SOLUCIÓN DE PROBLEMA: HERRAMIENTAS APLICABLES fileSOLUCIÓN DE PROBLEMA: HERRAMIENTAS APLICABLES. ... Un proyecto es un problema programado para su solución ... Ciclo PDCA. Histogramas

Para la implantación de un sistema Para la implantación de un sistema de calidad es necesario conocer de calidad es necesario conocer una serie de una serie de “técnicas para la “técnicas para la identificación, análisis y identificación, análisis y resolución de problemas”.resolución de problemas”.

Su conocimiento es fundamental Su conocimiento es fundamental para la puesta en práctica de para la puesta en práctica de proyectosproyectos de mejoras.de mejoras.

SOLUCIÓN DE PROBLEMA:

HERRAMIENTAS APLICABLES

Que Que llas personas asistentes:as personas asistentes:

?? Estén sensibilizadas para elEstén sensibilizadas para el uso uso de las herramientas dede las herramientas de análisis y análisis y resolución deresolución de problemas.problemas.

??Conozcan y apliquen estas Conozcan y apliquen estas herramientas.herramientas.

OBJETIVOSOBJETIVOS::

CONCEPTO DE PROYECTO:Un proyecto es un problema programado para su solución

MEJORA: Toda mejora tiene lugar proyecto a proyecto

FUENTES DE PROPUESTAS DE MEJORA:* la dirección* el personal* los costes de mala calidad* las observaciones de campo

EQUIPOS DE PROYECTO:* Punto de partida: síntoma* Punto final: solución* Camino: síntoma

RELACIÓN DE RELACIÓN DE HERRAMIENTASHERRAMIENTAS

Reuniones eficaces.Reuniones eficaces.

Equipo de trabajo eficaces.Equipo de trabajo eficaces.

Tormenta de ideas.Tormenta de ideas.

Diagrama CausaDiagrama Causa--Efecto.Efecto.

Análisis de Análisis de ParetoPareto..

Diagrama de FlujoDiagrama de Flujo

Ciclo PDCA.Ciclo PDCA.

Histogramas.Histogramas.

Comunicación de resultadosComunicación de resultados..

0

10

2030

40

5060

70

8090

1er trim. 2do trim. 3er trim. 4to trim.

EsteOeste

Norte

PA

C D

0

510

152025

3035

4045

50

Definir el objetivo.Definir el objetivo.

Desarrollar la agenda (convocatoria).Desarrollar la agenda (convocatoria).

Distribuir la agenda antes de la reunión.Distribuir la agenda antes de la reunión.

REUNIONES EFICACESREUNIONES EFICACES

Personas convocadas.Personas convocadas.–– Todos los componentes delTodos los componentes del

grupo de participación.grupo de participación.equipo de trabajo.equipo de trabajo.circulo de calidad. circulo de calidad.

Agenda (orden del día).Agenda (orden del día).–– Actividades marcadas por el Actividades marcadas por el

convocanteconvocante (director de la (director de la reunión).reunión).


ComenzarComenzar puntualmentepuntualmente..

Revisar la agenda y establecer prioridadesRevisar la agenda y establecer prioridades..

Ceñirse a la agendaCeñirse a la agenda..

Asignar la responsabilidad de las tareas.Asignar la responsabilidad de las tareas.

Establecer fechas deEstablecer fechas de ejecución.ejecución.

Resumir los acuerdosResumir los acuerdos..

Terminar en el tiempo previsto o antes.Terminar en el tiempo previsto o antes.

Escribir el actaEscribir el acta..


Editar y distribuir al acta con prontitudEditar y distribuir al acta con prontitud

Impulsar el cumplimiento de las tareasImpulsar el cumplimiento de las tareas

Incluir las actividades no finalizadas Incluir las actividades no finalizadas en la agenda de la siguiente reunión.en la agenda de la siguiente reunión.


Transmitir información.Transmitir información.

Generar ideas.Generar ideas.

Analizar problemas.Analizar problemas.

Tomar decisiones.Tomar decisiones.



Imposición del jefe.Imposición del jefe.

Mayoría.Mayoría.

Unanimidad.Unanimidad.

Consenso.Consenso.


Todas las personasTodas las personasparticipanteparticipante

SIENTENSIENTENque han sido escuchadas que han sido escuchadas yy tomadas en seriotomadas en serio..


Fecha.Fecha.

Hora de comienzo.Hora de comienzo.

Duración.Duración.

Descansos.Descansos.

Hay que ser eficaz

en las reuniones

Solución de problema:herramientas aplicables

Tormenta de ideas (brainstorming)

Que las personas asistentes sean

capaces de utilizar con facilidad la herramienta de brainstorming.

OBJETIVO

Tormenta de ideas (brainstorming):

Concepto.? El braintorming es una técnica

de grupo para la generación de ideas nuevas y útiles, que permite, por medio de reglas sencillas, aumentar las probabilidades de innovación y originalidad.

? Redactar la descripción del tema.

? Específico.? No excluir ideas.? No sesgado.

Técnicas del brainstorming

? Secuencia de realización.

? Preparación:? Informar a los participantes antes de la sesión.

? Algún miembro no muy implicado.

? Soporte y material de escritura.



? Introducción de la sesión

? Reglas conceptuales:• No críticas,comentarios o

evaluaciones.• Pensamiento no convencional• Máximo de ideas/mínimo

tiempo.• “Auto stop” de otras ideas.



? Introducción de la sesión? Reglas prácticas:

• Aportaciones por turno.• Una idea cada vez.• Se puede pasar.• No se dan explicaciones.



? “Calentamiento”? Tema neutral

• puede ser a propuesta del grupo.

? Duración 5 - 10 minutos

• corregir errores.



? “Tormenta de ideas”:? Enunciado del tema a la vista.? Duración 30 - 40 minutos.? Una persona dirige? Otra escribe.

• Pueden existir alternativas.



? Tratamiento de las ideas:? Explicación de ideas

• Entendimiento no implica acuerdo.

• El gran desafío está en conseguir que los demás comprendan lo que queremos decir.



? Tratamiento de las ideas:? Combinar y agrupar ideas similares.

• Ejemplos:– teorías sobre causas– posibles remedios– ideas sobre cambios

? Priorización. (según criterios)? Evaluación de posibles soluciones? Coste. Tiempo. Resistencia al cambio.



Definición de proyectos:? Inicio de un programa de mejora.

No se dispone de información (costes, problemas, etc).

Diagnóstico:? Formulación de teorías.

Corregir defectos - solución de problemas:

? posibles remedios? identificación de resistencia.

? Utilización mas frecuente


? Teorías sobre posibles fallos:? Producción (“5 M”).

• Mano de obra.• Materiales• Métodos.• Máquinas.• Medidas

? Servicios (“5 P”)• Personal (empleados).• Proveedores (suministros).• Procedimiento.• Puestos.• Pedidos(clientes).

? Utilización más frecuente


Interpretación del brinstorming

? El brainstorming es una forma probada de generación de muchas ideas sobre un tema.

? Es una forma de incrementar la creatividad y sus resultados contienen, generalmente, más ideas nuevas e innovadoras que las listas obtenidas por otros medios.

Problemas de interpretación del brinstorming

? En general, que no respeten las reglas.

? Incapacidad del grupo para suspender el análisis o juicio hasta que se ha completado la lista de ideas.

? Predominio de uno o varios componentes del grupo en la presentación de ideas.

? La lista de ideas no es sustitutivo de los datos.

? Durante el brainstorming es necesario mantener una atmósferasevera y formal, con respeto absoluto de sus reglas.

? El brainstorming no premia a los miembros del equipo por sus aportaciones al proceso.

? Si muchos participantes expresan opiniones divergentes durante la sesión esto tiende a crear animosidad y desacuerdo duraderos. Evitarlo.

? Lo importante es conseguir muchas ideas.

!eh!Un..

Técnicas del brainstorming: Recomendaciones

? Reconocimiento o las personas participantes

Técnicas del brainstorming: Pasos siguientes

? Ordenar y documentar y las conclusiones

? Resumir cualquier acción que deban realizar los participantes

? Resumir las acción a llevar a cabo por otras personas

SER INNOVADORAS

E INNOVADORES

Solución de problema:Herramientas aplicables

Diagrama Causa - Efecto

Introducción? Objetivos.? Desarrollo de la sesión.? Participación

? explicación (reglas de juego)? trabajo individual (reflexión)

? aplicar las reglas (trabajo en grupo).? Conclusiones.

Que al finalizar losasistentes sean capaces de utilizar con facilidad la

herramienta: Diagrama Causa Efecto.

OBJETIVO


Concepto.? El diagrama Causa efecto es una

forma de organizar y representar las diferentes teorías sobre las causas de un problema.

? El Diagrama Causa - Efecto se conoce también como:

? Diagrama de Ishikawa? Diagrama de espina de pescado

? Definir claramente el efecto o síntoma cuyas causas han de ser identificadas.

? Definiciones a tener en cuenta:? Síntoma: señal aparente de una

anormalidad.? Teoría: Es una explicación no

probada de una anormalidad.? Causa: es una razón probada de la

existencia de los síntomas.


1

? Colocar en un recuadro a la derecha el EFECTO o síntomay dibujar una flecha central apuntándole (CAUSAS).


2

CAUSAS EFECTO

Horario noadecuado

? Utilizar el brainstorming o un enfoque racional paso a paso para identificar las posibles causas.


3

? Cada una de las causas principales (2-6) se escriben en un recuadro y se conectan con la flecha central.


4

CAUSAS EFECTO

Materiales

M. O.MétodosMáquinas

Medidas

Añadir causas para cada áreaprincipal, al final de líneas trazadas paralelas a la flecha central.


5

CAUSAS EFECTO

Motor

velocidad

escape

temperaturagasolina

mantenimiento

vibraciones

Añadir causas subsidiarias para cada causa ya anotadas y así sucesivamente.


6

CAUSAS

Motor

velocidad

escape

temperatura

gasolina

mantenimientovibraciones

EFECTO

mando

válvulacalibre junta

Terminar la cadena en cada una de las causas raíz. Tener en cuenta si es.? Causa directa o indirecta del efecto.? Controlable directamente.? Su resolución elimina o reduce el problema.


7

Motor

velocidad

escape

temperatura

gasolina

mantenimiento

mando

válvulacalibre junta

Comprobar la validez lógica de la cadena causal.


8

Identificación errónea

velocidad

Números ilegibles

Fecha errónea

? Comprobación de integridad:? Ramas principales con menos de tres causas.? Ramas principales con apreciable menor

número de causas que las demás.? Ramas principales con menos detalles que el

resto.? Ramas principales con apreciable mayor

número de causas que las demás.? Comprobar que se han tenido en cuenta las

“5M” ó las “5P” según el caso.


9


¿Esto qué es?


¡¡ Muy bien.!!

El diagrama de Ishikawa es un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a

un determinado efecto.

Ayuda a conseguir un conocimiento común de un problema complejo

(visibilidad).

No sustituye a los datos.



? El diagrama es una ordenación de teorías. no sustitutivo de los datos.

? Comenzar la construcción del diagrama antes de analizar en profundidad los síntomas.

? Establecer efecto poco específico. Se obtiene un diagrama grande y complejo difícil de manejar.

? Establecer un efecto que limite las teorías sobre algún tipo de causas.

? Realizar un proceso ilógico o un brainstorming incorrectos.

? Hacer prácticas con problemassencillos y claros.

? Representar en un diagrama de espina de pescado algún problema conocidas sus causas.

? Antes de darlo por terminado hacer que lo vea algún miembro no involucrado.

? A veces conviene hacer de cada subcausa un diagrama.


? Puede utilizarse como herramienta de seguimiento. Para ello es necesario:? Cuantificar el impacto de las causas.? Anotar las mejoras a implantar por

causas.? Quitar o destacar las causas

eliminadas.? Reflejar el grado de avance del efecto.


Solución de problema Herramientas aplicables

Análisis de Pareto0

102030405060

708090


EsteOesteNorte

Que al finalizar la sesiónlas personas asistentes sean capaces de utilizar

con facilidad la herramienta:

Análisis de Pareto

OBJETIVO

Análisis de Pareto

El análisis de Pareto es un método gráfico para definir las causas más

importantes de una determinada situación y, por consiguiente, las

prioridades de intervención.

También se le cono ce como tablas o diagramas de Pareto.

Análisis de Pareto

El objetivo consiste en desarrollar una mentalidad adecuada para

comprender cuáles son las pocas cosas más importantes y

centrarse exclusivamente en ellas.

Análisis de Pareto

? Se basa en el principio de que en cualquier distribución, el 80 % de los efectos estánproducidos por el 20 % de las causas.? Ejemplos:

? el 20 % de las piezas de un almacén tienen el 80 % del coste.

? el 20 % de los libros que se editan cada año suponen el 80 % del total de las ventas.

? En la práctica sirve para:? Establecer las prioridades a la hora de actuar o

por donde empezar.? Separar los pocos vitales de los muchos

triviales.

20%

80%

80%

20%

Libros Ventas

Análisis de Pareto

? Decidir como clasificar los datos.? Ej: por tipo de defecto.

Análisis de Pareto

? Decidir como clasificar los datos.? Ejemplo: Defectos observados en un

automovilPROBLEMAS

? Fusibles fundidos? Alternador no carga? Bateria sin carga? Lamparas (Otros)? Bujias (Otros)? Cables sueltos (Otros)

Elegir el periodo de observación del fenómeno. ? Según sea el fenómeno a observar, así será

el periodo idóneo? diario? semanal? mensual ? otros

Análisis de Pareto

Elegir el periodo de observación del fenómeno.

Análisis de Pareto

Ejemplo: Defectos observados en un automovil durante el período de garantía

? PROBLEMAS EN LA GARANTÍA ? Fusible fundido 26? Alternador no carga 40? Bateria sin carga 120? Otros 14

Obtener los datos y ordenarlos.se prepara la hoja de recogida de datos, que se estructurará de acuerdo al tipo de datos necesarios y al periodo de observación definido.

Análisis de Pareto

Datos obtenidos: ordenarlos y determinar el porcentaje.

Análisis de Pareto

? Ejemplo:? PROBLEMA Nº DE VECES PORCENTAJE

? A = Batería sin carga 120 60%? B = Alternador no carga 40 20%? C = Fusible fundido 26 13%? D = Otros 14 7%

Diseñar el diagrama.? Consiste en la representación

gráfica de los datos tomados.

Análisis de Pareto

? Diseño del diagrama.

Análisis de Pareto

0

20

40

60

80

100

120

Preiodo de garantía

ABCOtros

Construir la línea de los valores acumulados.

? Al cada valor se le suma el de los anteriores y se crea un punto.

? Se unen todos los puntos obtenidos.

? Al final se obtiene el acumulado.

Análisis de Pareto

Construir la línea de los valores acumulados

Análisis de Pareto

0

50

100

150

200

Nºde veces

Preiodo de garantía

Defectos observados por el automovil "X"

ABCOtrosAcumulados

Añadir las informaciones básicas.? Sirve para completar el diagrama

añadiendo una tabla que aporte ciertos datos fundamentales para su compresión, como el título, nombre de quien haya recogido los datos, la fecha, el periodo analizado, etc.

Análisis de Pareto

Añadir las informaciones básicas.

Análisis de Pareto

0

50

100

150

200Nº

de v

eces

Preiodo de garantíaDatos facilitados por el Dpto.de Antención al Cliente.

Defectos observados por el automovil "X"

ABCOtrosAcumulados

Analizar el diagrama? Buscando el “Break point”, que

separa los pocos vitales de los muchos triviales..

Análisis de Pareto

Defectos observados

6080

93 100

020406080

100120

A A+B A+B+C+ Total

Acumulados

Porc

enta

jes

IC

? Analizando los datos podamos observar:

? Con un solo elemento tenemos el 60% de los defectos (Vital).

? Con dos tenemos el 80% (zona dudosa).

? El resto de elementos elementos representan el 20% (triviales).

Análisis de Pareto

Análisis de Pareto

El objetivo del análisis de Pareto es utilizar los hechos para encontrar la máxima concentración de potencial de mejora con

el mínimo numero de proyectos o soluciones posibles.

Decisión

3560

80 93 100

0

50

100

150

A A+B A+B+C+ A+B+C+D Total

Categorías

% A

cum

ulado

ICZona dudosa

Análisis de Pareto

? En general no existe un “break point” y si existe zona “dudosa”.

? El equipo de trabajo deberá:? Identificar los pocos elementos que representan

aproximadamente el 60 % del efecto.? Desarrollar el trabajo para estos elementos como

“pocos vitales”.? Una vez terminado este, volverá a realizar el

análisis de Pareto y comprobar si los elementos de la zona “dudosa” ha pasado a ser poco vitales y si su tratamiento es rentable.

Zona dudosa

Análisis de Pareto

? Los datos recogidos no cumplan las condiciones básicas:– objetivos– consistentes– representativos– verosímiles.

? No se marca una clara distancia entre categorías:– todas las barras tienen una altura similares– se requiere más de la mitad de las categorías para conseguir el

60 % del efecto total.

Es necesario revisar los datos y la estratificación de las categorías realizadas.

Análisis de Pareto

? Asignación de prioridades a los problemas de calidad

? Diagnóstico? análisis de síntomas? identificación de causas

? Corrección? comprobar los resultados

? Pareto antes y después de implantar el remedio

20%

80%80%

20%

Libros Ventas

A DESCUBRIR LOS

“VITALES”

1

Ciclo PDCA


2

MEJORA CONTINUA? Principios:? Liderazgo de la dirección.? Eliminar el despilfarro y los fallos mejora la calidad.? Conciencia de calidad, procesos sin fallos (que,

cuando y cuanto.? Trabajar en equipo y en formación (+beneficios).? Colaboración y confianza mutua, capacidad y

valores de todas las personas.? Herramientas de mejora, procesos organizados.

(mejores resultados)? Actitud de las personas.

3

MEJORA CONTINUA? Objetivos:? Control de procesos (los resultados).? Análisis e identificación de fallos (causas).? Planes de acciones correctoras y preventivas;

reducción de costes de no calidad.? Involucrar al personal:identificación con el trabajo, la

formación, el reconocimiento, el trabajo en equipo.? Trabajo más seguro y difícil, organización de los

puestos de trabajo, eliminando las operaciones pesadas y peligrosas.

?Mantener los equipos y recursos en buenas condiciones.

4

El ciclo de mejora continua PDCA(Rueda de Deming)

? A pesar de ser conocido por Deming, su principal impulsor, en realidad fue definido por Shewhart, quien lo considera como:

“un proceso metodológico elemental,aplicable en cualquier

campo de la actividad, con el fin de asegurar la mejora continua de dichas

actividades”.

PA

C D

5

Rueda de Deming

Significa aplicar un proceso que se realiza a través de una acción cíclica que consta de (4) fases fundamentales:

P = Plan = Planificar, preparar a fondo.D = Do = Efectuar, hacer.RealizarC = Check = Verificar. Comprobar A = Act = Actuar

PA

C D

6

Rueda de Deming

7

Rueda de Deming1

2

3

4

6

5

8

EJEMPLO 1P – PLANIFICAR

Debo dirigirme a mi nuevo lugar de trabajo.Estudio el trayecto que debo recorrer, los diversos

medios de transporte y los tiempos de recorrido. Decido salir de casa a las 7,00 para llegar al trabajo a

las 8,00.

D – EFECTUARSalgo de casa a las 7,00 pero pierdo el autobús por

unos segundos.

C - VERIFICARDespués de haber perdido el autobús, ¿a qué hora

llego?. A las 8,05, es decir, tarde.

A – ACTUARDecido repetir el ciclo con un nuevo PLAN.

9

Las fases del PDCALa fase Plan? Es la más influyente sobre todas las demás.? La secuencia lógica de actividades es la siguiente:

Identificar los posibles temas.Seleccionar el tema.

Definir objetivos.

Observar y documentarLa situación actual

Analizar la situación actual

Determinar las posibles causas

Recogida de datos

Análisis de datos

Decisiones orientadas por los datos

Determinar las causas reales

Determinar la medidas correctorasAcciones de modificación

PA

C D

10


Definir objetivos.

Las fases del PDCA

? Utilizar todas las fuentes disponibles:? Indicaciones procedentes de clientes.? Datos y hechos.? Políticas de dirección.? Sugerencias de distintas fuentes. (ej:

los propios empleados).

1


Definir objetivos.






PA

C D

11


Definir objetivos.

Las fases del PDCA

? Seleccionar uno concreto en función de criterios de prioridad (ej: reclamaciones de clientes, de urgencia, de facilidad de la solución, etc.)

? El tipo y la entidad del problema deben describirse de una forma comprensible y clara.

2

PA

C D


Definir objetivos.






12


Definir objetivos.

Las fases del PDCA

? Definir los objetivos cuantitativos y la planificación de los mismos.

Estas tres primeras fases afectan a la selección y definición del

proyecto de mejora.

3

PA

C D


Definir objetivos.






13

? Utilizar datos y hechos.? Medir la diferencia en que los

datos obtenidos difieren de los esperados.

Las fases del PDCA4


PA

C D


Definir objetivos.






14

Las fases del PDCA

? Encontrar las posibles causas del problema.

? Los instrumentos útiles para tal fin son:

? el Diagrama Causa-Efecto? el Brainstorming (tormenta de

ideas)

6


PA

C D


Definir objetivos.






15

Las fases del PDCA

? Verificar la influencia real de las causas probables a través del análisis del mayor número posible de casos/datos similares.

? El plan se basa en una correcta definición de las causas reales del problema.

? En este punto se encuentra ya desarrollada la fase principal del PDCA.

7

PA

C D

Determinar las causas realesIdentificar los posibles temas.Seleccionar el tema.

Definir objetivos.






16

Las fases del PDCA

? Una vez definidas las causas, será necesario eliminar los efectos negativos del problema o las acciones preventivas y las medidas de mejora.

? Lo ideal es adoptar siempre remedios destinados a eliminar las causas, teniendo presente los posibles efectos derivados de las medidas correctoras.

? En esta primera fase se elabora un diseño de las soluciones del problema, un diseño aún teórico que tendrá que ser ratificado por los hechos.

8


PA

C D


Definir objetivos.






17

PA

C D

Las fases del PDCA

La fase DoDO, significa hacer, aplicar lo que se ha determinado en el plan.Para ello, se deben preparar varios

“Test” o pruebas, indicando como deben desarrollarse,y explicarlo a las personas que hayan de llevarlos a cabo.

18

PA

C D

Las fases del PDCA

? La fase Do incluye:Formación del personal que deba aplicar las soluciones propuestas.Verificación de la aplicación de las medidas correctivas definidas en el plan.Introducción de modificaciones si no ha sido positivo el resultado de las medidas correctivas.Anotación del trabajo desarrollado y de los resultados obtenidos.La formación del personal es necesaria para una adecuada comprensión y familiarización con las medidas correctivas que se hayan definido.El paso siguiente consiste en aplicar las medidas correctivas en la forma señalada y verificar si tales medidas se aplican de la forma definida.

19

PA

C D

Las fases del PDCA

? La fase Check:? Check significa verificar.? Es necesario controlar si lo que se ha

definido se desarrolla correctamente.? Lo primero que debe hacerse es fijar

? qué vamos a controlar? cuándo lo haremos? y dónde se piensa controlar.

20

PA

C D

Las fases del PDCA

? En la fase Check se puede controlar:? Las causas. Sobre todo las críticas.

Por ejemplo:? Se controla si la calidad de las materias

primas corresponden a las especificaciones.? Si la maquinaria, los equipos, etc. operan en

la forma programada y especificada.? Los resultados.

? El resultado significa:? calidad de los productos? cantidad de productos? costes de producción? costes de no calidad, etc..

21

PA

C D

Las fases del PDCA

? Act (actuar) significa estandarizar.? La fase Act sirve para normalizar la

solución y establecer las condiciones que permiten mantenerlo.

? Dos situaciones pueden darse:? Se ha alcanzado el objetivo? No se ha alcanzado el objetivo

22

PA

C D

Las fases del PDCA

? Fase Act .Situación positiva ? Se ha alcanzado el objetivo

? No modificar la situación y normalizar las medidas correctivas, modificaciones aplicadas (procesos, operaciones y procedimientos).

? Ampliar la comprensión y la formación.? Verificar si las medidas correctivas

normalizadas se aplican correctamente y si resultan eficaces.

? Continuar operando en la forma establecida.

23

PA

C D

Las fases del PDCA

? Fase Act. Situación negativa.? No se ha alcanzado el objetivo.

? Examinar todo el ciclo desarrollado para identificar errores.

? Empezar un nuevo ciclo PDCA.

PA

C D

Volvera empezar

24

PA

C D

Las fases del PDCA

? El objetivo fundamental de la estandarización es la garantía del mantenimiento de los procesos empresariales.

? Solo disponiendo de normas que se apliquen se pueden mantener bajo control los procesos.

? El proceso de mejora continua es una constante redefinición de las normas para responder de una forma dinámica a las exigencias del cliente.

? Los ámbitos de aplicación de la normalización afectan a numerosos aspectos: reglas administrativas, procedimientos operativos, especificaciones, normas técnicas, etc.

? Los ámbitos de la estandarización son las formas operativas de desarrollo del proceso y el sistema de control.

25

PA

C D

Las fases del PDCA

? Analiza los datos y habla con los datos.? Se centra en unas pocas prioridades.? Investiga causas. ? Aplica la estadística.? Se orienta a la prevención no al remedio.? Subraya la preparación y el planteamiento

antes de que la acción y el control de los resultados.

? Puede aplicarse a cualquier problema de la empresa (simple o complejo) y en cualquier nivel (Dirección o colaboradores).


DIAGRAMA DE FLUJO


Histogramas0102030405060

708090


EsteOesteNorte

Que al finalizar la sesión, los asistentes sean

capaces de comprender la herramienta:Histogramas

OBJETIVO

Histogramas

Un histograma es un resumen gráfico de un conjunto de datos.Su éxito radica en que conjuga dos tipos de técnicas:la estadística

? permite sacar conclusiones del conjunto de los datos.

y los gráficos? (permite representar los datos y hace

sencilla su interpretación.

Histogramas

? El objetivo de los histogramas es estudiar la capacidad de los procesos y mantenerlos bajo control.

? Nos permite ver esquemas y comportamientos que son difíciles de captar en una tabla numérica.

Histogramas

? Los histogramas, o histogramas de frecuencia son una herramienta útil cuando hay que analizar una gran cantidad de datos.

? Para mostrar en forma de gráficos de barras las características de un producto o servicio

• tipos de defectos, problemas, riesgos de seguridad, etc.

? Un histograma toma datos de mediciones

• temperatura, presiones, alturas, pesos, etc.

• muestra su distribución.

? Un histograma revela la cantidad de variación propia de un proceso.

05

101520253035404550

1er trim.

ABCEFGHc

Histogramas

? Se recogen los datos que se necesitan por el método más adecuado.? Los datos son fundamentales

para toda acción de mejora.? Tener en cuenta que datos no

es igual que información.

Histogramas

? Se clasifican los datos en una serie de grupos representativos.

? Una misma característica(ejemplo: altura)

? agrupada por intervalos (ejemplo: entre 5 y 10 cm.)

Se construye el histograma.

Histogramas

05

101520253035404550

Alturas de cajas

ABCEFGHc

Se interpreta el histograma para extraer toda la información

que se necesite.

Histogramas

0

10

20

3040

50Ca

ntid

ad d

e ca

jas

cm

Altura de cajas

Clasificación de cajas de embalaje según su altura

A= 15B= 16C= 17E= 18F= 19G= 20H= 21c

En el histograma del ejemplo anterior la mayor cantidad de unidades se encuentran en el centro, y aproximadamente una cantidad igual de unidades se distribuye a ambos lados.

? Es una distribución tipo: NORMAL o GAUSIANA (forma de campana)

Histogramas

? Es importante saber lo siguiente:? Si la dispersión de la distribución cae

dentro de las especificaciones. Si no es así, qué cantidad cae fuera de las mismas (VARIABILIDAD).

? Si la distribución está centrada en el lugar debido. Podemos saber si la mayoría de los datos caen en el lado alto o en el lado bajo (SESGO).

Histogramas

Ejemplos de histogramas

Histogramas

05

101520253035404550

0

5

10

15

Alturas de cajas

0

10

20

0

10

20

? Variabilidad pequeña

? Variabilidad grande

? Sesgo positivo

? Sesgo positivo

Problemas de interpretación de los histogramas

? Errores a evitar?Contentarse con pocos datos.

?Considerarlo sólo como instrumento de representación y no de análisis.

?Confundirlo con el diagrama de Pareto.

Conceptos? Un diagrama de flujo es una representación

gráfica de la secuencia de pasos a realizar para producir un cierto resultado

? El resultado puede ser? un producto material? una información? un servicio? o una combinación de todos

? Dependiendo del nivel de detalle con que se recogen las operaciones puede ser:? de alto nivel ? detallados

Diagrama de Flujo? ¿Qué es?

? Es un cuadro esquemático de los pasos, en orden secuencial, que forman un proceso completo.

? ¿ Para qué se utiliza?? Identificar debilidades, conflictos o solapas en el

diseño o funcionamiento de un proceso completo.? Identificar insuficiencias u ocasiones para mejorar

las etapas del proceso.? Identificar las oportunidades para mejorar y

simplificar procesos completos.? Proveer un marco de trabajo para establecer los

requisitos del cliente/proveedor interno

Diagrama de Flujo¿Dónde puede emplearse?

Los Diagramas de Flujo pueden aplicarse a cualquier área o actividad, por ejemplo:

? Procesos productivos.? Procesos administrativos.? Procesos en entidades de servicios: educación, sanidad, etc...? Se pueden aplicar a las personas. A las máquinas y a los

productos y/o servicios, en función del objeto del estudio.? Y siempre que sea necesario:? Conocer de forma global un proceso.? Tener un conocimiento básico, común a un grupo de

personas, sobre el mismo.? Se necesita comparar dos procesos.? Se necesita un guía que permita un análisis sistemático de un

proceso.

Diagrama de Flujo¿Cuándo se aplica?? A la hora de definir proyectos para identificar oportunidades de

mejora, identificar los departamentos implicados y establecer las fronteras de la actividad del grupo de trabajo que debe abordarlo.

? En el inicio del proyecto para unificar el conocimiento de los participantes en el mismo.

? En la fase de diagnóstico para la planificación de la recogida de datos y para la elaboración de teorías sobre las causas.

? En la fase de diseño de soluciones para guiar en el diseño de sistemas de control.

? En la fase de implantación de soluciones, para mostrar el proceso, los cambios realizados y para identificar las necesidades de formación.

Inicio o final de diagrama

Símbolos

Actividad subcontratada

Desarrollo de una actividad

Análisis de situación y toma de decisiones

Actividad de control de proceso

Conexión o relación entre pasos del diagrama

Conexión o relación entre pasos del diagrama

Bases de datos

Documentación

Limite geográficoDirección de flujo del proceso

Ejercicio: ENCENDIDO DE UN TELEVISOR

ENCENDER T.V.

¿APARECE IMAGEN? NO

SI

¿ESTA CONECTADO EL

T.V.?

¿ESTÁ BIEN LA IMAGEN?

¿APARECE LA IMAGEN?

CONECTAR T.V.

NOSI

NO

SI

VER EL PROGRAMA

AJUSTAR CONTROLES. ¿ESTÁ BIEN LA IMAGEN?

LLAMAR AL TÉCNICO

SI

NO

NO

Construcción de un diagrama de flujo

? PASO 1? Establecer quienes deben

participar en su construcción

? (no más de 10 personas).

NO

SI

NOSI

NO

SI

SI

NO

NO

PASO 2? Preparar la logística de la sesión de

trabajo:? Información? Superficies y material de escritura.


PASO 3? Definir claramente la

utilización del Diagrama de Flujo y el resultado que se espera obtener de la sesión de trabajo.


PASO 4Definir los límites del proceso de estudio:? ¿ Dónde empieza?.? ¿Dónde termina?


PASO 5

Esquematizar el proceso en grandes bloques o áreas de actividades.


PASO 6? Identificar y documentar los

pasos del proceso.

¿Qué me interesa queesté claro de cada paso?


PASO 7? Realizar el trabajo adecuado para

los puntos de decisión.

•¿Existe recomendacióndel fabricante?


PASO 8? Revisar el diagrama completo.


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