LOS 7 PECADOS

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Durante su conquista, los romanos sabían que, al superarles en núme-ro, no podían enfrentarse a todos

los pueblos a la vez. Para impedir la creación de un frente común, idearon la estrategia de firmar acuerdos individuales con cada uno de los pueblos conquistados. En estas firmas, imponían condiciones diferentes en cada ca-so: unos adquirían todos los derechos civiles romanos y otros, sólo algunos; a unos se les concedía autonomía municipal completa; a

otros, parcial o ninguna. De esta manera, los romanos despertaban rivalidades y envidias entre los pueblos sometidos, muy ventajosas para sus fines; mientras lidiaban entre ellos, no se unían contra la República.

En las historias de los incunables héroes del cómic Asterix y Obelix se describe con gran precisión esta estratagema romana. Un ejem-plo de ello, se narra en “El regalo del César (1974)”. Julio César, en un nuevo intento de someter a la irreductible aldea gala, hace en-trega de un título de propiedad de la misma a un tabernero. Con la llegada del forastero se abre una contienda entre los que apoyan al verdadero jefe de la tribu, Abraracurix y quien aprovecha para cuestionar su autori-dad. Truculentos juegos de interés llevan a un enfrentamiento total en el pueblo, que tratarán de aprovechar los romanos para apo-derarse de la aldea.

El líder con el Síndrome del César tiene un firme convencimiento: dividir y enfrentar a los colaboradores es la mejor vía para obtener el máximo provecho de ellos. Sin embargo, las consecuencias de esta estrategia son muy distintas. Los colaboradores, en lugar de au-nar esfuerzos, intentan restar el de los de-más. Proyectos que se eternizan, iniciativas

Autor: PÉREZ BRAVO, Paloma.

Título: El Síndrome del César: “Divide y Vencerás”.

Fuente: Capital Humano, nº 226, pág. 78. Noviembre, 2008.

Resumen: Divide et impera, está máxima latina atribuida a Julio César que significa “divide y vencerás” parece conducirnos a una buena estrategia para resolver problemas, fraccionándolos en subproblemas más sencillos. Fue Maquiavelo quien revalidó que un capitán debe perseguir la división de las fuerzas enemigas “sembrando entre ellos la sospecha o procurándoles buenas razones para separarse, haciéndoles así más débiles” (Del Arte de la Guerra, libro VI). Pero, ¿es una táctica efectiva para ganar o mantener el liderazgo empresarial? Nada menos recomendable si lo que quiere para su empresa es crear un equipo de alto rendimiento.

Descriptores: Síndrome del César / Liderazgo / Gestión de Equipos.

FICHA TÉCNICA

El Síndrome del César: “Divide y vencerás”

Fue Cayo Julio César quién pronuncio por primera vez la famosa frase; Divide et impera. En los siguientes dos mil años de historia, muchos han sido, los personajes célebres –Winston Churchill entre ellos– que han seguido esta estrategia. Sin embargo, en términos de liderazgo, “divide y vencerás” es el más claro síntoma del sépti-mo de los pecados capitales del líder; “el síndrome del Cesar”. El líder afectado, en lugar de crear equipos, los deshace, promoviendo entre sus miembros, el individualismo, la desconfianza y las guerras de poder.

PALOMA PÉREZ BRAVO, directora de Recursos y Sistemas de Pelayo Mutua de Seguros

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bloqueadas y una interminable cadena de conflictos son el legado de este pecado del liderazgo.

No es difícil para el líder con el Síndrome del César encontrar justificaciones a su pe-cado. Las más comunes serán analizadas a continuación:

DIVIDIR EL PROBLEMA PARA HACERLO MÁS FÁCILMENTE RESOLUBLE

“Divide y vencerás” es un algoritmo matemá-tico de resolución de problemas que consiste en fraccionar el problema en subproblemas más fáciles de solucionar. Para el líder que ha de enfrentarse al “problema” de la gestión de equipos, ésta puede parecer una buena solución; separar al grupo y gestionar a cada colaborador de forma individual haría el pro-blema del equipo más fácilmente resoluble. Por desgracia para el líder, esta reflexión es sólo fruto del síndrome del César. La gestión de equipos no es una cuestión que pueda entenderse como suma de gestiones indivi-duales. El equipo debe ser gestionado como una unidad. Sus miembros, sin perder su in-dividualidad, deben estar totalmente identifi-cados con el grupo, su misión y sus objetivos.

La verdadera complejidad del equipo no está en la relación líder-colaborador sino en la de los colaboradores entre sí. Establecer vínculos de confianza, crear entornos colaborativos y potenciar el sentimiento de pertenencia son las piezas fundamentales para crear equipos de alto rendimiento.

La gestión one-to-one, por el contrario, cen-tra la atención de los miembros del equipo en la comunicación ascendente. El colabora-dor no encuentra necesidad alguna de tra-bajar, ni tan siquiera la de comunicarse con sus colegas. Inevitablemente, el individualis-mo y las guerras de influencia se adueñan de la empresa, haciendo cada vez más difícil que el líder pueda lidiar la situación.

En aquel tiempo –dice una antigua leyenda china– un discípulo preguntó al Maestro:

¿Cuál es la diferencia entre el cielo y el infi erno?

Establecer sólidos vínculos de confianza, crear entornos

colaborativos y potenciar el sentimiento de pertenencia

son las piezas fundamentales para crear equipos de alto

rendimiento que alcance los objetivos propuestos

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PROTEGERSE DE LOS ASALTOS AL PODER

El segundo síntoma del Síndrome del Cé-sar es la obsesión por defender el puesto. El líder, se convierte en un ser aterrado que interpreta la unión y cohesión del equipo como una amenaza. Por ello combatirá esa unión con la misma estrategia que Julio Cé-sar: uno a uno, llamará a sus colaboradores “regalándoles” confidencias con un doble objetivo, estrechar la relación con cada uno y, al mismo tiempo, promover rencillas. Con ello el líder cree estar asegurando su futuro, cuando en realidad lo está condenando; un equipo desunido es clara garantía de fracaso. Contrariamente la defensa bizantina hará su puesto más atractivo para unos potenciales sustitutos que, ante la ausencia de planes de sucesión, se sumirán en encarnizadas luchas por el poder. Mientras tanto, unos clientes desatendidos terminarán huyendo y con ellos se esfumarán los beneficios de la empresa. La destitución del líder está asegurada.

Buen ejemplo de ello fue lo que sucedió tras la muerte de Julio César. La lucha por el po-der entre su sobrinonieto César Augusto –a quién adoptó en su testamento– y Marco Antonio culminaría con la caída de la Repú-blica y el nacimiento del Imperio Romano.

El Maestro le respondió: “Es muy pequeña, sin embargo tiene grandes consecuencias.

Ven, te mostraré el infi erno”.

Entraron en una habitación donde un grupo de personas estaban sentadas alrededor de un gran recipiente con arroz. Todos estaban hambrientos y desesperados. Cada uno te-nía una cuchara tomada fijamente desde su extremo, que llegaba hasta la olla. Pero cada cuchara tenía un mango tan largo que no podían llevársela a la boca. La desespe-ración y el sufrimiento eran terribles.

LA FALSA IDEA DE LA PRODUCTIVIDAD

La tercera creencia del líder con el Sín-drome del César se basa en la teoría de la competitividad: “la lucha de unos con otros incrementa la productividad. Cuanto más divides a tu equipo y cuanto más les enfrentas, mucho más rendimiento puedes conseguir de ellos”.

El líder con el Síndrome del César no es capaz de diferenciar entre la “confrontación crea-tiva” y las guerras internas. En un entorno donde sólo se responde a objetivos indivi-duales y las comparativas internas es invia-ble buscar colaboración o implicación en el proyecto empresarial. La consecuencia inme-diata de esta teoría es la pérdida de foco en el mercado y en la verdadera competencia. No podemos hacer mejor regalo a nuestros competidores: mientras nuestro personal se desgasta en interminables ¿luchas intesti-nas?, nadie estará vigilando sus estrategias de crecimiento en cuota de mercado. Un buen ejemplo lo pudimos ver el año pasado en la Fórmula 1. Mclaren hizo un magnífico regalo a Ferrari enfrentando a sus dos pilotos en una guerra interna que abrió el camino del triunfo para la escudería italiana.

“Ven”–dijo el Maestro, después de un rato–, ahora te mostraré el cielo.

Entraron en otra habitación, idéntica a la pri-mera; con la olla de arroz, el grupo de gente,

las mismas cucharas largas pero, allí, todos estaban felices y alimentados.

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“No comprendo” –dijo el discípulo–. “¿Por qué están tan felices en el cielo,

mientras son desgraciados en el infi erno, si todo es lo mismo?”

El Maestro sonrió.

LA FALSA IDEA DEL COMPROMISO

Otra de las razones por las que el líder confía en la estrategia del César responde a una falsa idea del compromiso: con objetivos de grupo, la responsabilidad se diluye y dismi-nuye el compromiso individual. Esta reflexión se basa en una práctica común en algunos lí-deres; exigen de sus colaboradores la renun-cia de sus intereses y proyectos personales en favor de los del equipo. Inevitablemente esta exigencia implica la pérdida de interés y compromiso en el grupo.

El líder debe desarrollar una visión de equi-po que sea una prolongación de las visiones individuales de cada componente, una vi-sión que les permita hacer crecer con más fuerza sus proyectos personales. Esta es la gran paradoja de la gestión de equipos: pertenecer a un equipo con el que nos sentimos identificados y en el que nos sa-bemos útiles refuerza aún más nuestra in-dividualidad. Un equipo con carácter único fortalece nuestra personalidad y desarrolla la confianza en nosotros mismos. El orgullo de pertenencia hace que el nivel de exi-gencia de cada miembro se vea reforzado, nuestro trabajo afecta a todos y por ello no podemos fallarles.

EL PARADIGMA DE LA CREACIÓN DE EQUIPOS

Mucha es la literatura escrita sobre la crea-ción de equipos y desgraciadamente aún no se ha dado con la fórmula mágica que convierta a un grupo de personas en un equipo de alto rendimiento. Al menos, sí parece que hay unanimidad al considerar la importancia del papel del líder y sobre el carácter destructivo de una enfermedad co-

mo es la que se diagnostica por el Síndrome del César. Personalmente reviso los síntomas de periódicamente a través de este senci-llo cuestionario, que les animo a utilizar, su equipo se lo agradecerá.

1. ¿Cuánto tiempo he planificado para “crear y desarrollar el equipo”? ¿Espero que nazca de formar espontánea?

2. ¿He definido claramente una visión, un propósito y una dirección para el equi-po? ¿La conocen todos los colaborado-res? ¿Cuánto tiempo he dedicado a la comunicación?

3. ¿Respeta e intensifica dicha visión, los planes personales de mis colaboradores? ¿Conozco esos planes? ¿Estoy exigiendo sacrificios personales?

4. ¿Tienen claro mis colaboradores su apor-tación al equipo? ¿Es reconocida y valo-rada por el resto?

5. ¿Qué une a mis colaboradores? ¿Con-fían y se apoyan unos en otros? ¿Qué he hecho para reforzar la cohesión y la confianza entre ellos?

6. ¿Qué estoy premiando, los éxitos indivi-duales o los de grupo?

7. ¿Se sienten identificados y orgullosos los colaboradores de pertenecer al equipo? ¿Sienten que han participado en su creación?

8. ¿Qué tareas especificas de gestión de equipos son realizadas directamente por ellos? ¿Desarrollan sus propios horarios? ¿Se distribuyen las tareas? ¿Incorporan a los nuevos miembros? ¿Se controlan?

9. ¿Cuál es el nivel de exigencia instaurado por el propio equipo? ¿Se fomenta el respeto, la responsabilidad y la profesio-nalidad? ¿Gestionan directamente quién debe abandonar el grupo?

10. ¿Estoy fomentando la mente abierta, firme y flexible? ¿Apoyo la innovación y el riesgo controlado?

En resumen: ¿tengo un equipo?

“Ah… ¿No te has dado cuenta? Como las cucharas tienen los mangos largos,

no permitiéndoles llevar la comida a su propia boca, aquí han aprendido a

alimentarse unos a otros”.

El líder afectado con el Síndrome del César no es

capaz de detectar la diferencia entre la “confrontación

creativa” y las guerras internas entre los miembros

desavenidos de un mismo equipo

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