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1Entire contents © 2003 Baumgartner Papiers Holding SA All rights [email protected]
Implantation d’un ERP
ÉtapesFacteurs clés de succès
Écueils à éviter
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Table des matières
Présentation de BP Holding
Problématique du système d’information
Méthodologie du choix d’un ERP
Implantation de l’ERP
Stabilisation de la solution
Business Improvement
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… le Commerce de Papiers
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… Fibertec
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… la Transformation
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… l’Emballage alimentaire
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… et une seule vision de son SIBP Holding SA
CEO Resp. division CFO CIO
Commercede
papierFibertec Transfor-
mationFinanceHoldingEmballage
Chef de projets Chef de projets Chef de projetsChef de projets Chef de projets
RéseauBureautique / Messagerie / Internet / Sécurité / etc.
ERP
Proc
essu
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Proc
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Proc
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Proc
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Proc
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rsResp. division Resp. division Resp. division Resp. division CFO
Info
rmat
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Info
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Info
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Info
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Info
rmat
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Question fondamentale (entre autres)
Home made
PackageIntegration
ERP
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ERP – Cinq étapes
BPRAtelier
d ’évaluationde package
Proofof
conceptImplantation
Miseen
production
Partenariat avecCTP
> 1x <
Partenariat avec le fournisseur choisi>>>>>>>>> 1x par division <<<<<<<<<
Interne
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BPR
Business Process Re-Engineering
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« Best practice » lors d’implantation ERP• un Business Process Re-
Engineering détaillé devrait être fait avant de démarrer un projet ERP
• le BPR met à jour les insuffisances du système actuel
• le BPR tente de maximiser la productivité par une réorganisation des divisions, départements et ressources de l ’organisationSource:
www.erpfans.com
BPR
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Le Principe CSA
Comprendre, Simplifier, Automatiser
• Comprendre la manière de faire actuelle(Diagrammes de flux, brainstorming)
• Simplifier et épurer les processus(Eliminations, combinations, reorganisations)
• Automatiser les processus(ERP, EDI, ...)Source:
www.erpfans.com
« Best practice » lors d ’implantation ERP
BPR
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BPR – Big picture
Commande en entrée
Etablissement d'offre
Réclamation Gestions clients Facturation
Etablissement d'Offre
Modification de commande
Achat de marchandise
Commande en entrée
Ventes du stock Logistique
Achats Ventes Transit
Entrée de marchandise
(OGS)
Stock minimal
Achat de marchandise
Réclamation
Gestion des articles
Gestion des fournisseurs
Préparation d'une
commande
Arrivage / Réception
marchandise
Modification de commande
Réclamation Correction de stock
Gestion du parc de
véhicules
Modification de commande
Réclamation
Transport
Facturation
Key Process Process secondaire
CLIENTS
FOURNISSEURS
CONCURRENTS
Serv. Vente Externe
ETAT
-PO
LITI
QUE
Gestion des fournisseurs
Gestions des articles
Gestion des clients
Key Process déjà traité
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Processus clé
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BPR – Exemple processus
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BPR - Avantages• Introduit une approche Processus dans des structures
organisées hiérarchiquement• Permet de comprendre le fonctionnement de
l’entreprise… et d’identifier les processus clés• Permet d’éliminer les redondances et simplifie les
processus• Apprend les bases de la modélisation aux process
owners et key users (capacité d’abstraction)• Permet de se distancier du fonctionnement actuel de
l’entreprise• Permet à l’entreprise de s’organiser pour supporter le
nouveau système d’information (bonnes personnes aux postes clés)
• Motive le team en vue d’une implantation future• Permet de définir le périmètre du projet (project scope)
et les fonctionnalités à implanter
17Entire contents © 2003 Baumgartner Papiers Holding SA All rights [email protected]
PEW
Package Evaluation Workshop
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Méthodologie classique
Evaluation (3)
Selection (1)
Scope
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PEW - Méthodologie utilisée
RFI et Scenarios
Recherche et Analyse SelectionScope
Raffinement
Point de départ
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Selection�� Selection��Selection��
RFIScope
AtelierEdition RFI
Choix 10/16Edition Scenarios
Visites FournisseursTraitement RFIs
Choix 5/10Évaluation Critères de Sélection
Démonstrations Choix FinalistesÉvaluation démonstrations
Recherche et Analyse
Démarche
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Proof of Concept• Démontrer les fonctionnalités
principales• Capacité à configurer la fonctionnalité
dans un délai très limité• Aptitude à résoudre les scénarii avec
les fonctions standards du produit• Vérification que le produit est capable
de couvrir le périmètre• Perception par le fournisseur des
problématiques de l’entreprise• Détermination du candidat à travailler
avec nous.
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Proof of Concept
• Préparation de scénarios complets• Séminaire de quatre jours par
fournisseurs– lundi matin : vente stock– lundi après-midi : vente transit– mardi matin : achat– mardi après-midi : transport– mercredi matin : production Elco– mercredi après-midi : production Fibertec– jeudi matin : finance (financière)– jeudi après-midi : finance (analytique)
• Un jour d’analyse des écarts
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Critères de choix
• Enterprise ProcessModeler
• Modèles de référence papier
• Gestion des attributs• Configurateur de
produit• Gestion des lots• MRP, APP• Rechercher un
Partenaire avec qui le Dialogue est possible
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Négociations commerciales
• Effectuer les négociations avec les 2 finalistes
• In- ou Outsourcing de la solution ?• Déterminer un contrat fixed time, fixed
price (Le scope doit être précis)• Négocier le prix des licences• Négocier le prix des consultants• Calculer le TCO de la « solution »
complète sur 5 ans permet d’éviter des surprises.
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Implantation de la solutionChange Management
Méthode d’implantationPlanification des ressources / Equipe
d’implantationStandard vs Customized
Les InterfacesLes impressions et le reporting
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Implantation de la solution
• Le majorité des projets ERP prennent du retard
• La majorité des projets ERP coûtent davantage que prévu
• Les objectifs fixés ne sont souvent pas atteints
• Certains projets n’aboutissent jamais…
Prob
lèm
es
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Implantation de la solution
• Un ERP est fondé sur des Best Practices et l’entreprise doit s’y adapter.
• Des modifications du produit Core sont effectuées (guerre entre les barons du business et l’IT)
• On pense que changer les habitudes des gens est plus aisé que de faire des modifications...
• Plus l’entreprise est résistante aux changements plus le risque d’échec de l’implantation est grand.
• La structure de l’entreprise doit être figée durant la durée de l’implantation.
Cau
ses
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Implantation de la solution
• Implantation sans aucune modification• Interfaces « invisibles » (intégrées dans le
processus standard)• Mise en place de haute-disponibilité hardware• Respect du budget• Respect des délais• Transfert de connaissance entre les
consultants et les Process owners• + atteindre tous les objectifs de l’entreprise…
Obj
ectif
s
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Implantation de la solution
• Choix du Chef de projet• Choix des Process Owners• Choisir la langue officielle du projet• Dilemme pouvant se poser :
– Compétence Business vs Incompétence Système d’information
– Compétence Système d’information vs Incompétence Business
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Change Management
• La volonté de changement doit exister à tous les niveaux
• La Direction de l’entreprise doit s’impliquer dès le démarrage de l’implantation
• L’implantation d’une ERP est un projet d’entreprise et non pas un projet informatique
• Les utilisateurs doivent s’approprier la solution
• Un ERP est un projet stratégique pour l’entreprise et doit être considéré comme tel
• Le périmètre impacté par un ERP est toujours sous-évalué par la Direction.Im
plan
tatio
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La méthode d’implantation
Activités de l ’entrepriseGestion de projet Jalons
Potentialité d ’amélioration des processus
Définition de projet
POSITIONMT
Rapport d ’audit
Processus redéfinis
Description des processus
Rapportd ’avancement
CONCEPT.
Rapport d ’auditRapport d ’audit
Enregistrements de testProgramme de formation
Solution configuréeManuel technique
Description de la configuration
Rapport d ’avancemnt Rapport d ’avancement
CONFIGURAT.
Programme de formation
Enregistrements de test
Construction de la base de données
Enregistrements de test
Rapport d ’audit
Rapport d ’avancement
IMPLANTATION
Plan d ’amélioration
Rapport de fin de projet
DEMARRAGE
Impl
ex
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Méthode d ’implantation
• Phase 1 : Positionnement– Les consultants posent des questions par rapport à
l ’existant– Oubli du travail effectué dans le BPR par les utilisateurs– Risque : on reproduit l ’existant dans le nouveau système– Risque : les consultants tentent de réduire le périmètre du
projet (fixed time, fixed price…)• Phase 2 : Conception
– Les outils de modélisation ne sont pas ou pas assez utilisés
– La capacité d ’abstraction des process owners est insuffisante
– La Direction ne s ’implique pas -> les « master data » ne permettront pas de faire « Out of the box » le reporting ou le controlling nécessaire au pilotage de l ’entreprise.
Ris
ques
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Méthode d ’implantation
• Phase 3 : Configuration– Incompréhension de la structure des données dans le
système– Incompréhension de la signification du mot « intégré »– Difficulté d ’utilisation du système– Problème du maintien du paramétrage entre
l ’environnement de Production et l ’environnement de Test
– Problème de documentation du paramétrage et des processus.
– Plan de formation des end-users trop court– Importance des spécifications de tests non comprise– Changement de structure de la société…
Ris
ques
Entire contents © 2003 Baumgartner Papiers Holding SA All rights [email protected] 34
Méthode d ’implantation
• Phase 4 : Implantation– Consistance des données à reprendre– Données incomplètes nécessitant un retraitement
important– Risque report du démarrage (si toutes les données ne
sont pas reprises à temps)– Difficulté de sortir les utilisateurs de leur fonction pour les
former– Incapacité pour certains utilisateurs d ’utiliser le système
– Changement de structure de la société…
Ris
ques
Entire contents © 2003 Baumgartner Papiers Holding SA All rights [email protected] 35
Méthode d ’implantation
• Phase 5 : Démarrage– Big Bang : le démarrage ne se passe pas bien
• Définir la deadline jusqu ’à laquelle un rollback peut être effectué.
– Transition Plan non adapté à la problématique business
Ris
ques
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La planification des ressources
• Qui choisir, avec quelles compétences ?
– Le chef de projet
– Les Process Owners
– Les Key Users
Impl
anta
tion
de la
sol
utio
n
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Exemple de structure de projet
Comité de Pilotage
Chef de projet
Coordination Brunegg
Coordination Crissier
Vente Stock Vente Transit Achats Logistique
Sponsor du Projet
Directeur de projet
ConsultantMPM
ConsultantMPM
ConsultantCOM
Responsable Qualité
Garant du projet
Consultant Technique
Responsable Qualité
Chef de projet informatique Resp. EPM
Front Office e-Business e-BusinessCRM/SMS
Spécialiste Papier
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La planification des ressources
Evolution de la charge de l'Equipe de projet
0
20
40
60
80
100
120
Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5
Phases
Pour
cent
age
d'ac
tivité
Equipe de projetConsultants
Impl
anta
tion
de la
sol
utio
n
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Comité de projet
• Fonction– Donneur d’ordre du projet, décision finale sur la
solution proposée par la Direction de Projet.• Type de poste
– Ligne (ligne, relation de hiérarchie entre les cases supérieures et inférieures)
• Responsabilité– Validation de la solution proposée au niveau
budgétaire et stratégique• Dépend de :
– N/A
Impl
anta
tion
de la
sol
utio
n
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Standard vs Customized
• Stay release compliant !• Pas de modifications du produit Core• Les interfaces ne sont pas considérées
comme des modifications• Lors du design de la solution, penser
au produits interfacés !• Attention ! Les consultants ont
tendance à faire faire des modifications=> Participation du chef de projet à toutes
les séances ! Impl
anta
tion
de la
sol
utio
n
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Standard vs Customized
• Il existe toujours un workaround…• Il est possible d’accéder aux
données via SQL (ODBC,…)• Un certain nombre de « Must » au
démarrage peuvent devenir des « nice to have » avec le temps
• Ne pouvons-nous pas changer notre façon de travailler ?
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Les interfaces
• Principe : 1 des 2 applicatifs doit, si possible, rester standard.
• Diminution du coût en cas de release.• Diminution du coût de développement.• Diminution du nombre de tests• Rester le plus près du flux standard• Le coût du développement d’une
interface peut rapidement dépasser le prix du Logiciel interfacé… !!!
Prin
cipe
s
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Les interfaces
• Difficulté en phase de test de simuler une charge réelle
• Difficulté de simuler tous les cas possibles
• Certaines transactions déclenchent des triggers de façon inopportune
• L’interface doit être réécrite ou du moins retestée à chaque changement de release.
• Attention aux quittances partielles, marques de fin de traitement, etc…
Prob
lèm
es
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Les interfaces
• Utiliser des technologies simples et éprouvées (FTP,...)
• Développer des mécanismes de contrôle des anomalies
• Prévoir la possibilité de régénérer des télégrammes
• Prévoir des logs permettant un accès aisé via SQL
• Garder les spécifications de test de l’implantation pour les réutiliser à chaque changement de release -> exiger les spécifications fonctionnelles
• Un changement de release de l’OS peut avoir un impact sur les interfaces !!!
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Les impressions et le reporting
• L’établissement du Corporate Design dans le nouveau système prend du temps !
• Le coût du développement des impressions (internes et externes) est souvent sous-évalué
• Le nombre de documents est parfois très important
• Les possibilités de reporting standard ne correspondent pas aux attentes Business
• Un grand nombre d’informations manquent parfois sur les impressions standards
• Il est difficile de tester et valider des statistiques sans données…
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Les impressions et le reporting
• Démarrer le design des documents relativement tôt
• Faire valider chaque document externe par la Direction
• Prévoir un portail d’accès au données pour un reporting plus flexible et l’établissement de tableaux de bord
• Assurer dès le démarrage du projet que les catégorisations (clients, articles,…) permettront de réaliser les statistiques souhaitées
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Go Live
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Go Live - Stabilisation
• Il ne faut pas imaginer pouvoir résoudre les bugs au moment du démarrage !
– L ’intégration étant totale les erreurs se propagent dans tout le système instantanément.
• Le travail de l’équipe Finance est plus important ! – Chaque opération génère une écriture en finance…– Prévoir une augmentation de l’effectif au démarrage
• La performance de l’organisation (management) peut être évaluée lors du démarrage
– Réactivité par rapport aux problèmes– Capacité au changement et à la réorganisation des processus– Communication en interne et externe
• Les process owners vont passer le majorité de leur temps à faire du support !
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Go Live - Stabilisation
• Certain collaborateurs ne parviendront pas à travailler avec le système
– Changement de poste ou de fonction– Changement du collaborateur…
• La capacité de réaction de l’IT est beaucoup plus grande de celle du reste de l’organisation
– Les éventuels bugs sont rapidement identifiés et corrigés– Le changement des habitudes de travail est beaucoup plus long– Le remplacement de collaborateurs prend du temps
• L’Entreprise dépend d’un nombre restreint de Process Owners
– S’ils quittent l’Entreprise alors que le transfert de connaissance n’a pas eu lieu c’est une perte de substance
– Seul un consultant (ou le chef de projet) peut éventuellement leremplacer
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Go Live - Stabilisation
• Une Equipe de support (Help-Desk 1er niveau) doit éventuellement être créée– Dans le cas où les Process Owner ne sont pas
suffisamment compétents…• Déplacement des compétences de
l’Informatique vers le Business– Une grande partie du paramétrage est effectué par le
Business lui-même.
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Business Improvement
Solution stabiliséeProcessus d’amélioration
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Business Improvement
• Développement d’un portail d’accès aux données
• Amélioration des processus– Simplification– Diminution du temps de traitement
• Formation continue– Maintenir la connaissance assimilée lors de
l’implantation
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Business Improvement
• Mise en place de fonctions de controlling
• Bénéfice de l’intégration– Evaluation du coût de certaines opérations
• Evaluation des apports d’une nouvelle release
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That’s all Folks !