Smart Energy nuevas aplicaciones y modelos de negocio › images › investigacion › publicacion… · Smart energy Documentos de Energía 2015 CARTA DE PRESENTACIÓN Por Emiliano

SmartEnergy:nuevasaplicaciones

ymodelosdenegocio

TheBostonConsultingGroupencolaboraciónconlaCátedradeEnergíadeOrkestra

Abella,Alfonso

Álvarez,Eloy

Argüeso,Javier

Bozon,Arthur

Castro,Unai

López,Daniel

Martén,Iván

Abrilde2015

CuadernosOrkestra2015/11

ISSN2340‐7638

CátedradeEnergíadeOrkestrayBCG

Docum

entosdeEnergía2015

DocumentosdeEnergía*1

Abella,Alfonsoa;Álvarez,Eloyb;Argüeso,Javierc;Bozon,Arthurd;Castro,Unaie;López,

Danielf;Martén,Iváng

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CódigosJEL:L2,L69,L94,M1,O14,O39

Palabrasclave:smartenergy,modelosdenegocio,cadenadevalor,leasing,powerpurchaseagreement,rent‐the‐space,serviciosenergéticos,smarthome,electricidad,redes,gestiónde

demanda,demandresponse,virtualpowerplant,microgrid,regulación,financiación.

Lasopiniones,análisisycomentariosrecogidosenestedocumentoreflejanlaopinióndelosautoresynonecesariamentedelasinstitucionesalasquepertenecen.

*1Documento:Escritoconelqueseprueba,editaohaceconstarunacosa(Casares).Escritoenqueconstandatosfidedignososusceptiblesdeserempleadoscomotalesparaprobaralgo(RAE).

“Documentos de Energía” constituye una serie de textos que recoge los trabajos promovidos o realizados por laCátedradeEnergíadeOrkestra.

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CARTADEPRESENTACIÓN

PorEmilianoLopezAtxurra(Orkestra)

Tengo la satisfacción de presentar el Informe sobre “Smart energy: Nuevasaplicaciones ymodelos de negocio”, elaborado por The Boston Consulting Group(BCG), en colaboración con la Cátedra de Energía deOrkestra y que refleja, una vezmás, no solo la participación activa de BCG en la Cátedra de Energía sino el interésconjuntodeabordarcuestionesestratégicasydefuturo.

Quiero recordar los antecedentes del presente informe, el estudio “Redes dedistribución eléctrica del futuro: Un análisis para su desarrollo” presentado enNoviembre del 2013 en el Club Español de la Energía y que dio fundamento a unajornada internacional sobre elmismo tema en Bilbao. Un año después se publicó elestudio“Generacióndistribuidayautoconsumo:Análisisregulatorio”.Enestalíneadeinvestigacionesytrabajossepuedeenmarcarel informequeel lectortieneentresusmanos.

Elconceptodesmartgridestáintroduciéndosedemaneraactiva,alhilodelaevoluciónde la distribución eléctrica y la integración del consumidor como un nuevo agenteactivodelsistemaeléctrico,dandolugaraqueseoriginennuevosmodelosdenegocio.

La transiciónenergéticaemprendidaporAlemaniayFranciay su consideración,porpartedelejefrancoalemándelaenergía,comovectorestratégicoparaelrenacimientotecnológicoeindustrialdeEuropa,estánenelcorazóndelprocesoemprendidobajoelconceptosmartgrid.

La evolución de los acontecimientos en materia de clima, la urgente necesidad dereducir ladependenciaenergéticadeEuropa, labúsquedade lasoberaníaenergéticaeuropea cimentada en la eficiencia y nuevas fuentes de energía, y la carrera por lacompetitividadenEspañayEuropafrenteaotrosespaciosregionalessontodosellosdesafíosañadidosparaelgranobjetivoplanteadorecientementedelaUniónEuropea:laUniónEnergéticaeuropeaenelcaminodelatransiciónenergética.

Transición energética que nos lleva a la puesta en valor de un nuevo modeloenergético, distinto al convencional, que ha regido en las últimas décadas, donde elprotagonismo de lo tecnológico, la producción y el consumo eléctrico estánevolucionando de manera significativa. Y esta transición energética, sobre la quereiteradamentevengo llamando la atención,enparticular, en relaciónconel sistemaenergético español, está ya introduciéndose en corporaciones energéticas dereferenciaenEuropa.


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El análisis que anualmente realiza Ernst & Young (Ernst & Young, 2013) sobre ladepreciación o impairment de los activos de las utilities europeas indica que lasdepreciacionestienenunatendenciacreciente,partedelascualescorrespondenalosactivosdegeneración.Losimpairmentsanualescorrespondientesalas16utilitiesmásgrandesdeEuropapasaronde los8,5billonesdeeurosen2010a los9,3billonesdeeuros de 2011 y los 12,8 billones de euros de 2012. En 2010‐2011, E.ON, EdF yVatenfallrepresentabanel60%delos impairmentsyen2012,Enel,RWEyGdFSuezrepresentaban el 59% del total. En 2012, GdF Suez depreció 2 billones de euros,principalmentedebidoasusactivosenEuropa(TheWallStreetJournal,2013).

Aesterespectomepermitoseñalarque,enFebrerode2014,elPresidentedeGdFSuezdijo en relación con el impairment “yo he depreciado el valor del mundo antiguo.Quierocambiar laculturade laempresae invertirenunmundonuevoquepasapornuestraimplicaciónenlatransiciónenergéticaenEuropa”.

Asimismo,enNoviembrede2014,E.ONanuncióungiroestratégicodelacompañíaaestructuraresteañoyparaimplementarloen2016,sisusaccionistasloapruebanenlaJunta.Girocentradoenlaideafuerzadelatransiciónenergética,dondesesegregaráelnegocioconvencionalaunaNewCo.

EstasconsideracionesbienpuedenllevaralamablelectorabucearsobrelostérminosdelatransiciónenergéticaemprendidaenAlemaniayFranciaparacomprobarqueelmundodeayerestápasandopáginayqueestamosadentrándonosenunnuevomundoenergético.

El informe que presentamos constata que los sistemas eléctricos comienzan aexperimentar cambios, en algunos casos significativos, en el modo en el que laelectricidad se generay consume.También se observa laparticipación, enocasionestodavíamodesta, de agentesno tradicionales en el desarrollodenuevosmodelosdenegocio. La disminución del coste de ciertas tecnologías, como la fotovoltaica, laintegracióndecontadoresinteligentesylasTICfacilitanestecambio.Noobstante,sudesarrollosigue,enparte,dependiendodefactorescomolaregulación.

Elesquemametodológicoadoptadoessugerenteporqueevalúa losdatosdecaráctereconómico,empresarialyregulatorionecesariosparaexplicarlosmodelosdenegocio.Deestemodo,seaproximaconciertasofisticaciónyproximidadacuestionescentralesenlaideafuerzadelsmartgrid:lageneracióndistribuida,lagestióndelademandaolaagregacióndelacapacidaddevariosconsumidores.

Para concluir, el informe analiza la posible aplicabilidad en España de los casos ymodelosdenegocioestudiadoscontinuandoconunasconclusionesque, creo, sondeinterésybaseparacentrarundebateserenosobrelaineludibletransiciónenergéticaquenecesitamos.LaeficienciaenergéticaysobretodoelimprescindiblerenacimientotecnológicoeindustrialdeEspañaloagradecerán.

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Tengo que agradecer muy sinceramente a The Boston Consulting Group (BCG) y alequipo que lideran Ivan Martén y Daniel López, reconocidos expertos en el sectorenergético, así como al conjunto de autores;AlfonsoAbella, JavierArgüeso yArthurBozondeBCGyEloyÁlvarezPelegryyUnaiCastrodelaCátedradeEnergía,quehantrabajadoparaqueeldocumentoseaunarealidad.

EmilianoLopezAtxurra

PresidentedelComitédePatronos

CátedradeEnergíadeOrkestra‐IVC.UniversidaddeDeusto


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CARTADEPRESENTACIÓN

PorIvánMarténUliarte(TheBostonConsultingGroup)

Tras varios años de fructífera colaboración en los queTheBoston ConsultingGroup(BCG) ha compartido con Orkestra sus conocimientos y experiencia en los trabajosrealizadosparalaCátedradeEnergíayencolaboraciónconésta;ambasinstitucionessiguen abordando su objetivo común de ofrecer temas de debate que mejoren laeficacia,laeficienciaylacompetitividaddelaenergía.

En esta ocasión, tengo el placer de presentar este informe sobre “Smart energy:Nuevas aplicaciones y modelos de negocio”, elaborado en colaboración con laCátedradeEnergíadeOrkestra,queofreceunavisiónglobaldelosnuevosmodelosdenegocio que están emergiendo en el sector eléctrico, y más particularmente en elámbitodesmartenergy,conelobjetivoderesultardeutilidadatodoslosagentesqueoperanenelsectorenergéticoyotrosinteresados.

El sector eléctrico está pasando por un momento clave de su evolución en el quediversos vectores de cambio, principalmente las nuevas políticas energéticas, lapenetraciónde tecnologíasdegeneracióneléctrica– fuentes renovablesy fuentesdegeneracióndistribuida–yunconsumidormásactivoyexigente,estánconfigurandounnuevopanoramacompetitivo.Enesteentornocambiante,diferentesagentesseestánposicionandoenelsectoreléctricoconnuevosmodelosdenegocioylosfundamentaleseconómicosdelsectorestánevolucionandodeformasustancial.Comoconsecuenciadeesta evolución, a las utilities eléctricas se les están presentando nuevos retos yoportunidades,siendosureacciónanteestoscambiosdiferenteencadapaísenfuncióndelaintensidadylarapidezdelaevolucióndelmercado.

EnEstadosUnidosoAlemania,donde lasempresasestánsiendomásproactivasa lahoradeadaptarseasunuevoentorno,lasutilitiesestánapostandopornuevosmodelosdenegocio, bienofreciendo ellasmismasun servicio concreto a sus consumidoresobien como coordinadores de proveedores de distintos servicios, bajo la comúncaracterística de estar todos ellos centrados en satisfacer mejor las necesidades deunosconsumidoresmássofisticadosytecnológicos.

Este informe es el resultado de un estudio exhaustivo de los nuevos modelos denegocioqueestánsurgiendoenaquellospaísesqueestánexperimentandouncambiomás importante. A partir de la amplia experiencia acumulada por el área deespecializacióndeenergíadeBCGentodoelmundo,mostramosejemplosilustrativosdeempresasqueestánadoptandoestosmodelosdenegocioyelimpactoquetienenensusrespectivospaíses.Elinformetambiénrecogecuálessonadíadehoylosfactores

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clave del éxito en cada uno de estos modelos de negocio novedosos y ofrece unaspautasdecómoponerlosenmarcha.

Agradezcouna vezmás a la CátedradeEnergía deOrkestra la oportunidadquenosbrindadeponeralalcancedeloslectoresnuestrasreflexionesypropuestassobreunsector tan relevante para la economía en su conjunto y para el bienestar de lapoblación.Asuvez les felicitopor lamagnífica laborde investigaciónydifusiónquevienenrealizandoenlosúltimosaños.

Esperamos que el estudio sea de utilidad para todos los agentes que operan en elsectorenergéticoyotrosinteresados.

IvánMarténUliarte

SeniorPartner&ManagingDirector

LídermundialdelaprácticadeEnergíaenTheBostonConsultingGroup(BCG)


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PRÓLOGO

Unióndelaenergíaytransicionesenergéticas:¿quépapeljuegasmartenergy?

PorEloyÁlvarezPelegry(Orkestra)

Nomuchodespuésdefinalizaresteestudio,a finalesde febrerolaComisióneuropeapublicólacomunicaciónCOM(2015)80finaldenominada“PaquetesobrelaUnióndelaEnergía”,que llevacomosubtítulo“EstrategiaMarcoparaunaUniónde laEnergíaresilienteconunapolíticaclimáticaprospectiva”2.LaUniónEnergéticaseenmarcaenuna política climática ambiciosa y su objetivo es facilitar a los consumidores de laUniónEuropea(domésticosyempresas)unaenergía,segura,sostenible,competitivayasequible.

Laestrategiaaspiraalcanzarvariosaspectosentrelosquecabeseñalarunaeconomíabaja en carbono, con compañías fuertes, innovadoras y competitivas y que losciudadanos sean el centro de esa Unión de la Energía, aprovechando las nuevastecnologíasparareducirloquepaganporlaenergíayparticipandoactivamenteenelmercado,alavezqueseprotegealosconsumidoresvulnerables.

Paraalcanzareseobjetivo,segúneldocumentodelaComisión,hayquedejaratrásunaeconomíaenlaquelaenergíasebasaenunenfoquecentralizado,guiadoporlaofertayquedependedeviejastecnologíasymodelosempresarialesquenosehanpuestoaldía.

Hay que dar poder a los consumidores, continúa la Comunicación de la Comisión,facilitándoles información y la elección, creando flexibilidad, tanto para gestionar lademanda,comolaoferta.

Resaltoestascitascasitextualesdeldocumento,yaqueponendemanifiestounavisióndelsistemaenergéticoenelquedelladodelademanda,losconsumidorestienencadavez más información, y más capacidad de decisión, y en el que en su conjunto laagregación de miles de demandas de energía se gestiona de tal modo que es parteactivaenelequilibrioinstantáneoentrelaofertaylademandadeelectricidad.

El estudio que el lector tiene en sus manos analiza, desde dos puntos de vistacomplementarios,losmodelosdenegociobasadosenlagestióndelademanda(smarthome,demand response, etc.), así como las agregaciones zonales (plantas virtuales ymicroredes) y, naturalmente, los modelos basados en la generación distribuida. El

2Noentramosaquíenunanálisisdetalladodeldocumentonieneldelosquincepuntosdeactuaciónquecontiene.

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informeexaminadichosmodelos,porunaparte,enfuncióndesuposicionamientoenla cadena de valor del sector eléctrico y, por otra, en función de su grado desofisticación.

Todos estos modelos, creo yo, están incardinados en esa visión de energíadescentralizada, en el que el consumidor tiene más información y más poder dedecisiónyseinvolucraenlagestióndelsistemamediantesudemanda.

LaestrategiadelaUnióndelaEnergíapresentacincodimensionesinterrelacionadas:la seguridad energética, elmercado interiorde la energía, la eficiencia energética, ladescarbonización de la economía y, finalmente, la investigación, innovación y lacompetitividad.

LaSmartenergyenlaUnióndelaEnergía

Creoquesmartenergyjuegaunpapelsignificativoenvariasdeestasdimensiones.Porejemplo contribuye a la eficiencia energética porque facilitamoderar la demanda omitigar sus puntas. También favorece la descarbonización en tanto que integraprogresivamentetecnologíasrenovablesmediantegeneracióndistribuida.Enloquealainvestigación,innovaciónycompetitividadserefiere,smartenergyposibilitaquelosconsumidores participen en la transición energéticamediante la implementación deredes inteligentes,aplicaciones inteligentesen loshogares,smartcities y sistemasdeautomatizacióndomésticos.

Si bien todos ellos son relevantes para nuestro estudio, quizás esmásmanifiesta larelación entre smart energy y la dimensión referente a un mercado de la energíatotalmenteintegrado;yaquelapropiaComunicacióndesarrollaunapartadoespecíficoenrelaciónaunnuevomarcoparalosconsumidores,endonde,entreotrospuntosseseñalaquelastecnologíasinteligentesayudaránalosconsumidoresyalascompañíasdeservicioenergéticosquetrabajenparaellosaaprovecharoportunidadesmedianteel control de sus consumos energéticos (y a la posible autoproducción), lo queredundaráenmayorflexibilidadenelmercadoyenreducirsusfacturasenergéticas.

También señala que se continuará impulsando la normalización, apoyando eldesplieguedeloscontadoresinteligentesypromoviendoelmayordesarrolloderedesinteligentesydeaplicacionessmart,detalmaneraqueserecompenseelusoflexibledelaenergía.Paraello,laComisiónestablecerásinergiasentrelaUnióndelaEnergíaylaAgendadelmercadoúnicodigital.Finalmente,ponederelieve la importanciadequelospreciosdemercadoenvíenlasseñalescorrectasparalocualesimprescindiblequelastarifasreguladasnolimiteneldesarrollodeunacompetenciaefectiva.

Antesdeexaminarlastransicionesenergéticas,consideroconvenienterecordarquetalycomoseñalabaaliniciodeestasreflexiones, laComisiónsitúaelnúcleodelaUniónde laEnergíaenunaambiciosapolíticaclimática,porloquenoesdeextrañarquela


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Comisión haya publicado otra comunicación, la COM (2015) 81 final, bajo elmismotítulode“PaquetesobrelaUnióndelaEnergía”perobajoelepígrafe“ElProtocolodeParís,unplanrectorparacombatirelcambioclimáticomásalláde2020”comounblueprintparaabordarelcambioclimáticoapartirdelaño2020.

En dicha comunicación se incide en la necesidad de lograr una transición global debajas emisiones que promueva oportunidades y logre beneficio para las economíaseuropeassincomprometerelcrecimientoyelempleo.

Para ello la Conferencia sobre cambio climático de Paris, a celebrar a finales denoviembreyprincipiosdediciembrede2015,deberíade tenercomoobjetivoglobalreducir las emisiones globales de 2050 al menos un 60% con respecto a 2010 ygarantizarunprocesodinámicoenelqueserevisenlosobjetivosglobalescadacincoaños,desarrollandolacooperacióninternacionalylaimplementaciónefectiva.

EnlaComunicaciónseindicaquelacontribucióndelasemisionesdelaUniónEuropeaa las emisiones globales es un 9% y va disminuyendo, por lo que reconoce que lacontribución de Europa a las emisiones globales es modesta; en particular, si secomparaconel25%deChinayel11%deEE.UU.Enarasdesuefectividad,yparacrearunascondicionesequitativasanivelmundial, laComunicaciónconsideraqueelProtocolo debe abogar por ampliar la cobertura geográfica y la relación de sectoresemisores y que los países con las mayores responsabilidades y capacidades debentenercompromisosdemitigaciónmásambiciososyrobustos.

Habida cuenta de la relevancia de lo anterior hay dos aspectos que considerointeresantes resaltar. Se trata del énfasis que se hace en la movilización de lafinanciación necesaria (pública y privada) y en la relación y movilización de otraspolíticas como son las de investigación e innovación, temas a los queme referiré acontinuaciónalabordarlastransicionesenergéticas.

Transicionesenergéticaseindustriales

Noesde extrañar, que en el contextode cambios amedio y largoplazo,que vienendados por la búsqueda de modificaciones en la economía y la energía, ligados a ladescarbonización inducidapor la luchacontrael cambioclimático,hoyseconsolidenlasexpresiones“Energytransition”,“Energiewende”y“Transitionénergétique”.

Enestesentido,haypaísesquesirvendereferencia,comoesel casodeReinoUnidodebido a los importantísimos cambios que plantea realizar a futuro en su sistemaenergéticoypor la implementaciónunivocademedidasdesdeel ladode lademandapara consumidores finales3. A su vez, las transiciones energéticas anunciadas por

3ParamásinformaciónsepuedeverelestudiopublicadoporlaCátedradeEnergíadeOrkestra“Redesdedistribucióneléctricadelfuturo.Unanálisisparasudesarrollo”.

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AlemaniayFranciaenEuropacontinentalsontambiénmuyllamativasyestándandolugaraungrannúmerodeanálisisyreflexionesalrespecto.

Los elementos de la transición energética en Francia, están recogidosfundamentalmente en el “Projet de Loi sur la Transition Energétique” entre los quecabe destacar aquellos que pretenden disminuir el peso de la generación nuclear,reforzandoquizásutejidoindustrialconfusionescomoladeArevayEDF;aumentarlacontribución de las renovables, implementar medidas de eficiencia energética enedificiosydarmayorprotagonismoalosciudadanosyalosagentessociales.

En este contexto, el nuevo paradigma energético anuncia una posible RevoluciónIndustrial,quesebeneficiarádelaeradelassmartgrids, laeficienciaenergéticaydetodaslasoportunidadesqueofrecenlastecnologíasdelainformación.Elproyectodeleyfrancés,estableceademás,queelGobiernodesarrollarálasmedidasoportunasparaeladecuadodesarrollodelautoconsumo,contodoloqueestosuponeyfavorecerálasfuentes renovables de energía para diversificar y dar relevancia a las energíasautóctonas.

En el caso de Alemania, la transición se agrupa en torno al concepto del“Energiewende”,siendoAgoralaorganizaciónquemáshapublicitadoloselementosdecambioydefuturo4.Enestecasoresultamáspatenteelpapelquejuegasmartenergyenlatransiciónenergética,porqueestaúltimaabogaporlapenetraciónderenovables,fundamentalmente fotovoltaica,perotambiénbiomasaybiogás.Contodo,elniveldepenetracióndelageneraciónsolarfotovoltaicaen2013fuede5,7%enAlemaniayde3,62%enEspaña,dondeun43,23%delageneracióneléctricayel14%delaenergíaprimaria fueron de origen renovable. Por su parte, en Alemania, en el mismo año,aproximadamente el 22% de la electricidad y el 11% de la energía primaria fuerenovable.

Naturalmente no es éste el lugar indicado para hacer un análisis detallado de lastransicionesenergéticas.Sinembargoellonoesóbicepararesaltaralgunospuntosqueconsiderodeparticularinterésparaelestudioqueellectortieneensusmanos.

Elprimero, ya sehapuestodemanifiesto, y consiste en la incuestionablevisiónquecomparten las transiciones energéticas y smartenergy, en sus diferentes acepciones,modalidadesymodelosdenegocios, incluidosnosolo las smarthomes, sino tambiénlasaplicacionesenotrossectorescomoel terciario (edificación)yel industrial,en loqueserefierealadescentralizaciónydiversificacióndelageneracióneléctrica.

Elsegundoelementoareseñarestárelacionadoconlosocialylainvolucración,nosolode los consumidores sino de los ciudadanos, en la gestión del sistema eléctrico. Esdecir,laideadequeenlaevoluciónhaciaotrossistemasenergéticossedebehacermás

4Veralrespectoeldocumento“12insightsonGermanysEnergiewende”.


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partícipe a la sociedad, para lo cual los aspectos sociales de la energía5 debencohesionarsecon las tecnologías, laeconomíay laregulación.El tercerelementoqueresulta absolutamente clave y al que Emiliano Lopez Atxurra hace referencia en supresentación, es la estrecha relación entre la transición energética y las políticasindustriales. Esto no es nuevoni enFranciani enAlemania. EnAlemania existeunafuerte tradición de política industrial6. Un reciente estudio del ClingendaelInternationalEnergyProgramme(CIEP)analiza las transicionesenergéticas ligadasala política Industrial en Alemania desde 19207, y muestra fehacientemente lo aquíindicado.

LarelaciónentrelaPolíticaEnergéticaylaPolíticaIndustrial,escrucialenelcasodeEspaña,dondeajuzgarporlosresultadostecnológicos,lasrealidadesindustriales,enmiopinión,nosdejanunaexperienciadelaquepodemosydebemosextraerleccióndecómohacermejor lascosas.Enparticularsicomparamos las fuertes inversionesyelvolumen anual de primas recibidas por las tecnologías renovables con el tamaño, lacapacidad, el músculo financiero y el grado de clusterización de este entramadoindustrial. Para ello sin duda, el examen ex ante de la situación y de los posiblesescenarios,teniendoencuentalarelacióndelapolíticaenergéticaconlaindustrialyladeinvestigacióneinnovacióntecnológica,alaquemehereferidoalhablardelaUnióndelaEnergía;resultaenmiopiniónmuynecesaria.

El estudio que The Boston Consulting Group ha realizado en colaboración con laCátedra,noexaminaesteimportanteaspecto,peronoporquenoloconsideremosmuyrelevantesinoporelenfoquequehemosadoptadodelosmodelosdenegocioyporlaslógicaslimitacionesdealcancequetienetodoestudio.

Espero que este texto haya permitido enmarcar el estudio “Smart energy: nuevasaplicacionesymodelosdenegocio”enelcontextoactual;quetengaelrigoryelinteréssuficienteparasulectura,yqueojalásuscitenuevostrabajosynuevasideas.

5 Al respecto se sugiere ver los papers de la jornada “La transition énergétique en France et enAllemagne:déconstruirelesidéesreçues”celebradoel12defebreroenParis.6Paraunavisiónmásglobaldelastendenciashistóricasen lapolítica industrialalemanapuedeverse“Industrial economics andorganization. AEuropeanperspective”.B.Andreosso&D. Jacobson. (2005).MacGrawHillCampus.7 Ver documento “The Energiewende and Germany's Industrial Policy” de Clingendael InternationalEnergyProgramme.

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Para finalizar, deseo transmitir mi agradecimiento a las personas de The BostonConsultingGroupqueapoyanlostrabajosdelaCátedrayquehanparticipadoenestetrabajo a saber, IvanMarten, Daniel López, Alfonso Abella, Javier Argüeso y ArthurBozon;aUnaiCastroyMacarenaLarreadelaCátedra,yanuestrospatronos;asícomoaaquellosprofesionalesquehanleídoeldocumentoynoshanfacilitadosugerenciasycomentarios.

EloyAlvarezPelegry

DirectordelaCátedradeEnergíadeOrkestraIVC,UniversidaddeDeusto


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ÍÍNNDDIICCEE

CARTADEPRESENTACIÓNPorEmilianoLopezAtxurra(Orkestra)

CARTADEPRESENTACIÓNPorIvánMarténUliarte(TheBostonConsultingGroup)

PRÓLOGO:Unióndelaenergíaytransicionesenergéticas:¿quépapeljuegasmartenergy”?PorEloyÁlvarezPelegry(Orkestra)

1. CONTEXTOYALCANCEDELINFORME..............................................................................1

2. IDENTIFICACIÓNDEMODELOSDENEGOCIOSDESMARTENERGYYESTUDIODECASOSILUSTRATIVOS..................................................................................................................4

2.1. Modelosdenegocioenlageneracióndistribuida............................................................6

2.1.1. Suministrodesistemasdegeneracióndistribuida..................................................12

2.1.2. ServiciosdeLeasing–PowerPurchaseAgreement..................................................14

2.1.3. ModeloRent‐the‐space..........................................................................................................20

2.2. Modelosdenegocioenlagestióndelademanda.........................................................24

2.2.1. Serviciosenergéticos.............................................................................................................25

2.2.2. Suministrodesolucionesdesmarthome.....................................................................30

2.2.3. Serviciodedemandresponse.............................................................................................39

2.3. Modelosdenegocioensistemasdeagregadozonal....................................................43

2.3.1. Virtualpowerplant.................................................................................................................43

2.3.2. Microgrid....................................................................................................................................46

3. VALORACIÓNDELOSFACTORESDEÉXITODELOSDISTINTOSMODELOSDENEGOCIODESMARTENERGY...................................................................................................49

3.1. Factoresclaveexternos...............................................................................................................52

3.1.1.Regulación......................................................................................................................................53

3.1.2.Tecnología......................................................................................................................................60

3.1.3.Financiación..................................................................................................................................62

3.2. Factoresinternos............................................................................................................................64

3.2.1.Experienciatécnica....................................................................................................................64

3.2.2.Capilaridad.....................................................................................................................................65

3.2.3.Marca................................................................................................................................................66

3.2.4.Partnerships...................................................................................................................................67

4. APLICABILIDADDELOSNUEVOSMODELOSDENEGOCIODESMARTENERGYENESPAÑA............................................................................................................................................68

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4.1. EstadodedesarrollodelosmodelosdenegociodesmartenergyenEspaña.....68

4.2. RevisióndelosfactoresclavedeéxitodelosmodelosdesmartenergyconmayorincertidumbreensuimpactoenEspaña........................................................................70

4.2.1.Regulación......................................................................................................................................70

4.2.2.Capacidaddefinanciación.......................................................................................................72

4.2.3.OtrosfactoresdeéxitodelasmartenergyenEspaña.................................................73

4.3. Implicacionesparalosprincipalesagentesdelsector:posibleslíneasdeacciónparafavorecereldesarrollodesmartenergyenEspaña.......................................................74

5. CONCLUSIONES........................................................................................................................77

6. BIBLIOGRAFÍA.........................................................................................................................80

ANEXO1.........................................................................................................................................82

ANEXO2.........................................................................................................................................84

AUTORES........................................................................................................................................93


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ÍÍNNDDIICCEEDDEELLOOSSCCAASSOOSSDDEEEESSTTUUDDIIOOIINNCCLLUUIIDDOOSSEENNEELLIINNFFOORRMMEE

1. Suministrodesistemasdegeneracióndistribuida&Leasing/PPA–SolarCity.....18

2. Rent‐the‐space–GreenNation.....................................................................................................22

3. Serviciosenergéticos–JohnsonControls...............................................................................29

4. Suministrodesolucionesdesmarthome–Google‐Nest..................................................38

5. Serviciodedemandresponse–Enernoc..................................................................................42

6. VirtualPowerPlant–Flexitricity................................................................................................45

7. Microgrid–Eletrobras.....................................................................................................................48

8. Suministrodesistemasdegeneracióndistribuida–Baxi‐SenerTec..........................85

9. Leasing/PPA–DZ‐4..........................................................................................................................86

10. Rent‐the‐roof–DukeEnergy–Dominion................................................................................87

11. Serviciosenergéticos–Cofely......................................................................................................88

12. Suministrodesolucionesdesmarthome–RWESmarthome........................................89

13. Suministrodesolucionesdesmarthome–Opower..........................................................90

14. VirtualPowerPlant–NextKraftwerke....................................................................................91

15. Microgrid–ParetoEnergy.............................................................................................................92

CátedradeEnergíadeOrkestra 1

1. CONTEXTOYALCANCEDELINFORME

En losúltimos años, el sector eléctrico está sufriendouna seriede transformacionesquesuponenretosyoportunidadesparalasempresasdelsectoracorto,medioylargoplazo.Estosedebeaunaseriedevectoresdecambioqueestánapareciendotantoporelladodelageneracióncomoporelladodelconsumo.

En cuanto a la generación, elmix de producción se está transformando debido alaumentodelasenergíasrenovablesconlaconsecuentedisminucióndelaparticipacióndetecnologíasdegeneracióntradicionales,especialmentelasbasadasencombustiblesfósiles, lo que conlleva también una disminución del peso de negocio de generacióntradicional.Adicionalmente,eldesarrollodelageneracióndistribuida,entendidacomogeneracióndepequeñapotencia localizadaenelpuntodeconsumo,estárequiriendouna evolución de las redes, fundamentalmente en el ámbito de la distribución, paraacomodarlosnuevosflujosenergéticosbidireccionales.

Por el ladodel consumo, en lospaísesdesarrollados lademandaunitariadeenergíaestá disminuyendodebido a los incentivosque fomentan la eficiencia energética, asícomo por el menor crecimiento económico y demográfico. Adicionalmente, losmárgenes de comercialización se están estrechando por el aumento de la presióncompetitiva en el sector derivada de la aparición de nuevos entrantes, que estáncapturandopartedelvalorligadoalclientefinal.

Estoscambiosenlageneraciónyelconsumodeelectricidadcoincidenconelimpulsode la automatización de las redes de distribución y el desarrollo de las redesinteligentes. Esta evolución de las redes permite integrar de manera eficiente lasfuentes de generación distribuida y mejorar la sincronización de la demanda y laproduccióndeelectricidadgeneradaenlospropiospuntosdeconsumo.Porotraparte,eldesplieguedeloscontadoresinteligentesenelmercadodomésticotambiénhabilitalaaparicióndeserviciosdegestióndelademandaquepermitenadaptarlosperfilesdeconsumoalasnecesidadesdelsistema.

Un factor clavede la transformacióndel sectorenergéticoes laevolucióndel roldelconsumidor final, desde un papel fundamentalmente pasivo hacia una involucracióncada vez más activa tanto en la gestión de su consumo energético como en lageneracióndistribuida.Enestepapelmásactivo,elconsumidorseestátransformandoen"prosumidor"o"autoconsumidor"8,términoqueserefierealroldeunconsumidorqueproduceélmismounapartedelaelectricidadqueconsume,roltradicionalmentereservadoaconsumidoresconelevadasnecesidadesenergéticas.Asípues,lareduccióndelcostedelastecnologíasdegeneracióndistribuidadeelectricidadyelaumentodelprecio de la electricidad están fomentando una generalización progresiva de la

8Terminologíasurgidadelajuntadeltérminode"productor"yde"consumidor".

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entosdeEnergía2015

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entosdeEnergía2015 generacióndistribuida,expandiendoasílafiguradel"prosumidor"haciasegmentosde

consumidores con necesidades energéticas más reducidas, como los clientesdomésticos.

Adicionalmente, ladigitalizacióndelentornodelosconsumidoresestácambiandolasexpectativas y la forma de consumir energía del usuario medio. La revolucióntecnológica actual ha transformado la forma de vivir de los consumidores, que hanpasado a estar permanentemente conectados a través de dispositivos móviles y aaccedera la informacióndeformainstantánea.Estarevolucióntambiénhacambiadoloshábitosdelosconsumidores,queahorarecibenproductosyservicioscadavezmáspersonalizados y adaptados a sus necesidades. El consumode energía no es ajeno aestoscambiosytambiénseestádirigiendohaciaunamayordigitalizaciónyusodelasnuevastecnologías.Entreestastecnologíasseencuentranaquellasquepermiten,enuncontexto de encarecimiento de la energía, monitorizar, gestionar y personalizar elconsumodeelectricidad,principalmente.

Por último, las políticas energéticas y cambios regulatorios en los últimos años hansupuesto un vector de cambio de particular importancia, tanto en el ámbito de lageneración, con los incentivos de fomento de energías renovables, a través de loscualessehaimpulsadolainstalacióndegeneracióndistribuida,asícomoenelámbitode la demanda, con el fomento de la eficiencia energética y racionalización delconsumo.Todoellohaconllevadoprofundoscambiosenelsectoreléctrico,tantoenlapartedelageneracióncomoenlapartedelconsumodeelectricidad.

De este modo, con la aparición de todos estos vectores de cambio mencionadosanteriormente, ha cobrado fuerza el concepto de smart energy dentro del sectoreléctrico, definido comounconjuntode tecnologías,aplicacionesyserviciosquefacilitanunrolmásactivodel"prosumidor",fomentandolaevolucióndelsectoreléctricohaciaunmodelodegeneraciónyconsumomásinteligente.

Elpresenteinformepretendearrojarluzacercadelasnuevasaplicacionesymodelosdenegocioqueestánapareciendoenelsectoreléctrico.Sibienesciertoqueunapartede las aplicaciones, ya existían en el ámbito industrial; la novedad que se estáproduciendo en el sector eléctrico es su penetración entre los clientes domésticos,empresas no industriales9 y el sector terciario de forma amplia10 y que ha quedadorecogido en este informe. Por otro lado, queda fuera del ámbito de este informeaplicacionesenotrossectoresenergéticosquenoseaneleléctrico(comoporejemploel térmico), así como el impacto que algunos de los nuevos modelos presentadospueden llegara teneren laoperaciónygestióndelsistemay la regulaciónnecesaria

9 Para determinadas aplicaciones basadas en la agregación de demanda o de generación distribuida,comoeldemandresponseolasvirtualpowerplants,tambiénseincluyenempresasindustriales.10Elsectorterciarioincluyecolectivoscomouniversidades,hospitalesoadministracionespúblicas.

CátedradeEnergíadeOrkestrayBCG 3

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para su acomodo (necesidades de generación de respaldo, cambios en la estructuratarifaria,etc.11).

El informe está estructurado en tres grandes bloques. En una primera parte delinforme estudiamos los distintos modelos de negocio basados en estas nuevasaplicaciones, con el apoyo de distintos casos de estudio, en los países donde se haproducido un mayor desarrollo hasta la fecha: Estados Unidos, Reino Unido yAlemania,másunpaísenvíadedesarrolloconpotencialdeincrementoenelgradodeelectrificación,comoBrasil.Enunsegundoapartado,yaraízdelosanálisisrealizados,detallamos los factores clave de éxito en los cuales se basan los distintos modelos.Finalmente, en el último gran apartado analizamos la situación actual en España, enbase a los factores de éxito identificados, y las claves para el desarrollo de smartenergy.

11Paramayoresconsideracionessobrelospeajesderespaldosepuedeconsultarelinforme"Generacióndistribuidayautoconsumo.Análisisregulatorio"(2014)deOrkestra.

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entosdeEnergía2015 2. IDENTIFICACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIOS DE SMART ENERGY Y

ESTUDIODECASOSILUSTRATIVOS

Loscambiosen lageneraciónyelconsumode laelectricidadestántransformando lacadena de valor del sector, tradicionalmente orientada en una direcciónupstream/downstreamy pasando ahora a una organizaciónmás descentralizada. Asímismo,laestructuradelacadenadevalordelsectorquesiemprehaestadointegradaverticalmente en torno a las utilities se está fragmentando, dando paso a nuevosentrantesendiferentespuntosdelacadenadevalor,entreloscualesseencuentranlospropiosconsumidores.Lafigura1posicionalosmodelosdenegociodesmartenergy,consideradosenesteestudio,dentrodelacadenadevalordelsectoreléctrico.

FIGURA1.SmartEnergyenlacadenadevalordelsectoreléctrico

Fuente:TheBostonConsultingGroup.

Siguiendolaestructuratradicionaldelacadenadevalordelsectoreléctrico,podemosagrupar losmodelos de negocio identificados en tres grandes categorías, tal y comoreflejamosenlafigura2,dondetambiénsemuestraelgradodesofisticacióndedichosmodelos:

- Lageneracióndistribuidadeelectricidad,- Lagestióndelademandaeléctrica,- Lossistemasdeagregadozonal,combinacióndeaplicacionesdelasdosprimerascategorías.


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FIGURA2.Modelosdenegociodesmartenergy


Los modelos de generación distribuida fomentan una evolución progresiva haciaunossistemasdegeneraciónlocalizadosenlospropiospuntosdeconsumo.Dentrodeesta categoría podemos identificar tres modelos de negocio12 – el suministro desistemas de generación distribuida, el servicio de Leasing o de Power PurchaseAgreementyelmodeloRent‐the‐space–siendoelprincipalcriteriodediferenciaciónlapropiedaddelactivoylatomaderiesgosligadosalsistemadegeneracióndistribuida.En el caso del suministro de un sistema de generación, el "prosumidor" es elpropietariodelsistemayasumetodoelriesgo,mientrasqueenunmodeloRent‐the‐space, el sistema de generación pertenece a un promotor y el consumidor, en cuyohogaroedificioestáinstaladodichosistema,notieneningúntipodeobligación.ElcasodeunLeasingodeunPowerPurchaseAgreementconstituiríaunasituaciónintermediadadoqueelpromotordelproyectoeselpropietariodelsistemaperoel"prosumidor"se compromete a su vez a realizar pagos mensuales por el uso de la electricidadgeneradaporelsistema.

Porotraparte, losmodelos referentesa lagestiónde lademanda repercuteneneltramo final de la cadena de valor, el consumo de electricidad, al permitir a los12EnunacuerdodeLeasing,elprosumidoralquilaunsistemadegeneracióndistribuidaporunacuotafija, en un acuerdo de Power Purchase Agreement, el prosumidor alquila un sistema de generacióndistribuidaporunacuotavariablequevaríaenfuncióndelaelectricidadgeneradayenunacuerdodeRent‐the‐spaceelprosumidorarriendaunespaciodesupropiedadparaqueunaempresainstaleyopereendichoespaciounsistemadegeneracióndistribuida.

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entosdeEnergía2015 consumidoreshacerunusoracionalyoptimizarsuconsumoeléctrico.Dentrodeesta

categoríahemosidentificadootrostresmodelosdenegocio–losserviciosenergéticos,elsuministrodesolucionesdesmarthomeyelserviciodedemandresponse–aunquelasdiferenciasentresísonmássutileseinclusopuedenconvergerparadeterminadassoluciones.Demodoconceptual,losserviciosenergéticosseciñenalaoptimizacióndelconsumodeenergíaencargadaaempresasespecializadasmientras las solucionesdesmart home delegan en el consumidor la responsabilidad de optimizar su consumo,siendo apoyado para ello por sistemas de control y monitorización o porrecomendacionesprovenientesdecomercializadoraseléctricasonuevosentrantesenelsectorenergético.Talycomoseentiendeelmodelodenegociorelativoalserviciodedemand response en este estudio, se paga al cliente por interrumpir su consumo endeterminadosmomentosparaaliviarunasobrecargaenlaredoequilibrarlaofertaylademandadeelectricidad.

Por último, los sistemas de agregado zonal – virtual power plants ymicrogrids –comprenden tanto el tramo de la generación, al incluir sistemas de generacióndistribuida, como también el tramo de la demanda, al incluir en muchos casossoluciones para controlar y optimizar el consumo eléctrico. Así mismo, una virtualpowerplantagregafuentesdegeneraciónyajustasuaportacióndeenergíaalsistemaeléctrico según fluctuaciones de la demanda y del precio de la electricidad,coordinandopuessistemasdegeneracióndistribuidaconunsistemadegestióndelademanda. Por último, una microgrid representa un sistema eléctrico a nivellocal/regional, debiendo para ello integrar fuentes de generación distribuida confuentesdeconsumoyarmonizarofertaydemandadeelectricidadenestesub‐sistema,gestionándosedemaneraintegral.

La figura del agregador es muy importante, tanto para los servicios de demandresponse como para la gestión de virtual power plants y microgrids, como agentefacilitadorycoordinadordedistintasfuentesdegeneracióny/odepuntosdeconsumo.En este sentido, el reconocimiento de esta figura por la legislación es clave paraimpulsareldesarrollodeestasaplicaciones,talycomodetallamosenelapartadosdefactoresdeéxito,másadelanteenelinforme.

2.1. Modelosdenegocioenlageneracióndistribuida

Elconceptodegeneracióndistribuidavaríasegúnlasfuentesconsultadas,ymientrasalgunasfuentessecentranenlalocalizacióndelafuentedegeneración,otrasfuentesoptan por dar mayor importancia a la capacidad instalada de la misma13. En este

13AmericanPublicPowerAssocationcitandoaPublicUtilityRegulatoryPoliciesAct,CaliforniaPublicUtilities Commission y Swedish Royal Institute of Technology's Department of Electric PowerEngineering. Se puede consultar el informe de "Generación distribuida y autoconsumo. Análisisregulatorio" (2014) de Orkestra para más amplias consideraciones en relación con la definición degeneracióndistribuida.


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estudio,consideramosquequedanincluidosenelámbitodelageneracióndistribuidaaquellossistemasdeproduccióndeelectricidadinstaladosenlaproximidaddelpuntodeconsumodeclientesdomésticosycomerciales,yquesuelenestarconectadosa lared de distribución de baja o media tensión. A efectos de cuantificación, hemosestablecidounlímitedecapacidadinstaladaen2MW,dejandodeladoinstalacionesdegrancapacidad,comopodríanser lasplantasdecogeneración,dadoqueentendemosqueestasfuentesdegeneraciónnoentranenelmovimientorecientedegeneralizacióndelastecnologíasdegeneracióndistribuidaenpropiedaddeconsumidores.

Aplicandoestadefinicióndegeneracióndistribuida,elpesoen2012delageneracióndistribuidarespectoaltotaldelacapacidaddegeneracióninstaladaerasignificativoenAlemania(15‐17%)14,moderadoenReinoUnido(2‐5%)ylimitadoenBrasil(menoral1%)yenEE.UU.15(1‐2%).EnelcasodeEspaña,lasenergíasrenovableshanconocidoun fuerte desarrollo durante la pasada década. De este modo, en el año 2012, lapotencia fotovoltaica instalada se elevaba a ~4,5 GW16 frente a una capacidad totalinstalada de ~108 GW17. Sin embargo, considerando la definición mencionada másarriba,lacapacidadinstaladallegaal1%18.

Estos porcentajes tenderán a crecer a medida que las tecnologías de generacióndistribuidaalcancenlaparidaddered,estoesqueelcostedegenerarelectricidadcondichas tecnologías sea igual al coste de suministro de electricidad, y por tanto seconviertan en competitivas sin necesidad de subvenciones. En este sentido, latecnologíafotovoltaica(FV)esunadelasmáscompetitivas.Comoejemplo,lapotenciafotovoltaica instalada en EE.UU. ha evolucionado de ~4,4GW en 2012, a ~7,2GW amediadosde201419yseestimaquepodríallegararepresentarmásde50GWen2020.Así mismo, en la primera mitad de 2014, más del 50% de la nueva capacidad degeneración instalada en EE.UU. estaba basada en tecnología solar, de la cual el 40%aproximadamentecorrespondíaageneracióndistribuida20.EnReinoUnido,elobjetivodel Department of Energy & Climate Change es llegar a los 20GW de capacidad de

14AnálisisdeTheBostonConsultingGroupapartirdedatosdeEurostat,SEIA,EIA,IEA,DepartmentofEnergy&ClimateChangedeReinoUnido,ANEEL,EPE.15EnelcasodeEE.UU.,existendiferenciasentreestados,especialmenteenloquealatecnologíasolarfotovoltaicainstaladaserefiere.16 Datos de la UNEF en el informe "Hacia nuevos modelos de desarrollo para la energía solarfotovoltaica"(2013).17DatosdeRedEléctricadeEspaña.18 Respecto a la capacidad solar, la UNEF indicaba en 2013 que "en cualquier caso, el mercado delautoconsumo[solar]estáenlafasedelospionerosysuvolumenaúnnoesrepresentativo."Delmismomodo,elIDAEseñalaque,en2012,lasinstalacionesdecogeneracióndepequeñaescalarepresentaban~140 MW de potencia instalada. Datos del IDAE en el "Boletín de estadísticas energéticas decogeneración.Año2012"(2013).19Potencias instaladasacumuladasrespectivamentea2012ya2014excluyendosistemasaescaladeutility.20DatosdeGreenTechMedia.

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entosdeEnergía2015 generaciónbasadaentecnologíasolaren2020,desdelos2,4GWinstaladosamediados

de2013,incluyendoinstalacionesfueradelámbitodelageneracióndistribuidacomoporejemplolosllamados"huertossolares".EnAlemania,elobjetivofijadopara2020ensuNationalRenewableEnergyActionPlanesalcanzarunacapacidaddegeneraciónbasadaentecnologíasolardecasi52GW,partiendodelos~29GWinstaladosen2012.Enesteúltimodatotambiénseincluyenfuentesdegeneracióndemayorcapacidadquelasconsideradasenladefinicióndelageneracióndistribuidaadoptadaenesteestudio.EnBrasil, la capacidad de generación distribuidamediante sistemas fotovoltaicos esprobable que permanezca por debajo de 1 GW en 2020, a pesar de un crecientenúmerodeinstalacionesduranteelperiodo2013‐202021.EnEspaña, lacapacidaddegeneración fotovoltaica en 2012 era de ~4,5 GW y pasará a ~6,0 GW según lapropuestadeplanificaciónenergética2015‐2020delMinetur.

FIGURA3.CapacidaddegeneracióndistribuidaycapacidaddegeneraciónbasadaentecnologíasolarenEstadosUnidos,ReinoUnido,Alemania,Brasily

España

Fuente:TheBostonConsultingGroup,Eurostat,SEIA,EIA,IEA,DepartmentofEnergy&ClimateChangedelReinoUnido,ANEEL,EmpresadePesquisaEnergética,IDAE,UNEF,Minetur.

Adicionalmente,esprevisiblequelatecnologíasolarfotovoltaicaexperimenteunaugeimportante en los próximos años gracias a la mejora de la competitividad de estatecnología en términos de coste frente al coste de la electricidad suministrada porcomercializadoras. Así mismo, el coste de generar electricidadmediante un sistema21EstimacióndelaEmpresadePesquisaEnergéticaen"InserçãodaGeraçãoFotovoltaicaDistribuídanoBrasil–CondicionanteseImpactos"(2014).


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fotovoltaico(€/kWh),oLevelizedCostofEnergyeninglés(LCOE),deberíadedisminuirdebidoa lareducciónfuturade loscostesde lospanelesfotovoltaicos(€/kW)22talycomoha ocurrido enAlemania por ejemplo, donde el costemedio de un sistemadepaneles fotovoltaicos ha caído de ~5.000 €/kW en 2006 hasta ~1.600 €/kW aprincipiosde201423.

Al mismo tiempo, el continuo aumento del coste de la electricidad suministrada atravésdelaredtradicionalcontribuyetambiénaacercarlaparidaddered.Portanto,es de esperar que en los próximos años un número creciente de zonas geográficasalcancenunasituaciónenlaqueelcostedeproducirelectricidadconpanelessolaresseainferioralcostedelaelectricidadproporcionadaporunacomercializadora.Estoyaocurre en algunos estados de Estados Unidos, como por ejemplo Hawái, donde lacompetitividadde los sistemas solares sedebeprincipalmenteal elevadocostede laelectricidad,332$/MWhen2012frenteaunpreciode~150$/MWhenestadoscomoCalifornia,NuevaYork,NewJerseyoMassachusetts.

FIGURA4.ComparacióndelcostedegeneracióndeelectricidadporpanelesFVdeusodoméstico/comercialydelatarifadeelectricidadsuministradaporuna

comercializadoraenHawái24

Fuente:TheBostonConsultingGroup,NREL,DepartmentofEnergy,SEIA,GreenTechMedia.

22 El U.S. Department of Energy preveía que el coste medio de los paneles FV para usodoméstico/comercialdeberíadisminuira1.500‐3.000$/kWen2016cuandoerade3.900‐4.700$/kWparasistemasinstaladosen2013.23DatosBundesverbandSolarwirtschaft(2014).

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entosdeEnergía2015 Actualmente, en la mayoría de estados, el desarrollo de los modelos de negocio

basados en la tecnología de paneles FV todavía depende de ayudas económicas delsectorpúblico,comoeselcasoenCaliforniayquepresentamosenlafigura5.

FIGURA5.ComparacióndelcostedegeneracióndeelectricidadporpanelesFVdeusodoméstico/comercialydelatarifadeelectricidadsuministradaporuna

comercializadoraenCalifornia24

Fuente:TheBostonConsultingGroup,NREL,DepartmentofEnergy,SEIA,GreenTechMedia.

Sin embargo, las nuevas tecnologías de generación se están desarrollando de formamuy rápiday la realidad seanticipamuchasvecesa laspredicciones.Así, laAgenciaInternacionaldelaEnergía(IEA)predecíaenelaño2000quelacapacidadfotovoltaicaglobalinstaladaseríade4GWen2010.Lacapacidadrealmenteinstaladaen2010fuediezvecesmayor,situándoseen41GW.Delmismomodo,lapredicciónrealizadaporlaIEAen2010sobre lacapacidad fotovoltaica instaladapara2020erade113‐127GW,capacidadalcanzadaen2013.Delmismomodo,esperamosqueelcostedelasbateríasbaje demanera significativa en los próximos 10 años. Esto podría llegar a permitircrear sistemas autosuficientes combinando la instalación de plantas solaresfotovoltaicas y baterías de pequeña escala a precios competitivos. Así pues, cabeesperarqueunavezelcostedeinstalacióndeestossistemasalcancelaparidadconel

24Enestosgráficos,lassiglasITCcorrespondenalInvestmentTaxCreditquepermitealpropietariodepaneles FV deducir de sus impuestos un 30% del coste de instalación de dichos paneles. Delmismomodo, la amortización acelerada, o Modified Accelerated Cost Recovery System, es un esquema quepermiteconcentrarlaamortizaciónrelativaalainversiónenlospanelesFVenlosprimerosañosdevidadelosmismosparaoptimizarelpagodeimpuestosdesupropietario.


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preciode laelectricidadparaelcliente final,eldesarrollodeestas tecnologías,yconellodelosmodelosdenegocioasociados,seaceleretodavíamás.

Talycomosepuedeobservarenlafigura6,cadaunodelosmodelosdenegociodentrodelámbitodelageneracióndistribuidaofreceunniveldevalorañadidodistintoparael consumidor final según las actividades de la cadena de valor que cubra. En unextremo,laventadesistemasdegeneracióndistribuidaestándaresconunserviciodemantenimientoestándarofrecerelativamentepocovalorañadidoalcliente,mientrasque el modelo Rent‐the‐space cubre todos los eslabones de la cadena de valor,proporcionandounapropuestadevalormuyinteresanteparaelconsumidorfinal.

FIGURA6.Cadenadevalordelosmodelosdenegociodegeneracióndistribuida


Antesdeentraraanalizarcadamodelodenegocio,creemosconvenientematizartrespuntosimportantes.

Elprimeroesque,enlosapartadossiguientes,elconceptodegeneracióndistribuidaseenfocaprincipalmenteaanalizarunatendenciaqueestáemergiendorecientementeenelsegmentodelosparticularesyenelsectorterciario;queconsisteeninstalarmediosdegeneracióndeenergíarenovableydecogeneraciónporpartedeun"prosumidor".Tradicionalmente,lossistemasdegeneracióndistribuidasolíanestarreservadosalasempresas industriales,peroesta tendenciaestácambiandograciasa lareduccióndelcoste de los sistemas de generación distribuida que permite a consumidores depequeñaescalahacerseconunodeestossistemasporuncostequehacecompetitivalageneracióndistribuidadeelectricidadfrentealsuministrotradicionaldeelectricidad.

Ensegundolugar,estosmodelosdenegociosontecnológicamenteneutros,esdecir,nosebasanenunatecnologíaconcretasinoquesepuedenadaptaracualquiertecnologíadegeneracióndistribuida,sibien,lasdostecnologíashoyendíamásexpandidassonlatecnologíasolaryladecogeneración.Talycomosehacomentadoanteriormente,los

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entosdeEnergía2015 sistemas de almacenamiento distribuido, asociado a solar fotovoltaica, podrían

desarrollarsetambiénenlospróximosaños.

Finalmente, estosmodelos de negocio no sonmutuamente excluyentes, entendiendoporelloqueunamismaempresapuedeoperarsimultáneamentebajovariosmodelosdenegocioentreloscualesexistensinergiasclaras.

2.1.1. Suministrodesistemasdegeneracióndistribuida

Elprimermodelodenegociorelacionadoconlageneracióndistribuidadeelectricidades elmás tradicional y elmenos complejo: laventadesistemasdegeneracióndeelectricidadydeaccesoriosparalosmismos.

Bajoestemodelo,hemosagrupadocuatrosub‐modelosbasadosendistintosproductosy/oserviciosparaelconsumidorfinal:

- Ventadesistemasyaccesoriosconunserviciocompletodepreypostventa,- Ventadesistemasyaccesoriosadaptadosalasituaciónparticulardelcliente,- Ventadesistemasyaccesoriosestándares,- Serviciodeoperaciónymantenimientodesistemasadquiridos.

Estoscuatrosub‐modelosestándisponiblestantoparaparticularesyempresascomoparaunnuevotipodeclientequeestáemergiendo,especialmenteenEstadosUnidos:asociacionesdeconsumidoresqueadquierenconjuntamenteunsistemadegeneracióndistribuida.DebidoalaimportanciadelaenergíasolarenlageneracióndistribuidaenEE.UU., se designa comúnmente a estas asociaciones bajo el término de "communitysolar".

Paraentenderloscuatrosub‐modelosdenegocioysusdiferencias,esnecesariotenerpresente que el suministro de sistemas de generación puede englobar cuatroactividades distintas de la cadena de valor: diseño, instalación, mantenimiento ygestióndelsistema,talycomomostramosenlafigura7.


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FIGURA7.Cadenadevalordelossub‐modelosdesuministrodesistemasdegeneracióndistribuida


En laventaconunserviciocompletodepreypostventa, laempresaproveedoracubre las cuatro actividades de la cadena de valor de la venta de un sistema degeneración de electricidad. De esta forma, la empresa realiza en primer lugar unestudio para diseñar el sistema en función de los requerimientos y necesidades delcliente. A continuación, instala el sistema de generación diseñado. Posteriormente,proporcionaunserviciodemantenimiento,quecubrecualquieraveríasufridaporelsistema,yprestaapoyoalclienteenelusodelsistema,porejemplomonitorizacióndelrendimientodelsistema,recomendacionesdeusoyformaciónsobreelusodelsistema.

El segundo sub‐modelo, la venta de sistemas adaptados a cada situaciónindividual, cubre las tres primeras actividades antes descritas. La empresaproveedorainstalaunsistemadiseñadoamedidaparasuclienteperonoincluyepordefectounserviciodeoperaciones.Encuantoalmantenimiento,éstesesuelelimitaralascoberturasdegarantía,sibienesciertoquedeterminadasempresas,enunafándediferenciación,ofrecengarantíasdelargaduraciónparasusproductos.

Eltercersub‐modeloselimitaalaventadeunsistemadegeneraciónestándarylacobertura del mismo bajo los términos de la garantía asociada. Las actividadescubiertasporlaempresaproveedoraenestecasosereducenpuesalasdeinstalaciónymantenimiento.

Porúltimo,algunasempresasofrecensolucionesdemantenimientoyoperacionesparafacilitaryoptimizarelusodesistemasdegeneraciónadquiridos.Estassolucionesengloban un servicio integral de mantenimiento del sistema y de los accesorios

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entosdeEnergía2015 relacionados, junto con un servicio de gestión de los mismos para optimizar su

funcionamientosinqueelpropietariotengaquepreocuparseporello.

Una misma empresa puede operar en varios de estos sub‐modelos de negocio,ofreciendo,porejemplo,sistemasdegeneraciónestándaresporunaparteyunserviciode mantenimiento y operaciones por otra. En las páginas siguientes, tras lapresentación del próximo modelo de negocio, introducimos el caso ilustrativo deSolarCity que al margen de sus ofertas de Leasing y de Power Purchase Agreement,también suministra sistemas de paneles fotovoltaicos diseñados amedida según lasnecesidadesdesusclientes.

2.1.2. ServiciosdeLeasing–PowerPurchaseAgreement

Enelcasodeunalquilerdeunsistemadegeneración,oLeasing,odeunacuerdodecompradeenergía,oPowerPurchaseAgreement, laempresaproveedoradesistemasde generación retiene la propiedad del sistema de generación distribuida y el"prosumidor"pagaporelusodedichosistemaodirectamenteporlaelectricidadquegenera.Estosdos casos sonpor tantounosmodelosdenegociode suministrodeunsistemadegeneracióndistribuidaquepretendenlimitarelriesgoparael"prosumidor"ligadoalapropiedaddedichosistema.

2.1.2.1. ServiciodeLeasing

En un Leasing, un particular o una empresa alquila un sistema de generacióndistribuida.ElpromotordelproyectodeLeasing instalaunsistemadegeneracióndeelectricidadenelhogaroedificioalcualsedebedesuministrarelectricidad,acambiodel cual recibeun pago fijomensual por parte de su cliente. En el caso en el que elsistema de generación no pueda cubrir las necesidades energéticas del cliente, ésterecurreasucomercializadoradeelectricidadparacubrireldéficitenergético.

En este tipo de servicio, el promotor oferta al cliente la posibilidad de comprarelectricidadaun coste inferioralpreciodemercado.Estoes, la cuotapagadapor elsistema(€)enunperiododivididaentre laproduccióntotalde laelectricidad(kWh)durante elmismoperiodo resulta en un coste de la electricidad (€/kWh) inferior alpreciodelaelectricidadofrecidoporlascomercializadoras.

Paraunamayorseguridaddelcliente,yparagarantizarunosahorrosmínimosfrenteaunpreciodereferencia,elpromotorfijaenelcontratounniveldeproducciónmínimomensual del sistema de generación instalado. En caso de rendimiento inferiorconstatado, el promotor indemniza a su cliente por el déficit de producción deelectricidad en función de una tarifa (€/kWh) fijada en el contrato deLeasing. Caberesaltarque losexcesosdeproducciónrespectoalmínimoestablecidoenelcontratopuedenquedarcontabilizadosparacompensarfuturosdéficits.


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Lafigura8muestralosflujoseconómicosentrelosdistintosagentesqueparticipanenunmodelodeLeasing.

FIGURA8.ModelodenegociobasadoenserviciodeLeasingdesistemasdegeneración


En referencia a los pagos mensuales, algunas empresas promotoras ofrecen laposibilidaddereducirelcostededichasmensualidadesanticipandosupago.

Una ventaja adicional del Leasing reside en el hecho de que es el promotor quiendiseña,instala,mantieneygestionaelsistema(O&M).Deestemodo,elroldelclientequedalimitadoaunnúmeroreducidodeobligaciones,entrelascualesseencuentranlade no alterar el funcionamiento del sistema de generación y asegurar que ningúnelementodelentornoybajocontroldelclientereduzcalaproductividaddelsistema.

El propietario del sistema de generación distribuida, es decir, el promotor, es quienpercibe lasposibles subvencionesvinculadasaldesplieguedel sistema.Sinembargo,las compensaciones relacionadas conel vertidodeelectricidad a la red, comopuedeocurrirenelmarcodeunsistemadebalanceneto,quedaríanafavordelcliente.

Los contratos de Leasing se suelen establecer para un largo periodo de tiempo,alrededor de 20 años como regla general. Al término del contrato, el cliente tienegeneralmente tres opciones: renovar el contrato para ~5‐10 años, firmar un nuevocontrato, obteniendo eventualmente un nuevo sistema de generación, o solicitar laretiradagratuitadelsistemadegeneracióninstaladoporelpromotor.

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entosdeEnergía2015 2.1.2.2. PowerPurchaseAgreement

UnPowerPurchaseAgreement(PPA)esmuysimilaraunLeasing,sólosediferenciaenlanaturalezadelpagomensualrealizadoporelclienteyenlasopcionesdelclienteafinaldecontrato.

EnunPPA,elclientedelpromotorsolamentepagaporlaelectricidadproducidaporelsistema de generación distribuida, a una tarifa fijada (€/kWh) en el contratogeneralmente inferior al precio demercado. Por tanto, el cliente deja totalmente enmanos del promotor el riesgo ligado a la variabilidad del nivel de producción delsistemadegeneracióndistribuida.ComoenunLeasing,sielsistemadegeneraciónnologracubrirlasnecesidadesenergéticasdelcliente,esterecurreasucomercializadoradeelectricidadparacubrireldéficitenergético.

FIGURA9.ModelodenegociobasadoenserviciodePPAdesistemasdegeneración


En este tipode acuerdos sepuede adelantar el pagode lasmensualidades, tomandopara ello una producción de electricidad mensual estimada, y regularizandoperiódicamente la posición acreedora o deudora del cliente en función de laproducciónrealdelsistemafrentealaproducciónestimada.

Encuantoalasopcionesafinaldecontrato,ademásdelastresopcionesanteriormentecitadas–renovarelcontratopara~5‐10años, firmarunnuevocontratoosolicitar laretiradagratuitadelsistemadegeneracióninstaladoporelpromotor–elclientesueletenerelderechodecompradelsistemadegeneracióninstalado.

Para ambosmodelosdenegocio,LeasingyPowerPurchaseAgreement, las empresaspromotoraspuedensuministraraccesorios,comoporejemplobateríasparaalmacenarlaelectricidadgeneradaporel sistemadegeneraciónynoconsumidaal instante.En


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algunos casos, los accesorios estarían incluidos por defecto con el sistema degeneración, y en otros casos, el suministro combinado del sistema junto con unaccesoriopodríallegaraconstituirunaofertadiferenciada.

A continuación presentamos el caso de estudio de SolarCity, una de las empresaslíderes en Estados Unidos en la instalación de paneles solares para particulares,empresas y grupos del sector terciario, como hospitales o colegios. Suministra lospaneles solares tanto bajo el modelo de Leasing y PPA discutido en los párrafosanteriores, pero también bajo un modelo de venta directa aunque la mayoría declientesoptaporlaprimeraopción,estoesunLeasingounPPA.EnlatablaresumendelasofertasdeSolarCity,hemosagrupadolasofertasdeLeasing–SolarLease–ydePPA – SolarPPA – dada su similitud, tal y como hemos explicado en el apartadoanterior.Asímismo, ladiferenciaentre losdosmodelosradicaríaen lanaturalezadelospagosmensuales,pagofijoencasodeunLeasingypagoporelectricidadproducidaen caso de un PPA, y en la posibilidad de hacerse con la propiedad del sistema degeneraciónúnicamenteenelcasodelPPA.Tambiénhemosincluidounanálisisdelosrecientes resultados económico‐financieros de SolarCity que ha conocido un fuertecrecimientoenventasenlosúltimosañosyundeteriorodesusresultadosnetos.

Smartenergy 18

Docum

entosdeEnergía2015 BOX1.SolarCity

Descripción empresa y modelo de negocio

Modelos de suministro, leasing y PPA

de paneles FV ofrecidos

Líder del mercado de instalación de paneles solares para hogares en EE.UU.

• Presente en 15 estados de EE.UU. con ~140.000 clientes, con objetivo de 1 millón en 2018

• Su cuota de mercado es de ~29%, tres veces la de su mayor competidor, Vivint Solar

• 756 MW desplegados a mitad de 2014, capaces de generar más de 1.000 GWh anuales un ~0,2% de la producción total de electricidad renovable en EE.UU. en 2013

• Cuenta con ~4.300 empleados

Dirigida por sus fundadores pero apoyados por directivos externos experimentados

• Dos de los fundadores siguen como CEO y CTO desde la fundación en 2006

• CFO y COO con experiencia previa en industrias financiera y de paneles solares

• Elon Musk, fundador y CEO de Tesla Motors, es el principal accionista de SolarCity

Caso de estudio: SolarCity

Suministro de sistemas de generación distribuida y servicio de Leasing – PPA

2

0$Parte de

los pagosmensuales

PrepagoPrecio

completo

Moderados Bajos Nulos

Inversión inicial

Pagos mensuales

Ventajas fiscales y subvenciones

Coste deelectricidad menor

20 años 20 años 20 años

20 años 20 años 20 años 30 años

MonitorizaciónSolarGuard

Servicio dereparación

Seguro

Garantía de producción

SolarCity1 SolarCity1 SolarCity1 Consumidor

700 700

Propietario delos paneles

Upgrade posible

Credit scoremínimo

Opciones SolarLease & SolarPPA

Pay asyou go

Persona-lizado

PrepagoCompra

Premiumservices

Propiedad

Requerimientode solvencia

Conside-raciones

Financieras

ServiciosAñadidos

✗ ✗ ✗ ✓✓ ✓

✓✓

✓

✓✓

✓

✓✓

✓

✓

✓✓ ✓✓✓

✗

✗

✗✗✗

✗

Consulta gratuita Propuesta Financiación InstalaciónMonitorización

y mantenimiento

• Consulta gratuita para particulares y empresas

• Contacto personal con consultor de SolarCity

• PPA para empresas

• Equipos internos– Diseño– Estudio técnico– Estudio de

subvenciones– Gestión de las

AA.PP.• Documentos de

planificación incluyen información sobre paneles solares e inversores eléctricos

• Obtención de permisos de instalación

• Aplicación para subvenciones

• Supervisores certificados supervisan el proceso

• Proyecto bajo gestión de SolarCity

• 20 años de monitorización en caso de alquiler/PPA

• Mantenimiento incluido y de duración variable

• Servicio post-venta integrado en SolarCity

Opcional

Decisión de compra

• Clientes pueden arrendar con las siguientes modalidades

– 0$ inversión– Mantenimiento gratis– Monitorización– Garantía de

producción– Posibilidad

de mejora del sistema

– Sustitución de inversor gratis según garantía

Opcional

Solar City ofrece electricidad limpia y más barata a sus clientes, sin inversión inicial requerida, a través de un servicio integral representado a continuación

• El consumidor puede comprar la electricidad generada por los paneles solares instalados a una tarifa fijada y más baja que la del mercado o alquilar los paneles por una suma fija mensual

– El leasing y el PPA son las opciones mayormente escogidas por los clientes • El consumidor también puede comprar los paneles solares, e incluso beneficiarse de facilidades de financiación por parte de SolarCity


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entosdeEnergía2015

BOX1.SolarCity(Continuación)

Evolución de ingresos y resultado neto de SolarCity (2010-2013)

Desglose de cuenta de resultados de SolarCity (2013)

1. SolarPPA con opción de recompra de los paneles solares 2. Posibilidad para el consumidor de utilizar sistema de monitorización pero SolarCity no hace un seguimiento de los paneles 3. Impacto total negativo de ~2M$ en resultado operacional: impacto negativo de ~27M$ por intereses de deuda y otros gastos e impacto positivo de ~25M$ por provisión de créditos fiscales 4. Ventas incrementales correspondientes a la diferencia entre ventas totales de 2013 y las ventas recurrentes de 2012, provenientes de leasing – PPA Fuente: Página web SolarCity; Contratos tipo de SolarCity de leasing y PPA; Información corporativa SolarCity; Cuentas anuales SolarCity 2012-2013; Análisis BCG

Desde 2010, SolarCity ha conocido un crecimiento sostenido de sus ventas pero aún no ha llegado a la zona de rentabilidad. Los altos costes de adquisición de nuevos clientes y costes fijos lastran actualmente la cuenta de resultados de SolarCity.

Smartenergy 20

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entosdeEnergía2015 2.1.3. ModeloRent‐the‐space

EnelmodeloRent‐the‐space (RTS), el promotordelproyecto instalaun sistemadegeneracióndistribuidaenunespacioalquilado.El casomáscomúndelmodeloRent‐the‐spaceeselalquilerdetejadosparainstalarenellospanelessolares.

A cambio de este espacio, el promotor del proyecto RTS paga una compensacióneconómica al propietario del espacio alquilado, el cliente. En algunos casos, lacompensacióneconómicasecomplementao,incluso,sesustituyeporlacesióndelusode la electricidad generada por el sistema instalado. Habitualmente, la electricidadcedida no se puede almacenar para ser utilizable posteriormente, esto es, laelectricidadcedidasolocorrespondealaelectricidadgeneradayutilizadaenelmismomomentoporelcliente.

FIGURA10.ModelodenegocioRent‐the‐space


Pararentabilizarsuinversiónenelsistemadegeneraciónycubrirelcostedelalquiler,elpromotorrecurreadosfuentesdeingresos:

- Laventadeelectricidadgeneradaporelsistema,noutilizadaporelarrendadordelespacioyvertidaalared,

- Las subvenciones que ofrecen las Administraciones Públicas por la generacióndistribuidadeelectricidad.

Laventadeelectricidadengeneralserealizaconlacomercializadoralocaldeenergía.En determinados casos, el promotor del proyecto RTS también es la propiacomercializadoraporloquelaelectricidadvertidaalaredpuedeservendidaaotrosclientesdelacomercializadoraoenelmercadomayoristadeelectricidad.


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entosdeEnergía2015

Elpromotor,alserelpropietariodelsistemadegeneracióninstalado,esresponsablede la instalación, el mantenimiento y la gestión de dicho sistema. El cliente, por suparte, no debe realizar ninguna inversión por el sistema y, por ello, no obtiene lassubvencionesrelacionadasconelsistema.EnbaseelacuerdodelproyectodeRTS,elclientepodrátenerelderechoautilizarlaelectricidadgenerada.

Loscontratosdearrendamientosuelenseralargoplazo,20‐25años,yaltérminodelcontrato, el cliente puede llegar a convertirse en el propietario del sistema degeneracióninstalado.

AcontinuaciónexponemoselcasodeGreenNation,unejemplodeempresaqueoperaenelReinoUnidosuministrandopanelessolaresbajoelmodelodeRent‐the‐space.Lautilización de dichos paneles y de la electricidad generada no supone ningún costemonetarioparaelclientefinalgraciasalosatractivosincentivosofrecidosenelReinoUnidode los cuales se beneficia el promotor del proyectoRTS: por unaparteGreenNation ingresa un incentivo por la cantidad de electricidad generadaindependientementedesuuso,yporotraparte ingresaunincentivoadicionalpor lacantidaddeelectricidadgenerada,noconsumidayvertidaalared.Másadelanteenelinforme, en el apartado 3.1.1 dedicado al marco regulatorio de determinadasaplicacionesdesmartenergy,explicamosconmásdetenimientoelfuncionamientodedichos incentivos. Conviene matizar que en el caso de alquilar terrenos para crearpequeñoshuertossolares,GreenNationnosueledejarasusclientesbeneficiarsedelaelectricidadproducida,ysólolespagaunalquilerfijomensual.

Smartenergy 22

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entosdeEnergía2015 BOX2.GreenNation


Modelo Rent-the-space ofrecido para tejados de edificios

Green Nation proporciona sistemas de paneles fotovoltaicos a particulares y empresas

• Fundado en 2011 en UK • Proporciona sistemas fotovoltaicos bajo

diversas modalidades – Modelo "Rent-the-space": sistemas de

generación residenciales, comerciales o incluso huertos solares

– Venta de sistemas a medida, mantenimiento y monitorización1 incluidos

• +200 instalaciones desde su fundación • Gestiona sistemas con una potencia

instalada entre ~4 kW y 10 MW

Duración 20 años

Propiedad

Green Nation es el propietario de los sistemas instalados y percibe todas las ayudas relacionadas

Inversión y pagos

0£

Beneficios para el cliente

propietario del espacio

Electricidad gratuita, con un ahorro de 200-300£ al año según

hábitos de consumo2

Tejado ideal

Tamaño para albergar 14-16 paneles, tejado orientado al Sur y no sombreado para un sistema de ~4 kW

Green Nation ofrece dos modalidades de Rent-the-space:

• En tejados de edificios – Green Nation instala sus paneles en

tejados alquilados, haciéndose cargo de todas las operaciones relacionadas con los paneles FV

• En terrenos fuera de núcleo urbano: – Green Nation instala sus paneles en

grandes terrenos (20-150 acres), no sombreados y con conexiones cercanas a la red eléctrica. El cliente de Green Nation cobra un alquiler fijo mensual y puede seguir usando su terreno como zona de pastos para ganado pequeño

Servicios relacionados

• Green Nation se encarga de diseñar, instalar todo el sistema y gestionar las formalidades necesarias

• Durante el periodo del alquiler, Green Nation se hace cargo del mantenimiento y monitorización del sistema

• El cliente solo debe de mantener el tejado sin sombra

• Al final del contrato, Green Nation ofrece la posibilidad de quitar gratuitamente los paneles si el consumidor no quiere quedarse con ellos

1. Monitorización incluida únicamente para el primer año de utilización 2. Datos de Green Nation Fuente: Página web Green Nation; Página web ofgem.gov.uk; Análisis BCG

Caso de estudio: Green Nation

Modelo Rent-the-space


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Parafinalizaresteprimerapartado,dedicadoalostresmodelosdenegociobasadosenelsuministrodesistemasdegeneración,vamosaverelposicionamientodelasutilitiesenlasregionesestudiadasparaestosmodelos.Engeneral,lasutilitiessuelentenerunposicionamiento conservador en el desarrollo de modelos de negocio, tratando demantenerelstatusquoenelsectorydedicándosealanzarpilotosyamonitorizarlosúltimosavances tecnológicos,dentrodeunámbito fundamentalmentede I+D+i.Estaestrategia favorece, en términos generales, que otros agentes, en gran parte nuevosentrantes,desarrollenestetipodenuevosmodelosdenegocio.

Sóloenaquellospaíses,talescomoEE.UU.,ReinoUnidoyAlemania,enlosquesehanproducidocambiossignificativosenalgunosdelosfactoresdeéxitoparaeldesarrollodeestosmodelosquedescribimosmásadelante,enelapartado3,esdondelasutilitieshanempezadoasermásactivasalahoradedesarrollarestosmodelos.Estaactividadha surgido más como una respuesta reactiva al posible riesgo de reducción deingresos/mercado que suponen los nuevos entrantes, que como una estrategia decambio del modelo del sector. En este sentido, un ejemplo claro es lo sucedido enAlemaniaconladecisióndeldesmantelamientodelageneraciónnuclear,queimpactademaneradirectaen los flujosdecajade lasprincipalesutilitiesalemanas(i.e.E.ON,RWE…)25. Por el contrario, su presencia en generación distribuida (y renovables engeneral)hasidoreducidahastahacepoco26.

De este modo, las empresas eléctricas han ido posicionándose progresivamente enestosnuevosmodelosdenegocio,porejemploenlaventadesistemasdegeneración,comoCentricaenReinoUnidooRWEenAlemania,yenelmodeloderent‐the‐space,principalmenteenEE.UU.conempresascomoDukeEnergy,NRG–quienha incluidoserviciosdegeneracióndistrubidaparasusclientesensuestrategiaalargoplazo27–oDominionperotambiénenReinoUnidoyAlemaniaconE.ONdesarrollandoiniciativasenambospaísesporejemplo.ElmodelodePPAyLeasing,desarrolladosobretodoenEE.UU., está dominado por nuevos agentes como SolarCity. Las utilities, y másparticularmentelascomercializadoras,notienendemomentounpapelpreponderanteendichomodelo,conalgunasexcepciones.PorejemploDirectEnergy,filialdeCentrica,establecióa finalesde2013unaalianzaconSolarCityparafinanciar la instalacióndepaneles fotovoltaicos para empresas clientes de Direct Energy a través de un fondoespecialmente creado para la ocasión y dotado con 124 millones de dólares de los

25 Más de la mitad de las plantas de generación de gas y carbón alemanas tuvieron flujos de cajanegativos en 2013 según datos del informe de The Boston Consulting Group "Managing inTurbulentTimes.Europe'sPowerGenerationMarket"(2014).26Tan sólo el 1%de la capacidad instalada de solar FVy eólica estaba enmanos de las "Big Four" afinales de 2010 según datos del informe de The Boston Consulting Group "TowardaNewBalanceofPower.IsGermnayPioneeringaGlobalTransformationoftheEnergySector?"(2013).27HacreadolafilialNRGHome/NRGHomeSolarparaconvertirseenunactordereferenciaenelsectordegeneracióndistribuidaanivelnacional.

Smartenergy 24

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entosdeEnergía2015 cuales 50 millones provenían directamente de Direct Energy. Por otro lado,

Constellation,filialdeExelon,espropietariademásde200MWdesistemassolaresdeclientesresidencialesyterciarios,financiadosatravésdePPAs.

2.2. Modelosdenegocioenlagestióndelademanda

Hemosseparadolassolucionesidentificadasentornoalosconceptosdegestióndelademanda y de optimización del consumo en tres modelos de negocio distintos: losservicios energéticos, el suministro de soluciones de smart home y el servicio dedemandresponse.

Losserviciosenergéticoscorrespondenaunprimer tipodemodelodenegocioenelcualunaempresadeserviciosenergéticosofreceasusclientesreduciryoptimizarsuconsumoenergético,mediante la instalaciónde sistemas y equiposdedicados, y unagestión proactiva del consumo energético. Generalmente, este modelo de negocioqueda reservado a grandes consumidores, esto es empresas o entidades públicas,especialmenteensuvertientedeservicioenergéticoentendidocomounagestióndelconsumo externalizada y encargada a una empresa especializada. Este es elmodelomástradicionalymenoscomplejo.

Enelcasode lassolucionesdesmarthome,el focoestáenelclientedomésticodadoque éste es el agente encargado de gestionar su consumo energético, a partir deequiposelectrónicosinstaladosensuhogaroapartirderecomendacionesdeconsumoofrecidas por comercializadoras eléctricas o empresas entrantes en el sectorenergético. Este segundo modelo es de mayor complejidad, en comparación con elmodelo anterior, especialmente teniendo en cuenta los modelos basados enrecomendacionesdeconsumo.

Finalmente,elmodelodenegociodedemandresponseeselmodelomáscomplejodelacategoríadegestióndelademanda.Bajoloquedenominamosdemandresponse,enelpresenteestudio,hemosagrupadolosmodelosdenegocioenloscualesunaempresapagaaconsumidoresparaquereduzcanpuntualmentesuconsumodeelectricidad28.Gracias a esta capacidad de control sobre una parte de la demanda, la empresa dedemand response puede ofrecer a operadores de red o utilities reducir la demandacuandodichosagentespuedannecesitarlo.

28Elmodelodenegocio incluidoenesteapartadoequivalea losserviciosderespuestadelademandabasadoenincentivos(loqueeningléssesueledenominarIncentive/Event‐BasedOptions).


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entosdeEnergía2015

FIGURA11.Cadenadevalordemodelosdenegociodegestióndelademanda


2.2.1. Serviciosenergéticos

Las empresas de servicios energéticos (ESEs), o energy service companies (ESCOs),comodenominamosenadelante,ofrecensolucionesparalaoptimizacióndelconsumoenergéticodesusclientes,enfocándoseendeterminadasáreasclavedeconsumocomopuedenserlailuminaciónolaclimatizacióndeedificios.

Este estudio se centra principalmente en las soluciones a empresas dado que losserviciosdeeficienciaenergética,eltipodesoluciónquemásinteresaparaelpropósitodeesteinforme,aúnestánprincipalmentedirigidosaconsumidoresdetamañograndeymedio.Paraelsegmentodeempresas29ysectorterciario30,en2012,elmercadototalde eficiencia energética en Europa representó ~5.300 millones de euros y deberíacrecer a un 13% anual hasta 2020 para situarse en ~14.500millones de euros. EnEstadosUnidos,elcrecimientoesperadoes ligeramente inferior,un10%anualentre2012 y 2020, paraunmercadoque representó~4.800millones de euros en2012ypasaráarepresentar~10.400millonesdeeurosen202031.

29Excluidaslasempresasindustriales.30Incluyeporejemplohospitales,universidadesoadministraciónpública.31DatosdelinformedeTheBostonConsultingGroup"TheEnergyEfficiencyOpportunity"(2014).

Smartenergy 26

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entosdeEnergía2015 FIGURA12.Mercadodeeficienciaenergéticaparaempresas32ysectorterciario

enEuropayEE.UU.(2012‐2020)


Tradicionalmente,lasESCOshanpropuestodostiposdesolucionesasusclientes:

- Laauditoríayventadeequipos33: losequipos instalados, tras larealizacióndeuna auditoría energética previa, son de una mayor eficiencia energética,reduciendo así el consumo energético correspondiente al funcionamiento de losmismos. Habitualmente, los clientes que optan por este tipo de solución, sonempresas con capacidad financiera y con conocimientos técnicos para su uso ymantenimiento en el caso de equiposmás complejos. Así mismo, el papel de laESCO suele quedar reducido al de intermediario entre el fabricante del equipooriginalyelclientefinal.

- Losserviciosenergéticos:lasempresasoptancadavezmásporestesegundotipodesolucionesofrecidasporlasESCOs,comoporejemplolagestiónexternalizadade los sistemas de iluminación y climatización, o la gestión del suministro deenergía.El creciente interésde las empresaspor estos servicios se reflejaen lasprevisionesdecrecimientodelasventasdelsegmentodeequipamientoenEuropa– de un 10% anual entre 2012 y 2020 – y de las ventas del segmento decontracting,queincluyeelaspectodeserviciosdelasESCOs–un20%anualenelmismoperiodo.Enelmarcodelaprestacióndeserviciosenergéticos,unaempresa

32Excluidaslasempresasindustriales.33Porejemplolasustitucióndesistemasdeclimatizacióndemásde30añosporunomásrecientepuedeimplicaruna reducciónde30%‐50%del consumoenergético relacionado según laU.S.SmallBusinessAdministration.


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entosdeEnergía2015

pagaporunserviciodegestiónyoptimizacióndesuconsumo,quecuentaconelrespaldode tecnologíasadhoc instaladasygestionadaspor lasESCOs,comoporejemplo sistemas de monitorización y gestión integral de los sistemas deiluminación, calefacción, climatización y ventilación. Normalmente, las ESCOsincluyen también el mantenimiento y la gestión operativa de los sistemasexistentesantesdesullegada34.

LasESCOssuelenofrecertresmodalidadesdecontratacióndesusservicios:

- Pagosfijosporserviciosdeterminados:losserviciospuedenestarrelacionadosconelvolumendeenergíaconsumida,enlosquelaESCOreduceelconsumodesuclientemanteniendosusoperacionesestables,oestarrelacionadoconelcostedela energía, en los que la ESCO reduce el coste del consumo desplazándolo porejemplo fuera de los picos de precio. El cliente paga una cuota fija al mescorrespondiente a los servicios contratados. Esta modalidad ofrece al clientepredictibilidadencuantoalcostedelasoperacionesdeoptimizacióndelconsumoenergético,peroexisteunriesgopotencialdeque lascuotassuperen losahorroslogrados.

- Contratodesuministrodeenergía:laESCOgestionaloscontratosdesuministrodeenergíade su clientepara lograr reducirel costede laenergía compradapordicho cliente. El cliente normalmente paga un extra sobre el coste de la energíaparacompensaralaESCO,siendoaúnasíelnuevoprecio,incluyendolacomisión,inferioralprecioantiguamentepagadoporelcliente.Atravésdeestesistema,elclienteexternalizatotalmentesurelaciónconlosproveedoresenergéticosperoelmododeremuneraciónnoincitaalaESCOapromoverreduccionesenelconsumodesucliente.

- Contrato de rendimiento energético: la ESCO "garantiza" unos ahorros a sucliente.LaESCOcobraen funciónde losahorrosconseguidos.Laventajadeestamodalidad es la alineación de los intereses de la ESCO con los del cliente. Sinembargo,enestemodelo,es complicadodefinirunabasecomparativaválidadelconsumoenergéticoentredosperiodostemporales,favoreciendoasíalaESCOalahoradedeterminarlosahorroslogrados.

El principal interés de estos servicios de gestión externa del consumo, frente a unagestión interna, es que generalmente permiten a los clientes obtener mejoresresultados de eficiencia energética a un costemenor. Cada vezmás, en elmarco deestosservicios,laESCOeselagentequeasumelafinanciación,requiriendoasuclienteunosdesembolsosmenoresalolargodeladuracióndelcontratode5‐10añosporlasinversionesrealizadas.

34DatosdelinformedeTheBostonConsultingGroup"TheEnergyEfficiencyOpportunity"(2014).

Smartenergy 28

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entosdeEnergía2015 Lasempresaseléctricashan idodesarrollandoactividadesdeserviciosenergéticosal

margende sus actividades tradicionales, aunque conun enfoquemenos integral quelasESCOs,centrándoseen lamayorpartede los casoseneldesarrollodeproyectos,ayuda en la financiación y la gestión del consumo. Por ejemplo, en Estados Unidos,ConEdison Solutions ofrece servicios energéticos como contratos de suministro deenergíaocontratosderendimientoenergéticos.OtrasutilitiesdereferenciaenEE.UU.,comoDirectEnergy,PepcooConstellationEnergy;tambiénhandesarrolladounaramade servicios energéticos. Esta misma diversificación ha ocurrido en Reino Unido yAlemania,conutilitiesdeprimernivel,comoCentrica,nPower,E.ON,EnBW,VattenfalloRWE,ofreciendoserviciosenergéticosaconsumidores.

Parailustrarelmodelodeserviciosenergéticos,hemosoptadoporelcasodeJohnsonControls, una de las mayores empresas del sector de servicios energéticos, con unamplio abanico de soluciones para sus clientes. La gama de soluciones ofrecidas vadesde el modelo más tradicional, la venta de equipos y sistemas de control, asolucionesmáscentradasenelservicioprestadoalosclientes,porejemploatravésdecontratosderendimientoenergético.


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entosdeEnergía2015

BOX3.JohnsonControls


Servicios de Building Efficiency ofrecidos

Johnson Controls opera en todo el mundo a través de 3 divisiones operacionales

• 3 divisiones: Building Efficiency (BE), soluciones para automóviles y soluciones energéticas (baterías principalmente)

• EE.UU. y Alemania principales mercados con ~39% y ~11% de las ventas respectivamente

La división de Building Efficiency es la segunda del grupo por ventas y la tercera por resultados

• 14.591 M$ de venta, ~34% del total grupo • 988 M$ de beneficio operacional representando ~30%

del total grupo

BE con crecimiento previsto a través de internacionalización

• TCAC del 8-10% p.a. con expansión en mercados emergentes (China prioritario)

• ~80% proveniente de operaciones recurrentes

Contrato de rendimiento energético

• Garantía de ahorros en gastos energéticos para el cliente

• JC toma las medidas necesarias para alcanzar ahorros prometidos

• JC cobra un porcentaje de los ahorros conseguidos

Gestión de edificios

• Gestión de equipamientos y sistemas de climatización

• Seguridad y prevención incendios • Gestión de los lugares de trabajo • Programas de eficiencia energética y

sostenibilidad • Gestión de proyectos

Venta de equipamiento y

sistemas de controles

• Instalación de equipamiento de climatización, seguridad o automatización de edificios y sistemas de control de los equipamientos

• Incluye el mantenimiento de los sistemas instalados

Fuente: Informe anual 2013 Johnson Controls; Página web Johnson Controls; Caso estudio ESB por Johnson Controls; Análisis BCG

Caso de estudio: Johnson Controls

Servicios energéticos

Caso de estudio: Contrato de rendimiento energético en el Empire State Building

Bu

ildin

gE

ffic

ien

cy

Gestión de edificios

Venta de equipamiento y sistemas de controles

Contrato de rendimiento energético

Propuesta de valor:• Ahorros "garantizados"• Inversión reducida y con mayor

acceso a financiación• Estrategia a largo plazo• Minimización de riesgos• Confort y seguridad mejorados

Propuesta de valor:• Menor coste que si

desarrollado internamente• Altos rendimientos de los

programas de gestión

Propuesta de valor:• Equipamiento de máxima

calidad de fabricantes reconocidos

• Proyecto diseñado a medida• Gestión integral, desde el

diseño hasta el mantenimiento

Caso: JC mejoró la eficiencia energética y el control del consumo del Empire States Building

• Contrato de rendimiento energético

• JC llegó a reducir los costes anuales de energía en 4,4 M$

• JC llevó a cabo la mejora de equipamiento para luego implantar sistemas de control y gestión integral del consumo energético

• Payback en 3 años• Reducción en un

38% del consumo de energía

Smartenergy 30

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entosdeEnergía2015 2.2.2. Suministrodesolucionesdesmarthome

LasnuevastecnologíasdigitalesydeInternethanllegadodeformamasivaalámbitodel hogar, convirtiéndolo poco a poco en un ecosistema de aplicaciones y equiposeléctricos inteligentes.Adicionalmente, la implantaciónde loscontadoresinteligentesosmartmeters,tambiénestáayudandoaldesarrollodenuevasaplicacionesymodelosdenegocio.Enestesentido,cabeseñalarquelaimplantacióndeloscontadoresnoseestádesarrollandoporigualanivelinternacional.

Aniveleuropeo,elTercerPaqueteobligaa la implantaciónde losmismos,siempreycuando sedesarrolleun análisis coste‐beneficio y este resultepositivo (Anexo I.235).EsteeselcasodeReinoUnido,dondeseobligaalainstalacióndelcontadorinteligenteque debe estar completa en 2020. Por el contrario, el análisis coste‐beneficiodesarrolladoporelreguladorenAlemanianoresultópositivo,conloquelasempresasnoestánobligadasasu instalación.Estoseestátraduciendoenunmenorporcentajededesarrollofrenteaotrospaíseseuropeos36.Porotrolado,enEstadosUnidosseestáproduciendo un desarrollomás acelerado que a nivel europeo en lamayoría de losestados, apoyados en la financiaciónARRA y los incentivos propuestos por distintosestados.Deestamaneralabaseinstaladadecontadoresinteligentesesdeentornoa50 millones, lo que supone un 43% del total37. Por último, Brasil también estáconsiguiendoavancessignificativosenlainstalacióndecontadoresinteligentes,debidoalanecesidaddecombatirlaspérdidasymejorarlacalidaddesuministroenelpaís.Noobstante,elporcentajedesmartmetersinstaladosestodavíamodesto38.

Estassolucionesdesmarthomepuedendarpieatressub‐modelosdenegocio.

La figura 13 presenta estos tres sub‐modelos de negocio, junto con ejemplos de lassolucionesysistemasofrecidos.Elprimersub‐modelo(a),agrupaelsuministrodedos

35El anexo I.2de lasDirectivasde electricidad (2009/72/EC) ygas (2009/73/EC)determinaque losEstadosmiembrosdeberíanhaberdesarrolladounanálisiscostebeneficioenseptiembrede2012.Encasodequeelmismofuesepositivoenel80%deloscasossedeberíandiseñarunplandeimplantaciónenlos10añosposteriores.Asímismo,laDirectivaEuropeadeEficienciaEnergéticatambiénespecificaque la promoción de servicios de eficiencia energética debe estar basada en la implantación de loscontadoresinteligentes(DirectivadeEficienciaEnergética2012/27/EU).36Aunquealgunospaísesyahancompletadolainstalacióndecontadores(comoporejemploItalia), lamayoría están en fase de desarrollo. En Reino Unido esto se ha traducido en un 10% de la base decontadoresaprincipiosde2014.Porelcontrario,enAlemanialapenetraciónactualestáentornoa3‐4%yseesperaquepara2020estépordebajodel20%,segúndatosdereguladoresnacionales,Comisióneuropea,BergInsight.37ElAmericanRecoveryandReinvestmentActof2009(ARRA)destinó4.500millonesdedólaresalU.S.DepartmentofEnergy(DOE)parainversiónenadaptarlasredesdeelectricidad.Porsuparte,distintosestados han desarrollado normativa para favorecer su instalación (por ejemplo California, Illinois,Kentucky, Connecticut).Datosde "Utility‐ScaleSmartMeterDeployment" IEI y "AssessmentofDemandResponseandAdvancedMetering"FERC38 Actualmente hay en torno a un millón de contadores inteligentes, datos de ANEEL, WorldwideInstituteyZpryme.


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entosdeEnergía2015

conjuntosdesistemasdesmarthome:unosparaelmerocontroldelconsumoyotroparaelcontrolylagestiónautomatizadadefuentesdeconsumo.Lasrecomendacionesdeconsumoenelhogarseagruparíanenelsegundoyeltercersub‐modelodenegocio,(b)y(c)respectivamente.

FIGURA13.Sub‐modelosdenegociodesuministrodesolucionesdesmarthome


Porunaparte,lafigura13presentaelconjuntodeequiposinstaladosenelhogardelos consumidores para permitir un control de forma remota del nivel deconsumodeelectricidady/ode lasfuentesdeconsumo(a).Debemosdiferenciarentreaquellosequiposquerequierenuncontrolactivoporpartedelusuario,estoeslanecesidaddequeelconsumidorrealiceajustesmanualmente,yaquellosequiposquegestionande formaautónomael consumodeelectricidaddeunaovarias fuentesdeconsumo, dejando siempre la opción al consumidor de tomar el control manual dedichasfuentes.

En segundo lugar, determinadas comercializadoras eléctricas ofrecen a losconsumidoresconsejosyrecomendacionesparaqueestospuedanefectuarunagestión de su consumo eléctrico más eficiente (b). Al mismo tiempo, lacomercializadorapuede aprovechardicha relacióny conocimiento sobre el consumode sus clientes para lanzar iniciativas de customer engagement o para adaptar susofertas comerciales al perfil de cada cliente,más allá de la solución aportada a cadaconsumidor.

Porúltimo, lafigura13ilustraelcasodeaquellasempresasque,siendodistintasalas comercializadoraspuedenofrecerelmismo tipode recomendacionesa losconsumidores(c).Enestecaso,elusodelosdatosrecopiladosseráorientadohaciala

Smartenergy 32

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entosdeEnergía2015 ventadeserviciosylacomercializacióndeinformaciónsobrelosconsumidores.Cabe

resaltarquetantoelsegundocomoeltercersub‐modelodenegociopuedenrequerirlainstalacióndeunsmartmeter,anoserqueserecurraaotrosdispositivosdedicados,como los termóstatos inteligentes, para ofrecer las recomendaciones antescomentadas.

2.2.2.1. Ventadesistemasdesmarthome

El primer sub‐modelo engloba la venta de sistemas de control y/o de gestiónautomatizadadefuentesdeconsumodelhogar.Lasempresasdesistemasdesmarthomeofrecendostiposdesistemas:

- Sistemas de control de fuentes de consumo: Estos sistemas permiten alconsumidorfinalmonitorizarelconsumoeléctricodelhogar,odesub‐sistemasenelmismo,ycontrolardeformaremotadistintasfuentesdeconsumo(porejemplo,climatización, iluminación, aparatos eléctricos). Así mismo, suelen permitir alconsumidorhacerunusoflexibledeaparatosconunaltoconsumoeléctricoparahacerlos funcionar, por ejemplo, fuera de horarios con picos de precio. Por otraparte, estos sistemas reducen los consumos innecesarios. Por ejemplo, antes desalir al trabajo por la mañana, un usuario de soluciones de smart home puedecontrolar que todos los aparatos y luces del hogar están apagados. Por la tarde,unas horas antes de volver a casa, el usuario puede aumentar en remoto latemperaturadesucasaenvezdemantenerlaaltatodoeldía.

- Sistemas de control y gestión automática de fuentes de consumo: Estossistemascomplementanlasfuncionesdemonitorizaciónycontrolremotoconunafunción de gestión automática de aplicaciones o equipos eléctricos del hogar.Además, se auto‐regulan en función de los hábitos del consumidor y decondicionantesexternoscomolascondicionesmeteorológicas.

Lasempresasproveedorasdeestossistemasdesmarthomesuelenofrecersolucionesestándares,muchasveces instalablespor elpropiousuario, y conunmantenimientoreducidoalascoberturasdegarantía.Endeterminadoscasos,comoparalossistemaspremiumdesmarthome,laempresaproveedorapuedediseñareinstalarunasoluciónamedidaparasucliente.

2.2.2.2. Recomendacionesdeconsumodecomercializadoraseléctricas

El segundo sub‐modelo de negocio de soluciones de smart home está basado en eldesarrollo de una relación de colaboración entre los particulares y lascomercializadorasdeelectricidad.Enestarelación,lascomercializadorasofrecenasus clientes recomendaciones personalizadas para optimizar su consumo deelectricidadenelhogar.Sinembargo,enalgúncaso,elclientedebepagaralgúntipodepagoalacomercializadoraparaeldesplieguedeequiposnecesariosparalaprestacióndel servicio. Para ofrecer las recomendaciones a sus clientes, las comercializadoras


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recogendatosdeconsumodesusclientesatravésdesmartmetersuotrosdispositivos,como pueden ser los termóstatos inteligentes, instalados en los hogares. Los datosrecopilados suelen ser enviados a empresas externas para que estas, tomando estosdatoscomobase,puedanapoyaralascomercializadorasenelanálisisdedichosdatosy/oenlasinteraccionesallevaracaboconsusclientes.

Acontinuaciónpresentamosdeformaesquematizadalasrelacionesentrelosdistintosagentes de este segundo modelo de negocio. Si bien el caso (a) de la figura 13comprendeunapotencialempresaproveedoradeserviciodeanálisisdedatosy/odeuna plataforma de customer engagement, no descartar la posibilidad de que algunascomercializadorasinternalicenestafunción.

FIGURA14.Modelodenegociobasadoenrecomendacionesdeconsumoporunacomercializadoradeelectricidad


Estasiniciativasderecomendacionesdeconsumointeligentepermiten"concienciar"alos consumidores para que reduzcan la cantidad de electricidad que consumen asícomoelcostedelamisma.Porejemplo,lasrecomendacionessuelensensibilizaralosconsumidores sobre la conveniencia de desplazar parte de su consumo fuera de lospicosdeprecio.

Desarrollar relaciones con los consumidores presenta numerosas ventajas a lasutilities, de las que cabe resaltar las siguientes. Por unaparte,mejora la satisfacciónglobal de los consumidores con su comercializadora de electricidad, mejora lafidelizacióndelosclientes,permiteadaptarlaofertadeserviciosalasnecesidadesdelosclientes,yportanto,reducelatasaderotacióndeclientes.Porotraparte,aumentala participación de los consumidores en otros programas relevantes para lascomercializadoras (por ejemplo, auditorías energéticas, optimización remota de laclimatización,etc.).Finalmente,enalgunosmercadossehaconstatadounamejorade

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entosdeEnergía2015 lapercepciónquetienenlosconsumidoresfinalesdelascomercializadorasenrelación

con las campañas de instalación de smart meters cuando dicha instalación no esobligatoria.

Por ejemplo, Oncor, una de las mayores empresas de transporte y distribución deelectricidad en Estados Unidos, ha colaborado con empresas como Landis+Gyr, unfabricante de smartmeters, e IBM para recopilar datos de consumo de sus clientesdesplegandomásde3,4millonesdesmartmetersenTexasporunpresupuesto total~700millonesdedólares.Enelmarcodeesteprograma,losconsumidoresdebíandepagar una suma simbólicamensual a Oncor, en torno a dos dólares, para cubrir loscostes de los smartmeters. En base a los datos obtenidos, Oncor ha ayudado a susclientesareducirsuconsumoenergéticoydeberíapoderestablecerunpreciohorarioparalaelectricidadenelfuturo39.

2.2.2.3. Recomendaciones de consumo de nuevas empresas en el sectorenergético

El terceryúltimosub‐modelo,designadocomo(c)en la figura13,descriptivade lossub‐modelosdenegocio,estábasadoen lamejorade laeficienciadel consumoenelhogar y es muy similar al modelo anterior: se trata de unas recomendacionesgratuitasde consumo inteligentepara losparticularesperoofrecidas esta vezpor empresasqueno seanutilities, al contario del caso anterior en el cual era lacomercializadora eléctrica quien ofrecía dichas recomendaciones. Este tercer sub‐modelodenegocioseestructuraentornoalarecopilacióndedatossobreloshábitosdeconsumodeelectricidaddeungrannúmerodeparticularesconelfindemonetizarestos datos conutilities. La recogida de datos puede realizarse a través de un smartmeter instalado en el hogar del consumidor, siempre y cuando el marco legal loautorice, o a través de otros dispositivos instalados por la empresa ofrecedora derecomendaciones,comopodríaseruntermóstatointeligente.

Enestecaso,elclienteobtienedeformagratuitaunservicioqueleayudaaoptimizarsu consumo eléctrico. A cambio, debe ceder el uso de sus datos de consumo a laempresaqueleproporcionaelserviciodeoptimización.Enalgunoscasos laempresapodría llegar a ofrecer al consumidor dispositivos, como un termóstato inteligente,paraprestarsuservicioporelcualelconsumidorpodríatenerquerealizaralgúnpago.

Unavezestablecida la relación con los consumidores finales, la empresaproveedoradelserviciopuedemonetizartantolosdatosdeconsumorecopiladoscomolarelacióncon sus clientes. Las utilities podrían estar interesadas en dichos datos, brutos oanalizados, para optimizar sus operaciones. Por otra parte, las comercializadoras

39 Datos de la U.S. Energy Information Administration. Para distinguir este segundo sub‐modelo denegocio del tercero, es importante observar que IBM en este caso no es el líder de la iniciativa ydesempeñamásbienunafuncióndeapoyoparatratarlosdatosrecopiladosdelosconsumidores.


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eléctricas podrían tener interés en ocupar una posición preferente en las listas deproveedores recomendados a los clientes finales o en poder hacer llegar a dichosclientesunaspromocionespersonalizadassegúnsushábitosdeconsumo.

De todos los sub‐modelos de negocio agrupados bajo el concepto de smarthome, eltercer y último modelo comentado es el más novedoso y el menos desarrolladoactualmente.

Elusodelosdatosrecopiladossobrelosusuariosdomésticosatravésdesistemasdesmart home puede ser de gran interés para las utilities según la forma de explotardichosdatos.Asímismo,lasnuevastecnologíasdebigdatapermitenquelosdatossepuedantratardeformamodular,sinlanecesidaddeconoceríntegramenteelperfildelconsumidor.Elpasosiguienteenlagestióndelosdatos,esjustamenteintegrartodosaquellosdatosquelautilityhayarecopiladoenunanálisisúnicodelconsumidorfinal.El estadio más avanzado del análisis de datos del consumidor pasa por lacentralización de datos recolectados por un ecosistema de partners para crear unavisiónúnicayexhaustivadelconsumidor.

Enelcasodeunacomercializadoradeelectricidad,elusodelastecnologíasdebigbatapara utilizar los datos recopilados y acelerar el desarrollo del conocimiento de losclientespuedellevaraunamejoradelmargendeEBITdeentreun7%yun20%sobreventas. Por otra parte, si los datos son utilizados para mejorar la eficiencia dedeterminadosprocesosdenegociodelascomercializadoras,elmargendeestosEBITpodría aumentar entre 6% y un 11% sobre ventas. Finalmente, posicionarse en unecosistema de equipos y sistemas de smart home podría permitir a lascomercializadorasmejorarsumargendeEBITentre7%yun22%sobreventasalargoplazo40.

En el ámbito de las soluciones de smart home, las utilities se han mostrado muydinámicas especialmente en Estados Unidos. Así mismo, numerosas utilities handesarrollado iniciativas para ofrecer recomendaciones a sus clientes con el fin deayudarles a reducir su consumode electricidad. Por ejemploempresas comoConEd,DirectEnergy,PG&E,PugetSoundEnergyoPepcosonclientesdeOpower41enEstadosUnidos, y EDFoFirstUtility losonenReinoUnido.Lasutilities tambiénhanlanzadoiniciativasparaposicionarseenelsuministrodesistemasdemonitorizaciónycontroldel consumo a clientes finales tanto de forma directa, como por ejemplo E.ON enAlemaniayReinoUnidoyRWEenAlemania,comoatravésdealianzasconempresasdedicadasalsuministrodesolucionesdesmarthome,comonPower,enReinoUnido,que ha establecido un acuerdo con Nest para que éste suministre un termostato40DatosdelinformedeTheBostonConsultingGroup."MakingBigDataWork:RetailEnergy"(2014).41Empresadedicadaalapoyodeutilitiesenactividadesdecustomerengagementatravésdelsuministroderecomendacionesdeconsumoalosclientesdedichasutilities.Paramásdetalle,sepuedeconsultarelcasodeestudioincluidoenelAnexo1deesteinforme.

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entosdeEnergía2015 inteligenteaciertosconsumidoresdenPower.Másrecientemente,BritishGas,filialde

Centrica,haadquirido laempresaAlertMepor44millonesde libras.AlertMeesunaempresa proveedora de soluciones de smart home que permiten a los usuariosdomésticoscontrolardeformaremotalacalefacciónylagestióndeaguacaliente.

Laempresaestudiadapara ilustrarelmodelodenegociobasadoenel suministrodesmart home es Google que se está posicionando como un actor de referencia en elsector de smart homes para ampliar el conocimiento de sus usuarios, incluso en elámbitodoméstico.Asímismo,Googleestáentrandoenloshogaresinstalandoenellosproductossuyosycomplementándolosconserviciosparalosparticulares.Paraprestarestos servicios, Google recoge datos sobre los hábitos de sus clientes queposteriormente puedemonetizar. Por ejemplo, Google registra información sobre elconsumo de energía doméstico que miden los termostatos de Nest, empresa queGooglecompróafinalesde2014.

Antes de entrar en el detalle del caso de Nest, consideramos relevante repasarbrevemente laevolucióndelmercadodesmarthomeparaentenderelmomentumdelasiniciativasdeGoogleparaposicionarsecomoagentedereferenciaeneldesarrollodesoluciones integralesenergéticasenelhogar, tantoconsolucionesdesmarthomecomoconsolucionesdegeneracióndistribuidaporejemplo42.

Tradicionalmente,elmercadodelsmarthomehasidounnichoparapersonasconunalto poder adquisitivo o personas con un conocimiento técnico elevado como parapoder instalar su propio sistema de smart home. Sin embargo, con la revolucióntecnológica de los últimos diez años, las soluciones de smart home se han idogeneralizando, siendo accesibles al consumidormedio. Los sistemasmás recientes ydisponibleshoyendíaenelmercadosecaracterizanporsufacilidaddeuso,claveparatriunfarentre losconsumidores.Laevoluciónactualde lassolucionesdesmarthomepareceirhaciaunmodelointegraldegestióndelhogarenelcuallosdistintossistemasinteligentes del hogar se interrelacionan gracias al llamado "internet de las cosas" ointernetofthings,queconsisteenunecosistemadeequiposconsensoresycapacidadparatratareintercambiarlainformaciónasírecopilada.Enparalelo,eldesarrollodelainteligenciaartificialydelbigdataabrelapuertaaofrecerunosserviciosbasadosenlasnecesidadesdecadaconsumidorfinal.Enestosnuevosmodelosdesmarthome, larecopilaciónygestióndelosdatosdelconsumidorseráclaveparaadaptarlossistemasdesmarthomeacadacasoparticular.

42GooglehainvertidoenvariosfondossolaresdeSolarCity,porejemplo,unodelosúltimosfuecreadoaprincipiosde2015ydotado con750millonesdedólarespara financiar la instalaciónde sistemasdegeneracióndistribuidafotovoltaica.


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FIGURA15.Evolucióndelmercadodesmarthome


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entosdeEnergía2015 BOX4.Google–Nest

Descripción de Nest Soluciones de smart home ofrecidas

Nest Labs fue fundada en 2010 en California y fue creciendo rápidamente

• Dos ex-ingenieros de Apple decidieron crear una solución de smart home que combine diseño y facilidad de uso para el consumidor final

• Obtuvo apoyo por parte de fondos de Venture Capital • En 2013, ventas de ~40.000-50.000 termostatos al mes• En 2014, ventas de ~100.000 termostatos al mes • +450 empleados en 2014

En Enero 2014, Google adquirió Nest Labs por 3.200 millones de dólares

• Nest Labs representa una plataforma de desarrollo de oferta de smart home para Google

• Tras el fracaso de la iniciativa PowerMeter, Nest es una nueva iniciativa para Google de recopilar datos sobre los hábitos y comportamientos de sus clientes en casa

• El termóstato de Nest ofrece una solución inteligente de climatización controlable a distancia via móvil.

• En ~4 días, se ha adaptado a los hábitos del consumidor para optimizar la temperatura de la casa según esté presente o fuera.

• Se adapta a condicionantes externos con la ayuda del consumidor: picos de precio, tiempo.

• Reducciones de hasta ~20% del coste de climatización.

• Nest Protect ofrece una solución inteligente de protección del hogar contra incendios.

• El dispositivo se comunica con el consumidor para indicarle la presencia de humo antes de activar la alarma (evitar falsas alarmas, e.g. en caso de presencia de vapor o humos de cocina).

• Control remoto para controlar estado de la casa.

Caso de estudio: Google - Nest

Suministro de soluciones de Smart Home

Google está hoy presente en el sector del smart home a través de sus productos para ocio. Estos productos están basados en Android lo cual les permite ayudar a los usuarios en sus tareas cotidianas de forma integrada y recoger datos sobre los mismos. En efecto, el modelo de negocio de Google está basado en la recopilación de datos de sus usuarios para su posterior monetización a través de la venta de servicios para empresas. En el futuro, Google podría ampliar la base de recopilación de los datos de sus usuarios en otros ámbitos que el ocio. Para ello, Google podría realizar adquisiciones y alianzas, más allá de las realizadas recientemente y representado en a la derecha de este texto, relacionadas con soluciones de smart home. Los datos recogidos servirían para generar análisis, desarrollar insights sobre los hábitos de los particulares y poder monetizar este conocimiento a través de la venta de servicios, por ejemplo de micro marketing, a empresas terceras.

Fuente: Artículo The Lowly Thermostat, Now Minter of Megawatts del MIT Technology Review; Artículo The future of Google's Nest de Utility Dive; Análisis BCG

Empresa adquirida Fecha Precio

Descripción modelo de negocio

Enero 2014

3.200 M$

Nest Labs. ofrece unos termóstatos inteligentes que regulan solos la temperatura. También ofrecen detectores de humo inteligentes

Junio 2014

555 M$

Dropcam ofrece soluciones de monitorización remota del hogar a través de cámaras fácilmente instalables y una aplicación móvil

Posicionamiento de Google en el sector de smart home


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2.2.3. Serviciodedemandresponse

Elúltimomodelodenegocioestudiadoenelámbitodelagestióndelademandaeselmodelo de demand response (DR). En determinados casos, la oferta de electricidadpuedeserinsuficienteparacubrirlademanda,debido,porejemplo,afluctuacionesdelnivel de generación de fuentes renovables (i.e., fotovoltaica o eólica), o picos dedemanda.Anteestosdesequilibriosunagregadordedemandresponsepuedepermitirreducir temporalmente lademandapara restablecerel equilibriooferta‐demandadeelectricidad.

Los servicios de demand response están en fase de desarrollo en la mayoría de lospaíses,salvoenEE.UU,dondelosserviciosdedemandresponsehanrepresentadounacapacidadtotaldereduccióndedemandade~30GWen201243.

En el modelo de demand response analizado, las empresas de DR hacen deintermediario entre operadores de redes eléctricas, o en algunos casos utilities, yclientesprincipalmentecomercialese industrialesconunelevadoconsumoeléctrico,comopuedenserempresasograndesinstituciones(porejemplo,universidades).Así,en este tipo de servicio los operadores de red o utilities pagan a una empresa dedemand response para que ésta reduzca puntualmente el consumo eléctrico de susclientes.

Laofertadereduccióndeconsumoesofrecidaporlasempresasdedemandresponseatravés de contratos bilaterales con los operadores de red o a través de mercadosdedicadosalacompra‐ventadecapacidaddereduccióndelademandaeléctrica.

Acontinuacióndescribimoselprocesohabitualmedianteelcualsereducelademandaatravésdeunserviciodedemandresponse,queseilustraenla figura16.Encasodehaber un desequilibrio entre oferta y demanda, el operador de la red notifica a laempresa de DR dicha incidencia. A partir de este momento, la empresa de DRselecciona de forma automatizada la relación de sus clientes que deben reducir suconsumoylesenvíaunanotificaciónsolicitandodichareducción.Elclientedesconectaoreducelaactividaddeequiposoaplicacionesconunconsumoelevado,comopuedenserlasmáquinasindustrialesolaclimatizacióndeunedificiodeoficinas.Encuantoelincidenteenlaredtermina,laempresadeDRlonotificaasusclientesparaqueestospuedanrestablecersunivelhabitualdeconsumo.

43DatosdelaSmartEnergyDemandCoalitionydelaFederalEnergyRegulatoryCommissionincluyendotantoempresascomoparticulares.

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entosdeEnergía2015 FIGURA16.Modelodenegociobasadoenserviciodedemandresponse


En algunos casos, la empresadedemand responsepuedeofrecer a los consumidorestomar el control remoto de sus fuentes de consumo no críticas para facilitarles lasoperaciones de respuesta de la demanda. En cualquier caso, los clientes siempreconservanelcontrolfinaldesusaplicaciones.

LasempresasdeDRpaganasusclientesunacompensaciónfijaporladisponibilidaddesusrecursosyunacompensaciónvariableenfunciónde lareduccióndeconsumorealizada.EstascompensacionescorrespondenaunapartedelospagosrealizadosporlosoperadoresderedalasempresasdeDRporlacapacidaddisponibledereduccióndelademandayporelusoefectivodedichacapacidad.

Antes de cerrar este apartado, creemos conveniente detallar unas últimasconsideracionessobreelmodelodedemandresponse.Primero,laempresadeDReslaque se hace cargo del despliegue, mantenimiento y conexión a su central demonitorización de todos los equipos de control del consumo de sus clientescomerciales e industriales. Segundo, la mayoría de empresas de demand responsegarantizan a sus clientes C&I que las reducciones de consumo requeridas nuncainterferiránconsusoperacionesclave.Asípues,losclientescomercialeseindustrialessiempre tienen la posibilidad de no reducir su consumo en la cantidad requerida,aunque tienen que pagar una penalización por ello. Tercero, si bien actualmente elserviciodedemandresponse,talycomolohemosdefinidoeneste informe,secentraprincipalmenteengrandesconsumidores,esposiblequeenelfuturo,esteserviciosegeneralice y permita a particulares ser compensados por reducir su consumo deelectricidad.


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Determinadas utlities han establecido actividades de demand response en EstadosUnidosyReinoUnido,inclusoofreciendodirectamenteasusclienteslaposibilidaddereducir su consumo en determinadosmomentos a cambio de una compensación sinpasar necesariamente por el intermediario de una empresa de servicios de demandresponse.Losconsumidoresparticularestienenmásposibilidadesdeestarincluidosenestetipodeprogramas,encomparaciónconlosserviciospropuestosporunaempresadeserviciosdedemandresponse.EnEstadosUnidos,PG&Eofrecedistintasfórmulasdedemand response a sus clientes comerciales e industriales, desde reducciones deconsumo bajo petición hasta la reducción planificada de consumo, además deprogramas realizados en colaboración con empresas de servicios de demandresponse44.EnReinoUnido, lasutilitiesqueofrecenprogramasdedemandresponseatravés del programa STOR45 de National Grid incluyen empresas como GDF SuezEnergyonPowerencolaboraciónconFlexitricity.

Creemosimportanteseñalarquealgunasinstitucionesanglosajonas46incluyendentrode servicios de las demanda las respuestas a señales de tarifas (lo que en inglés sedenomina"Price‐BasedOptions"),quesonserviciosquepermitena losconsumidoresajustarsuconsumodeelectricidadenbasealpreciodelaelectricidad.Así,cuandoelpreciodelaelectricidadsobrepasaundeterminadopunto,unconsumidorpuedeoptarpor reducir o suspender su demanda de electricidad. Sin embargo, en este estudio,hemos optado por incluir este tipo de soluciones en los modelos de negocio deserviciosenergéticosodesmarthomedadoqueexisteciertosolapeconlosserviciosprestados por las ESCOs, ciertos sistemas de smart home como los termóstatosinteligentesodeterminadascomercializadorasdeelectricidad.Comosehacomentado,elmodelodenegocioincluidoenesteapartadoequivalealosserviciosderespuestadela demanda basado en incentivos (lo que en inglés se suele denominar "Incentive/Event‐BasedOptions").

Parailustrarelmodelodedemandresponse,hemosescogidoaEnernoc,empresalíderenelsector.Enernoccolaboraconoperadoresderedyutilitiesenvariospaíses,entrelos cuales se encuentran Estados Unidos, Reino Unido y Alemania, para coordinarreduccionesdelademandadegrandesconsumidores.Másrecientemente,Enernochadesarrollado actividades de servicios energéticos, orientados también a grandesconsumidores,paraayudarlesareducirsuscostesenergéticos,ajustando lacantidadde energía consumida o gestionando la demanda para optimizar el momento deconsumoenrelaciónconlaposiblevariacióndelpreciodelaenergíaalolargodeldía.

44 Hay otras empresas del sector energético como Direct Energy, SDG&E, ConEdison, OnCor o DukeEnergy,quetambiéndesarrollanestetipodeserviciosdedemandresponse.45 Short Term Operating Reserve (STOR) es una iniciativa que agrupa potenciales generadores deelectricidadadicionalesypotencialespalancasdereduccióndelademandadeelectricidad;esunadelasherramientasdeNationalGridparaasegurarelsuministrocontinuadodeelectricidadasusclientes.46FundamentalmentelaFederalEnergyRegulatoryCommissionyelDepartmentofEnergyenEE.UU.

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entosdeEnergía2015 BOX5.Enercoc

Descripción empresa

Descripción de los servicios de demand response ofrecidos

• Fundado en 2001

• Opera en EE.UU., Australia, Canada, Alemania, Irlanda, Japón, Nueva Zelanda y R.U,

• ~81% de ingresos provenientes de EE.UU.

• ~700 empleados

• Un ~65% de las acciones son propiedad de inversores institucionales

Evolución de ingresos y resultado neto de Enernoc (2005-2013)

Desglose de cuenta de resultados de Enernoc (2013)

• Enernoc es uno de los líderes del sector de demand response con 24-27 GW de capacidad total bajo control, proveniente de ~5,800 consumidores para dichos servicios de demand response2. Sus clientes y los consumidores cuya capacidad controla incluyen:

– Operadores de red: PJM, ISO-New England etc. – Utilities: PG&E, ConED, SWM, DONG energy – Consumidores: Morgan Stanley, IBM, Whole Foods, GE, AT&T, Pfizer, etc.

Caso de estudio: Enernoc

ServiciodeDemandResponse

Pagos de capacidad$/kW/año

Pagos de capacidad$/kW/año

Pagos por reducción de consumo $/kWh

Capacidad de DR

Capacidad de DR

Contratos bilaterales a largo plazo (3-10 años) o subasta de capacidad en el mercado

Empresas e instituciones públicas

Pagos por conexión del cliente a central de

Enernoc + Smart Meter

Economías de escala importantes después del desarrollo de la plataforma

Ventas ymarketing

I+D Administración

Operadores de la red eléctrica(Encargados de prevenir cualquier incidencia)

Utilities verticalmente integradas

Pagos de DR$/kWh

Contratos de 1 a 5 años

Pagos Servicios Principales funciones

1. Impacto total negativo de ~6M$ en resultado operacional: impacto negativo de ~3M$ por intereses de deuda y otros gastos e impacto negativo de ~3M$ por provisión de impuestos de sociedad 2. Incluye servicios de demand response basados en la optimización del consumo de electricidad según factores externos como las variaciones del precio de la electricidad Fuente: Informes anuales 2006-2013 Enernoc; Página web Enernoc; Nasdaq; Análisis BCG

BOX5.Enernoc


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2.3. Modelosdenegocioensistemasdeagregadozonal

Las virtual power plants y lasmicrogrids forman la categoría correspondiente a lossistemas integrales, dentro de smart energy.Estos sistemas integran aplicaciones desmartenergydegeneracióndistribuidaydegestióndelconsumo.Lamayordiferenciaentre estas dos soluciones de smartenergy radica en el potencial usodeunavirtualpower plant para negociar la venta de la electricidad en un mercado mayorista, alcontrariodeunamicrogrid.

2.3.1. Virtualpowerplant

Unaplantaeléctricavirtual,ovirtualpowerplant(VPP),esunconjuntodeunidadesdegeneración distribuida, controladas por un mismo agente y capaces de suministrarenergíaatravésdelaredeléctrica,enmomentosconcretos,comosideunasolaplantadegeneraciónsetratara.UnaVPPesconsideradaunsistemaintegralporqueintegralagestióndesistemasdegeneraciónylaventadelaelectricidadgeneradaenfuncióndelasfluctuacionesdelademanda47.

A nivel global, los servicios relacionados con virtual power plants representaron entornoa1.100millonesdedólaresdeingresosen2014ydeberíangeneraringresosde3.600millonesdedólaresen202048.

El modelo de negocio de una VPP se estructura en torno al operador de la VPP, oagregador. Por una parte, el operador de la VPP vende capacidad de generacióneléctricaatravésdecontratosbilateralesconoperadoresderedoutilities,oatravésdel mercado mayorista de electricidad. Por otra parte, el agregador concentra lacapacidad de producción eléctrica de numerosos "prosumidores" con un tamañorelevante,estoesempresasygrandesinstituciones.Encasodedesequilibrioentre laofertaylademanda,elgestordelaVPPconcentralaelectricidadgeneradaydisponibleenlaplantavirtual,ylasuministraenlaredeléctrica.

En este modelo de compra‐venta de capacidad de generación de electricidad, eloperador de la VPP puede ser remunerado en función de la potencia puesta adisposición del operador de red o utility (€/MW) o de la cantidad de electricidadsuministrada (€/MWh) pagada a una tarifa fijada en el contrato o por el mercadomayoristadeelectricidad.Elagregadorofreceasuvezunacompensacióneconómicasimilar a los "prosumidores" que han puesto a su disposición su capacidad degeneracióndeelectricidad.

47 No existe aún un consenso claro en la definición de una VPP entre los actores de relevancia en elsectorenergéticoporloquesepodríaporejemploincluirenellaciertasactividadesdegeneracióndelasutilitiesaunquedebidoalobjetodeesteinformesehayaoptadopordejarlasalmargen.48DatosdeNavigantResearch,incluyenserviciosdeDRprestadosporoperadoresdeVPP.

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entosdeEnergía2015 FIGURA17.Modelodenegociobasadoenlaparticipaciónenunavirtualpower

plant


Paracerrarelapartadosobrelasplantaseléctricasvirtuales,detallamosacontinuaciónunasconsideracionesfinales.Enprimerlugar,paramaximizarlaflexibilidaddelaVPPy mejorar la capacidad de respuesta ante necesidades de electricidad, muchosoperadoresdeVPPgestionandeformaremotalosgeneradoresdelos"prosumidores".Porotraparte,eloperadorsehacecargodeldespliegue,mantenimientoyconexiónasucentraldemonitorizacióndetodoslosequiposdecontroldelosgeneradoresdesusclientes. Finalmente, cabe señalar que numerosas empresas que gestionan VPPsaprovechanlarelaciónconsusclientes"prosumidores"yelfácilaccesoasusdatosdeconsumoparaofrecerlesunserviciodedemandresponse.

Demodogeneral,lasutilitiesaúnnosehanposicionadodeformaclaraenelmodelodenegocio de las virtual power plants, si bien es cierto que en algunos casos se estándesarrollandoproyectospilotos.Porejemplo,enAlemania,RWEhadesarrolladojuntoconSiemensunavirtualpowerplantquepasóaseroperativaen2008yqueagrupabaen 2012 en torno a 150MW de capacidad de generación eléctrica, principalmente apartirdeenergíaeólica49.

A continuación,presentamosel caso ilustrativodeFlexitricityquegestionaunidadesde generación a través de una virtual power plant en Reino Unido. El modelo deFlexitricityestáenmarcadoenelShortTermOperatingReservegestionadaporNationalGrid,parasuministrarelectricidadatravésdelareddedistribuciónendeterminadosmomentos, en los cuales seproducendesequilibrios entre la demanday laofertadeelectricidad.

49DatosdeSiemenspublicadosenelartículo"TheInternetofthings–VirtualPowerPlants"incluidoenlarevista"Picturesofthefuture"(Otoño2012).


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BOX6.Flexitricity


Participación ofrecida en la Virtual Power Plant

Flexitricity fue fundada en 2004 en Escocia y hoy responde a una reducción de la capacidad de margen en el mercado eléctrico de UK

• La capacidad de reserva del sistema de producción eléctrico británico era de ~14% en 2012 pero podría caer hasta ~4% en 2015/2016

Flexitricity ofrece un servicio combinado de VPP y demand response

• Concentra y vende la producción energética de prosumidores a compañías eléctricas

• Optimiza el consumo de sus clientes para aligerar la carga de la red de distribución eléctrica durante picos de demanda

Flexitricity fue adquirida por el grupo energético suizo Alpiq en Abril 2014

• Estrategia de entrada en el mercado energético descentralizado británico anunciada por parte de Alpiq

• Asume las pérdidas acumuladas de Flexitricity de 2,4 M£ hasta 2014

Uso de equipamientos con una baja capacidad de generación en los servicios complementarios

• Ingresos adicionales para el prosumidor cliente de Flexitricity de hasta +100,000£/año/generador

• Uso únicamente del exceso de capacidad: posibilidad de mantener un uso normal del generador

Flexitricity trabaja principalmente con clientes corporativos de diversos sectores como:

• Industria • Sector público • Centros de datos • Distribución y logística

Ha llevado a cabo con éxito proyectos de gran envergadura

• Excel London – Centro de convenciones en Londres Gestión a través de VPP de 6MW de capacidad de generación diesel

• Kaaij Greenhouses – Horticultura Gestión a través de VPP de 1,2MW de capacidad de generación por CHP

Evolución de resultado neto de Flexitricity (2008-2014)

El modelo de negocio de Flexitricity se basa en pagos del STOR y triad

management

1. Pagos a través del Short Term Operating Reserve1

• National Grid paga a empresas que ponen a su disposición recursos de generación eléctrica por

– La disponibilidad de recursos: alquiler por la duración de la disponibilidad (£/MW/h)

– El uso efectivo de los recursos: pago por energía generada (£/MWh)

• Flexitricity retiene una parte de los pagos realizados a sus clientes

2. Triad management • Pagos "triad" = Parte de la factura de electricidad

correspondiente al uso de la red de T&D • Los pagos "triad" se fijan en función del consumo del

cliente durante los tres mayores picos de demanda entre Noviembre y Febrero

• Una gestión activa del consumo según la demanda permite reducir los pagos "triad" pero requiere retirarse temporalmente del STOR

– Flexitricity ayuda sus clientes a gestionar la reducción de sus pagos "triad" y el coste de oportunidad de los ingresos del STOR

Caso de estudio: Flexitricity

Virtual Power Plants

1. STOR es una iniciativa que agrupa potenciales generadores de electricidad adicionales y potenciales palancas de reducción de la demanda de electricidad; es una de las herramientas de National Grid para asegurar el suministro continuado de electricidad a todos sus clientes Fuente: Página web de Flexitricity; Informe Ofgem 2013 para gobierno Británico; Nota de prensa 08/04/2014 de Alpiq; Página web de National Grid; Chamber of Commerce Business Register UK; Análisis BCG

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entosdeEnergía2015 2.3.2. Microgrid

Unamicro‐red,omicrogrid,esunagrupamientodefuentesdegeneracióneléctricaydeconsumidores interconectadosanivel local.Las fuentesdegeneracióndistribuidadeelectricidadfuncionandeformacoordinadaparaabastecerdeelectricidadalasfuentesdeconsumoconectadasalapropiamicrogrid.

A día de hoy, pocos casos demicrogrids han dado pie a unmodelo de negocio tanavanzadocomoeldescritoacontinuación.Amitadde2014, lacapacidadtotalde lasmicrogridsdesplegadasoplaneadasenelmundoerade4,4GW,de los cuales2,9GWestabansituadosenEE.UU.atravésde~150proyectosoperativosoplaneados.Apesarde la baja capacidad de lasmicrogrids instaladas, el despliegue de estas generó casi10.000millonesdedólaresen2013ydeberíade llegaramásde40.000millonesdedólaresen202050.

Losflujosdeenergíaconstituyenelprimeraspectodelmodelodenegociobasadoenuna microgrid. La función de generación en una microgrid es asumida por los"prosumidores"yporpequeñascentralesdegeneracióndistribuida.Estas fuentesdegeneración están complementadas por sistemas de almacenamiento que permitenaumentar la autonomíade lamicrogrid. La electricidadgeneradaesutilizadapor lospropios "prosumidores" pero también por fuentes de consumo comunes, como porejemplo,elalumbradopúblicosilamicrogridenglobaunáreaurbana.

Unamicrogridpuedefuncionardeformatotalmenteaisladaopermanecerconectadaala red de distribución tradicional, generalmente a través de un único punto deconexión. La segunda modalidad permite compensar déficits de generación deelectricidad en lamicrogrid importando electricidad de la red tradicional. Por otraparte, en caso de exceso de generación de electricidad, y si no se puede almacenardichaelectricidadenlamicrogrid,sepuedeverterelexcedenteenlaredtradicionalyobtenereventualmenteunacompensaciónporello.

Una vez definidos los flujos de energía, el segundo aspecto relevante son los flujoseconómicos del modelo de negocio de unamicrogrid. Por una parte, el consumidorpagaporestar conectadoa lamicrogrid ypor su consumodeelectricidad, ajustandoeventualmente dicho consumo en función de la electricidad producida y vertida a lamicrogrid si se trata de un "prosumidor". Los ingresos provenientes de losconsumidoressirvenparapagarlainfraestructuradelamicrogrid,sumantenimientoysugestión.

Loscasosdesarrolladosa la fechasebasanen lanecesidadoeneldeseodeungranconsumidor de electricidad de reducir su dependencia frente a la red tradicional desuministroeléctricoysuexposiciónacortesdesuministros,oen lanecesidaddeun

50DatosdeGreenTechMediayNavigantResearch.


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colectivo aislado y no conectado a la red de distribución de tener acceso a laelectricidad. En estos casos, el consumidor o colectivo en cuestión paga a diversasempresas para que entre todas desplieguen la microgrid y eventualmente lamantengan y gestionen. En determinadas circunstancias, el despliegue demicrogridspuedepagarlolasAdministracionesPúblicas,comoenelcasodeEletrobras.

Lasprincipalescategoríasdemicrogridsson:

- Sistema "aislado", independiente de la red: Este modelo permite operar demodoaisladodeformapermanente,porejemploencasosenlosquenosetengaaccesoalareddedistribucióneléctrica.

- Sistemacomercialeinstitucional:Estemodeloagregafuentesdegeneraciónyaexistentesylasconectalocalmenteconconsumidoresparamejorarlaestabilidaddelsuministrodeelectricidad.

- Sistema de respaldo militar: Este modelo se utiliza principalmente paraincrementar la seguridad del suministro eléctrico de bases y edificios militaresanteposiblesataquesfísicosocibernéticosalareddesuministrotradicional.

Enelámbitodelasmicrogrids, lasutilitiesamericanasyalgunabrasileñasonlasmásactivas a la hora de desarrollar proyectos pilotos o al menos circunscritos a uncontextoparticular.EmpresascomoAEP,SMUDoConEdisonestáninvolucradaseneldesarrollo de proyectos pilotos de microgrids en EE.UU., mientras que Eletrobrasdesarrolla proyectos de microgrids principalmente en el marco definido por unprogramallamado"Luzparatodos"enBrasil.

LaempresaelegidaparaelcasodeestudiodeesteapartadoesEletrobras:unejemplode utility brasileña involucrada en el desarrollo de microgrids. En este caso, losproyectossondesarrolladosparasuministrarelectricidadapoblacionesremotasalascualesnolleganlasredesdedistribución.Porello,Eletrobrasdotaaestaspoblacionesde recursos para que sean energéticamente autónomas, gracias a medios degeneracióndistribuidaydealmacenamientodeelectricidad,ylesayudaagestionarsuconsumoparaadecuarlademandaconlaproduccióndeelectricidadenlamicrogrid.

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entosdeEnergía2015 BOX7.Eletrobras

Descripción empresa Modelo de microgrids desplegadas

Datos históricos y propiedad

• Fundada en 1954 por el estado brasileño

• Estado brasileño sigue siendo accionista mayoritario - Sociedad admitida a cotización

Eletrobras desarrolla los proyectos de microgrid en el marco de una iniciativa nacional

• Iniciativa nacional "Luz para todos": suministrar electricidad a +10M de personas viviendo en zonas remotas, lanzado en 2003 con una inversión prevista de +22.000 MR$

• Las subvenciones cubren la mayoría de los costes de los proyectos para mantener un coste de la electricidad razonable para los consumidores finales

Eletrobras ha implantado una microgrid en Xapuri para suministrar electricidad a 3 poblaciones aisladas

• Xapuri es un municipio aislado del Noroeste de Brasil al cual no llega la distribución tradicional de electricidad

• La microgrid integra varias fuentes de generación, almacenamiento y consumo:

– ~100 paneles solares con controladores de carga e inversores, agrupados por grupos de 3 con una capacidad de ~240W, para un total de 8 MW

– Baterías para autonomía cuando generación nula

– ~100 hogares consumen la energía producida

• Eletrobras asegura la instalación, mantenimiento y monitorización de la microgrid

Capacidad productiva

• Produce el ~40% de la energía total generada en Brasil, teniendo una capacidad total de generación de +42GW

Capacidad de

transmisión

• Gestiona +55.000 km de líneas de transporte, el 56% del total de las líneas desplegadas en Brasil

Datos Financieros

2013

• Ingresos: ~7.300 M€ • EBIT: ~(650) M€ • Resultado neto: ~(1.900) M€

Empleados • En 2013, Eletrobras empleó

~24.000 personas

Nota: Tipo de cambio R$/€ 0,3086 utilizado Fuente: Página web Eletrobras; Página web Ministério de minas e energia; Presentación "O projeto piloto Xapurí na reserva extrativista Chico Mendes"; Análisis BCG

Caso de estudio: Eletrobras

Microgrids


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3. VALORACIÓNDELOSFACTORESDEÉXITODELOSDISTINTOSMODELOSDENEGOCIODESMARTENERGY

A través del estudio de los distintos modelos de negocio y de su aplicación porempresas en cuatro áreas geográficas (Estados Unidos, Reino Unido, Alemania yBrasil),hanquedadoexpuestosdiferentesnivelesdeavanceeneldesarrollodesmartenergyendichasáreas.EstadosUnidosdestacacomounpaíspunteroeneldesarrollodeaplicacionesdesmartenergyysuexplotaciónbajolosdiversosmodelosdenegociopreviamentedescritos.ReinoUnidoyAlemania también sonpaíses en los cuales losmodelosdenegociodesmartenergyestánavanzados,aunquemenosqueenEstadosUnidos,mientrasqueBrasilsigueenunafaseinicialdedesarrolloparalamayoríadelosmodelosdenegocio.

Demodomásgeneral,elmodelodesuministrodesistemasdegeneracióndistribuidaya es un modelo desarrollado con agentes relevantes para varias tecnologías,especialmente la tecnología solar y la cogeneración (CHP).LosmodelosdeLeasingyPPA estánmenos desarrollados, en parte por sermás novedosos y haber aparecidomás recientemente, y están basados principalmente en la tecnología solar. De losmodelos de gestión de la demanda, el más avanzado es el modelo de serviciosenergéticos,sobretodoparaempresasdetamañomedioygrande,congrandesESCOsoperando como Johnson Controls. En los ámbitos del smart home y de la demandresponse, a pesar de sermodelosmás recientes y aún en pleno desarrollo, ya estánapareciendoagentesdereferenciacomopuedenserGoogleoEnernoc.Finalmente,lasaplicacionesmenosdesarrolladassonlasvirtualpowerplantsylasmicrogrids,debidoen gran parte a sumayor complejidad comparado con el resto de aplicaciones. LasVPPs están actualmente basadas en la agregación de generadores tradicionales,utilizadosporempresascomosolucionesderespaldo,ydeCHPs.Lasmicrogridsestánenunafasededesarrollomenosavanzada.

El cuadro siguiente refleja estos diferentes estados de avance de los modelos denegociosegúnelpaísconsiderado.

Smartenergy 50

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entosdeEnergía2015 FIGURA18.DesarrollodelosmodelosdenegociodesmartenergyenEE.UU.,

ReinoUnido,AlemaniayBrasil


En losdistintos países, y segúnel nivel dedesarrollode losmodelosdenegocio, lasutilitiessehanidoposicionandoparacadaunodeestosmodelos.Deformageneral,lasutilitiesnohanlideradoeldesarrollodeestosmodelosdenegocio,ciñendosuactividada proyectos pilotos en el caso de modelos menos avanzados, como pueden ser lasvirtual power plants. Aún así, cabe resaltar que las utilities americanas se hanposicionado de forma más clara que las utilities británicas, alemanas o brasileñas,siendoestasúltimas lasmenosavanzadasdebidoalestadodedesarrollo limitadodesmartenergyenBrasil.


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FIGURA19.PosicionamientodelasutilitiesenlosmodelosdenegociodesmartenergyenEE.UU.,ReinoUnido,AlemaniayBrasil


Al investigar lascausasde lasdiferenciasenelniveldedesarrollode losmodelosdenegocio de smart energy y analizar las razones del éxito o fracaso de numerosasempresasalahoradeexplotarlos,hemosidentificadounaseriedefactoresrelevantesqueexplicanestasdiferencias.

Hemosagrupadolosmúltiplesfactoresidentificadosentornoasietefactoresdeéxitoprincipales: regulación, tecnología, capacidad de financiación, experiencia técnica,capilaridad,marcaypartnershipsyloshemosordenadodemenoramayorposibilidaddeinfluenciaporpartedelasempresasdesmartenergy51.Deestaforma,laregulacióny la tecnología son los factoresmás alejados del ámbito de control de las empresas,mientrasqueeldesarrollodeunamarcapotenteydepartnershipsson factoresmáscontrolablesporéstas.

Tras analizar los modelos de negocio y varios casos de estudio en distintos países(EE.UU.,ReinoUnido,AlemaniayBrasil),hemosdeterminado losfactoresquemayorimpactotieneneneléxitodelascompañíasqueoperanenelsectordesmartenergy;factoresdeloscualesdependecadamodelodenegociodesmartenergytalycomosepuedeapreciarenlafiguraacontinuación.

51Porcapilaridadseentiendelacapacidaddelasempresasdeaccederalosconsumidores,yaseaparalabores comerciales comoparasuministrarel sistemadegeneracióndistribuidaodesmarthome y/oprestar servicio. Los partnerships se refieren a alianzas y colaboraciones entre empresascomplementariasparaeldesarrollodeunmodelodenegocio.

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entosdeEnergía2015 FIGURA20.Factoresclavedeéxitodelosmodelosdenegociodesmartenergy52


Algunos factores de éxito pueden respaldar el desarrollo de todos los modelos denegocio cubiertospor este informe; sin embargo, conun espíritude simplificaciónydiscriminación, sólo hemos considerado como factores clave de éxito para undeterminadomodelodenegociosaquellossinloscualesesmuycomplicadoquedichomodelopuedadesarrollarseyprosperar53.

3.1. Factoresclaveexternos

A continuacióndetallamos la lógica que subyace a cadaunode los factores clave enrelaciónconlosdistintosmodelosdenegociodesmartenergy,empezandoprimeroporlos factores de ordenmás externo a las empresas – la regulación, la tecnología y lacapacidaddefinanciación–ysiguiendoconlosfactoresmásinternosalasempresas–la experiencia técnica, la capilaridad, la marca y los partnerships de acuerdo con lorepresentadoenlafigura20.

52Enelcasodeunanuevaempresa, las fuentesde financiaciónnecesariasparasudesarrollo inicialycrecimientosonclaramenteexternas.Paraunautility,invertirenunmodelodenegociodesmartenergysuponealejarsedelcentrotradicionaldeactividades.Enestecaso,yapesardesupotencialcapacidadde autofinanciación, puede requerir financiación ajena para entrar en el ámbito de smart energy. Porestasrazones,hemosoptadoporclasificarlafinanciacióncomounfactordeéxitoexternoalaempresa,aunquesepodríaconsiderartambiéncomointernoenelcasodeempresasyaconsolidadasyconunafuertecapacidaddeautofinanciacióndisponible.53 Por ejemplo, la experiencia técnica es un factor que facilita el desarrollo de todos losmodelos denegocioestudiados,perorevisteunamayorimportanciaenelcasodelosserviciosdeDR,delasVPPsydelasmicrogrids.


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3.1.1. Regulación

Elmarcoregulatoriotieneimpactoenciertosmodelosdesmartenergyprincipalmenteendosaspectos:elreconocimientoenelmarcojurídicodelosmodelosdenegocioasícomodelaspartesinvolucradasenlosmismos,y losincentivosparaeldesarrollodedichosmodelos de negociomediantemecanismosadhoc. Revisamos a continuaciónestos dos aspectos para cada uno de losmodelos de negocio para los cuales hemosconsideradolaregulacióncomounfactorclavedeéxitoenlafigura20.

3.1.1.1. Reconocimientodelosmodelosdenegocioenelmarcoregulatorio

La legislación puede reconocer la existencia de los modelos de negocio y de susagentes, para regular las relaciones entre las distintas partes implicadas en dichosmodelos,asícomosusderechosyobligaciones.

Enelcasodelageneracióndistribuida,elordenamientojurídicodeberíareconocerlapotestaddepersonasfísicasojurídicasparaproducirsupropiaelectricidad,utilizarla,en el marco del autoconsumo y, eventualmente, verter la electricidad a la red dedistribución. Del mismo modo, se debería autorizar el alquiler de sistemas degeneraciónparadesarrollarapartirdeahílosesquemasdeLeasingoPowerPurchaseAgreement. En Estados Unidos, un primer concepto próximo al concepto de lageneracióndistribuidafueplanteadoyaen1978conelPublicUtilityRegulatoryPoliciesAct (PURPA) y desde entonces fue evolucionando según los textos legislativospublicados tantoanivel federal comoestatal.Asímismo, elPURPAen suversiónde1978 obligaba a las utilities a comprar la energía generada por determinadasinstalacionesconunacapacidadinstaladamenorde80MWoinstalacionesCHP.Hoyen día, el concepto de generación distribuida varía según los estados y no se puedeidentificar una legislación única en lo que a generación distribuida se refiere54. Sinembargo,convieneresaltarquelamayoríadeestadosreconocenelnetmeteringy,porello, la posibilidad de generar electricidad de forma distribuida y de realizar unconsumo propio de la misma. En el Reino Unido, la generación distribuida y elautoconsumo de la electricidad producida están indirectamente reconocidos en elEnergy Actde 2008 que, a partir de 2010, introduce las feed‐in tariffs tanto para laelectricidadgeneradadeformadistribuidacomoparalaexportaciónalareddedichaelectricidad. En Alemania, el principal texto legislativo que engloba la generacióndistribuidaeselErneuerbare‐Energien‐Gesetz(EEG),o "LeydeEnergíasRenovables".EnBrasil, la regulación relativa a la generacióndistribuida fue adoptada enAbril de2012atravésdelasresoluciones482y517delaAgênciaNacionaldeEnergiaElétrica(ANEEL).Estasresolucionesestablecenquéconsumidorespuedeninstalaryconectara

54 Situación de la legislación en EE.UU. basada en el análisis realizado por laAmerican Public PowerAssociation en su informe "Distributed Generation, an Overview of Recent Policy and MarketDevelopments"(2013).

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entosdeEnergía2015 laredeléctricasistemasdegeneracióndistribuida.Enelcasoenelqueelautoconsumo

sea inferiora laelectricidadgeneradade formadistribuida, laelectricidadexcedentepuedeservertidaalaredyelconsumidorsevecompensadoporsucomercializadorade electricidad a través de créditos. Estos créditos se restan al consumo futuro deelectricidadprovenientedelaredenlafacturadeelectricidaddelautoconsumidor.Sepuede por tanto concluir que Brasil ha optado por un sistema denetmeteringpararegularlageneracióndistribuidayelautoconsumo.

Enelcasodeldemandresponseydelasvirtualpowerplants, lalegislacióndeberíaautorizaralasempresaslaagregacióndecapacidaddereduccióndelademandaodecapacidaddeproduccióneléctricapara luegovenderlaaunoperadorderedoaunautility,aunqueestesegundocasoseamenosfrecuente.EnEstadosUnidos,elmodelodedemand response se implementó en los setenta, si bien entonces consistíaexclusivamente en gestionar las cargas para reducir o desplazarlasmás que instalarnueva potencia. Los primeros desarrollos se vieron acelerados tras la crisis delpetróleo de 1973 y la de 1979, y se hicieron más relevantes en los años noventa,debidoalosprocesosdereestructuraciónore‐regulacióndelossistemaseléctricosdeEE.UU. A su vez hay que considerar el impulso que experimentó el desarrollo eintegracióndeldemandresponseenEE.UU.traslacrisisdeEnronde2001enCaliforniayelapagóndelnoresteen2003.FueentoncescuandolaCaliforniaEnergyCommissiontomó la iniciativa de planificar una redmás inteligente y obligó a la instalación decontadoresinteligentes.Ademássedeterminólanecesidaddedesarrollarunsistemadecomunicacionesque facilitaraque todos loscontadores inteligentesy sistemasdecontrolpudieranrecibirlaseñaldelpreciohorarioentiemporealy,porconsiguiente,pudieranresponderadichaseñal55.Apartirdeesemomentoseprodujoundesarrollorelevante de los servicios de respuesta de la demanda en todo el país. La principallegislación relativa a demand response es la orden 745 de la FERC de 2012, que seencuentraactualmenteenmediodeunabatallalegalparadeterminarsuvalidezyaquepodríaestarinterfiriendoconlegislacionesdeordenestatal56.EnEuropa, ladirectivasobre eficiencia energética (2012/27/EU) hace referencia explícitamente al demandreponse como una medida a impulsar. Así mismo, en el Reino Unido la Short TermOperating Reserve (STOR), coordinada por el operador de la red eléctrica británica,NationalGrid,eselprincipalmecanismoparafavorecereldesarrollodelosmodelosdeserviciodedemandresponse,mediantelacoordinacióndelosagregadoresafiliadosalprograma, y almismo tiempo incluye también la venta de energía agregada en una55Californiahasidohistóricamenteelestadomásactivoalahoradedesarrollarelconceptodesmartgrid, y las aplicaciones que esta permite. De este modo, California definió el primer estatuto quecaracterizabalaSmartgridenCalifornia,siguiendoladefiniciónanivelfederal.Delmismomodo,hasidounodelosprincipalesbeneficiariosdelafinanciaciónARRA.56 Se puede consultar el informe de la FERC "AssessmentofDemandResponseandAdvancedMeteringStaffReport"(2014)paramayoresdetallesrespectoalasituacióndelaOrden745ydelaslegislacionesestatales.


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virtualpowerplant.DentrodelaElectricityMarketReformaprobadaen2011,yluegoreforzado por el Energy Act de 2013, está previsto instaurar un nuevomercado decapacidad, al margen del mecanismo STOR, incluyendo capacidad de generación ycapacidad de reducción de demanda, para asegurar en todo momento que no seproduzca ningúndesequilibrio entre demanda y oferta de electricidad. EnAlemania,los servicios de demand response existen actualmente a través de la puesta adisposicióndelacapacidaddereduccióndedemandaenlosmercadosdeserviciosdeajuste,peronoestánincluidosformalmenteenlalegislaciónalemana57.Enelcasodelas virtual power plants, no existen textos legislativos claramente orientados a laregulacióndeestemodelodenegocioenlasgeografíasestudiadas.

Lasmicrogridssonlasmenoscubiertasporlaregulación.InclusoenEstadosUnidos,donde existe una gran cantidad de proyectos desarrollados, el marco legal es aúnincierto y poco claro. Por ejemplo, la organización Climate Central se hace eco deiniciativasdesarrolladastrasmalascondicionesmeteorológicasdefinalesdel2012queafectaron a gran parte de la costa este de EE.UU. Determinadas localidades deConnecticut,respaldadasporlasautoridadesestatales,handesarrolladoproyectosdemicrogridspara asegurar el suministro continuadode electricidad a entidades cuyosservicios son considerados críticos. Sin embargo, las leyesdeConnecticut relativas alasmicrogrids siguen siendo poco claras y deben de ser aprobadas a nivel federal.Como decía al respecto Sara C. Bronin, profesora de derecho en la Universidad deConnecticut: "En casi todos los estados, los obstáculos legales y regulatorios son sinduda el mayor lastre para el desarrollo de lasmicrogrids. La tecnología está aquí,contamos con estándares de interconexión reconocidos a nivel nacional quepermitirían a las microgrids estar conectadas a la red eléctrica. Sin embargo, notenemosunmarco legalparapropietariosprivados,mixtos–públicosyprivados–uoperadoresqueno sonutilitiespúblicaspara crearmicrogridssinpasarporañosdetrabaslegalesyregulatorias."

3.1.1.2. Incentivodeldesarrollodelosmodelosdenegociodesmartenergy

Porotraparte,elreguladordebeincentivareldesarrollodelosmodelosdenegocioyelusodeaplicacionesdesmartenergy.

El conjunto de las regulaciones en los distintitos países estudiados – EE.UU., ReinoUnido,AlemaniayBrasil–constituyenunampliopaneldeincentivosparaeldesarrollodelageneracióndistribuida,incentivosquedetallamosacontinuación.

LaUSEnergyInformationAdministrationrecogecincoesquemasdeapoyobásicosaldesarrollodelageneracióndistribuidaenEstadosUnidos:loscréditosfiscales,elnet

57EntrevistadeDavidBrewsterpresidenteyco‐fundadordeEnernocpublicadaporGreenTechMediaenAbril2014.

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entosdeEnergía2015 metering, las feed‐in tariffs, las subvenciones estatales y los certificados de

produccióndeenergíarenovable58.

a) Los créditos fiscales son esquemas federales que permiten a determinadospropietarios de instalaciones de generación de energía a partir de fuentesrenovables y residuos, entre otros, reducir el coste de dichos sistemas. Porejemplo, en el caso de los sistemas solares, la ley fiscal federal59 otorga a lospropietariosdesistemasdegeneracióndistribuidafotovoltaicauncréditofiscalequivalente al 30%del coste dedichos sistemas para el usuario final, tras suinstauraciónen2006ysus renovacionesposterior, laúltimade las cuales fueadoptadapormediode laEmergencyEconomicStabilizationActdelaño2008.Lavalidezdeestemecanismotalycomoexisteactualmenteseextiendehastafinalesdelaño2016.

b) Elnetmetering, aunque depende de la legislación estatal, es reconocido porcasi todos los estados y permite a los "prosumidores"maximizar el uso de laelectricidad que generan. Por ejemplo en California, el texto legislativo másrecientequeregulaelnetmeteringeselAB327de2013complementadoporelNetSurplusCompensationreguladoporelAB920de200960.

58Enelcasodeloscertificadosdeproduccióndeenergíarenovable,losincentivosseextiendenmásalláde los sistemas de generación distribuida y engloban un conjuntomás amplio de fuentes de energíarenovablequeelconjuntoconsideradoenesteinforme.59Sección25Ddel InternalRevenueCodepara instalacionesresidencialesysección48paraempresas,queprevéqueelimportedelaayudasepuedadeducirdelosimportesapagaralaagenciatributariadeEE.UU.enconceptodeimpuestosdirectos.60Deformageneral,serealizaunaliquidaciónanualdelbalanceentrelaelectricidadvertidaalaredylaelectricidad consumida proveniente de la red. Los créditos obtenidos y sobrantes a finales de añopuedensercobradosomantenidosparaserutilizadosduranteelañosiguiente.ParamayoresdetallessobrelasdisposicionesdenetmeteringenCaliforniaoenotrosestadosdeEE.UU.,sepuedeconsultarelDatabaseofStateIncentivesforRenewables&Efficiency.


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FIGURA21.SituacióndelnetmeteringenEE.UU.anivelestatal(Mayo2012)

Fuente:EnergyInformationAgency.

c) Las feed‐in tariffs permiten a los "prosumidores" vender la electricidad quegeneran a su comercializadora de electricidad en vez de consumirla. Es unesquemapococomúnenEE.UU.yselimitaaalgunosestados.Lacompensacióneconómicaporlaelectricidadvertidaalaredesmuyvariableydependedelaslegislacionesestatalesasícomodelascomercializadorasdeelectricidadlocales.

d) Lassubvencionesestatalespretendensufragarpartedelcostedelossistemasde generación distribuida. Por ejemplo, en California, el Self‐GenerationIncentive Program ofrece una subvención por el despliegue de sistemas degeneración distribuida en función de la capacidad de producción instalada,entre ~0,5$/W y ~2$/W según la tecnología, frente a un costemedio de unsistemadecogeneración(CHP)de1,2$/Winstalado61.

e) Porúltimo,determinadosestados imponena lasutilitiescomercializadorasdeenergíaqueunporcentajemínimode laelectricidadque vendanprovengadefuentes renovables. Para implantar esta política, el estado otorga a losproductores de energía unos certificados que acreditan su producción deenergía renovable y que deben permitir a las utilities demostrar sucumplimiento de cuotas de producción con este tipo de tecnología. En losestadosenlosquelalegislaciónlopermite,cada"prosumidor"puedeofreceralasutilitiesloscertificadosquelecorrespondaporlageneracióndeelectricidad

61 Datos de la United States Environmental Protection Agency disponibles en su página web en elapartado de cálculo demagnitudes económicas para un sistemamedio de CHP (incluye aplicacionesindustrialesysectorterciario)ydatosdelaCaliforniaPublicUtilitiesCommission.

Smartenergy 58

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entosdeEnergía2015 renovable. Este esquema es de particular interés para "prosumidores"

medianos y grandes, como empresas o entidades del sector terciario, cuyosniveles de generación son suficientes para poder obtener certificados en unamedidarelevante.Caberesaltarque la legislaciónrelativaa laobligaciónparalasutilitiesdecomercializarunaproporciónmínimadeelectricidadrenovablerespectoaltotaldeelectricidadsuministradatambiénimpulsaelmodeloRent‐the‐spaceenelcualeslautilitylaqueinstalasistemasdegeneracióndistribuidarenovable.

EnelReinoUnido,lasfeed‐intariffsyloscertificadosdeelectricidadrenovable62(oRenewables Obligation Certificates en inglés) son los principales incentivos para lainstalacióndesistemasdegeneracióndistribuida,quedetallamosacontinuación.

Lasfeed‐intariffsenelReinoUnido,instauradosen2008porelEnergyAct,seaplicana"prosumidores"conunacapacidaddeproduccióndeelectricidadrenovabledehasta5MW,duranteunperiodode20años,o25encasodepanelesfotovoltaicosinstaladosantesdeagostode2012ymicro‐cogeneraciones.Lasfeed‐intariffsenelReinoUnidoincluyendostiposdepago:

- Los pagos por generación: Se paga al "prosumidor" por la electricidad que susistemagenera,

- Los pagos por exportación: El "prosumidor" recibe un pago adicional por laelectricidadgeneradaqueexportaalaredeléctrica.

En junio de 2013, de las 450.000 instalaciones acogidas a este esquema, con unacapacidad de 2,2 GW equivalente al ~11% de la capacidad de generación deelectricidadrenovable,el99%eraninstalacionesdepaneles fotovoltaicos,apesardeque el esquema incluye las tecnologías solar, eólica, hydro, digestión anaeróbica ymicro‐CHP(paraesteúltimoenfasepiloto)63.

Aligualqueenelcasoestadounidense,enelReinoUnidolasutilitiesdebensuministrarunporcentajemínimodeelectricidadrenovable,ydemostraresteporcentajeatravésde certificados de producción de la misma. Los "prosumidores" de electricidadrenovabledeciertotamaño,aquellosdeentre50kWy5MW,tienenlaposibilidaddereclamar certificados de producción que pueden revender a utilities para que estaspuedancumplirconlaleyencuantoacantidaddeelectricidadrenovablesuministrada.Este aspecto de la política energética está regulado de forma separada para tresterritorios: Inglaterra junto con Gales, Escocia e Irlanda, mediante las RenewablesObligation Orders. Este esquema está siendo progresivamente remplazado por los

62Enelcasodeloscertificadosdeproduccióndeenergíarenovable,losincentivosseextiendenmásalláde los sistemas de generación distribuida y engloban un conjuntomás amplio de fuentes de energíarenovablequeelconjuntoconsideradoenesteinforme.63DatosdelDepartmentofEnergyandClimateChange.


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entosdeEnergía2015

llamados "contratos por diferencia". Estos contratos prevén que los grandes"prosumidores"puedanvenderdirectamentelaelectricidadgeneradaquenoutilicenaclientes industriales por un precio que permita cubrir el coste del sistema degeneracióndistribuidayalmismotiempoquesea inferioralpreciodelaelectricidadsuministradaatravésdelared64.

Enel casodeAlemania, elprincipal esquemadeapoyoa los sistemasdegeneracióndistribuida de electricidad renovable es el de feed‐in tariff, reconocido en elErneuerbare‐Energien‐Gesetz. Los "prosumidores" que cumplan los requisitos legalespuedenconectarsusistemadegeneraciónalareddedistribucióneléctricayvenderlaelectricidad que produzcan a una tarifa fijada para 20 años según la tecnología degeneración. Los operadores de red están obligados a conectar los sistemas degeneración distribuida acogidos a este esquema a la red de distribución, y a darprioridadalaelectricidadqueproduzcansobrelaelectricidadprovenientedefuentestradicionales, nuclear, carbón o gas. Por otra parte, el giro en la política energéticaalemanaenlosúltimosañosaraízdelllamadoEnergiewendeincentivaindirectamentelaadopcióndesistemasdegeneracióndistribuidaalobligarauncambioenlasfuentesde generación de energía, renunciando a la energía nuclear y estableciendo unosobjetivosdecuotadeenergíageneradaporfuentesrenovablesparalospróximosaños.Este profundo cambio regulatorio ha promovido la penetración de sistemas degeneracióndistribuida,muchosbasadosenenergíarenovable,reforzadoporlasfeed‐in tariffs, empujando incluso grandesutilities comoE.ON a enfocarse en las energíasrenovablesyenlageneracióndistribuida65.

En Brasil, el principal sistema de incentivo para la instalación y uso de sistemas degeneracióndistribuidaconsisteenunmecanismodenetmeteringinstauradoporlasresoluciones 482/2012 y 517/2012. Mediante este mecanismo, la electricidadgeneradadeformadistribuidayvertidaalaredconfiereunoscréditosdeconsumodeelectricidadsuministradaporlaredpararebajarlasfacturasdeelectricidadenlos36mesessiguientes.Sinembargo,lageneracióndistribuidatambiénseveríafrenadaporotramedida.EnAbrilde2013,elCONFAZhapublicadouninformenovinculante–suaplicación queda en manos de los legisladores de cada estado brasileño – querecomienda que los prosumidores paguen el impuesto indirecto ICMS sobre elconsumo total de electricidad suministrada por la red, incluso si parte de ella escompensadaporelectricidadvertidaalared.SegúnlaEmpresadePesquisaEnergética,esta normativa, actualmente aplicada en todos los estados salvo el deMinas Gerais,

64Asípues,losmicrogeneradoresdeentre5kWy5MWpuedenoptarentreelsistemadecertificadosdeproducciónyelsistemadefeed‐intariff(art.17B,17DROO2009;yart.3FTO2012).65Paramayoresdetalles,consultarlanotadeprensadeE.ON"Newcorporatestrategy:E.ONtofocusonrenewables,distributionnetworks,andcustomersolutionsand tospinoffthemajorityofanew,publiclylistedcompanyspecializing inpowergeneration,globalenergytrading,andexplorationandproduction"(2014).

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entosdeEnergía2015 retrasaríalaparidaddereddesistemasdegeneracióndistribuidadepanelesFVhasta

el2021,desdeel201766.

Paraelcasode losmodelosdedemandresponseyvirtualpowerplants,algenerarunosingresos, los incentivosrequeridosparasostener laviabilidaddeestosmodelosdenegociosonmenoresqueparalossistemasdegeneracióndistribuida.Enefecto,alreconocer la existencia de estos modelos y de la figura del agregador, el reguladorprevésimultáneamentequelosmodelosdedemandreponseydevirtualpowerplantspuedan generar ingresos por medio de la venta de capacidad eléctrica positiva onegativa.

Porúltimo,enelcasodelasmicrogridsexistenpocosincentivoseconómicosparasudesarrollo,dadoquelalegislaciónnohaenmarcadoaúnlaexistenciadeestossistemasysuintegraciónenelsistemaeléctricotradicional.Sinembargo,existendisposicioneslegalesadhocparaeldesarrollodeproyectos concretos comoporejemploenBrasildonde el gobierno ha suministrado fondos para subvencionar el desarrollo demicrogrids en zonas rurales aisladas a las cuales no llegan las redes de distribucióntradicionalesdeelectricidad.

3.1.2. Tecnología

Paratodos losmodelosdenegociodesmartenergy salvo losserviciosenergéticos, latecnología empleada es crítica para determinar el valor aportado al cliente final. Enefecto, cada tecnología tiene un rendimiento distinto, ya sea en términos de energíagenerada/suministradaodeenergíaahorrada,paraunoscostesdistintos.Enfunciónde estos dos elementos, se puede determinar un coste derivado del uso de cadatecnología por unidad de energía generada/suministrada o ahorrada. Por tanto, esposibleaproximarseacadatecnologíaenbaseaesteconceptodecoste.

En el ámbito de la generación distribuida, el rendimiento de las tecnologíasempleadas debe de ser lo suficientemente alto en relación con el coste de dichatecnología,conelcostedelaelectricidadprovenientedelaredtradicionaly/oconlosincentivosrelacionadosconlaproduccióndeelectricidad,talycomoilustramosenlasfiguras4y5delapartado2.

- Un "prosumidor" que haya comprado un sistema de generación distribuida,debe de poder recuperar su inversión a través de la reducción de su factura deelectricidad y de los incentivos que pueda obtener a raíz de la generación deelectricidadodelapropiainstalacióndelsistemadegeneración.

- Para un servicio de Leasing o de PPA, el diferencial entre el precio de laelectricidad suministrada tradicionalmente y el coste de producción de la

66Paramayordetalle, sepuedeconsultar lanotade laEmpresadePesquisaEnergética " InserçãodaGeraçãoFotovoltaicaDistribuídanoBrasil–CondicionanteseImpactos".


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electricidadpormediodeunsistemadegeneracióndistribuidasereparteentreelpromotor del proyecto y el "prosumidor". Así mismo, el promotor cobra al"prosumidor"unprecio igualal costede instalacióndelsistemamásunmargen.EstasumadeberíadeserinferioralpreciodelaelectricidaddelaredparaquelaofertadeLeasingoPPAseaatractivaparael"prosumidor".Porello,laeficienciadela tecnología, entendida como la relación entre su coste y su capacidad degeneración,debedesersuficientecomoparaqueeldiferencialantesmencionadopermita ofrecer un descuento interesante al "prosumidor" sobre el coste de suelectricidady ofrecerunmargen tal que el proyecto tengaun retorno razonableparaelpromotor.

- Por último, en un modelo Rent‐the‐space, el promotor debe de ser capaz derecuperar su inversión en el sistema de generación a través del ingreso deincentivosbasadosenelniveldeproduccióndeelectricidaddelsistema

Lassolucionesdesmarthomeofrecidasdebendegenerarahorrosrelevantesparaelconsumidor.

- Enelcasodeproductosdesmarthome,losahorroslogradosporelconsumidoratravés de dichos dispositivos deben de compensar su coste de adquisición einstalación.Adicionalmente,unrequerimientocadavezmayorenrelacióncon latecnología empleada es la facilidad de uso de la misma. Cada vez más losconsumidoresesperanproductostecnológicosintuitivosyfácilesdemanejar,queno requieren conocimientos técnicos particulares. Por ello, los dispositivosinteligentes que funcionan de forma autónoma son los que más éxito estánteniendohoyendíacomoenelcasodeNest.

- Demodosimilar,losmodelosdenegocioquesebasanensolucionestecnológicasdesmarthomeparaofrecerrecomendacionesdeconsumoyasípoderdesarrollariniciativas de customer engagement, en caso de una utility, o recopilar datos deconsumo de particulares para luego monetizarlos, también requieren unatecnología de probada eficacia. Por una parte, la tecnología debe de ser losuficientementeeficazcomoparaqueelconsumidoraprecieunareducciónensuconsumodeelectricidadyqueportantoesté interesadoen lasrecomendacionesofrecidas.Porotraparte,el costede la tecnologíadebedeser losuficientementeajustado como para que éste sea inferior a la reducción de coste lograda por lautility,porlabajadelarotacióndelabasedeclientes,oporlosingresoslogradosatravésdelamonetizacióndelosdatosdeconsumorecopilados.

Los sistemas tecnológicos, principalmente software, que soportan los servicios dedemandresponseyagregacióndecapacidaddeproduccióneléctricaatravésdeunavirtual power plant deben de ser suficientemente eficaces para determinarrápidamente la combinación óptima de clientes a los cuales solicitar capacidadnegativa/positiva,queesunelementoclaveen lacalidaddelservicio.Porotraparte,

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entosdeEnergía2015 lossistemasdegestióndelareddeclientesdebendesersegurosantecualquiertipo

deataque,porejemplodeordencibernético.

Por último, un proyecto demicrogrid de éxito debe contar con unos sistemas degeneración distribuida, almacenamiento y distribución suficientemente sólidos comoparaasegurarunserviciofiabledesuministrodeelectricidadauncostecompetitivo.Enestecaso,elcostedelossistemasempleadosdebepermitirofrecerelectricidadaunprecio competitivo respecto a las alternativas tradicionales. En el caso de sistemasaisladosenzonasremotasodesistemasderespaldoparausomilitar,porejemplo, lacomparacióndelcostedelamicrogridfrentealpreciodelaelectricidadsuministradaporlasutilitiesnoestanrelevante.

En el caso de las ESCOs, la mayoría de las mejoras desarrolladas actualmente paramejorar la eficiencia energética no son por uso de nuevas aplicaciones tecnológicassino por mejoras, en su mayoría, constructivas, como por ejemplo, el aislamientotérmicodelosedificios.Asípues,enlorelativoalosserviciosenergéticos,talycomoloshemosconsideradoenesteinforme,laimportanciadelatecnología,quedarelegadaaunpuestosecundario.

3.1.3. Financiación

Esimprescindiblequelasempresasqueoperanbajomodelosdenegocioqueprecisanuna inversión elevada inicial para cada proyecto y cuyos retornos económicos seandiferidoscuentenconrecursosfinancierossuficientes.

EnlosmodelosdenegociobasadosenserviciosdeLeasingyPPA,Rent‐the‐spaceoserviciosenergéticos,cadanuevoproyectorequiereunaelevadainversióndecapitalinicial y sus retornos, correspondientes a los pagos de los clientes o cobro deincentivos,sedilatanduranteperiodosdehasta20‐25años.Enelcasodemicrogrids,lasituaciónes inclusomás extrema,dadoquecadaproyecto requiere inversionesparainstalar varios sistemas de generación distribuida y, eventualmente, desarrollar unaredlocaldedistribución.

Enelcasodelosserviciosenergéticos,comoexplicábamosenlapresentaciónteórica,lasESCOssedirigencadavezmáshaciaunmodeloenelcual,másquevenderequipospara mejorar la eficiencia energética, ofrecen servicios energéticos para mejorar elconsumo energético, haciendo uso para ello de sistemas de medición y control delconsumo,ydeequiposenergéticamenteeficientes.Comosecomentabaanteriormente,lasESCOstiendencadavezmásaofrecersolucionesdefinanciaciónenelmarcodesuscontratosdeservicio.Enestecaso,lasESCOsdebenrecuperaraposteriorisuinversiónmedianteelpagodesusclientesporelservicioenergéticoprestado,esdecir,por losahorroslogrados.Portanto,elfuncionamientodeestemodelodenegociorequiereporparte de las ESCOs una capacidad financiera holgada para realizar las inversionesrequeridasencapitalyequipostécnicos.


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Enserviciosdedemandresponseomodelosdevirtualpowerplants,lasinversionesnecesariasadíadehoyparaelcrecimientomarginaldelaempresa,estoesparaañadirnuevos clientes ofertantes de capacidad negativa/positiva disponible, no son muyelevadasencomparaciónconlosflujosdecajapositivosgeneradosporestosclientesadicionales. Las inversiones a nivel de empresa, por ejemplo para desarrollar unsoftware para gestionar la capacidad de demanda negativa o de producción deelectricidad, pueden resultar elevadas a partir de cierto volumen de negocio perocorrespondenauntipodeinversiónhabitualparaeldesarrollodecualquierempresa,quesebeneficiadeunefectoescala.Porello,nohemosconsideradoquelafinanciaciónseaunfactorclavedeéxitoparaestemodelodenegocioencontraposiciónconelniveldeinversiónrequeridoparacrecerenlosmodelosdenegocioseñaladosmásarriba.

En el casodelsuministrodesistemasdegeneracióndistribuidayproductosdesmart home, es el cliente final quien debe aportar los recursos para financiar lacompradelequipo.AdiferenciadeunaempresaqueofreceserviciosdeLeasingodePPA, y que por tanto requiere necesariamente algún tipo de apoyo financiero paradesplegar simultáneamente numerosos sistemas de generación, un consumidor nonecesita necesariamente financiación ajena para adquirir un sistema de generacióndistribuidayaúnmenosparaproductosdesmarthome.Ciertamente,ladisponibilidadderecursos financieros favoreceríaneldesarrollodeestosmodelosdenegociopero,como especificábamos al inicio de este apartado sobre factores clave de éxito, estehechonoessuficienteparaclasificarlafinanciacióncomofactorclavedeéxitodeestosmodelos.

Antesdecerraresteapartadosobrelafinanciación,esinteresanterepasareldesarrollode estructuras de financiación ad hoc en EE.UU. para sostener el desarrollo deempresasproveedorasdeserviciosdeLeasingoPPAdepanelesfotovoltaicos,alserelpaísmásavanzadoenestosmodelosdenegocio.Diferentesempresasdel sectorhanconseguido importantes cantidades de dinero, a un coste relativamente bajo encomparación con los retornos de los proyectos, a través de fondos de inversión enproyectos solares. En este sentido, las empresas proveedoras de paneles solares enLeasingocedidosbajounrégimendePPA,hanconseguidoenEE.UU.entornoa1.300millonesdedólaresen2012.Seesperaqueestacantidadlleguealos5.700millonesdedólaresen201667.

Lagranmayoríadelosinversoresdeestosproyectos–bancos,fondosdeprivateequityoempresasdelaindustria–inviertenenproyectossolaresporlosbeneficiosfiscalesqueofrecen.Atravésdeestructurasfinancierasdedistintacomplejidad–partnershipflip, lease back o Leasing pass through – estos inversores recuperan parte de loscréditos fiscales ligados a la instalación de paneles FV, así como parte de la

67DatosdeGreenTechMedia.

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entosdeEnergía2015 amortizaciónde losmismos.Deestemodo,el riesgode losproyectossevereducido

debidoaquesecubreunapartedelainversiónindependientementedelasolvenciadelcliente final. Con la reducción futura de los créditos fiscales por la instalación depanelessolares,determinadasempresassolaresestáninvestigandonuevosmodelosdefinanciación, entre los que destacan, de menor a mayor complejidad financiera lossiguientes68:

- Crowdfunding: Iniciativasde financiación colectivapor inversoresque inviertendirectamenteenunproyectoacambiodeunapartedelosflujosdecajafuturos,

- RealEstateInvestmentTrust:FondoinmobiliarioquesebeneficiadeexencionesfiscalesparainvertirenbienesinmobiliariosyquepodríainvertirenproyectosdeLeasingoPPA,

- Asset Backed Securities: Títulos financieros respaldados por los activos deproyectossolares,

- YieldCo: Sociedades especiales creadas para gestionar los sistemas solares yoptimizarlacargafiscaldelosbeneficiosgeneradospordichossistemas.

3.2. Factoresinternos

Enlospróximospárrafos,repasamoslosmotivosquenoshanllevadoadeterminarquelaexperiencia técnica, lacapilaridad, lamarcay lospartnershipsconstituyenfactoresde éxito internos de ciertosmodelos de negocio de smart energy, de acuerdo con lorepresentadoenlafigura20.

3.2.1. Experienciatécnica

Algunosmodelosdenegocio requierenun conocimiento técnico elevado relacionadoconlagestióndelaaplicacióndesmartenergyqueexplotan.Enconcreto,losmodelosde demand response y virtual power plants requieren conocimientos técnicosespecializadosporpartedeloperadorpara:

- Optimizar los recursosdisponiblesparahacer frentea las solicitudesde la redysincronizaraambosconjuntossuministrandoelvolumendecapacidadsolicitada.

- Proteger lareddecontroldelconsumoode losgeneradoresde losclientesanteataquesexternos(porejemplo,cibernéticos).

Almargendeestosconocimientostécnicos,másrelacionadosconelaspectooperativodelmodelo de negocio, es necesario resaltar también que las empresas que ofrecenserviciosdedemandresponseoquegestionanvirtualpowerplantsnecesitancontarcon personal formado y preparado para operar en los mercados mayoristas deelectricidadoenlosmercadosdeserviciodeajuste,conelfindeoptimizarlosingresosligadosalaventadecapacidadnegativaopositiva.Delmismomodo,paraparticiparen

68BasadoenelinformedevaloracióndeSolarCityporMorganStanley(Agosto2014).


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subastasdecapacidad, enelmarcode licitacionesparaobtenercontratosbilateralesconoperadoresdered,esnecesariotenerexperienciaprevia.

Eldesarrollodeunamicrogridrequieredominarunaseriedetareastécnicas,comolasde despliegue y mantenimiento de las infraestructuras de la red o la gestión delfuncionamiento de la microgrid, habitualmente realizadas por utilities o empresasespecializadasrelacionadasconelsectorenergético.

En relación con los sistemas de generación distribuida, contar con experienciatécnicapuedeseresencialparaalgunastareascomolainstalacióndegeneradoresCHP.Sin embargo, otras tecnologías relevantes, como la tecnología solar o la instalación,mantenimiento y gestión de sistemas de generación distribuida no requieren unosconocimientostécnicosavanzados,enlamedidaenlaqueexistenkitsdeinstalacióndepanelessolaresparaqueparticularesconunconocimientobásicopuedaninstalarsuspropiossistemasdegeneracióndistribuidasolar.Estaambivalencianosha llevadoano incluirel factorde laexperiencia técnicacomoclavepara losmodelosdenegociorelacionados con la generacióndistribuida,dadoqueaun sin conocimientos técnicosmuy específicos y difíciles de adquirir se puede ofrecer determinados sistemas degeneracióndistribuida.

3.2.2. Capilaridad

Sientendemospor capilaridad, la capacidadde lasempresasparaaccederaungrannúmerodeconsumidoresyaseaparaactividadesdeventaoparaelpropiosuministrodelproductooserviciovendido,entonceslostresmodelosdenegociorelacionadosconlageneracióndistribuida, laprestacióndeserviciosenergéticosyeldesarrollodeproyectosdemicrogrids,requierengrancapilaridadcomercialy/otécnica.

Para multiplicar las oportunidades de venta, los proveedores de sistemas degeneraciónnecesitanunafuerzacomercialimportante,capazdeaccederanumerososclientespotenciales,especialmentesielsegmentoobjetivoeseldeparticulares.Paraafrontar este reto, algunas empresas de EE.UU. utilizan estrategias de marketingdirecto para generar las oportunidades de venta y así poder asignar sus equiposcomerciales a casosdeparticularesquehandemostradoya cierto interés. Este es elcasodeSolarCityquecompróParamountSolaren2013por120millonesdedólares,empresaque apoyaba a SolarCity en su laborde captacióndenuevos clientes.OtrasempresascomoVivintcuentanconunadensareddeequiposcomercialesquecubrenbarrios enteros, hogar por hogar, para ofrecer sistemas de generación distribuida.Sungevity por su parte, ha lanzado un programa que incentiva la recomendación desistemasdepanelessolaresporparticulares:cualquierparticulartienelaoportunidaddecobrar500$porcadanuevoclientequetraigaaSungevity.

Porotraparte,tantoenelcasodesistemasdegeneracióncomoeneldemicrogrids,lasempresasdelsectordebencontarconunareddeserviciotécnicosuficientemente

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entosdeEnergía2015 importanteparaofrecer los servicios como la instalación,mantenimiento, etc. de los

sistemasoinfraestructuradesplegadosenlosterritoriosdeservicio.

En el casode las ESCOs, se desarrollan relaciones con clientes a partir de las cualesnacencontratosparaprestarserviciosenergéticosenlosedificiosdedichosclientes.EstavariabilidadgeográficaypotencialdispersiónobligaalasESCOsacontarconunareddeequipostécnicoscapazdeserviraclientessimultáneamenteendistintospuntosgeográficos.

3.2.3. Marca

La marca constituye un apoyo clave y necesario al argumento comercial paraconvencer al cliente de contratar servicios energéticos, participar en una virtualpowerplantoconectarseaunamicrogridparasusuministrodeelectricidad.

Lamarcadesempeñaun rol fundamental en la venta de serviciosenergéticos paraconvenceraempresasdelafiabilidaddeunaESCOydelaeficaciadesusservicios.Losclientesdebenpoderconfiarenlaposibilidaddelograrahorroselevadosyduraderos,antesdecomprometerseconuncontratodeserviciocostosoyalargoplazo.Porotraparte, una ESCO debe transmitir a sus clientes la confianza de que las actividades einformaciónsobreconsumoserántratadasdeformaconfidencial.

Unoperadordevirtualpowerplantnecesitaconvencerasusclientesdequelecedanelcontroldesusgeneradoresydequelossistemasdecontroldelosgeneradoressonrobustosfrenteapotencialestentativasdeintrusionesenlaredeléctricavirtual,comolosataquescibernéticos.Enestecaso,lamarcaesclaveparadistinguirsedelrestodecompetidoresyparaaportarlacredibilidadquebuscanlos"prosumidores".

Deigualmodo,paraqueunconsumidoracepteconectarseaunaredeléctricadiferentede la red tradicional, el operador de la microgrid necesita aportar una marcareconocidapordichoconsumidor.Asípues,lamarcarespaldalafiabilidaddelserviciode suministro de electricidad ofrecido y la seriedad del proveedor con quien seestableceunarelacióndelargaduración.

En el caso de los modelos de negocio de generación distribuida, no hemosconsiderado la marca como un factor clave de éxito fundamentalmente por dosmotivos.Enprimerlugar,esciertoquelamarcapuedeayudaralaventadeunsistemade generación distribuida o de un contrato de Leasing, PPA o Rent‐the‐space, peroconsideramosqueencomparaciónconlosmodelosdenegocioantesmencionadoseneste apartado, este apoyo es de menor relevancia. En segundo lugar, el caso deSolarcitydemuestraqueesposiblecrearunanuevamarcay,almismotiempo,crecerfuertemente y posicionarse en el corto‐medio plazo como el líder de unmodelo denegociodegeneracióndistribuida.


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3.2.4. Partnerships

Entendemos por partnerships las alianzas y colaboraciones que pueden realizarempresas del sector energético que operan en el ámbito de smart energy con otrasempresasdelpropiosectoroconempresasdesectoresnorelacionadoscomopuedeserelsectordelastelecomunicacionesporejemplo.Así,consideramoslospartnershipscomo factores clave de éxito en el caso de los modelos de negocio basados en elsuministrodesolucionesdesmarthomeyenelcasodelasmicrogrids.

Los partnerships permiten ofrecer soluciones de smart home que integren variasfuentesdeconsumodelhogar.Lassolucionesdesmarthomedemáséxitosonaquellasque integranelmayornúmerodeaplicacionesdelhogar (por ejemplo climatización,luces), de equipos eléctricos (por ejemplo televisor, lavadora) y de serviciosrelacionados (por ejemplo control remoto del consumo y/o de aplicativos/aparatos,automatización, consejos).Para lograr integrar todas estas fuentesde consumoy losserviciosrelacionadosenunamismasolucióndesmarthome,esnecesarioquevariasempresas de diversos sectores (por ejemplo, fabricantes de equipos presentes en elhogar, empresas de telecomunicación, empresas tecnológicas) colaboren para crearunasoluciónintegraldesmarthomeparaelhogar.

En el casode lasmicrogrids, como explicábamos en el apartado3.2.1., es necesariocontar con diversos conocimientos técnicos para desarrollar este tipo de proyectos.Además, lospartnerships son necesarios para que aquellos agentes que entran en elsectorreúnantodaslashabilidadesrequeridasporelmodelodenegocio.Lanecesidadde integrarvariastécnicasy ladiversidaddeactividadesnecesariasparadesplegaryoperar una microgrid hacen difícil que un solo agente pueda reunir todas lashabilidades para desarrollar integralmente y con éxito una microgrid. Por ello, esconveniente realizar partnerships con terceros para subcontratar parte de lasactividadesde lacadenadevalor(porejemplo,desplieguede la infraestructurade lamicrogrid,mantenimiento,gestión).

Elanálisisdeestosfactoresdeéxito,ydelasrazonesporlascualessonmásrelevantespara algunosmodelos de negocio, nos ha servido de base para valorar el panoramaactual del sector energético español para las aplicaciones de smart energy. A raíz deestavaloraciónhemosestimadolaaplicabilidad,adíadehoy,delosochomodelosdenegocio de smart energy en España. Estos aspectos son el objeto de estudio delapartadosiguiente.

Smartenergy 68

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entosdeEnergía2015 4. APLICABILIDAD DE LOS NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO DE SMART

ENERGYENESPAÑA

En este apartado, analizamos el estado de desarrollo de los distintos modelos denegocio de smart energy en España. Posteriormente, presentamos el estado de losfactoresclavedeéxito,conunfocomásparticularenlosfactoresparaloscualesexistealgún tipode incertidumbre enEspaña: la regulacióny la capacidadde financiación.Finalmente, en base a lo anterior, exponemos las vías de acción potenciales queayudaríanaldesarrollodelosmodelosdesmartenergyenEspaña.

4.1. EstadodedesarrollodelosmodelosdenegociodesmartenergyenEspaña

El desarrollo de los modelos de negocio de smart energy basados en la generacióndistribuida se ha desacelerado como consecuencia de los factores regulatorio yfinanciero.Elmarco legal actual relativo a la generacióndistribuida está cambiando,con una propuesta de Real Decreto sobre autoconsumo en discusión69, y por tantoexiste incertidumbreencuantoalarentabilidaddeposiblesproyectosdegeneracióndistribuida.Porotraparte, el contextoeconómicoy financieroespañolhaprovocadounarestriccióndelaccesoalcréditolocualrepresentaotraincertidumbreencuantoaléxito potencial de los modelos de negocio de generación distribuida en España,principalmenteparalosserviciosdeLeasingyPPA,yparaelmodeloRent‐the‐space.

En el ámbito de la gestiónde la demanda, los recientes aumentos en el precio de laelectricidad han hecho más relevantes estos modelos de negocio. El precio de laelectricidad se ha incrementado cerca de un 100% entre 2003 y 2013 paraconsumidoresdomésticos, situandoaEspañacomoel sextopaísde laUEconmayorpreciodeelectricidad70. Lasempresasde serviciosenergéticos están implantadosenEspañaconlapresenciadeempresasdereferenciaanivelmundialenelsector,comoAmeresco por ejemplo. Sin embargo, las ESCOs aún están más centradas en lasauditoríasenergéticasyventadedirectadeequiposeficientesenergéticamente,queenlaofertadeserviciosenergéticosdebidoadificultadesde financiación71.Encuantoalas solucionesde smarthome, los sistemaspara controlar ymejorar la eficienciadelconsumoenelhogarestándisponiblesenEspaña.Sinembargo,lassolucionesdesmarthomebasadas en el envío de recomendaciones para optimizar el uso de electricidadaúnestánenunafasededesarrolloinicial.LosserviciosdedemandresponseenEspañaestándemomentoconcentradosentornoalserviciodeinterrumpibilidadcoordinado69"PropuestadeRealDecretoporelqueseestablece laregulaciónde lascondicionesadministrativas,técnicas y económicas de las modalidades de suministro de energía eléctrica con autoconsumo y deproducciónconautoconsumo"ensuversióndeJulio2013.70Datos de Eurostat deprecios por kWhpara consumidores domésticos en 2013, incluyendo tasas eimpuestos.71 A pesar de los esfuerzos de las autoridades europeas por fomentar estos servicios. Objetivo dereducciónde lademandaenergéticaenun20%en2020respectoaproyeccióndePRIMESen2007yDirectiva2012/27/EUquepromuevelosplanesnacionalesdeeficienciaenergética.


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por Red Eléctrica de España. La aplicación en España de modelos similares a losobservadosenEE.UU.oReinoUnidoestáralentizadaporlaausenciaactualdelafiguradelagregadorenelmarcoregulatorionacional.

Lasvirtualpowerplantsennuestropaísestánenunafasedeproyectospiloto,comoelproyecto desarrollado en la provincia de Álava en el marco del programa europeoFénix72.Sinembargo,eldesarrollodemodelosdenegociomásavanzadosestáafectadoporlafaltadeclaridadactualdelmarcoregulatorioentornoalafiguradelagregador,comoenelcasode losserviciosdedemandresponse.Finalmente,eldesarrollode lasmicrogridsenEspañaaúnestáenuna fase inicialen laquesehanrealizadoalgunosproyectospiloto,comoelproyectoiSarellevadoacaboenGuipúzcoaydotadoconunpresupuesto inicial de 6,6 millones de euros73. El desarrollo sostenible de lasmicrogridsenel futuroestará condicionado,entreotros,porelmarcoregulatorioentornoalautoconsumoyalarelaciónconlaredtradicional,yporladisponibilidadderecursosfinancierosparafinanciareldesarrollodeestasiniciativas.

EnbasealestudiodelasituaciónactualdelosmodelosdenegocioenEspaña,hemosevaluadoelestadodelosfactoresdeéxitodesmartenergyenEspaña,presentadosenla figura más abajo, siguiendo el esquema propuesto en la figura 20 por lo quesolamente se valoran los factores que se revelan críticos para el desarrollo de losmodelosdenegocioabordadosenesteestudio.

72Estainiciativa,dotadaconunpresupuestode15millonesdeeuros,reunióavariasempresaseuropeasdelsectoreléctrico,entrelasqueseencuentranIberdrola,EDFyNationalGrid.73ParamásdetallesobreelproyectoiSare,sepuedeconsultarlanotadeprensa"GipuzkoacontaráconunaMicroRedEléctricaInteligentepromovidaporinstitucionesyempresaslocales"(2011).

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entosdeEnergía2015 FIGURA22.EstadodelosfactoresdeéxitodesmartenergyenEspaña


4.2. RevisióndelosfactoresclavedeéxitodelosmodelosdesmartenergyconmayorincertidumbreensuimpactoenEspaña

Acontinuacióndetallamoselestadodecadaunodelosfactoresdeéxitodelosmodelosde smart energy en España, centrándonos más particularmente en los factores quearrojanunamayorincertidumbreencuantoaldesarrollopotencialdesmartenergyenEspaña.

4.2.1. Regulación

Elmarco regulatorio español contempla y regula el concepto de autoconsumo en elámbito de la reciente Ley 14/2013 que sustituye la precedente Ley 54/1997. Estanueva ley introduce por primera vez de manera formal y específica en el marcolegislativo el concepto de autoconsumo. Actualmente, se está revisando para suaprobación una propuesta de Real Decreto (RD), cuya última versión es de Julio de2013,quepretenderegularlascondicionesadministrativas,técnicasyeconómicasdelasmodalidadesdesuministrodeenergíaeléctricaconautoconsumoydeproducciónconautoconsumo.Cabe resaltarque la versiónactualmentebajo revisión,podría sermenos favorable que en otros países, para algunos de los modelos de negocio. Enprimer lugar, aunque la regulación del sector eléctrico autoriza la propiedad desistemas de generación distribuida para consumo propio, la propuesta actual de RD


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sobreautoconsumopodríacomprometer losmodelostradicionalesdeLeasingoPPA,enlosqueel"prosumidor"yelpropietariodelsistemasondospersonasdistintas.LapropuestadeRDcontemplaqueencasode instalacionesdepotencia superiora100kW y/o en caso de querer verter en la red electricidad para recibir unacontraprestación económica, los consumidores asociados a una instalación deproduccióndeberánser lamismapersonafísicao jurídicaqueelproductorasociado.Portanto,bajoestostérminos,elmodelodeLeasingoPPApodríaexistirperonoseríaunaopcióntanatractivacomoenotrospaíses74.EncuantoalmodeloRent‐the‐space,lapropuestanodeberíaafectarlesielpromotordelproyectonocompensaalpropietariodelespacioalquiladomediantelacesióndepartedelaelectricidadgenerada.

En lorelativoa losaspectoseconómicosdelautoconsumo,actualmente,noexisteunsistema de balance neto que permita aprovechar los excedentes de produccióneléctricacomoenEE.UU.peroexisteunsistemadecompensaciónpor laelectricidadvertidaa la red, siempre y cuandoesta electricidadprovengade fuentes renovables,cogeneración o residuos. Sin embargo, en el caso de "prosumidores", o a los que ellegisladorserefierecomoautoconsumidores,lapropuestadeRDsobreautoconsumolimitaríadichosistemadecompensaciónparapequeñosautoconsumidores,ydejaríaacargo de aquellos otros con un sistema de producción la negociación con sucomercializadora eléctrica de un precio interesante para ambos por la electricidadvertida a la red. Por otra parte, no existe un sistema de subvenciones o ayudaseconómicas tan atractivo para el desarrollo de sistemas de generación distribuidacomoloscréditosfiscalesenEE.UU..Porúltimo, lamismapropuestadeRD,reduciríaconsiderablemente el atractivo económico de soluciones de autoconsumo dado queprevé el pago de un peaje de respaldo por parte de los "prosumidores", por laelectricidadqueproduzcanyconsuman75.

Almargende laambigüedaddelmarcoregulatorioactual en cuantoaldesarrollodemicrogrids para sustituir localmente la reddedistribución tradicional, laorientaciónde laregulaciónsobrelageneracióndistribuidayelautoconsumo,podría igualmenteafectaraldesarrollode lasmicrogrids.Enefecto,unamicrogridquenoconstituyaunsistema aislado permanecerá conectada a la red tradicional almenos a través de unpunto,yentalcasoelreguladordeberádeterminarlaformadeconsiderarlasfuentes

74 Ya que limitaría la posibilidad para el "prosumidor" de vender el excedente de su electricidadgenerada.75Noseenjuicialanecesidaddelpeajederespaldocomoelementoquecontribuyealasostenibilidaddelsectoreléctricoespañol.Paramayoresconsideracionessobrelospeajesderespaldosepuedeconsultarelinforme"Generacióndistribuidayautoconsumo.Análisisregulatorio"(2014)deOrkestra.

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entosdeEnergía2015 degeneracióndistribuidalocalizadasenlamicrogrid.Porotrolado,lafiguradelgestor

delamicrogridnoestáclaramentedefinidanianiveleuropeonianivelnacional76.

Elmarco regulatorio español actual sólo contempla unmodelo dedemand response,distinto al modelo establecido en EE.UU. En este sentido, el servicio deinterrumpibilidadeslaprincipaliniciativadedemandresponseactualmentevigenteenEspaña77. La interrumpibilidad permite a grandes consumidores industriales recibircompensacioneseconómicasporreducirsuconsumodeelectricidadendeterminadosmomentos y bajo ciertas condiciones. Cabe señalar que el modelo de atribución deincentivosdelserviciodeinterrumpibilidadhacambiadorecientemente,pasandoaserun sistema de subastas. No obstante no se permite a la demanda participardirectamenteenelmercadodeenergíatalycomosucedeenalgunosestadosdeEE.UU.

En el caso de las virtual power plants, el marco regulatorio español no reconocetampoco la figura del agregador por lo que el desarrollo de modelos de negociosimilares a los estudiados en Alemania o ReinoUnido tiene un potencial limitado, apesar de haberse realizado en el pasado proyectos piloto y de I+D para analizar elpotencialdelasredeseléctricasvirtuales.

4.2.2. Capacidaddefinanciación

LafinanciaciónpodríaserunobstáculoaldesarrolloenEspañademodelosdenegociobasados en la generación distribuida: el desarrollo de un modelo Rent‐the‐space omodelo de servicio de Leasing o PPA requiere importantes fuentes de financiación,similaresalosfondosinversoresenproyectossolaresenEE.UU.,quepodríannoestardisponibles en España dada la situación económica y financiera nacional y europea.Estarestricciónalcréditoseríaaúnmayorsi laregulaciónlimitase larentabilidaddedichos proyectos, como explicamos anteriormente. Sin embargo, los organismospúblicospuedencubrirelpotencialdéficitdefinanciaciónatravésdelíneasdecrédito.

Aunque las empresas de servicios energéticos operen bajo un modelo de negocioestablecido, también se ven afectadas por la restricción del acceso al crédito parafinanciar iniciativas de eficiencia energética. En efecto, a diferencia de EE.UU. dondeexiste una mayor cultura financiera para respaldar a las ESCOs y los proyectos demejorade laeficienciaenergéticadeedificios,enEspaña lasinstitucionesfinancierasaún no tienen dicha cultura. Hay que señalar en este punto la voluntad de lasautoridades europeas para impulsar el desarrollo de los servicios energéticos, en

76 Actualmente la asociación de Reguladores Europeos (CEER) está elaborando una consulta públicaacerca del posible role de las empresas de distribución en el futuro que podría establecer algo declaridadalrespecto(verC14‐PC‐78:CEERPublicConsultationontheFutureRoleoftheDSO).77 Entendiéndose lademand response como elmodelo que describimos anteriormente en el apartado2.2.3.


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entosdeEnergía2015

particular del contrato de rendimiento energético78. Así mismo, las institucionespúblicaspodríanparticiparenlafinanciacióndedichomodelodenegocio.Porejemplo,la comunidad autónoma de Extremadura ha instaurado un plan de 41 millones deeuroshasta2015paramejorarlaeficienciaenergéticadeempresasycrearproyectosdeenergíarenovable.

Eldesarrollodemicrogridsrequiereimportantesinversiones.Mientrasqueproblemasde calidad y seguridad de suministro en países como EE.UU. o Brasil han llevado alapoyomediante financiación pública, en España no es de esperar que se pongan enmarchamecanismos de financiación pública para este tipo de soluciones en el cortoplazo.

4.2.3. OtrosfactoresdeéxitodelasmartenergyenEspaña

LasempresasestablecidasenEspañatienenglobalmenteaccesoatodaslastecnologíasnecesariasparaelbuendesarrollodelosmodelosdenegociodesmartenergy.Delastecnologíasdegeneracióndistribuida,latecnologíasolarpresentaunparticularinterésparaEspañadadoquecuentaconunode losmayoresnivelesde irradiaciónsolardeEuropa79. Las tecnologías de smart home están respaldadas por el despliegue decontadoresinteligentes,osmartmeters,enelmarcodel llamado"PlanContador"queprevélasustituciónprogresivadecontadorestradicionalesporcontadoresinteligentesparallegaraunasustitucióncompletaafinalesde2018paraclientesdomésticosconsuministrosdeenergíadeunapotenciacontratadadehasta15kW80.Latecnologíaquesoporta losserviciosdedemandresponseyaestáutilizadaenEspañaenelmarcodelserviciodeinterrumpibilidad,ypodríasercomplementadaportecnologíautilizadaenotrospaíseseimportadaporempresasinteresadasenoperarenEspaña.

Lasutilities españolascuentanglobalmentecon toda laexperiencia técnicanecesariapara desarrollar los distintos modelos de negocio de smart energy. En el caso dedemand response, la experiencia actual está principalmente centrada en la parteoperativa del modelo de negocio. La instauración de un sistema de subastas paraatribuir los incentivos del servicio de interrumpibilidad acerca a las empresasindustrialesespañolasalmodelodedemandresponseexistenteenpaísesdereferenciaen este sector, como EE.UU., y por tanto favorece el desarrollo de la vertiente másfinancierade laexperienciarequeridaenunmodelodedemandresponseparapodervenderdemodoóptimolacapacidadnegativagestionada.

78Elartículo18deladirectivaeuropea2012/27/EUprevé"elaccesoainformaciónclararespectoaloscontratosEPC,instrumentosfinancierosyoportunidadesparaproyectosdeeficienciaenergética"segúnelinformedelaComisiónEuropea"ESCOMarketReport2013"(2014).79CálculosrealizadosporelInstitutodelaEnergíayTransportedelaComisiónEuropeaatravésdelaherramientaPhotovoltaicGeographicalInformationSystem.80OrdenITC/3860/2007modificadaporlaOrdenIET/290/2012.

Smartenergy 74

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entosdeEnergía2015 España cuenta con numerosas empresas locales y nacionales de instalación y

mantenimientodeequiposenergéticos(porejemplo,unidadesdemicro‐CHP,panelesFV, calderas) que pueden sostener la penetración de sistemas de generacióndistribuida,apoyadassiesnecesarioporempresasdemarketingdirecto,porejemplo,paraayudaralacomercializacióndelossistemasoservicios.LasempresasdeserviciosenergéticosexistentesenEspañacuentanademásconsupropiareddepersonalparapoderprestarsusserviciosenlosdistintospuntosgeográficosenlosquesusclientesestén presentes. En el caso de microgrids, las utilities podrían aportar su propiopersonal técnico y comercial para la instalación, el mantenimiento, la gestión y lacomercializacióndelasmismas.

Lasempresas enel sector energéticoespañol queya cuentan conmarcaspotentesyreconocidasporelmercado,podríanapalancarsumarcaparafavorecerlapenetracióndeaquellosmodelosdenegocioquerequieranunamayorcredibilidaddelproveedor,comovirtualpowerplantsomicrogrids,talycomohaocurridoeneldesarrollodelosserviciosenergéticosenelpasado.

Las soluciones de smart home integrales podrían llegar a España de la mano deempresas de referencia de diversos sectores (por ejemplo, electrodomésticos,telecomunicaciones, software) que colaboran a nivel global para crear solucionesintegrales de smart home. Por otra parte, la existencia de numerosas empresasrelacionadas con el sector energético permitiría la creación de las asociacionesrequeridasparaeldesarrollodeproyectosdemicrogrid.

4.3. Implicacionespara losprincipalesagentesdel sector:posibles líneasdeacciónparafavorecereldesarrollodesmartenergyenEspaña

Existen numerosos agentes en el sector energético – el regulador, las entidadesfinancieras, los "prosumidores", lasutilitiesy losnuevosentrantesenel sector–queinfluyenopuedeninfluireneldesarrollodesmartenergyenEspaña.Enprimerlugar,elreguladortienelapotestaddeenmarcar,facilitareincentivarlosmodelosdesmartenergy que hemos ido estudiando en este informe. En paralelo, las entidadesfinancieraspodríandotaraaquellosmodelosdenegocioconmáspotencialenEspañadetodoslosrecursosfinancierosquenecesitenparasudesarrollo.Los"prosumidores"por su parte podrían impulsar el desarrollo de determinadas aplicaciones de smartenergyinfluyendoenotrosagentesocreandoproyectosapequeñaescalabasadosendichas aplicaciones. Lasutilitiesy los nuevos entrantes en el sector de smart energypodrían tomar la delantera en el desarrollode losmodelos de negocio debatidos enEspaña o, alternativamente, esperar a que los demás agentesmencionados creen unentornofavorablealsmartenergyantesdeinvertirenél.

ElpotencialdesarrollodesmartenergyenEspañapodríaversefacilitadopormediodetreslíneasdeacciónconcretasdelosagentesdelsector.


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entosdeEnergía2015

a) Regulación

- Diseñodeunmarco legal que favorezca el desarrollo de losmodelos existentes:reduccióndelnúmeroyduracióndeprocedimientosadministrativosy limitaciónde los requerimientos, económicos, legales y técnicos para el desarrollo deiniciativasdesmartenergy.

- Diseño de un marco legal que regule los modelos de negocio de smart energy:reconocimiento y asignaciónde roles a los distintos agentes involucrados en losmodelos estudiados y regulación de las actividades clave de cada modelo denegocio.

- Diseñodeunmodelodeincentivosadecuadosparaelsmartenergy:retribucióndelosagentesinvolucradosenfunciónde lasinversionesylosesfuerzosrequeridospara el desarrollodel smartenergy. Estemodelodeberíade ser integradoenunesquemademayoralcancequepreveatambiénunaretribucióndelosactivosdelsectoreléctricoactualmenteinstaladosdetalmodoqueselogrenunascondicionessosteniblesparaelsectorensuconjunto.

b) Financiación

- Financiación a empresas y proyectos de smart energy: apoyo a proyectos queinvolucren varias empresas y proyectos de I+D, priorización de iniciativas deempresasnacionaleseintegraciónderecursosdefinanciaciónprivadaypública.

- Financiacióndelosmodelosdenegociodesistemasdegeneracióndistribuidaporparticularesyempresas:desarrollodeestructurasfinancierasdeapoyoamodelosde smart energy, impulso de la creación de plataformas para centralizarinversionesensmartenergyprovenientesdediversoshorizontescomoempresasnofinancierasoparticulares(crowdfundingporejemplo).

c) Alineamientodeagentesdelsector

- Interés y empuje de las iniciativas de smart energy por parte de los"prosumidores": presión sobre otros agentes del sector para el desarrollo deproyectosydeiniciativascolaborativasparadifundirydarapoyoalsmartenergy.

- Creacióndeclustersempresarialesconel findeponerencomúncapacidadesdeempresas de diversos sectores y lograr sinergias para impulsar el desarrollo desolucionesintegralesdesmartenergy.

- Creación y participación en iniciativas de smart energy por parte de nuevosentrantes: apuesta de emprendedores nacionales y empresas extranjeras por eldesarrollodelosmodelosdenegociodesmartenergyenEspaña.

- Respaldode lasutilitiesa losmodelosdenegocio:apalancamientoderecursosyconocimientostécnicosparafomentarlosmodelosdesmartenergy,yusodeunamarca reconocida en el sector para mejorar la credibilidad y visibilidad de lasiniciativas.

Smartenergy 76

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entosdeEnergía2015 - Delmismomodo,juntoconlasutilities,elsectorpúblicopodríacomplementareste

respaldo,llegándosepotencialmenteaunmodelodecolaboraciónpúblicoprivada.


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entosdeEnergía2015

5. CONCLUSIONES

Bajoelconceptodesmartenergyseestándesarrollandonuevosmodelosdenegocioenel sector eléctrico que ya son una realidad y que están siendo apoyados por nuevaspolíticas energéticas en algunos países de Europa y en Estados Unidos81. Losprincipalesfactoresqueinfluyenensudesarrollosepuedenresumirenlossiguientes:

- Algunosreguladores,comoelFERCenEE.UU.yotrosenEuropa,hanidentificadolasmartenergycomounaherramientaparacomplementaryhacermáseficienteelsistemaeléctricotradicional,estableciendoparaellomedidasparasufomento.

- Este apoyo, plasmado enmuchos casos en formade subvenciones, ha permitidoque algunas tecnologías necesarias se desarrollen rápidamente y comiencen aestar disponibles. La “industrialización” de la producción de las mismas estápermitiendo reducir las curvas de costes de instalación de los sistemas, que enalgunos casos son ya competitivos sin subvenciones o incentivos. A su vez, eldesarrollo y el crecimiento alcanzado por algunas tecnologías ha superado lasprediccionesrealizadashacealgunosaños.

- Elconsumidor,quetradicionalmenteteníaunpapelpasivo,sepuedeconvertiry,enciertamedida,seestáconvirtiendoen"prosumidor".Además,latendenciahaciala digitalización se traduce en el desarrollo de nuevas herramientas y serviciosque, en algunos casos, ya permiten monitorizar, gestionar y personalizar lasofertas de consumo de electricidad. Es de esperar que esta tendencia, todavíaincipiente, se generalice enun futuro amedidaque se reduzcan los costes de lageneracióndistribuida,yseevolucioneenlastecnologíasdegestióndelademandayenelconsumotiposmarthome.

- Paraeldesarrollodelamayoríademodelosdenegocioagrupadoshabitualmentebajo el concepto de la smart energy es necesaria implantar en las redestradicionaleslastecnologíasrelativasalosdesarrollosdelassmartgrids:controlyoperación de la red integrando generación distribuida, contadores inteligentes,integracióndesolucionesdealmacenamientodistribuido (enmicrogrids oen lospuntosdelasredesdedistribucióncercanosalosconsumidoresfinales),etc.

Losdiferentesmodelosdenegocioanalizadosyapresentanalgunoscasosviables,quepodríanllegaraprobarelpotencialdecreacióndevalorparalosdiferentesagentesdelaevoluciónhaciasmartenergy.

- En general, los nuevos modelos de negocio están siendo desarrollados poremprendedoresoempresasprovenientesdesectoresnoenergéticosquehanvisto

81Estasconclusionesrecogen las ideasqueseconsideranmásdestacablesdel informe.Nopretenden,resumir o integrarposibles conclusionesde losdiferentes apartadosdelmismo.En cualquier caso serefierenalalcancedelestudioquesehaexplicitadoenlaintroducciónalinforme.

Smartenergy 78

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entosdeEnergía2015 oportunidadesendistintoseslabonesdelacadenadevalortradicional,apesarde

losretosylasincertidumbresexistentes.- Algunas utilities tradicionales están posicionándose en modelos de negociorelacionados con smart energy sobre todo en los países más avanzados en esteámbito,enparticularenEE.UU.,AlemaniayReinoUnido.

- Losnuevosentrantestienenenlaactualidadunacuotademercadorelativamentemodestarespectoalasempresastradicionalesdecomercializacióndeelectricidad.Como ejemplo, la capacidad instalada de fuentes en generación distribuidarepresentaenlamayoríadeloscasosmenosdel5%delacapacidaddegeneracióntotal(conlaexcepcióndeAlemaniadondelaproporciónestáentornoal15%).

- Lamayoríadeestosnuevosmodelosestánenunafasedeinversiónyexpansióndemercado, lo que puede explicar que la rentabilidad sea todavía moderada o enalgunoscasosnegativa.Noobstante, enbasea los fundamentales intrínsecosdelnegocioya lascapacidadesqueestándesarrollandoestasempresas,esprobableque los nuevos modelos de negocio puedan llegar a convertirse en alternativascomplementariasal esquemadenegocio tradicionaldel sectoreléctrico .Enestesentido, aquellos modelos relacionados con la generación distribuida y, enparticular, los referentes a la tecnología solar fotovoltaica, con o sin apoyo dealmacenamiento,estánatrayendoanuevosentrantesypodríanllegaralamadurezen los próximos años, a la vista del posible desarrollo de las tecnologíassubyacentesylaprogresivareduccióndesuscostes.

Tanto en Alemania, en algunos estados de EE.UU. como en Reino Unido; se estáfomentando el desarrollo de la smart energy con esquemas regulatorios favorables;medianteincentivos,subvencionesynuevosesquemasdefinanciación.

- Alemania ha planteado una verdadera revolución en el sector energético, con laambicióndequeenelaño2050el80%delmixenergéticoprovengadeenergíasrenovables.Paraellohanplanteadofuertesincentivosasícomosubvenciones,quehanpermitidoeldesarrollodelageneracióndistribuidaenlosúltimosaños.Enlasutilities tradicionales cabe destacar la nueva estrategia anunciada por E.ON desegregarlacompañíaendosparaadaptarsealosnuevosmodelosdenegocioqueestánapareciendo.

- Ciertos estados de Estados Unidos, como por ejemplo California, estánimplantando un marco regulatorio más favorable para el autoconsumo y,eventualmente,paraverterlosexcedentesdeelectricidadalareddedistribuciónapreciosfavorables.Tambiénseautorizaelalquilerdesistemasdegeneraciónparadesarrollar esquemas de Leasing o Power Purchase Agreement así como laparticipación de la demanda en el mercado eléctrico a través de la figura delagregador.


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entosdeEnergía2015

- Asimismo, algunos estados de Estados Unidos destacan por disponer demecanismosdefinanciación,incentivosysubvenciones.Porejemplo,enelámbitodelageneracióndistribuida,sehandesarrolladocincomecanismosdeapoyo:loscréditos fiscales, el netmetering, las feed‐in tariffs, las subvenciones estatales ymunicipales;yloscertificadosdeproduccióndeenergíarenovable.

- Por su parte, en el Reino Unido se reconoce la generación distribuida en sulegislación,ofreceincentivosatractivosparalainstalacióndeestetipodesistemas,impulsandoserviciosderespuestadelademanda.

EnEspaña,eldesarrollodelasmartenergyestodavíaincipiente,perolosagentesdelsector disponen de las capacidades necesarias para su desarrollo cuando se dencondicionesfavorables.

- Actualmente, las incertidumbres regulatorias y la dificultad de acceso a lafinanciaciónnofacilitanundesarrollorápidodelasmartenergy.

- Lasempresas tecnológicasy lasutilities españolasdisponen, engranmedida,delas capacidades necesarias para el desarrollo de la smart energy, como son elconocimientotécnicodesarrolladoenproyectospiloto, lacapilaridaddelafuerzacomercial,ylaexperienciatantoenáreasdeoperaciónymantenimientocomoenelestablecimientodeacuerdosconterceros.

- Lasutilitiesespañolasestánacompasandosusaccionesalconjuntodefactoresyalas iniciativas de los agentes del sector y, podrán potenciar sus inversiones ensmart energy para aprovechar estas nuevas fuentes de valor cuando se den lascondicionesnecesariasparaello.

Smartenergy 80

Docum

entosdeEnergía2015 6. BIBLIOGRAFÍA

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Docum

entosdeEnergía2015

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Smartenergy 82

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entosdeEnergía2015 AAnneexxoo11::LLiissttaaddeeffiigguurraass

Figura1:SmartEnergyenlacadenadevalordelsectoreléctrico.............................................4

Figura2:Modelosdenegociodesmartenergy...................................................................................5

Figura 3: Capacidad de generación distribuida y capacidad de generación basada entecnologíasolarenEstadosUnidos,ReinoUnido,Alemania,BrasilyEspaña......................8

Figura4:ComparacióndelcostedegeneracióndeelectricidadporpanelesFVdeusodoméstico/comercial y de la tarifa de electricidad suministrada por unacomercializadoraenHawái23......................................................................................................................9

Figura5:ComparacióndelcostedegeneracióndeelectricidadporpanelesFVdeusodoméstico/comercial y de la tarifa de electricidad suministrada por unacomercializadoraenCalifornia...............................................................................................................10

Figura6:Cadenadevalordelosmodelosdenegociodegeneracióndistribuida............11

Figura7:Cadenadevalordelossub‐modelosdesuministrodesistemasdegeneracióndistribuida........................................................................................................................................................13

Figura8:ModelodenegociobasadoenserviciodeLeasingdesistemasdegeneración... ................................................................................................................................................................15

Figura9:ModelodenegociobasadoenserviciodePPAdesistemasdegeneración.....16

Figura10:ModelodenegocioRent‐the‐space..................................................................................20

Figura11:Cadenadevalordemodelosdenegociodegestióndelademanda.................25

Figura12:MercadodeeficienciaenergéticaparaempresasysectorterciarioenEuropayEE.UU.(2012‐2020).................................................................................................................................26

Figura13:Sub‐modelosdenegociodesuministrodesolucionesdesmarthome...........31

Figura 14: Modelo de negocio basado en recomendaciones de consumo por unacomercializadoradeelectricidad...........................................................................................................33

Figura15:Evolucióndelmercadodesmarthome..........................................................................37

Figura16:Modelodenegociobasadoenserviciodedemandresponse................................40

Figura17:Modelodenegociobasadoenlaparticipaciónenunavirtualpowerplant..44

Figura 18: Desarrollo de los modelos de negocio de smart energy en EE.UU., ReinoUnido,AlemaniayBrasil............................................................................................................................50

Figura19:PosicionamientodelasutilitiesenlosmodelosdenegociodesmartenergyenEE.UU.,ReinoUnido,AlemaniayBrasil.........................................................................................51

Figura20:Factoresclavedeéxitodelosmodelosdenegociodesmartenergy................52


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entosdeEnergía2015

Figura21:SituacióndelnetmeteringenEE.UU.anivelestatal(Mayo2012)....................57

Figura22:EstadodelosfactoresdeéxitodesmartenergyenEspaña.................................70

Figura23:Listadecasosdeestudioincluidosenelinforme.....................................................84

Smartenergy 84

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entosdeEnergía2015 AAnneexxoo22::CCaassoossddeeeessttuuddiiooaaddiicciioonnaalleess

En la tabla a continuación listamos las dieciséis empresas cuyas actividades en elámbitodesmartenergyhansidoestudiadas.

FIGURA23.Listadecasosdeestudioincluidosenelinforme

Los casos de estudio de SolarCity, Green Nation, Johnson Controls, Nest, Enernoc,FlexitricityyEletrobrashansidoincluidosenlaspáginasanterioresdel informeparailustrar los modelos de negocio de smart energy presentados. Hemos agrupado loscasosdelasnueveempresasrestantesacontinuación.


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BOX8.SenerTec


Condiciones de venta de de generadores Dachs mini-CHP

SenerTec produce e instala desde casi 20 años unidades CHP de generación distribuida

• Fundada en 1996 en Alemania y adquirido en 2002 por el británico BAXI Group, parte del grupo BDR Thermea

• Produce la unidad de CHP más vendida en Europa, el Dachs mini-CHP1

– +31.000 uds instaladas en Europa con una capacidad de generación de electricidad de ~170MW2 equivalente al 0,5% de la capacidad de generación fotovoltaica en Alemania

• Instalación para clientes comerciales, AA.PP. y residenciales de gran tamaño

– e.g. centros comerciales, colegios, inmuebles

Las unidades de CHP de SenerTec producen electricidad y calor de modo altamente eficiente

• En una unidad CHP, un motor genera electricidad y calor, recuperado por el sistema de refrigeración del motor

– La recuperación del calor permite elevar la eficiencia del generador a +90% frente a eficiencias de 65%-80%3 para métodos de generación tradicionales

• Uso de gas o GLP para funcionamiento de la unidad CHP

Diseño del sistema

Los sistemas CHP de SenerTec son estándares

• Su carácter modular permite una adaptación a las necesidades del cliente

Instalación

La instalación del sistema CHP es llevado a cabo por equipos propios o instaladores asociados4

Manteni-miento

SenerTec ofrece un servicio de mantenimiento a sus clientes para los productos instalados

Operaciones

SenerTec no proporciona servicios de gestión de la unidad CHP

• Ofrece únicamente una herramienta Web para que el cliente pueda monitorizar la producción de energía del sistema de forma independiente

Accesorios

SenerTec instala accesorios para mejorar el rendimiento de las unidades CHP

• E.g. un condensador mejora en un 24% la generación de calor

1. Datos de BAXI-SenerTec, a fecha de Abril 2014 2. Estimación basada en una capacidad de generación de 5,5kW por unidad CHP 3. Datos de BAXI-SenerTec y US Environment Protection Agency 4. En UK, Baxi-Senertec cuenta con un equipo propio de ingenieros para apoyar las operaciones de la cadena de valor pero, en Alemania, SenerTec trabaja con una red de proveedoras oficiales Fuente: Página web de Baxi-SenerTec UK; Datos de eficiencia de la US Environment Protection Agency; Informe Recent facts about Photovoltaics in Germany (Julio 2014) del Fraunhofer ISE; Análisis BCG

Caso de estudio: SenerTec

Suministro de sistemas de generación distribuida

Smartenergy 86

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entosdeEnergía2015 BOX9.DZ‐4


Modelos de leasing ofrecidos

DZ-4 es una start-up que ofrece un sistema de leasing de paneles FV

• Fundada en 2012, en Alemania, frente a la caída del mercado del FV y la caída del precio de los paneles

• Respaldado por fondos de VC • DZ-4 ofrece a sus clientes una oferta para

alquilar unos paneles solares y utilizar la energía generada por los mismos

DZ-4 ofrece a sus clientes un suministro de electricidad 100% renovable

• DZ-4 suministra en primer lugar electricidad proveniente de los paneles solares alquilados

• En caso de falta de electricidad, el consumidor recibe electricidad exclusivamente por parte de NaturWatt1, partner de DZ-4

– La electricidad suministrada por NaturWatt es garantizada de fuentes 100% renovables

1. Filial de RWE 2. Datos suministrados por DZ-4 3. Variabilidad solo en la parte del consumo eléctrico suministrado por NaturWatt Fuente: Comunicados de DZ-4; Página web DZ-4; Búsqueda de prensa; Análisis BCG

Caso de estudio: DZ-4

Servicio Leasing - Power Purchase Agreement

Ecosistema de empresas aliadas con DZ-4 en su oferta de leasing

=

Sistema FV + Batería

Diseño e instalación

Mantenimiento y servicio

PréstamoSuministro de

electricidad 100% verde

Monitorización

Oferta integral de DZ-4

10 años de contrato con precios de electricidad estables3

Varios socios

+ + + + +

Leasing de Paneles FV

Leasing de Paneles FV + Batería

Duración10 años

(+10 años opcionales)

Inversión inicial

0€

Pagomensual

Pago fijo por paneles FV

Pago fijo por paneles FV y batería

(~2x el pago f ijo del sistema sin batería)

Instalacióny O&M

Diseño, instalación, mantenimiento y monitorización a cargo de DZ-4

% Consumo cubierto por

paneles2Hasta ~33% Hasta ~66%

Final delcontrato

• Renovación posible al f inal de los 10 primeros años• Compra del sistema por valor residual al f inal de

los 10 primeros años o de los 20 años


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BOX10.DukeEnergyDominion

Fuente: Páginas web empresas; Análisis BCG

Modelo RTS de Duke Energy North Carolina: Solar Distributed Generation

Modelo RTS de Dominion

Virginia: Solar Partnership Program

Programa de alquiler de tejados aprobado en 2008 Elementos clave del programa

• Espacio en tejados y terrenos alquilado a empresas, particulares y escuelas (25 emplazamientos en total)

• Los sistemas son propiedad y gestionados por Duke Energy

• Coste aprobado de hasta 50 M$ para 10 MW: suministro para ~2.500 hogares

Programa de alquiler de tejados aprobado en Marzo 2013 Elementos clave del programa

• Espacios en tejados alquilados a empresas o instituciones públicas (50 emplaza-mientos en total)

– Preferencia por localizaciones grandes, con tejados planos en edificios protegidos y cercanos a las infraestructuras de Dominion

• Los sistemas son propiedad y gestionados por Dominion

• Coste aprobado de hasta 111 M$ para 30 MW: suministro para ~7.500 hogares

Caso de estudio: Duke Energy y Dominion

Modelo "Rent-the-space"

En EE.UU., determinadas utilities comercializadoras de electricidad han desarrollado programas para instalar paneles solares en tejados alquilados como parte de una estrategia para responder a las legislaciones que empujan cada vez más las utilities a ofrecer energía renovable a sus clientes.

Smartenergy 88

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entosdeEnergía2015 BOX11.Cofely


Servicios energéticos ofrecidos

GDF-Suez integra a Cofely en la rama de sus actividades de servicios energéticos

• Cofely nació en 2009 de la fusión de Cofathec y Elyo, antiguas filiales de servicios energéticos de GDF y Suez

• Cofely es la marca principal de GDF-Suez para sus servicios energéticos

– GDF-Suez aprovecha su amplio conocimiento del sector energético y de la gestión energética para ofrecer servicios relacionados a empresas

• Una parte de las actividades de Cofely está centrado en torno a aplicaciones de gestión de la energía, como el calor, en redes urbanas (~180 redes térmicas operadas a mediados de 2012)

Cofely es una de las mayores ESCOs operando en el mundo

• Ingresos 2013: ~14.700 M€ • +100.000 clientes repartidos en ~40 países • 90.000 empleados

Servicio de facility

management

• Gestión integral de edificios: consumo energético, seguridad, instalaciones técnicas

• Oferta global posible en +30 países

Eficiencia energética de edificios

• Estudios de eficiencia energética de edificios, diseño de planes de mejora e implantación

• Posibilidad de contratos de rendimiento energético para asegurar ahorros en el consumo de energía

Gestión de la eficiencia energética

de empresas

• Diseño, instalación y O&M de equipos de generación de energía altamente eficientes para las empresas, como equipos de CHP

• Oferta de soluciones de energías renovables para limitar impacto de las empresas sobre el medioambiente

Redes

urbanas verdes e

inteligentes

• Desarrollo e implantación de soluciones para la mejora de la eficiencia energética de las ciudades, mejorando la calidad de vida de sus habitantes

Fuente: Página web GDF-Suez; Página web Cofely; Análisis BCG

Caso de estudio: Cofely

Servicios energéticos


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BOX12.RWESmarthome

1. Estudio del Fraunhofer Institute for Building Physics basado en el calor útil requerido para una sola habitación Fuente: Página web RWE Smarthome; Informe anual 2012 y 2013 RWE; Análisis BCG

RWE Smarthome es un sistema fácil de usar y flexible

RWE Smarthome permite reducir el consumo de energía en el hogar

Caso de estudio: RWE Smarthome


Oferta de sistema de smart home por RWE

VersatilidadCombinación de

control de aparatos eléctricos y de climatización

1

'voRWEg gehen' ofrece productos electrónicos innovadores para el consumidor

AdaptabilidadSistema modular, con

sensores y controladores, que se adapta a cada hogar

2 FacilidadInstalación fácil, rápida y que no

necesita una empresa instaladora

3

IntuitivoSistema con uso intuitivo desde

ordenador, smartphone o tablet

4Seguro

Sistema encriptado que ofrece la máxima

seguridad

5 IndependienteSistema que se

puede utilizar con cualquier proveedor

de electricidad

6 0

20

40

60

80

-22%

Consumo de calor útil1 (kWh/m2)

-40%

Familia

49.8

37.2 36.6

Persona sola

30.0

47.7

Persona mayor

44.0

-17%

Grupo de control

Grupo con RWE SmartHome

RWE es la tercera utilitiy eléctrica alemana y una de las cinco más grandes utilities a nivel europeo con 16 millones de clientes que generaron ingresos de ~54.000 millones de euros en 2013. En 2010, RWE lanzó al mercado sus productos de smart home para ayudar los particulares a reducir su consumo energético, independientemente de su proveedor de energía. En Reino Unido, RWE nPower está empezando a ofrecer a sus clientes soluciones de smart home, a través de los termóstatos Nest por ejemplo.

Smartenergy 90

Docum

entosdeEnergía2015 BOX13.Opower

Soluciones de smart home ofrecidas por utilities a través de Opower

Ejemplos de interacciones de comercializadoras

con sus consumidores

Explicación

Eficiencia energética

Opower analiza los patrones de consumo de los consumidores y proporciona recomendaciones personalizadas para ayudarles a reducir su consumo

Customer engagement

Opower proporciona a la utilityherramientas para interactuar con sus clientes

• Alertas vía móvil • Plataforma Web para asesoramiento

personalizado • Diseño de facturas electrónicas

relevantes para el cliente • Desarrollo de servicios de asistencia

telefónica

Reducción de picos de demanda

Opower apoya a la utility para lanzar campañas de sensibilización frente a los picos de demanda

• Alertas por e-mail de picos de demanda previstos

• Consejos para reducir el consumo durante el pico

• Diseño de feedback para clientes después del pico

• Cálculo de la evolución del performance de los clientes

Gestión de termostato

Opower determina clientes a los cuales la utility debería ofrecer un termostato WiFi

• El consumidor elige un modelo de termostato y lo configura en base a recomendaciones de uso energético eficiente

• En base al uso del termostato, se envían recomendaciones para mejorar la eficiencia del consumo

• Durante picos de demanda, la utility toma el control del termostato para reducir sensiblemente el consumo del cliente

Fuente: Página web OPower; Análisis BCG

Caso de estudio: Opower


Selección de clientes de

Opower


Docum

entosdeEnergía2015

BOX14.NextKraftwerke


Participación ofrecida en la Virtual Power Plant

Next Kraftwerke GmbH es un spin off de la Universidad de Köln activo desde 2010

• Está respaldado por High-Tech Gründerfonds, Neuhaus Partners y Business Angels

• Venta de 2,4 TWh de energía renovable en 2013 con unas ventas de ~100 M€

Next Kraftwerke gestiona unidades descentralizadas de capacidad media

• Capacidad de generación mínima de 250 kW

El modelo de negocio se sustenta en la agrupación y venta de capacidad de reserva en el mercado de servicios de ajuste

• Capacidad de subida y capacidad de bajada • Agrupación de capacidad plantas de biogás,

pequeños CHPs, plantas solares, generadores eólicos y otros generadores (funcionando con gases de vertedero por ejemplo)

Proceso gestionado integralmente por Next Kraftwerke y que resulta en una compensación para el cliente

• Conexión gratuita del generador a una "Next Box" por una empresa asociada a Next Kraftwerke

• Pre-calificación en base a un test de capacidad

• Supervisón y control de capacidad por la central de Next

• Venta de capacidad en el spot market • Puesta a disposición de la capacidad bajo

solicitud • Compensación basada en la capacidad

puesta a disposición y la energía de reserva vendida

Caso de estudio: Next Kraftwerke

Virtual Power Plants

Fuente: Página web Next Kraftwerke; Artículo Next Kraftwerke bundlees green power to meet German demand surges Reuters UK; Análisis BCG

Biogas & peq. CHPs

Solar, viento, hydro

Otros generadores

Mercado de servicio de

ajuste

Smartenergy 92

Docum

entosdeEnergía2015 BOX15.ParetoEnergy

Descripción empresa y modelo de negocio Solución para desarrollo de microgrids

Pareto Energy fue fundada en 2004 para incrementar la fiabilidad de la distribución eléctrica en EE.UU. a través del desarrollo de las microgrids

• Pareto Energy ofrece una plataforma, GridLink, capaz de gestionar microgrids. Estas funcionan independientemente durante un corte de electricidad y aseguran un suministro continuado de energía

• Según la U.S. Energy Information Administration, el número de cortes de electricidad ha aumentado un 285% en EE.UU. desde 1984 y cuestan 150.000M$ al año a las empresas

Pareto Energy está desarrollando actualmente 20 proyectos de microgrids en la costa Este de EE.UU., Midwest y California

• Solución aprobada por AA.PP. y utilities como Con Edison, Pepco o Connecticut Light & Power

GridLink permite gestionar la relación entre las microgrids y la red de distribución tradicional

• Para las utilities, la microgrid aparece como un simple consumidor

• Los consumidores conectados a la micro-red pueden utilizar la energía generada localmente y complementarla con energía proveniente de la red tradicional

GridLink optimiza la interconexión entre las microgrids y la red de distribución tradicional

• Evita la sincronización de la microgrid y las fuentes de generación distribuida, basadas en CC, con la red tradicional, basada en CA

• Reduce la inestabilidad potencial causada por la conexión de generadores a la red tradicional

• Reduce los costes de implementación1 comparados con los costes de tecnologías que sincronizan la microgrid y la red tradicional

• Varios puntos de conexión con la red para asegurar una mayor flexibilidad en las rutas de suministro

Caso de estudio: Pareto Energy

Microgrids

1. 1$/W frente a 2,7$-4,5$ para otras soluciones según Pareto EnergyFuente: Página web Pareto Energy; Análisis BCG


Docum

entosdeEnergía2015

AUTORES

AlfonsoAbella

Alfonso Abella es Partner and Managing Director de la oficina de The BostonConsulting enMadrid y responsable de proyectos sobre redes e infraestructuras deenergía en laPenínsula IbéricayLatinoamérica.Durante sus13añosdeexperienciacomoconsultor,hatrabajadoparacompañíasenergéticasydetelecomunicacionesfijasymóviles,principalmenteenEuropayLatinoamérica,cubriendoaspectosregulatorios,excelencia operativa, personas y organización, innovación, servicio al cliente,transformacióneintegracióndecompañías.EsIngenierodeTelecomunicacionesporlaUniversidadPolitécnicadeMadrid,tieneunMScenelCenterforTelecommunicationsResearch(CTR)delKing'sCollegedeLondresyposeeunMBAconhonoresdeINSEAD.

EloyÁlvarezPelegry

Doctor Ingeniero de Minas por la ETSI Minas de Madrid, licenciado en CienciasEconómicasyEmpresarialesporlaUCMydiplomadoenBusinessStudiesporLondonSchoolofEconomics.EsdirectordelaCátedradeEnergíadeOrkestra‐InstitutoVascodeCompetitividad,FundaciónDeustoyAcadémicodelaRealAcademiadeIngeniería.De1989a2009trabajóenelGrupoUniónFenosa,dondefuedirectorMedioambienteeI+DydePlanificaciónyControl;asícomosecretariogeneraldeUniónFenosaGas.ConanterioridadtrabajóenElectradeViesgo,EnagásyCarbonesdeImportación.Hasidoprofesorasociadoen laETSIMinasdeMadridyen laUCM,ydirectoracadémicodelClubEspañoldelaEnergía.

JavierArgüeso

Javier Argüeso es gerente del Knowledge Team de energía y experto en el áreas deredesynuevosnegociosenel sectorenergético.Desdesu incorporaciónen2011haparticipadoenproyectosparaempresasenergéticasrelacionadosconel transporteydistribución de electricidad y gas así en definción de la estrategia y en procesos detransformación de utilities a nivelmundial. Antes de incorporarse a BCG, trabajó enempresasdeconsultoríayingeneríadelsectorenergéticocomoEverisyEurocontrol.EsMasterenIngenieríadeMontesporlaUniversidadPolitécnicadeMadridyposeeunMBA por el Instituto de Empresa (Madrid), donde se le disingió comomiembro delDean’sClass.AdemásposeeunprogramaavanzadodefinanzasenelsectorenergéticodeEnerclub.

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Docum

entosdeEnergía2015 ArthurBozon

ArthurBozonesAssociateConsultantenlaoficinadeTheBostonConsultingGroupenMadridymiembrodeláreadeespecializacióndeEnergía.Despuésde trabajarcomobecario en BCG durante ocho meses, se incorporó en septiembre de 2014 y desdeentonceshacolaboradoenladefinicióndelplananualdeunacomercializadoradegasyenlaoptimizacióndelasunidadesdenegociodeunproveedordegas.EsgraduadoenAdministracióndeEmpresasporESADEyrealizóunprogramadeintercambioenlaMcDonoughBusinessSchooldelaUniversidaddeGeorgetown.

UnaiCastroLegarza

Ingeniero Industrial en la especialidad Técnicas Energéticas y Máster en IngenieríaEnergética Sostenible por la Escuela Técnica Superior de Ingenieros de Bilbao.Actualmente trabaja en la Cátedra de Energía de Orkestra, centrando su labor enestudios relativos al desarrollo de las redes eléctricas, la generación distribuida y laaplicación de la metodología de la tablas input output sobre el sector eléctrico.Previamente ha sido investigador en la Unidad de Energía del centro tecnológicoIkerlan –IK4 (Grupo Mondragón) y en la Facultad de Ciencia y Tecnología de laUPV/EHU y, más recientemente, como coordinador de proyectos de energíasrenovables en Alecop (GrupoMondragón) dentro del tercer convenio entre el SENA(Colombia),GobiernoVascoyAlecopCoop.

DanielLópez

DanielLópezesPartnerandManagingDirectordelaoficinadeTheBostonConsultingGroup enMadrid, responsablemundial del sector de petróleo deBCG y responsableparalaPenínsulaIbéricadelasáreasdeEnergíayOrganización.Tienemásde18añosde experiencia como consultor, durante los cuales ha desarrollado proyectos paraempresas internacionales de petróleo, gas, electricidad y productos petroquímicos.Asimismo,hacolaboradocomoasesorregulatoriodecompañíasygobiernosenvarioscontinentes y ha participado en destacados proyectos estratégicos y de desarrollocorporativo..SelicencióconmatrículadehonorenEconomíadelaEmpresaporCUNEF(UniversidadComplutensedeMadrid)yposeeunMBAporlaUniversidaddeStanford,dondeseleconcedióelreconocimientoespecialporexcelenciaacadémicaArjayMillerScholar.


Docum

entosdeEnergía2015

IvánMarténUliarte

IvánMarténesSeniorPartnerandManagingDirectordeTheBostonConsultingGroupy Director Mundial del área de Energía de BCG desde 2008. Tiene 28 años deexperiencia internacional en proyectos del sector de energía (electricidad, gas,petróleo) y desarrollo sostenible (renovables, agua,medio ambiente), así como paraproveedores industriales (ingenierías y fabricantes de equipos) e industrias congrandes consumosde energía (cemento, acero, productos químicos).Ha asesorado agobiernosyentidadesreguladorasdediferentespaísessobretemasrelacionadosconregulación de energía y desarrollo sostenible. Fue elegido por la Revista ConsultingMagazine como uno de los 25mejores consultores del mundo y en 2013 recibió elPremioa laExcelenciaenel sectorde laenergía.TieneunDoctoradoCumLaudeenCienciasEconómicasyEmpresariales conPremioExtraordinariodeLicenciaturayelPremiodelaFundaciónUniversidadEmpresaalamejortesisdoctoral.

Docum

entosdeEnergía2015

C/HermanosAguirrenº2

EdificioLaComercial,2ªplanta

48014Bilbao

España

Tel:944139003ext.3150

Fax:944139339

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Smart Energy nuevas aplicaciones y modelos de negocio › images › investigacion › publicacion… · Smart energy Documentos de Energía 2015 CARTA DE PRESENTACIÓN Por Emiliano