Soziale Medien im Personalmarketing eine empirische Analyse

Lucia Steppeler, MA

Soziale Medien im Personalmarketing –

eine empirische Analyse

Masterarbeit

zur Erlangung des akademischen Grades

Master of Business Administration in Human Resource Management

im Rahmen des Universitätslehrganges

Human Resource Management

Ao. Univ.-Prof. Dr. Josef Scheff

Karl-Franzens-Universität Graz

und UNI for LIFE

[28, August 2018]

II

Ehrenwörtliche Erklärung

Ich erkläre ehrenwörtlich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne fremde Hilfe

verfasst, andere als die angegebenen Quellen nicht benutzt und die den Quellen wörtlich oder

inhaltlich entnommenen Stellen als solche kenntlich gemacht habe. Die Arbeit wurde bisher in

gleicher oder ähnlicher Form keiner anderen inländischen oder ausländischen Prüfungsbehörde

vorgelegt und auch noch nicht veröffentlicht. Die vorliegende Fassung entspricht der einge-

reichten elektronischen Version.

28, August 2018 Lucia Steppeler, MA

III

Danksagung

Mein Dank gilt Herrn Dr. Julian Winterheller der mich von Beginn an bei der Entwicklung

dieser Arbeit unterstützt hat. Speziell möchte ich mich für die nicht enden wollende Geduld

bedanken, die mir im Zuge des Prozesses entgegengebracht wurde.

Des Weiteren, möchte ich mich bei meinen Freunden und ArbeitskollegInnen für ihre Geduld

bedanken. Danke, dass ihr immer ein offenes Ohr hattet und nie müde wurdet, mich anzufeuern.

Mein größter Dank gilt meinem Lebenspartner Klaus, sowie meiner Tochter Emma Katharina,

die mich während des gesamten Entstehungsprozesses großartig unterstützt haben.

IV

Abstract

Die Generationen Y und Z strömen nach und nach auf den Arbeitsmarkt und erwarten einen

ehrlichen, authentischen Dialog mit ihren potentiellen ArbeitgeberInnen. Diese Generationen

sind mit Sozialen Medien aufgewachsen, weshalb die Präsenz der Unternehmen auf diesen für

sie selbstverständlich ist. Unternehmen sehen sich nun zunehmend in der Situation ihre Kom-

munikationsstrategien anzupassen, um den Kampf um die besten Talente für sich entscheiden

zu können. Zwar verfügen viele Unternehmen über Kanale in den Sozialen Medien, die Nut-

zung beschränkt sich jedoch auf einseitige Kommunikation im Sinne von Push- Nachrichten.

Im Zuge dieser Masterarbeit wird die Frage bearbeitet, inwieweit Unternehmen Soziale Medien

im Personalbereich nutzen um mit der Zielgruppe in den Dialog zu treten. Hierzu wird vorerst

an Hand von Literatur ein breites Verständnis uber Personalmarketing, Below-the-Line Kom-

munikation und den verschiedenen Sozialen Netzwerken gegeben. Die Theorie wird mit Hilfe

von sechs ExpertInneninterviews abgerundet. Dank dieser Interviews kann ein guter Uberblick

gegeben werden, welche Kanale sich ideal fur den Dialog anbieten und wie die Inhalte aufbe-

reitet werden mussen, um fur die Zielgruppe interessant zu sein.

Generation Y and Z are continuously entering the labour market and therefore expect an honest

and authentic dialog with potential employers. As these generations grew up with the use of

social media as part of their daily communication tools they do expect companies to be present

on these channels. Therefore, companies are forced to adopt their communication strategies in

order to win the war for talents. Numerous companies make use of social media channels. How-

ever, their communication technique is rather one-sided. Hence, companies tend to use social

media networks in order to send push-messages to the target group.

In course of this master thesis, the question of how companies make use of social media chan-

nels in human resources in order to engage in the dialogue with the target group will be an-

swered. Therefore, a broad understanding of employer branding, below-the-line communica-

tion as well as the various social media networks is given. Besides the theory, six expert inter-

views will give a deeper understanding of how content has to be developped in order to create

an interesting dialogue with the target group.

V

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ............................................................................................................... V

Abbildungsverzeichnis .................................................................................................... VII

Tabellenverzeichnis ........................................................................................................ VIII

1 Einleitung ...................................................................................................................... 1

2 Personalmarketing im Internetzeitalter ..................................................................... 4

2.1 Begriffe und Definitionen ..................................................................................... 4

2.2 Generation Y und Z .............................................................................................. 5

2.3 Personalmarketing-Mix ......................................................................................... 7

2.3.1 Produkt bzw. Leistungspolitik .................................................................. 8

2.3.2 Preis bzw. Gehaltspolitik .......................................................................... 9

2.3.3 Distribution bzw. Standortpolitik .............................................................. 9

2.3.4 Kommunikationspolitik ............................................................................. 9

2.4 Fazit ..................................................................................................................... 12

3 Soziale Medien im Personalmarketing ..................................................................... 14

3.1 Paid, Owned und Earned Media ......................................................................... 14

3.1.1 Owned Media .......................................................................................... 15

3.1.2 Paid Media .............................................................................................. 16

3.1.3 Earned Media .......................................................................................... 17

3.2 Online Kontaktpunkte im Personalmarketing ..................................................... 18

3.3 Empirische Forschung zu sozialen Netzwerken ................................................. 20

3.3.1 Facebook ................................................................................................. 23

3.3.2 YouTube .................................................................................................. 25

3.3.3 Instagram ................................................................................................. 26

3.3.4 Snapchat .................................................................................................. 29

3.3.5 Xing und LinkedIn .................................................................................. 31

3.4 Empirische Forschung zu Bewertungsplattformen ............................................. 33

3.4.1 Kununu .................................................................................................... 34

3.4.2 Glassdoor ................................................................................................. 36

3.5 Empirische Forschung zu Corporate Blogs ........................................................ 37

3.6 Fazit ..................................................................................................................... 39

VI

4 Herausforderungen für das Personalmarketing ..................................................... 41

4.1 Herausforderungen in der Anwendung ............................................................... 41

4.2 Fazit ..................................................................................................................... 46

5 Methode ....................................................................................................................... 47

6 Empirische Erhebung ................................................................................................ 50

6.1 Owned Media ...................................................................................................... 51

6.1.1 Facebook, Instagram und YouTube ........................................................ 52

6.1.2 LinkedIn, Xing und Kununu ................................................................... 55

6.1.3 Blog ......................................................................................................... 57

6.1.4 Fazit ......................................................................................................... 58

6.2 Paid Media .......................................................................................................... 60

6.2.1 Werbung auf den sozialen Netzwerken ................................................... 60

6.2.2 Key Performance Indicators .................................................................... 61

6.2.3 Fazit ......................................................................................................... 61

6.3 Earned Media ...................................................................................................... 61

6.3.1 Aufbereitung der Inhalte ......................................................................... 61

6.3.2 Einbindung der MitarbeiterInnen ............................................................ 62

6.3.3 Strukturierung der Inhalte und Arbeitszeit .............................................. 64

6.3.4 Fazit ......................................................................................................... 66

6.4 Zukunft der Sozialen Medien im Personalmarketing ......................................... 66

7 Diskussion .................................................................................................................... 67

Literaturverzeichnis .......................................................................................................... 72

Anhang I ............................................................................................................................. 91

VII

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Personalmarketing-Konzept (Meffert et al. 2008) .......................................... 8

Abbildung 2: Medientypen (Burcher 2012) ........................................................................ 14

Abbildung 3: Wichtigkeit der sozialen Netzwerke (DIM 2018) ......................................... 21

Abbildung 4: Wichtigkeit und Nutzungshäufigkeit (DIM 2018) ........................................ 22

Abbildung 5: Nutzung der sozialen Netzwerke (Social Media Recruiting Österreich 2014)

............................................................................................................................................. 43

Abbildung 6: Verwendung vs. Wichtigkeit der Kanäle (eigene Darstellung) ..................... 51

Abbildung 7: Arbeitsstunden pro Woche (eigene Darstellung) .......................................... 65

VIII

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Kontaktpunkte (eigene Darstellung angelehnt an Leinemann 2017) ................. 19

Tabelle 2: ExpertInnen ........................................................................................................ 48

Tabelle 3: Kategorie Raster ................................................................................................. 49

Tabelle 4: Nutzung der Kanäle ............................................................................................ 50

Tabelle 5: Nutzung Facebook .............................................................................................. 52

Tabelle 6: Nutzung von Instagram ...................................................................................... 53

Tabelle 7: Gründe für die Nutzung von YouTube ............................................................... 55

Tabelle 8: Gründe für die Nutzung Xing & LinkedIn ......................................................... 56

Tabelle 9: Gründe für die Nutzung eines Blogs .................................................................. 58

Tabelle 10: Inhalte in den sozialen Netzwerken .................................................................. 64

1 Einleitung

1

1 Einleitung

Soziale Medien werden im Personalbereich für die Rekrutierung neuer Mitarbeiter-

Innen aber auch für den Aufbau und die Festigung der Arbeitgebermarke genutzt.

Diese spielen eine große Rolle, um die passenden MitarbeiterInnen für das Unter-

nehmen zu interessieren und zu begeistern (DIM 2018; Esch et al. 2012).

Die Generationen Y und Z sind mit sozialen Medien aufgewachsen und nutzen

diese Netzwerke in der täglichen Kommunikation. Potentielle ArbeitgeberInnen

werden über soziale Medien erforscht (Junge 2013), weshalb ein hohes Maß an au-

thentischer Kommunikation mit den Unternehmen erwartet wird. 83 Prozent der

Generation Z wünscht sich, von ihrem/r zukünftigen ArbeitgeberIn über soziale

Medien kontaktiert zu werden (Universum 2017).

Der Dialog steht im Mittelpunkt sozialer Medien, weshalb MitarbeiterInnen diese

gerne als Austauschort für ihre Erfahrungen und Erlebnisse nutzen. Dies gilt beson-

ders für Portale und Netzwerke wie Facebook, Instagram, YouTube oder LinkedIn

(Agarwal/Yiliyasi 2010). Aus diesem Grund ist es unerlässlich, sich als Unterneh-

men dem neuen Mediennutzungsverhalten anzupassen und die Nutzung sozialer

Netzwerke bewusst in die Personalarbeit zu integrieren (Junge 2013). Zudem ist die

Verwendung Sozialer Medien essentiell, um auch zukünftig im vielzitierten War

for Talents überzeugen zu können (Liebenow et al. 2014). Unternehmen können

sich dem Phänomen des Online-Austauschs ihrer MitarbeiterInnen nicht länger ver-

schließen, da dieses längst gelebte Realität ist. Es ist die Aufgabe des Human Re-

sources Management, die für das Unternehmen passenden Kanäle auszuwählen, zu

integrieren und aktiv in den Dialog einzutreten (Weiss 2013).

Die bisherige Forschung deckt einerseits den Prozess der Personalbeschaffung über

soziale Medien (Buettner 2016; Walker et al. 2010) und andererseits die Rolle der

sozialen Medien zur Stärkung der Arbeitgebermarke ab (Katiyar/Saini 2016; Junge

2013; Sivertzen et al. 2013). Zudem wird beleuchtet, wie eine durch soziale Medien

gestärkte Arbeitgebermarke den Bewerbungsprozess beeinflussen kann (Priyadar-

1 Einleitung

2

shini 2017) beziehungsweise wie Unternehmen soziale Medien nutzen, um den per-

sönlichen Hintergrund potentieller MitarbeiterInnen zu überprüfen (Clark/Roberts

2010). Literatur, die sich explizit den Arbeitgeberbewertungsplattformen widmet,

beschreibt, wie Outplacements erfolgreich umgesetzt werden können, um negative

Bewertungen zu vermeiden (Weiss 2013) beziehungsweise beleuchtet Gründe wa-

rum und unter welchen Voraussetzungen MitarbeiterInnen Unternehmen bewerten

(Sander 2013). Die Forschung untersucht vorrangig die Einsatzgebiete der sozialen

Netzwerke, nicht jedoch ihre korrekte Verwendung im Personalmarketing.

Personalmarketing orientiert sich an der Kommunikationspolitik des Absatzmarke-

tings und zählt zur Kategorie der Below-the-line-Kommunikation. Klassische Wer-

bung wie TV, Radio oder Inserate zählen zu Above-the-line Kommunikation.

Below-the-line Kommunikation zielt auf die Emotionen der NutzerInnen ab und

beinhaltet oftmals Überraschungsmomente. Hierzu zählt unter anderem Online

Marketing und die Verwendung von Sozialer Medien (Bernauer et al. 2011). Die

erfolgreiche Nutzung von Online Marketing basiert auf der Verwendung der Medi-

entypen Owned, Paid und Earned Media. Owned Media bezeichnet Portale und

Webseiten, welche im Besitz des Unternehmens sind. Bezahlte Werbungen sind als

Paid Media zu verstehen. Die Kombination Owned und Paid Media kann zu Earned

Media führen, was beschreibt, dass sich Inhalte und Informationen mithilfe der

Community selbstständig verbreiten (Textbroker 2017; TomorrowPeople 2016).

Der Status Quo legt nahe, dass Personalabteilungen soziale Netzwerke vorranging

als Push-Instrumente verwenden. Das heißt, Informationen werden ohne kreative

und/oder innovative Ansätze direkt an NutzerInnen übermittelt. Der Aspekt eines

Dialogs und laufenden Austauschs mit der Zielgruppe wird aber vernachlässigt. Um

in der neuen digitalen Welt bestehen zu können, braucht es kreative Ansätze. Diese

Forschungslücke zu schließen, ist das Ziel dieser Arbeit. Dabei soll der Umgang

mit sozialen Netzwerken durch ArbeitgeberInnen näher beleuchtet werden. Die

Forschungsfrage lautet:

Wie nutzen Unternehmen soziale Netzwerke im Personalmarketing um mit

Ihrer Zielgruppe in den Dialog zu treten?

1 Einleitung

3

Im Zuge dieser Masterarbeit wird auf soziale Netzwerke wie Facebook, professio-

nelle Netzwerke wie LinkedIn und Xing, Media-Sharing Seiten wie YouTube,

Snapchat und Instagram sowie Blogs und Arbeitgeberbewertungsplattformen ein-

gegangen.

Das zweite Kapitel gibt Aufschluss über die Rolle des Personalmarketings im In-

ternetzeitalters. Vorrangig wird die Bedeutung von Personalmarketing und Emplo-

yer Branding näher beleuchtet, um eine klare Abgrenzung der beiden Begriffe vor-

nehmen zu können. Personalmarketing erlebt seit einigen Jahren einen erneuten

Aufschwung. Besonders die nachkommenden Generationen Y und Z fordern ein

Umdenken der Unternehmen im Sinne der Kommunikationspolitik.

Kapitel drei behandelt die sozialen Medien als Teil der Below-the-line Kommuni-

kation. Hierfür wird ein ausführlicher Überblick über die verschiedenen Medien-

typen wie Owned, Paid und Earned Media dargestellt und deren Effekte auf die

Kommunikation untersucht. Weiters verschafft dieses Kapitel ein besseres Ver-

ständnis für einzelne soziale Netzwerke wie Facebook, LinkedIn, Xing, Instagram,

Snapchat, YouTube, Blogs und Arbeitgeberbewertungsplattformen wie Kununu

und Glassdoor.

Das vierte Kapitel beschäftigt sich mit Herausforderungen, denen sich Unterneh-

men bei der Verwendung von sozialen Netzwerken gegenübergestellt sehen. Empi-

rische Studien geben Aufschluss, welche Rolle soziale Netzwerke für die Personal-

abteilungen spielen, wie diese genutzt werden und welche Potentiale noch unge-

nutzt sind.

Die Forschungsfrage wird einerseits mithilfe einer eingehenden Literaturrecherche

und andererseits durch ExpertInneninterviews beantwortet. Kapitel fünf beschreibt

die Methode mit deren Hilfe die ExpertInneninterviews vollzogen und analysiert

wurden. In Kapitel sechs werden die Ergebnisse und Erkenntnisse der durchgeführ-

ten Interviews behandelt. Kapitel acht fasst alle Erkenntnisse dieser Masterarbeit

kompakt zusammen.

2 Personalmarketing im Internetzeitalter

4


Dieses Kapitel beschäftigt sich mit dem Thema Personalmarketing und dessen Be-

deutung für das Human Resources Management. Es fokussiert auf die Veränderun-

gen und Herausforderungen, die die Generationen Y und Z an die Personalabteilun-

gen stellen. Zudem wird näher auf den Personalmarketing-Mix und seine Bedeu-

tung in der Personalarbeit eingegangen.

2.1 Begriffe und Definitionen

Die Wissenschaft beschäftigt sich bereits seit den 1960er Jahren mit dem Phänomen

Personalmarketing. Das Verständnis von Personalmarketing variierte in den letzten

Jahrzehnten enorm. Das Auffassungsspektrum reicht von der totalen Ablehnung bis

hin zu fälschlich verwendeten Worthülsen. Oftmals wird der Terminus Personal-

marketing missbraucht, um grundlegende Personalarbeit, wie beispielsweise die

Personalsuche, neu zu deklarieren (Beck 2008; Strutz 1992). In der Fachliteratur

herrscht immer wieder Unstimmigkeit über die inhaltliche Abgrenzung von Perso-

nalmarketing und Employer Branding (Kriegler 2010).

Die englische Fachliteratur unterscheidet dagegen nicht zwischen Employer

Branding und Personalmarketing. Der Überbegriff Employer Branding vereint die

Disziplinen Marketing und Human Resources Management zum Aufbau einer star-

ken Arbeitgebermarke (Edwards/Edwards 2013) mit dem Ziel, den War for Talents

für sich zu entscheiden (Backhaus/Tikoo, 2004). War for Talents ergibt sich aus der

erhöhten Nachfrage und dem sinkenden Angebot an hochqualifizierten Mitarbeiter-

Innen am Markt (Blumenthal et al. 2012).

Die deutschsprachige Literatur verweist auf eine enge und breite Definition des

Personalmarketings. Die enge Definition beschreibt Personalmarketing als ein-

zelne, operative Funktion der Personalwirtschaft und überzeugt durch seine Präzi-

sion. Sie umfasst die Erschließung des externen Arbeitsmarkts durch Auf- und Aus-

bau eines positiven Images auf beschaffungsrelevanten Arbeitsmarktsegmenten

(Drumm 2008). Diese Definition schließt jegliche Maßnahmen zur Bindungswir-

kung der bereits im Unternehmen beschäftigten MitarbeiterInnen aus. Petry/Vaßen

(2017), Berthel/Becker (2013), DGFP (2006) sowie Scholz (2014) und Zaug (1996)


5

definieren Personalmarketing in einem weiteren Blickwinkel. So beinhaltet Perso-

nalmarketing den zielgerichteten Einsatz personalpolitischer Instrumente, um va-

kante Stellen (Rekrutierungs- oder Externes Marketing) zu besetzen, die Bindung

zu bereits vorhandenen bzw. ausgeschiedenen MitarbeiterInnen (Retentions- oder

Internes Marketing) zu stärken und aufrecht zu erhalten, sowie die Entwicklung

einer starken Arbeitgebermarke (Employer Brand) zu erwirken. Während Autoren

wie Drumm (2008) oder Kanning (2016) Personalmarketing als rein operatives In-

strument beschreiben, legen Autoren wie Petkovic (2007) und Strutz (1992) nahe,

Personalmarketing als neue Denkweise und Teil der Strategie zu begreifen, um so

einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erlagen. Dies beinhaltet nicht nur die

Entwicklung einer starken Arbeitgebermarke, sondern auch die Verwendung des

Marketing-Mix um diese erfolgreich umzusetzen und zu kommunizieren (DGFP

2006; Lippold 2014). Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass Personal-

marketing als Teil der Strategie verstanden wird, aber auch eine Querschnittfunk-

tion darstellt, welche auf alle Instrumente und Inhalte der personalwirtschaftlichen

Funktionen zugreift (DGFP 2006; Scholz 2000; Hummel und Wagner 1996).

Employer Branding stellt dabei einen Teil des Personalmarketings dar (DGFP

2006; Lippold 2014). Zudem ist die Erstellung eines Marketingkonzept bestehend

aus Marktforschung, Strategie, Zielen und dem Personalmarketing-Mix notwendig,

um im Personalmarketing erfolgreich zu sein (Heister 2013).

2.2 Generation Y und Z

Jede Generation hat auf Grund Ihrer verschiedenen Prägungen unterschiedliche Er-

wartungen an die Arbeitswelt (Bruch et. al 2010). Für den/die ArbeitgeberIn bedeu-

tet der generationsbedingte Wertewandel immer neue Herausforderungen

(Simunovic 2015). Junge Menschen der Generation Z strömen in den nächsten Jah-

ren auf den Arbeitsmarkt, weshalb es bereits jetzt notwendig ist, diese anzusprechen

und für das eigene Unternehmen zu interessieren (Universum 2017). Um sich hier

als ArbeitgeberIn einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen, ist der Fokus zukunfts-

orientierter Unternehmen auf die Kommunikation über soziale Netzwerke unerläss-

lich (Bresman/Rao 2017). Die zukünftigen ArbeitnehmerInnen nutzen vor allem

die sozialen Medien, um sich vorab über potentielle ArbeitgeberInnen zu informie-

ren. Gerade durch die Verwendung sozialer Netzwerke erhofft sich die Zielgruppe,


6

einen authentischen Einblick hinter die Kulissen der ArbeitgeberInnen zu erlangen

(Junge 2013).

Die Forschung ist sich über die zeitliche Einteilung der Generationen und deren

Bezeichnung uneinig. Im Zuge dieser Masterarbeit wird auf die Generation Y,

damit sind die Jahrgänge ab 1980 und die Generation Z, die Jahrgänge ab 1995

gemeint, eingegangen (Parment 2013; Tulgan 2013). Beide Generationen haben

eine völlig neue Erwartungshaltung an Unternehmen (Parment 2013; Scholz 2014)

in Bezug auf Selbstverwirklichung, Ausgewogenheit zwischen beruflichen und

privaten Anforderungen (Strutz 1993) sowie der Art der Kommunikation zwischen

ArbeitgeberIn und MitarbeiterIn (Junge 2013).

Die Generation Y – auch Millenials genannt – beschreibt Menschen, deren Merk-

mal es ist, alles Bisherige in Frage zu stellen (Parment 2013) und Anspruch auf ein

gutes Einkommen, attraktive Karrierechancen und ausgewogene Freizeit stellt

(Rosenstiel 2015). Die Angehörigen der Generation Y erwarten klare Anweisun-

gen, aber gleichzeitig ist es ihnen auch wichtig „visionare Ziele“ zu verfolgen. Sie

haben den Internet-Boom miterlebt und sind mit den digitalen Medien aufgewach-

sen. E-Mails, Kurznachrichtendienste und Soziale Medien stellen einen festen Be-

standteil ihres Lebens dar, was den Konsum von Informationen völlig verändert hat

(Erle 2016; Prensky 2001). Während die Generation Y Teil der digitalen Verände-

rung war, ist die Generation Z - auch Digital Natives genannt – damit aufgewach-

sen.

PartizipantInnen der Generation Z können sich nicht daran erinnern, wann sie erst-

malig Kontakt mit dem Internet hatten. Die grenzenlose Verbindung über soziale

Medien war von Beginn an Teil ihres Lebens (Erle 2016; Tulgan 2013). Dies führt

auch dazu, dass die Generation Z ein neues Niveau an Multi-Tasking Fähigkeiten

erreicht hat. Das Verschicken von Textnachrichten und E-Mails sowie die gleich-

zeitige Aktualisierung des Status auf Facebook und Instagram stellen den Alltag

dieser Generation dar (Malloy 2015). Sie zu erreichen und zu managen setzt voraus,

dass Unternehmen soziale Netzwerke verstehen, beherrschen und einsetzen

(Erle 2016; Tulgan 2013). Die technologischen Entwicklungen haben die Kommu-

nikationskanäle völlig revolutioniert. Als Unternehmen ist es notwendig zu wissen,


7

wer die gewünschte Zielgruppe ist und wo man diese im World Wide Web antrifft

(Rehbock 2017). Die technologischen Entwicklungen ändern und überholen sich in

immer kürzerer Zeit. Die Digital Natives sind damit aufgewachsen sich anzupassen.

So steht diese Generation auch allen technologischen Neuheiten, die ihr tägliches

Leben vereinfachen und bereichern könnten, aufgeschlossen gegenüber. Sobald

eine neue Applikation oder ein soziales Netzwerk eine Vereinfachung in der Kom-

munikation verspricht, wird dieses ausprobiert und in den Alltag integriert

(Malloy 2015). Beide Generationen kommunizieren vorwiegend über digitale Me-

dien und soziale Netzwerke und erwarten eine authentische Kommunikation mit

den Unternehmen über diese Kanäle (Universum 2017). 70 Prozent der Befragten

der Generationen Y und Z sind sich einig, dass ihre jeweiligen Unternehmen noch

lange nicht die Potentiale der neuesten technologischen Möglichkeiten ausschöpfen

(Bresman/Rao 2017).

2.3 Personalmarketing-Mix

Personalmarketing leitet sich von der Begrifflichkeit des Marketings ab. Während

das klassische Marketing die Bedürfnisse der Kunden erforscht, die jeweiligen Pro-

dukte weiterentwickelt und bewirbt, fokussiert sich das Personalmarketing auf

vakante Stellen und das Image als ArbeitgeberIn am Arbeitsmarkt (Kanning 2016).

Um Personalmarketing erfolgreich umsetzen zu können, bedarf es eines Personal-

marketing-Konzeptes bestehend aus einer profunden Situationsanalyse, definierten

Zielen, einer Strategie und dem Personalmarketing-Mix (Strutz 1992).

Im Zuge dieser Masterarbeit wird der Personalmarketing-Mix näher beleuchtet und

ein besonderes Augenmerk auf die Kommunikationspolitik gelegt. Der Personal-

marketing-Mix stellt die operative Komponente dar und fokussiert auf produkt-,

sortiments-, konditionen-, distributions- und kommunikationspolitische Instru-

mente (Becker 2013; Strutz 1992). „Der Marketing-Mix kann im Sinne einer voll-

ständigen und konkret zu realisierenden Marketing-Konzeption insgesamt als die

zielorientierte und strategieadäquate Kombination der taktisch-operativen Marke-

tinginstrumente aufgefasst werden“ (Becker 2013). Die Literatur bedient sich an

dem klassischen Marketing, weshalb die vier P’s des Marketings zur Orientierung

herangezogen werden (Meffert et al. 2008). Wie in Abbildung 1 ersichtlich, werden


8

die vier P’s aus dem Absatzmarketing für den Personalmarketingbereich herange-

zogen.

Abbildung 1: Personalmarketing-Konzept (Meffert et al. 2008)

Nachstehend werden die vier P’s kurz beschrieben, wobei besonderes Augenmerk

auf die Kommunikationspolitik gelegt wird. Diese ist für das weitere Verständnis

der Masterarbeit von Bedeutung und wird nachfolgend im Detail erläutert.

2.3.1 Produkt bzw. Leistungspolitik

Um das Kernprodukt im strategischen Absatzmarketing erfolgreich zu ermitteln

und weiterzuentwickeln, bedarf es einer genauen Analyse der Grundbedürfnisse der

Zielgruppe (Waterschoot/van den Bulte 1992). Dieses Prinzip der Produktentwick-

lung kann auch auf das Personalmarketing übertragen werden. Die Leistungspolitik

beinhaltet konkrete Arbeitsplätze, welche den internen und externen Zielgruppen

angeboten werden. Zudem umfasst die Leistungspolitik eine genaue Stellenbe-

schreibung inklusive Arbeitszeiten, Arbeitsinhalt und etwaigen Ausstattungsmerk-

malen (Kirchgeorg/Müller 2013), wobei die Grundbedürfnisse der Mitarbeiter-

Innen im Vordergrund stehen. Zudem zeigen Studien, dass die persönliche Erfül-

Personalmarketing-Mix

Personalmarketing-Ziele

Personalmarketing-Strategie

Situationsanalyse

Produkt/

Leistungs-

politik

Preis/

Gehaltspolitik

Distribution/

Standort-

politik

Kommunika-

tionspolitik


9

lung und Weiterentwicklung, der Zweck der Tätigkeit sowie die Beziehungen in-

nerhalb des Unternehmens wichtiger für die MitarbeiterInnen sind als monetäre

Anreize (Chalofsky 2003).

2.3.2 Preis bzw. Gehaltspolitik

Den Preis, den ein Unternehmen im Absatzmarketing für sein Produkt oder seine

Dienstleistung definiert, muss einerseits die entstandenen Kosten decken, Profit

erwirtschaften aber auch strategische Überlegungen beinhalten. So ist es das Ziel

wettbewerbsfähig zu sein und eine langfristige Kundenbeziehung aufzubauen

(Nagel und Cressmann 2002). Die Gehaltspolitik aus der Personalperspektive ist in

Österreich in den meisten Fällen durch Kollektivverträge geregelt (Strutz 1992). Im

Zuge der Arbeitsvertragsverhandlungen können variable und fixe Gehaltsanteile

definiert werden. Um MitarbeiterInnen zu gewinnen beziehungsweise langfristig

zu binden, werden neben monetären auch nicht-monetäre Leistungen angeboten.

Unter nicht-monetären Leistungen versteht man beispielsweise das Zusatzangebot

von Sportkursen, Massagen, Gesundheitschecks, Kindergartenplätze und vieles

mehr (Kirchgeorg/Müller 2012).

2.3.3 Distribution bzw. Standortpolitik

Die dritte Komponente des Marketing-Mix bezieht sich auf die Distribution des

Produktes (Waterschoot/van den Bulte 1992). Die Standortpolitik im Human

Resources Management konzentriert sich primär auf den Standort des Unterneh-

mens und dessen Erreichbarkeit. Diese Variable ist für viele ArbeitnehmerInnen

von größter Wichtigkeit. Der Standort des Arbeitgebers/der Arbeitgeberin hat

direkten Einfluss auf den Wohnort der MitarbeiterInnen. Die Anfahrtszeit muss

nicht nur akzeptabel, sondern auch rentabel sein (Kirchgeorg/Müller 2012).

2.3.4 Kommunikationspolitik

Die vierte Komponente des Marketing-Mix beschreibt die Marketing-Kommunika-

tion rund um das Produkt. Diese beinhalten Elemente wie Werbung und Öffentlich-

keitsarbeit (Waterschoot/van den Bulte 1992). Um sich als Unternehmen am

Arbeitsmarkt bestmöglich zu positionieren, ist eine gut abgestimmte und starke

Kommunikationsstrategie notwendig. Die Interaktion mit den potentiellen Ziel-

gruppen muss die richtigen Inhalte und Informationen über die richtigen Kanäle


10

transportieren. Empfehlungen von KundInnen und MitarbeiterInnen über soziale

Medien stellen ein wichtiges Instrument für Unternehmen dar (Kirchgeorg/Müller

2013). Vor einigen Jahren galt das Internet noch als RezipientInnen gesteuertes Me-

dium. Durch technische Entwicklungen und die steigende Benutzerfreundlichkeit

wurde das Internet zu einem bilateralen Kommunikationsmedium (Bernauer et al.

2011). Soziale Medien beispielsweise stehen für ein völlig neues Kommunikations-

verhalten, welches die Meinungsbildung sowie die Kaufentscheidung und das

Kaufverhalten nachhaltig verandern. Das traditionelle „Sender-Empfänger-Prin-

zip“ der klassischen Medien wird von der Peer-to-Peer Kommunikation abgelöst

(Körner 2010). Herkömmliche Kommunikationskanäle, wie zum Beispiel TV,

Rundfunk und Print, funktionieren zwar nach wie vor, werden aber mit dem Gene-

rationswechsel in der Gesellschaft kontinuierlich durch neue ersetzt. Das Internet

hat sich zum bevorzugten Medium in Bezug auf Informations- und Recherchequelle

der NutzerInnen etabliert (Bernauer et al. 2011).

In der Kommunikationspolitik wird zwischen Above-the-line und Below-the-line

Marketing Maßnahmen unterschieden. Above-the-line Maßnahmen beschreiben

klassische Marketingmaßnahmen wie TV, Radio, Zeitungen und Magazine, welche

kostenintensiv und aufwändig in ihrer Erstellung sind. Inserate in Magazinen und

Tageszeitungen werden vorrangig zur Erweiterung des Images und zur Personalge-

winnung herangezogen. Untersuchungen zufolge, reduziert sich die Anzahl der

Bewerbungen, welche Unternehmen nach Schaltung von Printinseraten erhalten,

zunehmend. Dies wird auf die Entwicklung des Internets sowie der sozialen Medien

zurückgeführt (Bernauer et. al 2011). Above-the-line Maßnahmen wurden in den

letzten Jahren zunehmend um Below-the-line Maßnahmen ergänzt oder gänzlich

ersetzt. Below-the-line Aktivitäten umfassen Maßnahmen wie Sponsoring, Pro-

duktplatzierungen, Messen und Events sowie Online und virales Marketing

(Bernauer et. al 2011). Unternehmen sehen sich mit der Herausforderung konfron-

tiert, dass Werbebotschaften von den Zielgruppen nicht mehr aufgenommen

werden. Die medialen Inputs wurden in den letzten Jahren immer größer, was

jedoch nicht zur Folge hatte, dass die Aufmerksamkeitsspanne gleichermaßen

gestiegen wäre. Aus diesem Grund sind Unternehmen angehalten, sich neue Wege

in der Kommunikation zu überlegen (Matheisen 2017). Unternehmen greifen

vermehrt auf Below-the-line Maßnahmen zurück, da diese überraschen und somit


11

die Aufmerksamkeit der Zielgruppe erregen. Below-the-line Maßnahmen zielen auf

die Emotionen der NutzerInnen ab und wollen erreichen, dass die Marketing-

Botschaft online verbreitet wird (Püttmann 2016). Wenn gesetzte Marketingbot-

schaften von NutzerInnen freiwillig weitergetragen werden, werden diese automa-

tisch zu FürsprecherInnen der Marke, beziehungsweise des Unternehmens (Esch et

al. 2012). Laut einer Studie von Statista (2015) vertrauen VerbraucherInnen welt-

weit den persönlichen Empfehlungen ihrer Freunde, Bekannten oder der Familie.

Informationen, die einseitig von Unternehmen gestreut werden, werden sehr kri-

tisch wahrgenommen und hinterfragt. Alle Informationen und Botschaften, die

Unternehmen an ihre Zielgruppen senden, müssen ein hohes Maß an Authentizität

aufweisen (Bernauer et al. 2011).

Das Web 2.0 stellt die Basis aller sozialen Medien dar (OECD 2007). Der Begriff

Web 2.0 wurde von Tim O´Reilly (2007) geprägt und beschreibt die Weiterentwick-

lung des Internets. 2.0 bezieht sich auf eine Software-Version, welche grundlegende

Veränderung mit sich brachte. NutzerInnen konsumieren nicht ausschließlich ihnen

zur Verfügung gestellte Informationen, sondern treten auch als sogenannte Prosu-

mentInnen auf (Kaplan/Haenlein 2009). Die Bezeichnung Prosument ist eine Kom-

bination aus ProduzentIn und KonsumentIn und bezieht sich auf jene Konsumen-

tInnen, die Inhalte individuell erstellen und teilen (OECD 2007). Boyd und Ellison

(2007) definieren soziale Netzwerke als webbasierte Services, die es Individuen

erlauben, in einem geschlossenen System öffentliche, beziehungsweise halb-öffent-

liche Profile zu erstellen und eine Liste von NutzerInnen zu definieren, um mit

ihnen Inhalte zu teilen. Zudem können die Verbindungen der Personen innerhalb

des Systems angezeigt werden. Dies variiert jedoch von Anbieter zu Anbieter.

Soziale Medien werden in der Literatur auch als hybride Elemente des Promotion-

Mix bezeichnet, da sie innerhalb der Kommunikation zwei Rollen einnehmen.

Einerseits kommunizieren Unternehmen über verschiedene Kanäle mit KundInnen

und/oder MitarbeiterInnen. Andererseits kommunizieren diese KundInnen und/

oder MitarbeiterInnen auch untereinander. Marketing ManagerInnen haben keine

Möglichkeit, sowohl die Inhalte als auch die Häufigkeit der Verbreitung in Bezug

auf Mundpropaganda zu beeinflussen beziehungsweise zu steuern (Faulds/Man-

gold 2009).


12

In der Literatur wird zwischen starken und schwachen Verbindungen innerhalb der

Sozialen Netzwerke unterschieden. Granovetter (1983) hält fest, dass in einem so-

zialen Gefüge schwache Verbindungen zu Bekannten genauso wichtig sind wie

starke Verbindungen zu engen Freunden und Familienmitgliedern. Die Verbindun-

gen in sozialen Netzwerken weisen zumeist eine Mischung daraus auf. NutzerInnen

verbinden sich nicht nur mit ihren engsten FreundInnen und Familienmitgliedern,

sondern auch mit ArbeitskollegInnen und Bekannten. Dies ist besonders wichtig,

um die größtmögliche Fülle an Informationen und Neuigkeiten zu erhalten. Gerade

schwache Verbindungen bieten auf sozialen Medien oft neue Informationen und

Blickwinkel (Brown 2011). Im Internet gehen die Interessen und Vorlieben ausei-

nander, weshalb NutzerInnen sozialer Netzwerke keine homogene Gruppe darstel-

len. Somit muss die Verwendung der sozialen Medien und der kommunizierten In-

halte genau auf die Zielgruppe abgestimmt werden (Rehbock 2017). NutzerInnen-

generierte Inhalte unterliegen gewissen Voraussetzungen, um als solche zu gelten.

So müssen die Inhalte auf öffentlich zugänglichen Webseiten oder sozialen Netz-

werken für andere NutzerInnen zugänglich sein. E-Mail Korrespondenzen oder

Nachrichtendienste sind davon ausgeschlossen. NutzerInnengenerierte Inhalte ex-

kludieren bewusst gesetzte Werbebotschaften (OECD 2007). Klare Kommunikati-

onsstrukturen und die Möglichkeit verschiedener Kommunikationsformen und

Plattformen führen zu einer erfolgreichen Kommunikationsstrategie im Personal-

marketing (dmcgroup 2013).

2.4 Fazit

Personalmarketing wird als Teil der Unternehmensstrategie verstanden. Es fokus-

siert einerseits auf die erfolgreiche Rekrutierung neuer MitarbeiterInnen, anderer-

seits aber auch auf eine starke, nach innen und außen wirkende Arbeitgebermarke

(Petkovic 2007). Dem zu Grunde liegt ein starkes Personalmarketingkonzept beste-

hend aus Analyse, Strategie, Zielen und dem Personalmarketing-Mix. Der Perso-

nalmarketing-Mix orientiert sich dabei an dem Vorbild des Absatzmarketings und

stellt die operative Umsetzung des Personalmarketingkonzeptes dar. Um eine

erfolgreiche Kommunikationsstrategie erstellen zu können, ist es notwendig, dass

die Leistungs-, Gehalts-, und Standortpolitik gut ausgearbeitet und für die Rezipi-


13

enten attraktiv sind (Strutz 1992). Die Kommunikation mit den gewünschten Ziel-

gruppen hat also über eine zeitgemäße Kommunikationsstrategie zu erfolgen. Um

potentielle MitarbeiterInnen erreichen zu können und so einen Wettbewerbsvorteil

zu erzielen, ist es notwendig, die Kommunikationskanäle anzupassen (Kirchge-

org/Müller 2013). Täglich prasseln unzählige Werbebotschaften auf NutzerInnen

ein, welche in dieser Form und Fülle nicht mehr verarbeitet werden können. Zudem

sind die Generationen Y und Z mit den neuen Medien aufgewachsen, weshalb diese

Form der Kommunikation selbstverständlich für sie ist. Zudem bieten soziale Netz-

werke die Möglichkeit, die Zielgruppen direkt und ohne Streuverluste zu erreichen

(Matheisen 2007). Um als Unternehmen im War for Talents bestehen zu können,

ist es also essentiell, auf das Kommunikationsverhalten der zukünftigen Arbeitneh-

merInnen einzugehen. Authentische Einblicke hinter die Kulissen des Arbeitgebers

werden genauso erwartet wie die direkte Kontaktaufnahme des Arbeitgebers

(Bresman/Rao 2017). Unternehmen greifen dabei vermehrt zu Below-the-line Mar-

keting Maßnahmen, welche für emotionale und überraschende Inhalte stehen.

Soziale Medien stellen einen wichtigen Repräsentanten der Below-the-line Maß-

nahmen dar, ermöglichen den laufenden Dialog zwischen NutzerInnen und Arbeit-

geberInnen und bieten neue, spannende Kommunikationsmöglichkeiten für Unter-

nehmerInnen (Püttmann 2016). Zudem profitieren Unternehmen nicht nur von der

online zu findenden Zielgruppe, sondern verzeichnen auch viel weniger Streuver-

luste ihrer Werbebotschaften (Matheisen 2007).

3 Soziale Medien im Personalmarketing

14


Im Personalmarketing verlagert sich der Fokus von Above-the-line Marketing

Maßnahmen hin zu Below-the-line Marketing Maßnahmen. Diese bieten Unterneh-

men die Möglichkeit, ihre jeweilige Zielgruppe direkt und ohne große Streuverluste

anzusprechen (Püttmann 2015). Das folgende Kapitel gibt Einblick in die Bedeu-

tung und Anwendung der drei Medientypen Paid, Owned und Earned Media. Zu-

dem wird auf die einzelnen sozialen Netzwerke eingegangen und ihre Nutzungs-

möglichkeiten für das Personalmarketing an Hand von Praxisbeispielen des Unter-

nehmens Fresenius Medical Care näher beschrieben.

3.1 Paid, Owned und Earned Media

Wie in Abbildung 2 ersichtlich, sind Online Medien nur eine von vielen möglichen

Below-the-line Maßnahmen. Fokus dieser Arbeit ist die Nutzung sozialer Netz-

werke im Personalmarketing, weshalb alle weiteren Marketingvarianten nicht Ge-

genstand dieser Arbeit sind. Marketing wird seit einigen Jahren von Paid, Owned

und Earned Media dominiert. Unternehmen sind angehalten, diese drei Varianten

zu verstehen und in Kombination einzusetzen, um eine erfolgreiche Kommunika-

tion mit der gewünschten Zielgruppe zu erzielen (Burcher 2012: 10-12).

Abbildung 2: Medientypen (Burcher 2012)

Below-the-line Maßnahmen

Online/Soziale Medien

Paid Media

Owned Media

Earned MediaSponsoring,

Event, Messen, Product Placement

Guerilla Marketing ...


15

3.1.1 Owned Media

Owned Media bezeichnet jene Kanäle, welche Eigentum des Unternehmens sind

und von diesem betreut und bespielt werden. Dies beinhaltet vorrangig Webseiten,

Blogs und E-Mail Newsletter (Leinemann 2017; Gründerszene 2017; Baker et al.

2005). Soziale Medien wie Facebook, Instagram, Xing und LinkedIn stellen einen

Sonderfall dar und werden oftmals als partially owned media beschrieben, da diese

zwar von den Unternehmen bespielt werden, jedoch Anbieter wie Facebook oder

LinkedIn nur einen Webspace dafür zur Verfügung stellen. Somit handelt es sich

streng genommen um eine fremde Plattform, die ihr eigenes Geschäftsmodell ver-

folgt. Jegliche Änderungen, die von Betreibern der Social Media Plattformen, das

heißt Facebook, LinkedIn etc. vorgenommen werden, wirken sich unvermeidlich

direkt auf die Unternehmensseiten aus (Müller 2015b). Diese Kanäle werden ge-

nutzt, um redaktionelle wie auch werbliche Informationen zu publizieren. Ziel ist

es, die Zielgruppe mit relevanten Informationen zu bespielen und das Unternehmen

in einem positiven Licht darzustellen (Textbroker 2017).

Die Vorteile von Owned Media sind, dass das Unternehmen entscheidet, welche

Informationen wann und in welcher Form veröffentlicht werden. Diese Veröffent-

lichung ist praktisch kostenlos. Dem gegenüber stehen Nachteile wie die finanziel-

len, technischen und redaktionellen Ressourcen, die für den Aufbau und die lau-

fende Betreuung und Bewerbung der Plattformen notwendig sind (Müller 2015b),

sowie die Gefahr, dass Inhalte die von Unternehmen kommuniziert werden, als

nicht objektiv wahrgenommen werden (Textbroker 2017). Zudem ist es sehr wahr-

scheinlich, dass die Reichweite der Owned Media Kanäle im Vergleich zu Paid und

Earned Media durchaus limitiert ist (TomorrowPeople 2016).

Um mit der Bespielung der sozialen Netzwerke erfolgreich sein zu können, braucht

es einen Content Hub. Dieser wird als Ort beschrieben, wo sämtliche Inhalte ruhen

(Melnik 2018). Content Hubs können rein auf einem Blog basieren, aber auch einen

breiten Medienmix bestehend aus Videos, Infografiken und/oder Webinaren anbie-

ten (Feldman 2015). Ziel ist es, für die Probleme, Bedürfnisse und Wünsche der

LeserInnen eine Lösung anzubieten. Alle veröffentlichten Inhalte laufen auf dem

Content Hub zusammen und zielen auf erhöhte NutzerInnenzugriffe ab (Feldman

2015). Soziale Medien werden als Distributionskanäle für den Inhalt verwendet


16

(Melnik 2018). Die Vorteile eines Content Hubs sind beispielsweise die erlangte

Vertrauenswürdigkeit und Autorität. Durch das Veröffentlichen vertrauenswürdi-

ger Inhalte etablieren sich Unternehmen zunehmend als Meinungsbildner. Zudem

erhöht ein Content Hub die Auffindbarkeit der Inhalte im Internet und beeinflusst

die Zugriffszahlen positiv. Unternehmen können die Inhalte und damit verbunde-

nen Erfahrungen der NutzerInnen im Sinne von Owned Media gut steuern (Feldman

2015). In den letzten Jahren hat sich die Verwendung der Owned Media Kanäle

zunehmend auf Mobiltelefone verschoben. Demzufolge konsumieren Mitarbeiter-

Innen jegliche Inhalte über ihre Smartphones. Um erfolgreich mit der Zielgruppe

zu kommunizieren, ist es notwendig, auf diese neue Gegebenheit einzugehen und

die Darstellung der Seiten sowie die Inhalte anzupassen (TomorrowPeople 2016).

3.1.2 Paid Media

Paid Media bezeichnet jegliche Kanäle, welche bezahlte Werbemaßnahmen umfas-

sen. Dies beinhaltet klassische Banner- Anzeigen, Werbeschaltungen auf sozialen

Medien sowie Suchmaschinenwerbung (Textbroker 2017), aber auch Plattformen

wie Greenrocket oder Kickstarter (Leinemann 2017). Croudsourcing Plattformen

bieten die Möglichkeit, eine breite Masse anzusprechen, um Projekt-Finanzierun-

gen zu realisieren (Textbroker 2017). Unternehmen haben die Möglichkeit, auf

allen sozialen Netzwerken bezahlte Werbung zu schalten, um so eine konkrete

Information zu bewerben, aber auch die Unternehmensbekanntheit zu erweitern

und das Image zu verbessern. Die Nutzung von Paid Media Kanälen bietet Unter-

nehmen die Möglichkeit, ihre Zielgruppe direkt zu erreichen und eine Beziehung

aufzubauen (Textbroker 2017), sowie die Präsentation der Inhalte an eine breite

Masse (TomorrowPeople 2016). Zudem ist diese Werbeform nicht nur leicht zu

kontrollieren, sondern auch kosteneffizient (Textbroker 2017). Laut einer Studie

des Deutschen Instituts für Marketing (2018) verfügen über 50 Prozent der 468 be-

fragten Unternehmen über ein gewisses Budget für die Bespielung der sozialen

Netzwerke. Im Durchschnitt werden circa 28 Prozent des Marketingbudgets für so-

ziale Netzwerke verwendet, wobei die relativen Anteile zwischen zwei und achtzig

Prozent variieren. Für die meisten Unternehmen stellt dieses Budget einen variab-

len Posten dar und variiert massiv von Unternehmen zu Unternehmen (DIM 2018).


17

Paid Media wurde bis vor kurzem oftmals als aufdringliche Werbeform wahrge-

nommen. Unternehmen haben mittlerweile jedoch die Möglichkeit durch demogra-

fische und verhaltensbasierte Informationen, Werbenachrichten zu individualisie-

ren und die Empfänger genau zu bestimmen. Online Werbeformate erlauben es Un-

ternehmen die richtigen Menschen, mit den richtigen Informationen zur richtigen

Zeit zu bespielen (TomorrowPeople 2016). Das Zusammenspiel aus Paid und Ow-

ned Media ist wichtig um die Aufmerksamkeit der NutzerInnen zu erlangen (c3

2015) und Earned Media zu erzielen (Gründerszene 2017).

3.1.3 Earned Media

Earned Media bezeichnet das Phänomen, dass NutzerInnen Inhalte selbstständig

und freiwillig verbreiten (Textbroker 2017), was nur mittels informativer, spannen-

der und relevanter Inhalte erzielt werden kann (Müller 2015c). Earned Media wird

ein hohes Maß an Effektivität beigemessen, da sich NutzerInnen selbstständig und

ohne Einwirken des Unternehmens über Erfahrungen zu ArbeitgeberInnen, Produk-

ten oder Dienstleistungen austauschen (Gründerszene 2017). Inhalte, die sich viral

verbreiten, können beispielsweise lancierte Pressemitteilungen, Blogbeiträge, Kun-

denrezensionen aber auch Posts auf Facebook oder Instagram sein (Müller 2015).

Wenn NutzerInnen Inhalte teilen und diese sich im Internet verbreiten, kann das zu

mehr Traffic und User Engagement führen (Gründerszene 2017). Um erfolgreiche

Inhalte zu generieren, müssen diese einzigartig, klar und verständlich sein. Aber

auch die Zielgruppenrelevanz, eine gute Aufbereitung und ein übersichtlicher Auf-

bau sind ausschlaggebend (Textbroker 2017). Der Vorteil von Earned Media ist,

dass es zu Veröffentlichungen in Medien kommen kann, die sich Unternehmen nur

schwer hätten leisten können. Sie können in kürzester Zeit eine Größenordnung

annehmen, deren Werbewert auf normalen Wegen nicht bezahlbar wäre. Dies gilt

vor allem auch für offline Beiträge in Magazinen und Tageszeitungen. Zudem ste-

hen diese Inhalte für besondere Glaubwürdigkeit, denn NutzerInnen teilen und ver-

vielfältigen nur Informationen, denen sie großes Vertrauen entgegenbringen (Mül-

ler 2015c). Unternehmen sollen ihren Zielgruppen aufmerksam zuzuhören und auf

die Anregungen und Kommentare ihrer NutzerInnen zu antworten (Textbroker

2017).


18

Die Kehrseite von Earned Media ist die Tatsache, dass Unternehmen wenig Ein-

fluss darauf haben, ob und welche Inhalte sich vervielfältigen und somit eine Pla-

nung fast unmöglich wird. Zudem ist ein Unternehmen immer der Gefahr ausge-

setzt, dass Inhalte negativ aufgefasst werden. Dies führt dazu, dass Inhalte zwar

geteilt werden doch statt eines positiven, ein negativer Effekt entsteht. Die geballte

Enttäuschung, der Frust und Zorn der Öffentlichkeit entlädt sich dabei online über

ein Produkt oder Unternehmen (Müller 2015c). Unternehmen können dem entge-

genwirken, indem Inhalte sorgfältig aufbereitet werden und aufeinander abge-

stimmt sind. Zudem spielt die hohe Qualität der Inhalte eine entscheidende Rolle

(Haller 2016). Zudem sollte die organische Maximierung der Zielgruppe sowie die

Vertrauenswürdigkeit der Inhalte das Risiko aufwiegen (TomorrowPeople 2016).

3.2 Online Kontaktpunkte im Personalmarketing

Kundenkontaktpunkte leisten einen wichtigen Beitrag zur Kundenerfahrung und

sind überall dort verortet, wo die potentielle Zielgruppe mit dem Unternehmen, der

Marke und den MitarbeiterInnen in Berührung kommt. Über die Webseite,

Newsletter oder persönliche Gespräche am Messestand können direkte Kontakt-

punkte platziert werden. Bewertungsplattformen, Presseartikel, Mundpropaganda,

Beiträge auf sozialen Netzwerken oder Blogbeiträge stellen indirekte Kontakt-

punkte dar. Idealerweise sollen Kontaktpunkte überall dort gesetzt sein, wo sich die

Zielgruppe befindet. Sie erfordern eine erfolgreiche Verbindung der virtuellen und

realen Welt (Schüller 2012). Die drei Medientypen Paid, Owned und Earned Media

stellen wichtige Kontaktpunkte dar. In Tabelle 1 werden die verschiedenen Kon-

taktpunkte über soziale Netzwerke mit der Zielgruppe exemplarisch dargestellt.


19

Tabelle 1: Kontaktpunkte (eigene Darstellung angelehnt an Leinemann 2017)

Ziel der Unternehmen muss es sein, durch die Kombination aus Paid und Owned

Media Inhalte zu erschaffen, die für NutzerInnen von Interesse sind und im besten

Fall freiwillig vervielfältigt werden. Die ausgewogene, aufeinander abgestimmte

Kombination aus Paid, Owned und Earned Media stellt für viele Unternehmen eine

Herausforderung dar (Haller 2016), führt jedoch zu dem Erfolg der Kampagnen

(TomorrowPeople 2016). Die Abstimmung dieser Medientypen kann die gesamte

Unternehmenskommunikation positiv beeinflussen und neue Impulse schaffen

(Haller 2016). Paid Media zielt darauf die richtige Zielgruppe zu finden, Earned

Media unterstützt die Bildung von Beziehungen und Owned Media definiert die

Ziele und Inhalte. Jedes dieser Elemente stärkt durch seine Vorteile den Erfolg der

Soziale Netzwerke Medientyp Werbeform

Facebook

Paid Media

Owned Media

Earned Media

Banner und SEA

Fanpage

Likes, Shared Content, Bewertungen

Instagram

Paid Media

Owned Media

Earned Media

Banner und SEA; Markenbotschafter

Unternehmensprofil

Likes, Shared Content

Snapchat

Paid Media

Owned Media

Earned Media

Geo-Filter, Artikel in

Discovery-Funktion

Unternehmensprofil

Screenshots, Shared Content

Xing

LinkdÍn

Paid Media

Owned Media

Earned Media

Employer Branding Page,

Unternehmensprofil

Shared Content

YouTube

Paid Media

Owned Media

Earned Media

Werbeeinschaltung, Videos

Channel

Likes, Shared Content Bewertungen

Kununu

Glassdoor

Paid Media

Owned Media

Earned Media

Employer Branding Profil

Unternehmensprofil

Shared Content, Bewertungen


20

Kampagnen und kann gleichzeitig etwaigen Nachteilen entgegenwirken (Tomor-

rowPeople 2016).

Die nachstehenden Unterkapitel geben einen Überblick über die einzelnen sozialen

Netzwerke und deren Einsatzbereiche im Human Resources Management. Dazu

wurde das Unternehmen Fresenius Medical Center als Best Practice Beispiel her-

angezogen. Der deutsche Konzern nutzt eine Vielzahl der sozialen Netzwerke, um

aktiv potentielle MitarbeiterInnen anzusprechen und auch die Arbeitgebermarke zu

stärken. Die Beispiele werden im Anhang durch Screenshots erläutert.

3.3 Empirische Forschung zu sozialen Netzwerken

Unternehmen machen sich soziale Netzwerke wie Xing, LinkedIn, Facebook, Ins-

tagram oder YouTube zunutze, um mit potentiellen MitarbeiterInnen zu kommuni-

zieren (DIM 2018). Der Dialog findet dabei zunehmend auf Augenhöhe statt und

zielt darauf ab, diese für das Unternehmen zu interessieren und zu gewinnen (Esch

et al. 2012). Die Generationen Y und Z erwarten von ArbeitgeberInnen, online prä-

sent zu sein. Die Generation Z geht sogar so weit, dass sie von zukünftigen Arbeit-

geberInnen über soziale Medien kontaktiert werden möchte (Universum 2017). Die

neuesten, technischen Entwicklungen führen dazu, dass NutzerInnen jederzeit und

ohne technische Vorkenntnisse individualisierte Inhalte im Internet veröffentlichen

und verbreiten können. Diese Veränderung zwingt Unternehmen dazu, ihre Kom-

munikationsstrategie anzupassen. Mithilfe der neuen Technologien nehmen Mitar-

beiterInnen aktiv an der Unternehmenskommunikation teil und formen das Bild des

Unternehmens nach innen und außen (Köhler/Kahnwald 2013). MitarbeiterInnen

befürworten die Onlinepräsenz der Unternehmen auf sozialen Netzwerken und

erhoffen sich, dadurch einen authentischen Einblick in den Arbeitsalltag zu erlan-

gen (Lehnen 2016), was durch spontane und unverfälschte Posts erreicht werden

kann (Ziesing 2016). Unternehmen sind angehalten, kritisch zu hinterfragen, wel-

che Kanäle passend sind (Personalmarketing Nerds 2017; Scheller 2016). Die

aktuelle Studie des Deutschen Instituts für Marketing (2018) veranschaulicht, wel-

che Sozialen Netzwerke von Unternehmen bespielt werden müssen, welche Sinn

machen und welche nicht zwangsläufig eine Rolle spielen, aber abhängig von der

Zielgruppe durchaus einen Wettbewerbsvorteil liefern können. Als wichtiges Kri-


21

terium für die Wahl eines Netzwerkes wird die Zielgruppe genannt. Das heißt, Un-

ternehmen fokussieren sich zunehmend auf ihre Zielgruppe und wo diese gefunden

werden kann. Zudem spielt die Bekanntheit und vorhandene NutzerInnenzahl des

Netzwerkes eine entscheidende Rolle bei der Auswahl.

Abbildung 3: Wichtigkeit der sozialen Netzwerke (DIM 2018)

LinkedIn hat für die Personalabteilungen in den letzten zwei Jahren enorm an Be-

deutung gewonnen. Unternehmen nutzen dieses Netzwerk um sich MitarbeiterIn-

nen vorzustellen und auch über neue Projekte und Entwicklungen zu informieren.

Außerdem wird LinkedIn vorranging für die proaktive Suche nach potentiellen Mit-

arbeiterInnen verwendet. Zudem wird die Rolle von YouTube und Blogs als zuneh-

mend wichtig eingestuft. Die Einteilung in dieser Studie bezieht sich vorranging

auf B2B und B2C Marketing und nicht auf Personalmarketing (DIM 2018).

Soziale Netzwerke wie Xing, LinkedIn, Facebook, Instagram und Snapchat haben

durch ihren Zusatznutzen als Microblogs an Bedeutung gewonnen. Diese Netz-

werke ermöglichen die Veröffentlichung kurzer Nachrichten, auch Statusmeldun-

gen genannt, was die Peer-to-Peer Kommunikation weiter stärkt. NutzerInnen kön-

nen diese Inhalte abonnieren, um individuell relevante Informationen zukünftig zu

verfolgen. Inhalte können einerseits geteilt werden, andererseits kann mit einer pri-

vaten oder öffentlichen Antwort darauf reagiert werden (Krämer 2014). Auf den


22

ersten Blick sieht die Erstellung und Integration der sozialen Netzwerke sehr ein-

fach aus. Eine Facebook-Fanseite oder ein YouTube Kanal sind rasch eingerichtet.

Die Praxis zeigt jedoch, dass sich die Wartung dieser Kanäle durchaus herausfor-

dernd und sehr zeitintensiv gestaltet (Berthon et al. 2012). NutzerInnen legen wenig

Wert auf aufwändig verfasste journalistische Inhalte, wollen aber sehr regelmäßige

kurze Updates erhalten (Ziesing 2016). Wenn sich ein Unternehmen dazu ent-

schließt, aktiv an der Welt der sozialen Medien teilzunehmen, müssen die richtigen

Kanäle ausgewählt (Kaplan/Haenlein 2009) und deren Verwendung in den beste-

henden Maßnahmenmix des Personalmarketings eingearbeitet werden (Bernauer et

al. 2011). Viele Unternehmen verlieren sich häufig in dem Versuch, mehr Interak-

tion herzustellen, während potentielle MitarbeiterInnen nur auf der Suche nach

authentischen Einblicken in den Unternehmensalltag sind (Lehnen 2016).

Wie in Abbildung 4 ersichtlich, sind Bildinhalte für die Bespielung sozialer Medien

für NutzerInnen sehr wichtig, allerdings werden diese nur am zweithäufigsten ge-

nutzt. Textinhalte wiederum werden am häufigsten genutzt, erscheinen jedoch nicht

so wichtig. Videoinhalte werden als fast so wichtig wie Bild- und Textinhalte be-

wertet, werden aber nicht so häufig eingesetzt. Audioinhalte und Livestream-In-

halte werden als weniger wichtig eingestuft und kommen dementsprechend seltener

zum Einsatz (DIM 2018).

Abbildung 4: Wichtigkeit und Nutzungshäufigkeit (DIM 2018)

Zudem erwarten NutzerInnen unterschiedliche Inhalte auf unterschiedlichen Kanä-

len zu sehen, (Ziesing 2016) was auch von Unternehmen vermehrt wahrgenommen

4,6 4,4

2,3

4,1

1,9

4,2 4,3

1,2

2,8

3,7

00,5

11,5

22,5

33,5

44,5

5

Mit

telw

ert

(1-6

)

Inhalte

Wichtigkeit

Nutzungshäufigkeit

Beurteilung: 1= sehr sel-ten/unwichtig; 6=sehr häu-fig/wichtig


23

wird (DIM 2018). Wie in den nachfolgenden Kapiteln näher erläutert, dienen Xing

und LinkedIn einem anderen Informationszweck als Facebook und Instagram (Zie-

sing 2016). Unternehmen die experimentierfreudig sind und Neues ausprobieren

möchten, können Employer Branding sowie Social Recruiting über Kanäle wie

Snapchat und Instagram wagen, da die junge Zielgruppe auf diesen Kanälen präsent

und erreichbar ist (Bossert 2017).

3.3.1 Facebook

Facebook zählt mit 2,34 Milliarden NutzerInnen nach wie vor zu dem größten so-

zialen Netzwerk weltweit (Roth 2018a). Dieses Netzwerk kann für die Rekrutierung

genauso wie für den Imageaufbau des Unternehmens genutzt werden (Bossert

2017). Zudem bietet Facebook seit Kurzem ein soziales Intranet, welches die in-

terne Kommunikation der Unternehmen erleichtern soll (Roth 2018b).

Unternehmen können eine Fanseite für die Kommunikation mit KundInnen und

MitarbeiterInnen nutzen. Alternativ besteht die Option, eine eigene Karriere-Fan-

seite oder Facebook-Gruppen ausschließlich für potentielle MitarbeiterInnen zu er-

stellen (Bossert 2017). Seit Kurzem haben Unternehmen die Möglichkeit Gruppen

innerhalb ihrer Fanseite zu implementieren. Dies schafft einen weiteren Touchpoint

mit KundInnen und/oder MitarbeiterInnen. Innerhalb einer Gruppe können Veran-

staltungen kommuniziert und Dateien geteilt werden (Roth 2017). Gruppen die in

Fanseiten eingebunden werden, bieten die Möglichkeit für gezieltere, persönlichere

Kommunikation mit der Zielgruppe. Unternehmen haben die Möglichkeit die Mit-

glieder gezielt auszuwählen und in die Gruppe einzuladen oder aber auch abzu-

lehnen. Da der laufende Dialog auf Fanseiten immer beschwerlicher wird, bietet

sich die Gruppe als Alternative an und wird eher als Forum wahrgenommen. Zudem

werden Gruppenbeiträge in Newsfeeds von Mitgliedern viel prominenter platziert

(Beilharz 2017). Die Entscheidung ob ein Unternehmen eine eigene Karriereseite

oder Gruppe erstellt, ist meist abhängig von der Unternehmensgröße. Unternehmen

können die Fanseite nutzen, um beispielsweise Pressemitteilungen zu publizieren,

kurze Statusmeldungen aber auch Bilder und Videos zu veröffentlichen (Bossert

2017). Seit Mai 2018 bietet Facebook nun auch die Möglichkeit, Jobs direkt über

die Facebook Fanseite auszuschreiben und zu bewerben. Diese Funktion kann Fa-

cebook eine wichtige Rolle als Recruiter einräumen (Roth 2018).


24

Grundsätzlich bietet eine Fanseite ähnlich viele Optionen wie eine Karriere-Web-

seite. Um Facebook erfolgreich zu nutzen, ist es notwendig, Inhalte aufeinander

abzustimmen, regelmäßige Postings zu lancieren und die Kommunikation mit der

Zielgruppe laufend zu pflegen. Unternehmen müssen auf Nachrichten und Kom-

mentare ihrer Zielgruppe zeitnahe reagieren. Für ein positives Image ist die lau-

fende Kommunikation ausschlaggebend. Der Vorteil von Facebook ist, dass Bei-

träge geliket und geteilt werden können und dadurch einer weiteren, noch größeren

Community angezeigt werden. Neben Beiträgen und Videos können Unternehmen

sogenannte Career Chats lancieren. NutzerInnen können dabei in einer gewissen

Zeitperiode Fragen stellen, welche prompt beantwortet werden. Eine Alternative zu

Career Chats sind Live-Videos auf Facebook oder anderen Plattformen wie Insta-

gram, YouTube etc. NutzerInnen haben hier die Möglichkeit, sich live zuzuschalten

und ihre Fragen zu posten. Durch dieses Instrument entsteht ein Dialog mit den

NutzerInnen (Bossert 2017).

Neben der Owned Media Variante bietet Facebook auch die Option, Paid Media zu

schalten. Unternehmen können Facebook-Ads buchen, um damit die Fangemeinde

zu vergrößern aber auch konkrete Posts, beispielsweise eine Jobausschreibung, zu

bewerben. Unternehmen können die gewünschte Zielgruppe nach Alter, Interessen

und geografischen Parametern definieren. Neben unternehmensfremden Personen

können auch bestehende Fans und deren Freunde mit Werbung bespielt werden.

Zusätzlich können Facebook-Ads auch bei Instagram crossmedial geschalten wer-

den. Des weiteren haben NutzerInnen die Möglichkeit, ihre Erfahrungen und per-

sönlichen Meinungen in Form von Bewertungen abzugeben (Facebook 2017b).

Das Medizinunternehmen Fresenius Medical Care betreibt eine eigene Karriere-

Fanseite mit knapp 16.000 Fans. Das in Deutschland angesiedelte Unternehmen

postet alle zwei bis drei Tage neue Beiträge in Form von Bildern oder Videos. Die

Bilder zeigen PraktikantInnen oder geben Einblick in Meetings. Fotos von Testi-

monials wie Dr. Bert, einer Comicfigur, sorgen für Unterhaltung. Die Videos geben

Einblicke in den Unternehmensalltag sowie nützliche Tipps für BewerberInnen.

Wie in Abbildung C1 im Anhang ersichtlich, hat Fresenius Medical Care zahlreiche

Reiter implementiert, die potentiellen MitarbeiterInnen zusätzlichen Nutzen bieten

sollen. Der Reiter „Veranstaltungen“ beinhaltet eine chronologische Ubersicht aller


25

vergangenen und zukünftigen Veranstaltungen zum Thema Karriere bei Fresenius.

Beispielsweise werden Jobbörsen auf Universitäten, School Career Days oder Pra-

xisforen angezeigt. NutzerInnen können sich dafür anmelden und werden somit

über alle Informationen zu der jeweiligen Veranstaltung laufend informiert. Der

Reiter „Jobsuche“ bietet eine aktuelle Ubersicht aller zu besetzenden Stellen.

Potentielle MitarbeiterInnen haben einerseits die Möglichkeit, die Stellen mithilfe

einer Filterfunktion einzugrenzen oder sich durch die Angebote zu klicken. Die ein-

zelnen Jobs können angeklickt werden, woraufhin die NutzerInnen auf die Karri-

ere-Webseite von Fresenius weitergeleitet werden und die genaue Stellenbeschrei-

bung erhalten. Der Reiter Über uns gibt eine erste Übersicht über das Unternehmen

und dessen Tochterunternehmen. Diese Rubrik ist in allen sozialen Netzwerken, die

von Fresenius Medical Care bespielt werden, ident. Wie in Abbildung C2 im An-

hang veranschaulicht, gibt der Reiter Wen wir suchen eine schnelle, grafisch darge-

stellte Übersicht über das Anforderungsprofil des Unternehmens. Der Reiter Team

& Netiquette zeigt die handelnden Personen hinter der Facebook Seite – veran-

schaulicht in Abbildung C3. Der Personalmarketing Manager und sein Team wer-

den mit Foto vorgestellt. Zudem werden NutzerInnen bewusst aufgefordert, bei Fra-

gen mit dem Team über das soziale Netzwerk in Kontakt zu treten. Es werden aber

auch Spielregeln festgelegt, wann beispielsweise unpassende Kommentare gelöscht

werden. Der Qualifikation-Matcher hilft NutzerInnen, herauszufinden, ob momen-

tan Stellen verfügbar sind, die zur jeweiligen Ausbildung und Berufserfahrung pas-

sen. Die letzten Reiter verweisen auf alle sozialen Netzwerke, die von Fresenius

bespielt werden (Facebook 2017a).

3.3.2 YouTube

Nach Facebook stellt YouTube das beliebteste soziale Netzwerk dar (Lead Digital

2017). Einer der größten Unterschiede zwischen YouTube und anderen sozialen

Netzwerken ist, dass die NutzerInnen keinen eigenen Account benötigen, um die

Inhalte konsumieren zu können. Unternehmen nutzen YouTube vorrangig, um

Image- und MitarbeiterInnenvideos zu veröffentlichen (Dannhäuser 2015) und ver-

folgen damit einmal mehr das Ziel, einen authentischen Einblick in das Unterneh-

men zu liefern (Stelmachowski 2012). Die Vorteile eines eigenen YouTube Kanals

sind, dass alle online gestellten Videos gesammelt werden und ein Corporate De-

sign für einen professionellen Eindruck sorgt. Um über neue Videos informiert zu


26

werden, können NutzerInnen den Kanal abonnieren. Zudem haben Unternehmen

die Möglichkeit die einzelnen Videos auf verschiedenen sozialen Netzwerken zu

verlinken und so wiederum den Netzwerkeffekt zu nutzen. Diskussionen zu den

geteilten Videos passieren zumeist in dem jeweiligen sozialen Netzwerk und nicht

auf YouTube selbst (Dannhäuser 2015; Stelmachowski 2012). Der Aufbau einer

starken YouTube Community stellt eine große Herausforderung für Unternehmen

dar. Trotzdem sind Online-Videos für die Stärkung des Unternehmensimages und

zum Zwecke des Recruitings gut geeignet (Dannhäuser 2015). YouTube kann nicht

nur als Owned Media verwendet werden, sondern auch als Paid Media. Die Platt-

form kann für bezahlte Werbeeinschaltungen genutzt werden, um das Unternehmen

oder eine konkrete Stellenausschreibung zu bewerben (Fedossov 2015). Fresenius

Medical Care verfügt über einen Karriere-Kanal auf YouTube mit aktuell 340

Abonnenten und durchschnittlich 1.699 Aufrufen. Die Videos geben potentiellen

MitarbeiterInnen einen Einblick in das Bewerbungsprozedere des Unternehmens.

Im Schnitt wird monatlich ein neues Video online gestellt, welches jedoch nicht

ausschließlich Fragen der Karriere bei Fresenius behandelt, sondern auch ge-

schichtliche und medizinische Themen. Die Videos wurden auf Netzwerken wie

Xing, Instagram oder Facebook eingebettet (YouTube 2017).

3.3.3 Instagram

Dem Jugend-Internet-Monitor zufolge interessiert sich die junge Generation immer

weniger für Facebook. Eine Umfrage bei 11 bis 17-jährigen hat ergeben, dass Fa-

cebook bei der jungen Zielgruppe immer mehr an Bedeutung verliert und nur noch

als Nachrichtenkanal genutzt wird. Fotosharing Plattformen wie Instagram und

Snapchat werden hingegen immer beliebter (SaferInternet 2017).

Instagram entwickelt sich zu einem interessanten Tool für Personalmanager (Leh-

nen 2016). Das Netzwerk verzeichnet 2017 800 Millionen NutzerInnen weltweit

(Roth 2017) und 15 Millionen in Deutschland (Futurebiz 2017). So hat sich Insta-

gram zu einem wichtigen Netzwerk etabliert (Futurebiz 2017), welches durchaus

von Interesse für die Stärkung der Arbeitgebermarke eines Unternehmens sein kann

(Lehnen 2016). Instagram bietet die Möglichkeit, Inhalte über den Feed sowie die

Instagram Stories zu verbreiten. Im Gegensatz zu Facebook werden veröffentlichte


27

Informationen die von NutzerInnen geliked werden, nicht automatisch deren Freun-

dInnen angezeigt die dem Account nicht folgen (Bossert 2017a). Allerdings bietet

Instagram die Möglichkeit Reichweite über sogenannte Hashtags zu lukrieren

(Bauer 2018). Hashtags wurden erstmals 2007 von Twitter eingesetzt. Durch das

Setzen von Hashtags vor einem Begriff, wird diesem besondere Wichtigkeit beige-

messen (Brucker 2015). Der Einsatz von relevanten Hashtags erhöht die Sichtbar-

keit der Beiträge und macht es möglich neue UserInnen zu gewinnen. Aktuellen

Erhebungen zu Folge ändern sich die Algorithmen von Instagram laufend, was das

Erlangen von Reichweite für Unternehmen zunehmend erschwert. Galt bis vor Kur-

zem die Richtlinie, je mehr Hashtags desto besser, sind Unternehmen nun angehal-

ten nur wenige dafür extrem relevante Hashtags einzusetzen, um in der Flut der

Inhalte nicht unterzugehen (Bauer 2018). Instagram ist vorrangig für die mobile

Nutzung gedacht, was bei der Entwicklung der Kommunikationsstrategie berück-

sichtigt werden muss. Instagram-Stories können Fotos oder Videos sein die nur 24

Stunden lang online sind. Die verschiedenen Beiträge können vielfältig bearbeitet

werden. So stehen den NutzerInnen zahlreiche Filter- und Sticker Optionen sowie

eine Malfunktion zur Verfügung (Hoffmann 2017). Zudem besteht seit Dezember

2017 die Möglichkeit Inhalte direkt über Hashtags zu abonnieren. Diese Entwick-

lung bietet NutzerInnen die Möglichkeiten, für sie interessante Inhalte nochmals

einzugrenzen. Gleichzeitig bedeutet dies, dass die Nutzung von Hashtags seitens

der Unternehmen gut überlegt sein sollte (Roth 2017). Über Instagram-Stories kön-

nen potentielle MitarbeiterInnen einen kurzen Einblick in den Unternehmensalltag

erlangen, um ein besseres Verständnis der gelebten Unternehmenskultur zu gewin-

nen. Um diese Inhalte so authentisch wie möglich zu präsentieren, können Mitar-

beiterInnen in die Gestaltung und Umsetzung eingebunden werden. Beiträge die

von MitarbeiterInnen gestaltet wurden, können beispielsweise mittels eines Hash-

tags wie #TakeoverFriday gekennzeichnet werden. So können NutzerInnen gezielt

danach suchen (Bossert 2017a).

Bei der Bewerbung offener Stellen über Instagram sollten der Kreativität keine

Grenzen gesetzt werden. Unternehmen haben die Möglichkeit organische Inhalte

zu verbreiten und beispielsweise das Team vorzustellen oder über Instagram-

Stories die Tätigkeiten der zu besetzenden Stelle zu präsentieren (Bossert 2017a).

Im Sinne von Paid Media können in den Instagram Stories Werbeeinschaltungen


28

geschalten werden (Bossert 2017a) und gezielt der Zielgruppe ausgespielt werden,

wodurch die Bekanntheit vergrößert werden kann (Instagram 2018).

Eine zusätzliche Option ist Instagram Live, wodurch Unternehmen NutzerInnen

direkte Einblicke in Veranstaltungen, Vorträge, Meetings und vieles mehr gewäh-

ren. Zudem sind live Videos besonders spannend, wenn NutzerInnen direkt Fragen

zu gewissen Themen stellen können (Bossert 2017a). Im Sommer 2018 hat Insta-

gram ein völlig neues Broadcast-Format veröffentlicht. Instagram TV, auch IGTV

genannt, bietet ab sofort die Möglichkeit, Videos mit bis zu sechzig Minuten Länge

abzuspielen. Dieses Feature ist einerseits direkt in der Instagram App abzuspielen,

aber auch als eigene App verfügbar. Unternehmen haben nun die Möglichkeit

Unternehmensvideos in voller Länge und in voller Screenauflösung online zu stel-

len (Donnelly 2018).

Fresenius Medical Care kommuniziert seit 2015 über den Instagram-Account

fresenius_karriere mit seinen NutzerInnen. Zum Zeitpunkt der vorliegenden Ana-

lyse verzeichnet die Seite 1.195 Abonnenten, wie Abbildung D1 im Anhang zeigt.

Die Beiträge reichen von der Vorstellung neuer PraktikantInnen über die Informa-

tionen zu Wohltätigkeitsprojekten und dem Traineeprogramm bis hin zu praxisbe-

zogenen Bewerbungstipps für interessierte KandidatInnen. Der Großteil der

Fresenius Instagram-Beiträge gleicht den Facebook-Beiträgen. Es werden zwar

regelmäßig MitarbeiterInnen und speziell PraktikantInnen und deren Erfahrungen

mit dem Unternehmen vorgestellt, allerdings gibt es keine Takeovers von Mitarbei-

terInnen. Mittels #drbertontour kann man jedoch dem Unternehmensmaskottchen

folgen. Wie in Abbildung D2 im Anhang veranschaulicht, erhalten MitarbeiterIn-

nen und andere Follower über diesen Hashtag einen Eindruck wo sich Dr. Berton

gerade weltweit aufhält (Instagram 2018a). Die Literatur empfiehlt, dass Mitarbei-

terInnen Teil der Strategie werden und aktiv an der Entwicklung der Inhalte teil-

nehmen sollen (Kaplan/Haenlein 2009: 64-66). Speziell bei der inhaltlichen Erstel-

lung von Instagram ist die Mithilfe von MitarbeiterInnen durchaus wünschenswert,

da dadurch die einzelnen Inhalte noch authentischer und ehrlicher werden. Dieses

den MitarbeiterInnen entgegengebrachte Vertrauen kann sich doppelt lohnen. Ei-

nerseits werden vertrauenswürdige Inhalte erstellt und andererseits fühlen sich die

MitarbeiterInnen geschätzt (Bossert 2017a).


29

3.3.4 Snapchat

Der Jugend-Internet-Monitor 2017 zeigt, dass die Wichtigkeit von Snapchat unter

den österreichischen Jugendlichen zunimmt. Die Foto-Sharing App ist nach

YouTube und Instagram die beliebteste Form der Kommunikation in den sozialen

Medien. Mehr als 52 Prozent der NutzerInnen sind zwischen 16 und 24 Jahre alt

(Statista 2015a), weshalb sich dieses Netzwerk besonders für SchülerInnen- und

Ausbildungsmarketing eignet (Team HR 2017). Snapchat bietet die Möglichkeit,

Bilder und kurze Videosequenzen direkt an Kontakte zu senden beziehungsweise

Stories zu veröffentlichen. Stories werden 24 Stunden gespeichert, ehe diese auto-

matisch gelöscht werden. Der Kreativität sind bei dem Einsatz verschiedener Filter,

Emojis und Zeichnungen keine Grenzen gesetzt (Personalmarketing Nerds 2017).

Die Verwendung von Snapchat für das Personalmarketing ist ein viel diskutiertes

Thema. Grundsätzlich gilt die Empfehlung, dass Unternehmen in jenen Netzwerken

präsent sein sollten, wo sich ihre Zielgruppe befindet. Unternehmen sollten sich

jedoch auch die Frage stellen, ob die Zielgruppe zukünftige ArbeitgeberInnen in

diesem Netzwerk sehen wollen (Personalmarketing Nerds 2017). Scheller (2016)

spricht sich klar gegen die Nutzung von Snapchat im Personalmarketing aus. Durch

die automatische Löschung der Inhalte hat sich Snapchat zu einer App entwickelt,

die Jugendliche vielfach für Sexting verwenden. Diese App bietet den idealen vir-

tuellen Raum, wo Jugendliche unter sich sein wollen. Ein weiterer kritischer Aspekt

ist, dass Unternehmen in immer kürzeren Abständen ihrer Zielgruppe auf die neu-

esten Netzwerke folgen. Unternehmen sollten dieses Verhalten kritisch hinterfra-

gen (Scheller 2016). Es sprechen sich jedoch auch einige Autoren für die Nutzung

von Snapchat im Personalmarketing aus. Voraussetzung ist, dass Unternehmen mit

den passenden Inhalten aufwarten können. Diese müssen besonders unterhaltsam

und authentisch sein und einen deutlichen Mehrwert für die Zielgruppe bieten (Per-

sonalmarketing Nerds 2017). Um herauszufinden, welche Inhalte NutzerInnen kon-

sumieren möchten, gäbe es die Möglichkeit, über Screenshots abstimmen zu lassen,

da Snapchat kaum Statistiken liefert. Die App zeigt an, wie viele Screenshots von

welchem Thema gemacht wurden, wodurch das Unternehmen ein klares Feedback

erhält (Team HR 2017). Dies ist jedoch erst ab einer relativ großen Anzahl an Follo-

wer wirklich aussagekräftig und somit eher für große und bereits bekannte Marken


30

und Unternehmen von nutzen. Die Pflege eines Snapchat Accounts ist sehr zeitin-

tensiv (Personalmarketing Nerds 2017) und sollte anhand eines Redaktionsplans

organisiert werden. Snapchat-Stories bieten einen kurzen Einblick in das Unterneh-

men. MitarbeiterInnen sollen in die Erstellung der Inhalte mit eingebunden werden.

Hierfür bieten sich Interviews mit MitarbeiterInnen, Bilder von Unternehmense-

vents, Meetings oder Takeovers an (Team HR 2017).

Amerikanische Unternehmen nutzen Snapchat bereits sehr aktiv, um mit ihrer Ziel-

gruppe zu interagieren. Ein Beispiel ist das amerikanische Telekommunikationsun-

ternehmen Cisco Systems. Unter dem Namen WeAreCisco kann man dem Unter-

nehmen folgen und erhält Einblicke aus Sicht der MitarbeiterInnen, wie in Abbil-

dung E1 ersichtlich. Ciscos Snapchat Strategie zielt darauf ab, den MitarbeiterInnen

bewusst eine Stimme zu geben und ihre Geschichten mithilfe von Snaps zu erzäh-

len. Es werden immer wieder neue MitarbeiterInnen in das Team einbezogen, um

sicherzustellen, dass der Account für Follower interessant bleibt. Wenn Mitarbeite-

rInnen aktiv in Kommunikationsstrategien mit einbezogen werden, ist Vertrauen

ein wichtiger Aspekt. Unternehmen müssen sicher gehen, dass MitarbeiterInnen

objektiv und authentische Inhalte produzieren, aber dennoch im Sinne des Unter-

nehmens agieren (De Pape 2016a).

Wenn Unternehmen sich gegen die Verwendung eines eigenen Snapchat Accounts

entscheiden, kann alternativ ein Geo-Filter erstellt werden. Dieser stellt ein interes-

santes Tool für die Stärkung der Arbeitgebermarke dar. Geo-Filter sind zeitlich und

örtlich limitiert, weshalb Unternehmen hierfür passende Meilensteine wie ein Fir-

menjubiläum, MitarbeiterInnenfeste, Jobmessen oder Rekrutierungsevents wählen

sollten. Die Grafik des Geo-Filters muss von einem Grafikdesigner erstellt werden.

Trotz jeglicher kreativer Freiheiten soll die Grafik professionell wirken, da dies das

Schlüsselelement für die NutzerInnen darstellt. Um sich den viralen Effekt zunutze

zu machen, müssen beim Aufbau der Grafik alle Grafikelemente so gesetzt werden,

dass bei einem Screenshot kein Element verloren geht und auf anderen Netzwerke

geteilt werden können. Ein Auftritt bei Snapchat darf nicht zu ernst gestaltet sein,

Kreativität sollte durch Humor gekennzeichnet sein. Firmenlogos sollten – wenn

überhaupt – sehr dezent verwendet werden. Geo-Filter werden an dem Tag der Ver-

anstaltung in einem konkreten Zeitraum und räumlichen Umfeld freigeschaltet. Es


31

wird empfohlen, die MitarbeiterInnen bewusst über die Freischaltung des Filters zu

informieren, um sicherzustellen, dass dieser verwendet und geteilt wird (De Pape

2016b). Um einen Geo-Filter zu erstellen, bedarf es eines persönlichen Profils es

ist jedoch nicht notwendig, für das Unternehmen einen eigenen Account einzurich-

ten. Das amerikanische Unternehmen Social Recruiting hat einen solchen Filter

zum vierten Firmenjubiläum erstellt. Wie in Anhang E2 ersichtlich, bestand dieser

aus einem Partyhut, dem Namen des Unternehmens und einem Kuchen. Der Filter

wurde erfolgreich von MitarbeiterInnen verwendet und nicht nur über Snapchat

sondern allen weiteren Sozialen Netzwerken wie Facebook, Instagram und Linke-

dIn geteilt, wodurch eine beachtliche Viralität erlangt wurde (De Pape 2016b).

3.3.5 Xing und LinkedIn

Bei der Zielgruppe ab 30 Jahren spielen vor allem berufsorientierte Plattformen eine

wichtige Rolle (Rehbock 2017). Die beiden Portale Xing und LinkedIn haben seit

ihrer Gründung 2003 enorm an Bedeutung gewonnen. LinkedIn verzeichnet welt-

weit mehr als 500 Millionen Mitglieder in 200 Ländern. Im deutschsprachigen

Raum meldet LinkedIn 10,9 Millionen Mitglieder (Koß 2018). Das Pendant Xing

verzeichnet im deutschsprachigen Raum 13,4 Millionen Mitglieder (Steger 2018).

Beide Portale fokussieren auf die Vernetzung und den kontinuierlichen Austausch

ihrer Mitglieder sowie die Präsentation verschiedener Unternehmensprofile (Steger

2018; Koß 2018). Xing bietet Unternehmen verschiedene Möglichkeiten, den Rek-

rutierungsprozess zu vereinfachen und potentielle MitarbeiterInnen direkt online zu

kontaktieren (Gärtner 2017). Die Rolle der HR-Manager entwickelt sich weg von

der passiven Haltung post and pray hin zur proaktiven Ansprache der potentiellen

ArbeitnehmerInnen (Junge 2013), was speziell in Zeiten des War for Talents essen-

tiell ist (Gärtner 2017). Die Plattform bietet die Möglichkeit, sich als Unternehmen

professionell zu präsentieren und somit einen positiven Effekt auf die Arbeitgeber-

marke zu erzielen. Es besteht die Option, ein kostenloses, eingeschränktes Unter-

nehmensprofil anzulegen oder aber ein sogenanntes Employer Branding Profil zu

erwerben, um sich mithilfe von Bildmaterial, Interviews und Videos potentiellen

MitarbeiterInnen zu präsentieren (Xing 2017). Abgerundet wird das Angebot durch

Arbeitgeberbewertungen auf Kununu. 2013 wurde Kununu ein Tochterunterneh-

men von Xing (Kununu 2017) und bietet somit einen authentischen Einblick in das

Unternehmen (Gärnter 2017). Wie in Abbildung A1 im Anhang ersichtlich, testet


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Xing in Form einer Beta-Version ein neues Feature. Damit haben potentielle Mit-

arbeiterInnen haben die Möglichkeit, auf der Unternehmensseite ihres favorisierten

Unternehmens den Button „Wurden Sie hier gerne arbeiten“ zu aktivieren. Dadurch

erhält der/die zuständige PersonalmitarbeiterIn die Information und kann noch vor

Veröffentlichung einer offenen Stelle mit den potentiellen MitarbeiterInnen in Kon-

takt treten (Xing 2017a).

Wie in Abbildung A2 im Anhang dargestellt, verfügt Fresenius Medical Care über

eine professionelle Unternehmensseite auf Xing mit aktuell 2.473 Followern. Diese

bietet potentiellen MitarbeiterInnen einen Einblick in die Unternehmensgeschichte,

aktuelle Jobangebote sowie eine Übersicht der MitarbeiterInnen die bereits bei der

Fresenius Medical Care angestellt sind und ebenfalls ein Profil auf Xing haben.

Abbildung A3 zeigt das Unternehmensprofil inklusive Steckbrief sowie Unterneh-

mensauszeichnungen. Bildmaterial veranschaulicht den medizinischen Einsatzbe-

reich. Es fällt auf, dass das ausgewählte Bildmaterial weder Bilder von Praktikan-

tInnen noch von Events oder Meetings zeigt (Xing 2017b).

Die Plattform LinkedIn ist vor allem für international tätige Unternehmen von In-

teresse und unterstützt die internationale Suche nach Fachkräften (Goldschrafe

2014). Die aktuelle Studie von DIM (2018) zeigt, dass LinkedIn enorm an Bedeu-

tung dazugewonnen hat und mittlerweile zu den Standard-Kanälen im beruflichen

Kontext zählt. Wie auch bei Xing können Unternehmen ein Unternehmensprofil

anlegen, um sich ihren potentiellen MitarbeiterInnen zu präsentieren. Beide Netz-

werke werden vorrangig von gut ausgebildeten und hochqualifizierten Arbeitneh-

merInnen genutzt, um sich zu vernetzen und auszutauschen sowie relevante Infor-

mationen über ArbeitgeberInnen zu erhalten. Beide Netzwerke werden als notwen-

diger Kontaktpunkt für die Kommunikationsstrategie mit potentiellen Arbeitneh-

merInnen verstanden (Goldschrafe 2014). NutzerInnen, die berufsorientierte Platt-

formen nutzen, sind meist bewusst auf der Suche nach einem/r neuen ArbeitgeberIn

(Bossert 2017).

Da Fresenius Medical Care ein global agierender Konzern ist, befinden sich auch

einige Unternehmensseiten auf LinkedIn. Die Hauptseite der Fresenius Group ver-

zeichnet 14.630 Follower, wie Abbildung B1 im Anhang verdeutlicht. Die Seite


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wurde mit denselben Bildern bestückt wie das Xing Profil und die Sektion „Uber

uns“ gibt einen ersten Eindruck uber das Unternehmen. Regelmäßige Beiträge run-

den das Profil ab. Diese sind vorrangig auf Englisch verfasst und geben einen Ein-

blick in das globale Handeln des Unternehmens. Wie in Abbildung B2 im Anhang

veranschaulicht, herrscht eine wesentlich höhere Interaktion mit den englischen

Beiträgen als mit den deutschsprachigen. Über das LinkedIn Profil haben potenti-

elle BewerberInnen die Möglichkeit, sich auf Stellenausschreibungen des Unter-

nehmens im In- und Ausland zu bewerben (LinkedIn 2017).

3.4 Empirische Forschung zu Bewertungsplattformen

Der amerikanische Handelsgigant Amazon startete 1995 als eines der ersten e-com-

merce Unternehmen mit einem Online Feedback System. KonsumentInnen sind an-

gehalten, die gekauften Produkte online zu bewerten. Amazon spielte somit eine

enorme Rolle in der Veränderung des Konsumentenverhaltens der letzten fünfzehn

Jahre. Heute erwartet und nützt die Mehrheit der KonsumentInnen online Bewer-

tungen und Berichte, ehe ein Produkt oder eine Dienstleistung tatsächlich gekauft

bzw. in Anspruch genommen wird (Matta/Frost 2011). Vor der Existenz des Inter-

nets war es für Arbeitssuchende kaum möglich, wesentliche Informationen über

den Arbeitgeber/die Arbeitgeberin zu erhalten. Arbeitgeberbewertungsplattformen

funktionieren nach demselben Prinzip wie Produktbewertungsplattformen. In die-

sem Fall bewerten ArbeitnehmerInnen jedoch ihre ArbeitgeberInnen und deren Hu-

man Resources Praktiken (Melian-Gonzalez/Bulchand-Gidumal 2017). Arbeitge-

berbewertungsplattformen unterstützen beispielsweise die Erschaffung neuer on-

line Gemeinschaften, welche sich über die Vor- und Nachteile der ArbeitgeberIn-

nen austauschen (Sander 2013). Potentielle MitarbeiterInnen nutzen Arbeitgeber-

bewertungsplattformen, um die Qualität des Arbeitgebers vorab zu überprüfen. Das

bedeutet, dass sich BewerberInnen auf Grund der Bewertungen für oder gegen eine

Bewerbung bei einem/r ArbeitgeberIn entscheiden (Faber 2017). Melian-Gonzalez

und Bulchand-Gidumal (2017) fanden im Zuge einer Erhebung heraus, dass die

Bewertungen einen relevanten Einfluss auf das externe aufgebaute Image des Un-

ternehmens haben. Wenn ein Unternehmen online positive Bewertungen genießt,

hat dies einen direkten Einfluss auf den Stolz der MitarbeiterInnen, die für das Un-

ternehmen tätig sind. Zudem haben Arbeitgeberbewertungsplattformen auch eine

starke Wirkung auf potentielle MitarbeiterInnen. Eine repräsentative Studie von


34

Bitkom (2015) hat ergeben, dass fast 30 Prozent der InternetnutzerInnen die Online-

Bewertungen der potentiellen ArbeitgeberInnen auf Plattformen wie Kununu oder

Glassdoor vorab lesen. 76 Prozent lassen sich durch diese Bewertungen, Empfeh-

lungen und Berichte in ihren Entscheidungen beeinflussen. Die Studie hat ergeben,

dass rund 53 Prozent der Befragten positiv in ihrer Meinung über das Unternehmen

bestärkt wurden. 47 Prozent haben sich nach der Durchsicht der Bewertungen ge-

gen das jeweilige Unternehmen entschieden. Der Geschäftsführer von Bitkom,

Bernhard Rohleder, (2015) gibt daher zu bedenken, dass Unternehmen beobachten

sollen, was und wie auf Online-Bewertungsportalen und in sozialen Netzwerken

geschrieben wird. Die Einschätzung von Mitarbeitern hat für Bewerber und Bewer-

berInnen ebensolche Bedeutung wie eine aufwändig gestaltete Karriere-Webseite.

Die Interaktion auf Bewertungsplattformen bietet Unternehmen die Möglichkeit,

einen Eindruck über die Zufriedenheit der MitarbeiterInnen und das Image der Un-

ternehmensmarke zu erhalten. Diese Inputs können bewusst von Unternehmen ge-

nutzt werden (Ausserwöger 2016). Viele Unternehmen nehmen Bewertungsplatt-

formen jedoch als Bedrohung wahr, da Bewertungen nicht immer positiv ausfallen

(Kanning 2017). Negative Bewertungen werden ignoriert oder gelöscht. Beide Vor-

gehensweisen führen zu einem zusätzlich negativen Effekt für das Unternehmen.

Der Bewerter/die Bewerterin fühlt sich nicht ernst genommen und ist unter Um-

ständen noch verärgerter. Wenn Kommentare gelöscht werden ohne darauf einzu-

gehen, kann es passieren, dass Unternehmen sich den Unmut unzähliger NutzerIn-

nen zuziehen. Dies kann dazu führen, dass Unmengen an negativen Kommentaren

auf die Unternehmen hereinbrechen und sich schnell viral verbreiten. Diesen zu

bändigen bedarf es enormer Ressourcen (Billingsley 2012), da in diesem Fall viel

Zeit investiert werden muss um den Dialog mit der Zielgruppe aufrechtzuerhalten

und möglichen Imageverlusten entgegenzuwirken. (Pfeffer et. al 2013).

3.4.1 Kununu

Kununu wurde 2007 in Wien gegründet und gilt heute als größte Arbeitgeberbe-

wertungsplattform in Europa. Die Plattform verzeichnet 1.746.000 Bewertungen

von 332.000 Unternehmen. Zudem registriert Kununu 2,5 Millionen Besucher pro

Monat. 2013 wurde Kununu ein Tochterunternehmen von XING (Kununu 2017).

Einer Studie von AGOF (2015) zufolge, nutzen 46 Prozent der Frauen und 54 Pro-

zent der Männer zwischen 20 und 39 Jahren Kununu. Über 50 Prozent verfügen


35

über ein Abitur beziehungsweise die Matura oder einen Hochschulabschluss. Für

70,27 Prozent der NutzerInnen dient Kununu dazu, Informationen über den Arbeit-

geber/die Arbeitgeberin einzuholen. 60,81 Prozent interessieren sich für die Bewer-

tungen über den/die ArbeitgeberInnen. 44,59 Prozent der Befragten nutzen Kununu

als Orientierung in der Bewerbungsphase und 28,4 Prozent gaben an, sich mithilfe

der Plattform auf das Vorstellungsgespräch vorzubereiten. Lediglich 15,2 Prozent

der Befragten nutzen Kununu zur aktiven Jobsuche. Kununu ermöglicht Unterneh-

men auf den Plattformen Xing und Kununu ein Employer Branding Profil zu erstel-

len. So soll die Verwendung beider Plattformen eine Symbiose für potentielle Be-

werberInnen darstellen. Xing dient zur Unternehmenspräsentation. Kununu wiede-

rum schafft unterstützend Vertrauen bei den BewerberInnen. Unternehmen sind

angehalten, ihre Profile mit Logos, Fotos, Videos, Unternehmensinformationen,

weiteren sozialen Netzwerken und vakanten Stellen anzureichern (Kununu 2017a).

Zudem werden Unternehmen von Kununu als Top und/oder Open Company bewer-

tet. Diese Bewertungen sind unabhängig davon, ob Unternehmen für das Profil

bezahlen oder nicht (Kununu 2017a). Da potentielle MitarbeiterInnen besonderen

Wert auf Authentizität legen, stellt Kununu eine besonders wichtige Plattform dar.

Das vom Unternehmen kommunizierte Image wird direkt mit den Bewertungen der

MitarbeiterInnen kommentiert. So erhalten potentielle MitarbeiterInnen zumeist ei-

nen guten Einblick in das Unternehmen. Kununu ermöglicht eine schnelle Bewer-

tung mit Vergabe von Sternen sowie die Option, diese schriftlich zu untermauern.

Unternehmen haben die Möglichkeit, öffentlich darauf zu reagieren (Kununu

2017a).

Wie in Abbildung F1 im Anhang ersichtlich, verfügt Fresenius Medical Care über

ein Kununu Profil und nutzt dieses für die Unternehmenspräsentation. Ein Unter-

nehmensvideo bietet erste Einblicke. Zudem wurde eine detaillierte Unternehmens-

beschreibung, wichtige Kennzahlen und Bilder online gestellt. Fresenius Medical

Care verfügt über die Auszeichnungen Top und Open Company sowie Top Inter-

nationaler Arbeitgeber 2015 und Top Nationaler Arbeitgeber 2016 und 2017 von

Focus. Das Unternehmen verfügt über 118 Bewertungen (94 MitarbeiterInnen und

24 BewerberInnen) und erreicht damit einen durchschnittlichen Wert von 3,4. Die

Weiterempfehlungsrate liegt bei 78 Prozent. Die erste Bewertung wurde 2008 ver-


36

fasst. 2017 wurden 26 Bewertungen online gestellt. Die Rückmeldungen der Mit-

arbeiterInnen sind durchwachsen und reichen von scharfer Kritik an dem Manage-

ment, dem Führungsstil und fehlender Wertschätzung MitarbeiterInnen gegenüber

bis hin zu vollster Zufriedenheit mit dem Unternehmen und dessen Angeboten. Ob-

wohl Fresenius in ihrer Unternehmenskommunikation Wert auf soziale Netzwerke

legen, wird seitens des Unternehmens und Arbeitgebers auf keine Bewertung ein-

gegangen (Kununu 2018).

3.4.2 Glassdoor

Glassdoor ist das amerikanische Pendant zu Kununu und veröffentlichte Anfang

2015 die deutschsprachige Version. Glassdoor ist weltweit das größte Arbeitgeber-

bewertungsportal und gilt somit als direkter Konkurrent von Kununu im deutsch-

sprachigen Raum (Personalmarketing2Null 2015). Die Angebote beider Arbeitge-

berbewertungsplattformen sind durchaus unterschiedlich. So stellt bei Glassdoor

der Gehaltsvergleich einen Schwerpunkt dar. MitarbeiterInnen werden angehalten,

anonym ihre Gehälter für die jeweilige Position bekannt zu geben um so Transpa-

renz zu schaffen. NutzerInnen können sich entscheiden, ob Sie das dazugehörige

Unternehmen nennen möchten oder nicht (Personalmarketing2Null 2015). Weitere

Unterschiede sind, dass Glassdoor die Bewertung konkreter Führungskräfte fokus-

siert und Expressbewertungen nicht möglich macht. Das heißt, NutzerInnen können

nicht nur anonym Sterne vergeben, sondern müssen eine schriftliche Bewertung

beifügen. Diese Funktion soll ArbeitgeberInnen die Möglichkeit geben, auf positive

und negative Kritik reagieren zu können (Personalmarketing2Null 2015). Das

Give-to-get Modell von Glassdoor sieht vor, dass NutzerInnen nur dann Inhalte zu

Gehaltsangaben und Bewertungen einsehen können, wenn diese registriert sind und

eine Bewertung oder Gehaltsangabe abgegeben haben (Onlinerecruiting Blog

2015).

Fresenius Medical Care verfügt über 68 Bewertungen, 90 Gehaltsangaben und 18

Erfahrungsberichte zu Vorstellungsgesprächen auf Glassdoor. Der durchschnittli-

che Wert beträgt 3,3. Der Bewertungstrend zeigt an, dass die Bewertungen seit

Mitte 2016 kontinuierlich schlechter werden. 68 Prozent der NutzerInnen, die

Fresenius bewertet haben, würden das Unternehmen einem Freund weiterempfeh-

len. Es fällt auf, dass die meisten Bewertungen auf Glassdoor nicht von den in


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Deutschland arbeitenden MitarbeiterInnen getätigt wurden, sondern von Mitarbei-

terInnen der amerikanischen Standorte stammen. Glassdoor nutzte zu Beginn der

Markteinführung in Deutschland die Bewertungen international tätiger Konzerne

und übersetzte diese lediglich ins Deutsche. Die Bewertungen von Fresenius Medi-

cal Care auf Glassdoor spiegeln somit nicht ausschließlich die Arbeitsbedingungen

im Headquater Deutschland wider, sondern die der amerikanischen Arbeitskolle-

gInnen. Wie auch bei der Arbeitgeberplattform Kununu wird seitens des Unterneh-

mens auf keine Bewertung eingegangen (Glassdoor 2017).

3.5 Empirische Forschung zu Corporate Blogs

Aktuellen Erhebungen zufolge, werden Blogs für die Kommunikation der Unter-

nehmen immer wichtiger (DIM 2018). Laut Statistik Austria (2017) betreiben 10,4

Prozent der österreichischen Unternehmen einen Blog. Es wird vermutet, dass Un-

ternehmen nach wie vor vorsichtig mit der Implementierung eines Blogs sind, da

die Programmierung sowie eine laufende Bespielung mit Inhalten äußerst ressour-

cenintentiv ist (DIM 2018). Blogs werden von einer Gruppe von Menschen oder

einem Individuum gestaltet, um spezielle Thema online zu kommunizieren. Ein

Blog ist eine Webseite, die über ein Content Management System gesteuert wird

und LeserInnen dazu einlädt, sich über spezifische Themen auszutauschen (Scott

2012). Blogs dienen als Content Hubs wodurch die Autorität und Reichweite der

Inhalte erlangt werden können (Melnik 2018). Ein häufiger Kritikpunkt ist, dass

viele BloggerInnen dazu tendieren, unerwünschte Meinungen ihrer LeserInnen zu

löschen ohne darauf einzugehen (Scott 2012). Die Verwendung von Corporate

Blogs verhilft Unternehmen zu mehr Bekanntheit und kann die Kundengewinnung-

und Kundenbindung nachhaltig fördern. Zudem kann gezielt die Arbeitgebermarke

aufgebaut und gestärkt beziehungsweise Multiplikatoren aktiviert werden (Hoff-

mann 2016). Veröffentlichte Inhalte werden von Google indexiert und bei einer

passenden Suchanfrage angezeigt, was sich positiv auf das Ranking der Unterneh-

menswebseite auswirkt (Scott 2012). Im deutschsprachigen Raum verzichten viele

Unternehmen aufgrund des hohen Zeitaufwandes auf die Integration eines Blogs

oder lassen diesen nach kurzer Zeit verwaisen (Hoffmann 2016). Die Verwendung

von Blogs und die Erstellung ihrer Inhalte können unterschiedlich erfolgen und ver-

schiedene Ziele verfolgen. Blogs können direkt mit der Unternehmenswebseite ver-


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bunden werden oder aber auch als eigenes Magazin fungieren. Speziell bei Firmen-

blogs ist die Zuordnung der Genres nicht immer eindeutig festzustellen, da es sich

beispielsweise um einen MitarbeiterInnen-Blog, Wissensträger-Blog, Service- und

Themen-Blog oder aber auch um eine Mischform handeln kann. Als Best-Practice

Beispiele im deutschsprachigen Raum wird der MitarbeiterInnen-Blog von Daimler

angeführt (Hoffmann 2016). Die Inhalte werden vorrangig von MitarbeiterInnen

des Unternehmens aber auch GastbloggerInnen erstellt und beinhalten Themen wie

technisches Hintergrundwissen und Neuerungen, Berichte aus dem Arbeitsalltag

sowie die Vorstellung aktueller Projekte. Ziel ist es, den LeserInnen einen authen-

tischen Einblick in den Konzern zu ermöglichen, weshalb die veröffentlichten Mit-

arbeiterbeiträge nicht zwangsläufig die Unternehmensmeinung repräsentieren

(Hoffmann 2016). Hoffmann (2016) gibt zu bedenken, dass eine solche Reinform

eines MitarbeiterInnen-Blogs schwer umzusetzen ist, da die Motivation der Mitar-

beiterInnen, sich regelmäßig mit Artikeln zu beteiligen, begrenzt ist. Grundsätzlich

bietet diese Form des Blogs nichtsdestotrotz eine Möglichkeit, die Arbeitgeber-

marke zu festigen und das Interesse potentieller MitarbeiterInnen zu wecken. Um

einen Blog nach außen zu tragen, ist die Zusammenarbeit mit anderen BloggerIn-

nen, InfluencerInnen und NetzwerkerInnen nötig, denn es bedarf Personen, welche

den Unternehmensblog zusätzlich nach außen tragen (Hoffmann 2016; Scott 2012).

Fresenius Medical Care verfügt über einen Karriere-Blog, der nach eigenen Anga-

ben einen authentischen Blick hinter die Kulissen des Gesundheitskonzerns bieten

soll. Es werden mehrmals monatlich Blog-Beiträge zu den neuesten Themen im

Gesundheitsbereich, aktuelle Informationen zu Bewerbungsprozessen und/oder

Jobmessen aber auch Erfahrungsberichte von PraktikantInnen, Lehrlingen oder

MitarbeiterInnen veröffentlicht. Die einzelnen Beiträge sind in Kategorien einge-

teilt, wie Erfahrungsberichte, duales Studium, Praktikum, Ingenieurwesen und vie-

les mehr. Dies erlaubt LeserInnen schnell zu den gewünschten Inhalten zu kommen.

Sie haben die Möglichkeit, Beiträge über jegliche sozialen Netzwerke zu teilen und

direkt zu kommentieren. Nach Durchsicht der einzelnen Beiträge kann festgehalten

werden, dass jedoch kaum Kommentare gepostet werden (Fresenius Karriere 2018).


39

3.6 Fazit

Erfolgreiche Kommunikation mithilfe sozialer Netzwerke sieht die Kombination

der drei Medientypen Owned, Paid und Earned Media vor (Schüller 2012). Um

trotz der Fülle der Werbebotschaften erfolgreich zu sein, sind Unternehmen ange-

halten, sich kreative Ansätze zu überlegen (Matheisen 2007). Die drei Mediatypen

verfügen jeweils über starke Elemente, die Kampagnen erfolgreich werden lassen

und haben zudem die Fähigkeit etwaigen Schwächen entgegenzuwirken. Owned

Media beschreibt jene Kanäle, die Eigentum des Unternehmens sind. Diese stellen

den Rahmen für jede weitere Kommunikationstätigkeit dar. Unternehmen verfügen

über die volle Kontrolle über ihre Kanäle und den publizierten Inhalten. Gleichzei-

tig fällt es jedoch schwer NutzerInnen über Owned Media zu generieren (Tomor-

rowPeople 2018; Leinemann 2017; Gründerszene 2017). Hierfür bedienen sich Un-

ternehmen dem Medientyp Paid Media, welcher jegliche Formen von bezahlten

Werbeleistungen beschreibt. Diese sind dienlich, um schnell die Zielgruppe errei-

chen zu können und Reichweite zu generieren. Nichtsdestotrotz werden Inhalte die

über bezahlte Anzeigen kommuniziert werden meist als wenig objektiv wahrge-

nommen und weisen kaum Autorität auf (TomorrowPeople 2018; Textbroker

2017). Um die mangelnde Vertrauenswürdigkeit aufzubauen bedarf es Earned Me-

dia. In diesem Fall, verfügen Unternehmen über keinerlei inhaltliche Kontrolle.

Wenn es dazu kommt, dass NutzerInnen Inhalte freiwillig teilen und vervielfältigen

gelten diese als äußerst vertrauenswürdig. Soziale Netzwerke ermöglichen und för-

dern das Erreichen von Earned Media (TomorrowPeople 2018). Eine aktuelle Stu-

die legt nahe, dass die Bespielung von Facebook, YouTube, LinkedIn, Xing und

einem Blog unumgänglich für die Kommunikation mit der Zielgruppe ist. Kanäle

wie Instagram und Kununu werden für die Kommunikation vom Deutschen Institut

fur Marketing (2018) als „sinnvoll erachtet“. Snapchat wäre als Kür anzusehen. Das

heißt, Snapchat kann – sofern die Zielgruppe dort zu finden ist – durchaus einen

Wettbewerbsvorteil erzielen (DIM 2018). Die richtige Wahl der zu bespielenden

Kanäle ist für den Erfolg ausschlaggebend. Unternehmen sind nicht nur angehalten,

kritisch zu hinterfragen, auf welchen Kanälen ihre Zielgruppe zu finden ist, sondern

auch, ob die jeweiligen Kanäle für das Unternehmen passend sind (Personalmarke-

ting Nerds 2017; Scheller 2016). Die Implementierung Sozialer Netzwerke er-

scheint sehr einfach. Die kontinuierliche Bespielung mit qualitativ hochwertigen


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Inhalten ist jedoch sehr zeitintensiv (Berthon et al. 2012: 264) und Unternehmen

verlieren sich häufig in dem Versuch, mehr Interaktion zu erzielen (Ziesing 2016).

MitarbeiterInnen erwarten ehrliche, authentische Einblicke in das Unternehmen

und keine professionell aufbereiteten journalistischen Inhalte (Ziesing 2016). Um

die Authentizität der Inhalte zu gewährleisten, sollten MitarbeiterInnen daher in die

Erstellung der Inhalte eingebunden werden. So können Instagram-Stories, Snaps

oder Live-Videos direkt von MitarbeiterInnen online gestellt werden. Dies setzt je-

doch ein hohes Maß an Vertrauen voraus (TomorrowPeople 2018; Kirchner/Fedos-

sov 2014). Die Unkontrollierbarkeit der Earned Media stellt für viele Unternehmen

eine Herausforderung dar, da Inhalte auch negativ von der Zielgruppe aufgefasst

werden können. Vor negativen Kommentaren ist kein Unternehmen gefeigt, aller-

dings kann dem entgegenwirkt werden. So müssen Inhalte sorgfältig geplant, auf-

bereitet und aufeinander abgestimmt werden (Haller 2016).

4 Herausforderungen für das Personalmarketing

41


Personalabteilungen nehmen zunehmend zur Kenntnis, dass die Verwendung sozi-

aler Medien für ihre Arbeit notwendig ist. Wissenschaftliche Studien haben erge-

ben, dass die Verwendung sozialer Medien den Aufbau einer erfolgreichen Arbeit-

gebermarke positiv unterstützt und auch die richtigen Talente anspricht (Davidson

et al. 2011). Trotz allem sind viele Unternehmen nach wie vor nicht bereit, die dafür

notwendigen Ressourcen bereitzustellen. Auch die Transparenz der Informationen

und die Unkontrollierbarkeit ihrer Verbreitung stellen Herausforderungen dar (Ka-

ning 2017).

4.1 Herausforderungen in der Anwendung

Die Forschung hat sich bereits sehr intensiv mit der Rolle der sozialen Medien in

den einzelnen Anwendungsgebieten befasst. Der vorrangige Schwerpunkt obliegt

der Rolle sozialer Medien im Absatzmarketing. Unternehmen nutzen die Wirkung

Sozialer Medien um Produkte und Dienstleistungen zu bewerben und der breiten

Masse zugänglich zu machen. Auch das Personalmarketing hat sich in den letzten

Jahren vermehrt mit der Bedeutung sozialer Medien und deren Effekt auseinander-

gesetzt. So deckt die bisherige Forschung den Prozess der Personalbeschaffung

(Buettner 2016; Walker et al. 2010) sowie die Stärkung der Arbeitgebermarke mit-

hilfe der sozialen Medien ab (Katiyar/Saini 2016; Junge 2013; Sivertzen et al.

2013). Zudem wird beleuchtet, wie eine durch soziale Medien gestärkte Arbeitge-

bermarke den Bewerbungsprozess beeinflussen kann (Priyadarshini 2017) und wie

Unternehmen soziale Medien nutzen, um den persönlichen Hintergrund potentieller

MitarbeiterInnen zu überprüfen (Clark/Roberts 2010).

Der War for Talents ist mittlerweile für Unternehmen deutlich spürbar. Um hier

bestehen zu können, nutzen Unternehmen soziale Medien um mit der Zielgruppe in

Kontakt treten zu können (Bresman/Rao 2017). Demzufolge rücken Unternehmen

von der Abwartehaltung im Berwerbungsprozess ab und kreieren eine proaktive

Ansprache der MitarbeiterInnen (Junge 2013). Die Literatur klärt detailliert die

Zwecke für die soziale Netzwerke im Personalmarketing genutzt werden sollten.

Die Forschung legt jedoch kein Augenmerk darauf, wie Soziale Netzwerke erfolg-

reich im Personalmarketing eingesetzt werden können. Unternehmen tendieren


42

dazu, Netzwerke zu bespielen, weil diese beliebt sind und von vielen anderen Un-

ternehmen genutzt werden. Die Wahl der Netzwerke obliegt selten einer strategi-

schen Entscheidung und die veröffentlichten Inhalte werden ad hoc erstellt und sind

kein Teil der Kommunikationsstrategie der Unternehmen (ADP Social Media Index

2016).

Die jährlich durchgeführte, repräsentative Studie des ADP Social Media Index

(2016) hat ergeben, dass sich das starke Wachstum der sozialen Medien im Perso-

nalbereich im zweiten Halbjahr 2015 etwas normalisiert hat. Unternehmen inves-

tieren jedoch weiterhin in den Aufbau sozialer Netzwerke. Die Entwicklung einer

Social Media Strategie für den Personalbereich hat sich im Vergleich zu vorange-

gangenen Studien etwas verbessert. Trotz allem verfügen über 25 Prozent der Un-

ternehmen über keine konkrete Strategie (ADP Social Media Index 2016). Nach der

unternehmenseigenen Karrierewebseite nutzen Unternehmen vorrangig berufliche

Netzwerke wie LinkedIn und Xing. Blogs und Microblogs werden nach wie vor

wenig genutzt (ADP Social Media Index 2016). Wie in Abbildung 3 dargestellt,

nutzen 24 Prozent der Unternehmen regelmäßig das Netzwerk Xing, um mit

potentiellen KandidatInnen in Kontakt zu treten und die Arbeitgebermarke zu

stärken. Facebook wird von 14 Prozent der Unternehmen und LinkedIn von 13

Prozent der Unternehmen regelmäßig genutzt. Die

Arbeitgeberbewertungsplattform Kununu und YouTube stellen mit jeweils 10

Prozent beziehungsweise 5 Prozent das Schlusslicht in der regelmäßigen Nutzung

sozialer Netzwerke dar (Social Media Recruiting in Österreich 2014).


43

Abbildung 5: Nutzung der sozialen Netzwerke (Social Media Recruiting Österreich

2014)

Obwohl die Notwendigkeit der sozialen Netzwerke für das Human Resources Ma-

nagement im Bewusstsein der Personalmanager angekommen ist, stehen nach wie

vor wenige Ressourcen zur Verfügung, um die Implementierung und Betreuung der

einzelnen Netzwerke zu realisieren. Zudem nutzen Personalabteilungen soziale

Medien vorrangig, um zu informieren, nicht jedoch um mit der Zielgruppe in den

Dialog zu treten (ADP Social Media Index 2016).

Häufig ist Unternehmen der zeitliche Aufwand zu hoch, um dies professionell um-

zusetzen. Einer Studie (Zils 2015) zufolge investierten Personalmanager 2015 nur

eine Stunde pro Woche in die Nutzung Sozialer Netzwerke (Zils 2015). Dies hat

sich nach neuesten Erkenntnissen auf einen Arbeitstag pro Monat erhöht (ADP

Social Media Index 2016). Fedossov (2015) stellte fest, dass beispielsweise Face-

book zu Beginn sehr beliebt bei den UnternehmerInnen war. Die gratis Nutzung

einer Seite und die Option, potentielle MitarbeiterInnen ohne zusätzlichen Kosten-

aufwand ansprechen zu können, erschien einfach und effizient. Nach kurzer Zeit

erkannten die Unternehmen jedoch, dass die Kommunikation über dieses Netzwerk

mit zeitlichen Ressourcen verbunden war, die sie nicht bereit waren aufzubringen.

So nahm die Nutzung von Facebook schnell wieder ab. Poba-Nzaou et al. (2016)

vermuten, dass PersonalmanagerInnen nicht in der Lage sind, der Nutzung sozialer

14%

24%

13%

10%

Regelmäßige Nutzung Sozialer Netzwerke

Facebook Xing LinkdÍn Kununu YouTube


44

Netzwerke so viel Gewicht zu verleihen, dass sie in der Prioritätenliste der Unter-

nehmen steigt und finanzielle wie zeitliche Ressourcen dafür bereitgestellt werden.

Zudem fanden Kaganer und Vaast (2010) heraus, dass viele PersonalmanagerInnen

nach wie vor einen eher konservativen Zugang zu sozialen Netzwerken pflegen,

weshalb schnelle Veränderungen und Anpassungen nur schwer vorstellbar sind.

Die Nutzung der sozialen Netzwerke nimmt in den Bereichen Recruiting und

Imageaufbau stetig zu. Im Bereich der Mitarbeiterbindung weisen die sozialen

Netzwerke als Kommunikationsmittel jedoch nach wie vor Verbesserungspotential

auf. Die Erhebung zeigt, dass die Kommunikation mit den einzelnen Zielgruppen

differenzierter stattfindet und diese individuell angesprochen werden müssen (ADP

Social Media Index 2016).

Klang und Nolin (2011) legen nahe, dass es eine zweidimensionale Wahrnehmung

in Bezug auf soziale Netzwerke gibt. Die erste Sichtweise stellt soziale Netzwerke

als ein Problem für Unternehmen dar. Die Zweite definiert soziale Netzwerke als

potentielle Ressource. Unternehmen nehmen soziale Medien teilweise als mögliche

Gefahr wahr, welche als negativer Einfluss auf das Image und die Reputation des

Unternehmens gesehen wird (Klang/Nolin 2011). Zudem werden soziale Medien

oftmals als Push-Instrumente verwendet, um Informationen an NutzerInnen zu

übermitteln. Die Aspekte eines laufenden Dialogs, einer Diskussion oder Kollabo-

ration werden nach wie vor vernachlässigt. Zwar steigt die Nutzung der sozialen

Netzwerke, allerdings werden die publizierten Inhalte noch immer als qualitativ un-

genügend wahrgenommen. Kreative Ansätze, um zukünftige MitarbeiterInnen an-

zusprechen und zu begeistern, bleiben meist aus (ASP Social Media Index 2016).

Die wichtigste Funktion aller sozialen Netzwerke ist die einfache, schnelle und re-

gelmäßige Kommunikation zwischen den einzelnen NutzerInnen. Kommentare und

Bewertungen haben sich zu einer Selbstverständlichkeit entwickelt und werden von

NutzerInnen häufig verwendet, um sich über persönliche Erfahrungen und Erleb-

nisse auszutauschen. Dies hat jedoch zur Folge, dass nicht nur positive, sondern

auch negative Erfahrungsberichte online ausgetauscht werden und diese sich

schnell viral verbreiten können (Billingsley 2012). Zudem wird die Kommunika-

tion innerhalb eines Unternehmens durch soziale Medien beeinflusst. Kommunika-

tion wird zunehmend transparenter (Bernauer et al. 2011), was auch zur Folge hat,


45

dass unzufriedene MitarbeiterInnen die Möglichkeit haben, ein über die Jahre auf-

gebautes Image über soziale Netzwerke zu schädigen (Baric-Gaspar 2014). Schind-

ler/Bickart (2005) geben zu bedenken, dass Bewertungen von NutzerInnen ein rein

subjektives Erlebnis widerspiegeln. MitarbeiterInnen in unterschiedlichen Abtei-

lungen und unterschiedlichen Funktionen würden das Unternehmen wahrscheinlich

unterschiedlich bewerten. Das Urteil eines Mitarbeiters/einer Mitarbeiterin hängt

stark von den Geschehnissen der letzten Tage und Wochen ab (Kaning 2017). Der

Umgang mit Kommentaren und Bewertungen stellt für viele Unternehmen eine

Herausforderung dar. Viele Unternehmen reagieren auf negative Bewertungen in-

dem Strohmänner angehalten werden, eine positive Bewertung zu schreiben. Dieses

Vorgehen erscheint nicht nur unethisch, sondern schafft auch pragmatische Pro-

bleme. Unternehmen, die sich dazu entschließen, Informationen zu manipulieren,

entschließen sich letztendlich dazu, potentielle wie bereits beschäftigte Mitarbeiter-

Innen anzulügen. Zudem führt dieses Verhalten dazu, dass die Glaubwürdigkeit des

Unternehmens nachhaltig geschädigt wird. Wenn auf negative Bewertungen plötz-

lich eine Reihe positiver folgen, läuft das Unternehmen Gefahr, das Unternehmen-

simage weiter zu schädigen (Kanning 2017). Manche Unternehmen reagieren auf

Kommentare aggressiv und beleidigt oder stürzen sich in Entschuldigungen. Auch

dieses Verhalten führt zu keinem wünschenswerten Ergebnis. Die Literatur emp-

fiehlt eine ehrliche Entschuldigung sowie einen Lösungsvorschlag (Bilingsley

2012). Ziel des Unternehmens soll es sein, ArbeitnehmerInnen nach fairen und mo-

ralischen Grundsätzen zu integrieren, sodass die Wahrscheinlichkeit negative Kom-

mentare zu provozieren, von Beginn an vermieden wird. Gegenpositionen zu for-

mulieren ist eine Maßnahme, die ein Unternehmen eher mittelfristig einsetzen sollte

(Kanning 2017). Literatur, die sich explizit den Arbeitgeberbewertungsplattformen

widmet, beschreibt, wie Entlassungen erfolgreich umgesetzt werden können, um

negative Bewertungen zu vermeiden (Weiss 2013) und beleuchtet Gründe, warum

und unter welchen Voraussetzungen MitarbeiterInnen Unternehmen bewerten

(Sander 2017). Eine indische Studie impliziert, welche Kanäle von Unternehmen

genutzt werden sollten, um einerseits die Stärkung der Arbeitgebermarke zu errei-

chen und andererseits die Attraktivität für High Potentials zu steigern (Kaur et al

2015).


46

4.2 Fazit

Die Notwendigkeit der Verwendung sozialer Netzwerke im Human Resources Ma-

nagement ist im Bewusstsein der PersonalmanagerInnen angekommen (ADP Social

Media Index 2016). Personalabteilungen sehen sich jedoch mit einigen Herausfor-

derungen konfrontiert, welche die Verwendung Sozialer Medien schwierig gestal-

ten. Soziale Netzwerke werden vorrangig als Push-Medium verwendet, um die

Zielgruppe mit Informationen zu versorgen. Die Art der Inhalte ist wenig kreativ

und abwechslungsreich und auch der Dialog steht nicht im Vordergrund (ADP

Social Media Index 2016). Die Forschung untersucht vorrangig die Bedeutung und

Einsatzgebiete der sozialen Netzwerke im Personalbereich, nicht jedoch, deren kor-

rekte Verwendung im Personalmarketing. Die Fragen, wie Unternehmen soziale

Medien für Personalmarketingzwecke verwenden und welche Ansätze Unterneh-

men verfolgen, um mit ihrer Zielgruppe in den Dialog zu treten, bleiben bislang

jedoch unbeantwortet. Mithilfe der empirischen Erhebung im Zuge dieser Arbeit,

soll ein besseres Verständnis für die Anwendungsmöglichkeiten der sozialen Me-

dien im Personalmarketing entstehen.

5 Methode

47

5 Methode

Um herauszufinden wie Soziale Medien im Personalmarketing korrekt verwendet

werden, wurden neben der Literaturrecherche auch qualitative ExpertInneninter-

views geführt. Als ExpertInnen gelten Menschen, die sich ein besonderes ExpertIn-

nenwissen zu einem konkreten Thema angeeignet haben, auch wenn diese in keinen

leitenden Positionen tätig sind (Gläser/Laudel 2010). Alle befragten Interviewpart-

nerInnen gelten als Quelle von Spezialwissen, welches mithilfe von ExpertInnen-

interviews abgefragt wird. Die durchgeführten, halb standardisierten Leitfadenin-

terviews zeichnen sich durch einen vorgefertigten Fragekatalog aus, welcher als

Leitfaden herangezogen wird. Die Reihenfolge der Fragen sowie die konkreten For-

mulierungen können an die jeweilige Situation des Interviews angepasst werden

(Gläser/Laudel 2010). Die Leitfadeninterviews beinhalteten offene Fragen, um ein

möglichst genaues Verständnis über die Verhaltens- und Vorgehensweise der Per-

sonalabteilungen mit sozialen Netzwerken zu erhalten. So wurde erläutert welche

Netzwerke die ExpertInnen für das Personalmarketing nutzen, warum sie sich dafür

entschieden haben und welches Ziel sie mit der Bespielung des jeweiligen Kanals

verfolgen. Zudem wurde hinterfragt, wer für die Inhalte verantwortlich ist und wie

diese geplant und erstellt werden. Es galt herauszufinden, ob das Personalmarketing

losgelöst von der Unternehmenskommunikation agiert oder Teil dieser ist. Auch

der Umgang mit Inhalten wurde näher beleuchtet. Die ExpertInnen wurden gefragt,

ob Inhalte einheitlich über alle Kanäle kommuniziert werden oder individuell auf

Zielgruppe und Kanal abgestimmt werden. Zudem wurde auch die Rolle der Mitar-

beiterInnen des Unternehmens näher beleuchtet. Werden diese in die Gestaltung

der Inhalte miteingebunden und wenn ja in welcher Form. Auch der Umgang mit

Bewertungen war Thema der Befragung. Die Fragen, welche sich mit der Gestal-

tung und dem Umgang mit Inhalten befasst haben, zielten vor allem darauf ab ein

Verständnis zu erlangen ob und wenn ja, wie der Dialog mit der Zielgruppe gestaltet

wird. Abschließend wurde noch das Budget der Unternehmen für Soziale Medien

besprochen. Die befragten ManagerInnen hatten die Möglichkeit, ihre Erfahrungen

möglichst offen und uneingeschränkt zu erläutern. Wenn sich interessante und für

diese Arbeit wichtige Zusatzthemen ergaben, wurden diese gegebenenfalls mitauf-

genommen.

5 Methode

48

Um die Forschungsfrage Wie nutzen Unternehmen soziale Netzwerke im Personal-

marketing um mit Ihrer Zielgruppe in den Dialog zu treten? zu beantworten, wur-

den sechs Personen interviewt. Die Auswahl der Unternehmen erfolgte auf Grund

der Verwendung von und damit verbundenen Erfahrungen mit sozialen Netzwer-

ken. Zudem musste Rücksicht auf die Verfügbarkeiten und Bereitwilligkeit der In-

terviewpartnerInnen genommen werden. Die ExpertInnen sind teilweise in den Per-

sonalabteilungen, teilweise in der Unternehmenskommunikation angesiedelt. Ge-

genstand der Interviews ist die Verwendung, das Einsatzgebiet sowie der Umgang

mit sozialen Medien der einzelnen Unternehmen im Personalmarketing. Vier Ein-

zelinterviews fanden in einem persönlichen Gespräch in den jeweiligen Büros der

ExpertInnen statt. Drei Einzelinterviews wurden auf Grund der geografischen Dis-

tanz (Linz und Wien) telefonisch geführt. Ein Interview wurde mit einem interna-

tional tätigen Handelskonzern geführt. Die Expertin hat darum gebeten, den Namen

des Unternehmens zu schwärzen und sie als Interviewpartnerin zu titulieren.

Alle Interviews wurden mittels Mobiltelefon aufgezeichnet und anschließend

transkribiert. Die Interviews wurden im Zeitraum von Mai bis Juni 2018 geführt

und nahmen zwischen 30 und 40 Minuten in Anspruch.

Folgende ExpertInnen wurden interviewt:

Namen Unternehmen Tätigkeit

Silvia Sprügl Bearing Point Employer Branding & Recruiting

Burkert Hagen Saubermacher Online Communication Manager

Nadine Rojik ISS World Employer Branding

Christopher Eberl Voest Alpine Group Communication

Jakob Gretler Personalagentur F Recruiting, Active Sourcing

Unternehmen A Handelsunternehmen Employer Branding

Tabelle 2: ExpertInnen

Für die Auswertung der Interviews wurde auf die qualitative Inhaltsanalyse nach

Mayring zurückgegriffen. Das umfangreiche Datenmaterial wurde mithilfe von Pa-

raphrasierung, Generalisierung und Kürzungen auf eine überschaubare Kurzversion

5 Methode

49

reduziert. Anhand theoretischer Fragestellungen wurden die Ergebnisse der Inter-

views gereiht und gegliedert. Zudem wurde im Vorfeld ein Kategorienraster er-

stellt, welches nach Durchsicht der Daten verfeinert wurde (Mayring 1993).

Kategorie Raster

Owned Media Paid Media Earned Media

Auswahl der Sozialen

Medien

Budget für Soziale

Medien

Erstellung und Verwaltung

der Inhalte

Gründe für die Auswahl

der Kanäle

Einsatz des Budgets Kommunikation der

Inhalte

Zielgruppen der

Unternehmen

Einbindung der Mitarbeite-

rInnen in die Gestaltung

der Inhalte

Zeitaufwand für die

Bespielung der Kanäle

Stellenwert der Online Be-

wertungen

Tabelle 3: Kategorie Raster

6 Empirische Erhebung

50


Die Forschungsfrage Wie nutzen Unternehmen soziale Medien im Personalmarke-

ting, um mit der Zielgruppe in den Dialog zu treten? wird anhand der Literatur-

recherche, kombiniert mit den Ergebnissen der empirischen Erhebung, beantwortet.

Um die Ergebnisse der Leitfadeninterviews komprimiert zu präsentieren, wurden

Zwischenüberschriften erstellt.

Tabelle 3 zeigt eine Übersicht der Kanäle, welche von den befragten Unternehmen

für das Personalmarketing genutzt werden.

Unter-

nehmen

A

Bearing-

Point

Sauber-

macher

ISS

World

Voest

Alpine

Personal-

agentur F

Webseite x x x x x x

FB x x x x x x

Instagram teils Sommer

2018 - - x x

YouTube x x x x x x

Snapchat - - - - - -

Twitter - x - x x -

Xing x x x x - x

LinkedIn x x x x x x

Kununu x teils x x - teils

Glassdoor - - - - - -

Blog x - - - x -

Tabelle 4: Nutzung der Kanäle

Alle Unternehmen verfügen über eine Webseite, welche zumeist sehr detaillierte

Informationen rund um Karrierethemen bieten. Unternehmen A, ISS World und

Voest Alpine nutzen alle angeführten Kanäle ausschließlich für personalrelevante

Themen. Bei Saubermacher und Bearing Point verschmelzen die Verwendungs-

zwecke der Kanäle. Facebook und YouTube werden einerseits für das Absatzmar-

keting und andererseits für das Personalmarketing verwendet. Das Unternehmen A


51

und die Voest Alpine betreiben je einen Lehrlings-/Karriereblog, welcher in beiden

Fällen als Content Hub dient. Jegliche Inhalte werden auf dem Content Hub gesam-

melt und für die jeweiligen sozialen Netzwerke angepasst. Ziel ist es, NutzerInnen

mithilfe der sozialen Netzwerke auf den ursprünglichen Blogbeitrag zu bringen.

Abbildung 6 zeigt auf, welche Wichtigkeit die einzelnen Netzwerke für die befrag-

ten ExpertInnen haben und in welcher Intensität diese in den Unternehmen im Per-

sonalmarketing verwendet werden.

Abbildung 6: Verwendung vs. Wichtigkeit der Kanäle (eigene Darstellung)

Die nachstehenden Unterkapitel geben eine genaue Beschreibung der Wichtigkeit

und Verwendung der sozialen Netzwerke für die befragten Unternehmen.

6.1 Owned Media

Die Analyse der befragten Unternehmen hat ergeben, dass jedes Unternehmen zwi-

schen fünf und sechs Soziale Netzwerke bespielt. Facebook, YouTube und Linke-

dIn wird von allen Unternehmen verwendet. Jene Unternehmen, die über einen

Twitter Account verfügen, haben angegeben, dass dieser entweder in Kürze einge-

stellt oder für die Kommunikation allgemeiner Unternehmensinhalte genutzt wird,

nicht jedoch für personalrelevante Themen. Der Hauptgrund dafür ist, dass Twitter

in Österreich nicht über die richtige Zielgruppe verfügt. Auch Google+ und Pinte-

rest werden eingestellt, da die Erfolge gänzlich ausgeblieben sind. Die Kanäle

Snapchat und Glassdoor werden von keinem der befragten Unternehmen bespielt.


52

Alle ExpertInnen sind zwar der Meinung, dass Snapchat das Medium der Jugend

ist. Allerdings raumen sie auch ein, dass der Kanal „zu verspielt ist“ (Recruiter,

Personalagentur F), „nicht zur Unternehmenskultur passt“ (Employer Branding

Mitarbeiterin, ISS World) oder nicht „ausreichend NutzerInnen aufweist“ (Emplo-

yer Branding Mitarbeiterin, Unternehmen A). Zudem stehen die aufzuwendenden

Ressourcen nicht in Relation zu dem erwarteten Nutzen. Die Personalagentur F gibt

zudem zu bedenken, dass

eine klare Trennung der Spaß-Kanäle von den Business-Kanälen empfehlens-

wert sei. MitarbeiterInnen schätzen es nicht, wenn plötzlich jegliche Kanäle mit

zu vielen Unternehmensinformationen gefüllt würden. (Recruiter, Personalagen-

tur F)

6.1.1 Facebook, Instagram und YouTube

Alle befragten Unternehmen sind auf Facebook präsent. Wie in Abbildung 6 dar-

gestellt, reiht sich Facebook mit 4,7 von 5 Punkten an die Spitze der für Unterneh-

men wichtige Kanäle. Tabelle 5 zeigt eine Übersicht der Gründe für die Nutzung

von Facebook.

Tabelle 5: Nutzung Facebook

Die Mehrheit der befragten ExpertInnen gab an, dass Facebook eine sehr breite

Zielgruppe aufweist. Es wird jedoch auch eingeräumt, dass in den letzten Jahren

ein demographischer Wandel der Facebook NutzerInnen beobachtet wurde. Ur-

sprünglich wurde dieses Netzwerk genutzt, um gezielt die junge Zielgruppe anspre-

chen zu können. Speziell für Lehrlings- und Ausbildungsthemen war Facebook die

erste Wahl innerhalb der sozialen Netzwerke. Mittlerweile fand jedoch ein Genera-

tionenwechsel statt, weshalb vorrangig die Eltern der potentiellen Lehrlinge und

jungen ArbeitnehmerInnen angesprochen und mit Informationen versorgt werden.

Die Voest Alpine gibt an, dass Facebook 2012 als idealer Kommunikationskanal

Gründe für die Nutzung von Facebook

Breite Zielgruppe

Heutzutage nicht mehr wegzudenken

War anno dazumal state-of-the-art

Man muss vertreten sein


53

für die Kontaktaufnahme mit Lehrlingen identifiziert wurde. Mittlerweile hat sich

dieser jedoch zu einem Elternkanal entwickelt. Diese Veränderung wurde zeitnah

erkannt und dementsprechend in die Strategie eingebunden. Das Unternehmen hat

die Inhalte angepasst und spricht nun statt der jungen Auszubildenden deren Eltern

an. Obwohl die Unternehmen geschlossen der Meinung sind, dass die Präsenz auf

Facebook notwendig ist, räumen drei Unternehmen ein, dass ihre Inhalte eher eine

Wirkung nach innen haben. Interne MitarbeiterInnen freuen sich über Neuigkeiten

des Arbeitgebers/der Arbeitgeberin und liken und teilen diese Inhalte. Drei Unter-

nehmen nutzen die MitarbeiterInnen-Community, um ihre Inhalte nach außen zu

transportieren. Sie sind der Meinung, dass ihre MitarbeiterInnen unbewusst als

Markenbotschafter fungieren. Besonders wenn neue Jobs online gestellt werden,

sind die MitarbeiterInnen gewillt, diese Information zu teilen. Die ExpertInnen von

Saubermacher und BearingPoint sind sich sicher, dass die MitarbeiterInnen stolz

auf das Unternehmen sind und ihre FreundInnen, Familien und Bekannten wissen

lassen wollen, dass es wieder freie Stellen gibt. Die Personalagentur F, welche die

Präsenz auf Facebook als Aushängeschild bezeichnet, verfügt zwar über eine Un-

ternehmensseite, nutzt das Medium aber vorrangig für Werbeeinschaltungen. Zwei

der sechs Unternehmen möchten die Präsenz auf dem Kanal nicht missen, sind je-

doch der Meinung, dass Facebook als Kanal mittlerweile kaum mehr von Bedeu-

tung ist.

Instagram erreicht 3,5 von 5 Punkten in Bezug auf die Wichtigkeit des Kanals für

die ExpertInnen. Instagram wurde von allen Unternehmen als „sehr, sehr interes-

sant“ bezeichnet und scheint zukunftig viel Potential zu haben. Bis auf Sauberma-

cher sind alle Unternehmen entweder bereits aktiv oder planen aktuell ihren Auftritt

auf Instagram. Tabelle 4 gibt einen Überblick der Gründe, warum Unternehmen die

Nutzung von Instagram als sinnvoll erachten.

Tabelle 6: Nutzung von Instagram

Gründe für die Nutzung von Instagram

kreativer, innovativer, dynamischer Kanal

junge Zielgruppe

perfekt geeignet für Employer Branding

ideal für Einblicke hinter die Kulissen & Storytelling

Unterhaltung


54

Instagram spricht nicht nur eine sehr breite und vor allem junge Zielgruppe an, son-

dern wird auch als sehr kreativer, innovativer und dynamischer Kanal wahrgenom-

men. Diese Attribute sind besonders gefragt, wenn sich das Unternehmen als dyna-

misch und kreativ positionieren möchte. Alle fünf Unternehmen sind davon über-

zeugt, dass sich Instagram ideal zur Festigung der Arbeitgeberattraktivität eignet.

Die Personalagentur F gibt an, dass die Nutzung von Instagram dazu beiträgt, sich

von MitbewerberInnen abzuheben. Durch die verschiedenen Optionen wie Posts,

Stories und auch Instagram TV besteht die Möglichkeit, authentische Einblicke in

das Unternehmen und die einzelnen Tätigkeitsbereiche zu geben. Zudem sind alle

Unternehmen überzeugt, dass dieser Kanal nicht dafür geeignet ist, zu seriöse In-

halte zu kommunizieren.

Zwei der drei Unternehmen, die Instagram nutzen, forcieren regelmäßig Koopera-

tionen mit Meinungsbildern.

Wir arbeiten mit Thought Leadern zusammen [...] um einfach außerhalb von un-

seren Kanälen Reichweite zu generieren. (Group Communication, Voest Alpine)

Ziel ist es, den Bekanntheitsgrad zu vergrößern und Virilität zu erlangen. Je nach

Thematik werden die passenden MeinungsbildnerInnen zu den Themen Finanzen,

Wirtschaft und Mode ausgesucht. Unternehmen A fokussiert besonders auf die

Kommunikation der verschiedenen Ausbildungsprogramme im Bereich Lehre und

Traineeship und geht Kooperationen mit BloggInnen ein.

Wir machen Influencer Marketing, das heißt [...] wir suchen uns Blogger von

denen wir glauben, dass sie selbst die Zielgruppe für unser Traineeprogramm

wären und dann versuchen wir mit ihnen zusammenzuarbeiten. (Employer

Branding, Unternehmen A)

YouTube wird von allen Unternehmen verwendet und erzielt eine Wichtigkeit von

3,5 von 5 Punkten, wie in Abbildung 6 ersichtlich. Die Integration des Kanals va-

riiert jedoch. Drei der sechs Unternehmen setzen verstärkt auf die Verwendung von

Videoformaten im Personalbereich. Sie verfügen über Videos, die Einblicke in Be-

werbungssituationen geben, aber auch verschiedene Stellen näher beleuchten. Ziel


55

soll es sein, neuen MitarbeiterInnen ein möglichst authentisches Bild über das Un-

ternehmen, die MitarbeiterInnen und deren Aufgaben zu geben. Zudem wird dieses

Medium aber auch genutzt, um interne MitarbeiterInnen in den Fokus zu stellen.

Videos werden vorrangig auf der Webseite aber auch auf Facebook, LinkedIn und

Xing eingebettet. Saubermacher nutzt seinen YouTube Kanal dagegen vorrangig

für B2B Videos und erst nachrangig für personalrelevante Themen. Bearing Point

und Personalagentur F gaben an, dass regelmäßige Videoproduktionen zu kosten-

intensiv sind.

Gründe für die Nutzung von YouTube

Videoformate werden zukünftig immer wichtiger

Beliebt bei junger Zielgruppe

Tabelle 7: Gründe für die Nutzung von YouTube

Die Mehrheit der Unternehmen gab an, dass die Bedeutung von Videoformaten im-

mer größer wird und definitiv die Zukunft der Kommunikation mit der Zielgruppe

darstellt. Junge ArbeitnehmerInnen nutzen YouTube, um sich zu informieren und

Einblicke in Unternehmen zu erhalten.

Der Group Communication Manager der Voest Alpine gibt zu bedenken, dass die

Veröffentlichung von Instagram TV zukünftig sehr wichtig für die Kommunikation

mit MitarbeiterInnen sein wird. Die Kombination aus Instagram und Video spricht

genau die junge Zielgruppe an und bietet Unternehmen die Möglichkeit, jegliche

Informationen auf dem richtigen Kanal über das richtige Format zu kommunizie-

ren.

6.1.2 LinkedIn, Xing und Kununu

Jedes Unternehmen verfügt über einen LinkedIn Account. Diese Plattform erreicht

3,5 von 5 Punkten bei dem Thema Wichtigkeit für Unternehmen. Xing wird von

fünf Unternehmen genutzt.

Die ExpertInnen unterscheiden die beiden Netzwerke ausschließlich auf Grund der

zu erreichenden Zielgruppe. Das heißt, Xing wird für regionale und provinzielle

Jobausschreibungen genutzt. LinkedIn eignet sich laut ExpertInnenmeinung für in-

ternationale- und Führungspositionen.


56

Gründe für die Nutzung von Xing und LinkedIn

Active Sourcing

Netzwerken

Jobausschreibungen

Tabelle 8: Gründe für die Nutzung Xing & LinkedIn

Besonders ISS World und die Personalagentur F nutzen vorrangig Active Sourcing

als Recruiting Maßnahme. Als Active Sourcing wird die proaktive Suche, Anspra-

che und Rekrutierung zukünftiger MitarbeiterInnen verstanden (Gründerszene

2018). Neben Active Sourcing werden diese Kanäle hauptsächlich genutzt, um va-

kante Stellen auszuschreiben. Zwei Unternehmen schreiben den beiden Plattformen

auch eine wichtige Netzwerkfunktion zu. Im Zuge der Interviews wurde deutlich,

dass die Mehrheit der Unternehmen der Meinung ist, die beiden Kanäle zu wenig

und zu statisch zu nutzen. Trotz der vermehrt passiven Nutzung der Kanäle, sind

die ExpertInnen daran interessiert auch auf diesen Plattformen gefunden zu werden.

Die Arbeitgeberbewertungsplattform Kununu spielt für fünf von sechs Unterneh-

men eine sehr wichtige Rolle. Dies beschränkt sich jedoch auf die Bewertungsfunk-

tion und nicht auf die Möglichkeit ein Employer Branding Profil zu erwerben. Drei

der befragten Unternehmen verfügen über ein Employer Branding Profil, welches

mit 2,5 von 5 Punkten versehen wurde. Zwei InterviewpartnerInnen nannten

Kununu „Fluch und Segen zugleich“. Alle fünf Unternehmen nehmen die Bewer-

tungen sehr ernst und antworten zeitnahe und regelmäßig auf das Feedback der Mit-

arbeiterInnen. Die Beantwortung der Bewertungen und Kommentare erreicht eine

Wichtigkeit von 4,1 Punkten und ist somit nach Facebook das zweitwichtigste In-

strument für die ExpertInnen.

Wir sind dankbar für das Feedback, damit wir eben auch daraus lernen können

und wir versuchen natürlich auch immer so rasch wie möglich auf das Feedback

zu antworten. (Employer Branding Mitarbeiterin, ISS World)

Alle fünf Unternehmen gaben einhellig an, dass sie alle Bewertungen als Feedback

werten, welches die Weiterentwicklung des Unternehmens fördert.


57

[...] man versucht darauf zu reagieren, zu antworten und auch den Dialog anzu-

bieten. Also insofern gerade dieses Thema Kununu nimmt einen großen Stellen-

wert im Unternehmen ein und wir versuchen herauszufinden, wie wir es schaffen

das wir auch mehr positive Bewertungen bekommen [...]. (Employer Branding

Mitarbeiterin, Unternehmen A)

Zudem gaben alle ExpertInnen an, dass sie die Bewertungen und Kommentare unter

keinen Umständen löschen würden, auch wenn zumeist mehr negative als positive

Kommentare zu finden sind. Das Löschen einzelner Kommentare und Bewertungen

sowie das Sperren-Lassen des gesamten Kanals kommen für keines der Unterneh-

men in Frage.

Ich glaube, wenn man diesen Kununu Account jetzt sperren würde, dass das

dann vielleicht auch irgendwie wieder von den Externen [...] so aufgenommen

werden könnte „Aha. Die stellen sich dem Feedback nicht“ oder „sie laufen da-

von“ und das wollen wir eigentlich nicht. Wir wollen Ihnen sagen ok, bitte gebt

uns Feedback egal ob positiv oder negativ, sodass wir da wirklich daran arbeiten

können. (Employer Branding Mitarbeiterin, ISS World).

Kununu wird als wichtiger Kanal für den laufenden Dialog mit MitarbeiterInnen

wahrgenommen und eingesetzt. Alle Unternehmen verfügen über eine Strategie,

wie sie auf Kommentare reagieren. Zumeist sind mehrere MitarbeiterInnen und Ab-

teilungen in die Beantwortung involviert. Das Wording ist bei der Beantwortung

äußerst wichtig und die Unternehmen reagieren nie aus einer Emotion heraus auf

Kommentare. Es gibt Vorgaben, dass Kommentare innerhalb einer gewissen Zeit-

panne beantwortet werden müssen. Die Voest Alpine hat sich entschieden, nicht

öffentlich Stellung zu nehmen, sondern bittet den/die VerfasserIn des Kommentars

ein E-Mail mit allen Details der Beschwerde zu schicken. Dieses wird an die Per-

sonalabteilung weitergeleitet und dort bearbeitet.

6.1.3 Blog

Die Voest Alpine und das Unternehmen A verfügen über einen Karriere- sowie

einen Corporateblog, welche den Ausgangspunkt für die Inhalte der sozialen Netz-

werke darstellen.


58

Gründe für die Nutzung eines Blogs

Content Hub

Ausgangspunkt für jede weitere Kommunikation

Ideal um Ausbildungsprogramm etc. vorzustellen

Tabelle 9: Gründe für die Nutzung eines Blogs

Beide Unternehmen nutzten ihren Blog als Content Hub, der als Basis für die In-

halte verwendet wird welche über die sozialen Netzwerke kommuniziert werden.

Das heißt, die auf den sozialen Kanälen veröffentlichten Informationen sollen die

NutzerInnen zu dem Blog führen. Die Voest Alpine hat es sich zum Ziel gemacht,

als vertrauenswürdige Plattform wahrgenommen zu werden und dadurch einen

Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Die Beiträge werden ausschließlich von Mitarbei-

terInnen der Personal- und Employer Branding Abteilung verfasst und veröffent-

licht. Unternehmen A nutzt seinen Karriereblog, um LeserInnen mit Hintergrund-

informationen und Details zu dem breiten Ausbildungsangebot zu versorgen. Die

Ausbildungsangebote beinhalten Lehrstellen, ein duales Studium, Junior Trainee-

ship und Traineeship Angebot. Die Inhalte werden bewusst von MitarbeiterInnen

aus allen Ausbildungsprogrammen verfasst, um so authentische und ehrliche Bei-

träge zu erwirken. Die vier verbleibenden ExpertInnen gaben an, dass ein Karrie-

reblog zu ressourcenintensiv wäre und die Inhalte nicht nachhaltig gesichert werden

könnten.

6.1.4 Fazit

Die Interviews haben ergeben, dass die Unternehmen seit Kurzem viel bewusster

hinterfragen und abwägen, welche Kanäle zu dem jeweiligen Unternehmen passen.

Die ExpertInnen überlegen sich wo und wie sie ihre Zielgruppe erreichen können

und ob die Bespielung eines gewissen Netzwerkes effektiv und effizient ist. Dies

betrifft vor allem die Implementierung von junge Kanälen wie Snapchat und Glas-

door aber auch die Löschung von Kanälen wie Twitter, Google+ und Pintrest.

Nichtsdestotrotz ist ersichtlich, dass Unternehmen nach wie vor dazu tendieren ge-

wisse Netzwerke zu bespielen, weil es die Masse macht. Die Nutzung von Face-

book beispielsweise ist ambivalent. Einerseits geben alle Unternehmen an, dass das

Netzwerk sehr wichtig für sie ist, andererseits räumen sie ein, dass die Zielgruppe


59

längst nicht mehr auf Facebook zu finden ist und die gewünschte Erfolge nicht er-

reicht werden. Keiner der befragten ExpertInnen würde jedoch von sich aus auf

Facebook verzichten. Die Netzwerke Xing und LinkedIn stellen eine ähnliche Si-

tuation dar. Alle Unternehmen verfügen über ein Profil auf den genannten Plattfor-

men, raumen aber ein, dass diese „viel zu wenig und zu statisch“ genutzt werden.

Xing und LinkedIn bietet jenen Unternehmen, die sich entschieden haben Active

Sourcing zu betreiben einen Mehrwert. Active Sourcing stellt jedoch für Unterneh-

men wie Bearing Point und Saubermacher einen zu hohen zeitlichen Aufwand dar.

Instagram und YouTube konnten als jene Kanäle identifiziert werden, die den größ-

ten Stellenwert für die ExpertInnen darstellen. Instagram wird als junger, dynami-

scher und kreativer Kanal beschrieben, der sich ideal für Employer Branding Maß-

nahmen eignet. Die Funktionen der kurzen Videos in Form von Stories sowie Ins-

tagram TV überzeugen die ExpertInnen. Generell werden Videos von den Exper-

tInnen als essentiell eingestuft, weshalb YouTube für alle Unternehmen ein wichti-

ges Netzwerk ist. Die Arbeitgeberbewertungsplattform Kununu ist wegen der Be-

wertungsfunktion für fünf von sechs ExpertInnen sehr wichtig. Das Employer

Branding Profil spielt eine eher untergeordnete Rolle. Wie aus den Interviews her-

vorging, stufen die ExpertInnen Kununu als das ideale Netzwerk für den aktiven

Dialog mit der Zielgruppe ein. Fünf der sechs ExpertInnen gehen mit größter Sorg-

falt auf alle Bewertungen ein und würden, trotz voranging negativer Kommentare,

den Account nie schließen. Blogs stellen für den Großteil der ExpertInnen einen zu

hohen zeitlichen Aufwand dar. Die beiden Unternehmen, welche über einen Blog

verfügen, haben eine gewisse Unternehmensgröße und auch das notwendige Perso-

nal beziehungsweise die richtige Strategie um die Inhalte garantieren zu können.

So integriert das Handelsunternehmen A MitarbeiterInnen aus verschiedenen Ab-

teilungen für die Erstellung der Inhalte. Neben den verschiedenen sozialen Netz-

werken gaben auch einige ExpertInnen an, dass sie Whatsapp für den aktiven Dia-

log mit der jungen Generation nutzen. Hierfür wird ein Thema wie beispielsweise

Lehre bei BearingPoint ausgeschrieben und Interessierte haben die Möglichkeit

sich hierfür anzumelden. Die TeilnehmerInnen werden dann in den Chat eingeladen

und haben die Möglichkeit mit den Personalverantwortlichen zu kommunizieren.

Fragen zu den verschiedenen Lehrberufen, der Entlohnung und dem Unternehmen


60

werden direkt von den Personalverantwortlichen beantwortet. Zudem wird die Un-

terhaltung mit Bildmaterial aufgewertet.

6.2 Paid Media

Keines der Unternehmen hat eine klare Summe genannt, als es um das Budget für

die sozialen Netzwerke ging. Allerdings konnte anhand der Aussagen eine An-

nahme getroffen werden. Saubermacher und Bearing Point verfügen über ein ge-

ringes Budget, welches eher für Gewinnspiele und Sponsorings verwendet wird.

Diese beiden Unternehmen bewerben weder Beiträge noch schalten sie Kampagnen

über soziale Netzwerke. Sie sind überzeugt, dass der organische Multiplikator über

MitarbeiterInnen ausreicht. Die anderen vier Unternehmen verfügen über Budget,

welches in Werbeschaltungen sowie das Bewerben von Beiträgen fließt.

6.2.1 Werbung auf den sozialen Netzwerken

ISS World, Voest Alpine und das Unternehmen A setzen bewusst auf die Bewer-

bung gewisser Kampagnen über die sozialen Medien. Unternehmen A verfügt aus

rechtlichen Gründen über keinen Instagram Kanal. Trotz allem wird speziell dieses

Netzwerk für Werbeeinschaltungen genutzt. Generell verfügt das Unternehmen

über aufeinander abgestimmte Kampagnen, die zu Beginn des Jahres geplant und

von einer Agentur umgesetzt werden. Mithilfe der Kampagnen werden alle Ausbil-

dungsprogramme des Unternehmens beworben. Im Zuge der Planung werden die

Kampagne, Laufzeit und Zielgruppe definiert sowie die Intervalle und das verfüg-

bare Budget hinterlegt. Die Werbeeinschaltungen werden auf Facebook, Instagram,

YouTube, Google Display Network und Google Search platziert. ISS World macht

ebenfalls Gebrauch von Werbekampagnen in den sozialen Netzwerken und auf On-

line Portalen. Als erfolgreiches Beispiel wurde eine kurzfristig geschaltete Kam-

pagne über Willhaben angeführt. Mithilfe dieser Kampagne konnten 150 Bewerbe-

rInnen für offene Lehrstellen erreicht werden. Der Experte von Voest Alpine gibt

an, bei jedem Thema auf die Ausgewogenheit von Owned, Paid und Earned Media

zu achten. Zudem wird eingeräumt, dass speziell auf Facebook keine Reichweite

ohne konkrete Bewerbung der Posts erzielt werden kann. Die Personalagentur F

nutzt Werbeanzeigen für die Bewerbung konkreter Stellen.


61

6.2.2 Key Performance Indicators

Mithilfe festgelegter Key Performance Indicators (KPIs) wie Klicks, Likes, Shares

oder Kommentaren wird der Erfolg der Kampagnen laufend kontrolliert und ange-

passt. Neben der Bewerbung von Beiträgen setzt die Voest Alpine ebenfalls auf die

Bewerbung spezieller Kampagnen über die sozialen Netzwerke. Ziel ist es, nicht

nur mithilfe der Netzwerke erhöhten Traffic auf die Lehrlingswebseite und den

Blog zu bekommen, sondern die Plattformen als vertrauenswürdige Quellen zu plat-

zieren. Die Voest Alpine orientiert sich ebenfalls an festgelegten Key Performance

Indicators und passt diese Laufend an. ISS World und Unternehman A arbeiten be-

wusst und sehr intensiv mit KPIs, um den Erfolg der Kampagnen zu gewährleisten.

6.2.3 Fazit

Die ExpertInnen sind sich sicher, dass durch den Einsatz von Paid Media ein zu-

sätzlicher, positiver Effekt erzielt werden kann. So werden nicht nur Beiträge be-

worben, um mehr Reichweite zu erzielen, sondern auch Kampagnen zu verschieden

Themen erstellt. Diese Kampagnen werden über soziale Medien aber auch andere

online Portale geschalten.

6.3 Earned Media

Die ExpertInnen Interviews zeigen, dass die Planung der Inhalte zwar essentiell

aber auch zeit- und kostenintensiv ist. Drei ExpertInnen gaben an, dass bis vor ei-

nigen Monaten dieselben Inhalte auf allen Kanälen veröffentlicht wurden. Es wurde

weder auf die Bedürfnisse der Kanäle noch auf die der Zielgruppe eingegangen.

Man möchte von dem „Gießkannenprinzip absehen“ (Group Communication, Vo-

est Alpine) und Inhalte individuell gestalten und bewerten. So werden manche The-

men bewusst breit gestreut und andere eher feingranular kommuniziert.

6.3.1 Aufbereitung der Inhalte

Vier Unternehmen verfügen über eine detaillierte Kommunikationsstrategie. Die

Personalmarketinginhalte sind eingebettet in die Konzernkommunikation und bil-

den die Basis aller weiteren Kommunikationstätigkeiten. Die Onlinekommunika-

tion stellt einen integrativen Bestandteil der Gesamtkommunikation dar. ISS World

arbeitet mit Hochdruck an einer neuen, fundierten Employer Branding Strategie,


62

um die Kommunikation zunehmend zu verbessern und zu gewährleisten, dass zu-

künftige MitarbeiterInnen gut informiert sind. Zudem gaben alle ExpertInnen an,

dass laufend überprüft wird, wie sich die Kanäle und deren Zielgruppen verändern

und welche Anpassungen notwendig sind.

Als Basis der Inhalte wird einerseits ein Blog und andererseits die Karrierewebseite

verstanden. Unternehmen legen viel Wert auf die Erstellung interessanter, authen-

tischer und unterhaltender Inhalte. Ziel ist es, mithilfe der sozialen Medien zusätz-

lichen Traffic zu generieren. Hierfür werden die Inhalte angepasst und über die so-

zialen Netzwerke kommuniziert. Alle Unternehmen gaben an, dass die Qualität der

Beiträge immer wichtiger wird und die Quantität zunehmend reduziert werden

kann. Zudem kann festgehalten werden, dass nahezu jedes Unternehmen die Inhalte

laufend mit anderen Abteilungen wie zum Beispiel Marketing, Konzernkommuni-

kation und/oder Human Resources abstimmt. Die Inhalte werden abgesprochen und

aufeinander abgestimmt, um so die beste Außenwirkung erzielen zu können.

6.3.2 Einbindung der MitarbeiterInnen

Alle Unternehmen nutzen ihre MitarbeiterInnen als Lieferanten der Inhalte. Der

Grad der MitarbeiterInneneinbindung variiert jedoch enorm. Unternehmen A setzt

demnach massiv auf die Mitwirkung seiner MitarbeiterInnen:

[...] wir haben einen Pool von circa fünfzehn Leuten die für uns bloggen. [...]

Wir treffen uns am Anfang des Jahres zu einem Blogger Workshop, [...] wo wir

auch professionelle Blogger einladen die uns dann auch ein bisschen erzählen

im Hinblick auf Wie bereite ich Content attraktiv auf?, Wie gestalte ich Bilder?,

Welche neuen Apps gibt es da und so weiter. Das heißt, dass wir da auch für

unsere Blogger einen Mehrwert schaffen. Und das ist dann eine kreative Runde

wo wir dann gleichzeitig die neuen Themen für das Jahr planen. (Employer

Branding Mitarbeiterin, Unternehmen A)

Bei den MitarbeiterInnen handelt es sich um Lehrlinge, StudentInnen, die ein dua-

les Studium absolvieren, sowie Trainees. Durch die Integration der MitarbeiterIn-

nen erzielt das Unternehmen A eine positive Wirkung nach innen und außen. Die

MitarbeiterInnen freuen sich, Teil dieses Projektes sein zu dürfen und teilen Ihre


63

Erfahrung mit der Außenwelt. Auf Grund des großen Erfolges geht das Unterneh-

men noch einen Schritt weiter und hat ein Projekt unter dem Titel Karrierebotschaf-

ter ins Leben gerufen.

wir haben wirklich alle Mitarbeiter eingeladen Karrierebotschafter von Unter-

nehmen A zu werden. Das heißt, dass sie, also unsere Mitarbeiter, unserer Ar-

beitgebermarke ein Gesicht verleihen. (Employer Branding Mitarbeiterin, Un-

ternehmen A)

MitarbeiterInnen dürfen sich aussuchen, in welchen Bereichen sie das Unterneh-

men unterstützen möchten. Dies reicht von Videopräsenz über die Erstellung von

Blogbeiträgen bis hin zur Unterstützung auf Messen.

BearingPoint baut bei der operativen Umsetzung des Instagram Accounts aus-

schließlich auf ihre MitarbeiterInnen und ernennt sogenannte Consultants des Mo-

nats.

[...] dass wirklich ein Mitarbeiter pro Monat vorstellt was er so macht [...] wie

schaut der Arbeitsalltag von dem aus oder vielleicht auch ein bisschen private

life...[...] Und das ist auch gut für uns. [...] der Mitarbeiter freut sich hoffentlich,

dass er das einen Monat machen darf. (Employer Branding Mitarbeiterin, Bea-

ring Point)

Neben der Aufgabe als Consultant, sind MitarbeiterInnen dazu angehalten „lustige

und unterhaltsame Dinge“ (Employer Branding Mitarbeiterin, Bearing Point) die

im Laufe des Arbeitstages stattfinden, zu fotografieren und an die Employer

Branding Abteilung weiterzuleiten. ISS World arbeitet konkret an der Individuali-

sierung der Inhalte. Momentan wird Facebook als Push-Instrument verwendet, um

Inhalte online zu stellen. Ziel ist es, interessante und spannende Inhalte zu produ-

zieren und so den Dialog mit der Zielgruppe zu erwirken. Alle anderen Unterneh-

men nutzen ihre MitarbeiterInnen als indirekte inhaltliche Lieferanten. Sie möchten

keine Takeovers oder Lifechats forcieren. Die ExpertInnen sind der Meinung, dass

dies bei einer gewissen MitarbeiterInnenzahl nicht mehr umsetzbar ist. Zudem ge-

ben die Unternehmen zu bedenken, dass das Einbinden von MitarbeiterInnen


64

„Fluch und Segen“ (Employer Branding, ISS World) zugleich sein kann. Die Sorge

negative Kommentare ernten zu können, ist bei allen Unternehmen präsent. Aus

diesem Grund werden MitarbeiterInnen angehalten, Informationen über neue Pro-

jekte und Innovationen im Unternehmen intern beizusteuern. Diese Informationen

werden von den Personalabteilungen bearbeitet und ausformuliert und erneut von

der Fachabteilung freigegeben, ehe sie in den sozialen Netzwerken veröffentlicht

werden. Des Weiteren setzen die ExpertInnen bewusst auf die Mithilfe der bereits

im Unternehmen beschäftigten MitarbeiterInnen, wenn es um die organische Ver-

vielfältigung der Inhalte geht. Diese agieren als MarkenbotschafterInnen und liken

und teilen die Inhalte auf den sozialen Medien. Speziell bei der Verwendung von

Facebook ist die Mitwirkung der MitarbeiterInnen ausschlaggebend, wenn es um

die Verbreitung der Inhalte geht. Bearing Point beschreibt ihre MitareiterInnen als

„unbewusste MarkenbotschafterInnen“, die interessante Inhalte freiwillig nach au-

ßen tragen. Auch ISS World und Saubermacher setzen bewusst auf die Unterstüt-

zung ihrer MitarbeiterInnen und verzichten gänzlich auf die Bezahlung konkreter

Beiträge auf den sozialen Netzwerken.

6.3.3 Strukturierung der Inhalte und Arbeitszeit

Alle Unternehmen geben an, dass die Inhalte individualisiert und auf die Bedürf-

nisse der Zielgruppe angepasst werden. Das bedeutet, dass die Unternehmen klar

zwischen den einzelnen Kanälen differenzieren. Inhalte, die auf Instagram veröf-

fentlicht werden, sind meist unterhaltsam und geben Einblicke hinter die Kulissen

des Unternehmens. Zudem werden auf Instagram beispielsweise keine offenen

Jobpositionen veröffentlicht. Facebook hingegeben eignet sich laut ExpertInnen-

meinung sehr gut dazu, Informationen über das Unternehmen sowie zu besetzende

Stellen zu kommunizieren. Tabelle 6 gibt eine Übersicht, welche Punkte bei der

Erstellung der Inhalte von Bedeutung sind.

Tabelle 10: Inhalte in den sozialen Netzwerken

Inhalte

Inhalte werden individualisiert

Anpassung an Bedürfnisse der Zielgruppe und Kanäle

Basis der Inhalte ist ein Redaktionsplan

Qualität steigern; Quantität verringern


65

Zudem verfügen diese Unternehmen über einen Redaktionsplan, welcher die Bei-

träge und deren Veröffentlichung beinhaltet. Die Planung der redaktionellen Inhalte

variiert von zwei Wochen bis zwei Monaten im Vorhinein. Saubermacher plant be-

reits ein Jahr im Voraus, da wichtige Milestones vorab bekannt sind. Diese Unter-

nehmen vermeiden kurzfristig erstellte Inhalte und setzen daher auf lang- bis mit-

telfristig geplante Inhalte. Bearing Point und Personalagentur F verfügen dagegen

über keinen schriftlichen Redaktionsplan. Einerseits wäre die Planung eines sol-

chen zu aufwendig und andererseits werden die Inhalte „im Kopf“ (Employer

Branding Mitarbeiterin, Bearing Point) geplant. Unternehmen A hat darüber hinaus

genau festgelegt, wann welche Posts online gehen. So setzt dieses Unternehmen auf

Kontinuität. Montags wird ein Beitrag unter der Bezeichnung „Motivation

Monday“ veröffentlicht, gefolgt von einem Blog-Beitrag am Donnerstag und dem

„Fashion-Friday“, wo ein/e MitarbeiterIn ihr Lieblingsoutfit präsentiert. Diese Ab-

folge wiederholt sich Woche für Woche. Im Schnitt verbringt jedes Unternehmen

6,8 Stunden pro Woche mit der Bespielung der sozialen Netzwerke im Personal-

marketing. Der wöchentliche Einsatz variiert im Einzelnen jedoch enorm. Das Un-

ternehmen A investiert bis zu zwei Wochentage in die Betreuung, Aufbereitung und

Analyse der Netzwerke. ISS World und Voest Alpine verbringen acht bis zehn

Stunden pro Woche. Saubermacher, Bearing Point und Personalagentur F schätzen

ihren wöchentlichen Aufwand auf zirka zwei bis drei Stunden.

Abbildung 7: Arbeitsstunden pro Woche (eigene Darstellung)

3

8

162

2

10

Wie viele Stunden investieren Sie in die

Bespielung der sozialen Netzwerke pro

Woche?

Saubermacher

ISS World

Handeslunternehmen

Personalagentur F

Bearing Point

Voest Alpine


66

6.3.4 Fazit

Die Aufbereitung der Inhalte ist für die Mehrheit der ExpertInnen ausschlaggebend

für den Erfolg der online Kommunikation. Die Qualität der Inhalte wird stetig an-

gehoben. Zudem werden alle Inhalte individuell auf die einzelnen Netzwerke ange-

passt. Ein wichtiger Faktor für die Erstellung der Inhalte ist die Einbindung beste-

hender MitarbeiterInnen. Dadurch wird einerseits die Authentizität der Inhalte ge-

währleistet und andererseits werden MitarbeiterInnen zu Markenbotschaftern der

Unternehmen.

6.4 Zukunft der Sozialen Medien im Personalmarketing

Die ExpertInnen wurden abschließend gefragt, welche Rolle sie den sozialen Netz-

werken im Personalbereich zukünftig beimessen. Alle sind einhellig der Meinung,

dass die sozialen Netzwerke im Personalbereich nicht mehr wegzudenken sind und

auch zukünftig an Bedeutung gewinnen werden. Unternehmen müssen sich als gu-

ter und spannender Arbeitgeber am Markt positionieren, um den Wettbewerb um

die besten Talente, den War for Talents, für sich zu entscheiden. Unternehmen müs-

sen bei der Entwicklung und Veränderung der Netzwerke immer auf dem Laufen-

den bleiben und sich rasch an die Veränderungen anpassen. Die ExpertInnen sind

sich einig, dass Bild- und Videoformate zukünftig noch wichtiger werden. Authen-

tische Einblicke in das Unternehmen und dessen Arbeitsweise sind ausschlagge-

bend, um MitarbeiterInnen für sich zu interessieren, denn MitarbeiterInnen möch-

ten sich vorab informieren, ob das Unternehmen und seine Kultur tatsächlich zu

einem passen.

7 Diskussion

67

7 Diskussion

Diese Arbeit fokussiert auf die Verwendung sozialer Medien im Personalmarke-

ting, um mit der Zielgruppe in den Dialog zu treten. Wie in der Literatur festgestellt,

führt die Verwendung der Medientypen Owned, Paid und Earned Media zur erfolg-

reichen Bespielung der sozialen Netzwerke (TomorrowPeople 2017). Die empiri-

sche Erhebung hat ergeben, dass alle Unternehmen Elemente von Owned, Paid und

Earned Media nutzen, jedoch die Intensität enorm variiert. Es kann festgestellt wer-

den, dass Konzerne wie Voest Alpine, ISS World und das Handelsunternehmen A

mit einer MitarbeiterInnenanzahl von über 10.000 die Nutzung der Medientypen

sehr professionell betreiben. Diese Unternehmen schalten kontinuierlich Kampag-

nen über ihre sozialen Netzwerke und online Plattformen, um beispielsweise ihre

Ausbildungsprogramme, aber auch Imagekampagnen zu bewerben. Zudem inves-

tieren sie in die gezielte Bewerbung konkreter Beiträge auf den einzelnen Netzwer-

ken. Dem gegenüber stehen kleinere Unternehmen, die nur vereinzelt auf Paid Me-

dia setzen, da sie einerseits mit der organischen Reichweite zufrieden sind und an-

dererseits nur Budgets für Gewinnspiele oder Sponsoring-Aktivitäten zur Verfü-

gung stellen. Speziell wenn es um den Einsatz von finanziellen Mitteln geht, spielt

die Unternehmensgröße nach wie vor eine wesentliche Rolle. Um vermehrt organi-

sche Reichweiten zu erzielen, setzen die Unternehmen stark auf die Einbindung

bestehender MitarbeiterInnen, welche oftmals unbewusst als MarkenbotschafterIn-

nen fungieren. Diese liken und teilen Beiträge und ermöglichen so die Verbreitung

der Informationen.

Die Erwartungshaltung der Generationen Y und Z bringen Unternehmen in heraus-

fordernde Situationen. Diese Generationen erwarten Authentizität, Transparenz

und gehen sogar soweit, dass sie von potentiellen ArbeitgeberInnen kontaktiert wer-

den möchten (Universum 2017; Lehnen 2016). Im Zuge der empirischen Erhebung

konnte festgestellt werden, dass Unternehmen sich intensiv mit den Erwartungen

der nachkommenden Generationen auseinandersetzen und die unternehmenseigene

Kommunikationsstrategie bereits angepasst haben, beziehungsweise mitten im Um-

bruch stecken. Die ExpertInnen gaben an, dass sie sich massiv mit dem War for

Talents konfrontiert sehen und zunehmend alle ihnen verfügbaren Ressourcen nut-

7 Diskussion

68

zen, um einen Wettbewerbsvorteil im Kampf um die Talente zu erlangen. Aus die-

sem Grund ist der Einsatz sozialer Netzwerke im Personalbereich für ExpertInnen

nicht mehr wegzudenken. Die Wahl der Netzwerke wird nach Aussagen der Exper-

tInnen, und wie in der Literatur empfohlen, auf Grund der Zielgruppe und vorhan-

denen NutzerInnenzahl getroffen. Es kann jedoch festgehalten werden, dass nahezu

alle ExpertInnen dieselben Kanäle bespielen. Speziell die Nutzung von Facebook

ist sehr ambivalent. Laut ExpertInnenmeinungen ist dort heutzutage weder die Ziel-

gruppe anzutreffen, noch der gewünschte Erfolg zu erzielen. Trotz allem würde

keiner der ExpertInnen auf Facebook verzichten wollen. Es ist erkennbar, dass der

Schnelllebigkeit der Sozialen Netzwerke zu wenig Rechnung getragen wird. Exper-

tInnen gehen zwar tendenziell bewusster mit der Wahl der Netzwerke um, trotz

allem fehlt die Konsequenz sich von alt bewährten, nicht mehr funktionierenden

Kanälen zu trennen.

Die Literatur verweist darauf, dass Unternehmen die Transparenz und Unkontrol-

lierbarkeit der sozialen Netzwerke scheuen (Kaning 2017). Dies ist jedoch nicht

länger der Fall. Unternehmen stellen sich online Bewertungen und sehen diese als

wichtigen Aspekt für den Dialog und als Feedback, um sich als Unternehmen wei-

terzuentwickeln. Auch der Umgang mit sozialen Netzwerken ist professionell ge-

worden. So verfügen die meisten ExpertInnen über eine Social Media Strategie, die

den Umgang mit den Netzwerken definiert. Für die Entwicklung und Gestaltung

der Inhalte arbeiten Unternehmen eng mit MitarbeiterInnen und Meinungsbildne-

rInnen zusammen. Dies zielt darauf ab Reichweite zu generieren und für die Ziel-

gruppe authentisch und spannend zu sein. Die Einbindung und das damit verbun-

dene Vertrauen in MitarbeiterInnen beinhaltet auch das Risiko, dass Inhalte nicht

nach den Vorstellungen der Unternehmen kommuniziert werden und/oder Mitar-

beiterInnen bewusst oder unbewusst für negative Schlagzeilen in den sozialen Netz-

werken sorgen. Abgesehen davon, bietet die Einbindung der MitarbeiterInnen auch

einen wichtigen Aspekt für die Mitarbeiterbindung. Diese fühlen sich durch die

Einbindung in die inhaltliche Gestaltung zugehörig und wertgeschätzt.

Zudem werden Netzwerke nicht länger als reines Push-Medium verwendet, sondern

zum Aufbau des Images, zur Unterhaltung der NutzerInnen und für den laufenden

Dialog genutzt. Die befragten Unternehmen investieren im Schnitt 6,8 Stunden pro

7 Diskussion

69

Woche für die Wartung und Bespielung der sozialen Netzwerke. Die empirische

Erhebung hat zwar gezeigt, dass die international tätigen Unternehmen größere fi-

nanzielle und personelle Ressourcen für Soziale Medien zur Verfügung stellen.

Nichtsdestotrotz schöpfen alle ExpertInnen ihre Möglichkeiten aus, um in der Welt

der sozialen Netzwerke präsent zu sein.

Videos werden von den ExpertInnen als gegenwärtig, aber auch zukünftig wich-

tigstes Medium gesehen. Videos werden einerseits von der Zielgruppe bevorzugt

und bieten andererseits die Möglichkeit, in kurzer Zeit viele Informationen aber

auch Emotionen zu transportieren. Da Instagram vor kurzem Instagram TV freige-

schalten hat, bietet dieses Netzwerk nun alle für die junge Zielgruppe interessanten

Bestandteile. Die ExpertInnen sind überzeugt, dass Instagram dadurch zu dem

wichtigsten Netzwerk für Employer Branding geworden ist. Obwohl alle ExpertIn-

nen die Notwendigkeit von Videos bestätigen, ist der dafür notwendige finanzielle

und personelle Aufwand oftmals hinderlich. Jene Unternehmen, die keine aufwen-

digen Videos produzieren können, nutzen stattdessen Instagram Stories, um kurze

Videosegmente zu generieren und somit ebenfalls die Bedürfnisse der Zielgruppe

zu stillen. Generell kann festgestellt werden, dass Unternehmen zunehmend davon

abrücken, Kommunikationskanäle ausschließlich für die Veröffentlichung harter

Unternehmensfakten zu nutzen. Einige soziale Netzwerke werden benützt, um ab-

seits der Kernkompetenz der Unternehmen ein sympathisches, mitarbeiterfreundli-

ches und dem Zeitgeist entsprechendes Image zu vermitteln. Neben Instagram

wurde Kununu als wichtiges Netzwerk identifiziert, um mit der Zielgruppe in den

Dialog zu treten. In der Literatur, wird Kununu als Bedrohung für Unternehmen

dargestellt und es wird impliziert, dass Unternehmen Bewertungen ignorieren und

löschen (Kanning 2017; Billingsley 2012). Im Zuge der Befragung der ExpertInnen

konnte erhoben werden, dass sie die Kommentare und Bewertungen als Feedback

einstufen und dieses nutzen, um sich weiterzuentwickeln. Keines der Unternehmen

würde den Kanal sperren lassen oder Kommentare löschen, da dies ein völlig fal-

sches Zeichen wäre. Diese Erkenntnis ist insofern überraschend, da die meisten In-

terviewpartnerInnen über mehr negative als positive Kommentare verfügen. Im

Zuge der Interviews identifizierten die ExpertInnen Whatsapp als weiteres Me-

dium, um mit den Generationen Y und Z in den Dialog zu treten. Mithilfe dieser

7 Diskussion

70

App werden an gewissen Tagen zu gewissen Themen Chats angeboten und die In-

teressentInnen haben die Möglichkeit Fragen an die Personalabteilungen zu stellen.

Die ExpertInnen gaben an, dass dieses Medium für junge Zielgruppen sehr interes-

sant sei, jedoch für Unternehmen einen großen Zeitaufwand bedeuten.

Diese Arbeit gibt einen detaillierten Überblick über die Verwendung jener sozialen

Netzwerke, die aktuell für den Dialog mit aktuellen und zukünftigen MitarbeiterIn-

nen wichtig sind. Zudem wird erläutert wie Inhalte generiert werden können, um

den Ansprüchen der Zielgruppe gerecht zu werden. Diese Arbeit behandelt jedoch

nicht, wie Inhalte formuliert werden müssen, um für die Zielgruppen interessant zu

sein und dadurch zusätzliche Interaktion geschaffen werden kann.

Die aus dieser Arbeit gewonnen Erkenntnisse sind für die Praxis durchaus relevant.

Sie verhelfen PersonalmitarbeiterInnen ein Verständnis zu erlagen, welche sozialen

Netzwerke zum jetzigen Zeitpunkt bespielt werden sollten, um mit den Generatio-

nen Y und Z zu kommunizieren. Zudem wird ein besseres Verständnis der Verwen-

dung der drei Medientypen vermittelt. Die Best Practice Beispiele von Fresenius

Medical Care bieten einen guten Einblick wie einzelne Kanäle in der Praxis ver-

wendet werden können, um den Dialog zu forcieren.

Die Themen rund um die sozialen Medien sind bereits sehr gut erforscht. Dennoch

entwickelt sich dieser Bereich rasant weiter und neue Netzwerke und Apps kommen

auf den Markt. Die Rolle und Bedeutung von Gamification, Augmented Reality

oder Messenger-Marketing stellen interessante Aspekte für zukünftige Forschun-

gen dar. Die Schnelllebigkeit, mit der sich diese Art der Kommunikation laufend

verändert und wie Personalabteilungen zukünftig darauf reagieren können, könnte

näher beleuchtet werden.

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass sich Personalabteilungen aktuell

intensiv mit der Verwendung Sozialer Medien auseinandersetzen. Soziale Netz-

werke werden maßgeblich für die Kommunikation mit der Zielgruppe eingesetzt.

Zudem stellen sich Unternehmen öffentlich unangenehmen Kommentaren und Be-

wertungen. Die befragten ExpertInnen verfügen über Konzepte, wie sie mit negati-

ven Bewertungen umgehen, um offen, ehrlich und selbstkritisch zu kommunizieren.

7 Diskussion

71

Die Zielgruppen liefern wertvolle Informationen, die zur Weiterentwicklung und

Verbesserung des Unternehmens beisteuern. Es ist erkennbar, dass die ExpertInnen

ehrliche Kommunikation auf Augenhöhe verfolgen, um für aktuelle und potentielle

MitarbeiterInnen interessant zu sein. So wird den MitarbeiterInnen auch sehr viel

Vertrauen entgegengebracht, in dem diese aktiv in den Prozess der Inhaltsgestal-

tung eingebunden werden. Unternehmen haben verstanden, dass sie es sind, die sich

mit all ihren Angeboten und Leistungen der Zielgruppe präsentieren müssen.

Nichtsdestotrotz gibt es nach wie vor ein erkennbares Delta in den personellen und

finanziellen Investitionen, abhängig von der Unternehmensgröße.

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Anhang I

91

Anhang I

Abbildung A 1: Neues Feature in Beta-Version Xing (Xing 2017a)

Abbildung A 2: Xing Unternehmensprofil (Xing 2017b)

Abbildung A 3: Auszeichnungen und Bilder (Xing 2017b)

Anhang I

92

Abbildung B 2: Profilbeiträge LinkedIn Englisch und Deutsch (LinkedIn 2017)

Abbildung B 1: LinkedIn Profilansicht (LinkedIn 2017)

Anhang I

93

Abbidlung C 2: Wen wir suchen (Facebook 2017a)

Abbidlung C 1: Facebook Fanseite inkl. Reiter (Facebook 2017a)

Anhang I

94

Abbildung C 3: Facebook Team & Netiquette (Facebook 2017a)

Abbildung C 4: Fresenius Karriere in Sozialen Netzwerken (Facebook 2017a)

Anhang I

95

Abbildung D 1: Profilansicht Instagram (Instagram 2018a)

Abbildung D 2: Hashtag drbertontour (Instagram 2018a)

Anhang I

96

Abbildung E 1: Snaps WeAreCisco (Snapchat 2017)

Abbildung E 2: GeoFilter Recruiting Social (Snapchat 2017)

Anhang I

97

Abbildung F 1: Kununuprofil Fresenius Medical Care (Kununu 2018)

Abbildung F 2: Überblick Bewertungen (Kununu 2018)

Anhang I

98

Abbildung G 1: Karriereblog (Fresenius Karriere 2018)

Abbildung G 2: Kategorien Karriereblog (Fresenius Karriere 2018)

Documents

Soziale Medien im Personalmarketing eine empirische Analyse