SPM_Minggu 7_Policies and Procedures

Administrative Controls

Policies and Procedures

0



1

PENDAHULUAN

Kebutuhan manusia yang semakin meningkat dan kompleks dari waktu ke waktu

menuntut perusahaan untuk melakukan perubahan.Dahulu kita mengenal adanya pasar

tradisional yang mempertemukan penjual dan pembeli secara langsung, namun seiring

dengan berjalannnya waktu terjadi perubahan di mana banyak bermunculan supermarket atau

pasar modern.Perubahan ini dapat menjadi gambaran mengenai terjadinya perkembangan dari

usaha kecil menjadi usaha yang menggunakan tenaga kerja yang cukup banyak dalam

memenuhi kebutuhan dalam masyarakat.Penambahan tenaga kerja dilakukan agar perusahaan

dapat memenuhi permintaan pasar yang ada.

Penambahan tenaga kerja tentunya akan membuat kegiatan operasional suatu badan

usaha membutuhkan suatu sistem baru di dalamnya. Sistem yang baru inilah yang dapat

menjadi langkah awal perusahaan untuk dapat bersaing, di mana sistem baru ini, mampu

memaksimalkan sumber daya yang ada dalam mencapai tujuan badan usaha secara efektif

dan efisien. Dengan adanya sistem baru ini, manajemen membutuhkan suatu alat kontrol

yang disebut Management System Control (MCS).

Management Control Systems memegang peranan yang sangat penting

karenamerupakan alat dan sarana yang digunakan dalam badan usaha untuk mengurangi tiap

masalah yang muncul dalam proses badan usaha untuk mencapai tujuan. Serta untuk

memastikan agar aktivitas yang dilakukan oleh tenaga kerja telah sesuai dengan tujuan dan

strategi badan usaha.Oleh karena itu, perancangan Management Control Systems harus dibuat

sebaik mungkin agar problem dapat diminimalkan.

Dalam merancang Management Control Systems yang baik maka ada banyak aspek

yang harus dipertimbangkan, salah satunya adalah kebijakan dan prosedur (policies and

procedures) yang merupakan bagian dari administrative control.Kebijakan dan prosedur ini

berfungsi untuk menentukan aktivitas dan perilaku apa yang boleh dilakukan maupun apa

yang tidak boleh dilakukan oleh karyawan sehingga aktivitas dan perilaku karyawan akan

sejalan dengan tujuan perusahaan. Dengan kata lain kebijakan dan prosedur dapat menjadi

alat pembatas untuk setiap karyawan atau tenaga kerja dalam melaksanakan tugasnya dalam

perusahaan. Dengan adanya kebijakan dan prosedur, maka perusahaan dapat dengan mudah

mengatur setiap tenaga kerjanya agar bertindak atau berperilaku sesuai dengan keinginan



2

pihak manajemen, inilah yang membuat kebijakan dan prosedur yang jelas dapat memajukan

suatu badan usaha.

Dalam makalah ini, kami akan membahas kebijakan dan prosedur yang diterapkan

oleh badan usaha dalam mengimplementasikan strategi (Levers of Control) dan Action

Control yang digunakan untuk memastikan bahwa tenaga kerja yang bekerja atau melakukan

tindakan yang bermanfaat bagi perusahaan ataupun sebaliknya. Diharapkan dengan

memahami salah satu bagian dari serangkaian MCS Package ini, kita dapat lebih mengerti

bagaimana mengaplikasikan seluruh bagian MCS Package ini tanpa terpisah – pisah

melainkan sebagai satu kesatuan.



3

LANDASAN TEORI

A. Management Control Systems

Management Control Systems adalah semua alat dan sistem yang digunakan

manajer untuk memastikan perilaku dan keputusan yang dibuat oleh karyawan

konsisten dengan tujuan dan strategi organisasi.

Terdapat lima jenis kontrol dalam management control systems package, yaitu :

Cultural controls

Planning controls

Cybernetic controls

Reward and compensation controls

Administrative controls

B. Administrative control

Sistem Administrative Control terbagi menjadi 3 kelompok :

Organisation Structure

Mengarahkan perilaku karyawan melalui pengorganisasian individu.

Governance Structure

Memantau perilaku dan membuat karyawan bertanggung jawab atas perilaku

mereka.


Proses menentukan bagaimana seharusnya suatu pekerjaan dan perilaku

dilaksanakan dan memisahkan mana yang tidak boleh / harus dilaksanakan.

C. Pengertian Prosedur dan Kebijakan

Pengertian prosedur menurut Masya (1994 : 74) mengatakan bahwa

“Prosedur adalah suatu rangkaian tugas-tugas yang saling berhubungan yang

merupakan urutan-urutan menurut waktu dan tata cara tertentu untuk melaksanakan

suatu pekerjaan yang dilaksanakan berulang-ulang”.

Maka dapat disimpulkan bahwa yang dimaksud dengan prosedur adalah suatu

tata cara kerja atau kegiatan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan urutan waktu dan

memiliki pola kerja yang tetap yang telah ditentukan. Sedangkan kebijakan adalah



4

mengenai suatu rencana, pernyataan tujuan, kontrak penjaminan dan pernyataan

tertulis baik yang dikeluarkan oleh pemerintah, partai politik, dan lain-lain.Siapapun

dapat terkait dalam suatu kebijakan.

Anderson memberikan pengertian kebijakan sebagai serangkaian tindakan

yang mempunyai tujuan tertentu yang diikuti dan dilaksanakan oleh seorang pelaku

atau sekelompok pelaku guna memecahkan suatu masalah tertentu.

Kebijakan yang dikemukakan oleh Islamy ini mencakup tindakan-tindakan

yang ditetapkan pemerintah.Kebijakan ini tidak cukup hanya ditetapkan tetapi

dilaksanakan dalam bentuk nyata.Kebijakan yang ditetapkan oleh pemerintah tersebut

juga harus dilandasi dengan maksud dan tujuan tertentu.Terakhir, pengertian Irfan

Islamy meniscayakan adanya kepentingan bagi seluruh masyarakat yang harus

dipenuhi oleh suatu kebijakan dari pemerintah.

Menurut Dunn terdapat tiga bentuk analisis kebijakan, yaitu:

1. Analisis kebijakan prospektif

Analisis kebijakan yang mengarahkan kajiannya pada konsekuensi-

konsekuensi kebijakan sebelum suatu kebijakan diterapkan.Model ini dapat

disebut sebagai model prediktif.

2. Analisis kebijakan retrospektif

Analisis kebijakan yang dilakukan terhadap akibat-akibat kebijakan setelah

suatu kebijakan diimplementasikan.Model ini biasanya disebut sebagai model

evaluatif.

3. Analisis kebijakan integrative

Analisis kebijakan yangberbentuk perpaduan antara analisis kebijakan

prospektif dan analisis kebijakan retrospektif.

Bentuk analisis kebijakan prospektif memiliki kelemahan karena hanya

berkutat pada analisis kebijakan yang mengarahkan perhatian pada konsekuensi

kebijakan sebelum kebijakan diterapkan. Pun dengan bentuk analisis kebijakan

retrospektif yang hanya memfokuskan kajiannya pada konsekuensi kebijakan setelah

kebijakan diterapkan. Maka analisis kebijakan seharusnya menggunakan bentuk

kebijakan integratif, yaitu dengan memadukan antara analisis kebijakan prospektif

dan analisis kebijakan retrospektif.



5

D. Lever of Control

Seorang manajer diekspektasikan mengetahui bagaimana kesehatan bisnisnya,

mengetahui susunan pengukuran kinerja dan alat pengendalian yang tersedia untuk

mencapai tujuan, serta memiliki kemampuan untuk memberi solusi dalam keadaan

yang cenderung berubah-ubah. Model untuk mengatur bagaimana penilaian kinerja

dan alat sistem pengendalian dalam suatu perusahaan dengan tujuan untuk menjaga

atau menjamin perilaku anggota organisasi disebut Levers of control.

Pengendalian dalam strategi bisnis dicapai apabila mengintegrasikan empat levers

of controls, yaitu beliefs system,boundary sytem,diagnostic control system,dan

interactive control system.

Kekuatan dari LOC dalam mengimplementasikan strategi tidak terletak pada

pengunaan tiap levers, namun bagaimana keempat lever tersebut digunakan bersama-

sama. Penggunaan lever of control sebagai pedoman untuk menentukan strategi.

Jenis-jenis strategi:

1. Intended strategies

Merupakan suatu strategi dimana seorang manajer memasarkan suatu produk

dengan menganalisis persaingan yang terjadi dan kemampuan yang dimiliki

saat ini.Intended strategi merupakan strategi yang ingin dicapai oleh manajer.

2. Emergent strategies

Merupakan suatu strategi yang timbul secara spontan sebagai respon karyawan

karena munculnya ancaman yang tak terduga dan keuntungan dari eksperimen

dan trial and error.Emergent strategy merupakan strategi yang tidak

direncanakan sebelumnya oleh manajer.

3. Realized strategies

Merupakan gabungan dari intended strategies dan emergent strategies (apa

yang sebenarnya terjadi).

Karena adanya perbedaaan antara apa yang telah direncanakan oleh manajer dengan

apa yang terjadi pada kenyataannya, oleh karena itu levers of control penting untuk

megendalikan strategi bisnis.



6

Terdapat 4 tipe Levers of Control (LOC) yang merupakan satu kesatuan dan

tidak dapat dipisahkan yaitu

1. Belief systems

Belief systems adalah serangkaian visi manajemen yang

dikomunikasikan secara formal melalui serangkaian misi yang memberi nilai

dasar, tujuan, dan arahan bagi karyawan.Belief system merupakan sistem

formal yang digunakan oleh manajer untuk mendefinisikan,

mengkomunikasikan nilai-nilai inti perusahaan dalam rangka untuk

menginspirasi dan memotivasi karyawan untuk mencari, mengeksplorasi,

membuat, serta mengeluarkan upaya dalam tindakan yang tepat (Simon,

1994).Belief system menjelaskan tentang nilai-nilai inti organisasi, definisi

organisasi, tujuan dan arah organisasi (Simon, 1995, 34).Hal tersebut berupa

visi dan misi organisasi (Simon, 1995). Dalam Simon (1994) contoh dari

belief system yaitu: Pernyataan tentang Visi organisasi, Pernyataan tentang

Misi organisasi, Pernyataan tentang Tujuan organisasi.

2. Boundary systems

Boundary systems bertujuan untuk memberikan batasan bagi

karyawan. Sistem ini memastikan bahwa aktivitas yang dilakukan karyawan

berada dalam batas-batas yang diizinkan oleh perusahaan dengan

menyediakan peraturan yang diungkapkan secara formal dan memberitahukan

apa yang mereka tidak dapat lakukan. Tujuannya adalah untuk memungkinkan

karyawan memiliki kebebasan untuk berinovasi, menggali, menciptakan, dan

mencapai standar tertentu. Salah satu contoh dari boundary systems dalam

(Simon, 1994) yaitu merupakan sistem yang berisi tentang aturan, batasan, dan

larangan dalam : Kode etik organisasi, Sistem perencanaan strategis, Sistem

penganggaran

3. Diagnostic controls systems

Diagnostic controls systems bertujuan untuk mengkoordinasikan dan

mengawasi pengimplementasian strategi yang sudah direncanakan. Diagnostic

control systems memberi kesempatan pada manajer untuk mengukur dan

membandingkan hasil (outcome) dengan rencana, tujuan, maupun standar



7

kinerja yang telah ditetapkan serta memperbaiki penyimpangan yang

terjadi.Contoh : sistem insentif dan kompensasi dan pengukuran kinerja.

Dalam Simon (1994) diagnostic control system merupakan sistem

umpan balik formal yang digunakan untuk memantau manfaat organisasi serta

mengkoreksi kesalahan apakah sesuai dengan standar kinerja organisasi.

Tujuan dari diagnostic control system adalah memotivasi karyawan untuk

melakukan, menyelaraskan perilaku karyawan dengan tujuan organisasi, dan

untuk menyediakan mekanisme pemantauan, selain itu dengan dengan adanya

diagnostic control system, karyawan memiliki kebebasan dalam berinovasi,

membuat serta mencapai target tertentu dalam sebuah organisasi (Widener,

2007). Dalam Simon (1994) contoh dari diagnostic control system

yaitu:Rencana laba dan penganggaran, Sistem tujuan organisasi, Sistem

pemantauan kegiatan, Sistem pemantauan pendapatan.

4. Interactive controls systems

Interactive control systems adalah sistem kontrol yang digunakan

manajer secara rutin dan personal untuk melibatkan diri dalam aktivitas

pengambilan keputusan para bawahan.Interactive control system merupakan

proses komunikasi dua arah yaitu antara manajer dengan karyawan bawahan

pada berbagai tingkat organisasi (Abernethy & Lillis, 1995; Speklé, 2001).

Dalam Simon (1994) manajer dapat menggunakan interactive control system

dari: Sistem mengenai agenda penting organisasi dan mendiskusikannya

dengan bawahan, Fokusnya perhatian rutin manajemen di seluruh operasi

organisasi, Partisipasi dalam diskusi yang berhadapan langsung dengan

bawahan, Melakukan debat secara berkelanjutan mengenai data, asumsi dan

tindakan perencanaan, Evaluasi rencana aktivitas bawahan, face-to-face

meeting dengan karyawan.

Belief system dan interactive control systems merupakan sistem yang positif

karena memotivasi organisasi untuk lebih kreatif dan memperluas ruang

kesempatan.Sistem ini mendorong karyawan untuk berbagi informasi dan belajar.

Sedangkan boundary system dan diagnostic control system merupakan sistem

yang negatif karena digunakan untuk membatasi perilaku.Sistem ini bergantung pada

motivasi dari pihak luar dengan menyediakan tujuan eksplisit, pemberian

penghargaan, dan batas yang jelas dalam mencari kesempatan.



8

Belief system dan boundary system menekankan setiap anggota organisasi

mengerti nilai inti dan peraturan dalam perusahaan itu. Oleh karena itu, kinerja

karyawan menjadi terarah (apa yang boleh dan tidak boleh). Jika strategic control

tercapai, maka akan meningkatkan profit.

Lever of control dapat menghilangkan ketegangan yang muncul karena adanya

inovasi dan efisiensi.Boundary system merupakan pengendalian yang terbatas dan

sulit untuk dikontrol.Namun dilakukan pula pembelajaran atas kesalahan yang

dilakukan di masa lalu dan mampu bersaing dengan kompetitor untuk menentukan

penyesuaian perilaku bisnis.Diagnostic control system menekankan pada

pengendalian dan efisiensi, tetapi mengatur tujuan, pengukuran hasil, dan pemberian

penghargaan dengan menggunakan unsur inovasi dan pembelajaran.Interactive

control system juga merupakan sistem pengendalian dan pembelajaran, akan tetapi

pembelajaran dan inovasi didominasi oleh senior manager yang digunakan untuk

proses interactive control sebagai sebuah alat untuk memaksa sebuah organisasi untuk

memonitor perubahan pasar yang dinamis dan perdebatan motivasi mengenai data,

asumsi dan action plan.

E. Lever of Control dan Perilaku Manusia

Halangan di dalam organisasi yang dapat menghambat pengeluaran potensi

kerja dari semua karyawan:

1. Ragu dengan tujuan dari organisasi dan bagaimana dapat berkontribusi

2. Terpengaruh pada tekanan dan godaan.

3. Kurang fokus dan / atau kurang sumber daya.

4. Kurang memiliki kesempatan untuk berinovasi.

5. Takut untuk mengambil resiko.

Levers of control dapat diterapkan dan mampu mengatasi masalah-masalah

tersebut asalkan manajer memahami dengan baik masalah perilaku karyawan dalam

organisasi



9

Keinginan

Karyawan

Hambatan

Organisasi Solusi Manajerial

Control Lever

Relevan

Berkontribusi Tidak yakin dengan

tujuan perusahaan

Mengkomunikasikan

nilai utama dan misi

perusahaan

Belief System

Bertindak Benar Tekanan dan godaan

Menetapkan dan

menjalankan aturan

organisasi

Boundary System

Memenuhi Target Kurang fokus dan

sumber daya

Membuat dan

mendukung target

yang jelas

Diagnostic Control

System

Membuat Target

untuk diri sendiri

Peluang yang

terbatas atau takut

akan resiko yang

terjadi

Dialog terbuka dalam

organisasi untuk

memicu pembelajaran

Interactive Controls

System

F. Penerapan Levers Of Control

Pengukuran kinerja dan sistem pengendalian tidak tercipta secara bersamaan.

Pengaplikasiannya bergantung dari siklus hidup dari suatu perusahaan serta alat dan

teknik control yang tepat agar dapat menyeimbangkan keuntungan, pertumbuhan, dan

pengendalian secara efektif. Kemampuan untuk menerapkan levers of control pada

tahap pertumbuhan bisnis adalah hal yang penting untuk membangun waralaba yang

berkelanjutan. Berikut ini adalah bagan pengenalan sistem pengendalian atas siklus

hidup bisnis.

Life Cycle Small start

up

Growing Mature

Organization

Structure

Informal Functional

specialization

Market

based profit

centers

Product/regional/customer

groupings



10

1. Tahap1 :Start-up(Permulaan)

Padatahapawalpembentukanperusahaanbiasanyaditandaidenganantusiasmeterh

adapproduk yang baru.Penilaianperusahaanbiasanyaberbasis pada revenue growth dan

cash flow sebagaipenopangperusahaanuntukdapat bertahan di

pasar.Pekerjaandilakukanolehkaryawansecara informal, namunmanajertetapharus

menyusun internal control systemuntukmenjaminkeamanan asset

daninformasiperusahaan.Seiringdenganberjalannyawaktu,

perusahaanmengalamipertumbuhan,sehingga pengelolaansecara informal

menjadilebihsulit,manajertidakdapatlagisecaralangsungterlibatdalam semua key

decisions. Olehkarenaitu,manajerperlumembuat suatu profit

plansuntukmendorongkebutuhanmanajemendalamhalmembuatkeputusandankontrol.

Selainitu, diagnostic control system yang dihubungkan dengan critical

performancevariables jugaharus dibuat,

insentifjugasebaiknyadikaitkandenganpencapaian target.Denganadanya performance

valuation secara formal yang dibuatperusahaan,memunculkanrisikodimana

karyawanakanbertindakdenganjalanpintasataumenyalahgunakan

assetperusahaanuntukmenerima insentif. Olehkarenaitumanajerperlumembuat

business conduct boundaries yang jelasuntukmenghalangikelakuan yang berisiko bagi

perusahaan.

2. Tahap2 : Rapid Growth (Pertumbuhan yang cepat)

Pada tahap rapid growth biasanyaditandaidenganpenambahankantor-

kantordanproduk- produkbaru yangdihasilkanperusahaan.Untukmengurangi

redundancy danmeningkatkan efficiency perusahaan,makamanajermembagi unit

kerjafungsionaldengan spesialisasi adalah sepertimanufaktur, R&D, pemasaran,

keuangandan lainnya.Top manager mengeset performance goal, budgetdaninsentif

bagi functional manager danmerekadiwajibkanmemberikanlaporan pada top

manager.Namundenganpeningkatanspesialisasi

yangsempitinimembuatkaryawansulituntukmenciptakankreativitasdaninisiatifdalamm

eresponkondisipasar.Manajerkemudianmembuatsktrukturakuntabilitas yang

desentralisasi yaitu market-based profit centers

untukmengembalikanresponperusahaan yang baik terhadappasar.Denganadanya

market based profit

centersiniparamanajermemilikikewenanganuntukmembuatstrategi, mengakuisisi



11

asset, menyusun staff dansebagainyauntukmemenuhi kebutuhan local

customers.Denganadanyatambahanindependensi yang diberikankepada para

manajermakadiperlukan pula adanyatambahankontrol, diantaranya:

a. Top manajerharusmenciptakandan mengkomunikasikan corevalues dengan

menggunakan formal beliefs systems.

b. Manajerharusmengklasifikasidan mengkomunikasikan strategic

boundaries.

c. Pengukuranakuntansitidakhanya fokus padaprofitabilitasnamunjugapada

asset yangdigunakanuntuk menciptakan profit tersebut.

3. Tahap3 : Maturity (Kematangan)

Perusahaan yang beradapadatahap maturity biasanyatelahmemilikiukuran

yang besar,matangdankompleks, memilikibeberapadivisiatau unit bisnisdanbersaing

dalam multiple product market.Menghadapiketidakpastian pasar,

perusahaanperlumencari peluang-

peluanguntukmelakukaninovasidanstrategibaru.Padatahapini, perusahaanharus

membuat control systemyang interaktif.Karyawanbiasanyadibagikedalamkelompok-

kelompokyangmembantumengumpulkandanmemfasilitasialiraninformasiuntukmendu

kungpenerapandanpelaksanaanstrategiperusahaan.

Perpindahandarisatutahapanketahapanlainnya dalam

lifecycleperusahaantidaklahselalumulus.Ketidak-efektifan performance measurements

dan control systemterkadangmeinmbulkan krisis yang

dapatmembahayakanperusahaan.Dalambeberapakasus,krisistersebutdapatberujungpad

apergantianexecutivesuntukmenciptakanperubahan

fundamentaldanmengembalikanperusahaanpada pertumbuhan yang profitable.

G. Action controls

Action controls adalah kegiatan untuk memastikan bahwa karyawan

melakukan tindakan tertentu yang diketahui akan menguntungkan bagi organisasi.

Jadi dalam action controls, pengendalian lebih difokuskan pada tindakan atau

aktivitas karyawan dimana pengendalian ini bersifat direct (langsung).

Terdapat empat bentuk dasar dari action controls yaitu :

1. Behavioral constraints



12

Hambatan yang dibuat agar karyawan tidak mungkin atau setidaknya lebih

sulit untuk melakukan hal-hal yang tidak seharusnya dilakukan.Behavioral

constraints dapat diaplikasikan secara fisik (physically) atau administratif

(administratively).

2. Preaction reviews

Kontrol dengan melakukan pemeriksaan secara cermat terhadap rencana

tindakan yang akan dilakukan oleh para karyawan.

3. Action accountability

Action accountability terkait dengan proses untuk membuat karyawan

bertanggung jawab tehadap tindakan yang mereka lakukan. Langkah

pengimplementasian action accountability adalah :

a. Menguraikan dengan jelas apa tindakan yang diizinkan dan yang tidak

diizinkan

b. Mengkomunikasikan uraian tersebut kepada karyawan;

c. Mengamati dan mengawasi apa yang terjadi;

d. Memberikan penghargaan atas tindakan yang baik dan hukuman atas

tindakan yang menyimpang.

4. Redundancy

Redundancy terkait dengan tindakan menetapkan karyawan untuk suatu tugas

lebih banyak daripada yang dibutuhkan, setidaknya terdapat karyawan

cadangan.

Action controls membantu mengatasi control problems (lack of direction,

motivational problems, personal limitations) yang terjadi dalam organisasi.

Behavioral constraints efektif untuk mengeliminasi motivational problems karena

dapat mencegah karyawan melakukan perilaku yang tidak diinginkan oleh

organisasi.

Preaction reviews mengatasi lack of direction karena melalui komunikasi yang

dibangun dengan karyawan mengenai apa yang diinginkan manager melalui

proses pemeriksaan. Preaction reviews juga membantu mengatasi motivational

problems karena dengan adanya pemeriksaan dari manajer, karyawan akan lebih

berhati-hati dalam menyusun rencana tindakan, proposal, atau anggaran, dsb.

Preaction reviews juga mengatasi masalah personal limitations, karena selama



13

proses pemeriksaan manajer dapat membantu karyawan untuk memperbaiki hal-

hal yang masih kurang.

Action accountability mengatasi masalah lack of direction dan personal

limitations melalui penguraian secara jelas mengenai apa tindakan yang diiiginkan

oleh manajer. Action accountability mangatasi masalah motivational problems

dengan adanya pemberian penghargaan maupun hukuman bagi karyawan.

Redundancy mengatasi masalah motivational problems dan personal limitations.

Action controls akan efektif jika digunakan dalam kondisi :

Organisasi dapat menentukan tindakan apa yang diinginkan dan yang tidak

diinginkan

Organisasi dapat memastikan bahwa tindakan yang tidak diinginkan tidak terjadi.



14

KASUS

Telkomsel yang merupakan salah satu provider terbesar di Indonesia yang berada

pada tahap maturity.Tentunya perusahaan yang sedang dalam masa maturity memiliki

pengaruh yang sangat besar dalam pasar karena memiliki ukuran yang besar, matang dan

kompleks, memiliki beberapa divisi atau unit bisnis dan bersaing dalam multiple product

market. Sehingga seluruh kebijakan dan prosedur yang berjalan di dalam perusahaan ini akan

memberikan efek yang cukup besar hingga masyarakat.

Salah satu kebijakan yang diterapkan oleh Telkomsel yaitu Kebijakan Hard

Cluster.Pengertian dari Hard Cluster Telkomsel secara ringkas adalah penjual pulsa hanya

bisa menjual pulsa dalam skala wilayah tertentu. Tujuannya untuk melindungi para

distributor agar wilayah kekuasaannya tidak diserobot pedagang lain.

Latar Belakang kebijakan Hard Cluster

Pada awal mendistribusikan layanannya Telkomsel memberlakukan sistem

Authorized Dealer (pihak yang berhak membantu Telkomsel mendistribusikan

produknya).Ketika seseorang yang memiliki dana berlebih dan ingin menjadi Autorized

Dealer (AD) Telkomsel, maka AD tadi bisa berdagang di salah satu area tersebut. Seorang

calon AD paling tidak memiliki fresh money antara Rp 10 Milyar sampai dengan Rp 50

Milyar, tergantung dari besar kecil area dan besar kecil pangsa pasar area tersebut, untuk

dealer pemula bisa menggunakan plafond dealer Rp 10 Milyar, tapi untuk amannya paling

tidak ada dana 30% dari plafond dealer tadi untuk operasional Autorized Dealer, Perhitungan

10 sampai dengan 50 Milyar adalah perhitungan tahun 2009, sedangkan Autorized Dealer

tahun 2000 membutuhkan dana sekitar Rp 1 Milyar.

Selanjutnya pihak Telkomsel akan "memberikan" Autorized Dealer hak untuk

beroperasi ataun berdagang di-area yang sudah disepakati. Telkomsel akan memberikan

Starter Pack, Voucher isi ulang dan isi ulang elektronik (M-Kios) untuk didistribusikan oleh

Dealer. Sebagai gantinya Dealer akan membuat Gerai Halo, melakukan branding merk di

sana-sini di area yang digarapnya.

Dalam sistem Telkomsel yang lama, dalam sebuah area, biasanya jumlah dealer

antara 5 sampai dengan 15.Dengan maksud terjadi "persaingan sehat" antar dealer.Persaingan

sehat yang dimaksud yaitu persaingan pada pelayanan.Harga pembelian dan penjualan

Starter Pack, Voucher isi ulang dan Isi Ulang elektronik diatur sedemikian rupa sehingga



15

semua bisa mendapatkan keuntungan.Telkomsel juga menilai kinerja para dealernya, nilai

yang diberikan adalah :

Platinum

Gold

Silver

Bronze

Black

Sebuah dealer yang dapat label Black, maka dia akan "dipecat" dari Telkomsel dan

plafond dealer hanya dikembalikan 40% saja.

Dengan adanya kebijakan diatas seringkali AD (Authorized Dealer) berupaya kreatif

untuk mencapai target yang diinginkan untuk tidak terdepak dari persaingan antar kios ini

dengan cara membangun aliansi dengan Sub Dealer bayangan (SD).

SD Bayangan ini bisa berupa rekan kerja yang bekerjasama membuat CV, atau

"penguasa lokal" yang menguasai market setempat dan memiliki dana berlebih.Modus yang

digunakan Autorized Dealer untuk membuat SD Bayangan ini bermacam-macam,

diantaranya :

Bekerjasama dengan "pemodal lokal" dengan memberi intensif berupa "harga

miring" dari produk telkomsel, kemudian "pemodal lokal" tadi bekerja dengan

brand Autorized Dealer tersebut.

Memberikan potongan harga dari produk Telkomsel kepada siapa saja Re

Seller yang belanja dalam jumlah besar. Misalnya belanja M-Kios dengan

jumlah diatas 2000pcs per minggu.

Dari dua hal diatas (berdasar supply and demand) "pemain kecil" juga melakukan hal

yang sama, karena tidak bisa membagi M-Kios, maka dibuatlah sistem penjualan pulsa

berbasis SMS. Istilah sehari-hari Server pulsa.

Aliansi dengan SD yang awalnya dikira menguntungkan AD akhirnya malah menjadi

senjata makan tuan. Dengan diketahuinya SD pun melakukan hal yang sama yaitu membuat

suatu aliansi dengan pedagang pulsa kecil yang akhirnya membentuk suatu jaringan

pemasaran yang sangat luas, dengan kelebihan antara lain :

1. Modal lebih kecil

2. Harga lebih murah



16

3. Bisa untuk mengisi pulsa operator apa saja istilah lainnya adalah One Chip All

Operator

4. Dimana saja

Dari data diatas, sebenarnya hal itulah yang membuat dealer "cemburu".Dari

simbiosis mutualisme menjadi "simbiosis parasitisme".Dealer kehilangan bargaining power

menghadapi server, server begitu dominan.Maka Dealer mengadu kepada

Telkomsel.Akhirnya Telkomsel mulai melakukan area pembatasan pengisian.Dari yang

sebelumnya bebas pengisian, akhirnya efektif mulai 2007.Area penjualan dibagi dalam 9

Area.

Dengan pembagian area tersebut, seorang reseller dari area "X" hanya bisa mengisi

nomor di area "X" ditambah 10% nomor luar area. Istilahnya pengisian inner dan outer.

Seorang reseller yang transaksinya melebihi 10% pengisian outer, maka secara otomatis

dealer akan melakukan blokir M-Kios.

Walapun area-nya pengisian Telkomsel sudah dibagi dalam 9 area.Seorang pengusaha

server malah semakin berfikir kreatif, ini terbukti kemudian menghasilkan sistem kerja

server berbasis Yahoo Messenger dan Google Talk. YE-EM (panggilan akrab Yahoo

Messenger) yang sebenarnya adalah sarana untuk ber-chatingria, Oleh pengusaha Pengisian

pulsa berbasis server, YM malah dijadikan sarana transaksi. Prinsip kerja host to host sebagai

berikut :

http://2.bp.blogspot.com/_jT6kvZz2Jug/TTwNSiGsXuI/AAAAAAAAAFI/UvEtUoV3hLo/s1600/area+sebelum+hard+cluster+2.jpg



17

Bagi server kecil, cukup memiliki rekan kerja di 8 area lainnya, maka stok Telkomsel sudah

aman. Sedangkan bagi server yang bermodal besar, dia akan melakukan ekspansi ke beberapa

wilayah dengan tujuan :

1. Memperluas jaringan pemasaran

2. Penempatan komputer host to host.

Dari sinilah sebenarnya, pola pengaturan pengisian area Telkomsel sangat tidak

efektif untuk mendongkrak profit dari para dealernya.Malah didalam banyak hal, hal ini

hanya menjadi blunder saja.Terbukti ada pengsekongkolan antar server dalam pembentukan

jaringan Host to Host.

Akhirnya setelah nego antar dealer dan Telkomsel per Januari 2011, dibuatlah

kebijakan yang disebut "hard cluster area". Kebijakan Hard Cluster Area antara lain :

1. Dealer diberi kewenangan penuh untuk mengelola suatu wilayah secara

monopoli, tanpa diganggu dealer lain.

2. Area dalam HCA lebih kecil (biasanya 1 kabupaten)

3. Maksimal jumlah de-nominasi M-Kios dalam Hard Cluster Area hanya 80

pcs per M-Kios per minggu.

4. Tidak boleh melakukan outer diluar Hard Cluster Area.

http://2.bp.blogspot.com/_jT6kvZz2Jug/TTxjnfecnHI/AAAAAAAAAFQ/XYpLlgb2HE8/s1600/PCH2H.jpg

http://2.bp.blogspot.com/_jT6kvZz2Jug/TTxjnfecnHI/AAAAAAAAAFQ/XYpLlgb2HE8/s1600/PCH2H.jpg



18

Contoh Cluster Area Telkomsel

Tujuan Hard Cluster Telkomsel

GM Corporate Communications Telkomsel, Ricardo Indra menjelaskan sistem

distribusi berbasis cluster pada dasarnya dibuat untuk pengelolaan yang lebih baik atas sistem

penjualan pulsa. Sistem distribusi berbasis "hard cluster" disusun dengan niat baik untuk

mengelola ketersediaan produk dan voucher pulsa bagi para pedagang secara merata di

seluruh Indonesia. Selain itu, sistem tersebut juga akan menjamin ketersediaan pulsa bagi

pelanggan di suatu wilayah. Pelanggan pun juga akan mendapat harga pulsa yang sama dan

tidak akan terlampau berbeda jauh dengan wilayah lain.

Bagi pedagang akan mendapat kepastian ketersediaan produk di wilayah masing-

masing. Sehingga bila pedagang di daerah sedang mengalami kehabisan stok pulsa, maka

pedagang tersebut bisa langsung menghubungi distributor di wilayah tersebut. Sebelum resmi

diberlakukan, sistem tersebut telah melalui serangkaian kajian dan proses evaluasi internal

yang memadai, termasuk mendengarkan masukan dari para mitra dealer, outlet, dan reseller.

Kebijakan sistem clustering yang diterapkan Telkomsel ini, secara keseluruhan

bertujuan sebagai solusi utama dalam melindungi AD dan untuk meningkatkan kesehatan

bisnis mitra-mitra agar dapat terus berkembang untuk jangka panjang, bukan jangka pendek

yang bisa berdampak persaingan bebas yang tidak sehat.Melalui sistem clustering, mitra AD



19

terbagi ke dalam wilayah “kompetisi” yang telah ditentukan berdasarkan kapabilitas mitra

AD maupun potensi wilayah distribusi mereka. Melalui sistem pembagian wilayah ini, para

mitra AD dapat lebih fokus untuk melakukan distribusi di wilayahnya, melayani kebutuhan

permintaan supply dari para pedagang pulsa di seluruh pelosok wilayah cluster-nya dan juga

membuka kesempatan bagi mereka untuk mengembangkan daerah-daerah baru yang

potensial, serta potensi channel baru untuk dapat menjual produk Telkomsel. Dengan

aktivitas distribusi yang lebih fokus tersebut diharapkan kebutuhan para pedagang pulsa

terhadap kesinambungan supply dapat dipenuhi.

Dampak / Respon dari Hard Cluster

Sejumlah pedagang pulsa yang tergabung dalam PPPI (Payuguban Pedagang Pulsa

Indonesia) mendatangi kantor Telkomsel di jalan Gatot Soebroto, Jakarta, mereka memprotes

kebijakan distribusi pulsa atau yang dikenal hard cluster. Pengertian dari Hard Cluster

Telkomsel adalah end user yang melakukan pengisian pulsa Telkomsel harus diisi dari Chip

Mkios dimana nomor telpon end user itu berada atau harus berada dalam Cluster (Kecamatan

yang sama). Ini yang menurut PPPI sangat merugikan mereka.

Dianalogikan oleh PPPI, apabila pelanggan hendak melakukan pengisian ulang pulsa,

maka ponselnya harus di bawah dan berada di counter tepat pengisian ulang pulsa. Dan

apabila si pelanggan hendak mengisi ulang pulsa ke nomor orang tuanya/anaknya/ yang

berada dikampung atau berbeda kecamata maka si penjual akan dikenakan sanksi oleh

Telkomsel.

Masih menurut PPPMI, hard Cluster hanya diberlakukan kepada pedagang pulsa

pasar tradisional, sementara untuk pasar modern seperti Bank melalui ATM, Carefour,

Indomaret, Alfamaret dan yang sejenis tidak berlaku dan mendapatkan keistimewaan jumlah

barang yang tidak terbatas dan bebas melalukan penjualan ataupun pengisian ulang tanpa

memperhatikan keberadaan nomor ponsel yang hendak di isi dimanapun berada.



20

PEMBAHASAN

Dari kasus ini kita dapat melihat beberapa alasan yang menyebabkan Telkomsel harus

mengambil kebijakan ini.Pihak manajemen Telkomsel merasa adanya kurang pemerataan dan

persaingan yang kurang sehat antara Authorized Dealer satu dengan yang lainnya.Sehingga

pihak manajemen Telkomsel membuat sistem baru yaitu sistem clustering yang bertujuan

untuk memperbaiki tata niaga perdagangan pulsa di pasar, dengan konsekuensi adanya

beberapa aturan atau batasan baru untuk menjaga kesehatan tata niaga di jangka panjang.

Penghapusan sistem clustering tidak dapat dilakukan, karena justru akan dapat membuat

sistem tata niaga distribusi pulsa menjadi rusak dalam jangka panjang. Hal ini juga bertujuan

agar adanya keselarasan antara supply dan demand dari pulsa itu sendiri dan Telkomsel dapat

memberikan layanan terbaiknya dengan melihat daerah-daerah yang memerlukan supply

pulsa lebih banyak dengan meningkatkan stok pulsa pada cluster tertentu.

Kebijakan baru ini tentunya harus memerlukan alat pengukur keberhasilannya atau

dapat dikatakan action control, maka dari itu Authorized dealer Telkomsel menetapkan

adanya rapot KPI atau Key Performance Indicator. KPI dapat menjadi salah satu action

control yang dilakukan oleh Telkomsel, karena KPI berisikan mengenai hasil kerjadari setiap

server yang ada. Action control yang dilakukan oleh pihak Telkomsel ini dapat dikatakan

sebagai Action Accountability. KPI bertujuan untuk mengetahui sejauh mana pemain server

pulsa tersebut telah berhasil mewujudkan sasaran strategis (hard cluster) yang telah

ditetapkan Authorized Dealer. Sasaran strategis (hard cluster) yang ditetapkan AD adalah:

Outer Cluster: tidak lebih dari 15% (melebihi batas ini artinya rapot jelek)

Outer region: tidak lebih dari 5% (melebihi batas ini artinya rapot jelek)

Namun dengan adanya KPI inilah para server atau pedagang pulsa merasakan sangat

dirugikan karena ketatnya penilaian ini yang berkaibat pada pengurangan jumlah stok pulsa

yang disediakan bila memperoleh rapot KPI yang jelek.Pada sistem yang baru ini setiap

pedagang diharuskan memberikan rapot yang baik dengan ketentuan yang ada untuk menjaga

stok pulsa yang diperoleh.Hal inilah yang sangat memberatkan para pedagang kecil yang

merasa adanya pembatasan penjualan pulsa. Secara tidak langsung para pedagang akan

berusaha memperoleh rapot KPI yang baik, namun hal ini bertolak belakang dengan keadaan

pasar yang sesungguhnya karena kebanyakan pembeli pulsa atau masyarakat tidak membeli



21

pulsa di mana cluster yang seharusnya. Dan apabila para pedagang tetap menjual pulsa di

luar cluster, hal ini akan membahayakan rapot yang mereka terima.

Dari kebijakan sistem clustering ini kita dapat melihat adanya perbedaan kepentingan

antara para pedangang pulsa dengan manajemen Telkomsel.Perbedaan kepentingan inilah

yang membuat setiap badan usaha memerlukan strategi yang tepat dalam

penyelesaiaannya.Perbedaan ini semakin besar dirasakan karena Telkomsel merupakan salah

satu provider yang cukup besar di Indonesia atau dapat dikatakan pada masa hidup maturity

yang bersifat memiliki jaringan yang luas dan kompleks, sehingga masyarakat juga menjadi

salah satu penerima dampak dalam penggunaan kebijakan baru ini.

Namun seharusnya Telkomsel tidak perlu menghadapi masalah yang timbul ini

apabila menerapkan Lever of Control yang baik.Pada pencapaian tujuan dari kebijakan ini

Telkomsel lebih cenderung menggunakan pendekatan sistem yang negatif yaitu Boundary

System dari pada menggunakan menggunakan sistem yang positif seperti Intercative Control

System dan Belief Control.Telkomsel cenderung memberikan larangan-larangan secara

implisit melalui adanya rapot Key Performance Indicator dalam mensosialisasikan kebijakan

yang baru ini.Seharusnya dalam membuat suatu kebijakan baru, pihak manajemen harus

memperhatikan efek yang mungkin timbul mengingat jumlah pihak yang dapat merasakan

dampak dari perubahan sistem yang ada.

Pendekatan positif, menurut kelompok kami lebih tepat penggunaannya pada

pencapaian tujuan dari kebijakan ini, karena pihak Manajemen dapat memberikan edukasi

yang berguna kepada para pedagang mengenai manfaat dari kebijakan baru ini.Selain itu

pihak manajemen dapat menggunakan Belief System yang memberikan gambaran mengenai

visi misi perusahaan yang ada sehingga semua pihak terkait dapat mencapai visi misi yang

ada dan dapat menjadi keuntungan bersama.Selainitu pihak manajemen juga mengadakan

interaksi secara langsung dengan para pedagang pulsa sehingga dapat mengetahui kelemahan

dari kebijakan yang baru dan dapat merugikan pihak tertentu yang dalam kasus ini

merupakan para pedangang pulsa kecil. Dengan adanya interaksi ini, diharapkan para

pedagang dan pihak Manajemen menemukan titik terang dan tidak saling merugikan satu

sama lain karena sistem ini bertujuan untuk mengedukasi seluruhpihak terkait. dengan

seluruh pelaku usaha distribusi dan penjualan pulsa sehingga manfaat dari pemberlakuan

kebijakan clustering dapat dirasakan oleh semua pihak. Seluruh penerapan ini tentunya

terkait dari masa hidup Telkomsel yang sudah ada pada masa maturity.Selain itu, pemilihan

action control yang tepat juga menjadi salah satu penentu keberhasilan kebijakan yang



22

baru.Hal ini tidak hanya berfokus dari jenis action control yang tepat namun juga harus

dilihat dari bentuk dari penggunaan action control ini sehingga kebijakan yang baru ini dapat

diterima oleh pihak-pihak terkait.



23

KESIMPULAN

Peranan policies and procedures dalam mengatur manajemen dalam perusahaan

sangatlah besar.Policies dan procedures merupakan salah satu alat efektif yang mengatur

semua pihak terkait agar dapat mencapai tujuan serta misi perusahaan dengan baik.Melalui

policies dan procedures yang baik suatu kegiatan operasional dapat berjalan efektif dan

efisien karena adanya batasan-batasan yang diberikan oleh pihak manajemen.Namun

terkadang perubahan kebijakan dapat memberikan dampak yang besar kepada pihak-pihak

yang terkait dalam perusahaan itu, tidak hanya karyawan namun perubahan kebijakan juga

dapat berdampak kepada pelanggan.Maka dari itu kita memerlukan suatu Lever of Control

yang tepat dalam melaksanakan suatu kebijakan yang ada.Dengan menerapkan Lever of

control yang baik, maka pihak manajemen dapat mencapai tujuan yang ada melalui kebijakan

yang baik.Lever of control sangatlah berguna dalam mencapai keinginan atau tujuan

manajemen dalam penerapan suatu kebijakan yang baru.

Dari kasus kebijakan Hard Cluster yang sudah kami bahas di atas dapat disimpulkan

bahwa pentingnya penggunaan Lever of Control yang tepat dalam pembuatan kebijakan yang

baru.Hal ini dapat tergantung dari besar kecilnya perusahaan atau dapat dikatakan life cycle

dari perusahaan itu sendiri.Setiap badan usaha memiliki karakternya masing-masing sehingga

pendekatan yang diterapkan pun juga berbeda-beda sesuai dengan kebutuhan

perusahaan.Selain itu salah satu faktor penting yang harus diperhatikan juga action control

yang diterapkan oleh pihak manajemen haruslah tepat dengan keadaan yang ada. Jadi dapat

disimpulkan suatu perusahaan dapat diatur melalui prosedur maupun kebijakan yang dibuat

oleh Top Management dengan catatan Top management menerapkan Lever of controlserta

action controlyang tepat dan sesuai dengan kebutuhan perusahaan yang dapat digolongkan

dari masa dari hidup.



24

DAFTAR PUSTAKA

Hadi, Asep, Aries Dian, Thempul. 2011. Kebijakan Hard Cluster Telkomsel dan Implikasinya

bagi Server Pulsa (bagian 1). (online). (http://www.sepdierefillcentre.com/

2011/07/kebijakan-hard-cluster-telkomsel-dan_04.html ,diakses pada tanggal 3

April 2013)


bagi Server Pulsa (bagian 1). (online). (http://www.sepdierefillcentre.com/2011/07/

kebijakan-hard-cluster-telkomsel-dan_24.html ,diakses pada tanggal 3 April 2013)


bagi Server Pulsa (bagian 1). (online). (http://www.sepdierefillcentre.com/2011/07

/kebijakan-hard-cluster-telkomsel-dan_23.html ,diakses pada tanggal 3 April 2013)


bagi Server Pulsa (bagian 1). (online). (http://www.sepdierefillcentre.com/2011/

07/kebijakan-hard-cluster-telkomsel-dan_8687.html ,diakses pada tanggal 3 April

2013)

Hakim, Zaki Lukman. 2011. Kupas Tuntas Hard Cluster. (online).

(http://zakilukmanhakim.wordpress.com/2011/01/30/kupas-tuntas-hardcluster/,

diakses pada tanggal 26 Maret 2013)

Malmi, Teemu, and Brown, David A. 2008. Management Control Systems as a Package :

Opportunities, Challenges and Research Directions.

Merchant, M., Van der Stede, W.A, 2007. Management Control Systems, 2nd edition. Prentice

Hall, Pearson Education Limited, Harlow, Essex, England.

Nurudin, Ikhwan. 2012. Solusi Hard Cluster. (http://www.softwareisipulsa.co.id/

index.php/solusi-hard-cluster, diakses pada tanggal 26 Maret 2013)

Prihadi, Susetyo Dwi. 2012. Pedagang Pulsa Keluhkan Kebijakan Hard Cluster Telkomsel.

(online). (http://techno.okezone.com/read/2012/02/02/54/568241/pedagang-pulsa-

keluhkan-kebijakan-hard-cluster-telkomselpedagang-pulsa-keluhkan-kebijakan-

hard-cluster-telkomsel, diakses pada tanggal 3 april 2013).

Pulsa, Pojok. 2012. Hard Cluster Telkomsel Adalah Pasar Monopoli. (online).

(http://www.pojokpulsa.org/hard-cluster-telkomsel-adalah-pasar-monopoli/,


http://www.sepdierefillcentre.com/

http://www.sepdierefillcentre.com/2011/07/

http://www.sepdierefillcentre.com/2011/07

http://www.sepdierefillcentre.com/2011/

http://zakilukmanhakim.wordpress.com/2011/01/30/kupas-tuntas-hardcluster/

http://www.softwareisipulsa.co.id/%20index.php/solusi-hard-cluster



http://techno.okezone.com/read/2012/02/02/54/568241/pedagang-pulsa-keluhkan-kebijakan-hard-cluster-telkomselpedagang-pulsa-keluhkan-kebijakan-hard-cluster-telkomsel





25

Sabrina, Asril. 2011. Jual Pulsa Sistem Cluster, Siapa Diuntungkan?. (online).

(http://tekno.kompas.com/read/2012/02/03/16172199/Jual.Pulsa.Sistem.Kluster.Sia

pa.Diuntungkan, diakses pada tanggal 26 Maret 2013)

Simon R. 1994. How New Top Managers Use Control Systems as Levers of Strategic Renewal.

Simon R. Peformance Measurement & Control Systems for Implementing Strategy. Prentice Hall.

Telkomsel. 2012. Sistem Clustering Dalam Pendistribusian Produk Telkomsel. (online).

(http://telkomselborneo.com/index.php/arsip-berita/tahun-2011/maret/235-sistem-

clustering-dalam-pendistribusian-produk-telkomsel, diakses pada tanggal 3 April

2013)

Ugo. 2011. Pengusaha Server Pulsa Terancam Kebijakan Baru Telkomsel. (online).

(http://dedetronik.blogspot.com/2011/01/pengusaha-server-pulsa-terancam.html,


Voucha. 2012. Hardcluster Telkomsel Januari 2012. (online).

(http://voucha.co.id/blog/2012/01/hardcluster-telkomsel-januari-2012/, diakses

pada tanggal 26 Maret 2013)

http://tekno.kompas.com/read/2012/02/03/16172199/Jual.Pulsa.Sistem.Kluster.Siapa.Diuntungkan



http://telkomselborneo.com/index.php/arsip-berita/tahun-2011/maret/235-sistem-clustering-dalam-pendistribusian-produk-telkomsel

http://telkomselborneo.com/index.php/arsip-berita/tahun-2011/maret/235-sistem-clustering-dalam-pendistribusian-produk-telkomsel

http://dedetronik.blogspot.com/2011/01/pengusaha-server-pulsa-terancam.html

http://voucha.co.id/blog/2012/01/hardcluster-telkomsel-januari-2012/

Documents

SPM_Minggu 7_Policies and Procedures