(Software-) Projektmanagement aus der Praxis Wolfgang Schnober

(Software-)Projektmanagementaus der PraxisWolfgang Schnober

Software-ProjektmanagementDozent: Wolfgang Schnober, Betriebswirt> 30 Jahre Erfahrung als Projektmanager, Manager von Projektzentren,Manager Anwendungsentwicklung, IT-Manager ...Termine: Freitag,2.2.2007, 13:00 - 18:00Samstag, 3.2.2007, 10:00 16:00Samstag, 10.2.2007 10:00 - 16:00Blockinhalte:1Grundlagen des ProjektmanagementsProjektabwicklungsprozess, Phasenmodelle,Projektorganisation, Methoden, Werkzeuge,Projektplanung, Rollen2Qualifikationsphase: Chancen-/Risikobewertung, Kalkulation3Analyse-/Designphase: Lsungsstrategien, der Software- Vertrag4Realisierungsphase: Krisen- und Konfliktmanagement, Projektcontrolling, Meilenstein-Trendanalysen, Netzplanung, Inbetriebnahme5Recht, Qualittsmanagement, Softwarewerkzeuge

Gesamtberblick EinfhrungDas ProblemNeue HerausforderungenWas ist ein Projekt ? / Brainstorming + DINProjekttypenProjektmanagement / ProjektplanungThemenkarte / ZusammenfassungPhasenmodellQualifikation > Analyse > Design > Implementation > Test/Inbetriebnahme > BetriebDas ZielProjektziele / ProjektumfeldStrategische Zielfindungsmethoden / WirtschaftlichkeitsrechnungProjektorganisationOrganisationsmodelle: Projekte und LinieProj.Org.: Struktur,Aufgaben,VerantwortungProjektteambildung / Team + Motivation

Die Projektstrukturierung und PM-WerkzeugePSP: ProjektstrukturierungNetzplan / Termin- / KapazittsplanungProjektcontrolling Vorkalkulation / Schtzmethoden / Vertrge / Claims / RechtsfragennderungsmanagementMitlaufendes Projectcontrolling:Arbeitswertmethode(Earned Value)Kostentrend-/Meilensteintrendanalysen Wie macht man Projekte erfolgreich ?Problemanalyse / RisikomanagementKreative ProblemlsungstechnikenSystemisches DenkenQualittsmanagementSoftware fr ProjektmanagementZusammenfassung

Das Problem... Nur 8% aller Applikations-Groprojekte (zwischen 5-10 M$) enden erfolgreich Nur 16% aller IT Entwicklungsprojekte enden mit noch akzeptablen Abweichungen in Bezug auf Kosten, Zeit und Qualitt Kostenberschreitungen von 100-200% sind typisch Der Gesamtwert der Kostenberschreitungen fr IT-Projekte in den USA wird nach verschiedenen Studien auf 59 - 100 Milliarden $ geschtzt IT Mitarbeiter verbrauchen 34 % ihrer Zeit mit Bugfixing

(Zitiert aus: Outlook 2000, Nr.1, Hugh W.Ryan, Partner Andersen Consulting)Vergl. Bspe.: LKW Maut, Denver Intern. Airport,SDH NMS, MM Stahlwerk

Firmen vergeuden Milliarden mit Unsinns-Projekten (MM 5.4.2004)SCAN MM 5.4.04Umfrageergebnisse:43% der Projekte strategisch sinnvoll13% tatschlich wertschpfend10% reine Alibi-Manahmen8% reine Prestige-Projekte

Gesamtschaden: Verschwendung von 120-150 Mrd.

Software Projektmanagement ?Projektmanagement + Software:

Auch fr Software-Projekte gelten die allgemeinen Regeln fr Projektmanagement plus Ingenieurskompetenz fr Softwareentwicklung

Software ist an (fast) jedem Projekt beteiligt: Softwareentwicklungsprojekt: Fokus auf das Entwicklungs-Ergebnis, die SoftwareSoftware als Bestandteil des Gesamtprojekts (auch beiOrganisations-/Reengineeringprojekten): Fokus aufGesamtergebnis des Projekts, SW ist Teil davonSoftware als PM Tool: Software ist kein Teil des Gesamt-Ergebnisses und hat eine untergeordnete Bedeutung

Die Methode: Learning by casesIch hre und ich vergesseIch sehe und ich erinnereIch tue und ich verstehe (chinesisches Sprichwort)

Schler behalten 10- 20% von dem, was gelesen oder gehrt haben80 % was sie persnlich erlebt haben90% was sie selbst getan und mit eigenen Worten erklrt haben(Robert Glaser, Learning Research Center, Uni Pittsburgh)

Deshalb:

> weniger Vorlesung> mehr bung (ausgehend von realen Beispielen - daraus lernend)

Definitionen Projektmanagement

Projekt + Management = ProjektmanagementProjektManagementProjektmanagement

Was ist ein Projekt?Ein Projekt ist ein Vorhaben, dass:klar definiert und gegen andere Vorhaben abgegrenzt ist (eindeutige Zielvorgabe)sich zeitlich (Anfangs- und Endtermin) und personell abgrenzen lsstbei dem sich die Kosten berechnen und abschtzen lasseneinmalig ist und sich in dieser Form nicht mehr wiederholtlsbar sein muss undsich aufgrund seiner Komplexitt nicht durch bereits vorhandene Betriebsinstanzen lsen lsst.

Was ist ein Projekt?Ein Projekt ist ein Vorhaben, dass:eine rechtliche und organisatorische Zuordnung besitzt.sich durch interdisziplinres Arbeiten auszeichnet.auergewhnlich ist.

Was ist ein Projekt?

Definition:

Ein Projekt ist ein einmaliges und zeitlich begrenztes Vorhaben fr die Durchfhrung einer speziellen Aufgabe.

Vergl. DIN 69901

Startaufgabe:Was ist ein Projekt ?Definieren SieProjektAbgrenzung zu anderen Aufgaben, Ttigkeiten, Strukturen Projektmanagement

Geben Sie ein Beispiel aus der eigenen Erfahrung und wenden Sieauf dieses Projekt die o.a. Definitionen an !

Teamarbeit: 15 min , 1 Folie

ProjektartenProjekte lassen sich unterscheiden nach:dem Projektinhalt: Investitionen, F&E, (Re-)Organisationder Stellung des Auftraggebers: externe/interne Projektedem Grad der Wiederholung: Pionier- vs. Routineprojektder beteiligten Organisationseinheiten: abteilungsinterne und abteilungsbergreifende Projektedem zu erstellenden Objekt: Investitionsprojekt (Bau- oder Anlagenbauprojekt), Softwareentwicklungsprojekt, Organisationsprojektder (sozialen) Komplexitt/Kompliziertheit: Anzahl und Vernetztheit der beteiligten Elemente

Projektarten - UnterteilungskriterienEinteilungs- KriterienInhaltOrganisationsprojektInnovationsprojektForschungs-/Entw.projAuftragsproj.AuftraggeberinternexternRoutineprojektPionierprojektBeteiligteAbteilungsinternAbteilungsbergreifendSiehe weitere BeispieleNeuigkeitsgrad

ProjekttypenKompliziertheitKomplexitaetAirbus A380Umzug 1-FH-HausKonzernweite ERP-EinfhrungNeues FahrzeugdesignFlughafenumzugProzessorentwicklungOrganisationsprojektBeteiligte Elemente >Neuigkeitsgrad >Abteilungsumstrukt.

Was ist Management?Planerische Funktion: Vorgaben umsetzen, Ziele setzen, Planen und Entscheidungen treffen.Lenkende / realisierende Funktion: Organisieren, Anleiten / Fhren, Einwirken und ggf. auch selbst Ausfhren.Kontrollierend / berwachende Funktion: Ist-Ermitteln, Soll-Ist-Vergleichen, Abweichungen analysieren und Berichten.Entwickelnde Funktion: Personen (einschlielich sich selbst) weiterentwickeln.

Was ist Projektmanagement?MitarbeiterUnternehmen(sleitung)Projekt(leitung)Projekt

Was ist Projektmanagement?

Definition:

Projektmanagement ist die Gesamtheit von Fhrungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel fr die Abwicklung eines Projektes.

bersicht Projektmanagement - InhalteGrundlagenkompetenzSoziale KompetenzMethodenkompetenzOrganisationskompetenzManagementProjekt undProjektmanagementProjektumfeld undStakeholderSystemdenken undProjektmanagementProjektmanagementEinfhrungProjektzieleProjekterfolgs- undMisserfolgskriterienProjektphasen und ProjektlebenszyklusNormen und RichtlinienSoziale WahrnehmungKommunikationMotivationSoziale Strukturen,Gruppen und TeamLernende OrganisationSelbstmanagementFhrungKonfliktmanagementSpezielle Kom-munikationssituationenProjektstrukturierungAblauf- undTerminmanagementEinsatzmittelmanagementKostenmanagementFinanzmittelmanagementLeistungsbewertung undProjektfortschrittIntegrierteProjektsteuerungMehrprojektmanagementKreativittstechnikenUnternehmens- undProjektorganisationQualittsmanagementVertragsinhalte und VertragsmanagementKonfigurations- undnderungsmanagementDokumentations-managementProjektstartRisikomanagementInformations- undBerichtswesenEDV-Untersttzung imProjektMethoden zurProblemlsungProjektabschluss undProjektauswertungPersonalwirtschaft undProjektmanagement

Project Management TasksManaging projects involves:Planning and organizingMonitoringControllingCommunicatingMotivating

Projektmanagement-TechnikZielfindungPlanungWerkzeuge

Das Magische Dreieck des Projektmanagements

Generelles VorgehenZielplanung ProjektstrukturierungProjektorganisationProjektstrukturplan

Projektplanung

PhasenplanAblaufplan (Netzplan)Terminplan (Balkenplan)EinsatzmittelplanKostenplan

ProjektsteuerungnderungsmanagementTrendanalysenRisikomanagementFortschrittskontrolleClaimmanagementZielfindungsmethodenKreativittstechnikenSchtzmethodenProjektabschluss

InbetriebnahmeReviewmeetingNachfolgeprojekteStart Betriebsphase

1.1 PMI and its PMBOK GuidePMI and its PMBOK GuideVision World-wide excellence in the practice of project management through standards which are widely recognized and consistently applied.Mission To assist in improving the understanding and competency of experienced and new project management practitioners and customers worldwide. To accomplish this, we will identify, define, document and champion generally accepted project management approaches and a common project management lexicon.Purpose To develop project management standards for the project management profession that are valued by PMI members, the marketplace, and other stakeholders.

PM Knowledge Areas1.2 PM knowledge areas

Grundlagen erfolgreicher Groprojekte Eine klare Vision: wie ist der angestrebte Zustand Senior Management Support (Top + nchste Ebene) Erfahrene und innovationsbereite Projektmitarbeiter Stabile Architektur Phasen-/schrittweiser Freigabeprozess > Enge Einbindung durch frhzeitige (Teil-)Abnahme durch Enduser Phasenweise Mglichkeit zur Kurskorrektur einbauen Engineering ManagementMultiprojekt-, Multiteilprojekt-, Testmanagement Meilenstein - Liefer - Management: was wird wann wie zur Verfgung stehen Verteiltes Risiko - Management

(Ergebnis von Groprojekt-Reviews, zitiert nach: Outlook 2000, Nr.1, Hugh W. Ryan)

Fragen die im Vorfeld eines Projekts zu beantworten sind:Was ist der Sinn/Grund des Projekts wirtschaftliche Grnde Marktgrnde Kundenwnsche technologische Grnde gesetzliche Grnde soziale Notwendigkeiten

Generell:Projekte werden durchgefhrt um entweder Probleme zu lsen, Mglichkeiten zu erffnen oder auf wirtschaftliche Vernderungen zu reagieren!

ZieldefinitionKlare Zieldefinition.........als einzig sichere Planungsgrundlage zur Frderung ergebnisorientierter Arbeit...zur Korrektur falscher Erwartungen z.B. beim Auftraggeber...als Basis fr ein gut funktionierendes, systematisches Projektcontrolling...als Gradmesser fr den Erfolg oder Misserfolg eines Projekts

S Spezifisch Ziele mssen przise und unmissverstndlich formuliert seinM Messbar qualitative und quantitative MessbarkeitA Anspruchsvoll Ziele sollen Herausforderungen darstellenR Realistisch Ziele mssen innerhalb der Gesamtplanung erreichbar seinT Terminiert setzen Sie Anfangs- u. Enddaten und Meilensteine

Grundlagen der ProjektplanungPhasenmodelle

ProjektphasenDefinition (DIN 69 901):Projektphasen sind zeitliche Abschnitte des Projektablaufs, die sachlich gegenber anderen Abschnitten getrennt sind. Phasengliederung ist abhngig von: Art des Projekts KomplexittKritik an den Phasenmodellen: Phasenmodelle sind Modelle und damit Idealisierungen der (Projekt)Realitt Bei der Durchfhrung gibt es immer wieder Rcksprnge in frhere Phasen In der Praxis werden oft Aktivitten der einzelnen Phasen zeitlich parallel durchgefhrt

Das Phasenmodell und die RealittVorphase > Analyse > Design > Implementierung > Tests/Abnahme/ > Betrieb(Qualifikation) (Realisisierung) Inbetriebnahme

PlanIstProjektphasen in der Realitt:BegeisterungVerwirrungErnchterungSuche nach den SchuldigenBestrafung der UnschuldigenAuszeichnung der NichtbeteiligtenVergl. Bsp. Fehlerents./-behebung

Generelles Phasenmodell0. QualifikationAnalyseDesignRealisierungInbetriebnahmeBetrieb

Generelles Phasenmodell0. QualifikationAnalyseDesignRealisierungInbetriebnahmeBetrieb0. Qualifikation (Vorphase, Initiation)

Voraussetzung: Vorliegen einer Anfrage / Ausschreibung / Idee

Ttigkeiten: Klrung der Machbarkeit/Mglichkeiten Risikoanalyse / Chancenbewertung / Erfolgsaussichten Erstellen einer groben (Angebots-)bersicht und Entscheidungsvorbereitung fr ein Angebot Erstellen eines Angebotes bei positiver Entscheidung Erstellen eines Budgetplans Ergebnis: Qualifikationsbericht (Offer-Screening) Evtl.: vorl. Projektplan; Angebotsentwurf

Abschlusskriterien: Entscheidung ber Go/NoGo

Generelles Phasenmodell0. QualifikationAnalyseDesignRealisierungInbetriebnahmeBetrieb1. Analysephase

Voraussetzung: Vorliegen einer Qualifikationsberichtes / vorl. Projektplan Auftrag Analysephase

Ttigkeit: Erstellen Istanalyse, Sollkonzept, funktionale Spezifikation, Anforderungsspezifikation Grober Projektplan fr weitere Phasen Ergebnis: Vorliegen der o.a. Dokumente

Abschlusskriterien: Abnahme der o.a. Dokumente Freigabe Designphase

Generelles Phasenmodell0. QualifikationAnalyseDesignRealisierungInbetriebnahmeBetrieb2. Designphase

Voraussetzung: Vorliegen einer funkt. Spezifikation / Grobkonzept Auftrag Designphase

Ttigkeit: Erstellen Feinkonzept Erstellen Entwurfs-Spezifikation / Programmbeschreibung, Konstruktionsentwurf o.. Detaillierter Umsetzungs-Projektplan Grobe Test-/Abnahmespezifikationen Ergebnis: Vorliegen der o.a. Dokumente

Abschlusskriterien: Abnahme der o.a. Dokumente Freigabe Realisierung

Generelles Phasenmodell0. QualifikationAnalyseDesignRealisierungInbetriebnahmeBetrieb3. Realisierungsphase

Voraussetzung: Vorliegen eines Feinkonzepts / Entwurfs / Konstruktion... Auftrag Realisierungsphase Abnahmebedingungen

Ttigkeit: Erstellen / Programmieren / Bauen eines Systems Erstellen der Testplne / Testcases Erarbeiten der Systemdokumentation / Manuals ... Ergebnis: Vorliegen eines fertigen, abnahmefhigen Systems Vorliegen der o.a. DokumenteAbschlusskriterien: Abnahmefhiges System Durchfhrung Einzeltests Freigabe der o.a. Dokumente

Generelles Phasenmodell0. QualifikationAnalyseDesignRealisierungInbetriebnahmeBetrieb4. Inbetriebnahmephase

Voraussetzung: Vorliegen eines abnahmefhigen getesteten Systems Vorliegen der Abnahmespezifikationen / Testplne

Ttigkeit: Installation des Systems / Systemtest Integration der Produktionsumgebung / Integrationstest Enduserschulung / Tests durch EnduserErgebnis: Vorliegen eines nutzbaren / getesteten Systems Beginn des Produktionsbetriebs mglichAbschlusskriterien: System ist abgenommen ohne betriebsver(be-)hindernden Fehler Enduser sind geschult User-/System-Untersttzung ist eingerichtet

Generelles Phasenmodell0. QualifikationAnalyseDesignRealisierungInbetriebnahmeBetrieb5. Betriebsphase

Voraussetzung: Betriebsbereites, abgenommenes System

Ttigkeit: Produktionsaufnahme / Produktion Gewhrleistungsmanahmen Nachbesserungen / Anpassungen / Fehlerbeseitigungen

Ergebnis: Vorliegen eines optimierten Systems Laufender Produktionsbetrieb Evtl. neue Anforderungen

Abschlusskriterien: Ende des Betriebs

Aufgabe...Auftragsabwicklung:Sie bekommen die Anfrage, fr ein kleineres mittelstndisches Unternehmen, die vorhandene Auftragsabwicklung, die auf einem lteren Standard-Softwarepaket basiert, komplett zu erneuern. Das Unternehmen stellt Farben her fr Bausanierung, hat ca. 150 Mitarbeiter, davon 50 die diese Software aktiv nutzen sollen, und ca. 50 Mio Umsatz. Die Anwendung soll mit den anderen internen Software-Systemen sowie mit den wichtigsten Kunden und Lieferanten verbunden sein. Sie beschlieen, sich mit Sinn und Grund eines solchen Projektes und der mglichen Zielsetzung nher zu beschftigen und wenden dabei die Methoden des Projektmanagements an. Rufen Sie sich dabei bitte die Fragen im Vorfeld eines Projektes in Erinnerung !Definieren Sie Ihre Ziele SMARTErstellen Sie einen Phasenplan fr Ihr ProjektGruppenarbeit 45 min.Prsentation 15 min.

Werkzeuge des Projektmanagements

Werkzeuge /Ergebnisse der ProjektplanungDer Ablauf des Projektes ist vorausgeplant.3Es ist bekannt, welche APe im Projekt abgearbeitet werden mssen.1Der Kapazittsbedarf des Projektes in allen betroffenen Abteilungen ist abgedeckt.5Die Termine der APe sind realistisch errechnet. Risiken sind bekannt.4Jedes Arbeitspaket ist klar beschrieben.2Die Kosten des Projekts sind bekannt.6

PlanungPlanung ist die gedankliche Vorbereitung des zuknftigen Handelns, um sinnvoll, zielorientiert, wirtschaftlich und effektiv zu gestalten.Ziel der Projektplanung ist es, die meist vorgegebenen Zielwerte des Magischen Dreiecks daraufhin zu untersuchen, ob sie realistisch machbar sind.Sichere Termin- und KostenaussagenBestmgliche ProjektabwicklungRechtzeitige KapazittsbereitstellungKoordination aller AktivittenVermeiden von BlindarbeitTransparenz und GlaubwrdigkeitBegrenzung der RisikenEin guter Projektplan ist die Basis fr......das Erreichen der Projektziele!

Projektstrukturplan berblick 1-Strukturplan verschiedene Formen:

Funktionsorientierter PSPObjektorientierter PSPGemischter PSP

Projektstrukturplan berblick 2-Strukturplan verschiedene Formen:

Funktionsorientierter PSPObjektorientierter PSPGemischter PSP

Erstellung eines Projektstrukturplans1. Zieldefinition

2. Liefer- und Leistungsumfang erarbeitenProduktkomponenten sammelnProduktkomponenten gliedernProduktstruktur berprfen

3. Hilfsmittelstruktur erarbeitenHilfsmittel sammelnHilfsmittel gliedernHilfsmittelstruktur berprfen

4. Projektstrukturplan erarbeitenDefinition der obersten StrukturebeneUntergliederung in Arbeitspakete und AktivittenDurchfhrung eines Qualitt-Checks

Kapazitts-DiagrammDas Kapazitts-Diagramm zeigt fr einzelne Zeitperioden die zur Verfgung stehende Kapazitt und die auf Grund der Projektplanung erforderliche Kapazitt.Apr Mai JunJul Aug SepOkt Nov DezJan Feb MrApr Mai JunJul Aug SepOct Nov Dez2. Quartal3. Quartal4. Quartal1. Quartal2. Quartal3. Quartal4. QuartalVerfgbare KapazittMann-Monate0-1-2-3-4-5-6-7-8-

Meilensteine

Definition:Meilensteine sind Ereignisse / Ergebnisse besonderer Bedeutung im Projektablauf. Sie knnen am Beginn oder am Ende einer Projektphase stehen.

MeilensteineApril2003

Network Planning TechniquesNetwork planning procedureDesignationGraphical representationAOAAONEON No. Event Time No. Event TimeDurationNo.StartActivity

Duration

Activity

DurationNo.

Start

EndNo.EndActivity-On-Arrow:The activities are described and are represented by arrows.Activity-On-Node:The activities are described and are represented by nodes.Event-On-Node:The events are described and are represented by nodes.

Example of a PrecedenceDiagram (2)Precedence diagram element

Activity nameResourceNo.Prede-cessorLateStartTotalSlackRealSlackLateFinishFreeSlackDurationEarlyFinishEarlyStart Schedule Development

Example of a PrecedenceDiagram (1a)Activity list for cooking a meal

Example of a Precedence DiagramPreparing lunch

14141485090850858000020020195507575751040454040405555015156565555555300

The finish to start Relationship(FS = normal sequence)

The start to start Relationship(SS=start sequence)

The finish to finish Relationship(FF=finish sequence)Apply layer of asphalt

Steamroll asphalt

The start to finish Relationship(SF=jump sequence)SecondwatchFirstwatch

AufgabeAufgabe:Erstellen Zieldefinition, ArbeitsauftragErstellen Planungsgrundlagen:PSPMeilensteinplanNetzplanZeit-/Kapazittsplan

fr 1. Beispielprojekt

Projektorganisation, Teambildung, Motivation...Formen der Einbindung von Projekten in die Organisation:Reine Projektorganisation Matrix - ProjektorganisationStab-Linie-Projektorganisation

Reine ProjektorganisationProjektleiter: - hat disziplinarische Kompetenzen ber die Projektmitarbeiter; - hat fachliche Kompetenz ber die zu erfllenden Aufgaben; - trgt fachliche- wie auch Fhrungsverantwortung

Mitarbeiter: - werden zu 100% fr die Projektarbeit eingesetzt

Matrix - Projektorganisationzeitlich befristetes Mehrliniensystem durch berlagerung einer bestehenden Organisation durch projektbezogene Linie ; Mischform aus reiner - und Stab-Linien Projektorganisation;

Voraussetzung: fachlich kompetente und fhrungsstarke Projektleitung, da Kompetenzberlappung:gesamtheitliche Entscheide werden von funktionellem Leiter und Projektleiter gemeinsam gefllt;hufig eingesetzte Organisationsform, insbesondere bei routinemig abzuwickelnden Projekten,

Mitarbeiter: verbleiben in der Linienorganisation, arbeiten anteilsmig mit.

Stab- Linien ProjektorganisationProjektleiter: - Leitung als Koordinationsaufgabe, ohne formale Weisungsrechte; Projektkoordinator; - ist fr den sachlichen und terminlichen Ablauf mitverantwortlich; - ist verantwortlich fr: Empfehlungen und Berichte; Informationsfluss; Qualitt der Vorschlge,...

Projektmitarbeiter: - sind lediglich funktionell beteiligt; - bleiben in ihren Linienstellen und unterstehen ihren Linienvorgesetzten;

Vorteile/Nachteile einer reinen ProjektorganisationVorteile: + die volle Konzentration der Mitarbeiter auf das Projekt steigert deren Leistung und die Effizienz des Vorhabens; + klare Kompetenzzuteilung einer ganzheitlichen Fhrung; + klare Verantwortlichkeiten sind festgelegt; + auf vernderte Situationen kann sofort reagiert werden;

Nachteile: - zeitweilige berkapazitten durch 100% Zuteilung mglich; - hohe Umstellungskosten durch neue Institutionalisierung; - Teammitglieder mssen aus der Firmenhierarchie aus- und wieder eingegliedert werden: Umstellungsschwierigkeiten;

Vorteile/Nachteile einer Matrix-ProjektorganisationVorteile: + optimale Kapazittsauslastung durch Ressourcenverteilung auf Linien- und Projektttigkeit; + keine Loslsung der Mitarbeiter aus Linie; + geringe Umstellungskosten;

Nachteile: - erhhte Konfliktanflligkeit durch Mehrliniensystem; - die Doppelunterstellung erfordert von den Mitarbeitern hohe Selbstndigkeit und gute Nerven; - hohe Anforderungen an Teamgeist und Fairness von Mitarbeitern und Vorgesetzten.

Vorteile/Nachteile einer Stab-Linien- ProjektorganisationVorteile: + geringe organisatorische Umstellungen, da Mitarbeiter in ihren Stamm-Einheiten bleiben; kostengnstig; + fachspezifische Konzentration auf Problematik; + groe Einsatzflexibilitt, da Mitarbeiter auch fr mehrere Projekte/Aufgaben ttig sein knnen;

Nachteile: - Interessenskonflikte zwischen Mitarbeitern und Abteilungsleitern mglich, da Projekt ber keine eigenen Sachmittel verfgt; Kompetenzschwierigkeiten; - umstndliche, ggf. langwierige Entscheidungsfindung; - das Gesamtrisiko vergrert sich aufgrund der Dezentralisierung markant; starke Kontrollinstanz ist erforderlich.

Projektorganisation - AuswahlkriterienKriterien bei der Wahl einer klassischen Projektorganisationsform

Aufbauorganisation im ProjektDie Gestaltung der Projektorganisation geht von den Aufgaben aus, die im Projekt wahrzunehmen sind.ProjektzieleAufgaben-trgerProjektorganisationVRVRLinien-organisationAufgabenDie Aufgaben leiten sich aus dem Projektstrukturplan ab. Sie knnen nach Projektfunktionen (Aufgabentrger) gegliedert werden.

Die Aufgabentrger knnen Personen, Organisationsstellen, externe Auftragnehmer oder spezielle Projektstellen sein.

Verantwortung, Aufgaben und Rechte (VAR) der Aufgabentrger mssen mit dem VAR der Linie abgestimmt sein.Modell von Proj.Org.:

Prototype PO

Prototyp

Project Management Organisation

12.10.1999VERSION NR.6

Project-Org-Prototype

Prototype PO

Co-ordination BoardProject

Program Organisation

Executive Committee

Program/Project

PM/CM

Steering Committee

Program Management

Steering Committee

Kunde

Co-ordination Board

Project

Co-ordination Board

Project

Co-ordination Board

Program

Auftragnehmer


Prototype PO

Koordinationsgremium

Projekt XX


Projekt XX


Projekt XX


Projekt XX

Strategisches Lenkungsgremium

Strategisches Lenkungsgremium

Programmleitung

Programmleitung

Steuerungsgremium

Steuerungsgremium

Auftragnehmer

Projektleitung

Projekt XX

Projektleitung

Projekt XX

Projektleitung

XX

Projektleitung

anderer

Kunden-Projekte


Kunde


Prototype PO

Program Management

Project Organisation

Program Management

Program Office

Project Controlling

Project

Auftragnehmer

Kunde

Project

Project

Project Office

Kunde

CFT

Quality Management

Co-ordinationBoard Project

Jeweils fr

einzelne

Projekte

Change ControlBoard

Project

Change Control

Board

Program

Contract Management

Project

Project

Co-ordinationBoard Program


Prototype PO


Project Management

Technical

Management

Core team

Program

Management

Project

CustomerCommunication(Sales)

Co-ordination BoardKunde SP

Change ControlBoardProject

Project

Project

Project

Project

Systems

Integration

Configuration

Management


Prototype PO


Project Management


Prototype PO


Project Management


Prototype PO

Eskalationshierarchie



Prototype PO



Prototype PO


Prototype PO


Prototype PO

Kunde/Provider Programmorganisation: Systemfhrer

Program Management:System LeadershipSP

Configuration SP& DocumentationManagement

Project Manager Partner

Standard delivery

Partner

Kunde



Prototype PO

Steering Committee

CFT

Program Management

Steering Committee

Kunde Partner

(Lead)

stndige Mitglieder

stndige Mitglieder

Provider

projektabhngige

Mitglieder

projektabhngige

Mitglieder

PL`s, CM`s, AC`s, TM`s


Prototype PO

Program

Management

KUNDE/Provider

Steuerungsgremium

CFT (

Lead

)

stndige Mitglieder

Provider

stndige Mitglieder

Kunde

projektabhngige

Mitglieder Provider

projektabhngige

Mitglieder Kunde

PL`s, CM`s, AC`s, TM`s

Steuerungsgremium


Prototype PO


Prototype PO

Koordinationsgremium/Koordinationsteam


Prototype PO

Change Control Board

Program Management

(Lead)

Technical Sales Support

Contract Manager

Account Manager

Change Control Board

Project Manager

Provider

Nach Schwerpunkten

auch projektspezifisch


Prototype PO

Executive Committee

Fungiert im Sinne und in der Funktion eines Board of DirectorsDas Committee stellt in seiner Funktion die Untersttzung und das Engagement des Top-Managements fr das Programm/Projekte sicher und damit Projektpromotion mit benannten Projektpromotoren

Definiert strategische Ziele und kommuniziert EntscheidungenErteilt Projektauftrge an das Steering CommitteeInterpretiert Projektresultate und veranlat Vorgaben fr bestimmte Eingriffendert und ergnzt Projektstrategien


Prototype PO

Steering Committee

Oberstes Gremium zur Steuerung und Kontrolle des Programms/der ProjekteWahrnehmung der Auftraggeberrolle fr das jeweilige Projektberwachung des auftragsgemen Projektfortschrittes und Ergreifen von geeigneten Gegenmanahmen bei PlanabweichungenSicherstellung, da klare und verbindliche Vereinbarungen zwischen Auftraggeber (Kunde) und den weiteren Projektpartnern festgelegt und berprft werdenEntscheidung bei Konflikten als EskalationsinstanzVeranlassen von Entscheidungen ber ManagementpriorittenSicherstellen, da Manahmen zur schnittstellenbergreifenden Projektgestaltung wirken


Prototype PO

Program Management

Das Program Management ist fr das Erreichen des Projektzieles unter Einhaltung des Kosten- und Terminrahmens sowie der vertragskonformen Erfllung des geforderten Leistungsumfanges und der Qualitt in der Abstimmung mit den geschftspolitischen Rahmenbedingungen verantwortlich.Das Program Management bestimmt den planenden und spezifizierenden Projektanteil, vergibt Auftrge an projektbeteiligte Stellen und berwacht sowie steuert deren Erfllung.Fhren der Projektleiter ber Zielvereinbarungen und Arbeitsauftrge.Mitarbeit beim Aufbau der Projektorganisation und Klrung der Projektrahmenbedingungen beim Kunden.


Prototype PO

Co-ordination Board

Das Co-ordination Board fungiert als Briefkastenfunktion fr das Projekt.Aufnehmen aller Anfragen, Einwnde, Erwartungen, Anordnungen und Wnsche des Kunden.Auswerten der Eingaben, Einteilen in Kategorien (Anfrage, zustzliche Leistung, nderung, kommerziell, technisch, organisatorisch) und weitergeben zur Bearbeitung.Erstellen eines Umsetzungsplanes mit Terminen und Ansprechpartnern im Projekt.Laufende berprfung/Sicherstellung, da Vertrge und Rahmenbedingungen eingehalten werden.


Prototype PO


Prototype PO

Change Control Board (2)

Sicherstellen, dass das zustzlich Geleistete auch bezahlt wird

Enge Kommunikation und Kooperation mit Kunden, dem Co-ordination

Board und dem Projektteam.


Prototype PO

WBS Offer


The human factorKompetenz Profile

Persnlichkeitsstrukturen

Teambildung

Motivation

Kompetenz-Profil ModellSoziale oder VerhaltenskompetenzMethoden oderProzekompetenz Intrapersonelle oderSelbstentwicklungs-kompetenzmethodische oderprozetechnische Fertigkeitenkommunikative oder kooperative FhigkeitenGrundmuster oderIdentitt der PersnlichkeitFunktionale oder FachkompetenzWissen und Knnen

Kompetenz-Profil Modell (mit Kompetenzkatalogauszug)Soziale oder VerhaltenskompetenzMethoden oderProzekompetenz Intrapersonelle oderSelbstentwicklungs-kompetenzmethodische oderprozetechnische Fertigkeitenkommunikative oder kooperative FhigkeitenGrundmuster oderIdentitt der Persnlichkeit Abstraktionsvermgen Belastbarkeit Eigeninitiative Engagement Entscheidungsstrke Flexibilitt Innovationsfhigkeit Kreativitt Lernfhigkeit Mobilitt Persnliche Motivation Pflichtbewutsein Risikobereitschaft Selbstndigkeit Aktives Zuhren Erscheinungsbild Einfhlungsvermgen Kontaktfhigkeit Konfliktbewltigungsfhigkeit Kooperationsvermgen Motivationsfhigkeit Stretoleranz Schriftl./Rhetor. Fhigkeiten berzeugungsstrke Analysemethoden Arbeitsmethodik Delegation Eskalation Organisation Didaktik Information Steuerung Ttigkeitstechniken z.B. Verkaufen, Beraten, SW-Entwicklung, etcFunktionale oder FachkompetenzWissen und Knnen Branchenwissen Fachwissen Produktwissen Wettbewerbskenntnisse Anwendungswissen Fremdsprachen Marktwissen

Kompetenz-Profil Modell (mit Kompetenzkatalogauszug)Soziale oder Verhaltenskompetenz

Methoden oderProzekompetenz

Intrapersonelle oderSelbstentwicklungs-kompetenzmethodische oderprozesstechnische Fertigkeitenkommunikative oder kooperative FhigkeitenGrundmuster oderIdentitt der Persnlichkeit Abstraktionsvermgen Belastbarkeit Eigeninitiative Engagement Entscheidungsstrke Flexibilitt Innovationsfhigkeit Kreativitt Lernfhigkeit Mobilitt Persnliche Motivation Pflichtbewutsein Risikobereitschaft Selbstndigkeit Aktives Zuhren Erscheinungsbild Einfhlungsvermgen Kontaktfhigkeit Konfliktbewltigungsfhigkeit Kooperationsvermgen Motivationsfhigkeit Stretoleranz Schriftl./Rhetor. Fhigkeiten berzeugungsstrke Analysemethoden Arbeitsmethodik Delegation Eskalation Organisation Didaktik Information Steuerung Ttigkeitstechniken z.B. Verkaufen, Beraten, SW-Entwicklung, etcFunktionale oder Fachkompetenz

Wissen und Knnen Branchenwissen Fachwissen Produktwissen Wettbewerbskenntnisse Anwendungswissen Fremdsprachen Marktwissen

Kompetenz-Profil Modell: Beispielhafte ProfileTechn. Pj.ltrProjektmanagerAccount ManagerEntwickler

Kompetenz-Profil: AnwendungsbeispielMethoden oderProzekompetenz methodische oderprozetechnische Fertigkeiten Analysemethoden Arbeitsmethodik Delegation Eskalation Organisation Didaktik Information Steuerung Ttigkeitstechniken z.B. Verkaufen, Beraten, SW-Entwicklung, etc1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 5Ziel: Synchronisation der Selbst- und FremdeinschtzungSchritte:1. gemeinsame Besprechung des Kompetenz-Profil-Modells2. getrennte (selbst und Anderer) Erstellung des Profils3. Vergleich der Profile und Herausarbeiten der Deltas4. Sicherstellen, da gleiches Verstndnis ber Begriffe vorhanden5. Besprechen der gemeinsam als wesentlich erkannten Abweichungen

mgliche Folgeschritte:6. Sollprofil fr aktuellen oder zuknftigen Job formulieren7. Aus Deltas konkrete Entwicklungsmanahmen ableiten Verwendetes Hilfsmittel:

Kompetenzprofilkatalog mit AusprgungsskalaAuszug:Kompetenzmerkmal Ausprgung

PersnlichkeitsstrukturenGenau, zurckhaltendRuhig, stetigKommunikativ, initiativEnergisch, dominantExtrovertiertIntrovertiertMenschenorientiertAufgabenorientiert

Motivationsanreize und Persnlichkeitsstruktur

MotivationAspekte der MotivationAnsehenZielerreichungErfolgSicherheitNeue KontakteAngenehmes UmfeldWissenWerte / SinnAnerkennungRegeln zur Erreichung hoher Projektmotivation: Eigenmotivation frdern : Fhrung... Ist die Kunst, Menschen dazu zu bringen,dass sie fr ein gemeinsames Ziel arbeiten (Daniel Goleman) Werte, Ziele und Regeln besprechen (vorher und laufend) Klare individuelle Zielvereinbarung (Ich erwarte von Dir in diesem Projekt...) Eigenverantwortlichkeit fordern, frdern und zulassen Beteiligung (auch materielle) am Projekterfolg Adquates Arbeitsumfeld schaffen

Die Team-Entwicklungs-Uhr (nach Francis/Young)Jede Gruppe durchluft diesen oder einen hnlichen EntwicklungsprozessPhase IV:Verschmelzung- Ideenreich- Offen, flexibel- Leistungsfhigkeit- Solidarisch- HilfsbereitIVIIIIIIPhase I:Test- Hflich- Unpersnlich- Gespannt- VorsichtigPhase III:Organisieren- Feedback- Standpunkte- Neue Umgangsformen- Neue VerhaltensweisenPhase II:Nahkampf- Konflikte- Konfrontationen- Ausweglosigkeit- Cliquen- MhsamKeine der Phasen kann bersprungen werden.Hufige Sitzungen krzen den Prozess ab.Der Stil der ersten Phase prgt den Projektverlauf!Phase 1: Vertrauen und Sicherheit gebenPhase 2: Struktur und Werte gebenPhase 3: Methoden und Moderation gebenPhase 4: Schtzen nach auen hin

Rollen im TeamSpontaner TypMethodischer TypNormativer TypKonzeptioneller TypDer

KoordinatorDerKreativeDer MacherDerAnalytikerDerUmsetzer

Communication Relationships (1)Theoretisch maximal mgliche Kommunikationsbeziehungen: C =

(C = Communications relationships, N = Number of employees)N x (N-1)25 Employees 1010 Communications relationships 45

Communication Relationships (2)Reduktion Kommunikationsbeziehungen durch: Kommunikationsknoten aufbauenStruktur mit Unterprojekten

11 employees18 communications relationships

Konflikte und Probleme im Team - BeispieleMangelnde Identifikation mit dem ProjektZu wenig Information / Rckmeldung ber ProjektergebnisseFrust unter Teammitgliedern, mangelnde EigeninitiativeStrukturlosigkeit, Planlosigkeit

Machtspiele: Profilierung einzelnerMangelnde Leistung EinzelnerMehr Information, klarere Zielvereinbarung,Mehr Team-/individuelle AutonomieIntensivere Diskussion der Projektziele, Feedback an TeammitgliederFhrungsstil ndern, positives Feedback geben, aktive Einbeziehung des TeamsProjekthandbuch erarbeiten, klareres Feedback, detaillierte Aufgabenbeschreib.Teambedeutung betonen, FeedbackBei berforderung > Schulung, Feedback, klare Aufgabenzuordnung

AufgabeErstellen Projektorganisation des BeispielprojektesErstellen Musterorganisation fr verschiedene UnternehmenstypenErstellen Teamstrukturdiagramm fr Beispielprojektteambersicht Rollen im TeamOptimierungsmglichkeiten herausarbeitenKonflikte /Konfliktpotenziale aufzeigenLsungsmglichkeiten aufzeigenWas wird bentigt, was fehlt ?

ProjektcontrollingSchtzmethodenWirtschaftlichkeitsrechnungenMitlaufendes Controlling

Das 90%-SyndromWenn Projektleiter den Fertigstellungsgrad ihrer Projekte ohne methodische Untersttzung ermitteln:

2/3 der Zeit sind die Projekte zu 90 % und mehr fertig!Gezielte Befragung und Analyse von 64 Software-Projekten durch B.Boehm, TRW.

Es handelt sich dabei um das Erreichen definierter Ziele, nicht um permanente Verbesserung.

Diagramm2

0

10

30

50

75

90

95

98

98

95

98

99

100

Laufzeit der Projekte

Subjektive Einschtzung der Fertigstellung

Tabelle1

0123456789101112

01030507590959898959899100

Tabelle1

Laufzeit der Projekte

Subjektive Einschtzung der Fertigstellung

Tabelle2

Tabelle3

Funktionen des ProjektcontrollingProjektcontrolling dient der Zielerreichung. Projektcontrolling ist ein kybernetisches System mit Planung, berwachung und Steuerung aller relevanten Gren.ProjektcontrollingStrukturplanungAufwandsplanungTerminplanungRisikoplanung- Produktstruktur- Projektstruktur- Arbeitspakete- Aufwand- Kosten- Finanzierung- Ablauf- Dauer/Termine- Kapazitt- Ermittlung- Vorsorge- Frhwarnung- Harte Fakten- Weiche Fakten

- Abweichungsanalyse- Ursachenanalyse- Empfnger- Rhythmus- Inhalt- Aktuelle Situation- MbO- Mittelfreigabe- Ergebnisabnahme- Steuerungsmanahmen- Plan-Fortschreibung- Zielerreichung- Umsetzbarkeit- NebenwirkungenProjekt-PlanungInformationserfassungSoll/Ist-VergleichBerichtswesenProjekt-berwachungArbeitspaketfreigabeEntscheidungenSteuerungsmanahmenProjekt-Steuerung

SchtzmethodenAnalogiemethode:

Relationenmethode:

Gewichtungsmethode:

Parametrische Methode:

Function Point Verfahren:

Parametrische Function Point Methode:Vergleich zu bisherigen, weitgehend gleichen Projekt

Vergleichbarkeit + formalisierte Plausibilittsprfungen Zustzlich zum Vergleich mit vorherigen Projekten kommen wertmig auszuprgende Faktoren wie Mitarbeiter-Qualitt,Vorliegen bestimmter Bedingungen etc.)Mittels Korrelationsanalysen wird versucht, Einflussfaktoren zu finden, die in einem direkten Zusammenhang mit dem Aufwand stehen, daraus wird eine Gleichung erstelltSchtzverfahren mit genauer Bewertung des Umfangs bestimmter Schwierigkeitsklassen (Eingabefelder, Schnittstellen, Datenumfang etc.)Function Point Verfahren unter Bercksichtigung von Einflussfaktoren

Parametrische Function Point Methode - VorgehenProjektanforderungen: Umfang der VorflleKlassifizierung nach den Vorgaben derFunction Point MethodeGrad der Beeinflussung ermittelnGem Einflussfaktoren bewertete Function PointsFPAufwandSiehe Beispiel

Wirtschaftlichkeitsrechnungsmethoden Statisch: Kosten- / Nutzenvergleich

Statisch: Return-on-Invest Rechnung / Cashflow - Rechnung

Dynamisch: Kapitalwertrechnung

Dynamisch: Interner Zinsfu

WirtschaftlichkeitsrechnungsmethodenFormeln und Fragestellungen Kosten- / Nutzenvergleich >Kosten neu / Kosten alt =Neu=Gesamtkosten Einfhrung + reduzierte Betriebskosten Alt = Bisherige Kosten bzw.Rentabilitt >Nutzen*100/Gesamtkosten

Lohnt sich das Projekt ?, bzw. bei Alternativen: Welches Projekt lohnt sich mehr ?

Amortisationsdauer (Pay back period) >Kosten / Nutzen pro Jahr Ab wann beginnt sich die Investition zu rechnen ?

WirtschaftlichkeitsrechnungsmethodenFormeln und Fragestellungen Kapitalwert >Variabler Nutzen abgezinst mit Kapitalisierungszinsfu variabel Lohnt sich die Investition verglichen mit einem Zinsfu, den man frDas eingesetzte Kapital erhalten knnte ?

Interner Zinsfu:Berechnung des Zinsfu, der zu einem Kapitalwert = 0 fhrt Bei welchem mglichen Zinsfu ist es lohnend, diese Investition zu Ttigen ?

WirtschaftlichkeitsrechnungsmethodenAnwendungsbeispiel 1- Ziel: Verbesserung der Wirtschaftlichkeit des Netzbetriebs der Universittsrechenzentren. Es liegen zwei Lsungsvorschlge vor:Istzustand: Jahreskosten von 5.6 Mio Personal-/SachkostenDie Wirtschaftlichkeit soll sich auf 5 Jahre beziehen Projekt A:Neubau eines RechenzentrumsProjektdauer: 6 Monate, Kosten 2,5 Mio Neue Kosten p.a. nach Einfhrung im Folgejahr4.3 Mio

Projekt B:Outsourcing an einen BetreiberProjektdauer: 3 Monate, Kosten 500 TNeue Kosten p.a. im Folgejahr: 5 Mio

Welcher Lsungsvorschlag sollte verwendet werden ?

WirtschaftlichkeitsrechnungsmethodenAnwendungsbeispiel 2- Bewertung:Projekt A hat die deutliche bessere Rentabilitt, aber, wegender hheren Investition, rechnet sich diese erst sehr viel spter. Je lnger die Laufzeit desto gnstiger wird A (undumgekehrt). Endgltige Entscheidung nach Kapitalwertmethode.

Sheet1

Nichts tunAB

Kosten Einf.02.50.5

Betr.kosten 1. Jahr5.65.65.6

Betr.kosten 2.-5. Jahr22.417.220

Gesamtkosten:2825.326.1

Nutzen("Gewinn"):02.71.9

Rentabilitt:010.67%7.28%

Pay back period04.62962962961.3157894737

Sheet2

Sheet3

WirtschaftlichkeitsrechnungsmethodenAnwendungsbeispiel 3- Bewertung:Je lnger die Nutzung luft, desto mehr rechnet sich A.Aber bereits nach 5 Jahren ist der Kapitalwert von Abereits hher, auch wenn man die hhere Kapitalbindung von A bercksichtigt. Entscheidung : AKomplexes Kapitalwertberechnungsmodell:

Sheet1

Nichts tunAB

1.Jahr (Nutzen-Kosten)*1/(1+Zins)hoch 10-2.375-0.475

2.Jahr (Nutzen-Kosten)*1/(1+Zins)hoch 201.170.54




Summe Kapitalwert:01.9931.541


Summe Kapitalwert nach 6. Jahr:2.9681.991

Sheet2

Sheet3

Kosten

Aufwandsschtzung AH-MarkttoolBlau = Eingabefeld

Kosten in BemerkungBemerkungQuelle

30,0001Server HardwareIT

1,443,000481Laptops ( 3000 Euro)IT

96,200481MS SoftwareIT

57,720481LotusNotes LizenzenIT

60,0001FireWallIT

110,0001Rollout durch externen DienstleisterIT

1,796,920Zwischensumme 1 - Investitionen

300,000pro Jahr1 HC pro 100 User fr den Support (5 HC)IT

6,000pro JahrSoftwarewartung fr LotusNotesIT

100,000pro JahrErweiterung VPN und BackupIT

0noch offenGRPS/TelefonkostenIT

25,000EinmaligTrainig EnduserIT

431,000Zwischensumme 2 - Kosten

2,227,920Summe Investment und Kosten 1. Jahr

(3) Interner AufwandManntagesatz:350

(3.1)MT x 350 ,BS Abt. IT MTPhase/Aufgabe

7,00020Serverbereitstellung und InstallationIT

1,7505Softwarebeschaffung und InstallationIT

1,7505FireWall Beschaffung und InstallationIT

3,50010VPN Erweiterung und AnpassungIT

52,500150Laptops RolloutIT

66,500190

(3.2)MT x 350 ,BS - Abt. KS&L MTPhase/Aufgabe

10,50030Konzept

10,50030Umsetzung

15,75045Rollout

00

00

36,750105

(3.3)MT x 350 ,BI MTPhase/Aufgabe

7,00020Projektleitung / Konzeption

10,50030Umsetzung

10,50030Rollout

00

00

28,00080

1,796,920Summe Invest Onetime

431,000Summe Kosten p.a.

131,250Summe Intern

&L&FStand vom 18.11.2002&C&"Arial,Fett Kursiv"Operations&"Arial,Fett"Kostenstelle XX&RSeite &P/&N

Nutzen

Wirtschaftlichkeitsbetrachtung AH-Tool

Blau = Eingabefeld

(1)Wegfall der Anfahrten Standort

Ausgangslage:Heute im Schnitt 3x pro Woche im Office, dann nur 1x

Kosten AH-Markt MA /Std.22Durchschn. Kostensatz

Anzahl AH-Markt MA481MA

Reduzierten Anfahrten pro MA pro Woche2average / Beobachtung

Anzahl der Arbeitswochen p.a.45

Anzahl der gesparten Fahrten pro MA p.a. (Summe hin & zurck)180

(1.1)Einsparung durch reduzierte WegezeitStdBemerkung

1 Std. gesamt Fahrtzeit 2 Tage 46 Wochen fr 1 MA1804,028

1 Std. gesamt Fahrtzeit 2 Tage 46 Wochen fr alle MA1,937,660

(1.2)Kosteneinsparung Fahrzeuge

Kilometer fr durchschn. Dienstweg35Annahme

Kostensatz pro km0.30Personalcontrolling

Anzahl Mitarbeiter481bertrag

Kosteneinsparung p.a. pro MA1,890

Kosteneinsparung p.a. alle Mitarbeiter909,090

(1.3)Einsparungen Faxkosten

Faxe pro MA pro Woche2Stk 16 Seitenaverage / Beobachtung

Minutenpreis0.03Telekosten BS

Kosten pro Fax0.02Telekosten BS

Anzahl MA481bertrag

Anzahl Arbeitswochen45

Kosten Faxe p.a. insgesamt fr alle MA941

(1.4)Einsparungen Informationssuche in Systemen

Anzahl Stunden Innendienst pro VKB pro Woche0.5Std.Einschtzung BI

Kostensatz Infosuche (Innendienst)22Durchschn. Kostensatz

Anzahl Stunden VKB (fr Eigensuche) pro Woche1Std.Einschtzung BI

Anzahl der MA, fr die gesucht wird / die suchen481MA

Anzahl der eingesparten Stunden bei MA Innendienst p.a. pro VKB22.50495

Anzahl der eingesparten Stunden pro VKB p.a.45.00990

Einsparungen in bei Innendienst AH p.a238,095

Einsparungen in bei VKB AH p.a.476,190

Einsparung714,285

Gesamteinsparung p.a. (*)3,561,976

(*) Einsparung bedeutet hier nicht: Headcountreduktion, sondern Umwidmungspotential fr Kundenbetreuung/-gewinnung

Wrde man diesen Zeitaufwand extern (als zustzliche Personalpower) hinzukaufen, entstnden die Mehrkosten in gleicher Hhe.


NPV_IRR

ManahmeVerkaufssteuerungstool AH MarktNPV:11,756,902TDMPay Back n.St.:0.0Jahre

IRR:119.0%Pay Back n.St. (disk.):0.0Jahre

Rationale Begrndung:

Beschreibung der Kostenwirkungen:Erwartetes mebares Ergebnis:

Aufwendungen fr Usersupport und SystempflegeReduktion Besuche der Verkaufsmitarbeiter in Geschftsstelle

Einsparung von Fahrzeiten und Recherchezeiten - nutzbar als Umwidmungspotential

Zeitplan [Datum]:

1. Angebotseinholung:May-025. Montagebeginn:8. Ergebniskontrolle:

2. Stellung AaK:budgetiert6. Inbetriebnahme:12/1/02a) Einhaltung Investitionssumme:

3. Einkaufsvertrag:7. Abnahme:b) Kontrolle des mebaren Ziels:

4. Auftragsbesttigung:c) Besttigung von IRR / NPV:

Hinweise:

1. Die Investitionssumme (in der Bilanz aktivierbarer Betrag) ist als positiver Betrag einzugeben.

2. Kosteneinsparungen sind als positive Betrge einzugeben. Mehrkosten sind als negative Betrge einzugeben.

3. Ein eventueller einmaliger Restwertserls der Investition ist als positiver Betrag einzugeben. Eventuelle Verschrottungskosten sind als negativer Betrag einzugeben.

4. Liquidationserlse anderer Anlagen (z.B. bei Ersatz oder Modernisierung) knnen unter Sonstiges bei den Einsparungen eingetragen werden.

5. Negativer Steuerbetrag bedeutet: erhhte Steuerbelastung.

Investitionssumme [TDM]1,796,920Invest.-Jahr1. Jahr2. Jahr3. Jahr4. Jahr5. Jahr6. Jahr7. Jahr8. Jahr9. Jahr10. Jahr

Investitionszulage [%]0%1,796,920xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

Volumen [Tsd.p.E.]xxxxxxxxxxxx

Personal [TDM]xxxxxxxxxxxx3,561,9763,561,9763,561,9763,561,9763,561,9763,561,9763,561,9763,561,9763,561,9763,561,976

Energie und Wasser [TDM]xxxxxxxxxxxx000000

Einsparungen/Allg. Material [TDM]xxxxxxxxxxxx

MehrkostenInstandhaltung [TDM]xxxxxxxxxxxx-431,000-431,000-431,000-431,000-431,000-431,000-431,000-431,000-431,000-431,000

z.B.Rohstoffe [TDM]xxxxxxxxxxxx

Sonstiges 1 [TDM]xxxxxxxxxxxx

Sonstiges 2 [TDM]xxxxxxxxxxxx

Restwerterls (einmalig) [DM]xxxxxxxxxxxx

Verschrottungskosten (einmalig) [DM]xxxxxxxxxxxx

Steuerersparnis/ -mehraufwand [DM]xxxxxxxxxxxx-969,757-969,757-969,757-1,199,164-1,199,164-1,199,164-1,199,164-1,199,164-1,199,164-1,199,164

Kapitalverzinsung [%] *):8Steuersatz [%] *):38.3Abschreibung [a]**):3

(*) vorgegeben durch Finance(**) nach dt. Recht: Gebude = 50 J; Maschinen und Anlagen = 8 J; Stapler = 5 J; Rechner und Software = 3 J;

Broausstattung Technik = 5 J; Broausstattung Mbel = 10 J; PKW = 5 J; LKW = 4 J

Cash Flow vor Steuern-1,796,9203,130,9763,130,9763,130,9763,130,9763,130,9763,130,9763,130,9763,130,9763,130,9763,130,976

Cash Flow nach Steuern-1,796,9202,161,2192,161,2192,161,2191,931,8121,931,8121,931,8121,931,8121,931,8121,931,8121,931,812

Pay Back nach Steuern364,2992,525,5184,686,7376,618,5508,550,36210,482,17412,413,98714,345,79916,277,61118,209,424

Pay Back nach Steuern (diskontiert)204,2092,057,1063,772,7515,192,6916,507,4507,724,8208,852,0139,895,71210,862,09911,756,902

Hilfszeile(disk.)-0.1-1.2-2.7-3.9-5.3-6.9-8.5-10.2-12.11.00.00.00.0

Hilfszeile-0.2-1.2-2.4-3.4-4.4-5.4-6.4-7.4-8.41.00.00.00.0

Jahr012345678910

Summe Ersparnisse / Mehrkosten + Verschrottung + Liqudation3,130,9763,130,9763,130,9763,130,9763,130,9763,130,9763,130,9763,130,9763,130,9763,130,976

Steuerwirkung Ersparnisse / Mehrkosten + Verschrottung + Liqudation-1,199,164-1,199,164-1,199,164-1,199,164-1,199,164-1,199,164-1,199,164-1,199,164-1,199,164-1,199,164

Restbuchwert1,796,9201,197,947598,97300000000

Abschreibung598,973598,973598,9730000000

Steuererwirkung der Abschreibung229,407229,407229,4070000000

Diskontierungsfaktor100.0%92.6%85.7%79.4%73.5%68.1%63.0%58.3%54.0%50.0%46.3%Summe

Diskontierter Cash Flow nach Steuern-1,796,9202,001,1291,852,8971,715,6451,419,9401,314,7591,217,3691,127,1941,043,698966,387894,80311,756,902

Annahmen / Bemerkungen:

DatumUnterschrift des Ausfllers


Impact Bewertung - LieferantendatenbankBeschreibung:Hhere Transparenz ber Lieferanten und deren Produkt-/LeistungsprogrammeVerknpfung mit public marketplaces fr LieferantensucheSchnellerer Datenzugriff von Lieferanten auf fr sie relevante DatenNutzen: Zeit, Prozessqualitt wenigvielBeschreibung:Beschaffung: ca. 30% Einsparung der Zeit fr Lieferantenmarktanalyse; Zeit fr Lieferantenmarktanalyse ca. 5%5%x30%x 40 Mio. DM = 0,6 Mio. Weitere Prozesskostensenkungen bei anderen Funktionen mit Lieferantenkontakten (Entwicklung, Program Readiness) TBD Nutzen: Prozesskosten BeschreibungZufallstreffer mglichSchtzung (konservativ):Fr 50% des Volumens besteht in 10% der Flle geringe Transparenzin 50% dieser Flle besseres Ergebnis (5%)50%x10%x50%x5%x 40 Mrd. = 50 Mio. p.a. Nutzen: Materialkostensenkung Beschreibung:Datenbankstruktur und Software: Discovery (Suche, Aufbau)Inhaltliches Betreiben: tbd a) Dienstleister b) Kunde selbstAufwand: wenigvielwenigvielwenigvielvielwenigwenigvielAufwandNutzenImpact Nutzen-AufwandBeispiel einer Wirtschaftlichkeitsrechnung

Beispiel einer RoI Rechnung - berblick

Verbesserte ProfitabilittGesteigerter ErlsVerringerte KostenService & Netzwerk Abwick-lungszyklen reduzierenGeringere LieferkostenVerringerte OPEXVerringerte CAPEXEliminierung ungenutzter Schaltungen DritterOperationale Effizienz im Pla-nen, Bauen, Ausfhren & SAWartung & Support fr Altsysteme reduzierenVerzgerte Investitionen in NetzwerkausbauAbsicherung der ErlseErlswachstumVerbessern der Angebots-zu-AuftragsquoteHherer Absatz durch gezielte Sales-AktivittenKosten fr Datenbereinigung & Audit reduzierenEntwicklungskosten fr Altsysteme vermeidenLagerzeit und Wertverlust reduzierenDirekter finanzieller NutzenIndirekter finanzieller NutzenGebhrenverluste reduzierenKreditgenerierung reduzierenAbwanderungreduzieren

Mitlaufendes ControllingProjektbegleitendes Controlling Methoden und Werkzeuge:

Mitlaufende Kalkulation Earned Value (Arbeitswertkonzept) Meilensteintrendanalyse (MTA) Kostentrendanalyse (KTA)

Mitlaufende Kalkulation: vom Budget zum ForecastUrsprnglicherPlanAbweichung (Mehrungen)Forecast

Tabelle1

Mehrung im

Dispo

Mehrung im(n.z.e.Ko)

Dispo-WertMehrung im

IST

Ursprngl.Erwart.Wert

Auftrags-Noch zu erw.Forecast

KalkulationKosten /(Ist+n.z.K.)

Dispo-Wert

/ Budget(=Obligo)

Mehrung im

IST-Wert

IST-Wert

Tabelle2

Tabelle3

Budgeted and ActualCosts cumulatedActualBudgetedPhysicalprogressCosts / US$25%50%

Earned Value (Arbeitswertmethode)tKostenStichtagSollkostenIstkostenArbeitswertKostenabweichung ( + )Leistungsabweichung ( - )Prognose aufgrund ArbeitswertPrognose aufgrund KostenverlaufPlanverlauf

Earned Value BeispielArbeitswert: Leistungsfortschritt in % * Budget/Ges.Beispiel AP2: 70% * 100 = 70 Leistungsabweichung: Arbeitswert SollBeispiel Gesamt: 270 - 310 = - 40 Kostenabweichung: Arbeitswert IstBeispiel Gesamt: 270 - 330 = - 60 Prognose: (Budget*Istkosten) / ArbeitswertBeispiel Gesamt: (550*330)/270= 672 Budget LF in % Soll ytd. AW ytd Istkos/

Kostentrendanalyse

Performance MeasurementProgram progress (example)Closure of projectQuality andconfiguration management Risk management Contract, CR, and claim managementSupply managementProject controllingProject calculation Ressource and time planning Project organisation andrelationship managementProduct structure /project structureProject definitionCustomer requirements andbenefits management Proposal development processProject goals

AufgabeErstellen fr Beispielprojekt:Kostenabschtzung nach definiertem SchemaWirtschaftlichkeitsrechnung (Rentabilitt, Amortisations-dauer)

Earned-Value-AnalyseKostentrendanalyseMeilensteintrendanalyse

Einfhrung VertragsrechtGenerelle Rechtsfragen in Zusammenhang mit ProjektenChange ManagementClaim Management

Rechts- und Vertragsfragen

Grundlagen des Rechts aufSchadenersatz...Ca. 5000 Jahre alt

VertragsformenGrundlage:Kaufvertrag(Austausch von Sachen / Rechten gegen Geld)BGB 433Projektvertrag:Werkvertrag / Werklieferungsvertrag(Herstellung / Bezahlung eines Werks)BGB 631 ffDienstvertrag(auch: Arbeitsvertrag)BGB 611 ff

Leistungspflichten und -strungenLeistungspflicht:Was soll geleistet werden ?

WAS Richtige Leistung 242,243

WORichtiger Ort 269, 270

WANNRichtige Zeit 271

Leistungsstrung:Was, wenn etwas schief gegangen ist ?Gewhrleistung:Fehlerhafte Leistung 459ff,(537ff),634ffSchuldnerverzug:Leistung zu spt 284,285Glubigerverzug:Leistung zu spt empf. 293 ffUnmglichkeit:Leistung nicht mglich 275, 306

Vertragsbestandteile Spezifikation:Anforderungen, Lieferungen + Leistungen Projektleitung, Projektorganisation, Dokumentation Preise / KostenPreistyp (Festpreise, variable Anteile etc.), Bonus-/Malus-Regelungen, LeistungsstrungsregelungenZahlungsplan Projektdurchfhrung, Zeitplan, Meilensteine, Abnahmen Allg. Gesch.bedingungen

Erfolgreiche Projekte & RisikomanagementRisikoanalysen / Risiko-Ursachen / Risiko-ManagementKreative ProblemlsemethodenQualittsmanagement

Risikomanagement Managen Sie Projekte, indem Sie Risiken managen Fhren Sie Buch ber die Risiken jedes Projektes Setzen Sie sich mit den Ursachen statt nur den Folgen eines Risikos auseinander Antizipieren Sie fr jedes Risiko das allererste Symptom, mit dem es sich ankndigen wird Ernennen Sie einen Risiko-Beauftragten, der Sie von der Das-Schaffen-Wir-Haltung entbindet Lassen Sie schlechte Nachrichten durchkommen Schaffen Sie Sicherheit: Menschen knnen Vernderungen nur in Angriff nehmen, wenn sie sich sicher fhlen Vernderung ist eine entscheidende Voraussetzung fr Projekterfolg Fehlende Sicherheit bedeutet fehlende Risikobereitschaft Risikovermeidung ist fatal: sie fhrt dazu, dass die mit einem Risiko verbundenenChancen nicht genutzt werden(zitiert nach: Tom DeMarco, Der Termin) Erstellen Sie eine detaillierte Risikocheckliste mit Kompensationsmglichkeiten

Risiken im ProjektRisiko ist ein ungewolltes Ereignis, das mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit eintritt und dann Schaden mit einer bestimmten Tragweite auslst.Ursachen von Risiken: Schlamperei Fehler UnsicherheitenQuellen von Risiken Produkt (technische Inhalte) Projekt (Abwicklung) Umgebung (z.B. Markt)Inhalte von Risiken Qualittsmngel Mehraufwand TerminverschiebungVorgehen bei Risiken Konsequente Analyse (AP) Behandlung nach Klassifizierung Vorbeugung, FrhwarnsystemWahrscheinlichkeitTragweitevorbeugensituativ behandelnignorierenABCniedrigmittelhoch

RisikochecklisteVerhltnis Wahrscheinlichkeit : Einfluss WahrscheinlichkeitEinfluss

Tabelle1

Nr.RisikobeschreibungEvtl. davon beeinfl.BereicheWahrscheinlichk.EinflussMassn. zur Risikovermeidung/

H M NH M NRisikominimierung

Tabelle2

Tabelle3

Tabelle1

Hoch

Mittel

Niedrig

Kein

NiedrigMittelHoch

Tabelle2

Tabelle3

Risk DiamondGreKomplexittStrukturTechnologie

Typische RisikoquellenUm Risiken vermeiden zu knnen mssen die Risikobereiche und deren Ursachen vorausschauend analysiert werden.RisikoRisikoRisikoUmwelt Ungenaue Anforderungen Anforderungsnderungen Patente Neue Technologien ZulieferqualittTechnik Unerwartete Phnomene Systemschnittstellen Qualitt der HilfsmittelUmweltStrategienderung Priorittennderungen Konkurrenzverhalten FinanzierungRessourcen Kapazittsbereitstellung Know-How PersonalproblemeSchnittstellen Abteilungswechsel Vertrge UnterauftragnehmerHauptursachen: Fehlendes Wissen Missverstndnisse Optimismus Grundeinstellung

Ursachen fr Abweichungen...Die Ursachen fr Planabweichungen mssen intensiv analysiert werden. Nur so knnen zielorientierte Manahmen eingeleitet werden.Beispiele solcher Ursachen sind:

ungengend przises Angebot Planungsmngel vergessene Arbeitspakete unntige Arbeiten genderte Kundenanforderungen (Mehrung/Minderung) nderung der Rahmenbedingungen / Zielstellungen Nichtbeachtung externer Einflsse Behinderungen/Verzgerungen (z.B. Entscheidungen, Beistellungen,...) Risiken treten ein (z.B. technische Schwierigkeiten) Strungen Qualittsmngel Rollen im Projekt unklar Zu viel Brokratie oder: zu viel Anarchie mangelnde Transparenz der aktuellen Situation Motivationsmngel Keine Projektpromotoren ...

Daten fr die ProjektsteuerungFr eine erfolgreiche Projektsteuerung brauchen wir diese Typen von Daten: Harte Daten Kosten Termine Kapazitten Erledigte APe Zahl der Fehler Zahl der KomponentenWeiche Daten Gerchte Probleme Feeling Stimmung MotivationDiese Daten beschreiben die Vergangenheit des ProjektesDiese Daten beschreiben die Zukunft des Projektes Spren Diskutieren Einschtzen Erfassen Analysieren Prognosen

Problemeskalation im ProjektDa wird das Projekt zum Projektil!AufgabeProblemKriseProbleme knnen im Projektablauf bis zum Projektabbruch eskalieren. Die Tragweite und Dynamik von Abweichungen ist nicht immer rechtzeitig zu erkennen.Abweichungen erkennenNormale SteuerungBesondere ManahmenGravierende ManahmenEin Projektziel ndern (z.B. ProjektkostenProjektziele ndernProjektabbruch

Prioritt der AufgabeOb ich eine Aufgabe erledige, hngt von der Prioritt ab, die ICH der Aufgabe (unbewusst) gebe.Glaube ich daran, dass diese Aufgabe lsbar ist?Habe ich die Kapazitt fr diese Aufgabe?Habe ich eine Vorliebe fr solche Aufgaben?Habe ich das Know-How fr diese Aufgabe?Welchen Nutzen ziehe ich aus dieser Aufgabe?Fhle ich mich zur Erledigung verpflichtet, wurde ich verdonnert?Sehe ich den Sinn/die Notwendigkeit dieser Aufgabe ein?Welche Prioritt ist vorgegeben?

AufgabeErstellen fr Beispielprojekte:

RisikochecklisteRisikobewertungRisikomanahmenlisteFortlaufende Risikobewertung

Das gute Projekt-BerichtswesenDer Inhalt entspricht der Realitt Information tatschlich vorhanden? Nachweisbarkeit / NachvollziehbarkeitEin Berichtswesen ist nur sinnvoll, wenn folgende Regeln beachtet werden:Der Inhalt wird gelesen und verstanden Zielorientierter Verteiler Fr Empfnger wichtig Auf das Wesentliche beschrnkt Management by Exception Graphische Darstellung Kurz und knapp (One page memo)Der Bericht ermglicht Reaktionen Ampelprinzip Reaktionsvorschlge Entscheidungsebene des Empfngers beachtet

Information Flow MatrixPROPOSED 'INFORMATION FLOW MATRIX' FORM Key: SYS = System developer PM = Project manager 1 SPM= 1st subproject manager 2 SPM= 2nd subproject manager PLA= Proj. planning assistant SM= Senior management HCC= Head of Computer Center R+D= Research and Development HD = Head of Department

SD1= Software developer 1(2) SA= Systems analyst SS= Systems specialist EN= Engineer NA= Network administratorInformation:

d = draw upr = resp. for drawing upi = to be informed

Employees:

BK = Bernd KochHS = Hans SommerKT = Klaus TssenProject teamDepartment unit 1 . . . CustomerControl BoardFunctionsEmployeesReports Forms

Project information:

- Project organization

- Structure plan

- Network plan / IT

- Work package definition

. . .

. . .Status information:

- Project status report

- Phase decision-making meetingS Y SP M1S P M2S P MP L A......

S D1

H D

S D 2S A

S S1

S S2E NN AP MS S

H C C...R+DS M....... . .B KH SK TU SM KN SB TW ZA PL EA FN PS K...E SH BG B. . .i r/i i i d i i i i i i i i i ii r/d i i i i i i i i i ii r/ i i d i i i i i i i i i d r/ i i d i i i i i i i i i i r/ i d i i ir/d i i i i i

The Project ManagementFeedback LoopProject definition

Project endImplementationQuantity structure

Space for notesSpace for notesSpace for notesEstimation - how do we arrive at the estimate of benefits and cost savings?

In simple terms the operating performance of a company can be improved by increasing cash collected and reducing costs incurred; relates to business profitability drivers; relate to specific, quantifiable business performance measurements, e.g. time to deliver service, mean time to fix a fault, % unbilled services etc.

How can the customer improve return on their investment in the network? What business performance measurements can telcos use to quantify the impact of a new OSS on individual departments or processes?1st order benefits direct benefits, e.g. OPEX, CAPEX reductions2nd order benefits indirect benefits, e.g. Revenue Assurance, Revenue Acceleration3rd order benefits e.g. Revenue Generation, excluded from business case because hard to prove

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(Software-) Projektmanagement aus der Praxis Wolfgang Schnober