SRM 상생 전략구매(SRM Strategic Sourcing) - · PDF file2 ⓒ2006IBM Corporation © Copyright IBM Corporation 2006 IBM Business Consulting Services IBM Global CPO Survey 결과

IBM Business Consulting Services

© Copyright IBM Corporation 2006

SRM을 통한 기업 혁신

상생 전략구매(SRM Strategic Sourcing)

2006. 06.08

SCM Procurement 홍승민

1 ⓒ 2006 IBM Corporation © Copyright IBM Corporation 2006


Agenda

Global 구매 흐름

SRM 전략구매

국내 구축 사례



IBM Global CPO Survey 결과

Global CPO들이 바라보는 구매의 핵심 이슈와 TRENDS

Procurement has become a key competitive weapon1

구매의 Leadership이 주주 가치를 높이는 주요 원동력(Drivers) 임

여전히 원가절감에 대한 압력이 존재 하지만, 회사의 성과에 커다란 영향을 미치는구매부문의 조직적이고 구조적인 변화가 일어나고 있음

구매관련 이슈와 안건이 회사 이사회의 의제(Agenda)로 상정되어 논의됨

구매전략은 더 이상 가격 협상(Pricing Negotiation) 에 한정된 것이 아닌회사의 비즈니스 전략 및 Supply Chain Strategy와 Align 됨

전통적인 구매 방법론(Volume/Price Leverage…) 만으로는 더 이상 충분한 가치를 제공하지 못하며구매의 새로운 변화를 주도하는 리딩 기업과 그렇지 못한 기업과의 성과 차이는 더욱 커지고 있음

지속적인 가치 창출을 위한 핵심 Driver로써 “Category Management”의 중요성

보다 전략적이고 체계적인 계약관리

제품 개발에서 폐기에 이르는 Total Cost of Ownership (TCO) Approaches

장기적인 가치를 창출할 수 있는 Fewer & Deeper Supplier Relationships

새로운 가치를 창출하기 위한 Outsourcing의 활용

치열한 원가 경쟁의 압력에 따른 저비용 지역(Low cost jurisdiction)을 활용한 성장 전략 추구

CPOs are exploring New Frontiers for Value and Savings2




Procurement is evolving. CPOs are Chief "Performance" Officers3

장기적으로 새로운 가치를 창출하고자 하는, 소수의 전략적인 공급업체와의 긴밀한 관계는 공급자들과의 파트너십의 분위기를 형성

이러한 변화들은 전통적으로 하나의 “기능” 으로 제한되었던 구매부문에 새로운 성과 측정 및 평가기준을 요구함

The battle for talent is on4

새로운 경영과 경쟁 환경에서 리더로서, 경쟁자와의 차별화된 경쟁력을 확보하기 위해서 가장필요한, 그리고 가장 큰 장애 요인으로 인식되고 있는 것은 “Skills shortages”라고 CPO 들은 인식하고있음

새로운 구매 Skills과 Capability를 향상시키고 High Performance를 달성하기 위한 노력이대다수 기업의 현재 그리고 미래의 중요한 과제임



리더와 뒤쳐진 기업의 주요한 차이는 2단계를 지나 3단계로 가기 위한 전략 실행의 성패에 달려있음

0-3%

3-9%

9-12%

12-15%

15+%

Tactical Buying

Price Leverage

EnterpriseSpend

Management

StrategicSupplier

Management

Value ChainIntegration

Most companies are here

The leadersare here

Price S

aving

s

Total C

ost o

f

Ownersh

ip

Value

Strateg

ic Sou

rcing

Catego

ry M

anag

emen

t

Valu

e C

reation a

s a

% o

f T

ota

l Spend

Maturity





Survey를 통해 나타난 선진기업과 일반기업의 차이를 가져다 주는 5가지 주요 차이점

3. MORE STRATEGIC & 체계적인계약관리

및 Total Cost of Ownership (TCO) approaches

3. MORE STRATEGIC & 체계적인계약관리

및 Total Cost of Ownership (TCO) approaches

2. FEWER, DEEPER Supplier relationships장기적인 가치 창출을 위한공급업체와의 관계 관리

2. FEWER, DEEPER Supplier relationships장기적인 가치 창출을 위한공급업체와의 관계 관리

4. 새로운 가치를 창출하기 위한INCREASED use of Outsourcing

4. 새로운 가치를 창출하기 위한INCREASED use of Outsourcing

5. 원가 경쟁 압력으로 인한, 저비용지역을 활용한 FURTHUR GROWTH

5. 원가 경쟁 압력으로 인한, 저비용지역을 활용한 FURTHUR GROWTH

1. MORE PRO-ACTIVE Category Management지속적인 가치 창출을 위한 No. 1 Driver

1. MORE PRO-ACTIVE Category Management지속적인 가치 창출을 위한 No. 1 Driver



A B C DA B C D A B C D

Spend CostSuppliers

The bulk of your money…

…driving the total cost higher.

…goes to a fewsuppliers.

A B C D

Turnover

But non-strategicsuppliers changemore frequently…

…and pose higherrisk of supply…

A B C D

Compliance

The myth is that only top suppliers are important ...

Most enterprises mistakenly focus on the top suppliers only.

Major investments are made to streamline and optimize only these relationships.

Extending such deep connections to the entire supply base is not cost effective.

“80% of my spend is directed at 20% of my suppliers. They’re the ones that really matter.” - Fortune 100 Manufacturing Company

“80% of my spend is directed at 20% of my suppliers. They’re the ones that really matter.” - Fortune 100 Manufacturing Company



A B C D

Turnover

A B C D

Spend

A B C D

Suppliers

The bulk of your money…

But non-strategicsuppliers changemore frequently…

…and pose higherrisk of supply…

…driving the totalcost higher.

…goes to a few suppliers.

A B C D

Compliance

A B C D

Cost

… the reality is that ALL suppliers are important

The total cost of procurement increases dramatically as you go deeper into the supply base.

Lower compliance increases the risk of supply, quality and reliability, while higher turnover makes supplier selection more difficult.

Managing the extended supply base is key.



Agenda


SRM 전략구매




SRM 전략구매 목표

SRM 전략구매는 공급사와의 상생관계 구축을 통해 구매원가 경쟁력을 확보하고자 하는 구매방법이다.

상생구매 비용절감

객관적/정확한

분석정보

객관적이 신속한 협력회사 성과 측정물품별 구매전략 및 협력사와 관계 전략 수립에 필요한 정보 분석

객관적이 신속한 협력회사 성과 측정물품별 구매전략 및 협력사와 관계 전략 수립에 필요한 정보 분석

수행

Balancing

공급사와의 상생관계 구축과 Supply Chain상의 구매 원가 절감공급사와의 상생관계 구축과 Supply Chain상의 구매 원가 절감

물품구매전략협력사 관계

전략

목표



SRM 전략구매 모습

Commodity Management

~ $5 - $7 Billion

Enterprise managed commodity

Project managed

Regionally managed

BU/Locally managed

Po

rtfo

lio

A

naly

sis

Portfolio Analysis& Management

Strategic Sourcing

Supplier Relationship Management

Operational Excellence

Commodity Strategy

Commodity Management가 프로세스의 출발이다.



효과적인 우수 공급사 선정

Evaluate suppliers and buying methods more effectively to develop better supply relationships

높은 협조도

Enable your suppliers to collaborate and integrate for more informed make or buy decisions

구매 비용 절감

Engage suppliers more effectively to lower the cost of goods sold for all parties

Purchased goods and services represent over 50% of sales for manufacturing companies and a 1% reduction in this cost can generate the equivalent contribution of a 3.3% increase in sales

Purchased goods and services represent over 50% of sales for manufacturing companies and a 1% reduction in this cost can generate the equivalent contribution of a 3.3% increase in sales

SRM 전략구매 기대 효과



전략구매 프로세스의 Major Step은 Strategy(전략수립)에서 SRM까지이며 SRM 단계를 통해Value가 현실화되고 새로운 Value가 인식되어 진다.

SupplierRelationship Management

StrategicSourcing Identifies Value

Define Value

Realizes Value & Identifies new value opportunities

Strategy

SRM 전략구매 업무 단계



SRM의 주요 활동

Track & Report Spend & Savings

– 공급사 육성을 위한 Scorecard

– KPI, 절감목표 등을 관리하는 Commodity Team

– 성과관리를 위한 프로세스와 Tools

– Communication Plan

Collaboration & Continuous Improvement

– 지속적 개선의 목표 설정

– 정기적인 내외부로부터 점검

– 상생 기회를 발굴하고 수행하는 Team

– 정기적인 미팅

Contract Management

– SLA( Service Level Agreements) 관리

– 계약 가격과 내용 관리

– 확대 계획 관리

Compliance

– 사용자의 계약준수를 모니터링

– 준수와 비준수 내용 보고



Best Practices Of SRM And SDP - IBM Case

Commodity councils first select strategic supplier(s) via a disciplined process then determine if the selected suppliers qualify and are willing to be strategic or core.

Commodity councils also lead their supplier development programs and supplier relationships

Suppliers are encouraged and taught to develop themselves after initial guidance from the commodity council. Spiral development is encouraged with their suppliers.

Target to involve strategic suppliers in new products and process development

Provide training programs, education, and seminars for suppliers

When suppliers cross commodity councils designate a lead commodity council to run SRM for that supplier based on degree of business impact or other key criteria

Provide supplier support and information centers

Loan executives, such as process engineers and quality managers

Set “stretch goals” to encourage radical change as well as continuous improvement

Share the savings from the development improvements

Provide a feedback loop to suppliers to help encourage their development efforts

* Commodity Council : 소싱전략, 통합계약, 공급사관리를 담당하는IBM의 Strategic Sourcing 조직



성공적인 SRM을 위해 해결되어야 할 데이터 관련 이슈들

공급사 데이타를 정의하고 수집하여 Cleansing/ 표준화하기 위한 충분한 리소스

데이터 소스, 데이터 정확성, 데이터 준비 비용에대한 이해

데이터 Cleansing을 위한 고비용

여러 종류의 DB에서 데이타를 추출하는 것이 가장큰 걸림돌

공급사 DB와 인터페이스의 어려움



SRM Applications-Software

하나의 Application Solution은 없다.

There are an integrated suite of solutions addressing areas such as strategic sourcing, analytics, content, integration, self-service e-procurement, collaboration with suppliers on design and projects.

Some key Players in SRM include:

I2 SRM solution

mySAP SRM

MatrixOne

Ariba Spend Management Suite

IBM hosted SRM



SRM에 필요한 구성원의 자세

The skills required are very similar to the skills required for a strategic sales account or national account manager.

They include project leadership, facilitation, coaching, team leadership, process knowledge, product knowledge, principled negotiation and change management.

SRM is NOT about trying to extract the last drop of blood from a supplier.



SRM 구축에 필요한 필수요건

1) 공급사 계층화

2) 공급사 최적화 & 정예화

3) SRM Application

Strategic Sourcing

Procurement Management

Supplier Performance Tracking



1) 공급사 세분화 – 공급사 관계 분석을 위한 Framework

Emerging OpportunityCharacteristics:

신규이고 혁신적인 제품과 서비스 제공

기술적, 비용적, 공급개선의 기회 제공

불확실한 실적 & 위험

Strategic/Core 공급사 가능성 높음

Non-StrategicCharacteristics:

지역 공급사

장기 거래 대상이 아님

금액/ 사업 영향도가 낮음

경쟁력 있는 장점이 없음

Enterprise/Core/StrategicCharacteristics:

자체 능력을 가진 세계적 수준의 공급자

기술, 비즈니스 측면에서 앞서가고 개선의 시발점

공동 목표를 가진 장기적이고 부가가치적인 관계

기술 방향 동일 / 비젼 공유 / 가격과 계약조건이차별화

비젼 공유

Regional/NicheCharacteristics:

독과점

공급 능력이 뛰어남

가격 또는 계약조건이 차별화

Global Supply Base Implementation

Long Term Strategic Importance

$ Value ofPurchases

Low HighLow

High



1) 공급사 계층화

Suppliers still unassignedSuppliers with whom IBM does not need or currently foresees a long-term relationship with, they are not critical to IBM's business and do not necessarily deliver competitive advantage either through cost, technology, or supply. Again, the goal is to minimize the number of suppliers within this supplier definition.

Suppliers that IBM has either inherited via an acquisition of another company or as a result of a strategic outsourcing win. The goal is to minimize the number of suppliers in this category, either by migrating the service or product delivered by the company to a supplier in Supplier Definition 1, 2, or 3, or by developing the acquired supplier into a Supplier Definition 1, 2, or 3 supplier.

Code: 06 Unassigned Supplier

Code: 05 Non-Strategic Suppliers:

Code: 04 Acquired Suppliers:

Suppliers that may be specific to a region or a unique product or service. These suppliers are typically confined to a single commodity or sub-commodity. Suppliers selected by IBM customers and those critical to IBM solutions are included in this category, unless they are already covered under Supplier Definition 1 or 2.

Offer new or alternative products or services that bring technical, cost, or supply improvement opportunities. These relationships may be new and, therefore, immature; but typically, all emerging suppliers should have the potential to become strategic/core suppliers.

Major suppliers that are world class and typically multi-national. These suppliers either share IBM's objectives to advance our products and services through innovation and leadership, or have marketplace leadership that necessitates a supplier relationship. Those strategic/core suppliers that span more than one commodity may be treated as an enterprise supplier, whereby the entire cross-commodity relationship is reviewed centrally by both IBM and the supplier.

Code: 03

Regional/Niche Suppliers:

Code: 02

Emerging Suppliers:

Code: 01

Strategic/Core Suppliers:

IBM은 7단계로 계층화된 공급사 정보를 구매 시스템에서 관리한다.



IBM은 매년 구매최고 위원회를 통해 공급사 최적화와 정예화 목표를 설정하였다.

Regional / Niche 공급사를 3년 동안 매년 20%씩감소

Regional / Niche 공급사 대신Enterprise/Core/Strategic 공급사를 늘렸고 이는구매력 향상 뿐만 아니라 구매 효율성 증대를 가져왔다.

Non-Strategic 공급사는 2년동안 50%까지감축되었고 이는 Non-Strategic 공급사로부터구매를 줄이는 효과와 많은 사업을 경쟁력 있는공급사와 전략적 관계를 통해 수행할 수 있었다.

이런 목표들은 구매 담당자와 Commodity Council Members의 성과목표에 포함되어 있다.

2%3%6%13%10%Non-strategic

2%2%2%2%Not broken outAcquired

8%10%12%14%35%Regional/ Niche

5%5%5%5%4%Emerging

70%68%65%60%45%Core/ Strategic

13%12%10%6%6%Enterprise

20042003200220012000

2%3%6%13%10%Non-strategic

2%2%2%2%Not broken outAcquired

8%10%12%14%35%Regional/ Niche

5%5%5%5%4%Emerging

70%68%65%60%45%Core/ Strategic

13%12%10%6%6%Enterprise

20042003200220012000




IBM은 공급사 최적화와 정예화를 위한 수반되어야 하는 주요 기반을 조성하였다.

구매자와 Council 활용을지원하기 위한 구매조직 통합VP, Strategic

Sourcing & General

Procurement

VP, Strategic Sourcing &

General Procurement

Dir, Global Sourcing Initiatives

Dir, Global Sourcing Initiatives

VP, Procurement Technology

Group

VP, Procurement Technology

Group

VP, Global Services

Procurement

VP, Global Services

Procurement

VP, Procurement Engineering

VP, Procurement Engineering

Human ResourcesHuman

Resources

FinanceFinance

VP & CPOVP & CPO

LegalLegal

VP, General ProcurementVP, General

ProcurementVP, Production Procurement

VP, Production Procurement

모든 공급사의 계층화(core, niche, non-strategic or emerging )

Commodity Councils에게공급사 정예화에 대한 장기적목표 부여

공급사 계층화 결과가 구매시스템상에서 관리되어짐

Non-CoreSupplier

Niche

Emerging

매월 Core Supplier와의거래이력을 모니터링 되고commodity members and 구매자의 업무실적에 반영

설계 연구원은 Core Supplier로부터 공급되는Preferred 부품의 사용율에의해 평가됨

구매자는 구매시스템조정하고 공급사의 거래 중지가능

Core Supplier




SRM을 위해 수반되어야 할 주요 Application

Supplier Performance

Supplier Performance

구매 이전 단계의 공급사 선정 프로세스(분석, 협상)를 관리하는Application

Strategic Sourcing

Strategic Sourcing



구매 오더 발행, 데이터 교환, 진행상태 모니터링, 대가 지불 업무수행을 위한 구매 Transaction과 Tracking을 관리하는Application

계약과 사업관계로 지정된 공급사의 수행 상태를 추적관리하며위험을 인지하고 관리하기 위한 Application

3) SRM Application



Arms Length PreferredPerformancePartnerships

Strategic Alliances

· 원가는 공급시장 원가 준수

· 품질은 공급시장의 표준과 구매조직의 요구 수준 충족

· 주문, 수량확인, 납품지시 – 기본적 계약 준수

· 가격 추이, 가격 수준 차이

· 납품 품질 , 공정불량 원인 책임, 고객불량 원인 책임

· TCO(Total cost of ownership) 절감 목표

· 리드타임, 대처능력, 물류개선에 대한 공급사 의무 존재

· 리더쉽 관리

· 2차 공급사 관리

· 계획 협업, 설계/개발 협업을공동 개발하고 주도적 수행

· 공동개선 목표 수립, Value chain 효율 증대 노력

Perform

ance

mea

surement

and b

enefi

t expe

ctatio

n buil

ds fr

om the base

공급사와 관계 전략은 최대의 이익 고려하여 Target 한다.

Relationship Strategy

SRM Relationship 전략



공급사 관계에 대한 평가기준 수립과 평가는 지속적으로 이루어지고 합의되어져야 한다.

평가기준은 정해진 형식에 의해만들어지며 공급사와 합의한다.

평가기준을 보완하기 위한공급사의 제안이 가능하며문제를 해결할 수 있는 절차가존재한다.

전략적 공급사와 정기적인평가결과 공유회의가 필요하며이 과정에서 조정이요청되어진다.

평가를 관리하고공급사와 공유토록지원하는 시스템은필수다.

SRM Relationship 평가기준 수립



Bonding

SRM Relationship의 발전 단계

Integrating

Intensifying

Experimenting

Initiating

SRM Relationship은 5단계로 구성되어 있다.



SRM 관련 통계 정보

SRM Relationship 평가 데이터 활용도 조사에서 공급사 성과개선과 공급사 선정이 가장 높이나타났다 .




SPM( Supplier Performance Management) Program을 사용하는 경우 공급사의 성과개선에상당한 도움이 되는 것으로 나타났다..




공급사 평가지표로 가장 많이 활용되는 것으로 On-Time Delivery인 것으로 조사되었다.



Agenda


SRM 전략구매




추진방향 : 공급사와 공동의 노력에 의한 공급망 전체의 경쟁력 강화

A사공급망

전체 경쟁력강화

A사공급망

전체 경쟁력강화

객관적 공급사성과분석 결과 공유

공급사 자율개선체제 확립

우수공급사와 다양한협업 추진

상호이익 추구

공급망 정보가시성확보

신속한 의사결정지원

A사경쟁력 강화

공급사경쟁력 강화

협업에 의한경쟁력 강화

A사 사례 : PI 추진현황



A사 사례 : 공급사 평가 / 차별화

공급사 관리의 목표:

“강한 공급사를 선정하고, 선정된 공급사와 공동의 노력으로 지속적 성과 개선”

“공급사 성과에 따른새로운 관계 정립”

강한 공급사의소싱/선정

불량 공급사의퇴출

우대 지원 제재공급사정예화

<A사 공급사 관리 모델> 세부 과제

전략적 소싱의 강화전략적 소싱의 강화

객관적 공급사 성과분석 체계 구축객관적 공급사 성과분석 체계 구축

공급사 성과에 따른 공급사자율 개선 체제 구축

공급사 성과에 따른 공급사자율 개선 체제 구축

공급사 우대 전략 수립공급사 우대 전략 수립

“Continuous Improvement”



공급사 성과 분석을 통하여 지속적으로 공급사의 경쟁력 향상 및 성과 개선 유도

공급사성과 보고서 공급사

성과 분석

개선 합의(필요시)

공급사 우대전략 수립

공급사 우대 전략실행

우대/지원/제재

Transaction

공급사자체 개선

공급사 주도의성과 개선

A사 주도의성과 개선

<A사 공급사 성과 관리 모델>

A사 주도의 성과 개선

• 공급사와 전사 차원의 협의• 전략적 과제 개선• 장기적 개선

공급사 주도의 성과 개선

• 부서 차원의 협의• 전술적, 프로세스적 개선• 단기적 개선• 주로 공급사 자체 개선을 유도




공급사 군별 우대 전략- 공급사 계층 및 공급사 평가 결과에 의해 4가지 그룹으로 분류하여 각 그룹별 구매전략 수립시행

· 개선 합의서

· 등록공급사 제외 등

순 환

· 물량통합

· 경쟁강화 등

가 치

· 개선 합의서

· 6시그마 공동추진

· 기술/품질 개선활동 지원 등

개 선

· 장기적 관계(ex. Benefit Sharing)

· 협업강화

· 시스템간 직접 연결 등

프라임

구매전략(예시)공급사

그 룹등급

전략공급사

우선공급사

일반공급사

공급사 계층

공급사평가

전략공급사

우선공급사

일반공급사

전략공급사

우선공급사

일반공급사

공급사 계층

공급사평가

프라임그룹

개선그룹

가치그룹순환그룹

불량 양호 우수




성과분석체계는 공급사의 불량(Defect)평가 위주에서

공급사 혁신활동평가 추가 등 질적인 향상을 가져옴.

소싱그룹별 Supply Base 최적화- 종전 144개 → 변경 123개

Sourcing Group 통폐합

소싱그룹별 평가항목 차별화 및 Weighting조정 실시

전략품목 평가 항목 조정

마일리지 제도 도입- 혁신활동 참여도,도면수정 제안 활동- 협력사 교육 참석율, 개선합의서 작성여부

공급사 구매 혁신활동참여 유도

입찰/품질가격 경쟁력 항목 추가TCO를 고려한 평가항목반영

내 용구 분

개선내용

A사 사례 : 성과체계 개선

출처: 2006년 IBM 구매혁신세미나 발표자료



2. 공급사 참여 및 지속적 개선을 위한 제도 수립

평가기준 사전 공개 / 평가결과 상호 공유

평가결과에 대한 이의제기, 개선합의 등 공급사 개선 기회 부여

시스템에 의한 Data 자동집계로 주관적 평가 가능성 배제

물품 특성을 고려하여 품종별 평가지표를 선별적 적용

대외 신용평가기관정보 활용 (한국신용보증기금, D&B)

객관적공급사 성과분석

체계 구축

객관적공급사 성과분석

체계 구축

1. 구축내용

3. 성과지표 설계 결과 (6개 카테고리, 33개 성과 분석 지표)

신용, 품질, 원가, 납기, 협조도, 환경/안전

A사 사례 : 시스템 구축



개별 공급사 성과 리포트 사례

· 공급사는 분야별 점수,

타사 평균 점수 등을 확

인 가능

· 연도/분기별 성과 추이

파악

· 산출 근거 및 A사의 개

선요구 수준 파악

Report 활용

2002/Q42002/Q32002/Q22002/Q120012000 2002/Q42002/Q32002/Q22002/Q120012000




<No. of suppliers by spend size (Pareto Analysis)>

3.8

2,869

100M – 1B

38.5

28,808

10B – 100B

30,64812,09533216Amt.(100M)

41.0

> 100B

16.2

1B – 10B

0.44

10M – 100M

0.02

< 10 M

%

Area

Enter search conditions

Identify need torationalize suppliers

Identify collab. partners

분석정보 제공사례




< Provide single place for displaying 86 types of supplier data >

Demographic I/S B/S Cash Flow Ratios Sourcing

공급사 통합정보 제공사례




SRM체계 구축을 통한 우수공급사와 거래 확대

- 공급사 평가결과 우수한 전문공급사와 거래 확대

. Sourcing Group별 거래공급사 수 : 4,822 → 3,543 개사

. 우수공급사 입고금액 비율 : 43 → 56%

- 공급사 평가결과 공급사의 자율적 개선 유도

. 불량공급사와 계약건수 비율 : 9.4 → 1.2%

우수공급사와 협업강화로 Supply Chain전체의 경쟁력 강화

- 우수한 공급사와 장기계약체결 및 물량우선배정

- 공급사와 시스템통합을 통한 업무편의성 향상

. 재고정보, 생산계획 및 구매계획 정보의 공유를 통한 예측경영 지원

. 구매계획 정확도 : 40 → 90% . 긴급납품 요청비율 : 70 → 3%

Community 기능 활성화로 공급사의 혁신 유도

- 공급사로부터 도면 or 물품표준화 제안 활동 향상 (월 평균 10건 )

- 공급사의 신제품/신기술 소개 활동 증가 (월 평균 20건)

- Benefit Sharing 및 6시그마 활동 공동 추진

A사 PI이후 변화모습



Critical Success Factors for SRM and SDP

SRM begins and ends with clear mutually agreed to in advance metricsStrategic Sourcing org. leads and nurtures SRM and SDPBuild the SRM relationship on the basis of trustRelationship building requires actions, deeds and results not words to build trustSupplier segmentation and optimization must occurProcurement tactical process must be streamlinedFrequent reviews or health checks of the relationship are necessarySuppliers must be strongly committed to the relationshipBenefits must be shared and clearly agreed to in advanceData cleansing and validation is a significant challengeA Strategic sourcing process must be in placeProblem resolution procedures must be clear and documented up front



Seungmin HongManaging ConsultantIBM GBS [email protected]

Documents

SRM 상생 전략구매(SRM Strategic Sourcing) - · PDF file2 ⓒ2006IBM Corporation © Copyright IBM Corporation 2006 IBM Business Consulting Services IBM Global CPO Survey 결과