiłuje obarczyć swoim własnym problemem drugą stronę. Najczęściej przybiera to formę stwierdzenia: „Zgodzilibyśmy się na wasze warunki, ale...”. Dla przykładu, firma, która ma kłopot z uzyskaniem kredytu niezbędnego do zawarcia transakcji twierdzi: „Zaakceptowalibyśmy wasze warunki, ale nie jesteśmy w stanie zaciągnąć kredytu”. Tym samym strona kupująca próbuje obarczyć swoją niemoŜnością uzyskania kredytu drugą stronę, która nagle stoi przed perspektywą nie tylko sprzedania swojego towaru lub usługi, ale takŜe rozwiązywania kłopotów kupującego. Przeciwdziałanie: MoŜemy przeciwdziałać tej taktyce natychmiast sprawdzając prawdziwość problemu i szukając drogi okręŜnej. Jeśli strona twierdzi, Ŝe nie jest w stanie zaciągnąć kredytu, to pytamy w ilu bankach zasięgała opinii i czy jej oczekiwania były realne. Często próbując wyjaśnić istotę problemu, okazuje się, Ŝe znajdują się rozwiązania. Problem, który usiłuje się nam podrzucić jak kukułcze jajo, po dokładnej analizie faktów znika, a kontynuowanie negocjacji staje się ponownie moŜliwe. PRÓBNY BALON Częstym problemem w negocjacjach jest brak rozeznania o tym jakie są prawdziwe cele i aspiracje drugiej strony, np. kupujący nie wie, jaka jest minimalna cena, którą zaakceptuje sprzedający. Wysyłając „próbny balon” i obserwując reakcję oponenta, jesteśmy w stanie zdobyć dodatkowe informacje. ZałóŜmy, Ŝe kupujemy dom. Sprzedający Ŝąda 200,000 zł. Jako kupujący, moŜemy zadać następujące pytanie: „Jeśli zdołam zebrać 180,000 dzisiaj czy będziemy w stanie sfinalizować transakcję przy tej cenie?”. Sprzedający moŜe odpowiedzieć, Ŝe na tych warunkach zaakceptuje cenę 190,000 zł. Wiemy w tym momencie, Ŝe w najgorszym wypadku zapłacimy 190,000 zł, która to suma stała się punktem odniesienia. Przeciwdziałanie: Jeśli ktoś wypuszcza „próbny balon” naleŜy odpowiedzieć z wyrazem szoku na twarzy: „Chyba Pan Ŝartuje, nieprawdaŜ?”. Drugą moŜliwością jest stwierdzenie po prostu: „Ta oferta nie leŜy w przedziale, który mogę zaakceptować”. Jeszcze innym sposobem jest podkreślenie zalet naszej oferty: „Jeśli przyjrzy się Pan dokładniej naszej ofercie, przekona się, Ŝe jest ona bardzo korzystna”. ZDECHŁA RYBA Zasadą tej taktyki jest dodanie do negocjacji Ŝądania, które nie ma dla nas znaczenia, a przeciwko któremu nasz oponent będzie reagował, jak na zapach zdechłej ryby. PoniewaŜ tak naprawdę nie zaleŜy nam na zaspokojeniu tego Ŝądania, kiedy druga strona intensywnie na nie zareaguje, oferujemy odstąpienie od naszego Ŝądania, ale za cenę odpowiednich ustępstw. Dla przykładu załóŜmy, Ŝe kupujemy uŜywany samochód od prywatnej osoby. Sprzedający Ŝąda ceny 8,000 zł. Aby uzyskać ustępstwo w sprawie ceny, kładziemy na stole „zdechłą rybę” w postaci Ŝądania nowych opon lub pomalowania karoserii. Gdy sprzedający protestuje, rezygnujemy z tego Ŝądania, ale pod warunkiem obniŜenia ceny. Przeciwdziałanie: Jednym ze sposobów jest dorzucenie własnej „zdechłej ryby”, którą to oferujemy się wycofać, jeśli druga strona zrobi to samo. Innym sposobem jest akceptacja Ŝądania, ale za cenę odpowiedniego ustępstwa. Na przykład, kiedy kupujący domaga się pomalowania samochodu, moŜna powiedzieć: „W porządku, jeśli pokryje Pani wszystkie związane z tym koszty”. NAGRODA W RAJU


8

UŜywając tej taktyki obiecujemy oponentowi, Ŝe jeśli zaspokoi dodatkowe Ŝądania, to zostanie wynagrodzony w bliŜej, ale nieokreślonej przyszłości. Nagroda moŜe mieć formę obietnicy preferencji przy przyznawaniu kontraktu, obniŜki ceny na następne zamówienia, itp. ZałóŜmy, Ŝe negocjujemy z firmą konsultingową. Taktyka „nagrody w raju” moŜe polegać na Ŝądaniu obniŜki cen za usługi o 20% w zamian za obietnicę następnych kontraktów w przyszłości, ale bez Ŝadnych wiąŜących zobowiązań z naszej strony. Paradoksalnie, taktyka ta jest często bardzo skuteczna, chociaŜ w większości przypadków obietnica nigdy nie jest realizowana, przynajmniej nie na tym świecie... Przeciwdziałanie: Aby obronić się przed tą taktyką, naleŜy oddzielić problem, który jest przedmiotem obecnych negocjacji od przyszłych kontraktów. Inną kontrtaktyką jest uŜycie tej samej strategii, tzn. obiecanie przyszłego ustępstwa (np. obniŜki ceny na następną dostawę) w zamian za obietnice przyznania następnego kontraktu. ROSYJSKI FRONT Taktyka ta polega na przedstawieniu dwu nieprzyjemnych opcji. Oponent jest zmuszony do dokonania wyboru pomiędzy pierwszą opcją, bardzo złą a drugą wydającą się do przyjęcia. Nazwa ta, ma swoje źródło w historii II Wojny Światowej. Generał Wermahtu miał moŜliwość wysłania oficerów na róŜne fronty. W momencie, w którym generał miał wyznaczyć oficerowi jeden z frontów, ten błagał: „Panie Generale, kaŜdy front tylko nie rosyjski”. Przykładem tej taktyki moŜe być następujące Ŝądanie: „Albo obniŜycie cenę o 30% albo skrócicie termin realizacji o 2 miesiące”. Perspektywa tak duŜej obniŜki ceny, moŜe spowodować, Ŝe Ŝądanie skrócenia terminu realizacji wyda się nagle bardzo umiarkowane. Skuteczność tej taktyki zaleŜy od asymetrii między siłami obu stron. Jeśli jedna z nich ma znaczną przewagę, moŜe uŜyć tej taktyki „rosyjskiego frontu” do uzyskania ustępstw, które wydają się nie do przyjęcia w porównaniu z innymi moŜliwościami. Przeciwdziałanie: Aby przeciwdziałać tej taktyce naleŜy sprawdzić w jakim stopniu róŜnica sił pomiędzy stronami jest faktyczna a w jakim stopniu tylko wizją stworzoną prze oponenta. Jeśli przewaga sił nie jest faktyczna, moŜemy nie zgodzić się na sposób przedstawiania alternatyw, z których jedna jest „rosyjskim frontem”. RóŜnica sił nie oznacza jednak, Ŝe jesteśmy zmuszeni do osiągnięcia porozumienia. Jeśli kaŜda z alternatyw zaproponowanych prze drugą stronę jest gorsza od naszej BATNA, zerwanie negocjacji jest realistyczną moŜliwością i moŜemy nim zagrozić oponentowi. Innym sposobem jest ujawnienie taktyki oponenta i obrócenie jej w Ŝart lub pokazanie, Ŝe wiemy na czym ona polega. Jeszcze innym rozwiązaniem jest zignorowanie przedstawionej alternatywy i koncentracja na bardziej realnych opcjach. OPTYK Z BROOKLYNU Nazwa tej strategii pochodzi od legendarnego optyka z Brooklynu w Nowym Yorku. UŜywamy jej, gdy nie znamy minimalnych i maksymalnych celów drugiej strony. Celem jej jest znalezienie punktu oporu oponenta, na przykład, maksymalnej ceny, którą kupujący jest gotów zapłacić. W takiej sytuacji jest często niewskazane rozpoczęcie negocjacji od oferty, która jest zgodna z naszymi maksymalnymi celami, moŜe to bowiem zantagonizować drugą stronę i doprowadzić do zerwania. Aby tego uniknąć, starajmy się realizować nasze cele stopniowo. Oto jak postępuje legendarny optyk z Brooklynu, gdy klient pyta go o cenę okularów: „Szkła będą kosztowały 90 dolarów ...” Optyk czeka czy klient oburzy się; jeśli tego nie robi, dodaje:


9

„KaŜde ze szkieł ...” Gdy klient nadal nie protestuje, optyk kontynuuje dorzucanie kosztów: „Oprawki - następne 60 dolarów ...” Pauza, oczekiwania na protest: „Najnowszy model za 80 dolarów ...” Pauza, oczekiwanie na protest: „Do tego dochodzi koszt osłony przeciwodblaskowej 40 dolarów ...” Pauza, oczekiwanie na protest: „Jeśli mają być gotowe w ciągu 5 dni, to będzie to kosztowało dodatkowe 35 dolarów”. KaŜda przerwa daje kupującemu moŜliwość zaprotestowania, a jeśli to nie następuje, sprzedawca dorzuca kolejne koszty i podnosi cenę. Przeciwdziałanie: Strategię obronną jest stanowczy protest i wyraŜanie szoku przy pierwszej pauzie. 1.5. Charakterystyka osób preferujących strategię twardych negocjacji pozycyjnych Osoby preferujące strategię twardych negocjacji pozycyjnych charakteryzują się dąŜeniem do realizowania własnych interesów kosztem niezaspokojenia potrzeb drugiej strony. Osoby takie często przyjmują postawy rywalizacyjne, ujawniają silne dąŜenie do władzy, dogmatyzm, tendencję do zachowań manipulacyjnych, podejrzliwość, poczucie niŜszości. Druga strona postrzegana jest przez nich jako rywal, a w skrajnych przypadkach jako wróg, którego naleŜy pokonać lub zwalczyć. Stosunek do niej jest przez to nacechowany nieufnością, podejrzliwością, a nawet agresją. 2. Strategia miękkich negocjacji pozycyjnych W miękkich negocjacjach pozycyjnych strona rezygnuje z własnych interesów na rzecz interesów drugiej strony. 2.1. Zachowania charakterystyczne dla miękkich negocjacji pozycyjnych Zwolennicy tej strategii postępują uprzejmie i taktownie, nie okazując lekcewaŜenia czy przewagi. Są gotowi do czynienia ustępstw w imię utrzymania przyjaznej atmosfery i zawarcia umowy, składają oferty w sposób uprzejmy i elastyczny, szybko i łatwo modyfikują swoje stanowiska, są skłonni do ujawniania posiadanych przez siebie informacji, ufają drugiej stronie, niejednokrotnie bezkrytycznie akceptują jej propozycje, często ulegają wywieranej przez nią presji. Styl ten jest stosowany głównie w negocjacjach rodzinnych i przyjacielskich. 2.2. Koszty i wady miękkich negocjacji pozycyjnych Stosowanie miękkich negocjacji pozycyjnych, zwłaszcza w zetknięciu ze stylem twardych negocjacji pozycyjnych, naraŜa “miękkiego negocjatora” na powaŜne straty. Są one niekiedy większe niŜ zaplanowane w związku ze świadomą rezygnacją z zaspokojenia własnych potrzeb. Prócz strat wymiernych, stosowanie tej strategii naraŜa na poniesienie kosztów psychologicznego poczucia niŜszości. Prowadzi ono zazwyczaj do chęci odwetu, która moŜe zawaŜyć na procesie realizacji podpisanego porozumienia, a takŜe wpłynąć na postawę zajmowaną w przyszłych pertraktacjach. Z badań dotyczących bezwzględnej kooperacji wynika, Ŝe osoby zawsze gotowe do bezkrytycznej kooperacji wyzwalają u swoich partnerów


10

tendencję do eksploatacji własnej osoby, a nie lojalnej współpracy. ZauwaŜono równieŜ, Ŝe dostosowanie się, z jednej strony podnosi atrakcyjność osoby w oczach innych (czyni ją bardziej lubianą od tych którzy stosują techniki rywalizacyjne lub unikania), z drugiej jednak strony sprawia, Ŝe nie cieszy się ona autorytetem. 2.3. Charakterystyka osób preferujących strategię miękkich negocjacji pozycyjnych Osoby preferujące strategię miękkich negocjacji pozycyjnych świadomie rezygnują z zaspokojenia własnych potrzeb po to, aby zrealizować interesy drugiej strony i utrzymać z nią dobre stosunki. Przyjmują one postawę dostosowania się, postrzegając drugą stronę jako przyjaciela, z którym moŜna i naleŜy Ŝyć w zgodzie. W trakcie prowadzenia rozmów osoby takie dąŜą do osiągnięcia porozumienia w atmosferze przyjaźni, sympatii i wzajemnego zaufania między stronami, nawet kosztem własnych interesów. 3. Strategia negocjacji problemowych

Negocjacje prowadzone w ramach strategii pozycyjnej nie prowadzą na ogół do długotrwałych porozumień. Miękkie negocjacje pozycyjne w konwencji kooperacji stron i pełnej gotowości do ustępstw kończą się sukcesem gdy strony osiągają kompromis. Kompromis nigdy nie jest najlepszym rozwiązaniem problemu dla obu stron. Twarde negocjacje pozycyjne, w konwencji „wygrany-przegrany” wiąŜą się z duŜymi emocjami negatywnymi i agresją, często przeradzającą się w groźby. W konsekwencji prowadzą do duŜej frustracji jednej ze stron (przegranej), mogą powodować „utratę twarzy” przez wygrywającego, a co za tym idzie nie wróŜą dobrze przyszłym kontaktom stron. W warunkach nowoczesnej gospodarki rynkowej, w negocjacjach z partnerem handlowym, stronom negocjacji z definicji zaleŜy na zbudowaniu trwałych i przyjaznych relacji z partnerem. Najczęściej negocjacjami nad danym kontraktem chcemy otworzyć okres bardziej stabilnej, długotrwałej współpracy albo utrwalić istniejące juŜ przyjazne stosunki między naszymi organizacjami. Gdy negocjacje toczą się pomiędzy przedstawicielami róŜnych krajów kultur jest to szczególne waŜne. Jeśli partner, z którym negocjujemy ma być naszym partnerem takŜe w przyszłości, a negocjacje, które prowadzimy nie są prawdopodobnie ostatnimi z tym samym partnerem lepiej zastosować inną strategię negocjacji-negocjacje problemowe. Podstawowe załoŜenia strategii negocjacji problemowych.

1. Strony negocjacji nie targują się o stanowiska, unikając strategii pozycyjnej i walki

woli;

2. Strony zdają sobie sprawę z problemów ludzkich powstających między nimi w negocjacjach i oddzielają je od problemu merytorycznego;

3. Strony negocjacji są skoncentrowane na interesach - problemach merytorycznych - a

nie na stanowiskach zajmowanych kolejno przez partnera;

4. Negocjatorzy szukają takich rozwiązań problemów merytorycznych, które dają korzyść obu stronom;

5. W ocenie propozycji partnera strony stosują obiektywne kryteria.


11

Rezygnacja z walki woli i atakowania przeciwnych stanowisk.

ChociaŜ walka woli i ataki na stronę przeciwną często prowadzą do wygranej strony atakującej nie jest to droga do rozwiązania problemu, lecz wymuszenie, niezgodne z interesami atakowanego partnera. Ten styl uprawiania negocjacji posiada kilka podstawowych wad. Atakowanie stanowisk przeciwnika i upieranie się przy własnym stanowisku prowadzą do stopniowego coraz głębszego okopywania się stron na ich stanowiskach, zamykania się stanowisk w miarę trwania sporu. W rezultacie osiągnięcie porozumienia i mądre rozwiązanie problemu jest z czasem coraz mniej prawdopodobne. Kontynuowanie sporu w tej konwencji prowadzi nadto do coraz znaczniejszego oddalania uwagi stron od rzeczywistego problemu. Strony siłą rzeczy mają coraz mniejsze szanse na znalezienie twórczych rozwiązań problemu. W trakcie trwania sporu wokół stanowisk następuje najczęściej eskalacja niepotrzebnych negatywnych emocji, skierowanych przeciwko drugiej stronie negocjacji. Emocje utrudniają merytoryczną dyskusję, a takŜe pozostawiają poczucie niesmaku po zakończeniu negocjacji, rzucając cień na przyszłe kontakty obu stron. Niechętnie wracamy przecieŜ do kontaktu z ludźmi i organizacjami, z którymi wiąŜą się nieprzyjemne doznania i wspomnienia. Organizacje, z którymi mamy współpracować utoŜsamiamy natomiast z ludźmi, którzy je reprezentowali w przeszłości. Wreszcie, prowadzenie negocjacji w konwencji sporu i walki woli jest mniej efektywne od merytorycznej dyskusji. Osiągnięcie porozumień negocjowanych w ten sposób w ostatecznym rozrachunku zajmuje więcej czasu od rzeczowych negocjacji wokół problemu. W negocjacjach międzynarodowych, w których spotkania są na ogół planowane szczegółowo i z wyprzedzeniem, konieczność efektywnego wykorzystania spotkania stron porozumienia jest niezwykle waŜna. Nie walcz z przeciwnikiem - staraj się rozwiązać problem z partnerem. Nie staraj się wygrywać powodując przegraną przeciwnej strony. Zrozum podstawowe problemy ludzkie ujawniające się w sytuacjach negocjacji.

Negocjacje prowadzimy zawsze z reprezentującymi drugą stronę ludźmi. Mają oni te same rodzaje odczuć co my. Podlegają tym samym emocjom. Nie są bezosobowymi automatami, ale osobami prywatnymi, mającymi poza celami ich organizacji takŜe własne cele i dąŜenia. Od wyniku negocjacji często zaleŜy ich prestiŜ i pozycja zawodowa. Z tego względu uczestnicy negocjacji podlegają silnym emocjom, które zaburzają procesy niezbędne dla porozumienia stron i wspólnego rozwiązania problemu. Pomiędzy uczestnikami negocjacji powstaje sieć zaleŜności i relacji całkowicie pozamerytorycznych, a związanych z tym, Ŝe są oni zwykłymi ludźmi. Sprawny negocjator musi być świadom tych zaleŜności. W negocjacjach zarówno reprezentowane tam organizacje, jak i osoby stanowiące zespoły negocjacyjne starają się zaspokoić swoje potrzeby. Negocjator musi za wszelką cenę starać się zrozumieć te potrzeby, gdyŜ leŜą one u podstaw interesów drugiej strony. Musi sobie takŜe zdawać sprawę, Ŝe źródeł własnych propozycji i stanowisk - znać i uświadamiać sobie własne interesy i interesy własnej strony w negocjacjach. 3.1. Emocje i komunikacja niewerbalna W trakcie negocjacji przez obie strony generowane są silne emocje, wpływające na proces negocjacji. Poznanie własnych emocji oraz emocji drugiej strony ułatwia ich kontrolowanie,


12

tak by nie przeszkadzały w osiągnięciu porozumienia stron. Właściwe rozpoznanie znaczenia komunikatów emocjonalnych wiąŜe się między innymi z umiejętnością odczytywania znaczenia przekazów niewerbalnych, takich jak gesty, mimika, ułoŜenie ciała. Tak np. o Ŝyczliwym lub nieŜyczliwym stosunku emocjonalnym drugiej strony do nas moŜemy dowiedzieć się między innymi obserwując nachylenie ciała naszego rozmówcy oraz częstotliwość nawiązywania z nami kontaktu wzrokowego. Oprócz wiedzy na temat znaczenia komunikatów niewerbalnych istotna jest umiejętność rzeczowego prowadzenia rozmów pomimo występowania nadmiernych emocji swoich i drugiej strony. Podstawową zasadą postępowania, gdy emocje zakłócają przebieg negocjacji jest powiedzenie o nich. UmoŜliwia to wyładowanie napięcia, ułatwia partnerowi zrozumienie naszych potrzeb i interesów. W przypadku wybuchu emocji negatywnych drugiej strony trzeba pozwolić jej na wylanie Ŝalów, frustracji i gniewu. Najlepszą, lecz trudną do realizacji metodą postępowania w takim wypadku, jest cierpliwe wysłuchanie drugiej strony. Za wszelką cenę naleŜy unikać uzewnętrzniania negatywnych emocji w reakcji na ataki i agresywne zachowania drugiej strony negocjacji. Elementem ułatwiającym zbudowanie poprawnej atmosfery rozmów, a w konsekwencji osiągnięcie porozumienia są symboliczne gesty o pozytywnym zabarwieniu emocjonalnym, takie jak np. wspólny posiłek, drobne upominki, serdeczny uścisk rąk, itp. 3.2. Problemy komunikacji

Dobra komunikacja jest warunkiem rozpoznania problemów strony przeciwnej przez naszą stronę i vice versa. Rozpoznanie interesów jest zaś jednym z warunków negocjacji problemowych. Negocjacje są procesem komunikacji dwóch lub więcej stron. Jeśli obie strony nie starają się stale o to, by komunikacja była pełna i poprawna, proces ten nie jest efektywny. Główne problemy komunikacji w sytuacjach negocjacji to: • mówienie bez celu, nie staranie się o porozumienie; • nie słuchanie, nie staranie się zrozumieć przeciwnika; • niezrozumienie; Pamiętaj! Technika aktywnego słuchania. Na umiejętność aktywnego słuchania składają się cztery elementy zachowań: • Pozytywna komunikacja niewerbalna - otwartość, kontakt wzrokowy; • UwaŜne słuchanie; • Potwierdzanie komunikatów drugiej strony; parafrazowanie; • Wyjaśnianie niejasnych, nieoczywistych komunikatów drugiej strony. Opanowanie umiejętności aktywnego słuchania ułatwia zrozumienie potrzeb, emocji i percepcji drugiej strony, doskonali przepływ informacji, pozwala uniknąć błędów w procesie porozumiewania się. 3.2.1. Problemy percepcji W większości konfliktów podstawą niezgodności stron nie jest rzeczywista i obiektywna rozbieŜność faktów, ale sposób widzenia tych faktów przez strony. KaŜda ze stron, widząc konflikt przez pryzmat własnych interesów nie potrafi zrozumieć drugiej strony i spostrzega jej stanowisko w sposób zaburzony.


13

Dla negocjatora bardzo waŜna jest zdolność zrozumienia tego jak spostrzega go druga strona konfliktu. Powinien starać się aby to spostrzeganie było niezaburzone. Jednocześnie musi starać się w sposób obiektywny patrzeć na interesy drugiej strony. Powodem złego spostrzegania drugiej strony negocjacji jest często przypisywanie drugiej stronie negatywnych cech i intencji na podstawie własnych wcześniej wytworzonych obaw i przekonań, nieznajdujących obiektywnego potwierdzenia w konkretnych negocjacjach. Zaburzenia w spostrzeganiu drugiej strony pojawiają się takŜe, gdy jesteśmy skłonni winić ją za nasze problemy, chociaŜ obiektywnie rzecz biorąc partner niekoniecznie musi być jedynym ich sprawcą. Jeśli w trakcie trwania negocjacji zdamy sobie sprawę, Ŝe przeszkodą w osiągnięciu porozumienia są problemy interpersonalne powstające między stronami negocjacji, naleŜy ten fakt otwarcie przedstawić drugiej stronie i zaproponować wspólne wyeliminowanie problemu.

a. Rozpoznawaj interesy drugiej strony negocjacji.

Negocjator stosujący strategię problemową nie ogranicza się do rozpoznawania stanowisk drugiej strony, ale analizuje kryjące się za nimi interesy. W negocjacjach strony przedstawiają kolejne propozycje-stanowiska, które zmierzają do osiągnięcia kompromisu (negocjacje pozycyjne) lub rozwiązania problemu (negocjacje problemowe). Jeśli jedna ze stron stosuje strategię pozycyjną stanowiska prawdopodobnie nie będą róŜnić się znacząco między sobą co do wielkości ustępstw. Za stanowiskiem prezentowanym w negocjacjach zawsze kryje się jednak jakiś interes. Utrzymanie stanowiska samego w sobie rzadko jest celem ostatecznym negocjacji. Pamiętaj! Podstawową techniką pozwalającą na jak najlepsze rozumienie interesów drugiej strony negocjacji jest zadawanie maksymalnie wielu pytań partnerowi negocjacji. NaleŜy zadawać pytania typu „Dlaczego?” (takie jest wasze stanowisko, składacie taką propozycję, nasza propozycja wam nie odpowiada), „Jak?” (jakie są wasze propozycje, jakie jeszcze mogą być rozwiązania waszego problemu, jakie interesy kierują wami w tych negocjacjach). Pamiętaj! Aby łatwiej zrozumieć stanowisko partnera, moŜemy wyobrazić sobie jakie stanowisko zajęlibyśmy my sami będąc w jego sytuacji i z czego by ono wynikało. Jest to tym bardziej cenne, Ŝe zrozumienie stanowiska partnera nie musi oznaczać zaakceptowania go. Technika ta pomaga takŜe zrozumieć jak nasze propozycje są odbierane i rozumiane przez drugą stronę negocjacji. Pozwala takŜe ocenić realność składanych przez nas propozycji dla drugiej strony negocjacji. Pomimo tego, Ŝe stanowiska stron są bardzo często całkowicie sprzeczne, nie musi to oznaczać sprzeczności interesów. W większości sporów, wokół których toczą się negocjacje, nie zachodzi całkowita sprzeczność interesów stron. Niepodejmowanie próby zrozumienia interesów partnera jest błędem negocjacji. Ale nawet próby rozpoznania interesów przeciwnej strony negocjacji podejmowane w jak najlepszej wierze są często chybione, poniewaŜ nasza percepcja drugiej strony i reprezentowanych


14

przez nią stanowisk jest prawie zawsze zaburzona przez nasze wcześniejsze przekonania, których często sobie nie uświadamiamy. Przecenianie interesów finansowych i materialnych drugiej strony jest jednym z błędów spostrzegania interesów partnera. Niedocenianie interesów psychologicznych, ludzkich drugiej strony równieŜ prowadzi często do braku porozumienia.

b. Staraj się szukać rozwiązań korzystnych dla obu stron.

Po dokładnej analizie większości interesów stron w konfliktach okazuje się, Ŝe moŜna znaleźć takie rozwiązania konfliktów, które byłyby satysfakcjonujące dla obu stron. Aby negocjacje zakończyły się porozumieniem korzystnym dla obu stron i dającym długotrwałą satysfakcję, strony nie mogą przywiązywać się do własnych propozycji rozwiązań, ale zachować pełną elastyczność co do sposobu rozwiązania problemu. Nie jest waŜne, jakie konkretnie rozwiązanie zostanie przyjęte, ani która ze stron była jego autorem, ale to na ile rozwiązanie to jest w stanie zadowolić obie strony. Negocjator powinien przystępować do negocjacji nie z jedną propozycją rozwiązania, ale z wieloma alternatywnymi propozycjami. Powinien być takŜe otwarty na propozycje składane przez partnera i zachęcać go do składania takich propozycji. Podejmowanie decyzji co do przyjęcia ostatecznego rozwiązania jest procesem najbardziej efektywnym wtedy, gdy mamy do wyboru wiele równie wartościowych alternatywnych rozwiązań Proces ten jest zakłócony, gdy:

1. Strona negocjacji przedwcześnie oceniła pulę moŜliwych rozwiązań problemu, przyjmując na przykład, Ŝe najlepszym rozwiązaniem będzie to proponowane przez nią. Jeśli strona negocjacji wygenerowała tylko jedno moŜliwe rozwiązanie wytwarza się dodatkowe przekonanie o jego słuszności i niemoŜliwości znalezienia innych rozwiązań. Negocjator ma wówczas tendencję do zamykania się na inne propozycje i uporczywego trwania przy oryginalnym rozwiązaniu.

2. Strona negocjacji jest przekonana o istnieniu tylko jednego rozwiązania

problemu, co prowadzi do niewłaściwego sposobu poszukiwania rozwiązań. Strona negocjacji silnie koncentruje się na propozycji rozwiązania problemu, analizując drobiazgowo za i przeciw. Kiedy proponowane rozwiązanie skutecznie opiera się krytyce dalsze szukanie innych moŜliwości jest zawieszane. W miarę upływu czasu przywiązanie autora do rozwiązania wzrasta. Przekonanie o tym, Ŝe rozwiązanie jest tylko jedno rodzi postawę negocjacyjną typu “wygrany-przegrany” i zwiększa rywalizacyjne tendencje partnerów.

3. Strona zakłada, Ŝe pula rozwiązań jest ograniczona, co zniechęca do twórczego

analizowania problemu pod kątem jego rozwiązania. W rzeczywistości problem nie jest kawałkiem tortu do podziału. Rozwiązania problemu nie są częścią problemu. Mają one dopiero powstać dzięki twórczej pracy zespołów negocjacyjnych

4. Strona negocjacji zakłada, Ŝe jej celem w negocjacjach jest realizacja własnych

potrzeb, natomiast potrzeby partnera nie liczą się i powinny być rozwiązane przez niego. Sposoby realizacji potrzeb drugiej strony nie są brane pod uwagę.


15

c. Stosuj i nalegaj na stosowanie obiektywnych kryteriów.

Nawet jeśli strony negocjacji zdają sobie sprawę z potrzeb partnera i potrafiły wygenerować wiele alternatywnych rozwiązań problemu, aby negocjacje nad problemem dały satysfakcjonujące dla obu stron i długotrwałe porozumienie strony muszą wyeliminować walkę woli i próby nacisków mające na celu przyjęcie takiego rozwiązania, które wydaje się lepsze dla jednej ze stron. Pokusa nacisku na partnera, aby przyjęte rozwiązanie było zgodne z tym co sobie zaplanowaliśmy nie znika bowiem w momencie zrozumienia potrzeb partnera. MoŜe nam się wydawać, Ŝe to właśnie nasza propozycja jest obiektywnie lepsza. Uwaga! Aby porozumienie było rzeczywiście wynegocjowanym rozwiązaniem problemu obu stron naleŜy stosować obiektywne kryteria w ocenie propozycji partnera i samemu nalegać na to, by partner oceniał nasze propozycje według kryteriów obiektywnych. W Ŝadnym wypadku nie powinniśmy stosować presji ani jej ulegać. Przed przystąpieniem do negocjacji naleŜy przygotować moŜliwe kryteria oceny propozycji, które przedstawimy partnerowi. Powinniśmy być takŜe przygotowani na przyjęcie kryteriów zaproponowanych przez drugą stronę i do dyskusji nad nimi. Negocjacje oparte na obiektywnych kryteriach polegają na podawaniu uzasadnień wszystkich kryteriów proponowanych przez nas i Ŝądaniu uzasadnień wszystkich kryteriów podawanych przez drugą stronę. Przyjęte kryteria powinny spełniać warunek uczciwości i niezaleŜności od woli stron - nie powinny być zatem narzucone przez jedną ze stron lecz wynegocjowane i zaakceptowane przez obie. JeŜeli mamy wątpliwość co do uczciwości kryteriów proponowanych przez partnera spróbujmy się dowiedzieć czy tych samych kryteriów uŜywałby negocjując w odwrotnej sytuacji.

d. Negocjacje z partnerem stosującym strategię pozycyjną i „brudne chwyty”.

Stosowanie strategii problemowej w negocjacjach na pewno nie jest łatwe. Staje się jednak jeszcze trudniejsze w sytuacjach, w których druga strona negocjacji jest silniejsza, nie chce stosować strategii problemowej, trwając przy obronie własnych pozycji, lub stosuje tzw. “brudne chwyty”.

„ZaraŜanie” strategią problemową. JuŜ samo uporczywe stosowanie strategii problemowej przez naszą stronę negocjacji jest obroną przeciwko negocjatorowi pozycyjnemu. Stosowanie strategii pozycyjnej gdy przeciwnik nie odpowiada na nią traci sens, poniewaŜ przestaje mieć miejsce komunikacja stron. Wobec twardego negocjatora naleŜy więc stosować taktykę “na wytrzymanie”, nie dając się za wszelką cenę skusić do przyjęcia strategii przeciwnej strony. W takich sytuacjach twardy negocjator pozycyjny moŜe zrezygnować ze stosowania swojej strategii. 3.2.1. Kierowanie ataków pozycyjnych na problem Ze stosowaniem strategii pozycyjnej są związane ataki drugiej strony negocjacji na nasze stanowisko. Chcąc skłonić ich do negocjowania wokół interesów zamiast stanowisk, naleŜy starać się skierować ich uwagę na problem: Pamiętaj:


16

1. Zamiast odrzucać lub krytykować ich stanowisko, próbuj zrozumieć, co za nim stoi, traktując je jako jedną ze wstępnych moŜliwości rozwiązania problemu; zadawaj pytania o źródła ich stanowiska i leŜące za nim interesy;

2. Zamiast bronić własnego stanowiska, pytaj o powody jego odrzucenia przez

nich; proś o radę, jakie stanowisko przyjąć; proś ich o postawienie się w naszej sytuacji;

3. Chcąc powstrzymać ich przed stosowaniem ataków personalnych pozwól im na

“wypuszczenie pary”, nie przerywając, gdy atakują, a nawet zachęcając do szybkiego wyładowania agresywnej energii; nie odpowiadaj atakiem personalnym na atak, ale zinterpretuj ich atak na nas jako atak na problem;

4. Stosuj pytania zamiast stwierdzeń; formy twierdzące prowokują agresję i chęć

przeciwstawienia się im; pytania prowokują do udzielenia merytorycznych odpowiedzi;

5. Pamiętaj o moŜliwości milczenia; gdy składają propozycję, która dla nas jest

niedorzeczna, nie musimy jej komentować; cisza zachęca do jej przerwania; moŜe spowodować odkrycie się przeciwnika i tym samym zwiększenie elastyczności jego stanowiska.

Pamiętaj! Walka z większością brudnych chwytów polega na ich rozpoznaniu i jasnym postawieniu problemu ich uŜywania, jako elementu zagraŜającego osiągnięciu porozumienia. Negocjator przede wszystkim musi być zatem świadom tego, jakie brudne chwyty mogą być zastosowane. 4. Planowanie negocjacji

Fazy negocjacji problemowych.

Planując kolejne etapy negocjacji warto uwzględnić dwa zagadnienia:

1. Negocjacje są procesem wzajemnego uczenia się. Negocjatorzy poznają nawzajem swoje stanowiska, próbują zrozumieć interesy drugiej strony, zdobywają wiedzę na temat interesów poszczególnych negocjatorów (ich potrzeb rzeczowych, proceduralnych i psychologicznych). Dobre zrozumienie partnera negocjacji wymaga czasu - warto go więc trochę poświęcić na wzajemne “docieranie się” przechodząc stopniowo do spraw waŜniejszych i trudniejszych.

2. Kolejne etapy negocjacji problemowych powinny być zaplanowane w taki sposób,

aby proces ich sprzyjał wyrabiania nawyku „dochodzenia do tak”. Najpierw więc powinno zaczynać się od porozumienia w sprawach drobnych, niemających zasadniczego znaczenia dla porozumienia, następnie „krok po kroku” rozwijając coraz to waŜniejsze kwestie zwiększać obszar zgody.

Zgoda w wielu mniejszych kwestiach, moŜe w przypadku impasu w waŜnej sprawie pomóc w kontynuowaniu negocjacji. Szczegółowe wyznaczniki kolejnych faz negocjacji:


17

• Kolejność rozwiązywania róŜnych typów konfliktów: naleŜy zacząć od rozwiązywania konfliktów pobocznych, dodatkowych lub upewnić się, Ŝe takie nie występują, a później zabrać się do spraw istotniejszych, zasadniczych.

• Klimat - procedura - meritum: kolejność ta odzwierciedla stosowaną w negocjacjach

problemowych kolejność zaspakajania interesów drugiej strony negocjacji - najpierw staramy się zaspokoić interesy psychologiczne, potem proceduralne, a następnie merytoryczne.

• Kolejność rozpatrywania kwestii w zaleŜności od trudności: najpierw naleŜy

negocjować najprostsze kwestie, powoli przechodząc do trudniejszych.

• Oddzielenie faz analizy problemu i generowania rozwiązań od oceny rozwiązań: próbujcie najpierw zrozumieć problem, zanalizujcie interesy stron, nie starając się natychmiast szukać rozwiązań. Wymyślając rozwiązania powstrzymujcie się od ich natychmiastowej oceny.

Burza mózgów.

Jedną z podstawowych technik, które są pomocne w procesie zbierania informacji o partnerze i planowania negocjacji jest burza mózgów. Burza mózgów jest techniką grupowego poszukiwania moŜliwych rozwiązań problemu. Przeprowadzenie sesji burzy mózgów w fazie przygotowania się do negocjacji jest pomocne w:

• wygenerowaniu wielu alternatywnych, moŜliwych do zaakceptowania rozwiązań problemu, który ma być negocjowany z drugą stroną;

• rozpoznawaniu potrzeb drugiej strony i propozycji, które moŜe ona formułować w trakcie negocjacji;

• rozpoznawaniu celów drugiej strony w negocjacjach. Aby zaaranŜować sesję burzy mózgów naleŜy przede wszystkim określić cel sesji - zakres problemów, dla których rozwiązania jest organizowana sesja. Burzę mózgów najlepiej zorganizować poza normalnym miejscem pracy uczestników, w miejscu specjalnie do tego celu wybranym i przygotowanym. Wymyślaniu wielu twórczych pomysłów nie słuŜy formalna atmosfera, naleŜy więc starać się ją rozluźnić. Grupa uczestników sesji powinna liczyć od 3 do 8 osób. NaleŜy takŜe wybrać osobę prowadzącą sesję. Uczestników sadza się “twarzą do problemu” (tablicy). Prowadzący informuje uczestników o celu sesji i zachęca do dzielenia się pomysłami. Zaznacza takŜe, Ŝe pomysły nie mogą być na tym etapie krytykowane przez innych uczestników. Prowadzący notuje na tablicy kolejne pomysły. Kiedy istnieje juŜ gotowy zestaw pomysłów uczestnicy wspólnie odrzucają rozwiązania słabe i dyskutują nad najbardziej obiecującymi, aby wybrać najlepsze. Nie naleŜy dąŜyć do wyselekcjonowania tylko jednego rozwiązania, ale raczej starać się stworzyć “przestrzeń” przyszłych negocjacji. Przewidując róŜne interesy i stanowiska partnera negocjacji wygodne jest przygotowanie z góry kilku alternatywnych porozumień o róŜnej sile. Przy podejmowaniu decyzji naleŜy pamiętać, Ŝe wybór spośród wielu opcji jest na ogół najwłaściwszym wyborem. 4.1. Określanie własnych celów w negocjacjach


18

Strategia „dolnej linii” - wystrzeganie się niekorzystnego porozumienia. Jeśli w negocjacjach mamy do czynienia z obiektywnie silniejszym partnerem (większe moŜliwości, więcej atutów, lepsze argumenty) często jedyną rzeczą, którą moŜemy osiągnąć jest uchronienie się przed niepoŜądanym porozumieniem. Uchronieniu się przed zawarciem niekorzystnego dla naszej strony kontraktu słuŜy technika negocjowania oparta na tzw. dolnej linii (wielkość oczekiwań minimalnych). Dolna linia to minimalny wynik negocjacji, który jeszcze jesteśmy w stanie zaakceptować. KaŜdy wynik poniŜej dolnej linii jest naruszeniem naszych interesów. Ustalenie takiego minimalnego progu oczekiwań co do przyszłych negocjacji powinno zostać dokonane w ramach zespołu negocjacyjnego, podczas przygotowywania się do negocjacji.

Negocjacje oparte na Najlepszej Alternatywie Porozumienia. Na obiektywną siłę strony w negocjacjach wpływa przede wszystkim stopień atrakcyjności, jaką ma dla niej negocjowane porozumienie. Atrakcyjność porozumienia zmniejsza się wraz ze wzrostem dostępności alternatyw negocjowanego porozumienia. Pamiętaj! Jednym z najwaŜniejszych elementów przygotowania się do negocjacji jest opracowanie Najlepszej Alternatywy Porozumienia. Najlepsza Alternatywa Porozumienia określa działania, które moŜemy podjąć po zakończeniu negocjacji, jeśli nie dojdzie do porozumienia, na którym nam zaleŜy. Negocjacje, w których nie znamy alternatywy negocjowanego porozumienia są negocjacjami prowadzonymi “po omacku”; strona negocjacji niemająca alternatywy negocjacji lub nieznająca jej nie jest w stanie obiektywnie określić swojej siły w negocjacjach. To właśnie atrakcyjność alternatyw negocjowanego porozumienia stanowi o sile stron w negocjacjach. Posiadanie atrakcyjnej alternatywy porozumienia powoduje, Ŝe ewentualność zerwania negocjacji nie wiąŜe się ze stratami. Negocjacje oparte na Najlepszej Alternatywie Porozumienia polegają na stałym porównywaniu propozycji zgłaszanych przez druga stronę do naszej alternatywy. Jeśli okazują się one od niej korzystniejsze warto walczyć o porozumienie. Jeśli natomiast propozycje te są mniej atrakcyjne moŜemy zerwać negocjacje. Gdy jednak zaleŜy nam na porozumieniu argumentowanie moŜe polegać na zasugerowaniu partnerom, Ŝe posiadamy atrakcyjną alternatywę, lub wręcz na jej ujawnieniu. Ujawnienie alternatywy moŜe być szczególnie celowe, gdy jesteśmy przekonani o jej rzeczywiście wysokiej atrakcyjności - słowem, kiedy nasza pozycja w negocjacjach jest silna. JeŜeli nasza najlepsza alternatywa porozumienia jest słaba ujawnianie jej mija się z celem. Gdy w trakcie negocjacji okazuje się, Ŝe alternatywy obu stron są bardziej atrakcyjne niŜ moŜliwe do zawarcia porozumienie naleŜy rozwaŜyć zakończenie negocjacji z tym partnerem i skierować się gdzie indziej. Przygotowując Najlepszą Alternatywę Porozumienia naleŜy dbać o to, aby była ona realna i sprawdzona. Nie wystarczy posiadanie przekonania, Ŝe w razie zerwania negocjacji mamy liczne alternatywy, a moŜliwości działania są szerokie. Lepiej posiadać jedną sprawdzoną alternatywę (na jej sprawdzenie warto poświęcić czas i wysiłek), niŜ wiele alternatyw niepewnych. W procesie poszukiwania alternatyw porozumienia moŜna z powodzeniem stosować technikę burzy mózgów.


19

Zaletą negocjacji opartych na Najlepszej Alternatywie Porozumienia jest jej mobilizujący wpływ na poszukiwanie coraz to lepszych, twórczych rozwiązań.

Zbieranie i analiza informacji o partnerze. By przygotować się we właściwy sposób do negocjacji potrzebne są nam informacje o partnerze dotyczące: • jego celów negocjacyjnych; • jego dolnej linii i Najlepszej Alternatywy Porozumienia; • jego sytuacji ekonomicznej; • historii jego firmy i stosunków pomiędzy nasza a jego firmą; • pozycji rynkowej jego firmy - konkurencja, klienci, prestiŜ; • kulturowych uwarunkowań wpływających na negocjacje z tym partnerem.

Poczucie siły w negocjacjach. Źródła siły w negocjacjach: • pozytywne nastawienie negocjatorów, ich poziom aspiracji: siła w negocjacjach to stan

umysłu - świadomość własnych atutów i umiejętności; • posiadane informacje: im więcej wiesz (zarówno o sobie i swoich moŜliwościach, jak i

stronie przeciwnej), tym łatwiej będzie Ci uzyskać poŜądany wynik - pamiętaj, Ŝe to co dla Ciebie nie jest atutem, moŜe być czymś istotnym dla drugiej strony;

• korzystna Najlepsza Alternatywa Porozumienia (im lepsza alternatywa porozumienia poza prowadzonymi negocjacjami tym lepiej);

• atrakcyjność współpracy z Tobą dla partnera: negocjuje z Tobą, a więc mu zaleŜy na porozumieniu właśnie z Tobą;

• zaangaŜowanie: im bardziej wierzysz w to, co masz, tym łatwiej uwierzy • w to strona przeciwna, (szukaj adwokatów Twojej sprawy po drugiej stronie, • stwarzaj zaangaŜowanie interpersonalne, spraw aby drugiej stronie negocjacji zaczęło

zaleŜeć na porozumieniu właśnie z Tobą); • zapoznanie się z taktyką “brudnych chwytów” - znajomość taktyk “brudnych chwytów

zabezpiecza Cię przed skutecznym stosowaniem ich przez drugą stronę.


20

Polecana literatura: Argule M., Psychologia stosunków międzyludzkich, Warszawa 1991. Barker Alan, Doskonała umiejętność komunikacji. Wydawnictwo HELION S.A., Gliwice 2000 Błaut R., Skuteczne negocjacje, CIM 1998. Brdulak H., Brdulak J., Negocjacje handlowe, PWE, Warszawa 2000. Cialdini Robert: Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka, Gdańskie Wydawnictwo Fisher Roger, Ury William, Patton Bruce, Dochodząc do TAK, PWE, Warszawa 1995. Psychologiczne, Gdańsk 1996. Hindle Tim, Skuteczne negocjacje, Wiedza i śycie, Warszawa 2000. Nierenberg Gerard, Sztuka negocjacji, Studio EMKA, Warszawa 1994. Oliver Dawid, Jak skutecznie negocjować. Wydawnictwo HELION S.A., Rządca R., Wujec P., Negocjacje, PWE, Warszawa 2001. Ury William, Odchodząc od NIE, PWE, Warszawa 1995.

Documents

Skuteczny negocjator - equal.org.pl · 1. Twarde negocjacje pozycyjne Przyjmując tę strategię negocjacji strona stara się realizować własne interesy, nie biorąc pod uwagę