Stanisław Murawski Prezes Zarządu Poznańskiego Banku Spółdzielczego

Stanisław MurawskiPrezes Zarządu

Poznańskiego Banku Spółdzielczego

Konieczność przebudowy dotychczasowych strukturbanków spółdzielczych,

podstawą rozwoju tego sektora.

Pozycja Banków Spółdzielczychw sektorze bankowym.

2

UDZIAŁY BS w RYNKU USŁUG BANKOWYCH (%)

2007 2008 2009

udział w aktywach 6,2 5,4 5,8

udział w kredytach dla sektora niefin.

6,5 5,4 5,8

udział w depozytach dla sektora niefin.

8,8 8,4 8,2

udział w funduszach własnych

7,2 6,7 6,8

udział w wyniku finansowym

5,6 6,6 8,0

FRANCJA ok. 60%

HOLANDIA ok. 40%NIEMCY ok. 20%


3


Na podstawie analizy aktualnej sytuacji w sektorze bankowości spółdzielczej należy stwierdzić, że pozycja banków spółdzielczych budowana jest w zasadzie tylko przez 100 – 200 największych banków z 576 istniejących. To na nich spoczywa główny wysiłek utrzymania stanu posiadania i udziałów w rynku usług bankowych na poziomie 5-7%.

Powyższa teza znajduje potwierdzenie w wynikach analiz zarówno własnych jak i zewnętrznych prowadzonych przez zrzeszenia. Istotne - znane - cechy charakteryzujące nasz sektor to:

wysoki poziom kosztów działania; niska efektywność i wydajność pracy, wynikająca ze słabości ekonomicznej i organizacyjnej; brak nowoczesnych systemów teleinformatycznych; znaczące różnice w ofercie pomiędzy poszczególnymi BS-ami – brak produktów; wysoka koncentracja zaangażowania kredytowego w sektorze rolniczym; ograniczona skłonność i możliwości finansowe wdrażania nowych rozwiązań i implementacji produktów; brak spójnych działań marketingowych (w tym badań pozycji rynkowej); wysoki poziom marż i prowizji, słaba konkurencyjność cenowa i produktowa; Biorąc pod uwagę wyżej wymienione fakty oraz wyniki badań przeprowadzonych wśród klientów bs-ów i opinii publicznej, nasz sektor jawi się jako słaby kapitałowo, raczej dla uboższego i niewymagającego klienta .

Krótko mówiąc, pod względem biznesu bankowego, wyglądamy dzisiaj jak uśpiony misiu.

4

5

Koledzy ! Co w tej sytuacji robić ???

6

Cele strategiczne oraz kierunki działań- propozycje dla sektora BS.

Przy obecnej organizacji bankowości spółdzielczej w Polsce, nigdy nie osiągniemy znaczącego zwiększenia udziału w rynku usług bankowych.

Jeżeli chcemy , aby naszym nadrzędnym celem był rozwój biznesu bankowego i podnoszenie jego efektywności to należy przebudować dotychczasowe struktury banków spółdzielczych, przy maksymalnym wykorzystaniu zalet obowiązującej formuły prawnej w jakiej aktualnie działa sektor bankowości spółdzielczej.

Zmiany są konieczne, bowiem znaczna część BS-ów jest zbyt słaba ekonomicznie i organizacyjnie aby zwiększać swoje udziały, nawet na swoich tradycyjnych rynkach.

Osiągnięcie tego celu możliwe będzie tylko w drodze poważnego planowania strategicznego , które musi zakładać zmiany strukturalne oraz naruszenie dotychczasowego status quo. Konsekwencja w realizacji założeń strategicznych w zakresie głębokiej restrukturyzacji banków zrzeszających oraz banków spółdzielczych zapewni rynkowy sukces naszego sektora.

7


ZMIANY w modelu funkcjonowania banku spółdzielczego .W ramach proponowanych zmian konieczne jest stworzenie wzorcowego modelu pro-biznesowego banku spółdzielczego, zdolnego do realizacji nadrzędnego celu, jakim jest rozwój biznesu. Pro-biznesowy Bank Spółdzielczy to instytucja spełniająca określone kryteria, o których decyduje otoczenie rynkowe i wymagania określone w strategii Grupy, a podstawowe z nich to: kapitał ; produkty; technologie; konkurencyjność; zasoby ludzkie.

W proponowanym modelu należy przyjąć również:> centralizację wszystkich czynności back-office;> ukierunkowanie jednostek terenowych banków na sprzedaż i akwizycję oraz bieżącą obsługę klienta.

Nie czekając na zmiany w organizacjach spółdzielczych, niektóre BS-y już podejmują, na własny rachunek, wprowadzenie nowych struktur pro-biznesowych, które przyniosą wymierne efekty.Oto dwa modelowe przykłady funkcjonowania pro-biznesowego banku spółdzielczego.

8

Model funkcjonowania BS-u.

9

Przykładowa struktura organizacyjna pro-biznesowego BS-u .

Bank Spółdzielczy o sumie bilansowej ok. 400 mln zł

przed wprowadzeniem zmian po reorganizacji

czynności rozproszone; Oddziały Banku: zatrudnienie 6-12 osób - obciążone obowiązkami back-office (m.in. sprawozdawczość); - analizy wniosków i administrowanie portfelem kredytowym;- C/I 68% zatrudnienie 128 osób

centralizacja czynności :- kredytowych; sprawozdawczych, windykacyjnych;Oddziały Banku: zatrudnienie 5-8 osób; zakres czynności:-sprzedaż pełnego pakietu usług bankowych i około bankowych- bezpośrednia obsługa klienta;- C/I spada do 60% zatrudnienie 100 osób

Model funkcjonowania BS-u.

Przykładowa struktura pro-biznesowego BS-u ;pełna centralizacja wszystkich czynności back-office / maksymalne wsparcie banku zrzeszającego outsourcing m.in. *sprawozdawczości, *rozliczeń, *kadr i administracji; *windykacji i obsługi prawnej; *IT;

*zakupów;

Bank Spółdzielczy prowadzi efektywne i intensywne działania pro-biznesowe C/I spada < 50%

10


ZMIANY w organizacji banków zrzeszających.Zmiany w modelu funkcjonowania banków spółdzielczych powinny dotyczyć również banków zrzeszających.Najważniejsze i konieczne z nich to: jasne określenie funkcji zrzeszeniowych i komercyjnych; reorganizacja nieefektywnych struktur (zatrudnienie, jednostki i komórki); określenie, przy aktywnym uczestnictwie banków spółdzielczych; wzorcowego modelu BS-u w zrzeszeniu

(kapitał, produkty, IT, itp.), wprowadzenie instrumentów do oceny możliwości działania i potencjału rozwojowego banku spółdzielczego

w ramach jego rynku.

W ramach przedstawionych propozycji, umożliwiających osiągnięcie celu nadrzędnego, mieszczą się takie zmiany w organizacji banków zrzeszających, które zapewnią bankom spółdzielczym dostęp do usług na najwyższym, konkurencyjnym poziomie. Do tego pakietu należy zaliczyć : usługi ubezpieczeniowe, leasingowe, factoringowe, maklerskie, private banking oraz rozliczenia międzynarodowe. W dalszej kolejności należy rozważyć świadczenie usług księgowych dla małych firm z doradztwem podatkowym.

Dlaczego to jest takie ważne ?Przykłady działalności banków spółdzielczych w Europie wskazują, że ich przychody odsetkowe z działalności bankowej oscylują na poziomie 50% przychodów ogółem, a pozostałe wynikają z usług około bankowych. Banki zrzeszające muszą zapewnić w tych obszarach strukturalne i biznesowe wsparcie.

11

Podsumowanie.

• przedstawione propozycje to głos w dyskusji o przyszłości naszego sektora

• wynikają one z obserwacji i doświadczeń zaczerpniętych z funkcjonujących w Europie wzorców

• nadszedł czas na głębokie zmiany i nowe spojrzenie na wzajemne relacje w sektorze bankowości spółdzielczej

• gruntowna przebudowa organizacji gwarancją rozwoju i zwiększania udziałów w rynku

• pro-biznesowy bank spółdzielczy powinien być podstawowym ogniwem budującym siłę grupy

• drzemiący potencjał należy niezwłocznie uruchomić bo rynek nie śpi

Jest szansa na zmianę naszej pozycji - trzeba ją wykorzystać !

12

13

Dziękuję za uwagę.

Stanisław Murawski Prezes Zarządu

Poznańskiego Banku Spółdzielczego

14

Documents

Stanisław Murawski Prezes Zarządu Poznańskiego Banku Spółdzielczego