Sommaire - campus-electronique.fr · Si 42% d’entre eux considèrent la communication interne comme un levier de performance, ils s’estiment pourtant peu incités par leur entreprise

CNED Les stratégies de La communication 39

Sommaire

séquence 04 La communication interne

I. Le concept de communication interne .............................................................41

A. Les enjeux ...........................................................................................................................411. Faciliter la circulation de l’information ....................................................................................... 412. Accompagner le management ..................................................................................................... 42

3. Expliquer – entraîner l’adhésion – mobiliser : développer une culture commune ...................... 444. Anticiper ou prévenir la rumeur .................................................................................................. 46

B. La specificité de la communication interne .........................................................................46

II. La place de la communication interne ............................................................47

A. Les circuits d’information dans l’entreprise ........................................................................47

B. L’organisation interne de la fonction ...................................................................................481. Le rattachement à la Direction des ressources humaines ........................................................... 482. Le rattachement à la Direction générale ..................................................................................... 483. Le rattachement à une direction de la communication ................................................................ 48

III. La strategie de communication interne .........................................................49

A. La démarche stratégique et ses spécificités ........................................................................49

B. L’audit de communication interne ........................................................................................511. Mesurer la qualité du dispositif général et des supports d’information interne ......................... 512. Développer la qualité des relations et accompagner le changement : les enquêtes d’opinion

interne ou audit de climat social.................................................................................................. 51

C. Les évolutions de la communication interne .......................................................................54

40 CNED Les stratégies de La communication


séquence 04 La communication interne

I. Le concept de communication interneC’est une communication qui émane de l’institution en direction de ses salariésSelon Marie-Hélène Westphalen, la communication interne englobe l’ensemble des actes de communication qui se produisent à l’intérieur de l’entreprise.

Une communication qui parle

• De valeurs Qui est l’entreprise ? que revendique-t-elle ?

• D’éléments opérationnels Comment faire ? que faire ? Que s’est-il passé ?

• D’éléments fédérateurs Sponsoring ou mécénat, réussites, performances

Une communication qui doit rester en cohérence avec la communication globale de l’entreprise : l’image de l’entreprise dépend de l’image qu’en diffusent ses salariés et inversement, les salariés sont favorablement influencés par l’image externe de leur entreprise.

Une communication qui doit impérativement respecter la priorité de l’interne sur l’externe. Toute opération de communication externe (campagne publicitaire, conférence de presse, opération de parrainage) doit être précédée puis éventuellement suivie par une opération de communication interne (réunion d’information, note, insertion dans le journal d’entreprise…).

Une communication qui permet d’accompagner le changement. Les salariés ont besoin de comprendre les décisions prises par l’entreprise pour donner du sens à leur action. Cet impératif est renforcé par les craintes liées à la mondialisation et à ses effets (délocalisations...) et les nombreuses restructurations menées par les entreprises, souvent accompagnées par des réductions de personnel.

A. Les enjeux

1. Faciliter la circulation de l’informationL’objectif premier de la communication interne est un objectif opérationnel : il a un impact direct sur l’efficacité et la rentabilité de l’institution. Il permet son fonctionnement.

Une information fiable, pertinente suffisante mais pas surabondante efficacité de la prise de décision. Réactivité

Circulation d’informations partage d’expérience échange de connaissances Efficacité

Sens de circulation de l’information et attentes des salariés

Les informations qui circulent dans l’entreprise sont de nature différentes, adoptent un sens de circulation différents et cristallisent des attentes différentes de la part des salariés.


L’évolution des organisations ont amené à plus de coopération entre les différentes fonctions et de l’entreprise, au développement du fonctionnement par projet, du management dit « participatif », d’une décentralisation du pouvoir (vers les centres opérationnels, proches du terrain) et à la réduction du nombre de niveaux hiérarchiques dans les entreprises. Cela s’est traduit par le développement des communications latérales. Les NTIC, et en particulier intranet1, ont largement facilité ces évolutions

Caractéristiques Attentes des salariés Supports

Communication descendante

Les messages suivent la « ligne hiérarchique » du

haut vers le bas.

Outil essentiel du management (ordres, consignes, directives)

Avoir une vision d’ensemble de l’entreprise, comprendre les objectifs et les changements à venir, comprendre les objectifs opérationnels

Journal interne, affichage, réunion, note de service, vidéo, téléphone

Communication ascendante

Idem mais dans le sens inverse

C’est l’expression des aspirations, des réactions des salariés. Elle permet de désamorcer les conflits, c’est un outil de reconnaissance.

Exposer un un point de vue, une idée, un désaccord, une crainte, réagir sur une information reçue, faire état d’une erreur, d’un dysfonctionnement.

Boite à idées, sondages, affichage, tribune libre, rencontres, entretiens individuels… mais également échanges informels : échanges, lettres ouvertes, rumeurs

Communication horizontale

Échanges d’informations, de

compétences

Échange d’égal à égal entre différents services, départements, personnes. Elle est facteur de cohésion et permet la construction d’une identité commune. Participe à l’émergence d’une culture d’entreprise.

Échanger au sein de réseaux informels, recherche de synergie, de transparence.

Naturelle dans les petites structures, elle doit être formalisée dans les structures plus importantes : réunions interservices, forums de discussions sur intranet, tribunes libres dans le journal d’entreprise

2. Accompagner le managementÊtre manager, c’est planifier, organiser, animer et contrôler mais c’est aussi de plus en plus : comprendre les collaborateurs, les valoriser, développer leurs compétences, insuffler de l’énergie dans une équipe. Les compétences en communication deviennent alors essentielles. C’est une condition d’efficacité mais aussi, une attente forte des personnels. La communication interne a pour but de l’informer (sur la stratégie, les résultats, …), le former aux techniques de communication, l’accompagner dans sa communication managériale (il s’agira de l’organisation d’un séminaire, d’une affiche, d’un support quatre pages…).

Le baromètre Afci-ANDRH-Inergie 2013 souligne que Pour plus de 9 managers sur 10, la communication fait partie intégrante de leurs missions.Pour 8 sur 10, la communication managériale donne du sens à l’action.Pour 4 sur 10, la communication est un levier de performance.

Mais que 1 manager sur 2 n’est pas évalué sur sa pratique de communication interne1 manager sur 2 attend une information plus pédagogique de la RH ou de la communication interne1 manager sur 3 souhaite voir améliorée la diffusion de l’information qui lui parvient trop tardivement.

1 Un intranet est l’équivalent d’Internet mais avec un accès uniquement réservé aux salariés de l’entreprise. Un extranet donnera en plus l’accès à certains partenaires extérieurs à l’entreprise, fournisseurs par exemple.


BAROMÈTRE AFCI-ANDRH-INERGIE 2013 SUR LA COMMUNICATION MANAGÉRIALE

Baromètre Afci-ANDRH-Inergie 2013 sur la communication managériale

Les managers investis dans la communication interne, mais exprimant une forte attente d’accompagnement dans cette mission, ainsi qu’un réel engagement de leur direction générale.

Le Baromètre 2013 confirme un élément déjà présent dans les précédentes éditions : la quasi-totalité des managers (98%) a bien intégré la communication interne. Ils communiquent principalement avec leurs équipes pour donner du sens à l’action (pour 81% d’entre eux), rester à l’écoute et maintenir le lien et le dialogue (pour 70%). Preuve de cette place de la communication managériale, les managers consacrent 1/5 de leur temps à cette mission. Ils sont 70% à estimer avoir un rôle important dans la communication interne. Si 42% d’entre eux considèrent la communication interne comme un levier de performance, ils s’estiment pourtant peu incités par leur entreprise à s’y investir. Leur mission de communication n’est pas, selon eux, encore assez intégrée par l’entreprise dans le cadre d’une vraie recherche de performance :

• 53% seulement pensent que leur direction générale est exemplaire en matière de communication

• 55% trouvent la stratégie de leur entreprise motivante

• 46% ont des objectifs liés à leurs pratiques en matière de communication

• 51% ont cette mission intégrée dans leur évaluation annuelle

Comment faire en sorte que la communication managériale soit perçue comme un levier de performance ?

Trois axes de travail se dégagent du baromètre :

1. « Il apparait essentiel de développer l’exemplarité des dirigeants en matière de communication interne et aussi d’associer davantage les managers à des échanges sur la stratégie », souligne Luc Vidal, directeur général d’Inergie. « En effet, seuls 37% des managers, et 59% des top-managers, sont consultés lors de l’élaboration de celle-ci et ils ne sont que 67% à échanger ce sujet avec leur hiérarchie.»

2. « Si la mission de communication est de plus en plus présente dans les référentiels managériaux, elle l’est encore peu dans les objectifs individuels et dans les dispositifs d’évaluation. Or, les managers étant sollicités sur de plus en plus de sujets, le risque est que cette mission soit perçue par eux comme ‘’souhaitée’’ mais non indispensable. Il faut donc mieux l’inscrire dans les processus RH », recommande Pierre Havet, président de l’ANDRH Ile-de-France.

3. « 54% des managers nous disent attendre une information plus pédagogique des directions RH et communication interne. Et 34% estiment que l’information leur arrive tardivement », relève Guillaume Aper, président de l’Afci. « Pour les équipes de communication interne, il est donc essentiel de pouvoir préparer bien en amont les contenus de communication et de s’assurer qu’ils sont facilement « appropriables » ».

En conclusion, comme le souligne Jean-Christophe Sciberras, président national de l’ANDRH, « Il est indispensable que la communication managériale soit un véritable projet transverse, mobilisant la Direction générale, la Communication et les Ressources humaines. Cela permettra aux managers d’assurer cette mission non pas comme une injonction supplémentaire, mais comme une véritable opportunité d’efficacité managériale, d’atteinte de leurs objectifs et de développement personnel. »

Source : site www.inergie.com

www.inergie.com


3. Expliquer – entraîner l’adhésion – mobiliser : développer une culture commune

Chaque entreprise a une culture : son histoire, ses personnages ou moments clés, ses rites, ses valeurs propres (l’anticonformisme d’Apple, la rigueur d’IBM, le sérieux dans les banques, le dépassement de soi chez Bouygues). La communication interne les relaie pour susciter l’identification des salariés, puis leur implication.

Le projet d’entreprise utilise la culture comme instrument de management, c’est une « charte d’identité ».Un projet d’entreprise s’articule autour de 4 axes :

• Qui sommes-nous ? Rappel de la vocation de l’entreprise : histoire, métier, mission économique et sociale.

• Quelles sont nos convictions ?Affirmation des valeurs de l’entreprise (ex. : rigueur, professionnalisme, innovation, écoute du client, solidarité, humanisme…)

• Que voulons-nous ? Expression de l’ambition de l’entreprise : objectifs économiques et sociaux, place à atteindre dans son environnement

• Où voulons-nous aller ? Exposé d’un plan d’action pour passer des intentions aux actes.

Exemples

« culture d’entreprise, décodez tous les usages et les non dits ».

« la culture d’entreprise de Danone » : http://www.danone.com/fr/pour-vous/candidats/mieux-nous-connaitre/notre-culture-dentreprise/

« le projet d’entreprise d’Adoma » : http://www.adoma.fr/adoma/L-entreprise/Qui-sommes-nous-/p-412-Notre-projet-d-entreprise.htm

CULTURE D’ENTREPRISE : DÉCODEZ TOUS LES USAGES ET LES NON-DITS

Pour survivre en entreprise, il est souvent crucial de suivre des règles tacites et de décrypter certains codes secrets. Attention : en la matière, le diable se loge da ns les détails.

Dans le film Quai d’Orsay, quand le jeune Arthur Vlaminck, future «plume» du ministre inspiré par Dominique de Villepin, débarque au ministère des Affaires étrangères en chaussures à bout carré, il focalise tous les regards. «Au ministère, c’est bout pointu», lui glisse- t-on avec condescendance.

L’exemple est certes anecdotique mais révélateur du monde du travail – en politique comme en entreprise –, où certaines règles sont écrites et d’autres, plus secrètes. Le problème est qu’il faut toutes les respecter, même celles qui ne figurent ni dans le contrat de travail ni dans le règlement intérieur. Tout l’enjeu est de les identifier, pour les exploiter mieux que tout le monde.

L’habit : n’hésitez pas à endosser celui du moine

Costume sombre dans la banque, jean branché et chemise ouverte dans la pub : le trait vous paraît peut-être caricatural et pourtant… Les codes vestimentaires restent un signal fort de reconnaissance dans l’entreprise. «Il n’est pas question de jouer le mimétisme à cent pour cent, tempère Mickaël Hoffmann-Hervé, DRH de Randstad France et professeur à l’ESCP Europe. Quand les consultants d’Ac-centure portent tous la même cravate Hugo Boss, c’est trop. L’idée, c’est de s’intégrer en gardant une personnalité.» On peut même décider d’être au-delà de ces codes vestimentaires (l’idée étant de les maîtrise en osant les dépasser), à condition de ne pas paraître «en deçà», autrement dit d’éviter un faux pas stigmatisant.

La règle vaut aussi en politique. En arrivant en jean à son premier Conseil des ministres, l’écolo Cécile Duflot pensait envoyer le message qu’elle faisait de la politique différemment. Elle a sous-estimé l’impact de sa transgression. «Pour les Français, attachés à la majesté de la fonction, cela a été vécu comme un manque de respect», analyse la coach Elisabeth Malissen.

Langage : méfiez-vous des écarts

La façon de s’exprimer et le vocabulaire sont aussi des marqueurs forts. «Implé men tation», «transverse», «silos» sont des termes fréquents chez les industriels, comme l’«effet waouh» et le franglais dans la pub et la com… Le mélange des genres ne s’opère pas toujours avec grâce. «Lors d’une réunion chez un industriel, un cadre, un HEC tout juste recruté, a tenu un langage marqué business et totalement décalé parmi ces ingénieurs. Eux étaient atterrés, et lui ne s’apercevait de rien», raconte Vincent Dicecca, coach et formateur.

L’usage du tutoiement peut aussi receler quelques chausse-trapes. Dans les médias, par exemple, on a le tutoiement facile, entre collègues comme avec sa hiérarchie. Mais mieux vaut redoubler de prudence avant de dégainer le «tu» avec une huile. «Chez Canal+, dans les débuts, tout le monde, stagiaires compris, tutoyait Alain de Greef et Pierre Lescure, se souvient Elisabeth Malissen. Il n’y en avait qu’un qu’il fallait vouvoyer, c’était le président, André Rousselet.» Déroger à la règle était plus que risqué. Rousselet, un grand ami de François Mitterrand à qui un militant avait demandé un jour : «Est-ce que je peux te tutoyer ?» « Comme vous voulez», lui fut-il répondu.

Organigramme : détectez les réseaux cachés

Il y a l’organigramme officiel, et les circuits de décision parallèles. «Dans les sociétés du CAC, les anciens des grandes écoles – X-Mines, X-Ponts, HEC – entretiennent de vraies solidarités, confirme Jean-Michel Garrigues, DRH de BLB Associés (gestion des affaires privées de dirigeants). Aussi, avant de critiquer un tiers, assurez-vous qu’il n’appartient pas à la même coterie que votre inter lo cu teur.»

Un autre réseau, encore moins apparent, réunit des personnes qui ont du poids sans en avoir forcément l’air. «Dans les appareils des partis, il y a des individus qui n’occupent aucun mandat, qui n’ont aucune notoriété, mais qu’il faut avoir avec soi, raconte Frédéric Sawicki, professeur de science politique. Le trésorier en fait partie.»

La règle est la même en entreprise. À vous de déceler l’expert qui a les faveurs du boss ou le comptable qui scolarise ses enfants dans la même école que votre n + 2. Ce genre d’information peut être aussi stratégique que le dernier bilan financier.

Horaires : évitez le décalage

Certes, votre contrat mentionne 35 heures de présence hebdomadaire. Mais si vous avez un tant soit peu d’ambition, respectez l’usage plutôt que la loi. Ancienne juriste, Carine l’a appris à ses dépens : «La plupart des consultants partent à 20 heures. À la naissance de mon premier enfant, j’ai sacrifié ma pause déjeuner pour partir plus tôt le soir. Mon temps de travail était facile à vérifier, je facturais cha que demi-heure travaillée.» Pour tant, cela lui a valu d’être blacklistée par sa hiérarchie. Cela dit, le présentéisme n’est pas la norme partout : dans l’industrie, le secteur public ou la banque, on verra d’un mauvais œil que vous partiez après 18 heures. «Vos collègues vivront cela comme une critique de leur façon de faire, et votre chef, comme une menace», avertit Elisabeth Malissen.

Réunions : misez sur la prudence

«En réunion, les règles du jeu dépendent de la culture d’entreprise mais aussi de la personnalité du leader, analyse Vincent Dicecca. Il y a des sociétés où la parole est très descendante, d’autres où il est possible de réagir aux propos du chef.» La façon de parler des absents est, elle aussi, symptomatique. «Dans une agence de pub où j’étais directrice de création, les chefs jouaient entre eux à casser leurs collaborateurs, témoigne Christine. Être trop gentil, c’était passer pour un faible.»

En politique, en revanche, une seule règle, tacite, s’appli que : «L’ancienneté et le prestige des mandats occupés, explique Frédéric Sawicki. Mais les jeunes députés arrivant à l’Assemblée pensent tirer leur légitimité du scrutin et croient à l’égalité entre pairs.» Arnaud Montebourg en a fait les frais : à peine élu, en 1997, il demande que Jacques Chirac soit déféré devant la Haute Cour de justice. Or seul le président du groupe socialiste peut le faire. «Il a été tricard des années, ajoute Frédéric Sawicki. Ja mais rapporteur d’une proposition de loi, jamais chargé de poser une question au gouvernement…»

Source : www.management.fr – 6/2/2014 - Laure Cailloce

http://www.danone.com/fr/pour-vous/candidats/mieux-nous-connaitre/notre-culture-dentreprise/


http://www.adoma.fr/adoma/L-entreprise/Qui-sommes-nous-/p-412-Notre-projet-d-entreprise.htm


www.management.fr


3. Expliquer – entraîner l’adhésion – mobiliser : développer une culture commune

Chaque entreprise a une culture : son histoire, ses personnages ou moments clés, ses rites, ses valeurs propres (l’anticonformisme d’Apple, la rigueur d’IBM, le sérieux dans les banques, le dépassement de soi chez Bouygues). La communication interne les relaie pour susciter l’identification des salariés, puis leur implication.

Le projet d’entreprise utilise la culture comme instrument de management, c’est une « charte d’identité ».Un projet d’entreprise s’articule autour de 4 axes :

• Qui sommes-nous ? Rappel de la vocation de l’entreprise : histoire, métier, mission économique et sociale.

• Quelles sont nos convictions ?Affirmation des valeurs de l’entreprise (ex. : rigueur, professionnalisme, innovation, écoute du client, solidarité, humanisme…)

• Que voulons-nous ? Expression de l’ambition de l’entreprise : objectifs économiques et sociaux, place à atteindre dans son environnement

• Où voulons-nous aller ? Exposé d’un plan d’action pour passer des intentions aux actes.

Exemples

« culture d’entreprise, décodez tous les usages et les non dits ».

« la culture d’entreprise de Danone » : http://www.danone.com/fr/pour-vous/candidats/mieux-nous-connaitre/notre-culture-dentreprise/

« le projet d’entreprise d’Adoma » : http://www.adoma.fr/adoma/L-entreprise/Qui-sommes-nous-/p-412-Notre-projet-d-entreprise.htm

CULTURE D’ENTREPRISE : DÉCODEZ TOUS LES USAGES ET LES NON-DITS

Pour survivre en entreprise, il est souvent crucial de suivre des règles tacites et de décrypter certains codes secrets. Attention : en la matière, le diable se loge da ns les détails.

Dans le film Quai d’Orsay, quand le jeune Arthur Vlaminck, future «plume» du ministre inspiré par Dominique de Villepin, débarque au ministère des Affaires étrangères en chaussures à bout carré, il focalise tous les regards. «Au ministère, c’est bout pointu», lui glisse- t-on avec condescendance.

L’exemple est certes anecdotique mais révélateur du monde du travail – en politique comme en entreprise –, où certaines règles sont écrites et d’autres, plus secrètes. Le problème est qu’il faut toutes les respecter, même celles qui ne figurent ni dans le contrat de travail ni dans le règlement intérieur. Tout l’enjeu est de les identifier, pour les exploiter mieux que tout le monde.

L’habit : n’hésitez pas à endosser celui du moine

Costume sombre dans la banque, jean branché et chemise ouverte dans la pub : le trait vous paraît peut-être caricatural et pourtant… Les codes vestimentaires restent un signal fort de reconnaissance dans l’entreprise. «Il n’est pas question de jouer le mimétisme à cent pour cent, tempère Mickaël Hoffmann-Hervé, DRH de Randstad France et professeur à l’ESCP Europe. Quand les consultants d’Ac-centure portent tous la même cravate Hugo Boss, c’est trop. L’idée, c’est de s’intégrer en gardant une personnalité.» On peut même décider d’être au-delà de ces codes vestimentaires (l’idée étant de les maîtrise en osant les dépasser), à condition de ne pas paraître «en deçà», autrement dit d’éviter un faux pas stigmatisant.

La règle vaut aussi en politique. En arrivant en jean à son premier Conseil des ministres, l’écolo Cécile Duflot pensait envoyer le message qu’elle faisait de la politique différemment. Elle a sous-estimé l’impact de sa transgression. «Pour les Français, attachés à la majesté de la fonction, cela a été vécu comme un manque de respect», analyse la coach Elisabeth Malissen.

Langage : méfiez-vous des écarts

La façon de s’exprimer et le vocabulaire sont aussi des marqueurs forts. «Implé men tation», «transverse», «silos» sont des termes fréquents chez les industriels, comme l’«effet waouh» et le franglais dans la pub et la com… Le mélange des genres ne s’opère pas toujours avec grâce. «Lors d’une réunion chez un industriel, un cadre, un HEC tout juste recruté, a tenu un langage marqué business et totalement décalé parmi ces ingénieurs. Eux étaient atterrés, et lui ne s’apercevait de rien», raconte Vincent Dicecca, coach et formateur.

L’usage du tutoiement peut aussi receler quelques chausse-trapes. Dans les médias, par exemple, on a le tutoiement facile, entre collègues comme avec sa hiérarchie. Mais mieux vaut redoubler de prudence avant de dégainer le «tu» avec une huile. «Chez Canal+, dans les débuts, tout le monde, stagiaires compris, tutoyait Alain de Greef et Pierre Lescure, se souvient Elisabeth Malissen. Il n’y en avait qu’un qu’il fallait vouvoyer, c’était le président, André Rousselet.» Déroger à la règle était plus que risqué. Rousselet, un grand ami de François Mitterrand à qui un militant avait demandé un jour : «Est-ce que je peux te tutoyer ?» « Comme vous voulez», lui fut-il répondu.

Organigramme : détectez les réseaux cachés

Il y a l’organigramme officiel, et les circuits de décision parallèles. «Dans les sociétés du CAC, les anciens des grandes écoles – X-Mines, X-Ponts, HEC – entretiennent de vraies solidarités, confirme Jean-Michel Garrigues, DRH de BLB Associés (gestion des affaires privées de dirigeants). Aussi, avant de critiquer un tiers, assurez-vous qu’il n’appartient pas à la même coterie que votre inter lo cu teur.»

Un autre réseau, encore moins apparent, réunit des personnes qui ont du poids sans en avoir forcément l’air. «Dans les appareils des partis, il y a des individus qui n’occupent aucun mandat, qui n’ont aucune notoriété, mais qu’il faut avoir avec soi, raconte Frédéric Sawicki, professeur de science politique. Le trésorier en fait partie.»

La règle est la même en entreprise. À vous de déceler l’expert qui a les faveurs du boss ou le comptable qui scolarise ses enfants dans la même école que votre n + 2. Ce genre d’information peut être aussi stratégique que le dernier bilan financier.

Horaires : évitez le décalage

Certes, votre contrat mentionne 35 heures de présence hebdomadaire. Mais si vous avez un tant soit peu d’ambition, respectez l’usage plutôt que la loi. Ancienne juriste, Carine l’a appris à ses dépens : «La plupart des consultants partent à 20 heures. À la naissance de mon premier enfant, j’ai sacrifié ma pause déjeuner pour partir plus tôt le soir. Mon temps de travail était facile à vérifier, je facturais cha que demi-heure travaillée.» Pour tant, cela lui a valu d’être blacklistée par sa hiérarchie. Cela dit, le présentéisme n’est pas la norme partout : dans l’industrie, le secteur public ou la banque, on verra d’un mauvais œil que vous partiez après 18 heures. «Vos collègues vivront cela comme une critique de leur façon de faire, et votre chef, comme une menace», avertit Elisabeth Malissen.

Réunions : misez sur la prudence

«En réunion, les règles du jeu dépendent de la culture d’entreprise mais aussi de la personnalité du leader, analyse Vincent Dicecca. Il y a des sociétés où la parole est très descendante, d’autres où il est possible de réagir aux propos du chef.» La façon de parler des absents est, elle aussi, symptomatique. «Dans une agence de pub où j’étais directrice de création, les chefs jouaient entre eux à casser leurs collaborateurs, témoigne Christine. Être trop gentil, c’était passer pour un faible.»

En politique, en revanche, une seule règle, tacite, s’appli que : «L’ancienneté et le prestige des mandats occupés, explique Frédéric Sawicki. Mais les jeunes députés arrivant à l’Assemblée pensent tirer leur légitimité du scrutin et croient à l’égalité entre pairs.» Arnaud Montebourg en a fait les frais : à peine élu, en 1997, il demande que Jacques Chirac soit déféré devant la Haute Cour de justice. Or seul le président du groupe socialiste peut le faire. «Il a été tricard des années, ajoute Frédéric Sawicki. Ja mais rapporteur d’une proposition de loi, jamais chargé de poser une question au gouvernement…»

Source : www.management.fr – 6/2/2014 - Laure Cailloce





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4. Anticiper ou prévenir la rumeurLa rumeur révèle l’imaginaire d’un groupe, ses peurs, ses désirs et espoirs, ses préoccupations. Elle est un révélateur des dysfonctionnements et du manque d’information, donc un signe de la défaillance de la communication interne. Si elle s’amplifie, elle détériore le climat social et l’ambiance de travail. La communication interne doit y porter l’attention qu’elle mérite et y apporter une solution :

• instaurer un climat de confiance

• développer la communication managériale

À ce sujet, lire le dossier « maitriser la rumeur dans l’entreprise » du Journal du Net

http://www.journaldunet.com/management/0710/rumeur-interne-entreprise/1.shtml

B. La specificité de la communication interne1. Sa perception

• Indispensable pour certains et inutile (elle n’est pas directement productive comme pourrait l’être la communication commerciale) voire pernicieuse pour d’autres.

• Invisible quand elle est efficace : ce sont ses dysfonctionnements qui rendent visible sa nécessité.

2. Ses contraintes :

• réticences de la hiérarchie à communiquer : La hiérarchie n’a pas toujours intérêt à faciliter la circulation de l’information. En effet, la détention exclusive d’une information est une source majeure du pouvoir, comme l’ont montré les sociologues des organisations, et en particulier Michel Crozier.

• méfiance du personnel : La communication est souvent perçue comme une communication « orientée », au service de la hiérarchie par les salariés. Les représentants du personnel peuvent y voir un instrument de manipulation, voire une concurrence dans la fonction d’information du personnel.

• réticence du personnel à parler : Le personnel peut craindre des mesures de rétorsions dans le cas d’une expression trop libre.

3. Son action :

• Une communication interne efficace est une action de longue haleine : changer les attitudes, créer une identité fédératrice prend du temps.

• C’est une action sensible. Les enjeux des acteurs sont divergents voire contradictoires. L’enjeu est la qualité du climat social…

http://www.journaldunet.com/management/0710/rumeur-interne-entreprise/1.shtml


II. La place de la communication interne

A. Les circuits d’information dans l’entrepriseL’information circule dans l’entreprise, de manière formelle (prévue par l’organisation) ou informelle (rôle de la rumeur, circuit non organisé mais très puissant)

• le circuit hiérarchique : il emprunte la ligne hiérarchique et fait appel à des outils de communication classique écrits (notes de service, cahiers de consignes, manuels de procédures) et oraux (entretiens d’évaluation, groupes de travail). Le rôle de l’encadrement (tous les échelons intermédiaires entre le haut et le bas de la pyramide hiérarchique) est essentiel dans la transmission de l’information vers le bas de la hiérarchie, dans l’explication des objectifs de la direction générale, et dans la remontée d’informations.

• Le circuit des instances représentatives du personnel2 : prévu par la loi, il comprend les missions dévolues au comité d’entreprise (le chef d’entreprise doit communiquer au CE une documentation économique et financière sur l’entreprise un mois après son élection, il doit présenter au moins une fois par an un rapport sur l’activité de l’entreprise, et doit fournir chaque trimestre des informations sur l’évolution des commandes, etc.), celles des délégués syndicaux (qui doivent notamment se voir communiquer le bilan social, et ont à disposition des moyens pour informer le personnel), celles des délégués du personnel (qui ont pour mission de présenter à la direction de l’entreprise les réclamations individuelles et collectives des salariés, ces réclamations étant consignées et faisant l’objet d’une réponse) ou encore du CHSCT (informations liées à la santé et la sécurité). Le non respect de ces obligations par la direction de l’entreprise est constitutif du délit d’entrave (délit pénal).

2 Voir fascicule de droit.


B. L’organisation interne de la fonctionLa place qu’occupe la fonction communication interne dans l’entreprise, et notamment sa position dans l’organigramme, dépend de l’importance relative qu’on lui accorde et de la composante qui domine. Dans les grandes entreprises, on distingue trois modalités :

1. Le rattachement à la Direction des ressources humaines

Direction générale

DRH

Communication externe Communication interne

Direction marketing

C’est une structure fréquente en France. Cela permet d’harmoniser les politiques à vocation interne (RH et communication interne) qui présentent des complémentarités. En revanche, cette organisation présente le risque d’accorder davantage d’importance aux problèmes quotidiens de gestion (recrutement, formation…) au détriment de la communication interne. En outre, cette solution présente aussi des risques d’incohérence avec la communication externe.

2. Le rattachement à la Direction générale

Direction générale

DRHDirection de lacommunication interne

Communication externe

Direction marketing

La communication est ici, une fonction stratégique, importante et reconnue. Cela s’explique par la multiplication des occasions de communiquer des événements « épineux », comme l’annonce de restructurations, plans sociaux… Le risque est d’accroître la suspicion des salariés qui tendront à considérer la communication interne comme un instrument de persuasion voire de propagande, trop éloignée des préoccupations « du terrain »

3. Le rattachement à une direction de la communicationDirection générale

DRHDirection de lacommunication interne

Communication externe

Direction marketing

La direction de la communication traite l’ensemble des communications (interne et externe, financière, institutionnelle…). Selon les cas, la publicité reste du domaine de la direction marketing ou est intégrée à la direction de la communication (cas d’IBM). Les moyens de communication sont mis en commun, la cohérence entre communication externe et interne est assurée.


III. La strategie de communication interne

A. La démarche stratégique et ses spécificitésLa communication interne présente des similitudes avec la communication commerciale :

• La démarche : de l’analyse au bilan en passant par la mise en place de solutions, on retrouve une démarche similaire

• Les outils: qu’il s’agisse d’outils écrits, oraux ou plus récemment des NTIC, ils sont souvent communs avec ceux de la communication commerciale.

• Les valeurs : de facto, et au nom du respect de la communication globale, la communication interne prend son ancrage dans les valeurs, le positionnement de l’entreprise, au même titre que la communication commerciale.

Mais elle présente également des spécificités :

• des cibles qui lui sont propres

• des moyens utilisés sous forme de « dispositifs »

La démarche stratégique de communication interne

Étapes Caractéristiques et spécificités de la communication interne

Analyse et diagnostic

C’est l’audit de communication interne qui fournit les informations essentielles au diagnostic :Qui ? Dit quoi ? Avec quels outils ? Avec quelle efficacité ?Les informations plus générales sur la situation économique et sociale de l’entreprise et sur son environnement sont utiles pour comprendre les freins à une communication interne efficace.

Problème à résoudre

Formulation similaire : « comment faire….. alors que ? » mais un contenu différent : COMMENT …Améliorer la circulation de l’information, développer l’information ascendante, fédérer et motiver les salariés, informer le personnel sur la stratégie de l’entreprise, développer le sentiment d’appartenance…ALORS QUE …le climat social se dégrade, on constate des phénomènes de rétention d’information, l’encadrement ne se mobilise pas autour des objectifs de communication interne, les rumeurs sont actives, les salariés ne perçoivent pas l’intérêt de la communication interne, les salariés suspectent une opération de manipulation ou de propagande, la confiance des salariés envers la direction est faible, la situation économique de l’entreprise est difficile…

Positionnement

Quelle image interne l’entreprise souhaite-t-elle développer dans l’esprit de ses salariés ? Elle doit – être cohérente avec l’image externe (communication globale)– exprimer la mission, la vocation, les valeurs de l’entreprise (c’est pourquoi le travail sur le projet d’entreprise est essentiel)– être attractive, crédible et durable. Son caractère distinctif est moins important, même si la concurrence entre entreprises pour attirer les salariés est réelle et si l’image interne peut y contribuer.


Objectifs

– Objectifs d’information : sensibiliser le personnel aux enjeux stratégiques de l’entreprise, informer le personnel sur la vie de l’entreprise, informer plus rapidement que les partenaires sociaux, informer du lancement d’un nouveau produit, d’une innovation technologique …– Objectifs d’attitude et d’image : créer une identité commune, établir ou rétablir un climat de confiance, renforcer la cohésion, renforcer le respect mutuel, se valoriser comme entreprise qui communique …– Objectifs de comportement : favoriser l’initiative et l’autonomie, prévenir les conflits collectifs, encourager la remontée d’information, aider la hiérarchie à faire descendre et remonter l’information, éviter la circulation de rumeurs, préparer les salariés à des changements d’organisation…

Cibles

Le personnel dans son ensemble ou par sous-groupes.Segmentation par établissement, par département, par fonction, par qualification, par niveau hiérarchique, par situation professionnelle :l’encadrement, les techniciens, les employés, les populations spécifiques (ex. : les expatriés, les intérimaires, les CDD, les sous-traitants travaillant sur site, les personnels touchés par des plans sociaux…), les membres de tel ou tel service, les représentants du personnel…Attention– Un ciblage trop large alimente la surcharge d’information : selon l’UJJEF, un salarié reçoit en moyenne deux à trois supports écrits par jour !– Un ciblage trop sélectif pourrait induire un sentiment de manque de reconnaissance (la détention d’une information est un signe de pouvoir).

Stratégie des moyens

Moyens écritsNotes d’information ou de services, mémos (documents très courts qui transmettent une information précise), comptes-rendus, rapport d’études ou notes de synthèse, journal d’entreprise, revue de presse, livret d’accueil, tracts ou affiches …

Moyens OrauxRéunions, conférences : rencontres planifiées dont l’objectif est d’établir un cadre de travail ou d’informer sur le suivi d’un projet Entretiens individuels : face à face entre un supérieur hiérarchique et son subordonné dont l’objectif est de donner des consignes de travail ou d’évaluer un travail fini ;Séminaires (d’intégration, de création) : réunion d’une ou plusieurs journées organisées dont le but est de permettre aux collaborateurs de mieux se connaître, de travailler ensemble

Autres moyensWikis, blogs, réseaux sociaux d’entrepriseFilms, vidéos d’entreprise, visio conférences, relations publiques internes (JPO, cadeaux d’entreprise…).

Raisonnement en termes de dispositif : ensemble d’outils articulés autour d’un objectif. (ex. : un dispositif d’enrichissement professionnel peut comprendre des outils comme le journal interne, les revues de presse, l’affichage, un cycle de conférences, des réunions d’information… Évidemment, un même outil est souvent au service de plusieurs objectifs et fait donc partie de plusieurs dispositifs (ex. : le journal interne).La stratégie des moyens comprend naturellement l’établissement d’un budget et d’un calendrier.


B. L’audit3 de communication interneL’audit vérifie la cohérence de la politique de communication interne et son efficacité. Il permet de répondre aux questions suivantes :

Qui ? Dit quoi ? Messages émis, messages qui devraient l’êtreÀ qui ? Les cibles reçoivent-elles les messages qu’elles doivent recevoir ?Avec quels outils ?Et quelle pertinence Pertinence de chaque outil/cohérence du dispositif, utilité, impact au regard

des objectifs de l’organisation et des attentes du personnel

L’audit de communication doit être replacé dans les perspectives suivantes :

1. Mesurer la qualité du dispositif général et des supports d’information interne• Un diagnostic général

Inventaire des moyens disponibles et évaluation de l’efficacité et la cohérence du dispositif.

→ Le dispositif permet-il d’atteindre les objectifs fixés stratégiques fixés à la communication interne ?

→ Les besoins d’information des cibles sont-ils satisfaits par un outil ? Cet outil est-il adapté ? Accessible ?

→ Les outils sont-ils cohérents ? Ne sont-ils pas redondants ? Sont-ils accessibles ?

• Un diagnostic outil par outil Il peut s‘agir du journal interne, de l’intranet, du processus d’accueil et d’intégration ou de l’impact d’un événement interne.

→ L’analyse de contenu (thèmes abordés, traitement, intérêt…)

→ L’analyse de l’audience, du public (qui a lu, participé ? pourquoi ? Quelle est leur opinion ?).

2. Développer la qualité des relations et accompagner le changement : les enquêtes d’opinion interne ou audit de climat social

Il s’agit d’étudier l’opinion du personnel sur plusieurs champs (ambiance, ressources humaines, communication, management, organisation, stratégie, image, confiance en l’avenir, qualité...) afin de cerne

→ Les principaux sujets de satisfaction et d’insatisfaction.

Cet audit permet de mettre en relief leurs besoins, leurs attentes, leurs préoccupations et leurs craintes.

→ Les leviers et points de résistance au changement.

Cette investigation initiale peut aboutir à la mise en place d’un baromètre social, qui procède à des mesures régulières d’un certain nombre de paramètres jugés pertinents et/ou sensibles :

• L’image interne de l’entreprise

• Le climat social

• L’appréciation de la communication interne

• L’état du dialogue social dans l’entreprise

Ces éléments peuvent être obtenus de différentes manières :

• l’entretien annuel d’évaluation

• les enquêtes qualitatives et quantitatives

3 Conduire un audit signifie établir le diagnostic d’une situation dans une perspective de compréhension et de prise de décision. L’objectif global est de comprendre les caractéristiques d’une situation présente et de les intégrer dans la conduite d’un projet en cours. Les démarches d’audit sont aujourd’hui adoptées dans la plupart des domaines de l’entreprise : audit financier, audit informatique, audit commercial (étude de marché), audit social, audit de qualité, audit de communication.


• les indicateurs sociaux dont les effectifs (le taux de rotation du personnel, le taux d’absentéisme, le nombre moyen de jours travaillés, …), l’égalité femme-hommes, les accidents du travail (taux de fréquence et de gravité), le taux de participation à la formation professionnelle…

• le questionnaire anonyme et confidentiel diffusé par courrier ou via une plateforme web dédiée pour évaluer la perception des collaborateurs sur des thématiques variées comme la qualité du management et/ou des services Ressources Humaines, la politique de rémunération…

Pertinence de l’audit : accompagné ou non de la mise en place d’un baromètre, il permet

• de donner une vision complète et le plus neutre possible de la communication internes et du climat social. En effet, il existe souvent des écarts de perception entre salariés et direction (61% des salariés jugent qu’il y a un bon climat social dans leur entreprise. Ce score monte à 92% pour les chefs d’entreprise)

• de faire une évaluation des actions mises en places (a fortiori avec l’utilisation d’un baromètre).

• de répondre au besoin de concertation et d’écoute dans un contexte économique plus difficile (près d’un salarié français sur deux (45%) se montre pessimiste sur l’évolution de ses conditions de travail dans les prochains mois et seuls 30% estiment qu’ils pourraient retrouver un emploi équivalent au leur s’ils venaient à le perdre).

• de créer un moment de dialogue privilégié entre les différentes parties prenantes (syndicats, management de proximité, direction et collaborateurs) et peut-être de poser les bases d’une vision commune du climat social et de la communication interne dans l’entreprise, nécessaire à la mise en place de tout plan d’action.


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C. Les évolutions de la communication interneLa communication interne se professionnalise et a un recours accru aux nouvelles technologies: intranets, wiki, Web-TV, blogs, réseaux sociaux... modifient la communication interne et les relations au sein de l’entreprise. Ils permettent

• un accès plus souple aux informations (l’Intranet permet de récupérer les informations de tous les postes de travail, quelle que soit l’heure),

• le partage de l’information (Internet, Intranet),

• le travail en groupe (groupware, workflow, les plateformes collaboratives),

• les échanges de données entre entreprises ou entre sites (EDI),

• la communication et la coopération entre les membres d’une équipe (liste de diffusion, blog, wiki),

L’observatoire 2014 de l’intranet et de la stratégie numérique identifie des facteurs de succès mais également des freins à la mise en place d’une communication numérique en entreprise :

Facteurs clés de succès : 1. Implication et collaboration des directions (et notamment de la Direction générale)2. Étude des besoins des utilisateurs, cadrage du projet et définition des objectifs du dispositif 3. Implication des managers et des équipes pour favoriser l’adhésion 4. Formation et accompagnement des utilisateurs 5. Bonne communication avant, pendant et après le projet 6. Choix d’un outil simple et accessible répondant aux besoins des utilisateurs 7. Conduite du changement 8. Mise en place d’une gouvernance claire et définition du rôle des community managers 9. Réseau d’ambassadeurs du projet

Freins au projet :1. Nécessité d’allouer un budget adapté et des ressources suffisantes pour mener à bien le projet 2. Résistance au changement (populations réfractaires) 3. Impossibilité d’accéder à l’intranet depuis l’extérieur 4. Raisonner outil et non usages 5. Outils obsolètes et non adaptés 6. Disparités des usages, niveaux de pratique internet et équipement (fracture numérique) 7. Temps de livraison et de mise en place du dispositif 8. Outil bridé pour des raisons de sécurité

Source : www.observatoire-intranet.com

Exemple

« Bouygues Telecom change les mentalités grâce à son RSE »

comin.madmagz.com

« Bouygues-telecom-mise-sur-les-reseaux-sociaux »

business.lesechos.fr

http://observatoire-intranet.com/

comin.madmagz.com

business.lesechos.fr

Documents

Sommaire - campus-electronique.fr · Si 42% d’entre eux considèrent la communication interne comme un levier de performance, ils s’estiment pourtant peu incités par leur entreprise