Seminarski rad Liderstvo se smatra kao veoma cenjena vrednost u savremenoj svetskoj privredi kao i kljuna konkurentska prednost. Ono je bitno kad preduzee treba da se menja, da se suoi sa promenama i da se vodi kroz proces promena. Postoji veliki broj definicija o liderstvu. Po jednoj, liderstvo je ponaanje pojedinaca koje usmerava aktivnost grupe ka zajednikom cilju, po drugoj, proces uticaja na aktivnost organizovane grupe ka ostvarenju ciljeva, po treoj, lideri su oni koji konstantvo daju efektivan doprinos drutvenom poretku i od kojih se oekuje da to rade. Postoji jo mnogo definicija o liderstvu od kojih su neke vie korisne a neke manje. Liderstvo je proces usmeravanja grupe ili organizacije ka ostvarenju zajednikog cilja. Ova definicija ima etiri znaenja: Prvo, liderstvo podrazumeva druge ljude radnike (sledbenike). lanovi grupe spremnou da prihvate uputstva lidera omoguavaju da se definie status lidera kao i sam proces liderstva. Drugo, liderstvo znai nejednaku raspodelu moi izmeu lidera i lanova grupe. to je vei broj izvora moi, to je vea mogunost da e menader biti uspean lider. Trei element liderstva je sposobnost da se utie na sledbenike bez uticaja nema liderstva. etvrti element jeste kombinacija prethodna tri elementa. Postoji dosta znaajnih funkcija liderstva i lideri se meusobno razlikuju po tome kako ih izvravaju. Neke od tih funkcija su: postavljanje ciljeva, motivacija drugih da ostvare ciljeve, upravljanje procesima putem kojih se ostvaruju kolektivni ciljevi, kreiranje atmosfere zajednikog poverenja, obrazovanje i uenje, reprezentovanje interesa grupe prema spolja, prilagoavanje promenama i drugo. Linost koja treba da obavlja specifinu lidersku ulogu naziva se liderom. Liderstvo je neophodno da bi se dobili izvrsni rezultati od obinih ljudi.

1

Seminarski rad Liderstvo se danas posmatra kao proces razliit od menadmenta. Posmatra se kao proces u kome drugi ljudi sem menadera mogu biti lideri. Liderstvo se fokusira na humane interakcije uticajem na druge, a menadment je vie okrenut ka procedurama i rezultatima, odnosno to je proces da se stvari zavre. Menadment sugerie na vee formalnosti menader je pozicija u organizaciji, dok na drugoj strani lider ne mora imati formalnu titulu, jer se oslanja na line karakteristike i sposobnost da utie na sledbenike. I na kraju, dok se menadment orijentie na problem, liderstvo se orijentie na ansu posmatra se sve to okruuje problem, sve to je sa njim povezano, sve ono to utie na njega isto koliko i sam problem. Nikome se ne moe nametnuti da bude lider. Ta osoba mora da prihvati tu obavezu da bude lider. Liderstvo je kad neko izabere da bude lider. Neko moe da ima sve predispozicije, ali ne eli da bude lider. Veliki broj autora smatra da se lider moe uoiti. Ljudi se razlikuju po svojoj prirodnoj sposobnosti da vode grupu ili organizaciju. Razliiti lideri koriste razliite metode da ostvare iste efekte. Lider se bira po njegovim linim osobinama, sposobnosti, iskustvu. Zvati nekog liderom ne ini ga liderom to ocenjuju njegovi sledbenici. Poverenje i sposobnost davanja inicijativa su dve jako bitne osobine lidera. Uticanje na sledbenike je sutina liderstva. Bez uticaja ne postoji liderstvo. Grupa ili organizacija je prostor u kome se deava liderstvo. Ono ne postoji bez sledbenika. Odnosi u grupi izmeu lidera i sledbenika se karakteriu poverenjem, odanou i saradnjom. Odnos sa onima van grupe i lidera zasniva se na formalnom autoritetu lidera i ustanovljenim pravilima. Lider stalno treba da demonstrira posebnu kompetentnost koju sledbenici uvaavaju, jer samo poslovni uspeh preduzea odraava njegov autoritet. Pridobiti sledbenike za promene je znak liderstva u savremenim preduzeima. Dok menaderi sami odluuju, lideri koriste zaposlene da se nae zajedniko reenje. Liderstvo nije toliko ta lider radi, ve koliko utie na osobe oko sebe. Od optih karakteristika lidera, najvanije su: 1. da motivie i usmerava sledbenike, 2. da kreativno reava probleme, 3. da ima sposobnost komuniciranja i reavanja konflikata, 4. da ima multikulturni stil jer radi sa ljudima razliitih nacionalnih i organizacionih struktura i

2

Seminarski rad 5. da ima sposobnost da ui kontinuirano i da razvija svoje liderske karakteristike. Vei broj autora izvrio je istraivanja koja bi trebalo da daju odgovor na pitanja o podobnosti i kvalitetu linosti za lidera. Rezultati su razliiti. Ali naglaavaju se sledee karakteristike linosti podobne za lidere: inteligencija kao bitna pretpostavka lidera i naglaavanje da on treba da bude intelektualno iznad ostalih lanova grupe (velike razlike ipak nisu poeljne jer grupa obino nastoji da svog vou doivi kao sebe), prilagodljivost (voa mora biti spreman i sposoban na prihvatanje novih pravila ponaanja, da mejna sredstva, nain ostvarivanja odluka i zadatke grupe), samopouzdanje i sigurnost ispoljava se kao elja voe za prestiom i htenjem da to zaista eli da bude, interpersonalna osetljivost se definie sposobnou lidera da stvara i razvija pogodnu socijalnu klimu u grupi, ekstravernost kao osobina otvorenosti za dijalog i komuniciranje predstavlja potrebnu predispoziciju lidera, manja konzervativnost nego kod ostalih lanova grupe.

Treba naglasiti da osobine koje su karakteristine za uspenog lidera nisu osobine sa kojima se neko raa, ve karakteristike koje se mogu nauiti, normirati, upranjavati, sticati, menjati, to je imanentno dobrom usavravanju lidera na kolama, univerzitetima, seminarima. Dobar lider mora opaati menjanje ljudi, graditi stavove prema njima i menjati sopstvene stavove i ponaanje. Uspeno rukovoenje je vie nego prosta primena nauke. Talenat postaje jedan od bitnih faktora uspenosti. Ta spsobnost izrasta na vii nivo ukoliko se lider podvrgne dodatnoj edukaciji i empiriji. U osnovne uloge liderstva neki autori nabrajaju: 1. lider kao stvaralac politike njegova uloga se temelji na kreiranju ciljeva i politike grupe,

3

Seminarski rad 2. lider kao izvrilac njegova uloga se svodi na koordinatora i usmerivaa aktivnosti radi realizacije ciljeva, 3. lider kao strunjak nastoji da pribavi sve relevantne informacije dokazujui svoju kompetentnost, 4. kao spoljni predstavnik nastoji da simbolizira grupu, predstavlja je i zastupa, 5. lider kao kontrolor odnosa deluje na odravanje i funkcionisanje grupe i stvaranje povoljnog ambijenta, 6. lider kao egzekutor nagrade i kazne, 7. lider u ulozi arbitra i posrednika. Kad liderstvo postoji na vie nivoa mogue je praviti razliku izmeu strategijskog liderstva (definisanje vizije i ciljeva aktivnosti) i operativnog liderstva (da se obezbedi da su zadaci ukljueni merenje tekuih performansi i uspeno ostvareni). U tradicionalnim organizacijama uspenost menadera se ocenjivala prema sposobnosti da stvori sistem u kome se minimizira improvizacija zaposlenih, da se sve obavlja po ustanovljenim postupcima i metodama. Dok u novom tipu preduzea stvara se sitem koji stimulie zaposlene da se iskau na poslu i da budu to vie kreativni. U novije vreme se govori i o jezgru kompetentnosti to su zaposleni koji usmeravaju druge i koji ue na iskustvu. Postoji podela na formalne i neformalne lidere. Formalni ili postavljeni lider je osoba postavljena od strane preduzea po odreenom kriterijumu. Ukoliko formalni lider ne ispunjava funkcije koje su usmerene na voenje brige o ciljevima i zadacima grupe javlja se neformalni lider. On to postaje jer ga biraju lanovi grupe. Veliki broj preduzea ima takvog lidera koji ima veliki uticaj na lanove grupe. Neformalni lider moe da koristi ili teti organizaciji, u zavisnosti da li njegov uticaj ohrabruje lanove da se ponaaju u skladu sa ciljevima organizacije. Ove neformalne grupe i njihove voe nisu uvek suprotstavljene formalnim grupama i voama, i to zavisi i od toga kako se formalni lider postavi, jer ukoliko on frustira neformalne grupe svojim postupcima i reenjima dolazi do konflikta. Razlika izmeu formalnog i neformalnog lidera je u moi. Postoji nekoliko tipova moi: mo nagraivanja, mo kanjavanja, legitimna mo, struna mo i referentna mo.

4

Seminarski rad Jedno od aspekata posmatranja je sa stanovita etike i morala. Moralno liderstvo obavezuje lidere da rade stvari koje su obeali. Etike vrednosti su povezane sa nacionalnom i organizacionom kulturom. Kad se kao kriterijum koriste line karakteristike i njihov uticaj na performanse organizacije, postoje tri tipa lidera: ovek od poverenja, tranzicioni lider i toksini (otrovni) lider.

Lider kao ovek od poverenja je dobar i moralan lider. On stavlja ciljeve organizacije i dobrobit sledbenika na prvo mesto, poveava produktivnost i rast, eli da se samodokazuje i to omoguava i drugima. Tranzicioni lider je egoistian i okupiran sobom. eli da bude prihvaen od drugih, i okupiran je svojom ulogom lidera. Suvie oprezan kad je u pitanju rast, puta da ga vode dogaaji i trendovi. Toksini (otrovni) lideri su maliciozni i slabo prilagoeni situaciji. Vole da kontroliu i budu pokrovitelji, uspevaju obavezujui druge sa pozicije moi. Da bi sakrili svoju neadekvatnost za posao, otrovni su u odnosu na sve oko sebe. Kad se govori o neophodnim strunostima koje treba da poseduje jedan menader i lider, u prvi plan se istiu sledee tri: 1. tehnika poznavanje struke, 2. interpersonalna sposobnost rada sa ljudima, 3. koncepciona sposobnost poslovnog razmiljanja. Jo jedna, vrlo bitna stvar, u vezi sa tipom liderstva su i tipovi rukovoenja. Ustanovljena su tri osnovna, i to su: 1. Autokratsko rukovoenje ne daje podreenima nikakvo pravo uea u planiranju ili nainu izvravanja zadataka. On smatra da su podreeni tu samo da primaju i izvravaju njegove naredbe. Sve informacije zadrava za sebe. 2. Liberalno rukovoenje zasniva se na velikoj samostalnosti podreenih. Oni dobijaju zadatke i njihov rad se prati samo sa stanovitva potrebne pomoi, inae su potpuno samostalni u radu. Ovaj tip rukovoenja primenjuje se uglavnom na kreativnim poslovima, gde je kvalitet znaajniji od kvantitativnog uinka.

5

Seminarski rad 3. Demokratsko rukovoenje omoguava podreenima da uestvuju sa svojim predlozima u reavanju problema i donoenju odluka. Pored toga, voa izdaje zadatke, o tome konsultuje podreene, prati izvrenje i trai da se zadaci to efikasnije izvre.

6

Prve studije o liderstvu nisu bile dovoljno teorijski zasnovane. One su isticale pol, visinu, fiziku energiju i izgled kao i psiholoke osobine i motive kao to su autoritarizam, inteligencija, potreba za ostvarenjima i potreba za moi. Teorija o osobinama lidera polazi od pretpostavke da efektivan lider poseduje odreene osobine ili karakteristike koje pomau da organizacija ostvari svoje ciljeve. Slabosti teorije osobina su to neki lideri ne poseduju sve te osobine, dok neki lideri koji poseduju sve te osobine nisu efikasni. Kao opte karakteristike lidera navode se: 1. Samopouzdanije zasnovano na realnosti, 2. Potenje, integrite i kredibilitet, 3. Dominantna linost sposobnost da svojom voljom utia na druge, 4. Ekstrovertnost da su misli i akcije usmerene ka stvarima i ljudima oko sebe, 5. Sposobnost davanja obrazloenja i objanjenja, 6. Emocionalna stabilnost, 7. Entuzijazam, 8. Oseaj za humor neki to vide kao osobinu a neki kao ponaanje i 9. Samosvesnost i samoobjektivnost. Kao bitne osobine efektivnih lidera istiu se i: 1. Inicijativnost, 2. Fleksibilnost i prilagodljivost i 3. Sposobnost prihvatanja izazova i rizika promena. Kao osnovne tri osobine linosti lidera, esto se istiu: inteligencija, personalnost i sposobnost. Pod inteligencijom podrazumevamo procenjivanje, znanje, izraavanje i odlunost pri donoenju odluka. Personalnost obeleava prilagodljivost, budnost, kreativnost, samouverenost. Kao prioritetne jesu sposobnost da obezbedi kooperaciju, popularnost i presti, drutvenost, diplomatiju. Mentalne sposobnosti lidera su bitne za uspeh liderstva. Smatra se da inteligentan i kompetentan lider donosi efektivnije odluke od onog

7

koji je manje inteligentan i kompetenta. Efektivan lider mora biti tehniki ili profesionalno kompetentan u nekoj delatnosti, naroito kad vodi grupu specijalista. Kreativnost lidera znai njegovu sposobnost da nalazi originalna reenja za kompleksne probleme. Posebno se ceni inovativnost. Potrebna je sposobnost razumevanja ljudi i situacija. Smatra se da se efektivan lider razlikuje po svojim motivima i potrebama. Na prvom mestu je motiv moi u smislu kontrolisanja izvora preduzea. Mo je veoma bitna da bi lider mogao da utie na druge. Na drugom mestu je personalni motiv moi lider ima lini interes da povea svoju mo i na taj nain ojaa svoj lini interes. Trei je drutveni motiv moi da se mo koristi za ostvarivanje ciljeva organizacije. etvrto je motivisanost za ostvarenje. I najmanje efektivan lider nalazi lino zadovoljstvo u ostvarenjima. Biti lider znai satisfakciju i frustraciju. Faktori kao to su novac koji se prima i grupa kojoj se pripada utiu na satisfakciju. Postoji nekoliko izvora satisfakcije koju doivljava lider: 1. Oseaj moi i panje postajui lider pojedinac stie odreenu mo automatski, a presti stie jer mnogi ljudi misle veoma visoko o ljudima koji su lideri, 2. Mogunost da se drugima pomogne, 3. Visoka zarada ako je novac motiv da se bude lider, time se stie velika satisfakcija, on uvek ima vie od ostalih lanova top menadmenta tima, 4. Respekt i status, 5. Dobra mogunost za napredovanje, 6. Oseaj da si uesnik zbivanja dobija se mnogo vie unutranjih informacija, 7. Mogunost da se kontrolie novac i ostali prihodi. Mnogi odbijaju da budu lideri jer to moe da bude izvor mnogih nezadovoljstava i frustracija: 1. Suvie mnogo neplaenog prekovremenog rada, 2. Mnogo glavobolja Marfijev zakon: Ako neto moe krenuti naopako i hoe,

8

3. Nedovoljno autoriteta da se nose sa odgovornostima ako mora da sarauje sa nekompetentnima a ne moe da ih smeni, 4. Usamljenost to je na vioj poziciji to je usamljeniji jer komunicira sa veoma ogranienim brojem ljudi, 5. Suvie mnogo problema sa ljudima najvei deo frustracija dolazi iz saradnje sa ljudima, 6. Suvie je mnogo organizacionih politika o emu lider mora da zna to teko moe da izbegne, 7. Nastojanje da se ostvare kontinuirani ciljevi. Strunost se odnosi na sposobnost lidera da obavlja razliite aktivnosti u procesu liderstva. Obino se govori o tri vrste strunosti: tehnikoj, interpersonalnoj i koncepcionoj. Tehnika strunost je vezana za predmete, interpersonalna za ljude, a koncepciona za ideje i koncepte. Dodaje se i etvrta upravljaka (odnosi se na planiranje, organizovanje i kontrolu) koja predstavlja kombinaciju tehnike interpersonalne i koncepcione strunosti. Za ljude iz top menadment tima, od posebnog znaaja je koncepciona strunost.

9

Efektivnost liderstva

5. EFEKTIVNOST LIDERSTVAEfektivnost znai da lider svojim ponaanjem i aktivnostima dodaje vrednost preduzeu koje vodi. On neposredno dodaje vrednost usmeravajui, koordinirajui i motiviui zaposlene da se angauju na najbolji mogui nain u ostvarenju ciljeva preduzea. U faktore koji iskazuju model efektivnog liderstva treba ubrojiti sledee: preciznost, percepciju, karakteristike lidera, karakteristike sledbenika, ocenjivanje i stil predpostavljenih, razumljivost zadataka i oekivanja drugih lidera.PRECIZNOST PERCEPCIJEKARAKTERISTIKE LIDERA

OCENJIVANJE I STIP. PREDPOST.

EFIKASNOST LIDERA

KARAKTERISTIKE SLEDBENIKA

DRUGI LIDERI

RAZUMLJIVOST ZADATAKA

Sl. 5-1 Faktori koji utiu na efikasnost lidera Pored vanrednih, postoji niz drugih faktora iji uticaj moe biti manje-vie znaajan za uspeh lidera. Jedan od tih faktora ogleda se u ivotnom ciklusu preduzea, koji ukljuuje nekoliko faza: fazu izgradnje, rasta, zrelosti, opadanja i nestajanja. Ove faze ivotnog ciklusa organizacije odreuju i menaderski stil, koji moe biti: pionir, stvaralac, strateg i trener. Pojedine karakteristike pomenutih stilova liderstva, ukazuju na osobenost individua koje dominiraju u nekim fazama razvoja preduzea. Tako na primer, pionir-lider je osoba nemirnog duha i stvaralake snage, puna sopstvene egocentrinosti. Osobe ovakvog stila uglavnom su opsednute nekom idejom od koje ele da za kratko vreme stvore bum, odnosno privredni uspeh. Njihov uinak sa aspekta organizacije u ovoj fazi ivotnog ciklusa (poetna faza razvoja) je veliki i znaajan, ali je nakon prelaska u drugu i ostale faze razvoja preduzea nepoeljan i prevazien. Lider-trener se najee

10

Efektivnost liderstva

poistoveuje sa fazom opadanja razvoja preduzea, s obzirom da stvara pozitivnu emocionalnu klimu u organizaciji. Njegova dunost je tenja za uspostavljanjem unutranje harmonije i motivacije, koristei pri tom sredstva komunikacije. Meutim, stalna insistiranja na ovakvim postulatima deluju destimulativno na kreativnost organizacije, kao i izbegavanje rizika. Stoga je potrebno ulagati nove ideje i impulse radi izlaska iz postojeeg stanja. Neke empirijske studije su verifikovale pretpostavku da liderstvo utie na efikasnost. Preduzea sa jakim liderstvom su imala znaajno vei profit nego preduzea koja nisu imala jako liderstvo. To nas navodi na zakljuak da su lideri zadueni za efektivnost svojih organizacija. Efekti lidera se mogu posmatrati kao direktni ili indirektni. Direktni efekti se ocenjuju merenjem onih ishoda odluka i akcija koje nisu ili su malo pod uticajem drugih varijabli. Nema sumnje da lider moe uticati na zaposlene da rade bre. Indirektni efekti se odnose na odluke i akcije lidera koji su pod uticajem vie interveniuih varijabli u uzronom lancu. Ti ishodi se sporije ispoljavaju i tee uoavanju, ali imaju trajnije dejstvo. Ti ishodi se odnose na promene u kulturi i ponaanju zaposlenih, vrednosti za potroae, razvoj strunosti zaposlenih i slino. Kao opte uslove za uspeno liderstvo, neki autori navode:1 1. Efektivno obavljanje kolektivnog zadatka zahteva znaajnu saglasnost o ciljevima i prioritetima, 2. Obavljanje tekog zadatka zahteva obavezivanje i doslednost uprkos tekoama, 3. Efektivne performanse kolektivnih kooperaciju zasnovanu na poverenju, zadataka zahtevaju

4. Preduzee zavisi od podrke sa strane od mnogih i 5. kontinuirano postojanje grupa zahteva definisanje i odravanje granica.

1

Milisavljevi, M., Liderstvo u preduzeima, igoja tampa, 1999., str. 47.

11

Pristupi liderstvu

6. PRISTUPI LIDERSTVU6.1 Fidlerov kontingentni modelSituaciona teorija liderstva uzima u obzir bitne situacione faktore, a akcenat se stavlja na situaciju u kojoj lider radi. Naziva se i kontigentna teorija, jer tvrdi da odgovarajue osobine i ponaanje lidera zavise od odreene situacije, odnosno da su kontigentne. Jedan od najdetaljnije istraenih kontigentnih modela razvio je Fred E. Fidler. Osnovna Fidlerova pretpostavka je da menaderi nerado menjaju stil upravljanja na osnovu kojeg su postali uspeni. On je ubeen da veina menadera nije mnogo fleksibilna, pa je zbog toga svaki pokuaj da se promenom menaderskog stila odgovori na nepredvidljive i promenjive situacije beskoristan i osuen na neuspeh. Budui da su stilovi relativno nefleksibilni i da nijedan odreeni stil ne moe da se primeni u svakoj situaciji, efikasno ponaanje grupe moe se obezbediti samo ako se odabere mender koji odgovara datoj situaciji ili ako se situacija prilagodi menaderu. Ono po emu se Fidlerov model razlikuje od drugih jeste merni instrument koji on koristi. Model se zasniva na liderovoj orijentaciji najmanje poeljnog saradnika (LPC). To se meri na skali bipolarnih atributa (sl.6.1-1) i lider se pita sa kojim bi saradnikom najmanje mogao da radi dobro, rangirajui osobe na skali od 1 do 8.ZADOVOLJAN NEZADOVOLJAN

8

7

6

5

4

3

2

1

Sl. 6.1-1 LPC Skala Ukoliko lider opie najmanje poeljnog saradnika na skali u relativno nezadovoljavajuem smislu, lider je motivisan na ostvarenje zadataka i stavlja posao iznad zadovoljstva. Ukoliko najmanje poeljnog saradnika opie u pozitivnom smislu lider je personalno motivisan i za njega je bliskost sa saradnicima i timski rad uslov za rad. Bazina ideja kontigentnog modela je da linost lidera (merena LPC skalom) treba da bude paljivo usklaena sa situacionim faktorima koji favorizuju taj tip lidera. Fidler je identifikovao tri liderske situacije ili promenjive koje utiu na to koji e liderski stil biti efikasan: odnosi lider-lan, struktura zadataka i liderska mo.

12

Pristupi liderstvu

Odnos izmeu lidera i lanova smatra se jednim od najveih uticaja na mo i efikasnost menadera. Uspeh lidera je znatan ako lanovi tima imaju poverenje u njega, ako ga potuju i veruju u ishod. Struktura zadataka je druga najvanija promenjiva vrednost u liderskoj situaciji. Samo kvalitetno definisani zadaci omoguavaju upotrebu blagovremene i kvalitetne kontrole, pa time i uspeh organizacije. Zadaci koji su programirani daju veu mogunost lideru, nego oni koji su nekompletni, povrni i neblagovremeni. Ovakvi nestruktuirani zadaci obino omoguavaju da lanovi grupe vie znaju od njihovog voe. Mo na osnovu poloaja je poslednja situaciona promenjiva vrednost koju je identifikovao Fidler. Neki poloaji, kao to je poloaj predsednika firme, nose veliku mo i autoritet. Predsednik kampanje za prikupljanje sredstava, s druge strane, ima malu mo nad volonterima. Znai, mo na osnovu visokog poloaja olakava lideru da utie na druge, dok mo na osnovu niskog poloaja oteava zadatak lidera. Prema Fidlerovom modelu pretpostavlja se da e menaderi biti efikasni ako liderski stil izaberu prema situaciji. Njegov model se koristio s izvesnim uspehom kao osnova za program obuke na kojima se menaderi obuavaju kako da promene situacione promenjive vrednosti da bi situaciju prilagodili svojim liderskim stilovima, a ne da svoje stilove prilagode situaciji.

6.2 Studija drave Ohajo i Univerziteta u MiigenuPoetkom 1945. godine na Univerzitetu drave Ohajo istraivai su prouavali efikasnost stilova liderskog ponaanja koje su nazvali iniciranje strukture (orijentisanost na zadatke) i potovanje (orijentisanost na radnike). Ustanovili su da je bila najmanja stopa fluktuacije radnika i da su oni bili najzadovoljniji u onim organizacijama u kojima su lideri ocenjeni kao veoma paljivi. Nasuprot tome, veliko nezadovoljstvo i visoka stopa fluktuacije radnika zabeleena je pod liderima koji nisu ocenjeni kao paljivi, ali su zato bili orijentisani na iniciranje struktura. Na slici 6.2-1 prikazani su liderski stilovi prouavani u dravi Ohajo. Zanimljivo je da su istraivai otkrili da ocene uspenosti lidera koje daju radnici nezavise toliko od odreenog stila

13

Pristupi liderstvu

lidera ve od situacije u kojoj se stil primenjuje. Na primer, komandanti Air Forcea (vazdunih snaga) koji su dobili visoke ocene za potovanje ocenjeni su kao manje uspeni od komandanata orijentisanih na zadatak. Mogue je da je autoritarno okruenje u vojsci, kao i verovanje lanova avionskih posada da se u borbenim situacijama teke odluke moraju brzo donositi, uzrok to su lideri orijentisani na ljude ocenjeni kao manje uspeni. S druge strane, neproizvodni supervizori i menaderi u velikim kompanijama ocenjeni su kao uspeniji ako su dobili vee ocene za potovanje.2 Oekivanja od liderstva razlikuju se irom sveta, pa ak i u vojskama. Godine 1965. mnogo manja izraelska armija razbila je egipatsku armiju, mada je egipatska armija bila bolje opremljena i zauzimala je mnogo bolji strateki poloaj. Analiza sukoba pokazala je da se u izraelskoj armiji izgraenoj na vrednostima koje moemo nazvati teorija Y: prema vojnicima postupalo humano, ali se i od njih zahtevalo isto ponaanje, hijerarhija uopte nije bila vana, komunikacije izmeu jedinica su bile izvanredne, koordinacija na visokom nivou, a rivalstvo meu organizacijama svedeno na minimum. Svi su radili za iste krajnje ciljeve, a posao komande je bilo liderstvo, a ne nareivanje.3 Istraivai na Univerzitetu u Miigenu dobili su drugaije rezultate. Oni su napravili razliku izmeu menadera orijentasanih na proizvodnju i menadera orijentisanih na radnike. Menaderi orijentisani na proizvodnju postavili su krute radne standarde, organizovali su poslove do poslednjeg detalja, propisali radne metode koje je trebalo slediti i paljivo su nadzirali rad zaposlenih. Menaderi orijentisani na radnike podsticali su uee radnika u postupku utvrivanja ciljeva i donoenja drugih odluka i omoguili ostvarivanje dobrih rezultata time to su podsticali poverenje i potovanje. Studije iz Miigena su pokazale (Visoko) da su najproduktivnije radne grupe po pravilu imale lidere orijentisane na radnike, a ne lidere orijentisane na proizvodnju. Takoe je utvreno Malo strukture Puno svojim radnicima, da su da su najuspeniji lideri imali dobre odnose sa strukture i a puno puno potovanja vie zavisili od grupnog nego od pojedinanog odluivanja i da su potovanja i uvaavanja podsticali radnike da postavljaju i ostvaruju ivisoke standarde. uivanjaPO TO VA NJ I UV A AV ANJ E

Malo strukture Puno strukture i malo potovanja malo potovanja 2 Stoner, D., Friman, E., Gilbert,iD., Menadment, elnid, 1997., str. 436. uvaavanja i uvaavanja 3Stoner, D., Friman, E., Gilbert, D., Menadment, elnid, 1997., str. 436.

(Nisko) (Malo)INICIRANJE STRUKTURE

(Puno)

14

Pristupi liderstvu

Sl. 6.2-1 Liderski stilovi prouavani u dravi Ohajo

6.3 Situacioni model liderstva po Hersiju i BlankarduJedna od najvanijih kontigentnih teorija jeste situacioni model liderstva koji su razvili Pol Hersi i Kenet H. Blankard. Ovaj pristup zove se i H-B teorija liderstva po inicijalima autora. Ova teorija, zasniva se na pretpostavci da lideri treba da menjaju svoje ponaanje u zavisnosti od spremnosti sledbenika. Oni definiu spremnost kao elju za dokazivanjem, kao spremnost prihvatanja odgovornosti i kao sposobnost, vetine i iskustvo potrebni za obavljanje zadataka. Ciljevi i znanja sledbenika su vani promenjivi elementi u postupku utvrivanja efikasnog liderskog stila. Hersi i Blankard veruju da odnosi izmeu menadera i sledbenika prolaze kroz etiri faze: da menader treba da promeni liderski stil prema razvoju sledbenika (slika 6.3-1). U poetnoj fazi najprimernije je da se menader orijentie na zadatak. Radnici moraju dobiti uputstva o zadacima i moraju se upoznati sa organizacionim pravilima i procedurama. Neautoritarni menader moe da izazove zabrinutost i konfuziju kod novih sledbenika. U ovoj fazi ne bi odgovaralo ni participativno ponaanje, jer sledbenici zahtevaju strukturu.

15

Pristupi liderstvu

Kad sledbenici ponu da ue svoje zadatke, ponaanje orijentisanih na zadatak postaje osnovni model ponaanja, jer sledbenici jo uvek nisu spremni da funkcioniu bez strukture. Ipak, poverenje lidera u radnike i njegova podrka radnicima su sve vei kako se lider upoznaje sa njima. Lider treba da se vie orijentie na odnose sa radnicima. U treoj fazi radnici su sposobniji, motivisanost za dokazivanje izbija na povrinu i oni sve aktivnije trae veu odgovornost. Lider vie ne mora da bude autoritaran kao to je ranije bio. Kako su sledbenici s vremenom sve samouvereniji, autoritarniji i iskusniji, podrka lidera nije vie tako bitna. U ovoj etvrtoj fazi sledbenicima vie nije potrebno niti oekuju usmerenje od svog menadera. Oni su sve nezavisniji.4

(Velika) Velika briga za odnose i mala briga za zadatak 3 Velika briga za zadatak i velika briga za odnose 2 Velika briga za zadatak i mala za odnose 1 (Velika)

Prijateljsko ponaanje (prua podrku)

Mala briga za odnose i mala briga za zadatak 4 (Mala) (Mala)

Sl. 6.3-1 Situacioni model liderstva

Model situacionog liderstva izazvao je interesovanje jer preporuuje tip liderstva koji je dinamian i fleksibilan, a ne statian.4

Stoner, D., Friman, E., Gilbert, D., Menadment, elnid, 1997., str. 440.

Au tori tar no po na anj e (pr ua us me rav anj e)

16

Pristupi liderstvu

Neprestano se mora ocenjivati motivisanost, sposobnost i iskustvo sledbenika da bi se utvrdilo koja je kombinacija stilova najpogodnija u liberalnim i promenjivim uslovima. Po H-B teoriji, ako je stil primeran situaciji, on ne samo da e motivisati radnike ve e im pomoi da se profesionalno razvijaju. To nas dovodi do zakljuka, da lider koji eli da se sledbenici razvijaju, da imaju vee samopouzdanje i koji eli da im pomogne da naue svoj posao morae esto da menja stilove.

6.4 Situaciona teorija ciljnog putaOvu teoriju su formulisali Martin G. Evans i Robert J. Haus. Zasnivala se na teoriji oekivanja po kojoj motivisanost neke osobe zavisi od njegovog oekivanja nagrade. Iako menaderi mogu da utiu na radnike na razliite naine, najvanija je njihova sposobnost da obezbede nagrade i navedu ta radnici moraju da urade da bi osvojili nagradu. Na izbor nagrada, po Evansu, utie liderski stil menadera, ali i miljenje radnika o tome koji put vodi ka pomenutim nagradama. Menader orijentisan na radnike ponudie ne samo platu i unapreenje ve i podrku, sigurnost i potovanje. Ovaj tip menadera je takoe svestan razlika meu radnicima i spreman je da nagrade skroji prema pojedincima. Menader orijentisan na zadatak ponudie mnogo ui izbor nagrada i nee uzeti u obzir razlike meu osobama, ali e na planu povezivanja uinka radnika s nagradama verovatno biti uspeniji od menadera orijentisanog na radnike. Radnici koji imaju menadera orijentisanog na zadatak tano e znati koji stepen produktivnosti ili nivo ponaanja treba da ostvare da bi dobili stimulaciju, poveanje plate ili unapreenje. Haus je pokuao da produbi ovu teoriju tako to je identifikovao dve promenjive koje odreuju najefikasniji liderski stil: line osobine radnika i faktori okruenja, kao i zahtevi radnog mesta.5 Haus tvrdi da line osobine radnika delimino utiu na to koji e liderski stil radnici oceniti kao najpoeljniji. Studije ukazuju na to da osobe koje veruju da njihovo ponaanje utie na okolinu imaju sklonost ka participativnom liderskom stilu, dok oni koji veruju da je sve u rukama sudbine smatraju da je autoritaran stil najpogodniji.5

Stoner, D., Friman, E., Gilbert, D., Menadment, elnid, 1997., str. 444.

17

Pristupi liderstvu

Faktori okruenja takoe utiu na to koji e se liderski stil dopasti radnicima. Jedan od tih faktora jeste priroda posla kojim se radnici bave. Na primer, autoritaran stil je suvian ako je re o zadatku s razvijenom strukturom. Ako je zadatak neprijatan, uvaavanje koje pokae menader moe podstai zadovoljstvo. Drugi faktor jeste zvanian sistem autoriteta organizacije, koji jasno naznaava koje ponaanje se prihvata a koje se ne prihvata. Trei faktor okruenja jeste radna grupa zaposlenih. Na primer, grupe koje nisu sasvim kohezivne obino se bolje ponaaju ako se prihvati stil podrke i razumevanja. Opte je pravilo da e liderski stil motivisati ranike u meri u kojoj on nadoknauje sve nedostatke zadataka, sistema autoriteta ili radne grupe, bar kako ih radnici vide.

6.5 Normativna teorija liderstvaPolazna pozicija ove teorije postaje socijalni proces. Zapravo, svi menaderi su lideri i donosioci odluka, a njihov uspeh je rezultat donoenja pravih odluka. Kvalitet odluka je vezan za uslov upotrebe pravih ljudi u pomaganju ka reavanju problema. Normativnu teoriju plasirali su Vrum i Jeton sa namerom da ukau na koji nain, uz upotrebu normativnih uputstava, donositi odluke u datim situacijama. Ovaj model je izdvojio pet liderskih stilova koji predstavljaju skalu autoritarnih pristupa (AI, AII), konsultantskih pristupa (CI, CII) i participativnih pristupa (GII):6 AI Lider-menader reava sam problem koristei informacije koje su mu dostupne, AII Sve potrebne informacije lider dobija od tima, a odluke donosi sam, CI Lider upoznaje lanove tima pojedinano i trai njihove ideje, miljenja i reenja, pre nego to pristupi donoenju odluka, CII Lider upoznaje lanove grupe u celini, pre nego to donese odgovarajuu odluku, GII Lider upoznaje grupu sa problemima, angauje se u razradi miljenja iste, pre nego to donese zajedniku odluku.6

orevi, B., Menadment, Univerzite u Pritini, 2003., str. 601.

18

Pristupi liderstvu

Koju i kakvu odluku doneti, odnosno koji stil treba primeniti (od navedenih) zavisi od odgovora na pitanja kakva se situacija operacionalizira na stablu odluke. Ono predstavlja dosta efikasan nain i metod usaglaavanja stila odluivanja i konkretne situacije sa kojom se menader suoava. Uspenost ovog modela ide ka odreivanju stepena participacije lanova u procesu odluivanja o specifinim problemima u organizaciji. Ovaj model svojom atraktivnou daje mogunost menaderima da reavaju organizacijske probleme u najvanijem delu njihovog posla: odluivanju, povazivajui tako teoriju i praksu na najbolji nain.

19

Liderstvo i mo

Mo je sposobnost da se utie da drugi obavljaju aktivnosti koje inae ne bi obavljali, i bez opasnosti neprijateljskog uzvraanja. Mo varira u okviru i domenu. Okvir moi je broj razliitih oblasti u kojima jedna osoba moe uticati na druge, a domen moi je broj pojedinaca nad kojima neko moe imati uticaj. Mo ima neke karakteristike. Kao prvo, mo je perceptivna ako zaposleni vide da menader moe da nagradi ili kazni, ili kontrolie informacije, oni se ponaaju shodno tome, nazavisno od objektivne situacije. Drugo, mo je relativna menader moe imati znaajnu mo strunosti relativno prema jednom saradniku, a nemati uopte u odnosu prema drugom. Tree, mo je latentna to je sposobnost kontrolisanja nagrada, kazni ili druge osnove moi. I na kraju, mo je direktivna odnos moi evoluira u vremenu, kako osoba stie ili gubi osnovu moi relativno prema drugima, ili kako se percepcija menja. Mo se stie liderskom pozicijom i traje toliko koliko je lider u organizaciji. Uspean lider ne koristi mo na arogantan i manipalativan nain, ali mu je potrebna zbog usmeravanja aktivnosti zaposlenih i da bi bili efektivni. Jedan od motiva da se bude lider je da se stekne mo. Ovi lideri imaju tri karakteristike: 1. Oni rade vrlo ambiciozno i opredeljeno da steknu mo, 2. Oni investiraju mnogo vremena u razmiljanje o nainima da menjaju ponaanje i miljenje drugih, 3. oni se osetljivi i brinu o svojoj linoj poziciji u oranizaciji. Motiv moi je bitan za nekog ko eli da bude lider, jer to znai da on eli da utie na druge. Bez moi lider tee moe da utie na druge. Mo po definiciji nije ni dobra ni loa, i ona se moe koristiti samo za linu korist onoga ko je ima i za drutvenu korist. Peronalizovan motiv moi je kad lider koji ima ovaj motiv eli mo radi unapreenja svojih linih interesa. Oni vole ono to mo nosi kao simbol statusa lidera i novac. Socijalizovani motiv moi ima lider koji mo primarno koristi da ostvari viziju organizacije i neke drutvene ciljeve. On koristi mo i da pomogne drugima. To dovodi do efektivnijeg liderstva. Lideri koji imaju socijalizovani motiv moi manje su skloni da manipuliu drugima koristei mo.

20

Liderstvo i mo

Lideri koriste razliite politike taktike usvojene da se odri mo. Smatra se da postoji 6 tehnika usmerenih na sticanje moi: Prva je stvaranje mone koalicije. Prvo se identifikuju moni ljudi, a onda se ide na stvaranje alijansi sa njima. Neophodno je gajiti kooperativne odnose sa monim ljudima u organizaciji, kao i onima van organizacije to olakava bre napredovanje linosti lidera. Druga taktika je kontrola vitalnih informacija. Lake se stiu bolje pozicije u strukturi preduzea ako se poseduju potrebne informacije. Tree, potrebno je biti kontinuirano dobro informisan. etvrta je taktika da se kontroliu linije komuniciranja, posebno pristup kljunim ljudima. Peta taktika je da se pozivaju spoljni eksperti. Time lider jaa legitimitet i koristi savete konsultanata. esta taktika je da se bude prisutan gde je neophodno da se ostvare kontakti. Lider treba da stvori plan koji mu omoguava da stekne i odrava poziciju moi u organizaciji. Postoji vie izvora moi koje lider moe da koristi. Identifikovano je est osnova moi:7 1. Mo nagraivanja, 2. Mo prinude, 3. Legitimna mo, 4. Referenta mo, 5. Mo eksperata i 6. Informaciona mo. Mo nagraivanja se zasniva na autoritetu ili sposobnosti da se odredi ko e dobiti neku vrednu nagradu. Mo prinude se zasniva na autoritetu ili sposobnosti da se kanjavaju drugi ukoliko se ne angauju i ponaaju na odgovarajui nain.7

Milisavljevi, M., Liderstvo u preduzeima, igoja tampa, 1999., str. 71.

21

Liderstvo i mo

Mo je uvek legitimna pravo da se utie na druge da se ostvare zajedniki ciljevi o kojima se slau razliiti uesnici. Referentna mo je kad osobine linosti ili neki drugi kvalitet imaju posebnu formu moi (sposobnost uticanja na ponaanje drugih). Mo eksperta se zasniva na znanju i talentu, u nekoj oblasti, da se utie na druge. Informaciona mo se zasniva na pristupu i kontroli nad distribucijom nanih informacija o poslovanju preduzea i njegovim planovima. Mo se stie i sposobnou da se obezbede retki izvori potrebni preduzeu za sticanje konkurentske prednosti. Praksa je pokazala da onaj koji gubi kontrolu nad izvorima gubi i mo. Razliiti izvori moi i uticaja na kojima se zasniva su osnova za tri poznata tipa liderstva: transakcionog, harizmatskog i transformacionog. Transakciono liderstvo se zasniva na prinudi. Mo izvedena iz nagrada i kazni, koje odreuje i sprovodi lider. Transakciono liderstvo je kontrola nad drugima. Harizmatski lider se zasnivaju na moi koju dobijaju iz identifikacije sledbenika sa liderom. Oni omoguavaju da sledbenici postaju veoma spremni da se lino zaloe i rtvuju za ostvarenje misije lidera i da rade i izvan onog to im je obaveza. Transformaciono liderstvo, za razliku od prethodna dva tipa liderstva, razlikuje se ponaanjem lidera koji nastoji da utie na zaposlene internalizacijom odreenih vrednosti. Tako zaposleni koriste iste principe kao i lider. Transformacioni lider ne zasniva svoju mo na nagradama i kaznama. On ide na opunomoivanje saradnika.

22

Harizmatsko liderstvo

8. HARIZMATSKO LIDERSTVOPojam harizma, po Veberu se primenjuje na odreene kvalitete individue koji je razdvajaju od obinih ljudi i tretiraju se kao nasleene sa natprirodnim, nadljudskim moima i kvalitetom. To je neto nedostupno obinim ljudima. Smatra se duhovnim poreklom i na osnovu tih obeleja se ta osoba tretira kao lider.8 Harizma se kao i liderstvo definie na razliite naine. Ipak postoji konzistentnost meu tim definicijama to ini koncept harizme razumljivim za praktikovanje liderstva. Harizma je pozitivan i privlaan kvalitet linosti, to ini da drugi ele da budu voljeni od te linosti. Danas preovlauje shvatanje da je harizma rezultat percepcija atributa lidera od strane sledbenika. Postoje tri tipa autoriteta, harizmatski, pravni i tradicionalni. Od ova tri autoriteta, harizmatski je najnestabilniji. Harizma ne postoji bez lidera. Jedna od ire prihvaenih definicija harizme je: Sposobnost lidera da koristi, iri i intenzivira uticaj verovanja, vrednosti, ponaanja i performansi drugih pomou svog ponaanja, verovanja i linog primera.9 Harizma se vidi kao autoritet dat od sledbenika i povezan sa osobinama uroenim liderima. Naime, harizmatsko liderstvo se razlikuje od drugih vrsta liderstva po efektima na sledbenike. Verovanje u nadljudske osobine lidera danas su uglavnom nepostojea u savremenim preduzeima. Harizma izvodi svoju motivacionu mo ili verovanja sledbenika u posebnu misiju lidera, a ne u verovanje u njihovu boansku prirodu. Kljuna dimenzija harizmatskog liderstva je da ukljuuje interakciju izmeu lidera i sledbenika. Harizmatsko liderstvo se karakterie emocionalnom privrenou sledbenika lideru. Sledbenici prihvataju lidera prevashodno zbog uvaavanja i identifikuju se sa njim. Harizmatsko liderstvo je mogue pod odreenim uslovima. Verovanja sledbenika moraju biti slina onima koje ima lider. Bezpogovorno prihvatanje i privrenost lideru mora da postoji. Sledbenici moraju imati jaku elju da se identifikuju sa liderom. Neki smatraju da harizmatski8 9

Milisavljevi M., Liderstvo u preduzeima, igoja tampa, 1999., str. 77. House J. R. and Shamir B., Towerd the integration of Transformational, Charismatic and Visionary Theories, Academic Press Inc., San Francisco, 1993. str. 86.

23

Harizmatsko liderstvo

lideri imaju sledbenike koji su podloni uticaju i zavisni. Sledbenici e verovatnije pripisivati harizmu liderima koji koriste linu mo i uspene nastupe ubeivanja nego onima koji koriste autoritet ili participativni proces odluivanja. Lider koji izgleda uveren u svoj predlog e se pre videti kao harizmatski, nego onaj koji je u nedoumici ili konfuzan. Liderovo samopouzdanje i entuzijazam su veoma bitni. Razlozi koji dovode do pojave ove vrste liderstva mogli bi se identifikovati kao:10 kada je preduzee u osnivanju, promenama ili u krizi, kada u preduzeu nije realizovana misija, ako preduzee iri aktivnosti i dr. Harizmatski lider je pre za revolucionarne nego evolucione promene. Ono to izdvaja harizmatske lidere je njihova vizija i njihova sposobnost da mobiliu zaposlene da ostvare ambiciozne zadatke. Zato se lider koji se angauje za veoma razliite i idealizovane vizije i koji pri tome koristi nekonvencionalne naine da se vizija ostvari, sagledava od zaposlenih kao harizmatski lider. Posebno ako pri tome preuzima visok lini rizik. Smatra se da postoji jedanaest bitnih karakteristika harizmatskog liderstva:11 1. vizija harizmatski lider nudi izuzetan imid puta kojim organizacija treba da ide i kako da tamo doe, 2. majstorstvo strunosti i komuniciranja u svrhu inspirisanja sledbenika lider treba da koristi metafore, anegdote i dr., 3. sposobnost da inspirie poverenje sledbenika, 4. sposobnost da se sledbenici oseaju sposobnim omoguavajui im da ostvare uspeh na odreenim projektima i podstiui ih na uspeh, 5. energija i akciona orijentacija lideri su za sledbenike model kako odreene stvari uraditi i kada, 6. emocionalna izraajnost i toplina kao kljuna karakteristika harizmatskog lidera,10 11

Milisavljevi M., Liderstvo u preduzeima, igoja tampa, 1999., str. 80. Du Brin J. A., Leadership, Research, Findings, Practise and Skills, Haughton Mifflin Company, Boston, 1995., str. 65.

24

Harizmatsko liderstvo

7. spremnost da preduzme lini rizik, 8. korienje nekonvencionalnih strategija da bi ostvario ciljeve, 9. samopromoviua linost harizmatski lider nije skroman i on uvek istie koliko je vaan, 10. sposobnost da se pojavi za vreme krize, 11. minimum intimnih kontakata manje emocija, impulsa, oseanja.

25

Transformaciono liderstvo

9. TRANSFORMACIONO LIDERSTVONeki autori definiu transformaciono liderstvo kao proces koji menja i transformie preduzea, i kao takvo dovodi do superiornih performansi. Transformaciono liderstvo demonstrira lider koji strategijskom vizijom obavezuje ljude na akciju i predvodi sledbenike u lidere pokretae promena. To znai da transformacioni lider prevashodno poseduje mo. Mo je kvalite bez kojeg transformacioni lider ne moe da sprovede strategijsku viziju u stvarnost. Transformacioni lider je po pravilu harizmatian i poseduje sposobnost da provede organizaciju kroz velike strateke preokrete. U tom smislu transformacioni lider je ekspert u motivisanju podreenih da poboljaju performanse i time poveaju output. Osonvne metode motivacije koje transformacioni lideri primenjuju jesu: poveanje stepena odgovornosti time to se utie na savest podreenih, potenciranje pozitivnih efekata timskog rada, potenciranje vrednosti kao to su: izazovi, odgovornosti i poboljanje efekata. Osnovne karakteristike transformacionih lidera su:12 1. vidi sebe kao pokretaa promena, 2. umereni su u preuzimanju rizika, 3. veruju u ljude i osetljivi su na njihove potrebe, 4. u stanju su da stvore set sutinskih vrednosti i da ih se pridravaju, 5. oni su fleksibilni i otvoreni za uenje na osnovu iskustva, 6. imaju sposobnost zapaanja i veruju u disciplinovano razmiljanje i potrebu za analizom problema, 7. vizionari su i veruju u svoje namere.12

Tichi N.M. and Devana R. M., Transformational Leader, John Wiley, New York, 1986., str. 42.

26

Transformaciono liderstvo

Kao slabost transformacionog liderstva navodi se pre svega, da nedostaje koncepciona jasnoa. Razlog je to ukljuuje iroko podruje kao kreiranje vizije, motivisanje, agent promena, stvaralac poverenja, uloga drutvenog arhitekte. To sve ini tekim da se ustanove parametri za transformaciono liderstvo. Zato se toliko prekriva sa ostalim konceptima liderstva. Teko je sagledati to se koncept esto tretira kao ili/ili, a ne kao stepen do koga je ostvaren. Stvara se predstava da samo jedna osoba moe da transformie itavu organizaciju. Jukl daje precizne sugestije za uspeno transformaciono lidrestvo:13 1. stvaranje jasne i privlane vizije, 2. stvaranje strategije da se ostvari vizija, 3. artikulisati i promovisati viziju, 4. delovati pouzdano i optimistiki, 5. izraziti poverenje u sledbenike, 6. koristiti uspehe u ranim fazama da se gradi poverenje kod sledbenika, 7. voditi proces transformacije linim primerom po principu dela govore vie od rei, 8. kreirati i modifikovati neke kulturne forme kao to su slogani, simboli, ceremonije i sl.

13

Yukl G., Leadership in Organizations, Third editions, Prentice Hall, Englewood Cliffs N. J., 1994., str. 369.

27

Zakljuno razmatranje

10. ZAKLJUNO RAZMATRANJELiderstvo je teko definisati i operacionalizovati. Efektnim liderima neophodne su vetine i znanje da bi vodili, usmeravali i razvijali zaposlene u cilju ostvarivanja boljih uinaka. Iako se re liderstvo esto zloupotrebljava, neosporno je da se u svakom preduzeu, u svakoj profesiji, jedva obino manja grupa ljudi po svojim znanjima i sposobnostima, kvalitetu i umeu izdvaja od drugih i predstavlja znaajan inilac razvoja drutva u celini. Ti vrhunski kadrovi predstavljaju osnovno bogatstvo jedne zemlje. Veini lidera se pripisuju poeljne osobine, i svi pokuaji da se oni identifikuju putem ablona zavrili su neuspehom. Svaki lider je posebna pria, individualac koji se prepoznaje samo po svom radu i rezultatima. Lideri se ne raaju, ve stvaraju u privredi i na univerzitetu. U prilog tome ide i injenica da se na brojnim poslovnim kolama u SAD u nastavnom planu nalazi predmet liderstvo. Znanje je jedna od najvanijih ako ne i kljuna, karakteristika uspenog menadera lidera. Ono se smatra stratekim resursom, potencijalnim izvorom konkurentske prednosti ili stratekim orujem za sticanje uporednih prednosti nad konkurecijom. Oigledno je da e budunost pripasti onim preduzeima koja umeju efektivno da koriste znanje radi sticanja konkurentske prednosti. Sa stanovita situacije u kojoj se naa zemlja nalazi, liderstvo je kljuan resurs koji nam je potreban u gotovo svim oblastima. Potrebni su nam sposobni, dinamini, kvalitetni ljudi sa znanjima iz svoje oblasti i sa eljom za ostvarenjem i motivisanou koji e istovremeno motivisati i sledbenike, naterati ih da se identifikuju sa njima, vodei ih do postizanja glavnog cilja.

28

Literatura

LITERATURA1. Dejms A. F. Stoner, R. Edvard Frima i Daniel R. Gilbert,

Jr., Menadment, elnid, 1997.2. Dr Branislav orevi, Menadment, Univerzitet u

Pritini, 2003.3. Prof. dr Momilo Milisavljevi, Liderstvo u preduzeima,

igoja tampa, 1999.4. Lester R. Bitel, Liderstvo stilovi i tehnike upravljanja,

Clio, 1997.5. Dr ivko Dulanovi i Dr Milenko Dinovi, Osnovi

organizacije, Fakultet organizacionih nauka, 1998.6. House J. R. and Shamir B., Towerd the integration of

Transormational, Charismatic and Visionarz Theories, Academic Press Inc., San Francisco, 1993.7. Du Brin J.A., Leadership, Resarch, Findings, Practise

and Skills, Hughton Mifflin Company, Boston, 1995.8. Yukl G., Leadership in Organizations, Third edition,

Prentice Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1994.9. Tichi N. M. and Devana R. M., Tranformational Leader,

John Wiley, New York, 1986.

29

Sadraj

SADRAJ5. efektivnost liderstva............................................................................10 6. pristupi liderstvu..................................................................................12 6.1 Fidlerov kontingentni model.........................................................12 6.2 Studija drave Ohajo i Univerziteta u Miigenu...........................13 6.3 Situacioni model liderstva po Hersiju i Blankardu.......................15 6.4 Situaciona teorija ciljnog puta.......................................................17 6.5 Normativna teorija liderstva..........................................................18 8. Harizmatsko liderstvo.........................................................................23 9. Transformaciono liderstvo..................................................................26 10. Zakljuno razmatranje.......................................................................28

30