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________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 505-S14 es la versión en español del caso de HBS número 9-599-126. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2005 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

JOHN DEIGHTON

Snapple

¿Recuerdas la década de 1980, Philip?

- Por supuesto.

Dios odiaba la década de 1980.

-¿No le gustaba nada?

Le gustaba Snapple.

¿A Dios le gustaba Snapple?

No todos los sabores.

- De un capítulo de 1998 de “Chicago Hope”, una serie dramática de televisión.

Arnie Greenberg, Leonard Marsh y Hyman Golden habían sido amigos desde la preparatoria. En 1972, comenzaron su negocio vendiendo jugo de manzana natural a tiendas de comida naturista en Greenwich Village, bajo la marca Snapple. Para el final de la década de 1980, su marca había obtenido un estatus casi de veneración en ambas costas de Estados Unidos, en particular por la alta demanda de sus tés helados. Había tomado 15 años, decían, convertirse en un éxito de la noche a la mañana.

En 1994 Quaker compró Snapple por 1,7 mil millones de dólares. La visión había sido combinar Snapple con Gatorade, una adquisición anterior muy exitosa, para formar una unidad de negocio de bebidas muy poderosa. Snapple, sin embargo, no tuvo éxito, las ventas declinaron en cada uno de los siguientes cuatro años, y en 1997 Quaker se desesperó y vendió la marca a Triarc Beverages por 300 millones de dólares. En el declive que siguió, tanto el Presidente de la junta directiva, que llevaba 16 años en el puesto, como el Presidente de Quaker presentaron su renuncia.

Mike Weinstien, director general de Triarc Beverage Group, reflexionó sobre la adquisición. “A un precio de 300 millones de dólares, Snapple no es un regalo en lo absoluto. Está en declive, y cuando eso le sucede a una marca, difícilmente se recupera. Estamos en el negocio de la moda, y cuando tu imagen no está de moda, muchas veces es el final. Pero hemos hablado con muchos consumidores y hemos hecho mucha investigación cualitativa, y hemos decidido que en este caso la marca aún tiene su fuerza inherente. La gente se siente bien con Snapple. Responderá con el trato comercial correcto.”

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1972 - 1986: Los orígenes de la marca

La familia de Arnie Greenberg manejaba una tienda de sardinas y pepinillos en Ridgewood en Queens, Nueva York. Sus amigos Leonard Marsh y Hyman Golden le ayudaban en la tienda, y a su vez, él les ayudaba a manejar su negocio de lavado de ventanas. En el clima de la década de 1960, Arnie alentó a la familia a vender comida naturista. Los tres veían la popularidad de los jugos de frutas naturales y sin conservantes en la tienda, y se unieron a una empresa de jugos de California para fabricar y distribuir una bebida de manzana embotellada. Eventualmente, se separaron del socio de California y fundaron su propia empresa – Unadulterated Food Products – y la marca Snapple.1 El lema de Snapple era “100% Natural”.

El negocio creció lentamente, usando fondos generados internamente. Subcontrató la producción y el desarrollo de productos y construyó una red de distribuidores a lo largo de la ciudad de Nueva York. Donde les era posible, buscaron distribuidores individuales que trabajaban de manera independiente, y encontraron como resultado que el negocio necesitaba expandir su línea de productos para mantener ocupados a los distribuidores. Agregaron bebidas carbonatadas, tés helados de sabores de frutas, jugos dietéticos, agua carbonatada, una bebida deportiva isotónica e incluso una bebida vitamínica. Algunos tuvieron éxito y otros fracasaron, pero el precio alto en los productos exitosos cubría las pérdidas de los fracasos. Los ingresos y las utilidades crecieron junto con la expansión de la distribución hacia Nueva Jersey y Pensilvania. En 1984 las ventas fueron de 4 millones de dólares y se duplicaron para 1986 a 8 millones de dólares.

En respuesta a las solicitudes de los distribuidores de Snapple, los fundadores comisionaron la publicidad. Jonathan Bond y Richard Kirshenbaum, quienes después manejaron la cuenta Snapple, describen la publicidad inicial como sigue:

Cuando la estrella de tenis Ivan Lendl fue protagonista de varios anuncios, la idea no funcionó completamente. El no pronunciaba bien el nombre, y decía “Shnapple.” Por suerte estos anuncios eran tan malos que no le hicieron ningún daño a la marca. Si hubieran sido un poco mejores, realmente hubieran sido lo peor para Snapple. La ineptitud de los anuncios en realidad era encantadora, al igual que el empaque sobrecargado.2

Snapple era sólo una de tantas pequeñas marcas de bebidas, que aspiraban a agradar a los profesionales urbanos jóvenes y conscientes de la salud, en la década de 1980. Napa Naturals, Natural Quencher, SoHo, After the Fall, Ginseng Rush, Elliot´s Amazing, Old Tyme Soft Drink, Manly Sodas, Syfo, y Original New York Setzer eran algunos de los contendientes en lo que eventualmente se conocería como la categoría de bebidas New Age o Alternativa.

1987 – 1993: Los Años de Gloria

La visión de muchos empresarios fundadores era salirse del negocio por medio de la adquisición. Por ejemplo, las fundadoras de SoHo, Connie Best y Sophia Collier, llevaron las ventas hasta 25 millones de dólares y después vendieron la empresa al gigante de licores Seagram en 1989 por 15 millones de dólares. Ellas explicaron que estaban entregando la marca a un comprador con más 1Tomado de Cynthia Riggs, “Snapple Cracks Tough Pop Market,” Crain´s New York Business, 14 de agosto de 1989 y Cara Trager, “Niche Entrepreneurs,” Beverage World, octubre de 1989.

2 Jonathan Bond y Richard Krishenbaum, Under the Radar (New York: John Wiley and Sons, 1998).

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recursos. Seagram expandió la distribución y la publicidad y desmanteló la red de distribuidores independientes para favorecer a su propia cadena de distribución de bebidas con alcohol.

Sin embargo, los fundadores de Snapple decidieron manejar la siguiente etapa de crecimiento al contratar a gerentes profesionales. Confiaron a Carl Gilman, un veterano de la industria de las bebidas proveniente de Seven-Up, el manejo de las ventas y la mercadotecnia. Gilman usó grupos de enfoque para saber cómo mejorar el diseño de la etiqueta de Snapple. Aumentó el presupuesto para la publicidad a 1 millón de dólares, e intensificó el sistema de distribuidores independientes a lo largo de la Costa Este. Consideró que la expansión a la Costa Oeste era prematura y sería un esfuerzo de dilución. “Entre más fuertes seamos en la Costa Este, más nos deseará la Costa Oeste.”3

El sistema de distribución creció hasta que Snapple tenía una red de 300 pequeños distribuidores, principalmente propiedad de familias, que daban servicio a las cadenas de tiendas pequeñas de artículos variados de consumo, tiendas de pizza, vendedores de servicios de alimentos, estaciones de gasolina y las llamadas “tiendas familiares”. Una publicación en la prensa describió el trabajo como “vendedor, cargador, chofer y recolector de facturas en uno.”4 La distribución en Boston estaba en las manos de Ted Landers, quien se había emparentado con una familia dueña de una empresa de distribución de cerveza y ahora empleaba a 11 personas, y tenían varios camiones para dar servicio a lo que él llamaba el negocio de refrescos “a lo largo de la calle”:

En 1985 distribuíamos varias marcas de bebidas de una sola porción, SoHo y otras. Veíamos mucha emoción alrededor de Snapple, y Snapple hacía su propia distribución en Boston – alrededor de 250.000 cajas al año – así que acudimos a ellos y les ofrecimos aumentar el volumen, lo cual hicimos, hasta un millón de cajas al año. Invertimos en enfriadores y máquinas expendedoras para las tiendas pequeñas de artículos variados, y promovimos el producto. Visitamos supermercados, pero ellos querían pagos por espacio y visitas de servicio, lo cual puede poner presión en mis finanzas, así que nos alejamos de ellos en general. Los supermercados no representaban más del 10% de mi volumen en 1994.

A nivel nacional, los supermercados representaban alrededor del 20% de las ventas de Snapple.

La promoción de Snapple era una mezcla diferente de relaciones públicas y publicidad. La historia de éxito de los tres fundadores en una industria dominada por multinacionales se contó muchas veces en muchos medios. La agencia de publicidad Kirshenbaum, Bond & Partners creó un modelo de vocero para la marca representado por Wendy Kaufman, quien había sido surtidora de camión y tenía una actitud neoyorquina muy desenvuelta. A Wendy se le pagó por la publicidad, pero su personalidad excéntrica también atrajo a medios no contratados. Apareció en programas de televisión como “Oprah” y con David Letterman, donde leyó la lista de Letterman de “Los 10 peores sabores de Snapple”, y fue entrevistada por USA TODAY. A veces, atraía 2.000 cartas a la semana. Hacía apariciones en tiendas detallistas y aceptaba invitaciones a fiestas de piyama, Bar Mitzvahs

y bailes de graduación.

De manera similar, la empresa patrocinó programas de radio de dos exponentes polémicos y muy populares de la década de 1980. Howard Stern se especializaba en humor de mal gusto y a menudo

3 Trager, op cit.

4 Glen Collins, “On the Front Lines of the Beverage Wars: The Life of a Snapple Distributor, Surviving Robbers, Illegal Parkers and the Usual Cutthroat Competition,” The New York Times, 3 de diciembre 1997.

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extremadamente machista, y Rush Limbaugh, quien consiguió seguidores como un vocero de ideas políticas y sociales de derecha, que hablaba en un estilo que combinaba las quejas con el sarcasmo. A cambio de los patrocinios de ambos programas, la marca recibía menciones en radio y a veces se convertía en tema de los monólogos de Stern y de Limbaugh. Stern llegó a conocer a los fundadores personalmente, y comunicaba a los radioescuchas su aprecio genuino y contagioso de los productos y de la gente detrás de ellos.

Kirshenbaum, Bond adoptó el lema de “100% Natural” no sólo en la publicidad, sino también como la prueba que todas las acciones de mercadeo debían pasar:

Todo debería ser natural y real. Sólo usaríamos a gente real en circunstancias reales. Todo lo que pasaba en una filmación de Snapple era real. Y sacaríamos al aire sólo lo que realmente sucedía, aun si no lo habíamos planeado de esa forma. Recibimos una carta de una señora que decía que su perro Shane venía corriendo cada vez que oía que una botella de Snapple era abierta. Lo apodamos “Shane, el perro maravilla”. Pero cuando llegamos y lo llamamos, no pasó nada. El perro sólo se quedó ahí sentado. Así que hicimos la toma con el perro ahí sentado. 5

En un día de verano en Hepstead, Long Island, Snapple invitó a los consumidores a una Convención. Más de 5.000 personas enviaron los 5 dólares y 20 etiquetas de Snapple requeridas y participaron en un día de juegos y diversión con el tema de Snapple. El desfile de modas Snapple lo ganó una señora en un vestido hecho de tapas de Snapple.

El crecimiento en la categoría de bebidas alternativas era explosivo, con Snapple a la cabeza. Las ventas de Snapple crecieron de 80 millones de dólares en 1989 a 231 millones de dólares en 1992 y 516 millones de dólares en 1993. La competencia creció también, aunque la participación de mercado de Snapple se mantuvo en el rango de 30 a 40% de la categoría que era difícil de definir. (Ver Anexos 1, 2, 3, 4 y 5 para estimados de crecimiento y de estructura de mercado y marca.) Marcas como Clearly Canadian y Mistic aparecieron y se rumoraba que entrarían Coca-Cola y Pepsi. Seagram, sin embargo, no pudo beneficiarse de la expansión del mercado, y vendió a SoHo por aproximadamente 1 millón de dólares en 1992. Los esfuerzos de replicar su éxito en las bebidas con alcohol en la categoría Alternativa no habían sido exitosos. Los observadores de la industria atribuían sus dificultades al aumento del precio, la modificación de los sabores, y el dejar a un lado la red de distribuidores independientes a favor de los mayoristas de la categoría de licores. El presidente de Seagram explicó, “Somos una empresa grande y deberíamos operar negocios grandes.”6

En 1992 los tres fundadores de Snapple vendieron el control de la empresa a un banco privado de inversión – el Thomas H. Lee Company – en una operación con financiación externa y la subsiguiente oferta pública. En 1994 con ventas de 674 millones de dólares, Lee lo vendió a Quaker Oats por 1.700 millones de dólares en efectivo.

1994 – 1997: Quaker toma el mando

En 1994 Quaker era una empresa de alimentos con cuatro áreas principales de negocio: alimentos de granos, alimentos de frijol, alimentos para mascotas y bebidas. Las primeras tres eran relativamente maduras, mientras que el negocio de bebidas, conformado completamente por la marca Gatorade, había estado creciendo sustancialmente. Gatorade aportó 1.100 millones de dólares en ventas a la empresa de los 5.950 millones de dólares obtenidos ese año.

5 Bond y Kirshenbaum, op. cit.

6 Eben Shapiro, “A Soda Seagram Didn’t Swallow,” The New York Times, 21 de marzo de 1992, p. 37.

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Gatorade se originó en un proyecto de investigación de la Universidad de Florida a principios de la década de 1960 para encontrar una manera de reponer fluidos perdidos durante el ejercicio. El producto, una bebida no-carbonatada sabor a naranja, era una mezcla de sales, azúcares y agua que se probó en el equipo de fútbol americano de la escuela, los Gators. Llegó a ser conocido por el mundo cuando los Gators le ganaron a Georgia Tech en el juego del Orange Bowl de 1969 y Bobby Dodd, el entrenador del equipo perdedor, explicó a la revista Sports Illustrated: “Nosotros no teníamos Gatorade. Eso hizo la diferencia”. Una empresa pequeña de comercialización de bienes empacados, Stokey-Van Camp, adquirió la marca, vendió casi 100 millones de dólares y la vendió a Quaker en 1983. Quaker llevó las ventas a mil millones de dólares una década después.

Dentro de la empresa, la gerencia atribuyó este crecimiento a tres factores principales.7 Primero, Quaker expandió la línea. Cuando Quaker compró el negocio, Gatorade se vendía en botellas de 32 onzas. Quaker agregó una botella de vidrio de 16 onzas para las tiendas pequeñas de artículos variados y botellas de 64 onzas y botellas de plástico de 1 galón para su venta en supermercados, y aumentó de tres a ocho sabores. Segundo, Quaker incrementó el apoyo promocional. La marca se volvió más visible en las ligas mayores de los deportes, con Michael Jordan, del equipo de baloncesto los Chicago Bulls, como vocero y obtuvo visibilidad en el campo de juego en los juegos televisados de la NFL. Tercero, Quaker mejoró la distribución de Gatorade significativamente. Internacionalmente, entró a 26 mercados extranjeros. A nivel nacional, mejoró la cobertura de la marca y bajó los costos de servicio al utilizar el mismo sistema de logística que distribuía los cereales y alimentos Quaker. Transportó Gatorade en camiones llenos desde las plantas de manufactura propiedad de Quaker, hasta los almacenes de las cadenas principales de supermercados y los mayoristas, que distribuían a cadenas más pequeñas de detallistas y supermercados independientes. Desde estos almacenes, Gatorade se combinaba con otros productos alimenticios para lograr llenar los camiones con las entregas directas a las tiendas detallistas.

A pesar del éxito, algunos especulaban que Gatorade podría ser una marca mayor en manos de una empresa con más volumen en bebidas. De hecho, se especulaba que Quaker, quien no había sido excluida de rumores de compras hostiles, podía ser adquirida por tener a Gatorade como activo. En 1993, Quaker había explorado una sociedad con Coca-Cola para desarrollar las ventas en el extranjero, pero las pláticas no habían progresado. A nivel nacional, Quaker sentía que Gatorade era débil en el llamado “canal frío”, que se componía de vendedores en las calles, delicatessens,

restaurantes, áreas recreativas, etc. y se distinguía en el llamado “canal cálido”, que se componía principalmente de supermercados. Alrededor del 60% de las ventas de Gatorade se movía a través del canal cálido. Quaker creía que había dos millones de puntos de venta para las bebidas gaseosas en Estados Unidos, y Gatorade estaba presente en 200.000.8

El presidente de la división de bebidas de Quaker explicó la decisión de adquirir Snapple: “Gatorade puso a Quaker en el negocio de las bebidas; esto amplía nuestra posición

7 Kevin Francella, “Gatorade Takes the Heat: Interview with Quaker Oats Co. Gatorade Vice President for Sales, U.S. and Canada, David Williams,” ASAP, 15 de enero de 1994

8 Ibid.

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sustancialmente. Quaker tiene la visión de convertirse en una empresa grande en bebidas.”9 El Presidente y Director General de Quaker declaró, “Esperamos crear el sistema de distribución más innovador en la industria alimenticia, uno que combina lo mejor de dos organizaciones y aumenta el valor de nuestros clientes comerciales a través de más apoyo en el punto de venta, más puntos de venta, y más equipos de refrigeración en las tiendas. La gran ventaja para los consumidores es que podrán comprar Snapple y Gatorade en más ubicaciones de las que se pueden encontrar ahora.”10 Leonard Marsh de Snapple estaba de acuerdo, “Quaker tiene los recursos y las habilidades gerenciales para llevar a Snapple al siguiente nivel de éxito.”11 Se esperaba que Snapple se beneficiara de la experiencia de empaque de Quaker, así como de la experiencia en la cadena de suministro, y las capacidades modernas de sistemas de información. Por ejemplo, Quaker buscó eliminar a los costosos intermediarios del canal cálido de Snapple, al enviar el producto directamente de la fábrica a los almacenes del supermercado, mientras al mismo tiempo, utilizaban a los intermediarios de Snapple para llevar a Gatorade al canal frío.

Las fortalezas de mercado de Gatorade en el sur de Estados Unidos parecían complementar las fortalezas de Snapple en el Noreste y la Costa Oeste.

Era claro para los ejecutivos de Quaker que la imagen de Snapple era diferente a la de Gatorade. La gerencia hablaba de Gatorade como una marca de estilo de vida, y de Snapple como una marca de moda. Sabían que los consumidores se imaginaban a Gatorade como la bebida para aquellos que hacían ejercicio o practicaban deportes vigorosos, y tales estilos de vida eran un factor relativamente estable en la cultura. La imagen de la marca Snapple era mucho más sensible a la moda, extravagante y novedosa. Pero Snapple era ahora una marca con ventas anuales de 674 millones de dólares, y la tarea de la transición de lo nuevo a lo convencional, de la moda al estilo de vida, parecía alcanzable.

Quaker reconoció que necesitaba integrar la cultura empresarial de Snapple con la suya. Ellos retuvieron a Gilman y a otros directores principales en contratos de corto plazo. Sin embargo, como una gran corporación, Quaker vio los riesgos de estar asociado con gente que se ganaba la vida cultivando la controversia como Howard Stern y Rush Limbaugh, y terminaron las relaciones con ambos, así como con el rol de Wendy Kaufman. Terminar con Stern no era tarea sencilla. Por varios meses después de esta terminación, Stern habló mal de Quaker y urgía a los radioescuchas a mantenerse alejados de “Crapple” (haciendo alusión despectiva a la palabra en inglés “crap”, que significa porquería).

Quaker encargó a Gilman a trabajar junto con los ejecutivos de Quaker para optimizar la distribución de Gatorade y Snapple. Los equipos le propusieron a los 300 distribuidores que cedieran las cuentas de supermercado de Snapple a Quaker a cambio del derecho de distribuir Gatorade al resto de las cuentas. Reunión tras reunión, los distribuidores se resistieron a la propuesta de Quaker. Ellos habían trabajado por años para conseguir las cuentas de supermercado, y no querían deshacerse de ellas. La mayoría de los distribuidores tenían contratos a perpetuidad. A pesar de las negociaciones con los distribuidores individuales y con los consejos de los distribuidores, no se logró la reestructuración de los canales.

Conforme Quaker introducía Snapple en paquetes más grandes y en variedades, se encontró con limitaciones en los camiones de los distribuidores así como en los anaqueles del canal frío. Además,

9 Donald Uzzi citado en Juline Liesse, “Quaker Ups the Ante by Buying Snapple but Food Giant Denies Move was Anti-takeover,” Advertising Age, 7 de noviembre de 1994.

10 William D. Smithburg citado en Andrew Kaplan, “Distribution Shifts Ahead for Gatorade/Snapple,” U.S. Distribution Journal, 15 de diciembre de 1994.

11 Kaplan, ibid.

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parecía que Snapple jugaba un rol menos utilitario en la vida de los consumidores que Gatorade, que se prestaba para el empaque en grandes tamaños porque la gente lo bebía cuando tenía sed y buscaban rehidratarse, a menudo al encontrarse reunidos en equipo. Snapple, por otro lado, se vendía mejor en empaques de 16 onzas de una sola porción.

Las ventas de Snapple estuvieron en su máximo nivel en 1994, alcanzando 674 millones de dólares, y luego cayeron cada año hasta llegar a 440 millones de dólares en 1997. Varios cambios en la gerencia no ayudaron a parar la tendencia. En años posteriores, Quaker contrató a Mike Schott, Master de Administración de Empresas de Harvard de 1972, que había sido el ejecutivo que desarrolló y llevó al agua embotellada Poland Spring hasta alcanzar prominencia nacional, pero no tuvo éxito. Se rumoraba que Quaker había discutido la venta de Snapple a Procter & Gamble, Pepsi, y Cadburry Schweppes, pero en marzo de 1997, Triarc se acercó para comprar la marca.

1997: Triarc Compra Snapple

Triarc Companies era una empresa de inversión con una larga historia de comprar y vender activos con problemas. Sus accionistas principales eran Nelson Peltz, un miembro de la lista de Forbes de los 500 Norteamericanos más ricos, desde 1989, y Peter May, su socio de mucho tiempo. Sus activos de bebidas eran en ese momento Mistic Brands, un negocio de jugos de frutas y tés, adquirido en 1995 por 97 millones de dólares y Royal Crown Cola (RC). Las ventas de Mistic en ese momento eran de 140 millones de dólares.

El manejo de las marcas de bebidas de Triarc estaba a cargo de Mike Weinstein, quien coincidencialmente, había sido compañero en Harvard de Mike Schott en 1972. Weinstein explicó cómo había llegado a Triarc y se convirtió en el responsable de tratar de salvar a Snapple:

Me gradué de Lafayette College en 1970 y mandé solicitudes a un par de escuelas de negocios, incluyendo a Harvard. Para mi sorpresa me aceptaron. Fui sin ningún otro propósito, que el de mejorar mis habilidades generales de negocio. Durante mi primer año, estuve buscando trabajo para el verano sin tener mucho éxito, cuando mi profesor de mercadeo me llamó y me preguntó cómo iba la búsqueda de trabajo. Le dije “no muy bien”. Me dijo que tenía un amigo en Pepsi que buscaba a un pasante. Me entrevistó y me hizo una oferta. Ya que ésa fue mi única oferta de trabajo, terminé en bebidas.

Me gustó mucho la industria así que cuando me gradué de la Maestría, me uní a Pepsi. Trabajé en su operación de embotellamiento, así que cuando mis compañeros estaban trabajando de corbata y traje, ahí estaba yo en pantalones jeans con un equipo de comercialización. Pero pensé que sería bueno para aprender del negocio de abajo hacia arriba. Después de tres años en las operaciones de embotellamiento, pasé un tiempo en el manejo de la marca. No era igual que lo que hacen en P&G, era más enfocado a la distribución y promoción – los impulsores clave del negocio de las bebidas.

En 1981, surgió una oportunidad en una pequeña empresa de bebidas llamada A&W Root Beer, parte de United Brands como Vicepresidente de Mercadeo. Lo tomé sin pensarlo. Después de un par de años, A&W fue parte de una compra con capital externo de la cual fui partícipe. En ese momento, se podían hacer negociaciones con un alto nivel de endeudamiento. Teníamos un millón de dólares de capital y cien millones de dólares de deuda. Por suerte, el negocio era muy fuerte, la empresa comenzó a cotizar en la bolsa y pagamos toda la deuda en unos años. Eventualmente me promovieron a Presidente y en 1993 la empresa se vendió a Cadburry por más de 300 millones de dólares, generando un gran retorno para todos nosotros.

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Cuando eso sucedió yo tenía 45 años y decidí irme a casa. Sabía que tarde o temprano regresaría a trabajar, pero quería disfrutar de la vida un rato. Una mañana cuando estaba nadando en la alberca, decidí escribir todo lo que sé de la industria de las bebidas. Así que escribí un manual que llamé después “Guía Completa de la Industria de Refrescos de Estados Unidos.” Empezó como un pequeño panfleto pero terminó en 280 páginas de cómo funciona el negocio. Eso me llevó hacia la consultoría en la industria de las bebidas y empecé como un negocio de consultoría de una persona llamado Liquid Logic. Utilicé el manual en seminarios para gente que quería saber más acerca de la industria – proveedores, agencias de publicidad, empresas de promoción, etc.

Me contrataron para hacer la investigación para la compra de una empresa pequeña – Mistic Beverages – una empresa de bebidas de primera que competía con Snapple. Cuando esa negociación no funcionó, armamos nuestra propia propuesta. Escribimos el plan de negocios y fuimos a recaudar dinero. Encontramos a Triarc, que ya era dueño de RC y estaba interesado en expandir sus activos de bebidas. Se cerró la negociación en agosto de 1995 y me quedé con Triarc para llevar a Mistic al camino del crecimiento nuevamente.

Recuerdo que Peltz hablaba de comprar Snapple durante ese período. No pensé mucho sobre eso, porque estaba seguro que Quaker no lo vendería en un precio razonable. Siempre pensé que Snapple era una gran marca porque la habíamos visto como competidor de Mistic. Antes de la Navidad de 1996, estaba en un avión con Peltz y me dijo, “Sabes, vamos a adquirir a Snapple”. Le dije que era una gran marca y que tendría que encontrar a alguien que la pudiera manejar. Me dijo “De qué estas hablando, tú la vas a manejar”. Le dije “Yo no hago eso, yo soy de empresas pequeñas”. Después de todo, Snapple era del doble de tamaño que Mistic y RC juntas, y tomar algo así de grande me preocupaba. Además, la marca estaba decayendo. Apenas estábamos en el proceso de absorber RC y unos pocos meses después, me pedirían que domara al monstruo que le ganó a Quaker.

Una Estrategia para Snapple

A finales de 1997 Weinstein se juntó con Ken Gilbert, reclutado recientemente de una agencia de publicidad, para tomar el puesto de vicepresidente de mercadeo de Triarc, para evaluar la situación de Snapple y establecer prioridades para detener la caída de la marca.

En la mesa frente a Gilbert, estaba un estudio escrito por un grupo de Nueva Jersey, que se especializaba en la aplicación de métodos antropológicos a problemas de mercadeo (ver Anexo 6). El estudio lo recomendaba la agencia de publicidad de Snapple, Deutsch, Inc., para ayudar a desarrollar una estrategia general de comunicación para revitalizar la marca. Específicamente, el estudio investigaba a los consumidores de Snapple, la cultura en la que vivían y la dinámica de la categoría de bebidas listas-para-tomar.

El equipo estratégico de Deutsch sintió que la investigación de Triarc daba una dirección sólida. El estudio había descubierto suficiente evidencia para mostrar que la marca se había conectado fuertemente con los consumidores en los primeros años porque había hecho las cosas de manera diferente, siendo real, humana y evitando la superficialidad comercial que los consumidores consideraban sospechosa. Como ellos lo veían, la investigación mostraba que los muchos cambios que Quaker había instituido iban en contra de estos principios. Los consumidores se sentían traicionados porque Snapple se había vendido.

Weinstein parecía más reservado en su actitud hacia el estudio. “No me malinterpreten, no estoy en contra de la investigación, pero hay muchas cosas en el mundo de la moda que no se pueden investigar. A los consumidores se les dificulta decir lo que quieren, y a veces hay que ver qué es lo que está funcionando en la categoría. Lo importante en esta industria es lo nuevo, lo que se está

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moviendo, lo que está de moda. Si alguien sale con un producto en forma de urna, no es que yo quiera copiarlo, pero podría decir, ¿cuál es el trasfondo de esto? ¿Se trata de la forma, el color, o qué es? Aquí hay algo nuevo de AriZona,” señala a la botella de AriZona Iced Tea, que tiene una etiqueta que se encoge por calor a todo lo largo y con un diseño de hojas que le daba la apariencia de un contenedor de cerámica chino. “Este empaque tiene impacto. Lo va a notar cualquiera que vea el anaquel de las bebidas.”

Weinstein continuó, “Esta categoría tiene tantos segmentos – Tés, bebidas de frutas, de dietas, agua. ¿Podríamos entrar en el segmento del agua, sin ser el agua más barata? ¿Podríamos estar en el negocio de las bebidas deportivas, sin competir directamente con Gatorade? Me encantaría estar en el negocio de las bebidas de chocolate.

“Sabemos que podemos vender alrededor de 200.000 cajas de cualquier cosa. Hablamos con los distribuidores clave y vemos si ellos creen que tenemos una buena idea. Si lo toman, sabemos en un período de un mes, basándonos en las órdenes, si tenemos un producto que se vende o no. Si no hacemos investigación con los consumidores, si hacemos el desarrollo de producto internamente y si diseñamos nuestra propia etiqueta, podríamos estar en el mercado con un nuevo concepto con 50.000 a 75.000 dólares de inversión más el capital de trabajo para los ingredientes.”

Gilbert defendía la utilidad del estudio. “Pregunten a quienquiera lo que representa Snapple y oirán las mismas palabras; extravagante, poco convencional. Eso está bien, pero no es satisfactorio al final. Es superficial. El estudio me da un sentido más amplio de lo que tenemos para trabajar. Lo admito, no reduce el campo de acción y no hace exactamente que mi trabajo sea fácil. Pero ésa es la naturaleza de la marca. La gente hace suyo a Snapple, así que termina significando muchas cosas diferentes para gente diferente. Los usuarios de Snapple en realidad son muy comunes, gente normal, pero la marca les ayuda a pensar que son diferentes.”

Weinstein sonrió. “Me gusta pensar que el que bebe Snapple es cualquiera que tenga labios. ¿Qué pasaría si primero desarrollamos los productos y después encontramos el segmento al que deberían dirigirse? Lo principal es seguir moviéndose hacia adelante. No nos podemos quedar atrapados en el lodo.”

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Anexo 1 Ingresos anuales de Snapple por ventas, 1972-1997

Fuente: Diversas fuentes publicadas.

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Crecimiento de Snapple

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Crecimiento de Snapple

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Anexo 2 Categoría de bebidas "Alternativas", 1997

Fuente: Estimados de Triarc Company.

Anexo 3 Participación de marcas en supermercados, 1997

Fuente: Estimados de Triarc Company.

Bebida de deportiva Agua embotellada

100% jugo

No-Premium(e.g. Lipton, Ocean Spray)

Premium(e.g. Snapple)

Total de la categoría de bebidas alternativa: 5 mil millones de dólares de mayoreoLa categoría alternativa representa el 10% de la industria de bebidas sin alcohol

Bebida de deportiva Agua embotellada

100% jugo

No-Premium(e.g. Lipton, Ocean Spray)

Premium(e.g. Snapple)

Total de la categoría de bebidas alternativa: 5 mil millones de dólares de mayoreoLa categoría alternativa representa el 10% de la industria de bebidas sin alcohol

Todos los demás

Total de la categoría alternativa de bebidas en supermercados: 0,3 mil millones de dólares en mayoreo

Todos los demás

Total de la categoría alternativa de bebidas en supermercados: 0,3 mil millones de dólares en mayoreo

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Anexo 4 Sabores de Snapple

Porcentaje de cajas en 1996 1) Té de limón 15% 2) Kiwi fresa 7 3) Locura de mango 5 4) Té de durazno 5 5) Limonada rosa 5 6) Té de durazno de dieta 4 7) Ponche de frutas 4 8) Té de frambuesa 4 9) Té de limón de dieta 3

10) Té de frambuesa de dieta 3 10 sabores principales (de 50) 55

Fuente: Estimados de Triarc Company

Anexo 5 Estado de resultados pro forma de Snapple

Por caja de 24 botellas

Precio del detallista al consumidor 19 dólares en el supermercado, 24 dólares en la callePrecio del distribuidor al detallista 15 dólares al supermercado, 19 dólares a la calle Precio del fabricante al distribuidor 10 dólares Costo de bienes (fabricación contratada) 6 dólares Publicidad y promoción 2 dólares Utilidad antes de costos generales y administrativos 2 dólares

Fuente: Estimados de Triarc Company

Por “calle” se entiende vendedores de la calle, delicatessens, restaurantes, áreas recreativas, etc.

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Anexo 6 Análisis de la marca Snapple

La Lógica de la Cultura de la Marca Snapple

Extractos de un reporte preparado por el Grupo de Análisis Cultural para Deutsch, Inc.

Noviembre 1997

Objetivos

• ¿Quiénes son los principales usuarios de Snapple, y cómo se expresa la marca Snapple en sus vidas?

• ¿Cómo interactúa Snapple con las tendencias clave y los valores de la vida contemporánea?

• ¿Qué vincula a los consumidores con la marca?

• ¿Por qué los antiguos usuarios asiduos se alejan de Snapple, o reducen su consumo?

• Finalmente, ¿cuál es el sentido de Snapple en la vida de la gente? ¿Cómo podemos desarrollar un posicionamiento que trascienda la demografía y la geografía?

Método

• 72 entrevistas locales en 4 mercados

2 mercados desarrollados: 2 mercados no desarrollados:

. Nueva York . Dallas

. Seattle . St. Louis

• Divididos igualmente por edades:

La mitad de edades 18 a 29

La mitad de edades 30 a 44

• Divididos en tres grupos:

1. Leales a la marca de mucho tiempo (3 o más años), usuarios intensivos (4 veces o más a la semana)

2. Nuevos a la franquicia, usuarios intensivos (donde Snapple se ha vuelto su bebida favorita, no carbonatada, en el último año)

3. Usuarios en intervalos, usuarios antiguamente intensivos que continúan bebiendo Snapple (de 1 a 4 veces al mes)

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El significado de Snapple

• Snapple definido por lo que no es. Se encuentra suspendido entre:

Puede sustituir a los refrescos de cola, pero de ninguna manera es equivalente. El uso de Snapple es impulsado, y definido en gran parte, por una reacción en contra de los refrescos de cola.

Refrescos de Cola= modernidad: Snapple = reacción a la modernidad:

no natural natural

imagen artificial real

impersonal personal

uniformidad, exclusión diversidad, inclusión

producción en masa variedad, individualidad

autoridad en contra de la autoridad, irreverencia

No es necesariamente New Age, ni un regreso al pasado, pero un poco de ambos. Por “alternativo”, los usuarios no quieren decir perdedores, opacos o aislados. Snapple no es como el agua. Snapple es un premio: A diferencia del agua, “No se puede llevar por ahí sin beberlo”.

Agua Snapple

debería beberlo quiero beberlo

bueno para la salud divertido

vacío lleno

“insípido”, “aburrido” experiencia sensorial vívida

• Snapple es visto en términos de experiencia. Hay algo esencialmente sensual de Snapple: da cosquillas, permanece y despierta la boca, recuerda a la playa, o a caminar descalzo en el pasto. Esta lleno de variedad, imaginación, sabor, más variedad que cualquier competidor, más combinaciones nuevas. El empaque (complejidad de la etiqueta, textura de la botella) interpreta la experiencia del sabor. Beber Snapple involucra al consumidor, no es algo que se haga en piloto automático.

• Snapple tiene una posición intermedia. Los bebedores de Snapple habitan una vasta zona intermedia entre:

Depravación(refresco de cola) Snapple Privación

(agua, jugo de zanahoria, etc.)Depravación

(refresco de cola) Snapple Privación(agua, jugo de zanahoria, etc.)

No me importa lo que pongo en mi cuerpo

Bebedores de Snapple

Tomo mi saludcon mucha seriedad

No me importa lo que pongo en mi cuerpo

Bebedores de Snapple

Tomo mi saludcon mucha seriedad

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Existe una cualidad de Ricitos de Oro: “No muy espeso, no muy aguado, no muy dulce, no muy ácido.” No es una bebida de niños, pero tampoco de gente madura. Es clase media. Los refrescos de cola= centro de la ciudad, vecindad, y Evian, Perrier = jet set. Cada bebida de Snapple es una mezcla. Snapple está entre categorías de bebidas. Es para cuando uno está en movimiento = entre actividades. Snapple ratifica e intensifica períodos transitorios.

Características Centrales

• Auténtico La marca está centrada en la confianza. Hace declaraciones implícitas de salud. Su nombre comunica salud.

Snap activo, saludable

manzana salud

La declaración del contenido de fruta funciona al mismo nivel que el contenido de vegetales en el jugo V8. La fruta es saludable, Snapple es de fruta, así que Snapple es saludable. Si es visto como el jugo de fruta falso (por ejemplo, Sunny Delight, Kool Aid, etc.) entonces sus declaraciones (ingredientes naturales, hecho de los mejor ingredientes del mundo) se convierten en publicidad y los que beben Snapple son ingenuos. Como marca existe una característica tipo Johnnie Walker en Snapple. Puede oscilar de óptimo y alta calidad a impuro y sin autenticidad.

• Diversión Es irreverente. La seriedad y Snapple son como el agua y el aceite. Hasta cierto grado, diversión es la característica de la categoría, diferenciándola de bebidas tales como bebidas realmente saludables, pero Snapple es divertido en una manera que no puede duplicar ninguna otra marca de refresco. Es informal, natural, personal y juguetona. Esto se deriva en parte del sabor completo, y en parte porque representa un cambio de los roles mundanos y las responsabilidades. No es un “escape puro” pero un tipo de escape circunscrito y portátil, uno que fácilmente se sella y se divide en porciones. La diversión se refuerza con el uso imaginativo de nombres, por ejemplo, Moras de Melón, Kiwi Fresa, Locura de Mango.

• Personal Hay tanta variedad de dónde escoger. Uno se puede encontrar dentro de la marca. La diversidad dentro de la marca Snapple, la convierte en un modelo de una sociedad multicultural. Hay una dimensión creativa que mejora y aumenta tu personalidad. La lógica de Snapple es similar a la lógica de la música contemporánea, una fusión creativa de estilos y géneros. Snapple es una marca que constantemente revisa lo que es. Hay una imagen de una empresa pequeña que se preocupa. Es casi demasiado individualista. No es una bebida familiar. El hecho de que haya Snapple en el refrigerador incrementa la tensión familiar.

• Vívidamente Sensual Snapple sabe bien o no es nada. El lujo hoy se está redefiniendo. No necesita ser una compra grande.

La sensualidad se basa en el contraste y Snapple está lleno de contrastes. Es suave, pero complejo, con una mezcla de diferentes sabores y sabe exótico e inmediato al mismo tiempo, estimulante y reconfortante.

Consumoconspicuo

sin aspavientoslujo funcional

Personalmente real,experiencia de saturaciónde sensaciones

Consumoconspicuo

sin aspavientoslujo funcional

Personalmente real,experiencia de saturaciónde sensaciones

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Rumores

Existe una cantidad desproporcionada de rumores sobre Snapple, inicialmente alimentados por la florescencia misteriosa e inquietante de Snapple. Típicamente comienzan con personas de la Generación X estudiando la etiqueta y detectando un barco de esclavos o las letras KKK, combinado con un punto de vista cínico donde las conspiraciones son desenfrenadas, y se tiene gusto por celebrar lo macabro.

Los rumores sugieren que Snapple es anti-aborto, anti-homosexual, que dona dinero a Jesse Helms, y que Rush Limbaugh tiene una gran inversión en Snapple. Los rumores varían, pero los temas son increíblemente consistentes. No son acerca del producto, sino acerca de la empresa y de los “propietarios” de la empresa. Snapple está en una situación análoga a la compañía Body Shop, que también está siendo sujeta a una cantidad desproporcionada de rumores.

El tema no es si es verdad o mentira, ni siquiera de impacto en ventas, sino más bien del mensaje subyacente, que refleja un sentimiento profundo de traición, quizá sobre declaraciones implícitas de salud, o un temor de que Snapple no es una marca alternativa, sino en realidad reaccionaria.

¿Qué está provocando el descenso en el consumo?

No aparenta haber un “Gran Atractivo” que esté llevando a los consumidores lejos de la marca, sino más bien una corriente que los lleva en todas las direcciones, hacia el agua, de regreso hacia los refrescos, a otros competidores de la categoría, por ejemplo Arizona, Fruitopia. Ninguna marca competidora resalta en la categoría. La mayoría de los competidores dentro de la categoría son vistos como inferiores, aun por los que fueron usuarios a intervalos, por ejemplo como “demasiado dulce”. Algunos beben menos jugo Snapple y en su lugar beben té helado.

También hay una fricción natural, causada por problemas de distribución: “Ya no encuentro mi sabor favorito”, o “Mi supermercado sólo tiene té de dieta de durazno y kiwi fresa, y me estoy cansando de kiwi fresa” o “Coca Cola hizo que sacaran los refrigeradores de Snapple de mi preparatoria.”

Hay temas de salud, especialmente con el grupo de edades entre los 30 y los 44, como un reclamo del doctor o un aumento de sofisticación de la salud. Los que no eran usuarios a intervalos, a menudo no leían las etiquetas.

La autenticidad era una preocupación, especialmente para el grupo de edades entre los 18 y 29, quienes eran muy sensibles a ser engañados: “Incluso cuesta más que el jugo de verdad,” o el contraste entre la imagen de empresa pequeña de Snapple y el tamaño real de la empresa.

La moda y la presión social negativa era a veces explícita: Un joven en St. Louis, “Yo tomaba mucho Snapple, pero AriZona es más nuevo” o un artista de 40 años en Nueva York, “Ya no está de moda”. Más a menudo, era implícito el sentimiento que uno tenía al llevar o beber Snapple en público, expresado como una falta de presencia, “Ya no se ve”, o “¿Qué le pasó a Wendy?” Había un sentimiento que Snapple había perdido su enfoque y ya no atraía a la imaginación. “Escuché que despidieron a Wendy”.

Moda

Las marcas establecidas pueden fortalecerse y hacerse débiles, pero no siguen una trayectoria de moda (incluso las marcas de moda – Ralph Lauren, Calvin Klein, etc.) Las marcas establecidas son

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como especies animales – cada una tiene su propio nicho, y sufre cambios ambientales, la marca puede evolucionar o se extingue.

Los conceptos New Age y el comportamiento de salud son más bien como aros hula-hoop (por ejemplo TM, The Water Diet, Ab Roller, etc.) La gente lo desea más o menos dependiendo del nivel percibido de popularidad. La moda se alimenta de la competencia social. En gran parte el problema de Snapple es que se comporta más como un “agua de moda” que como una marca establecida. Su diferenciación de producto es débil. Falta una razón contundente para su uso. No está inmerso en los rituales y las rutinas diarias.

Refuerzo Social

La cantidad de Snapple consumida se relaciona fuertemente con la intensidad del uso de Snapple en el entorno social inmediato del entrevistado. No es que Snapple sea una bebida social – rara vez se comparte, y no es cierto que aquellos que beben Snapple con otros (por ejemplo en el almuerzo con los colegas) sean más propensos a ser leales.

En realidad, el uso de Snapple necesita ser reforzado socialmente. No es que sea adictivo fisiológicamente, y carece de la coherencia conceptual que impulsa el uso del agua embotellada (es bueno para la salud, purifica, da idea de hacer ejercicio) o Gatorade (repone las sales perdidas, intensidad, etc.)

Proceso de Adopción

La adopción, el convertirse en un usuario intensivo, normalmente toma varios años. La mayoría de los “nuevos” usuarios habían estado conscientes de Snapple desde hace mucho tiempo, tanto como los usuarios leales de largo plazo. Muchos habían bebido Snapple por muchos años. La conversión al uso intensivo normalmente no es una revelación sorpresiva, sino un proceso de mucho tiempo.

El beber Snapple fluye a través de las redes de amistades. Las “parejas” son clave en ejercer influencia. El flujo tiende a ser de la mujer al hombre. Entre mujeres, “hablamos de todo”. Entre hombres, normalmente funciona de otro modo. Se basa en observar lo que los amigos piden, en qué cantidad, etc. Pero generalmente, los que adoptan no tratan de imitar inmediatamente.

Si viene de la madre, entonces se vuelve sagrado.

Uso

Un alto porcentaje de las compras son botellas solas para el consumo inmediato, “yo podría ahorrar dinero si comprara en mayores cantidades, pero no lo hago”. Snapple va bien con sándwiches y con delicatessens pero no con la comida rápida. El uso fluctúa estacionalmente, por el momento del día y por ciclos: “No tomo Snapple cuando manejo por mucho tiempo en mis viajes”. Es una experiencia individualista, atomizada, y normalmente no es social ni familiar.

Los momentos Snapple, tienden a ser en movimiento, entre aquí y allá, sin embargo para muchos usuarios leales, no es en realidad una compra impulsiva: “Los primeros 15 minutos cuando regreso del trabajo…No contesto el teléfono, me siento y bebo un Snapple.” Es parte de la rutina del vendedor en su parada por gasolina, parte de llevar al bebé a caminar en la mañana, una manera de

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pasar la clase de la mañana, “desayuno en Dunkin’ Donuts, luego a casa con un Snapple mientras resuelvo un crucigrama en el periódico de la mañana.”

Diferencias regionales

Nueva York Seattle Dallas St. Louis La región: “La Gran Manzana” Aquí crecen las

manzanas Aquí es muy popular el Gatorade

Activos hasta ser frenéticos Mucha movilidad de los empleos y diversidad (la gente explora distintas opciones de carrera

Ambiciosa, dinámica, materialista, involucrada, económicamente robusta, abierta al cambio, gregaria, empresarial

Poca migración

Nueva York siempre se ha caracterizado por tener una mentalidad de inmigrantes, un sentido de renovación y de empezar de nuevo

Como Nueva York, Seattle tiene una población bastante grande e influyente de homosexuales

De dos caras-progresista, combinado con cierta reverencia al pasado, en búsqueda de una tradición

Si Dallas busca una tradición, St. Louis la ha encontrado – mucho más tradicional, estable, centrada

Individualismo enloquecido Mezcla de todo – innovación, crecimiento, vitalidad, basado en la recombinación y fusión de diversos elementos

Individualista en una forma característica de Texas, “hago las cosas a mi modo” pero medido por un tremendo entusiasmo por los deportes en equipos

El individualismo es atenuado, hay énfasis en lo que conecta con los amigos, la familia, la comunidad, visión más adaptable y defensiva hacia la vida

Consciente de la salud Activo, al aire libre, orientado hacia la salud

Fuerte comunidad artista Fuerte comunidad artista, consciente de la espiritualidad, exploratoria, acepta lo exótico

La marca en la región: Snapple ha ido de ser la última tendencia en moda a ser convencional

La mayoría de los supermercados tienen barras de jugos, la competencia es más sofisticada, por ejemplo, Odwalla, Sobe

Snapple ha ido de ser lo que está de moda a ser periférico

Menos sofisticación de salud, Snapple tiene más probabilidad de ser visto como saludable

La presencia de la marca se alimenta de sí misma Conocimiento de la empresa es poco o nulo, casi no hay rumores

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Perfil de Consumidores de Snapple

Enfoque activo hacia la vida, lleno de actitud joven, de estar al aire libre. Snapple no es para los flojos. Pero Snapple tampoco es la bebida para el atleta serio. El que bebe Snapple está abierto a nuevas experiencias, no es particularmente suspicaz. Está buscando el tipo de cosa que le ayudará a ver la vida en perspectiva. Tiene tendencia a tener amigos cercanos menos estables, más “alternativos”, y buscar algo de eso en su propia vida. Tiene el sentimiento de estar en el camino hacia algún lado, interesado en mejorar, en moverse hacia arriba. Snapple en sí era un modelo de éxito venido de la nada, que obtuvo grandes logros.

Está en control, no con una ilusión de poder, en control de sí mismo. La reacción en contra de los refrescos es cuestión de tomar el control de sus vidas, la botella juega directamente sobre el sentimiento de control: “Sencillamente cabe en tu mano”, la tapa se enrosca. Snapple es una manera de “aprovechar el momento”. Existe un espíritu individualista y resuena con los individuos (o entidades) que regresan.

Los consumidores encajan dentro de un perfil de gusto bastante angosto, les gustan las cosas dulces, les desagradan las bebidas carbonatadas (“Me hace repetir”, “Quema”). Al consumidor no le atrae el jugo puro: “demasiado cítrico”, “demasiado ácido”, “demasiado espeso”. No es para fanáticos de lo natural, sino para la gente que se inclina hacia comidas llenas de sabor y sustanciosas como Tex-Mex, langosta/camarones, chocolate.

El significado de Wendy

Wendy personifica las características esenciales de Snapple. Un empleado de bajo nivel en Servicio al Cliente, un don nadie, que ahora es una celebridad, ejemplifica la historia empresarial que atrae a muchos individuos ambiciosos a Snapple. Ella y los comerciales originales personifican las dimensiones de diversión, autenticidad, trato personal, capricho y creatividad de la marca, la popularidad de abajo hacia arriba. Es como una de sus amistades, un poco rara, pero adorable.

Wendy llega a todos los consumidores de Snapple, aunque no con igual eficacia. En Nueva York y Seattle, la gente tiende más a interpretar a Wendy en distintos niveles. En Nueva York los individuos tienden a tener mucho más familiaridad con la historia de Snapple, y Wendy Kaufman les es familiar en términos de experiencia vivida, “Yo conozco a gente así”. A Wendy no le va tan bien en la parte central de Estados Unidos, donde parece más “exótica” de lo que “podría ser cualquiera”. En Dallas y St. Louis los entrevistados ven a Wendy como “chistosa”, “amigable”, “llena de vida”, “energética, no sofisticada”

Conclusiones e Implicaciones

• Espíritu regional. Las áreas más “estables”, satisfechas consigo mismas, son menos susceptibles al atractivo “subversivo” de Snapple. Áreas con una mentalidad postmoderna – una expresión de sensualidad vívida, de exhuberancia juguetona (autenticidad personal), y una mezcla de espíritus – son territorio de Snapple.

• La autenticidad es clave. El exagerar o tergiversar los beneficios sobre la salud de Snapple hace más daño que bien. Snapple necesita sólo ser suficientemente saludable. El sentirse mejor consigo mismo es una parte integral de la experiencia Snapple, pero no necesita ser la parte más importante.

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• La imagen corporativa tiene influencia sobre la imagen de marca. No necesita ser una empresa pequeña, sólo una empresa que se preocupa. Como el refuerzo social, la imagen corporativa provee la justificación para su uso. Snapple debe representar algo.

• Carácter intermedio de Snapple es tanto una fortaleza como una debilidad. Como fortaleza, amplía la base de clientes y el nicho de mercado y es fuente de poder simbólico. Como una debilidad, la marca puede cambiar rápidamente de ser héroe a ser villano. (En la mitología, las figuras intermedias frecuentemente juegan el papel de “traicioneros”.)

• Influencia social. La intensidad del uso de Snapple se relaciona fuertemente con la presencia social. (Los consumidores intensivos de Snapple, probablemente están rodeados por otros bebedores de Snapple.)

• Establecerse. Snapple debe moverse de ser “agua de moda” a ser una marca principal como Pepsi, Coca-Cola, Sprite, con beneficios e imagen bien definida.

• Desarrollar la sensualidad de la experiencia Snapple. Como con las manzanas, hay un énfasis en el sentimiento de la boca. El consumo no es un acto racional, como el consumo de agua. A diferencia de los refrescos, Snapple es a la vez confortante y estimulante.

• Momentos Snapple. Integrar a Snapple en rituales personales, diarios – como un descanso de los momentos transitorios y mundanos, el sentimiento de “dejarse ir”, tanto restaurador como sensual. Vincular la tendencia lejos de una visión mecánica de la salud hacia una visión más holística, de “bueno para mí”, de recobrar el contacto con uno mismo, y relajarse.

• Estrategias Comunitarias de Mercadeo. Desarrollar el carácter personal y local de la marca.