SME - Case study

Economia e gestione delle imprese

Casi di studio

Stefano Grigoletti

Università degli Studi di Padova

ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE

Obiettivi didattici

• I casi di studio costituiscono dei contesti aziendali in cui applicare i seguenti temi didattici:– Catena del valore, sistema verticale, rete del

valore– Decisioni strategiche di fondo e sui confini

d’impresa, con riferimento alle strategie corporate e business

– Progettazione organizzativa, con riferimento alla progettazione del lavoro e alla configurazione formale

Catena del valore e strategie per il vantaggio competitivo


La catena del valore di Porter• Attività primarie:

– Logistica in entrata (collegamenti e relazioni con i fornitori);

– Attività operative (produzione);– Logistica in uscita (consegne);– Marketing e vendite;– Servizi (post–vendita; pre-sale).

• Attività di supporto:– Attività infrastrutturali (amm.ne; controllo; SI; et c.);– HRM (Gestione delle risorse umane);– Sviluppo della tecnologia (R&S);– Approvvigionamento (gestione degli acquisti).


Catena del valore e vantaggio competitivo

Attività Efficienza operativa Esclusività del prodotto

Logistica in entrata

Attività operative Economie di scala;Ottimizzazione degli impianti

Flessibilità;Zero difetti

Logistica in uscita

Mktg e vendite Forza vendita ridotta e qualificata

Brand;Relazioni

Servizi Rapidità

Attività infrastrutturali CRM

HRM Riduzione del turnover

Sviluppo della tecnologia R&S di tecnologie efficienti, a basso consumo di energia

NPD e T2M

Approvvigionamenti Ec. di scala su acquisti Selezione su qualità


Catena del valore e strategie per il vantaggio competitivo

Attività Efficienza operativa Esclusività del prodotto

Logistica in entrata

Attività operative Economie di scala;Ottimizzazione degli impianti

Flessibilità;Zero difetti

Logistica in uscita

Mktg e vendite Forza vendita ridotta e qualificata

Brand;Relazioni

Servizi Rapidità

Attività infrastrutturali CRM

HRM Riduzione del turnover

Sviluppo della tecnologia R&S di tecnologie efficienti, a basso consumo di energia

NPD e T2M

Approvvigionamenti Ec. di scala su acquisti Selezione su qualità

Leadership di Leadership di costocosto

DifferenziazioDifferenziazio-ne-ne

Freddo srl


Freddo srl

• Nasce dall’attività artigiana dell’imprenditore nel settore delle riparazioni elettrodomestiche.

• Sviluppo delle scelte strategiche:– L’attività si sviluppa come assistenza specializzata

nel settore del freddo (condizionamento).– Facendo leva sulle conoscenze agrarie del gruppo,

inizia un’attività di progettazione impianti di refrigerazione e deumidificazione per il settore vitivinicolo.


Dalla strategia all’organizzazione• Le decisioni strategiche di Freddo srl (ampliamento del mercato -

integrazione orizzontale e focalizzazione settoriale) si traducono in una coerente organizzazione dell’azienda (1-2-3).– Decisioni strategiche: Livello strategico Livello direzionale

direzione

Team di tecnici

Gest.magazzino

Amm.ne

direzione

Team di install.

Gest.magazzino

Amm.ne

Team progett. vendite

direzione

Team di

install.

Gest.acquisti

Amm.ne


Ref.Vitivin.

Ref. Condizion.

Gest.magazzino

1

2

3


Sistema verticale e rete del valore

• Consolidare partnership di fornitura con fornitori strategici (applicativi software di controllo; macchinari speciali)

• Sviluppare l’innovazione attraverso collaborazioni con istituzioni del mondo della ricerca

direzione

Team di

install.

Gest.acquisti

Amm.ne


Ref.Vitivin.

Ref. Condizion.

Gest.magazzino

Software house locale Università

agrariaSistemaverticale

Rete delvalore

Produttori macchinari


Analisi SWOT – appassimento settore vitivinicolo

StrenghtsKnow how specifico: appassimento applicato al settore vitivinicolo. Priorità APersonalizzazione delle soluzioni. Priorità BQualità. Priorità BFlessibilità. Priorità A

WeaknessesServizio post vendita destrutturato. Priorità MGestione acquisti da ottimizzare. Priorità BTempi di consegna non rapidi. Priorità A

OpportunitiesAmpliamento del mercatoConsolidamento rete vendita

ThreatsCompetizione sui servizi di gestione del cliente

sostiene

riduce

affronta


Analisi SWOT – condizionamento industriale

StrenghtsKnow how qualificato. Priorità A

WeaknessesServizio post vendita destrutturato. Priorità AGamma prodotti ridotta. Priorità BTempi di consegna non rapidi. Priorità A

OpportunitiesSegmentazione

ThreatsCompetitors (numerosi e di diverse tipologie, es rete vendita dei produttori, distributori, tecnici specializzati)

sostiene riduce

limita


Es. processo acquisizione ordine

Arredo Ospedaliero S.p.a.


Strutturazione del gruppo• Arredo Ospedaliero fa parte di un gruppo con oltre 250 dipendenti.• Le aziende del gruppo sono:

– Capogruppo finanziaria, fornisce servizi alle altre società del gruppo, centralizzando l’amministrazione, la gestione del personale e la qualità;

– Arredo Ospedaliero Spa , produzione e commercializzazione di arredo per ospedali;

– Arredo Assistenziale, produzione e commercializzazione di arredo per residenze per anziani

– Arredo Specializzato, sale operatorie prefabbricate• Le attività di produzione e logistica sono comuni a Arredo Ospedaliero e

Arredo Assistenziale. Arredo Specializzato, inoltre fornisce i propri prodotti ad Arredo Ospedaliero.


Arredo OspedalieroLe principali aree di attività

• Commerciale: acquisizione del cliente;• Produzione: preparazione degli elementi di arredo (letti e

complementi); lavorazione delle componenti in legno per l’arredo è in capo a Arredo Assistenziale.

• Acquisti: si acquistano i semilavorati non prodotti dall’azienda e dal gruppo.

• Spedizione e montaggi (evasione dell’ordine): gestione del magazzino semilavorati, prodotti finiti e complementi in legno; gestione della spedizione e della consegna presso il cliente.

• Amministrazione.


Spedizione e montaggi: il processo

1. Riunione di coordinamento: commesse in essere e acquisite2. Contatto con il cliente per tempistiche e modalità di consegna3. Analisi di ciascun ordine: materiali, tempi di consegna, lavorazioni,

priorità, et c.; 4. Rimodulazione delle tempistiche, priorità di lavorazione, produzione,

consegna e montaggi5. Ricezione e movimentazione (carico e scarico) magazzino6. Organizzazione e attuazione delle consegne e montaggi7. Risoluzione problematiche e gestione del cantiere

InizioInizioGestione

Delcliente

GestioneDel

cliente

AnalisiDell’

ordine

AnalisiDell’

ordineMonitorag.Monitorag. Gest.

magazzinoGest. magazzino ConsegnaConsegna Gest.

cantiereGest.cantiere

11 22 33 44 55 66 77


Il gruppo e la crescita dimensionale

• La scelta di strutturare un Gruppo di aziende è funzionale a presidiare direttamente gran parte della filiera: dalla lavorazione dei componenti di legno alla realizzazione di arredi completi e complessi. Incontra gli obiettivi di crescita senza appesantire l’azienda.

Dir. Arredo Ospedaliero

Produz.Acquisti

Amm.ne

Sped. E Montag. vendite

Mercatoprivato

Mercatopubblico

Dir. Arredo Assistenziale

Falegnameria

Log. IN /magazzino

Dir. Arredo Specializzato

Progettazione

Log. IN /magazzino

Amm.neAmm.ne

Flussi intragruppo

HOLDING



• Il coordinamento tra aziende, diviene quindi essenziale per garantire integrazione tra le offerte delle singole aziende, consentendo al gruppo di raggiungere economie di scala e sfruttare il presidio diretto delle attività per essere più competitivi sul mercato.


Produz.Acquisti

Amm.ne


Mercatoprivato

Mercatopubblico


Falegnameria

Log. IN /magazzino


Progettazione

Log. IN /magazzino

Amm.neAmm.ne

Richieste/ordini



• (!) Difficoltà di risposta in tempi rapidi da parte di Arredo Assistenziale e Arredo Specializzato alle richieste di Arredo Ospedaliero:

1. Le priorità che ciascuna azienda conferisce agli ordini da evadere sono diverse.2. Relazioni non strutturate tra Area Spedizione e Montaggi e i Responsabili delle altre due

società del Gruppo (nuovo ruolo di snodo?)3. Si richiede condivisione di obiettivi di efficienza aziendali e di gruppo


Produz.Acquisti

Amm.ne


Mercatoprivato

Mercatopubblico


Falegnameria

Log. IN /magazzino


Progettazione

Log. IN /magazzino

Amm.neAmm.ne

P.M.

Mercato: ospedali e cliniche specialisitiche

Mercato: centri per anziani

1

2

3

Edilizia S.r.l.


La strategia di Edilizia S.r.l. - 1• Business idea e mission: società di produzione e commercializzazione di

materiali e componenti per le costruzioni in edilizia (strutture in legno, materiali da esterno). Alcuni materiali / prodotti vengono acquistati da altri fornitori. – Il mercato è locale/nazionale. Il target: piccoli impresari/costruttori

locali.

Edilizia s.r.l.(Proprietà)

Gest.acquisti

Amm.ne

produzione venditeProduttori

di pluvialiImpresari locali

Fornitori di arredo

direzione

Produttoridi materiali


La strategia di Edilizia S.r.l. - 2• Business idea e mission: si consolida una proposta di offerta ampia per le

costruzioni in edilizia, in risposta alle richieste del target. Il mercato è nazionale; l’offerta consolida soluzioni per le costruzioni e per l’arredo esterno.

• Strategie corporate: sviluppo orizzontale, attraverso– Gestione strategica: ampliamento dell’offerta rivolta al settore dell’edilizia.– Gestione direzionale: partecipazioni in società del settore di riferimento.

Edilizia s.r.l.(Proprietà)

Gest.acquisti

Amm.ne

produzione vendite Impresari

nazionali

direzione

Produttoridi pluviali

Fornitori di arredo


40%

30%


La strategia di Edilizia S.r.l. - 3• Business idea e mission: partner per l’edilizia, con soluzioni di qualità per

le costruzioni e per l’arredo esterno. Il mercato è nazionale e internazionale; l’offerta standard e a catalogo, molto ampia.

• Strategie business: differenziazione e focalizzazione, attraverso– Gestione strategica: offerta di qualità elevata rivolta a società di progettazione e

costruzione per mercati di livello medio-alto (industriale, commerciale e residenziale).– Gestione direzionale: consolidamento di un gruppo, coordinamento efficace di più SBU e

accentramento di alcune funzioni di staff.

HoldingAmm.neControllo di gestioneSistemi informativi

Società di progettazione e costruzione

Edilizia s.r.l.


Arredo esterno

s.r.l.

Pluvialis.r.l.

100%100%100%

Componenti per le costruzioni

Soluzioni d’arredo esterno

Soluzioni per raccolta acque

Analisi DNA


Analisi DNA

• Start up nel settore delle analisi biologiche su campioni di DNA, inizialmente dedicata ai servizi di analisi standard per laboratori e centri di ricerca universitari.

• Analisi esogena:– Settore in forte crescita;– Tecnologie di analisi e sequenziamento DNA in

continua evoluzione;– Opportunità di sviluppo di nuovi servizi


Strategie e organizzazione• Opportunità di specializzazione e focalizzazione

– Sviluppo commerciale di un nuovo servizio per il test paternità. Ampliamento del mercato di riferimento: non solo laboratori e centri di analisi ma studi di avvocati

– Definizione di nuovi servizi di analisi complesse, destinati ad un mercato da esplorare (settore alimentare, industriale, et c.)

• Necessità di sviluppo organizzativo– Responsabili di servizio; ruolo dell’IT; a tendere, sviluppo di ruoli

commerciali– Da una struttura funzionale semplice ad una struttura a matrice


Strategie e organizzazione

direzione

Resp. di laboratorio

Addetti alle analisi

Team di sviluppo sw

Amm.ne

direzione

Resp. di laboratorio

Addetti alle analisi

Resp. test paternità

Amm.neIT

Resp. analisi complesse

Resp. comm.le

Gruppi di progetto


BCG

Quota di mercato relativa

Tas

so c

res

cita

set

tore

I servizi erogati (SBU):

Analisi standard (80% del fatturato)

Test paternità (15% del fatturato)

Analisi complesse (5% del fatturato)

Problem children/ Question mark

stars

A

A

B

B

Cash cow dog


General Electric – servizio analisi complesse

Attrattività % Incidenza Valore

Dimensione 0,2 3 0,6

Redditività 0,1 2 0,2

Sviluppo 0,4 3 1,2

Concentrazione 0,3 4 1,2

Totale 1 3,2

Competitività % Incidenza Valore

Know how 0,2 4 0,8

Personalizz.ne 0,6 2 1,2

Flessibilità 0,2 3 0,6

Totale 1 2,6

competitivitàat

trat

tivi

tàL’azienda deve fare leva sul know how e migliorare la capacità di personalizzazione del servizio, per poter sfruttare a pieno le opportunità di investimento. Diversamente, il rischio è di trovarsi in un contesto di sviluppo selettivo.

INVESTIMENTOSVILUPPO SELETTIVO

5

5

0

0

Trasporti srl


Trasporti srl

• Attività: servizi di trasporto merci su gomma, con una particolare specializzazione nel trasporto delle calzature (legame con il distretto calzaturiero del Brenta)

• Struttura organizzativa, principali funzioni aziendali:– Commerciale, acquisizione clienti e negoziazione del servizio di

trasporto– Pianificazione, organizzazione dei servizi di trasporto (tratte e carichi

dei mezzi di trasporto), con mezzi propri e propri autisti o richiedendo il servizio di trasportatori terzi

– Logistica,• Gestione del magazzino per lo stock dei beni detenuti in conto terzi (di proprietà dei

clienti), in attesa di essere trasferiti alle destinazioni richieste dai clienti• Gestione del parco automezzi, impiegati per il servizio di trasporto


Il settore

• Settore maturo; la concorrenza si gioca prevalentemente sul prezzo e sulle tempistiche del servizio.

• Dinamiche di concentrazione: grandi gruppi per l’erogazione di servizi di logistica integrata (trasporto su strada-aria-mare, stoccaggio delle merci in c/terzi, groupage e servizi di logistica in entrata e in uscita per conto dei clienti). – Dinamiche competitive: il vantaggio competitivo può

essere ricercato nella capacità di erogare servizi complessi e ampi.


Trasporti srl: il gruppo

• Trasporti srl– 100% di Trasporti Express (servizio di

movimentazione in 24-48 ore)– Joint Venture con operatore straniero per la

creazione di Trasporti Aria-Mare (gestione del servizio di trasporto internazionale attraverso snodi aeroportuali e vettori specializzati)

Trasporti srl

Trasporti Express

Trasporti aria-mare

100% JV


Trasporti srl: la rete del valore

• Aggregazione: relazioni orizzontali con operatori del settore, attraverso associazione di autotrasportatori per un servizio integrato e coordinato a livello europeo

Trasporti srl

Associazione trasportatori

•Interfaccia unica verso il mercato di riferimento•Coordinamento e ottimizzazione dei servizi, svolti in una logica di relazioni orizzontali tra operatori di settore

Operatore tedesco

Operatore francese …

MERCATO EUROPEO

Pannelli Preisolati (2P) Spa


La supply chain di riferimento per 2P

• 2P è leader di mercato nel settore dei pannelli preisolati. Il prodotto di punta è il pannello 2P Standard.

• Di seguito viene rappresentata la supply chain della produzione e applicazione del pannello preisolato, evidenziando le fasi di lavorazione in capo ai diversi attori.

2P2PProduzioneProduzione

CanalistaCanalistaLavorazioneLavorazione

InstallatoreInstallatoremontaggiomontaggio Cliente finaleCliente finale

80% del 80% del fatturato 2Pfatturato 2P 200 in Italia, di 200 in Italia, di cui 35 certificati cui 35 certificati 2P2P

Supply Supply chainchain

37


I decisori lungo la “filiera dell’edilizia”

• L’utilizzo di pannelli preisolati o in lamiera non viene sempre esplicitato dai progettisti nell’ambito del capitolato; non è inoltre considerata una scelta particolarmente “critica” dall’impiantista (main contractor) e spesso viene demandata ai canalisti.

interessato al interessato al risultato risultato

progettistaprogettista ImpiantistaImpiantista CanalistaCanalista

2P2P

Filiera Filiera ediliziaedilizia InstallatoreInstallatore

non è interessato non è interessato specificatamente alle specificatamente alle soluzioni per gli soluzioni per gli impianti di aerazioneimpianti di aerazione

se non vincolato se non vincolato dall’impiantista decide dall’impiantista decide autonomamente quali autonomamente quali soluzioni adottare, nel soluzioni adottare, nel rispetto del capitolatorispetto del capitolato

38

LEGENDALEGENDA::Rapporto Rapporto forteforte

Rapporto Rapporto deboledebole


Il pannello 2P Veloce• 2P nel 2007 avvia un nuovo progetto per la realizzazione del

pannello presagomato 2P Veloce. Il pannello presenta delle caratteristiche che lo rendono esclusivo sul mercato:– Le prestazioni sono eccellenti (il pannello è destinato ad impianti

a bassa pressione);– È presagomato, diversamente dai tradizionali pannelli preisolati;– La sagomatura consente minime lavorazioni per l’installazione e

quindi velocità e facilità di impiego;– Considerata la facilità d’impiego, l’applicazione del pannello

presagomato risulta più economica dei pannelli tradizionali.

39


La strategia di marketing adottata per 2P Veloce

• Dalle indicazioni fornite, il pannello 2P Veloce è proposto ai canalisti che lo utilizzano prevalentemente in maniera non intensiva al posto del tradizionale pannello preisolato da 20-30 mm (nel rispetto dei vincoli tecnici del prodotto).

Si può osservare che il prodotto Si può osservare che il prodotto 2P Veloce 2P Veloce è stato proposto è stato proposto con la stessa strategia di marketing del pannello con la stessa strategia di marketing del pannello 2P Standard2P Standard, , in termini di target (canalisti) e tipologia di applicazioni (ampie in termini di target (canalisti) e tipologia di applicazioni (ampie possibilità di impiego nelle commesse edili).possibilità di impiego nelle commesse edili).

40


Matrice sinottica delle strategie di marketing

• Schema logico per rappresentare diverse strategie di mercato, lungo due dimensioni di analisi:1. La prima dimensione è costituita dal target a cui

si rivolge il prodotto 2P Veloce, che può distinguersi in tradizionale o nuovo.

2. La seconda dimensione riguarda le tipologie di applicazioni del pannello, che possono essere ampie (generali o non differenziate) o specifiche (focus su una nicchia di mercato).

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Matrice sinottica delle strategie di marketing

Target nuovo e applicazioni ampie

Target nuovo e applicazioni specifiche

Target tradizionale e applicazioni ampie

Target tradizionale e applicazioni specifiche

Tipologia di applicazioneTipologia di applicazione

TargetTarget

NuovoNuovo

TradizionaleTradizionale

AmpiaAmpia SpecificaSpecifica

2P Veloce2P Veloce

ATTUALE ATTUALE STRATEGIASTRATEGIA


Alcune riflessioni preliminari• La strategia di marketing attualmente adottata per 2P Veloce sembra

non aver incontrato i risultati sperati. Alcune motivazioni plausibili sono:– Il pannello presagomato viene percepito dai canalisti come un

rischio legato al ridimensionamento dell’attività di lavorazione, più che un’opportunità.

– Il pannello 12mm ha un’applicazione più limitata rispetto al tradizionale pannello da 20 – 30 mm.

La proposta è pensare ad una strategia di marketing che valorizzi le caratteristiche di 2P Veloce e che, almeno nel breve periodo, lo differenzi rispetto a 2P Standard, in termini di target e/o di applicazioni.

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Alcune strategie di differenziazione per 2P Veloce

Convertire il mercato della lamiera Nicchia di mercato

Ad es.: ci si rivolge prevalentemente ai canalisti che impiegano pannelli in lamiera, spingendo promozioni e politiche commerciali aggressive (“sostituzione/rottamazione del canale in lamiera”).

Ad es.: ci si rivolge a canalisti e impiantisti (eventualmente progettisti) focalizzati sulla bioedilizia e le realizzazioni di “fascia alta” in cui prevalga la qualità del prodotto.

Target tradizionale e applicazioni ampie

Focalizzazione

Ci si rivolge prevalentemente ai canalisti che lavorano con il pannello preisolato, indipendentemente dalle tipologie di impiego

Ad es.: ci si rivolge prevalentemente ai canalisti che lavorano con il pannello preisolato e selezionando coloro che eseguono specifiche tipologie di commesse (bioedilizia; focus su qualità; et c.)

Applicazioni Applicazioni ampieampie

Target Target tradizionaletradizionale

Applicazioni Applicazioni specifichespecifiche

Target nuovoTarget nuovo

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