SM-1

STRATEGIJSKIMENADŽMENT

Prof. dr Branislav MašićStrategijski menadžment 2009

Ciljevi predmeta•• Da studenti razviju kljuDa studenti razviju ključčne komponentei ne komponentei

sposobnosti da kao menadsposobnosti da kao menadžžeri strategijski eri strategijski kreiraju budukreiraju buduććnostnost i menjaju organizaciju, tj. i menjaju organizaciju, tj. obezbede stvaranje i odrobezbede stvaranje i održžavanje avanje konkurentske prednosti, uspeh na gugi rok i konkurentske prednosti, uspeh na gugi rok i sprespreččavanjeod iznenađenja svoje avanjeod iznenađenja svoje organizacije u globalnom, dinamiorganizacije u globalnom, dinamiččnkom nkom okruokružženju.enju.

Sadržaj predmeta•• Teorijska nastavaTeorijska nastava-- Pojam, definisanje i sadrPojam, definisanje i sadržžaj strategijskog menadaj strategijskog menadžžmentamenta-- Proces strategijskog menadProces strategijskog menadžžmentamenta: : analiza sredine analiza sredine

organizacijeorganizacije, , formulisanje strategijeformulisanje strategije, , implementacija implementacija strategijestrategije, , strategijska kontrolastrategijska kontrola

-- Metode i tehnike predvidjanjaMetode i tehnike predvidjanja-- КоКоnceptincepti, , metode i tehnike strategijskog menadmetode i tehnike strategijskog menadžžmentamenta-- Novi koncepti i pristupi strategijskom menadNovi koncepti i pristupi strategijskom menadžžmentu mentu •• PraktiPraktiččna nastavana nastava-- PraktiPraktiččna primena znanja na konkretnim primerima na na primena znanja na konkretnim primerima na

vevežžbamabama, , kao i kroz izradu pristupnih radova na kao i kroz izradu pristupnih radova na primerima konkretnih preduzeprimerima konkretnih preduzeććaa

Literatura•• Osnovna literaturaOsnovna literatura•• Dess, Lumpkin, Eisner (2007) StrategijskiDess, Lumpkin, Eisner (2007) Strategijski

menadmenadžžmentment, , Data Data SStatustatus, , BeogradBeograd•• Coulter, M.(2010) Coulter, M.(2010) Strategijski menadzment na Strategijski menadzment na

delu,delu,Data Status, BeogradData Status, Beograd•• Dodatna literaturaDodatna literatura::•• RadojiciRadojicićć M, VesiM, Vesićć VasoviVasovićć J, (2011) Industrijski J, (2011) Industrijski

menadmenadžžmentment•• MaMaššiićć, , BB. (200. (20099) ) Strategijski menadStrategijski menadžžmentment, ,

““UniverzitetUniverzitet SingidunumSingidunum””, Beograd, Beograd•• Druga relevantana literaturaDruga relevantana literatura

Način ocenjivanja

• I i II kolokvijum 30 bodova• Seminarski rad sa odbranom 30 bodova • Prisustvo i aktivnost na predavanjima 10 bodova• Završni ispit-usmeni 30 bodova

• UKUPNO 100 bodova

1.2. POJAM, DEFINISANJE I SADRŽAJ STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

Nova konkurencija, nove tehnologije i novi stil života zahtevaju

sasvim novi menadžmentJohn A. Young

Strategija je jedna od najčešće upotrebljavanih reči u rečniku menadžera. Ona je relativno nov koncept koji u poslovnoj teoriji i praksi preduzeća počinje da se koristi od sredine pedesetih godina XX veka.

Strategija je grčka reč, pozajmljena iz vojne terminologije, gde strategos znači general, odnosno vojskovođa. Reč strategija, prema tome, doslovno znači "veština generala" (the art of the general)

Poslovna strategija obuhvata utvrđivanje različitih puteva (načina) za ostvarivanje misije i ciljeva preduzeća, odnosno organizacije u širem smislu.

U tom smislu, prof. dr M. Milisavljević piše da je strategija nauka i veština korišćenja načina da se ostvare ciljevi i da strategija predstavlja racionalnoreagovanje preduzeća na događaje u sredini u kojoj obavljaju svoju poslovnu aktivnost.

Henr Mintzberg, definiše strategiju sa različitih aspekata ili tačnije "Pet Psza strategiju", gde Ps predstavlja početne uslove za strategiju:

plan (plan), pattern (obrazac ponašanjja),

position (pozicija), perspective (perspektiva) i

ploy (trik, blef).

• plan (plan). Strategija predstavlja jedan plan, ili nešto poput toga -pravac, pokazivač smera buduće aktivnosti, stazu kojom četi ići da biste stigli sa jedne pozicije na drugu, tj. ostvariti strategijske ciljeve, misiju i viziju organizacije.

• pattern (obrazac). Strategija predstavlja obrazac, tj. doslednost u ponašanju u odredenom vremenskom periodu.

• position (pozicija). Strategija kao jedna pozicija predstavlja lociranje ili pozicioniranje jedne organizacije u njenom tržišnom i drugom okruženju.

• perspective (perspektiva). Strategija kao perspektiva gleda na strategiju kao glavnu viziju stratega i način na koji jedna organizacija radi.

• ploy (trik, blef, smicalica). Strategija se predstavlja kao specifičan "manevar" sa namerom da se nadmudri protivnik ili konkurencija

Strategija – omnis definitio pericolsa

Strategija je određenje dugoročnih ciljevapreduzeća, kao i izbor akcija te alokacija resursa kako bi se ostvarili ti ciljevi. (Chandler, 1962)

Strategija nije detaljan plan ili program puta; ona je objedinjavajući okvir koji daje koherenciju i usmerenje akcijama i odlukama pojedinca ili organizacije.

Strategija je obrazac ciljeva, svrha ili ciljeva kao glavnih politika te planova za postizanje ovih ciljeva, dizajnirana na način da odredi ono šta je, ili šta treba biti, biznis preduzeća i kakve je vrste, ili kakve

vrste preduzeće treba biti (Andrews, 1971)

Strategija je sve ono što je vezi s konkurentskom prednosti. (Ohmae, 1983.)

DefiniDefinissanje pojma anje pojma "strategija""strategija"

Pojam Pojam "strategija""strategija" je preuzet iz vojne terminologije, a pod je preuzet iz vojne terminologije, a pod njim se podrazumeva njim se podrazumeva vođenje vojskevođenje vojske ali i postojanje ali i postojanje odgovarajuodgovarajuććeg eg pravca akcijepravca akcije,, prema kojem su usmerene prema kojem su usmerene odgovarajuodgovarajućće aktivnosti.e aktivnosti.

"Poslovna strategija""Poslovna strategija" je pojam koji se tek od sredine 50je pojam koji se tek od sredine 50--tih tih godina koristi u ekonomijigodina koristi u ekonomiji

Danas je ovaj pojam prvenstveno vezan uz Danas je ovaj pojam prvenstveno vezan uz poslovno poslovno odluodluččivanjeivanje

Ekonomsko poimanje strategijeEkonomsko poimanje strategije oznaoznaččava ava nastojanje nastojanje organizacija da organizacija da anticipiraju promene, odgovore na anticipiraju promene, odgovore na izazove i preizazove i prežžive uive u promenjivom i stratepromenjivom i stratešškim prkim preetnjama tnjama podlopodložžnomnom eksternom i internom eksternom i internom okruokružženju.enju.

Osnovne odrednice strategijskog managementaOsnovne odrednice strategijskog managementa

OsnivaOsnivačči i "teorije igara""teorije igara" J. V. Neumann i O. Morgenstern definiJ. V. Neumann i O. Morgenstern definiššu strategiju u strategiju kao: kao: PLAN IGREPLAN IGRE KOJIM NEKI IGRAKOJIM NEKI IGRAČČ ZAPOZAPOČČINJE IGRUINJE IGRU (setite se (setite se analogije sa analogije sa ŠŠAHOM)AHOM)

Kada je reKada je rečč o o ŠŠIREMIREM shvatanju pojma shvatanju pojma "strategija","strategija", veveććina autora pod ina autora pod pojmom strategija podrazumeva pojmom strategija podrazumeva OSNOVNU OSNOVNU UPRAVLJAUPRAVLJAČČKU KU ODLUKUODLUKU,, kojom su obuhvakojom su obuhvaććeni eni CILJEVICILJEVI i i POLITIKEPOLITIKE. .

Kada je reKada je rečč o o UUŽŽEMEM shvatanju pojma shvatanju pojma "strategija","strategija", a prema mia prema miššljenju ljenju veveććine autora koji smatraju da ine autora koji smatraju da formulisanje strategijeformulisanje strategije zapozapoččinje nakon inje nakon ššto su definisani ciljevi i politike preduzeto su definisani ciljevi i politike preduzećća, strategija u Ua, strategija u UŽŽEM smislu EM smislu predstavlja određenu predstavlja određenu PLANSKU ODLUKU,PLANSKU ODLUKU, kojom su utvrđuju kojom su utvrđuju NANAČČINI INI OSTVARIVANJA CILJEVAOSTVARIVANJA CILJEVA preduzepreduzeććaa


Jednu od sveobuhvatnijih definicija strategije dao je Jednu od sveobuhvatnijih definicija strategije dao je A. D. Chandler A. D. Chandler koji koji strategiju shvata kao:strategiju shvata kao:

određivanje osnovnih dugoroodređivanje osnovnih dugoročnih nih CILJEVA I SVRHACILJEVA I SVRHA jednog preduzejednog preduzeććaausvajanje usvajanje PRAVCAPRAVCA akcije iakcije ialokaciju alokaciju RESURSARESURSA neophodnih za postizanje tih ciljeva.neophodnih za postizanje tih ciljeva.

Prema Prema A. D. ChandleruA. D. Chandleru strategija je strategija je KONCEPT KONCEPT koji određuju koji određuju upravljaupravljaččki ki organiorgani o:o:

dugorodugoroččnoj noj SVRSI i CILJEVIMASVRSI i CILJEVIMA preduzepreduzećća,a,MERAMA I POLITIKAMAMERAMA I POLITIKAMA koje u datoj situaciji ogranikoje u datoj situaciji ograniččavaju aktivnosti avaju aktivnosti preduzepreduzećća,a,nizu tekunizu tekuććih ih PLANOVAPLANOVA i kratkoroi kratkoroččnih nih ZADATAKA ZADATAKA koji su određeni koji su određeni namenom postizanja ciljeva preduzenamenom postizanja ciljeva preduzećća.a.


H. I. ANSOFF pod strategijom podrazumeva KONCEPT POSLOVANJA PREDUZEĆA koji osigurava integrativnu osnovu za sve njene delatnosti.

H. I. ANSOFF definiše strategiju kao: SKUP SMERNICA za upravljanje i rukovođenje, koje detaljno opisuju:

POLOŽAJ preduzeća na tržištuPRAVCE u kojima preduzeće nastoji da raste i da se menjaINSTRUMENTE koje će upotrebljavati u konkurentskoj borbi,NAČIN na koji će oblikovati svoja sredstva,MOĆ koju će pokušati iskoristitiSLABOSTI koje će nastojati prevladati.

Autori S. Certo i P. Peter strategijski menadžment definišu kao kontinuirani, iterativni proces ciljan na održavanje organizacije kao potpuno podesne da odgovori svojoj sredini .

Igor Ansoff, istaknuti profesor koga mnogi s pravom označavaju guruom strategijskog menadžmenta, definiše strategijski menadžment kao sistematski pristup, glavne i povećane važne odgovornosti generalnog menadžmenta: poziciji i povezanosti organizacije s njenim okruženjem na način koji će obezbediti njen kontinuirani uspeh i obezbeđenje od iznenađenja.

Definicija:

Strategijski menadžment se sastoji od analiza, odluka i akcija koje neka organizacija preduzima da bi stvorila i održala konkurentske prednosti. (Dess, Lumpkin, Eisner)

Strategijski menadžment je kontinuiran, iterativan proces, čiji je cilj održavanje organizacije kao potpuno podesne da odgovori izazovima svoga okruženja. (Certo, Peter)

Strategijski menadžment je sistematski pristup, glavne i povećane odgovornosti CEO: poziciji povezanosti organizacije sa okruženjem na način koji će obezbediti njen kontinuiran uspeh i obezbeđenje od iznenađenja. (I. Ansoff)

Strategijski menadžment je menadžment promena. (Bill and Roy Richardson)

Zadatak strategijskog menadžmenta je, da omogući organizaciji racionalno i blagovremeno reagovanje na promene u sredini u kojoj ona obavlja svoju poslovnu i širu aktivnost.

Strategijski menadžment uključuje u sebe: strategijsko planiranje kao svoj esencijalni deo (strategijsku analizu i strategijski izbor), ali i strategijsku promenu (strategijsku implementaciju i kontrolu).

Ključni atributi strategijskog menadžmenta:

•Usmerava organizaciju prema sveukupnim krajnjim ciljevima (vizija, misija, strategijski ciljevi).•U procesu odlučivanja uzima u obzir i brojne stejkholdere.•Uključuje i kratkoročne i dugoročne perspektive. •Prepoznaje kompromis između efektinvosti i efikasnosti.

Preduzeća nisu večna….• Prosečna starost preduzeća u Europi i Japanu je 12,5 godina.

Očekivana dužina života multinacionalne korporacije iznosi između 40 i 50 godina.

• Trećina preduzeća s Fortune 500 liste iz 1970. godine nestala je do 1983. godine.

• Od 100 najboljih preduzeća s Forbesove liste iz 1917. godine, nakon 70 godina - njih 61 je bilo mrtvo. Od 39 preživelih preduzeća, njih je 18 bilo unutar liste 100 najboljih, a samo su dva bila bolja od proseka svojih industrija (GE i Kodak).

• Lista Standard & Poors 500 najboljih preduzeća objavljena je prvi put 1957. godine. Nakon 40. godina, 74 preduzeća bilo je još uvjek živo (15%), a samo njih 12 u tom skupu (2,5%) bilo je bolje od industrijskog proseka.

CILJEVI MENEDCILJEVI MENEDŽŽERAERA

• Prvenstvena uloga menadžera je da zadovolje interese određenih stejkholdera.To najčešće podrazumeva:– ostvarivanje profita (za akcionare), – ponudu kvalitetnih proizvoda po razumnim cenama (za

potrošače) i – pružanje mogućnosti za (za zaposlene). – Poslednjih godina, veoma značajno postaje

zadovoljavanje interesa lokalne zajednice.• Dugoročno povećanje vrednosti deoničkog kapitala

preduzeća uz minimum utrošenog vremena, novca i materijala

Vlasnici, deoničari

Zaposleni, lokalna

zajednica

Kupci, država, društvo

MenadMenadžžersko ersko usklađivanje usklađivanje

interesainteresa

Zainteresovane strane (stejkholderi)Zainteresovane strane (stejkholderi)

• Stejkholderi (od engleskih reči "stake" = interes, "holder" = držalac) su pojedinci ili grupe koji su indirektno ili direktno zainteresovani za ostvarivanje ciljeva organizacije.

• Termin je nastao po ugledu na reč"shareholder" (od engleskih reči "share" = akcija (udeo), "holder" = držalac), koja znači akcionar.

Interni stejkholderiInterni stejkholderi Eksterni stejkholderiEksterni stejkholderi

Stejkholder Interes Stejkholder Interes

Vlasnici Profit, poslovanje i upravljanje preduzećem

Kupci Vrednost, kvalitet i cena proizvoda, briga o kupcima

Menadžment Plata, beneficije, ostvarivanje poslovnih ciljeva

Dobavljači Izmirivanje obaveza na vreme, poslovanje preduzeća

Ostali zaposleni

Plata, sigurnost posla

Kreditori Kreditni rejting, likvidnost, novi ugovori za koje je potrebno kreditiranje

Lokalna zajednica

Nova radna mesta, podrška razvoju zajednice, očuvanje životne sredine

Sindikat Uslovi na radu, najniža cena rada

Država Porezi, zakonodavstvo

ŠKOLE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTAizvor: Henri Mincberg i grupa autora

škola projektovanja formiranje strategije kao proces koncepcije

škola planiranja formiranje strategije kao formalni proces

škola pozicioniranja formiranje strategije kao analitički proces

škola preduzetništva formiranje strategije kao vizionarski proces

saznajna škola formiranje strategije kao mentalni proces

škola učenja formiranje strategije kao proces koji nastaje

škola moći formiranje strategije kao proces pregovaranja

škola kulture formiranje strategije kao kolektivni proces

škola okruženja formiranje strategije kao reaktivni proces

konfiguraciona škola formiranje strategije kao proces transformacije

Nivoi strategije

• Sadržaj strategije razlikuje se zavisno od nivoa na kojem se pojavljuje.

• Četiri strateška nivoa su : (1) Nivo mreže i/ili strateškog saveza(2) Nivo korporacije (složenog preduzeća)(3) Nivo poslovne jedinice/celine, i(4) Nivo poslovne funkcije

Nivo agregacije

preduzeće Ypreduzeće Z

preduzeće X

preduzeće XPoslovnacelina “A”

Poslovnacelina “B”

Poslovnacelina “C”

Poslovnacelina “D”

Poslovnacelina “B”

LjudskipotencijaliFinansije i

računovodstvo

MISMarketing i prodaja

I&R

Operacije ilogistika

Marketing i prodaja

Branding

Razvoj proizvoda

Distribucijskikanali

Marketinška komunikacija

Prodaja i postprodaja

Organizacioni nivo

Nivo mreže Alijansa/partnerstvo

Korporativannivo

Korporacija/grupa

Poslovna jedinicaPoslovni nivo

Funkcijskinivo

Funkcijska organizaciona

jedinica

Osnovne vrste strategija

Osnovne vrste strategija s obzirom na organizacioni nivo na kojem se strategije donose:

1. STRATEGIJA DRUŠTVENE ODGOVORNOSTI

2. KORPORATIVNA STRATEGIJA

3. POSLOVNA STRATEGIJA

4. FUNKCIJSKA STRATEGIJA


KORPORATIVNIKORPORATIVNINIVONIVO

STRATESTRATEŠŠKAKACELINACELINA



PROIZVODNJAPROIZVODNJA FINANSIJEFINANSIJE LJUDSKILJUDSKIRESURSIRESURSI

ISTRAISTRAŽŽIVANJEIVANJEI RAZVOJI RAZVOJMARKETINGMARKETING

STRATEGIJASTRATEGIJADRUDRUŠŠTVENETVENEODGOVORNOSTIODGOVORNOSTI


(KORPORATIVNA STRATEGIJA)(KORPORATIVNA STRATEGIJA)

POSLOVNAPOSLOVNASTRATEGIJASTRATEGIJA

FUNKCIONALNAFUNKCIONALNASTRATEGIJASTRATEGIJA

Slika 3 - Hijerarhija strategija kao odraz organizacionih nivoa

STRATEGIJA DRUSTRATEGIJA DRUŠŠTVENE ODGOVORNOSTI TVENE ODGOVORNOSTI ( engl. Enterprise Strategy)( engl. Enterprise Strategy)

U suU sušštini je strategija socijalne odgovornosti preduzetini je strategija socijalne odgovornosti preduzećća. Usmerena je na a. Usmerena je na ššto to uspeuspeššniju integraciju preduzeniju integraciju preduzećća u ukupnu strukturu drua u ukupnu strukturu drušštva.tva.

Sastoji se iz dve komponente:Sastoji se iz dve komponente:DRUDRUŠŠTVENE ODGOVORNOSTI (Social Responsibility)TVENE ODGOVORNOSTI (Social Responsibility)ODGOVORNOSTI ZA OKOLINU (Environmental Responsibility)ODGOVORNOSTI ZA OKOLINU (Environmental Responsibility)

Prethodi utvrđivanju svih ostalih vrsta strategija jerPrethodi utvrđivanju svih ostalih vrsta strategija jer"NE POSTOJE DOBRE I EFIKASNE STRATEGIJE KOJIMA BI SE MOGLE "NE POSTOJE DOBRE I EFIKASNE STRATEGIJE KOJIMA BI SE MOGLE

UUČČINITI LOINITI LOŠŠE STVARI !"E STVARI !"

KORPORATIVNA STRATEGIJAKORPORATIVNA STRATEGIJAengl. (Corporate Strategy)engl. (Corporate Strategy)

Korporativna StrategijaKorporativna Strategija je strategija utvrđivanja je strategija utvrđivanja MISIJEMISIJE preduzepreduzećća kao a kao skupa organizacionih ciljeva kojima se detaljno opisuje svrha poskupa organizacionih ciljeva kojima se detaljno opisuje svrha postojanja stojanja i i žželjeni pravac kretanja preduzeeljeni pravac kretanja preduzećća.a.

Vezana je uz izbor Vezana je uz izbor poslovne orijentacijeposlovne orijentacije preduzepreduzećća, odnosno uz izbor a, odnosno uz izbor nanaččina "ulaska" preduzeina "ulaska" preduzećća u poslovnu delatnost, kao i naa u poslovnu delatnost, kao i naččina ina poslovanja preduzeposlovanja preduzećća u izabranoj poslovnoj delatnosti.a u izabranoj poslovnoj delatnosti.


POSLOVNA STRATEGIJAPOSLOVNA STRATEGIJA(engl. Business Strategy)(engl. Business Strategy)

je specifije specifiččna vrsta strategije kojom se utvrđuju metode i postupci preduzena vrsta strategije kojom se utvrđuju metode i postupci preduzećća sa a sa svrhom postizanja ciljeva u podrusvrhom postizanja ciljeva u područčju izabrane poslovne aktivnosti.ju izabrane poslovne aktivnosti.

Usmerena je na postizanje strategijske konkurentske prednosti.Usmerena je na postizanje strategijske konkurentske prednosti.

FUNKCIJSKA STRATEGIJAFUNKCIJSKA STRATEGIJA(engl. Functional Strategy)(engl. Functional Strategy)

je strategija orijentisana na operacionalizaciju poslovne strateje strategija orijentisana na operacionalizaciju poslovne strategije. Formira se gije. Formira se na nivou pojedinih poslovnih (organizacionih) jedinica, kao i nana nivou pojedinih poslovnih (organizacionih) jedinica, kao i na nivou nivou strategijskih poslovnih jedinica.strategijskih poslovnih jedinica.

Nivoi strategije

Strukturiranje i upravljanjeStrukturiranje i upravljanje pportfortfeljom eljom stratestratešških celinakih celina; ja; jaččanje sinergija anje sinergija između celinaizmeđu celinaIIzbor: kojim zbor: kojim ććemo se poslovima baviti?emo se poslovima baviti?Izgradnja konkurentskih prednosti Izgradnja konkurentskih prednosti na korporacina korporacionom nivouonom nivou

KorporaKorporativnativnastrategijstrategijaa

PoslovnePoslovnestrategijestrategije

Izbor: kako se trIzbor: kako se tržžiiššnono nadmetati i koju nadmetati i koju vrstuvrstu konkurentske prednosti konkurentske prednosti graditi u industriji? graditi u industriji? Odgovor na Odgovor na promene konkurentskih promene konkurentskih uuslovaslova

Predlaganje stratePredlaganje stratešških potezakih potezakoji se tikoji se tiččuu funkcijskog podrufunkcijskog područčjaja


preduzeće X

Funkcijske Funkcijske strategijestrategije

Kooperativna dimenzija strategijeKooperativna dimenzija strategijeIzbor: kojoj mreIzbor: kojoj mrežži, savezu ili i, savezu ili konstalaciji pristupiti? konstalaciji pristupiti? Izgradnja konkurentskih prednosti Izgradnja konkurentskih prednosti na na nivounivou mremrežže ili savezae ili saveza

MreMrežžnanastrategijstrategijaa

Vertikalna integracija

diversifikacija

ekspanzija

M&A

Vodstvo troškovima

Diferencijacija

Fokusiranje

Poslovne, korporativne i mrežne strategije

KorporaKorporativnativnastrategijstrategijaa

PoslovnePoslovnestrategijestrategije


preduzeće X

Funkcijske Funkcijske strategijestrategije

MreMrežžnanastrategijstrategijaa

Vertikalna integracija

Diversifikacija

Koncentracija i ekspanzija

M&A

Troškovno vodstvo

Diferencijacija

FokusiranjeIndustrijski suparnici

Jačina suparništva

Kupci

Supstituti

Dobavljači

Pridošlice

Prijetnjeindustrijskihaspiranata

Prijetnjezamenskihproizvoda

Pregovaračkamoć dobavljača

Pregovaračkamoć kupaca

Ponuđačikomplementarnih

proizvodaKonkurenti preduzeće

Kupci

Dobavljači

Infrastruktura preduzeInfrastruktura preduzeććaa

Upravljanje ljudskim potencijalimaUpravljanje ljudskim potencijalima

TehnoloTehnološški razvojki razvoj

DobavaDobava

LogistikaLogistikainputainputa

OperacijeOperacije

LogistikaLogistikaoutputaoutputa

MarketingMarketingi prodajai prodaja

UslugeUsluge

MMaa

rržž

aa

Resursna osnovica(zaliha imovine)

Sustav aktivnosti(lanac vrijednosti)

Ponuda proizvoda(propozicija vrijednosti)

Sp A

Tržišta

Resursna osnovica(zaliha imovine)

Sustav aktivnosti(lanac vrijednosti)

Ponuda proizvoda(propozicija vrijednosti)

Sp B

Tržišta

Korporacijskosredište

Polužje resursa

Integracija aktivnosti

Povezivanje pozicija

Portfolio strateških saveza

Strategijski menadStrategijski menadžžmentment

• “...proces oblikovanja i impelementacije poslovne strategije”

» Barney B.J.

• poslovna strategija kao output ... 3. korak

• “… kontinuirani, interaktivni proces koji ima za cilj proaktivno održavati organizaciju kao celinu u stalnoj ravnoteži sa okruženjem”

» Certo D.S., Peter J.P.

• stalni balans sa okruženjem .... 3. i 4. korak

Autori Certo i Peter proces strategijskog menadžmenta organizacije posmatraju kao kontinuirani, iterativni proces koji uključuje:

analizu sredine,

usmeravanje organizacije (misija i ciljevi),

formulisanje strategije,

implementaciju strategije,

strategijsku kontrolu.

Sličan pristup procesu strategijskog menadžmenta imaju Higgins i Vincze

Interesantan model elemenata i procesa strategijskog menadžmenta daju autori Gerry Johnson i Kevan Scholes.

Opšta zapažanja prezentiranih, a i drugih, modela procesa strategijskog menadžmenta:

a) Prvi korak u procesu strategijskog menadžmenta, bez ikakve sumnje, odnosi se na strategijsku, situacionu analizu internih i eksternih faktora sredine organizacije.

b) (Re)formulisanje organizacionog usmeravanja putem vizije, misije i razvojnih ciljeva, nameće se kao logični drugi korak u procesu strategijskog menadžmenta.

c) Strategijski izbor, odnosno formulisanje strategija (njihovo generisanje, vrednovanje i selekcija) logičan je dalji korak takvog procesa.

d) Implementacija, odnosno sprovođenje strategija u život organizacije i strategijska kontrola čine četvrti i peti korak jednog takvog obuhvatnog, kontinuiranog i iterativnog procesa, čiji je, kako smo većistakli, osnovni cilj održanje organizacije potpuno podesnom da odgovori promenama i izazovima iz njene sredine.

Potrebno je istaći da su u skladu sa različitim nivoima turbulencije i kompleksnosti sredine organizacije, razvijeni i različiti menadžment sistemi. Razvile su se dve vrste menadžment sistema (I. Ansoff):

POZICIONIRANI SISTEMI

(positioning systems)čije se okruženje i budućnost moguanticipirati (predvideti)

- dugoročno planiranje (Long range planning),

- strategijsko planiranje (Strategic planning),

- strategijsko upravljanje pozicijom (Strategic posture management).

PRAVOVREMENI SISTEMI

(real-time systems)u uslovima velike neizvesnosti i nepredvidivih diskontinuiteta u budućnosti.

- kontingentno (viševarijantno) planiranje(Contingency planning)

- upravljanje strategijskim pitanjima(Strategic issue management)

- strategijsko upravljanje pomoću

slabih signala (Weak signal issue

management)

- upravljanje iznenađenjima (Surprise management).

1.3. EVOLUCIJA IZAZOVA I PROMENA I NJIHOV UTICAJ NA MENADŽMENT ORGANIZACIJE

Okruženi smo intenzivnim promenama i nesigurnošću, opšta situacija oko nas je

kompleksna i neodređena, praćena poslovnim tempom sa turbo pogonom i stabilnošću do

koje se dolazi rekonstrukcijom temelja. Ništa ne stoji: sve konstantno teče. To je stvarnost sa kojom nova generacija lidera mora da se suoči.

Burt NanusProfesor Igor Ansoff, vodeći autoritet strategijskog menadžmenta, ističe da su posledice ubrzanja promena trojake:

1.Povećanje teškoća vezanih za predviđanje problema i blagovremeno reagovanje na njih,2.Potrebe za povećanjem brzine implementacije reagovanja na promene, 3.Potrebe za fleksibilnim i blagovremenim reagovanjem na iznenađenja, koja ne mogu biti unapred predviđena.

Sposobnost da organizacija kreira novo traži da se u organizaciono tkivo ugrade tri sistematske prakse, kako navodi eminentni P. Drucker:

Prvo, svaka organizacija zahteva stalno unapređivanje svega što radi –to je proces koji Japanci nazivaju kaizen.

Drugo, svaka organizacija moraće da nauči da iskorišćava, tj. da razrađuje nove primene iz sopstvenog uspeha (primer, način na koji je japanski proizvođač elektronske robe široke potrošnje razvio jedan proizvod za drugim, razrađujući jedno te isto američko dostignuće –magnetofon).

Treće, svaka organizacija će morati da nauči da inovira i da nauči da inovacija može i da treba da se organizuje kao sistematski proces.

Tako, I. Ansoff s pravom ističe da se razlozi za neophodnost usavršavanja menadžment (upravljačkih) sistema mogu najbolje razumeti s istorijske tačke gledišta.

Doba masovne industrijske proizvodnje,Doba masovnog marketinga, i Postindustrijsko doba.

Slika 1 - Promena prirode biznis sredine

I. Ansoff i E. McDonnell daju pregledno izazove i promene u XX veku koji utiču na promene u menadžmentu organizacija (slika 3).

1.4. EVOLUCIJA STRATEGIJSKIH MENADŽMENT SISTEMA

Razlozi za pojavljivanje strategijskog menadžment sistema i problemi njegovog

"ugrađivanja" u preduzeće mogu se najbolje razumeti u istorijskoj perspektivi

Igor Ansoff and Edward McDonnell

Grupa autora navodi sledeće faze u evoluciji strategijskog menadžment sistema:

1. bazično finansijsko planiranje, 2. planiranje zasnovano na predviđanju, 3. eksterno orijentisano planiranje, i 4. strategijski menadžment.

Navedene faze i njihove karakteristike mogu se videti na slici 1.

Razvoj strategijskog menadžmentau organizaciji

• Na početku u obliku jednostavnog osnovnog planiranja (jednogodišnji budžet) – premeštanje s ispunjenja budžeta na predviđanje u budućnosti

• Razvoj efektivnog i efikasnog sistema strategijskog menadžmenta: dug i težak zadatak

Efikasnost efektivnost

• Često se smatraju sinonimima, razlike ipak postoje

• P. Drucker – 1946. – “The Concept of Corporation” – General Motors

• Efikasnost: raditi stvari na pravi način• Efektivnost: raditi prave stvari• Efikasan menadžer: radi stvari na pravi način,

ali ne znači da radi prave stvari• Efektivan menadžer: radi prave stvari, ali ne

znači da i na pravi načinProizvod efikasnosti i efektivnosti = USpEHUSpEH

Osnovno finansijsko planiranje

• Najjednostavnija faza• Interes menadžmenta usmeren je na

ispunjavanje budžetskih ograničenja• Naglasak na: operacije, marketing i finansije• Vremenski horizont: jedna godina

Faza 1.

Planiranje zasnovano na predviđanju

• Premeštanje pažnje s ispunjenja budžeta na predviđanje budućnosti

• Razmatranje projekta s rokom dužim od jedne godine

• Korišćenje složenijih analitičkih metoda i tehnika• Vremenski horizont: od tri do pet godina

Faza 2.

Eksterno orijentisano planiranje

• Kontrola procesa planiranja pokretanjem strategijskog planiranja

• Proces planiranja organizuje se na svim organizacionim nivoima;

• Planiranje štaba: razvija strateške planove preduzeća (top down pristup)

• Vremenski horizont: tri do pet godina

Faza 3.

Strategijski menadžment

• Top down pristup nije efikasan, potreba za drugačijim pristupom

• Naglasak na odgovornosti nižih nivoamenadžmenta – formiranje timova

• Strateške informacije: raspoložive svima u procesu strateškog planiranja

• Razvoj lokalne mreže podataka • Interaktivno planiranje: između pojedinih nivoa

u organizaciji preduzeća

Faza 4.

Faze razvoja strategijskog menadFaze razvoja strategijskog menadžžmenta menta u organizacijiu organizaciji

– Više faza - kompleksnost strategijskog menadžmenta

1. faza:Osnovno

finansijsko planiranje

2. faza: Planiranje

zasnovano napredviđanju

3. faza:Eksterno

orijentisanoplaniranje

4. faza:Strategijski

menadžment

Efikasnost formalnog poslovnog planiranja

Sistem vrednosti

IspunjenjeIspunjenjebudbudžžetaeta

ProricanjeProricanjebudubuduććnostinosti

MislitiMislitiapstraktnoapstraktno

Stvaranje Stvaranje budubuduććnostinosti

Operativna kontrola; godišnji budžet; funkcijsko usmerenje

Efektivnije planiranje rasta; analiza okoline, višegodišnje prognoze; statička alokacija resursa

Rast odgovornosti za tržište i konkurentnost; situaciona analiza; evaluacija alternativa

Orkestracija resursa za stvaranje konkurentske prednosti; strateški izbor planskih okvira

Razvoj strategijskog manadRazvoj strategijskog manadžžmenta u organizacijimenta u organizaciji

Efikasnostformalnogposlovnogplaniranja

Sistemvrednosti

1. Faza:Osnovno

finansijskoplaniranje

2. Faza:Planiranjezasnovano

na predviđanju

3. Faza:Eksterno

orijentisanoplaniranje

4. Faza:Strategijski

manadžment

Orkestracija svihresursa za stvaranje

konkurentskeprednosti

Strategijski izborplanskih okvira

Kreiranje fleksibilnogprocesa planiranja

Sistem podupirućihvrednosti

StvaranjeStvaranjebudubuduććnostinosti

Rast odgovornostiza tržište i

konkurentnost

Osnovna situacionaanaliza i ocenakonkurentnosti

Evaluacija strateškihalternativa

Dinamičkaalokacija resursa

MislitiMislitiapstraktnoapstraktno

Efektivnije planiranjerasta

Analiza okoline

Višegodišnjeprognoze

Statička alokacijaresursa

ProricanjeProricanjebudubuduććnostinosti

Operativna kontrola

Godišnji budžet

Funkcijskousmerenje

IspunjenjeIspunjenjebudbudžžetaeta

Slika - Faze u razvoju sistema strategijskog manadžmenta

Proces strateškog menadžmenta je sekvencijalni skup analiza i odluka koje mogu povećati verovatnoću da će preduzeće izabrati dobru strategiju. (Barney i Hesterly, 2006)

Nikad ne donosite važnu odluku ako niste razmotrili barem dve mogućnosti izbora.Lee Iacocca

Strateški menadžment

1. etapa:Analiza okoline

2. etapa:Postavljanje usmerenja organizacije

3. etapa:Formulisanje

strategije

4. etapa:Implementacija

strategije

5. etapa:Kontrola i evaluacija strategije

Povratna veza

Strateški menadžmentpo Wheelenu i Hungeru

Eksternaokolina

(makro okolinaI industrijska

okolina)

Internaokolina

(struktura, kultura i resursi)

Misija

Ciljevi

Strategije

Politike

Programi

Budžeti

Procedure

Razlog postojanja Koje

rezultatetreba

postići ikada

Plan postizanja

misije i ciljeva

Široke smernice

za donošenje

odluka

Aktivnosti potrebne

za ostvarenje

plana

Troškoviprograma Koraci

potrebni za

izvršenje zadataka

Skeniranjeokoline

Oblikovanjestrategije

Implementacijastrategije

Primena

Aktualnirezultati

Procena ikontrola

Evoluciju menadžment sistema najuspešnije su do sada dali I. Ansoff i E. McDonnell, što se može videti na slici 2..

Prema tome, kao što se vidi iz slike 2, evolucija menadžment sistema tokom XX veka odvijala se u četiri različita nivoa:

1. Menadžment sistem pomoću kontrole,

2. Menadžment sistem pomoću ekstrapolacije

3. Menadžment sistem pomoću anticipacije promena

4. Menadžment sistemi koji se zasnivaju na fleksibilnom/brzom odgovoru

kontingentno (viševarijantno) planiranje, upravljanje strategijskim pitanjima,strategijsko upravljanje pomoću slabih signala i upravljanje iznenađenjima.

1.4.1. Strategijsko planiranje

Georg A. Steiner, veoma značajan autor u oblasti planiranja, predložio je da se strategijsko planiranje posmatra i opisuje sa različitih aspekata da bi se u potpunosti shvatilo.

Prvo, strategijsko planiranje predstavlja donošenje sadašnjih odluka u svetlu njihove budućnosti.

Drugo, strategijsko planiranje je proces koji počinje sa utvrđivanjem organizacionih ciljeva, tačnije, usmeravanjem organizacije putem: vizije, misije i razvojnih ciljeva.

Treće, strategijsko planiranje predstavlja i način života (way of life).

Četvrto, formalno strategijsko planiranje predstavlja sistem povezanostitri glavne vrste planova: strategijskog plana, srednjoročnih programa i kratkoročnih budžeta i operativnih planova.

1.4.2. Upravljanje strategijskim pozicijama

Koncept upravljanja strategijskim pozicijama spada u tzv. pozicionirane menadžment sisteme.

On odgovara razvoju i poslovanju preduzeća u uslovima diskontinuiteta koji su predvidljivi (poznati).

Ovim konceptom obezbeđuje se upravljanje preduzećem pomoću anticipiranja promena.

Strategijska pozicija preduzeća podrazumeva položaj preduzeća na tržištu u odnosu na konkurenciju.

Strategijska pozicija preduzeća opredeljuje se prema raznim parametrima: tržišno učešće, finansijska snaga, tehničko-tehnološki nivo, ulazne barijere, frekvencija promena, i dr.

Slika 5 - Pogled iz ptičjeg leta na upravljanje strategijskim pozicijama

1.4.3. Kontingentno (viševarijantno) planiranje

Kontingentno (viševarijantno) planiranje zasniva se na menadžment pristupu kontingentne teorije (contingency theory). Kontingentna ili situaciona teorija predstavlja menadžment pristup koji je fokusiran na adaptiranje menadžment ponašanja prema posebnim okolnostima organizacije i svakoj datoj situaciji.

Situacioni pristup (contingency approach) menadžmentu naglašava da ono što menadžeri rade u praksi u velikoj meri zavisi od datog niza okolnosti, tj. od situacije. To znači da se na različite situacije mora reagovati na različite načine, a ne na jedan standardan način.

Kontingentnim planiranjem stvaraju se planovi za različite scenarije, tj. situacije, i na taj način menadžment organizacije zna koje menadžment akcije treba preduzeti u različitim "stvarnim" situacijama, koje donose promene. Na taj način se ostvaruje fleksibilan i brz odgovor na promene i izazove koje nosi budućnost.

1.4.4. Upravljanje strategijskim pitanjima

Upravljanje strategijskim pitanjima predstavlja sistematsku proceduru za rano identifikovanje i brzi odgovor na iznenadne promene unutar i izvan preduzeća.

1.4.5. Upravljanje pomoću slabih signala

1.4.6. Menadžment iznenađenja

Ukoliko organizacije očekuju da će turbulentnost njihove sredine biti oko petog nivoa (vidi sliku 2), potrebno je da izgrade menadžment sistem: upravljanje strategijskim iznenađenjima.

Strategijska iznenađenja znače:

Stvari se dešavaju iznenada: neočekivano.

Nametanje novih problema u kojima firma ima malo prethodnog iskustva.

Nemogućnost odgovora implicira glavni finansijski preokret ili gubitak glavne šanse.

Odgovor je hitan (urgentan) i normalni sistemi i procedure ne mogu da se bave time.

Sistem upravljanja strategijskim

iznenađenjima ima sledeće bitne

elemente:

plan mreže komunikacija u slučaju opasnosti, tj. iznenađenja (emergency communication network),

plan odgovornosti top menadžmenta u slučaju iznenađenja,

plan operativnih (privremenih -taktičkih) grupa i njihove strategijske mreže (Strategic taskforce network).

Documents

SM-1