S&OPSales & Operations PlanningMitä? Miksi? Miten?3/2015

| 2

S&OP:n lyhyt historia

Lähde: Oliver Wight

• Oliver Wight kehitti S&OP-prosessin jo 80-luvulla, kun kysyntä ja asiakaslähtöinen markkinointi asetti uuden haasteen yrityksille: Tuoteportfoliot kasvoivat ja toiminnan suunnittelu kävi haastavammaksi.

• Prosessin alkuperäinen ja yleisin sovelluskohde on kysynnän ja tuotannon tasapainottaminen, mutta hyvin pian huomattiin, että sillä on huomattavasti enemmän sovelluskohteita

• Nykyisin puhutaankin integroidusta liiketoiminnan suunnittelusta (IBP = Integrated Business Planning), jossa taloudellinen päätöksenteko pohjautuu täysin S&OP-prosessiin

| 3

Mitä S&OP ei ole?

• Se ei ole yksi, kaiken mullistava teknologia, tietojärjestelmä tai prosessi

• Se ei ole ainoastaan toimitusketjun ”puuhastelua”

• Se ei ole johdon hukuttamista tuhansiin Excel-tiedostoihin

• Se ei ole vain kasa kokouksia

Mikä S&OP on?• Prosessi, systemaattinen tapa toimia

• Koko organisaatiota koskettava: Ylimmän johdon päätöksenteon työkalu, joka osallistuttaa kaikki funktiot markkinoinnista rahoitukseen.

• Toistuu säännöllisesti (yleensä kuukausittainen sykli)

• Yhdistää ylhäältä-alas (strateginen) ja alhaalta-ylös (operatiivinen) tapahtuvan suunnittelun

• Perustuu yleiseen järkeen; ei ole rakettitiedettä

Portfolio Review

Demand Review

Supply Review

Integrated Review

Executive S&OP

| 4

S&OP-Viitekehys

Portfolio Review

Demand Review

Supply Review

Integrated Review

Executive S&OPOpportunities & Threats

New Product Development

Obsolete Products

Identify unconstrained demand

Measure sales forecast vs actuals

Identify gap closing activities

Identify Constrained Response to Unconstrained Demand

Measure Operational, Plant & Supply Performance

Identify gap closing activities

Resolve Imbalances between Supply and Demand

Determine agenda items for Executive S&OP

Review & Approve Demand and Supply plans, Financial plans, Strategic Business goals and any unresolved issues

Set Strategic Direction and filter to functional groups

| 5

| 6

Miksi S&OP-prosessia tarvitaan?

• Perinteisesti ihmiset (osa)-optimoivat oman funktionsa suoritusta• ”Second-guessing”• Puolustaudutaan oman selustan turvaamiseksi• Kaikilla on oma näkemys tapahtumien kulusta ja omat toimenpiteet• Siiloutuminen

• Yksittäisen funktion sijaan tulisi optimoida liiketoimintaa• Prosessi, joka tunnistaa muutokset liiketoiminnassa• Muutoksen syyt ja seuraukset ymmärretään koko liiketoiminnalle• Poikkifunktionaalinen ongelmanratkaisu• Vaihtoehtojen ja suositusten tunnistaminen koko liiketoiminnan tehokkuuden

näkökulmasta

• Esimerkki kommenteissa.

| 7

Mitä hyötyä S&OP-prosessista on?

1. SAP: IBM case studies

2. Hughenden Consultingn=131

| 8

Mitä hyötyä S&OP-prosessista on?

3. Hackett Group

4. GRA

| 9

Mitä hyötyä S&OP-prosessista on?

• Allokoi tehokkaasti kriittiset resurssit: ihmiset, tuotantovälineet, varaston, materiaalit, ajan ja rahan

• Muutokset huomataan hyvissä ajoin ja fokus siirtyy tulipalojen sammuttamisesta niiden syttymisen estämiseen

• Palveluaste nousee, varastot pienenevät. Enemmän myyntiä, pienemmät kustannukset Kannattavuus paranee

Aineettomat hyödytMitattavat hyödyt• Sitoutunut pääoma• Ennustetarkkuus• Toimitusvarmuus• Tuottavuus

• Poikki-funktionaalinen kommunikaatio• Yhteistyö• Luottamus• Päätöksenteon valtaistuminen

(empowerment)

| 10

Yritykset, jotka noudattavat S&OP–prosesseja, ovat

tehokkaampia ja tekevät enemmän rahaa, kuin ne, jotka

eivät noudata.

| 11

Ketkä sitä tekevät?Useimmat, kuten

| 12

Miten?• S&OP-prosessi ei ole projekti; Sillä ei ole loppua ja se muovautuu ja kehittyy matkan

edetessä• Se tarvitsee toimivat tukiprosessit; Voidaankin sanoa, että S&OP on punainen lanka,

joka yhdistää eri toiminnot ja tukiprossessit.

Portfolio Review

Demand Review

Supply ReviewPortfolio Management

Project ManagementResource Management

Market ManagementDemand Management

Sales ManagementSupply Chain Management

Supply Point ManagementSupplier ManagementProcurement

ManagementProcurement Management

S&OP tarvitsee hyvät tukiprosessit toimiakseen !

| 13

S&OP kehitystaival

Maturity Demand forecast

alignment• Aligning commercial

and operational demand forecast

• Transparency on forecast assumptions

Supply demand matching

Integrated business planning

Profitability and business optimization

• Mid and long term demand planning

• Capacity planning• Capacity constrained• Supply planning• Inventory forecast• Demand – supply

alignment

• Financial valuation of operational plans

• Integrating operational and financial plans

• “Single source” forecasting instead of forecast alignment between functions

• General management led planning process

• Portfolio management as part of planning cycle

• Demand shaping considering commercial and supply situation

• Profit optimizing demand – supply allocation and decision making

Objective • Revenue & Financial Targets

• Total Supply Chain Cost

• Customer Service• Capacity Utilization• Inventory

• Forecast Bias• Forecast Accuracy

• Total Company Profit

Get the basics right

Competitive advantage

| 14

S&OP-implementoinnin yleisimmät haasteet

• Organisaation rakenne• Käyttäytymismallit ja niiden haasteet:

• Palkitsemisjärjestelmät• Vastuiden muuttaminen

• Datan saatavuus ja IT-tuki• Roolien ymmärtäminen ja tieto-/taitotasot• Prosessin suunnittelu kuukausittaiseksi• Tunnistaan S&OP tuoma arvo

• Prosessin ”myyminen” organisaation sisällä• Yrityksen monimutkaisuus• Resurssit implementoimiseksi• Koulutusta tarvitaan ymmärryksen luomiseksi

| 15

S&OP-prosessin implementointi• Johdon kouluttaminen ja sitouttaminen• Resurssien osoittaminen• Prosessien suunnittelu työpajojen kautta• Vastuiden ja mittareiden määrittely• Datan kehittäminen• Pilotointi yhteen tuoteryhmään / liiketoimintoon ja nopea vyörytys

• Kehitä ! - Matka on pitkä, mutta antoisa.

| 16

Hyvän S&OP-prosessin ominaispiirteet

Yleensä hyvä Yleensä huonoKuinka usein? Kuukausittain Viikottain/KvartaalittainAikahorisontti 18-24 kuukautta 3-12 kuukautta

Huomio 4 kuukaudesta eteenpäin

Seuraavat kuukaudet

Laajuus Segmentit: Tuote- ja markkinaperheet

SKU & yksityiskohdat

Osallistuminen Ylin ja keskijohto KeskijohtoTuotos Suunnitelma

tavoitekuilun sulkemiseksi

Tuotantomäärät

Päätökset Taktiset ja Strategiset Taktiset ja lyhyen aikavälinTarkoitus Liiketoiminta-

suunnitelman ja strategian yhdistäminen

Tapaaminen, jossa tarkastellaan viimeisimmät luvut

| 17

Ennustaminen & Kysynnän hallinta

S&OP:n keskiössä

| 18

Kysynnän hallinta – S&OP-prosessin ytimessä

• Kysyntä ja sen ennuste ohjaavat koko muuta ketjua

• S&OP lisää perinteiseen kysynnän suunnittelun funktioon (operatiivinen) pitkän aikavälin (taktinen) ulottuvuuden

• Ennuste on välttämättömyys, jotta S&OP-prosessi toimisi

Kysyntä

Hankinta

Materiaalit

Tuotanto

Varastot

Miehitys

Kuljetukset

| 19

Ennustamisesta sanottua

• Ennusteet ovat aina väärässä• Eivät ole vaivan arvoisia• Myynti ja markkinointi tarvitsee ainoastaan

talousennusteen• Myynnin tulee olla kentällä myymässä, ei

tekemässä paperihommia• Toimitusketju pystyy ennustamaan

paremmin kuin myynti ja markkinointi• Kukaan ei pysty ennustamaan meidän

liiketoimintaamme• Emme pysty hallitsemaan kysyntäämme

| 20

Kysynnän ennustaminen - Kenelle se kuuluu?

• Kysyntä ei vain tapahdu; Myynnin ja markkinoinnin toimenpiteet mahdollistavat kysynnän

Kysynnän suunnitelman tulee heijastaa suunniteltuja myynnin ja markkinoinnin toimenpiteitä

Myynti ja markkinointi ovat vastuussa kysynnän suunnitelmasta

(ennusteesta)

| 21

Perinteinen funktionaalinen ennustaminen vs. integroitu malli

Rahoitus

Myynti & Markkinointi

Toimitusketju

Tarvitsemme tarpeeksi tuotteita, jotta voimme

ylittää myyntitavoitteemme

Tarvitsemme realistisen volyymiennusteen sekä

kysynnästä että tuotannosta

Tuloksen pitää osua tavoitteeseen ja meidän

on päästä tulostavoitteeseemme

€

€

SKU

?Rahoitus

M&M

Toimitusketju

Kysynnän & Liiketoiminnan suunnittelu

Meidän tulee saavuttaa tulostavoitteemme tekemällä tarkka ja

realistinen SKU-tason suunnitelma rahassa ja

volyymissä.

| 22

Kysynnän päällikön (Demand Manager) rooli

• Koordinoi kuukausittaista ennustamisprosessia keräämällä ja suodattamalla dataa

• Toimii yhteystyössä Tuotepäälliköiden ja toimitusketjun suunnittelun kanssa S&OP-viitekehyksen mukaisesti ja päivittäisten haasteiden kanssa

• Avainhenkilö myyntisuunnitelmien kehittämisessä S&OP-prosessin mukaisesti

• Seuraa toteumia ja kommunikoi muutoksista• Ohjaa päätöksentekoa epänormaalin kysynnän

ilmetessä• Päivittäinen yhteistyö myyntikentän ja

tuotannonsuunnittelun kanssa, jotta suunnitelmat pysyvät jatkuvasti ajan tasalla

Kysynnän suunnittelun prosessi

| 23

Kysynnän suunnittelun prosessi luo myynnin ja markkinoinnin yhteisen näkemyksen tulevasta rajoittamattomasta kysynnästä – rajoittamaton kysynnän suunnitelma

Tuotantorajoitteiden johdosta rajoittamaton kysynnän suunnitelma voidaan korvata S&OP-prosessissa – rajoitettu kysynnän suunnitelma

Taltioi historiallinen kysyntä

Suodata

Muodosta tilastollinen

ennuste

Sisällytä markkinoint

i-suunnitelm

at

Määritä olettamuks

et

Saavuta konsensus

& viimeistele

| 24

Kysynnän suunnittelu käytännössä…

• Kysynnän suunnittelija ylläpitää ERP:ssä kysynnän ennusteet 18 kk eteenpäin.• Toimii pääkäyttäjänä• Ennusteiden/suunnitelmien omistajuus kuuluu silti

myynnille ja markkinoinnille!• Masterdata ERP:ssä, Excel vain analysointiin.

• Myynnin sitouttamiseksi prosessiin, on suunnittelun oltava läpinäkyvää ja helppoa. Hyvät työkalut/sovellukset välttämättömiä Selkeät mittarit (BIAS, ennustetarkkuus)

| 25

Kuinka edellä kuvattuja toimintamalleja voisi

hyödyntää teidän organisaatiossanne?

| 26

Yhteenvetona

S&OP on toimintamalli, jonka on todettu

parantavan ydinprosessien

suorituskykyä ja siten tuottavan lisäarvoa

yritykselle

Useimmat isot yritykset tekevät sitä ainakin jollain

tasolla

S&OP-prosessin implementointi ei onnistu

hetkessä ja se kehittyy ajan myötä;

Organisatorinen oppiminen (10 vuoden

kehityspolku)

Ennustaminen ja kysynnän suunnittelu ovat keskeinen osa

toimivan S&OP-prosessin kannalta