Universitatea "Dimitrie Cantemir" Tîrgu-Mureş

Managementul Resurselor Umane

2013

Starea de bine

Realizat de: Gliga (Bologa) Anamaria

Moldovan Laura-Ramona

1

Cuprins:

1. Starea de bine..................................................................................................3

1.1. Satisfacţia în muncă....................................................................................7

1.2.Stresul la locul de muncă.............................................................................8

2. Nesiguranţa locului de muncă........................................................................10

2.1. Factorii care determină schimbarea jobului..................................................12

2.1.1.Oboseala...................................................................................................13

2.1.2.Orele de muncă..........................................................................................13

2.1.3.Controlul la locul de muncă...........................................................................19

2.1.3.1.Paşi de urmat în urma unui control ITM.....................................................20

3.Studiu de caz...................................................................................................20

Bibliografie.........................................................................................................21

2

1. Starea de bine

Despre starea de bine 1 în organizaţii s-au desfăşurat ample cercetări în plan mondial şi este o temă de mare interes, dar în Romania nu a fost abordată sistematic, ca temă de cercetare. Însă evoluţia organizaţiilor româneşti a generat o sporire a atenţiei acordate stării de bine a angajaţilor de către cercetarea şi practica psihologiei organizaţionale în Romania, pe fondul exigenţelor impuse de normele şi practicilor aplicate în companiile multinaţionale şi a efortului general de integrare pe linia politicilor europene de promovare a sănătăţii şi stării de bine la locul de muncă.

Literatura de specialitate referitoare la tema sănătăţii şi stării de bine în organizaţii acoperă diferite perspective asupra acestei problematici: fizică (Cooper, Brown, 1994), psihică (Cartwright si Cooper, 1993) şi mentală (Anderson, 1997).

Starea de bine2 a angajaţilor reprezintă diferite faţete fizice, mentale şi emoţionaleale sănătăţii angajatului aflate în interacţiune complexă (Dejoz şi Wilson, 2003,apud Grawitch, Gottschalk şi Munz,2006)

Starea de bine este un construct larg biopsihosocial care include: sănătatea fizică, psihic-mentală şi socială. Regăsirea acestei dimensiuni în organizaţie aduce beneficii atât pentru oamenii din interiorul ei, cât şi pentru cei din afara acesteia. Face ca organizaţia să fie mai productivă, mai atractivă si mai responsabilă pentru starea angajaţilor săi.

Diferenţa dintre sănătate şi starea de bine rezidă în aria pe care o acoperă fiecare dintre cele două concept, în contextual organizational. Termenul de sănătate se referă la simptomatologia fizică şi fiziologică în context medical (diagnosticul unei boli).Aplicând acest termen în context organizational, accentul cade pe indicatori fiziologici şi psihologici care sunt folosiţi pentru a evalua starea de sănatate a angajaţilor. Starea de bine este un concept mai larg, referindu-se la peresoană ca întreg. Pe lângă sănătate, starea de bine include experienţe de viaţă (satisfacţia în viaţă, bucurie, fericire), experienţe generale legate de muncă (ataşament, trăiri) şi dimensiuni specifice cum ar fi satisfacţia faţă de colegi sau faţă de salariu.

Interferenţa dintre muncă şi viaţa privată este o temă de actualitate a psiholgiei muncii şi organizaţionale.

Sănătatea şi starea de bine în organizaţie este foarte importantă din mai multe motive. În primul rând, experienţele individului la serviciu (fizice, emoţionale, mentale, sociale) au consecinţe 1Eugen Avram, Cary L. Cooper(2008), Psihologie Organizaţional - Managerială, Editura Collegium Polirom, Bucureşti, pagina 3432 Ibidem, pagina 347

3

directe asupra sa. Mai mult, aceste experienţe generează efecte şi în afara muncii individuale. Interferenţa dintre muncă şi viaţa privată este o temă foarte la modă astăzi în psihologia organizaţională şi a muncii. În al doilea rând, a crescut interesul şi importanţa altor elemente care ţin de muncă şi care afectează sănătatea şi starea de bine a angajatului, iar un rol important îl are stresul ocupaţional (suprasolicitarea profesională), agresiunea şi violenţa la locul de muncă, hărţuirea sexuală, comportamente disfuncţionale la locul de muncă.

Managerii organizaţionali recunosc faptul ca sănătatea şi starea de bine la locul de muncă pot avea efecte negative atât pentru angajaţi, cât şi pentru organizaţie. De pildă, angajaţii cu o sănătate precară asociată cu un declin cognitiv – afectiv, au rezultate net inferioare, pot lua decizii greşite, etc. Pentru individ o astfel de situaţie induce costuri fiziologice, psihologice şi emoţionale.

Kupers(2005)3 prezintă un model integrat al stării de bine în practică, oferind o interpretare multidimensională a stării de bine în organizaţii, dintr-o perspectivă fenomenologică. În această viziune organizaţiile sunt medii de viaţă specific, în care se dezvoltă comunităţi intersubiective care, la rândul lor, creează, susţin şi transformă tot ceea ce se întâmplă în interiorul organizaţiilor. Astfel, indivizii se situează în acest mediu cu toate simţurile: tactil, vizual, olfactiv, auditiv. Orice ar gândi, ar simţi sau ar face, ei sunt expuşi unei acţiuni integrate a diferitelor procese organizaţionale.

Membrii unei organizaţii trăiesc starea de bine fizic şi psihic, în diferitele situaţii şi context prin care trece organizaţia. Toţi cei implicate în procesele organizaţionale vor percepe întodeuna aceste realităţi cu ajutorul corpului lor, dintr- o perspectivă permite tratarea stării de bine în cadrul organizaţiilor dintr-o perspectivă integrată.

Atmosfera din interiorul organizaţiilor este baza de la care emerge starea de bine, deoarece oamenii trăiesc efectiv în organizaţii, nu doar se gândesc la sarcinile alocate. Corpul reacţionează la diferitele probleme şi provocări ce apar în contextul situaţional în care el se află. Astfel există o legătură foarte strânsă între ceea ce dorim şi ceea ce primim, între intenţii, recaţii şi nivelul stării de bine, care include şi dimensiuni estetice şi emoţionale.

Starea de bine este un produs al diferitelor relaţii şi situaţii care apar la toate nivelurile vieţii în organizaţii: individual, colectiv, organizaţional.

În practica organizaţională, dimensiunile subiective, intersubiective şi obiective ale stării de bine trebuie considerate la fel de importante. De asemenea, sferele individuală şi colectivă, precum şi cea din interior şi cea din exterior au o importanţă egală. Combinarea acestor dimensiuni produce o imagine integrată a stării de bine în practica organizaţională, alcătuită din patru cadrane, reprezentând patru perspective diferite, aşa cum se poate observa în figura următoare.

3 Eugen Avram, Cary L. Cooper(2008), Psihologie Organizaţional - Managerială, Editura Collegium Polirom, Bucureşti, pagina 348-349

4

În timp ce primul cadran al conştiinţei de sine, al eului, presupune realitatea internă a persoanei, al doilea acoperă aspectele exterioare individului, aşa cum se concretizează ele în comportamente, al treilea cadran se referă la problematica grupurilor sau a colectivităţii din interiorul organizaţiei, iar al patrulea vizează aspectele colective exterioare, sistemul organizational, concretizat în structure , procese, proceduri etc.

Toate aceste perspective asupra stării de bine nu acoperă complet practica organizaţională. Ele se află într-o permanentă interdependenţă care le asigură persistenţa. Adică o modificare într-un cadran va antrena după sine schimbări în toate celelalte.

5

Mulţumirea4 faţă de viaţa profesională vine din satisfacţia legată de sistemul de remuneraţie,din gradul de apreciere şi recunoaştere pe care angajatul îl primeşte de la superiori, din sentimentul că există suport, că persoana este ajutată şi nu împiedicată să progreseze. Relaţiile cu colegii, climatul organizaţional joacă, de asemenea, un rol important. La nivel personal, binele este generat tot de siguranţă, de sentimentul de împlinire familială (de exemplu, existenţa copiilor, sentimentul de apreciere, existenţa unor condiţii de trai dorite – casa, comunitatea, rezidenţa), dar şi de satisfacerea nevoii de afecţiune şi apartenenţă. Toate acestea sunt în strânsă legătură cu modul în care indivizii se percep pe sine ca atingând un nivel dorit de existenţă sau nu. Stima de sine, acceptarea de sine, nevoile de recunoaştere, de apartenenţă, dar şi cele de siguranţă date de suportul economic, instrumental, aflate la un grad dezirabil, duc la o stare generală de bine, la sentimentul bunăstării.Starea de bine ocupaţională ţine de starea de bine emoţională şi de o funcţionare pozitivă.Include percepţia asupra fericirii, satisfacţia faţă de viaţă în general şi echilibrul dintre emoţiilepozitive şi cele negative. Starea de bine psihologică şi socială implică „binele psihologic” (care ţine de: dezvoltare personală, scop în viaţă, auto-acceptare şi sentimentul de control asupra mediului în care activăm) şi nivelul social (inter-relaţionare, interacţiune cu mediul: coerenţă socială, recunoaştere şi acceptare socială). Atunci când munca depusă în cadrul unei organizaţii capătă sens şi valoare pentru individ, starea de bine rezultată din aceste activităţi conduce la o mai bună performanţă. De multe ori, starea de bine subiectivă/ psihologică (din engleză, psychological wellbeing) ţine atât de evenimentele ce au loc în cadrul locului de muncă, dar şi de cele de la nivel social. Munca oferă sens vieţii şi generează satisfacţie prin nevoia de dezvoltare personală pe care o îndeplineşte. Astfel, are beneficii (interacţiune, suport social, activităţi provocatoare, recunoaştere socială) ce ajută la atingerea unei bunăstări generale.Pentru angajator, este de maxim interes ca acele costuri şi resurse consumate pentru angajareşi instruire să fie utilizate eficient; pentru obţinerea de performanţe şi eficienţă, promovarea stării de bine în organizaţie este vitală. Contextul optim de lucru ar trebui să conţină în viziunea lui Warr (1987, apud Russell, 2008) autonomie, claritate sau lipsa ambiguităţilor, oportunitatea de a folosi competenţele profesionale ale indivizilor, existenţa unor scopuri stabilite din afară şi securitatea psihică. Henry (2004, apud Russell, 2008) adaugă şi promovarea unei culturi organizaţionale deschise, suportul din partea supervizorilor, feedback-ul, strategiile de motivare şi responsabilizarea angajaţilor. Toate aceste caracteristici ţin în esenţă de stilul managerial transformaţional şi de existenţa unui suport social solid (emoţional, instrumental, informaţional sau evaluator). Acest context este unul ideal care 4 www.scribd.com- Daniela Vercelino (2010), Sănătate organizaţională, Şcoala naţională de studii administrative şi politice,Bucureşti, pagina 4

6

oferă angajaţilor şansa de a-şi atinge maximumul profesional, existând astfel beneficii reciproce.Danna şi Griffin (1999) propun o perspectivă asupra stării de bine şi a sănătăţii din organizaţii, încercând să surprindă cauzele şi consecinţele stării de bine. Autorii plasează în centrul acestei perspective starea de bine şi sănătatea în organizaţii, văzute în sens larg. Astfel, starea de bine este alcătuită din diferite satisfacţii în raport cu viaţa individului( satisfacţia faţă de viaţa de familie, societate, timp liber, spiritualitate etc.) şi faţă de munca individului (satisfacţia faţă de salariu, promovare, colegi, munca în sine, post etc.) Sănătatea este văzută drept o componentă a stării de bine, constituind o combinaţie de indicatori mentali∕psihologici ( frustrare, afecţiune, anxietate etc.) şi fizici ( tensiunea arterială, funcţionarea inimii, sănătatea fizică în general – figura 2)

1.1. Satisfacţia în muncă5

Există opinii ale specialiştilor conform cărora anumiţi oameni sunt predispuşi în virtuteapersonalităţilor lor să fie mai mult sau mai puţin satisfăcuţi în muncă, în ciuda schimbărilor în ceea ce priveşte discrepanţa şi corectitudinea. Cercetările indică faptul că anumite caracteristici de personalitate ce au origine ereditară sau sunt datorate învăţării timpurii, contribuie la satisfacţia

5 Edit Lukacs(2010), Comportament organizaţional,Editura Europlus, Galaţi, pagina 32, 33.

7

în muncă a persoanei adulte. Cele mai importante dintre acestea sunt următoarele două:• tendinţa generală a unei persoane de a răspunde negativ sau pozitiv la mediu;• procesul de gândire disfuncţional, care caracterizează depresia.

Cercetările arată că negativitatea şi procesele de gândire disfuncţionale ameninţă starea de ase simţi bine a oamenilor şi provoacă insatisfacţii în muncă. Optimiştii care au procese de gândire mult mai realiste au mai mari şanse de a fi satisfăcuţi.În mod esenţial, starea de bine psihologică şi sănătatea angajaţilor reprezintă un element logic al MRU. Nu este obiectivul principal al MRU dezvoltarea simultană a ţelurilor organizaţiei şi al angajaţilor astfel încât ambele părţi să profite? În cadrul referinţelor MRU, angajaţii buni – capitalul uman! – sunt consideraţi cea mai de preţ avere a organizaţiei. Din acest punct de vedere, este pur şi simplu logic să avem grijă şi să dezvoltăm acest capital uman pe cât posibil. Este evident că expunerea acestor angajaţi, fără rost, la stres şi alte ameninţări din punctul devedere al sănătăţii şi bunăstării ar fi o formă ridicolă de distrugere a capitalului.În cadrul MRU, investiţia în proprii angajaţi este o abordare obişnuită. Pentru a protejastarea de bine psihologică şi sănătatea angajatului şi pentru a preveni întâlnirea acestora cu probleme inutile, MRU dispune de un arsenal de tehnici şi metode. Diferenţa principală faţă deformele tradiţionale ale MRU constă în aplicarea acestui arsenal cu mai multă atenţie, precizie şiconsistenţă decât în mod obişnuit. Deşi acest lucru implică costuri, atenţie şi timp (Doeglas &Schabracq, 1992), rezultatul poate fi acela că organizaţia devine mai eficientă, este mai puţinderanjată de fenomenul de stres şi probabil va funcţiona mai mult (De Geus, 1997).

1.2.Stresul la locul de muncă

Selye (1980) a definit stresul ca suma răspunsurilor nespecifice la orice solicitare a organismului, determinând sindromul general de adaptare. După acelaşi autor, stresul are trei faze: reacţia de alarmă - în care organismul detectează agentul stresor şi se pregăteşte să-i facă faţă; reacţia de rezistenţă - în care acţionează mecanismele de adaptare menite a reduce efectul nociv al stresului - şi reacţia de epuizare - ca ultimă fază, ce apare în situaţia în care agentul stresor nu a fost neutralizat şi se datorează epuizării resurselor organismului de luptă împotriva stresului. Potrivit altei teorii, stresul reprezintă un dezechilibru perceput subiectiv, între cerinţele organismului şi capacitatea sa de răspuns. Această percepţie subiectivă trece prin două filtre apreciative: filtrul primar, prin care persoana evaluează gradul de pericol al unui agent inductor de stres, şi filtrul secundar, prin care persoană se evaluează pe sine pentru a-şi determina potenţialul de a combate agentul nociv (Lazarus şi Folkman, 1984).

La locul de muncă, stresul apare ca urmare a unor resurse psihice insuficiente pentru a face faţă solicitărilor şi exigenţelor profesionale. În asemenea situaţii putem vorbi de un stres ocupaţional sau despre stres în activitatea profesională. Uneori, stresul profesional este considerat ca având un caracter benefic pentru performanţele angajaţilor. În asemenea situaţii ne referim la un

8

„eustress" care motivează şi mobilizează resursele individuale, în caz contrar, când efectele stresului se răsfrâng negativ asupra sănătăţii persoanei, vorbim despre „distress" (Jurcău şi Moldovan, 2003).

După evaluarea evenimentelor stresante şi a potenţialului de care dispune o persoană pentru a le face faţă, individul adoptă o serie de strategii adaptive sau de ajustare (în engleză, coping). Acestea sunt de două tipuri: directe sau de vigilenţă, respectiv indirecte sau de evitare. Primele direcţionează atenţia persoanei spre modalităţi de neutralizare a stresului pentru a controla sau preveni efectele acestuia, în timp ce celelalte privesc modalităţile de deturnare a atenţiei de la sursa stresului în direcţia autoapărării eului.6

Gestionarea stresului devine o problemă crucială

În special începând cu anii '90, o dată cu accentuarea globalizării, angajaţii sunt supuşi unor situaţii tot mai stresante, date fiind schimbările care au loc şi care conduc la o creştere a insecurităţii posturilor şi la suprasolicitare în muncă. După Cranwell-Ward (apud Broadbridge, 2002), cele mai afectate organizaţii din perspectiva stresului perceput sunt organizaţiile care au ca obiect de activitate oferirea de servicii, cele care au suferit modificări tehnologice importante şi cele care s-au restructurat într-o măsură semnificativă.

Din nefericire, pe cât de evident este impactul pe care-1 are stresul asupra angajaţilor, prin scăderea productivităţii şi satisfacţiei în muncă, pe atât de puţin este el luat în considerare de conducerile multor companii. Acest fapt este cu atât mai valabil cu cât este vorba despre asumarea responsabilităţii pentru apariţia stresului. Astfel, angajatorii vor fi foarte rar de părere că angajaţii lor muncesc prea mult şi că ar trebui eliberaţi de anumite responsa¬bilităţi, deoarece ei sunt mânaţi de două principii clare: productivitatea muncii şi orientarea spre profit. în acelaşi timp, majoritatea angajaţilor acceptă această situaţie deoarece slujba lor depinde implicit de îndeplinirea acelor cerinţe ridicate (Tennant, 2001). Prin urmare, apare un cerc vicios generator de stres şi tensiune la locul de muncă.

Dintre multitudinea de factori legaţi de activitatea profesională, care pot da naştere stresului, putem distinge cinci categorii de factori: intrinseci muncii desfăşurate; legaţi de roiul angajatului în cadrul organizaţiei; vizând relaţiile de la locul de muncă; vizând dezvoltarea carierei; legaţi de structura şi climatul organizaţionai.

La aceştia se adaugă şi unii factori generali, ce ţin de incertitudinea mediului politic şi economic dintr-o ţară, cum este cazul României şi, în general, al ţărilor aflate In tranziţie.

În timp ce multe ţări au anunţat ieşirea formală din recesiune, specialiştii consideră că revenirea nu va fi semnificativă pentru alte 6 - 12 luni. Pentru companii şi manageri, acest lucru înseamnă că provocările stresante vor continua să fie prezente până la momentul în care revenirea va avea loc efectiv. Stresul în rândul forţei de muncă poate aduce companiilor probleme reale:

6 Zoltân Bogâthy (2004), Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Editura Collegium Polirom, Iaşi, pagina 181

9

productivitatea conducerii şi a muncii poate fi serios afectată, precum şi nivelul de motivare, iar conflictul între colegi poate slăbi profesionalismul. Dacă oricare dintre acestea are loc, atunci rezultatele finale comerciale şi financiare ale companiilor vor avea de suferit. Într-o perioadă în care companiile se luptă pentru a se întoarce la o creştere semnificativă, ne putem da seama de ce gestionarea stresului devine o problemă crucială", a spus Mark Dixon, CEO Regus.

"Unul dintre cei mai importanţi factori în reducerea nivelului de stres al angajaţilor constă în ajutarea lor să-şi menţină un echilibru sănătos viaţă-serviciu. Implementând soluţii flexibile în ceea ce priveşte spaţiile de lucru, angajatorii pot oferi angajaţilor posibilitatea de a lucra în întregime sau parţial de acasă, să aibă acces la un birou în locaţii multiple sau să apeleze la facilităţile de muncă, după cum au nevoie. Multe companii s-au aflat în postura de a face faţă veniturilor diminuate şi unei forţe de muncă mai mici, fără nicio posibilitate însă de a-şi reduce angajamentele ce ţin de costurile pentru birouri. Soluţiile flexibile nu intervin doar asupra faptului că eşti obligat să respecţi nişte aranjamente rigide de închiriere a spaţiului, ci permit, totodată, companiilor să se dezvolte cu un nivel de stres considerabil scăzut, atât în ceea ce-i priveşte pe angajaţi, cât şi pe angajatori", a mai adăugat CEO Regus.

2. Nesiguranţa locului de muncă

Situaţia economică precară nu a afectat numai conducerea firmelor din întreaga lume, ci şi angajaţii, care sunt mult mai stresaţi la gândul că locul lor de muncă este unul nesigur.Potrivit unui studiu global, realizat de compania Regus în rândul unui număr de 11.000 de organizaţii din 13 ţări, 58% din companiile din toată lumea declară că au experimentat în ultimii doi ani o creştere semnificativă a stresului la locul de muncă.Date fiind condiţiile economice din regiune, situaţia angajaţilor de aici (n.r. - România) nu este cu mult diferită faţă de cea a participanţilor la studiul efectuat de Regus. Există peste tot presiuni asupra forţei de muncă, presiuni care îşi fac simţită prezenţa şi în România, atât în sectorul public, cât şi în cel privat. Este de înţeles faptul că angajaţii români sunt afectaţi de nesiguranţa locului de muncă, de reducerea salariilor şi creşterea volumului de lucru, pe măsură ce au loc noi disponibilizări, acestea fiind doar câteva dintre cauzele care determină instaurarea unui nivel de stres ridicat la serviciu", a declarat Garry Gürtler, director regional Regus pentru Europa Centrală şi de Est.În viziunea lui Garry Gürtler, optimizarea condiţiilor de muncă şi motivarea personalului pot fi făcute însă prin adoptarea unor soluţii flexibile, abordare care se impune mai ales în situaţia în care modalităţile de reducere a costurilor şi încercările de menţinere a nivelului de business sau de creştere a profitabilităţii continuă să accentueze acest stres. Cercetarea multinaţională Regus cu privire la indicatorul economic global, Regus Business Tracker, a presupus intervievarea a peste 11.000 de respondenţi în legătură cu experienţa lor la locul de muncă în timpuri economice dificile. Potrivit acestuia, majoritatea angajaţilor din întreaga lume au experimentat un nivel crescut de

10

stres, 58% dintre respondenţi declarând că, în cazul lor, acesta a crescut "mai mult" sau "mult mai mult" în ultimii doi ani.

Creşterea numerică a contractele de muncă pe perioadă determinată la nivelul multor ţări aavut ca şi consecinţă creşterea nesiguranţei locului de muncă (Bureau of Labor Statistics, 1995).Organizaţiile au început să prefere contractele de muncă pe perioadă determinată în locul celor pe perioadă nedeterminată. În acest sens, indivizii angajaţi pe perioadă determinată resimt o scădere a siguranţei locului de muncă, deoarece ei nu pot fi consideraţi o parte intrinsecă a organizaţiei.Din păcate, în România, nesiguranţa reprezintă în ultimii  ani o stare permanentă în care se afundă din ce mai mulţi oameni. Nesiguranţa locului de muncă, nesiguranţa copiilor în scoli, nesiguranţa intervenţilor medicale etc. Traim într-o incertitudine totală şi foarte obositoare. În şcoli numărul agresiunilor verbale şi fizice elev-elev sau mai grav elev-profesor este în crestere. La spital mergem  cu teamă, nesiguranţa şi neîncredere. Locurile de muncă, puţine şi prost plătite îi fac pe oameni să abandoneze lupta. Din ce în ce mai mulţi români aleg “ un sfârşit cu groază, decât o groază fără sfârşit “.Persoanele care îşi percep locul de muncă ca fiind nesigur se evaluează ca având o stare precară de sănătate şi au simptome de anxietate şi depresie, se arată într-un studiu publicat în Journal of Occupational and Environmental Medicine. În acelaşi timp, persoanele care şi-au perceput locul lor de muncă ca fiind nesigur (18%) au simtit ca este “destul de probabil” să-şi piardă locul sau să fie concediate în anul urmator.

În ultimii ani, mulţi anagjaţi au resimţit o pierdere a gradului de control asupra munciişi carierei lor. Chiar şi poziţiile manageriale au fost afectate de acest fenomen (Worrall & Cooper, 1998). Aceasta este o consecinţă a creşterii nesiguranţei percepute a locului de muncă şi a dezvoltărilor continue în domeniul tehnologic la care mulţi indivizi au trebuit şi trebuie în mod continuu să le facă faţă.

Conceptul de autonomie percepută sau control a fost în mod extensiv investigat. « Controlul perceput » se referă la gradul de control pe care un individ îl are asupra mediului muncii – atât control direct câtşi indirect – astfel încât să îl direcţioneze spre unul ameninţător sau unul recompensator (Ganster & Fusilier, 1989). Există multe cercetări atât în etologie cât şi în sfera umană care indică că prezenţa sau absenţa controlului are efecte asupra sănătăţiişi stării de bine (Averill, 1973 ; Miller, 1979). Gradul de control a ocupat o poziţie centrală în teoriile privind design-ul munciişi comportamentul organizaţional. In cadrul locului de muncă, acest concept se referă la gradul în care un individ este liber să decidă cum să îşi îndeplinească obiectivele muncii sale. Considerat o necesitate umană, el reprezintă un element motivaţional puternic. Angajaţii care percep că au posibilitatea de a performa o anumită activitate aşa cum doresc ei, spre deosebire de cei care sunt ghidaţi pas cu pas, sunt în mod intrinsec motivaţi,şi mai mult dau, dovadă de o mai mare responsabilitate în îndeplinirea sarcinilor şi îşi asumă responsabilitatea consecinţelor muncii lor. Nivele scăzute de control sunt, în general, asociate cu probleme de

11

natură psihologică, nivele înalte de control sunt asociate cu îmbunătăţirea sănătăţii mentale (Evans & Carrere, 1991 ; Ganster & Fusilier, 1989). Nivele ridicate ale controlului perceput sunt asociate cu creşterea satisfacţiei profesionale, a angajamentului organizaţional, a implicării la locul de muncă, creşterea performanţei profesionale şi motivaţiei, în timp ce nivele scăzute ale controlului perceput sunt asociate cu simptome fizice, distres emoţionalşi absenteism (Spector, 1986).

În plus, studiile realizate în mai multe ţări din cadrul Organization for Economic Co-operation and Development (OECD)7 arată că percepţia nesiguranţei locului de muncă a crescut în ultimul deceniu (OECD, 1999), rezultate replicate şi prin studii naţionale (Burchell şi colab., 1999). Această percepţie se poate datora creşterii nivelului de răspândire la nivel de industrii şi ocupaţii a contractelor de muncă pe perioadă determinată (Burke, 1998). Smithson şi Lewis (2000) susţin că percepţia crescută a nesiguranţei locului de muncă se poate regăsi nu doar la nivelul muncitorilor cu studii medii, ci şi la nivelul profesioniştilor (cei cu studii superioare sau cu calificare pe anumită profesie) şi celor care au terminat facultatea, care în alte vremuri dispuneau de o extrem de mare siguranţă a locului de muncă. Nesiguranţa percepută a locului de muncă pare a fi mai proeminentă la nivelul tinerilor şi bătrânilor (Burchell şi colab., 1999). In timp ce datele obiective pot sugera că nesiguranţa locului de muncă nu ar trebui să reprezinte un element de preocupare pentru angajaţi, cercetările indică că această percepţie prezintă corelaţii ridicate cu sănătatea angajaţilor şi starea de bine a acestora. McDonough (2000), de exemplu, s-a observat că nesiguranţa percepută a locului de muncă este asociată cu scoruri scăzute la nivelul sănătăţii generale autoevaluate şi cu o creştere a distresului şi utilizării remediilor medicamentoase în cadrul unui eşantion naţional semnificativ de angajaţi canadieni. Borg, Kristensen şi Burr (2000) analizând datele unui eşantion de 5001 angajaţi danezi, pe o perioada de 5 ani, au relevat că nesiguranţa percepută a locului de muncă este semnificativ corelată cu o scădere asănătăţii generale.Organizaţiile pot resimţi pierderi financiare din cauza creşterii nesiguranţei percepute a angajaţilor, prin prisma manifestării acesteia, şi anume prin creşterea absenteismului şi a cazurilor de îmbolnărive, datorate scăderii stării de bine a angajaţilor. De exemplu, un studiu longitudinal realizat în Finlanda a arătat o corelaţie semnificativă între gradul reducerii organizaţiei (a restructurării posturilor) şi numărul certificatelor medicale, precum şi a absenţelor pe motiv de boală (studiul a luat în considerare absenţele mai mari de 3 zile) (Vahtera, Kivimaki & Pentti, 1997). Alte studii au relevat ca nesiguranţa percepută a locului de muncă poate avea impact asupra organizaţiei în termeni de reducere a angajamentului organizaţional şi a motivaţiei angajaţilor (Worrall & Cooper, 1998).

7 www.scribd.com- Daniela Vercelino(2010) , Sănătate organizaţională, Şcoala naţională de studii administrative şi politice, Bucureşti, pagina 10

12

Cercetările actuale indică în mod clar că nesiguranţa percepută a locului de muncă estedăunătoare pentru starea de bine a angajaţilor. Aceasta, în schimb, poate avea impact asupraorganizaţiei prin creşterea absenteismului datorat bolii (Vahtera şi colab., 1997). Datorităindicatorilor care punctează creşterea nesiguranţei percepute a locului de muncă, organizaţiiletrebuie să ia în considerare pierderile financiare asociate cu aceşti angajaţi care sunt refractari fata de medii de muncă de acest gen.Angajatorii trebuie să ia măsurile necesare nu doar în privinţa sănătăţii angajaţilor lor, ci şipentru a reduce pierderile financiare asociate, datorate performanţei angajaţilor şi angajamentuluiasociat nesiguranţei locului de muncă. Organizaţiile trebuie să dezvolte şi să menţină rapoarte demuncă bune cu angajaţii; mai mult chiar, managerii de resurse umane trebuie să fie conştenţi demodul în care nesiguranţa

2.1.Factorii care determină schimbarea jobului

Aceşti factori au fost identificaţi şi de specialiştii în resurse umane. Nesiguranţa jobului este unul dintre primele lucruri menţionate de aceştia într-un top al factorilor pentru care angajaţii simt nevoia de schimbare a locului de muncă. „Domeniile afectate de criză devin corăbii care se scufundă şi din care cei mai mulţi încearcă să scape. Înainte de a fi disponibilizat, preferi să îţi schimbi tu locul de muncă, într-un domeniu mai sigur sau într-o companie care rezistă presiunilor economice“. Alt factor decisiv menţionat de specialişti este reprezentat de problemele cu şefii, la care se adaugă nivelul salarial scăzut faţă de necesităţi şi de pregătire, precum şi colegii, dar şi distanţa până la locul de muncă. „Acest ultim aspect este corelat cu salariul primit, programul, compania şi funcţia pe care o deţii. Dacă există deja unele probleme la job şi, în plus, timpul petrecut cu familia şi cu prietenii este compromis de vremea pierdută pe drum până la muncă şi înapoi, atunci aveţi motive să faceţi o schimbare“.

2.1.1. Oboseala8

Un fenomen cu caracter disfuncţional determinat de stres, dar nu numai, este oboseala, percepută ca o reacţie a organismului de readaptare şi refacere a funcţiilor sale în urma unor solicitări intense sau repetate de consum energetic din partea organismului, în general, oboseala este un fenomen reversibil, deoarece, în urma unei perioade de repaus, organismul îşi reface capacitatea de funcţionare normală. Prin această caracteristică ea se deosebeşte de surmenaj, ca o formă de oboseală ireversibilă şi care necesită tratament medical pentru recuperare.

8 Zoltân Bogâthy (2004), Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Editura Collegium Polirom, Iaşi, pagina 184

13

Oboseala poate fi clasificată în diverse moduri, dintre care am putea distinge: oboseala musculară (determinată de un efort predominant fizic), oboseala neurosenzorială (cauzată de tensiuni ale analizatorilor) şi oboseala psihică (determinată de factori de natură psihică) (Enache, 2003). O dată cu automatizarea apărută în industrie, oboseala fizică tinde să se manifeste tot mai rar în muncă, în schimb oboseala intelectuală (psihică) apare tot mai frecvent.Munca presupune un consum energetic, prin urmare poate implica apariţia oboselii. Din acest punct de vedere, oboseala este un fenomen de dezadaptare constând în tulburarea raportului optim dintre randament şi consumul energetic sub nivelul minim necesar desfăşurării în mod eficient a activităţii (Jurcău, 2003).

2.1.2.Orele de muncă

Durata9 muncii, a constituit de mult timp o temă a revendicărilor şi a luptei muncitorilor supuşi în anumite epoci unor ritmuri de muncă excesive. De aceea, s-a simţit nevoia unor reglementări limitative, care, totuşi să permită într-o anumită măsură şi pe baza negocierilor organizaţionale timpului de muncă şi stabilirii orarelor în sensul perfecţionării gestiunii resurselor umane şi al utilizării optimale al echipamentelor şi având ca prioritate protecţia sănătăţii lucrătorilor, precum şi a vieţii familiale şi sociale a acestora.

În ultimele decenii, restructurarea timpului muncii a fost un aspect cheie în multe ţări aflate în prin proces de restructurare economică (Bosch, 1999). Acest lucru se datorează în parte dezvoltărilor în zona tehnologică şi industrială, dar este datorat şi dorinţei angajaţilor de a avea un program de muncă mai flexibil. Ceea ce se constată este o creştere a zilelor de muncă lucrate sau a turelor mai lungi de 8 ore (Rosa, 1995). Unele programe sunt comprimate astfel că cele 36- 48 ore de muncă sunt reduse la 3-4 zile în loc de 5 zile lucrătoare. Alte situaţii necesită stat peste program în mod constant ca urmare a unor termene stricte, a subdimensionării personalului sau a urgenţelor care apar. Industriile precum mineritul, construcţiile, industria navală se supun unor programe diferite: programe prelungite pentru o anumită perioadă a anului urmate de perioade lungi de odihnă.

Utilizarea altor tipuri de programe de muncă este o situaţie des întâlnită în companiile moderne. De exemplu, sistemulul orelor flexibile, bazat pe orele de muncă săptămânale, lunare sau anuale, este unul utilizat în mod frecvent la nivelul companiilor din Europa (Brewster, Mayne, Tregaskis, Parsons & Atterburry, 1996). În privinţa numărului de ore lucrate, uneleţări au redus timpul alocat muncii în timp ce altele l-au crescut. Raportul OECD (1999) indică o scădere treptată a numărului de ore lucrate, mai ales ca rezultat al reglementărilor guvernamentale, cum ar fi legislaţia UE privind timpul alocat muncii (EC Working Time Directive, 1990). Cu toate acestea, în uneleţări, numărul de ore lucrate a suferit creşteri mici, mai ales în aceleţări în care piaţa forţei de muncă a suferit dereglări sau inegalităţi în privinţa câştigurilor (cum ar fi Noua Zeelandă, UK sau SUA). În multeţări în curs de dezvoltare, numărul de ore lucrate anual a 9 Voiculescu N.,(2003), “Dreptul muncii(reglementări interne şi comunitare)”, Ed.Rosetti, Bucureşti, pagina 139

14

crescut, depăşind cu 2000 sau cu 3000 de ore timpul de muncă (timpul mediu de muncă anual este de 1500 înţările industrializate) (Maddison, 1995).

Creşterea numărului de ore lucrate se datorează, în unele ţări, restructurărilor organizaţionale şi reducerii numărului de personal. Reducerea numărului de personal are ca efect preluarea activităţii pe care înainte o performau cei disponibilizaţi de către cei care au rămas în cadrul organizaţiei, ceea ce duce la supraîncărcarea cu sarcini şi la ore suplimentare la care cei rămaşi trebuie să le facă faţă (Worrall & Cooper, 1999). Datorită disponibilizărilor aferente restructurărilor, creşte nesiguranţa percepută a locului de muncă ceea ce îi determină pe cei rămaşi în cadrul organizaţiei să le fie frică să renunţe să preia sarcini suplimentareşi să stea peste program (Beatson, 1995).

Creşterea numărului de ore lucrate se datorează, în unele ţări, stagnării sau declinului la nivelul câştigurilor realizate. În plus, salariul minim, în multe ţări, a scăzut raportat la cel de acum 10 ani (OECD, 1999), determinând apariţia unor mari inegalităţi economice. Astfel, mulţi angajaţi trebuie să compenseze aceste pierderi financiare prin ore suplimentare plătite sau prin două slujbe (Bosch, 1999).

Schimbările recente din cadrul organizaţiilor care au dus la modificări ale orelor de muncă lucrate este un aspect investigat de psihologii în domeniul sănătăţii organizaţionale, scopul lor fiind să evalueze modul în care aceste ore pot avea impact asupra stării de bine a angajaţilor şi asupra performanţei lor la locul de muncă.

Cercetările privind programele de muncă flexibile au indicat atât avantaje cât şi dezavantaje în implementarea lor (Christensen & Staines, 1990). Avantajele majore erau: reducerea stresului ocupaţional, creşterea stării de bună dispoziţieşi autonomiei, scăderea absenteismuluişi întârzierilorşi creşterea satisfacţiei profesionale şi a productivităţii. Cel mai mare dezavantaj identificat este creşterea costurilor, probleme la nivel programărilor şi coordonării muncii, dificultăţi în supervizarea angajaţilor datorate programului diferit şi modificări în cultura organizaţională. Programul de muncă flexibil are un impact pozitiv în balanţa viaţa profesională-viaţa personală şi în reducerea stresului ocupaţionale (Dunham, Pierce & Castaneda, 1997), cu toate că aceste rezultate pot fi atribuite reducerii timpului efectiv de muncă mai degrabă decât programului flexibil (Gottlieb, Kelloway & Barham, 1998). Există puţine evidenţe care să sugereze că satisfacţia profesională a angajaţilor cu program flexibil diferă de a celor cu program tradiţional (McGuire & Liro, 1987). Cu toate acestea, programul de muncă flexibil pare să crească satisfacţia cu mediul munciişi programul de muncă în sine (McGuire & Liro, 1987). O posibilă explicaţie care se poate oferi în baza acestor rezultate inconsistente este posibilitatea angajaţilor de a alege sau de a avea control asupra flexibilităţii programului lor. Angajaţilor cărora li se impune un anumit program flexibil pot fi nemulţumiţi deoarece nu corespunde necesităţilor, spre deosebire de angajaţii care au posibilitatea să îşi adapteze programul pentru ca acesta să corespundă trebuinţelor lor personale. În acest sens, studiile realizate de un grup de cercetători canadieni (CARNET, 1995) indică că angajaţii care au posibilitatea să îşi adapteze

15

programul în funcţie de necesităţile lor prezintă performanţe profesionale mai ridicate, o reducere a nivelului de stres, creşterea indicelui general al stării de bineşi reducerea interferenţelor vieţii profesionale cu viaţa de familie. De aceea, se pare că posibilitate ca angajaţii să aleagă este un factor important în determinarea succesului programelor de muncă flexibile.

Datorită faptului că acest fenomen – al numărului de ore crescut – este prezent în multe ţări, cercetătorii au investigat impactul orelor suplimentare prelungite asupra sănătăţii angajaţilor.

Sparks, Cooper, Friedşi Shirom (1997) au realizat o meta-analiză a literaturii din domeniuşi au identificat o relaţie între orele suplimentareşi sănătatea fízică şi mentală a angajaţilor. Majoritatea cercetărilor în domeniu indică că orele suplimentare la serviciu sunt urmate de probleme de sănătate, cum ar fi probleme de sănătate ale inimii (exemplul cel mai frecvent este infartul miocardic) (Sokejima & Kagamimori, 1998)şi mai ales decesul datorat efotului depus (Uehata, 1991).

În mod îngrijorător, rezultatele cercetărilor indică că angajaţii care fac ore suplimentare sunt mai predispuşi în adoptarea unor obiceiuri de viaţă dăunătoare, cu mar fi: fumatul, diete inadecvate, lipsa exerciţiilor (Maruyama, Cono & Maremoto, 1995), comportamente care pot cauza serioase probleme de sănătate. În plus, orele suplimentare înseamnă timp prelungit la locul de muncă, locuri de muncă care de multe ori pot fi pline de substanţe nocive (vezi fabricile de chimicale etc.), ceea ce creşte riscul de apariţie a bolilor datorate factorilor patogeni. Un studiu recent al lui Bakerşi Landrigran evidenţia 35 de boli diferite care pot apărea ca urmare a expunerii la factorii nocivi din industrie.

Munca10 reprezintă activitatea umană specific manuală şi/sau intelectuală prin care oamenii işi utilizează aptitudinile fizice şi/sau intelectuale în scopul producerii bunurilor cerute de satisfacerea trebuinţelor lor. Munca nu este supusă reglementărilor legale privind concurenţa.

În11 calificarea corectă a muncii trebuie să se ţină seama că forţa de muncă este :

inseparabilă de persoana care o prestează - spre deosebire de orice marfă; imposibil sa fie pastrată – persoana care nu işi pune în lucru la un anumit moment forţa sa

de muncă, nu o poate utiliza ulterior; în realitate la o dată ulterioară se va utiliza forţa de muncă existentă la momentul respectiv;

imposibil să fie sporită cantitativ – fără a afecta, de regulă, însăşi substanţa biologică a persoanei (ea poate să crească sub aspect calitativ în ipostaza de capital uman);

determinată numeric, ca persoane apte de muncă, în principal prin legile demografice si nu de cererea de forţă de muncă;

destul de greu deplasabilă – dintr-o zonă în alta, dintr-o ţară în alta.Desfăşurarea activităţii cu respectarea unui anumit program de lucru reprezintă una din

trăsăturile specifice ale raportului juridic izvorât din încheierea contractului individual de muncă.

10 Ştefănescu I.T.,(2012), “Tratat teoretic şi practic de drept al muncii”, Ed. Universul Juridic, Bucureşti,pagina 53511 Ghimpu S., Ţiclea A.,(1997), “Dreptul muncii” Ediţia a IIIa, Ed.Casa de editură şi presă Sansa SRL, pagina 188

16

Întrucât munca efectuată presupune cheltuirea forţei vitale a omului, este necesar în mod obiectiv ca ziua de muncă să se încadreze în anumite limite, să fie numai o parte dintr-o zi de viata.

Legislatia noastră cuprinde prevederi referitoare nu numai la reglementarea timpului de lucru şi a timpului de odihnă, ci şi la asigurarea folosirii timpului liber.

Prin timp de muncă se întelege durata stabilită, dintr-o zi sau săptămâna, în care este obligatorie efectuarea muncii în cadrul contractului individual de muncă.

Durata12 normală a timpului de lucru, este de 8 ore pe zi, 40 ore pe săptămână. Repartizarea timpului de muncă în cadrul săptămânii este de regulă uniformă, timp de 5 zile, cu două zile de repaos. Durata maximă legală a timpului de muncă nu poate să depăşească 48 de ore pe săptămână, inclusiv orele suplimentare. Prin excepţie durata maximă a timpului de muncă, va putea fi prelungită, cu condiţia ca media orelor de muncă, calculată pe o perioada de referinţă de 3 luni să fie în limita a 48 de ore pe săptămână. La locurile de muncă unde datorită specificului activităţii nu există posibilitatea încadrării în durata normală a zilei de lucru dacă situaţia o va impune, organizarea timpului de lucru se face în ture cu durata de 12 ore, cu consultarea sindicatului reprezentativ. Salariaţii care îşi desfăşoară activitatea în locuri de muncă cu condiţii deosebite beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de muncă sub 8 ore pe zi, în condiţiile prevăzute de lege şi nu pot fi solicitaţi să efectueze ore suplimentare, cu excepţia cazurilor justificate de prevederi exprese ale regulamentelor specifice activităţii respective. Reducerea programului de lucru se va face prin negociere pentru activitatea respectivă. Activitatea angajatului este justificată în programul de muncă zilnic sau săptămânal şi trebuie anunţat din timp.

Timpul de muncă zilnic trebuie scurtat cu o oră sau două ore pentru persoanele care lucrează în condiţii grele, toxice sau periculoase, locuri de muncă care sunt publicate într-o listă de către Ministerul Muncii, Invalizilor de Război şi Bunăstării Sociale şi Ministerul Sănătăţii Publice.

Muncitorii calificaţi şi cei necalificaţi pot face ore suplimentare dar orele suplimentare lucrate nu trebuie să depăşească patru ore într-o zi şi 200 ore într-un an.

Munca de noapte începe de la orele 22 până la 6 dimineaţa sau de la orele 21 până la 5 dimineaţa, în funcţie de zona geografică stabilită de către guvern.

România : Timpul de muncă reglementat în noul Cod al Muncii este definit ca fiind timpul pe care salariatul îl foloseşte pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă, o definire prea largă, fără precizie în ceea ce priveşte spaţiul, putând cuprinde astfel şi timpul afectat preparării unor lucrări specifice la domiciliu sau în afara locului de muncă.

12 Ibidem pagina 575

17

Pentru salariaţii angajaţi cu normă întreagă durata normală a timpului de muncă este de 8 ore pe zi şi de 40 de ore pe săptămână.

În cazul tinerilor în vârstă de până la 18 ani durata timpului de muncă este de 6 ore pe zi şi de 30 de ore pe săptămână.

Munca în timpul nopţii

Munca13 prestată între orele 22.00 si 6.00 este considerată muncă de noapte. Durata normală a muncii de noapte nu va depăşi 8 ore într-o perioadă de 24 de ore. Angajatorul care, în mod frecvent, utilizează munca de noapte este obligat să informeze despre aceasta inspectoratul teritorial de muncă. Durata muncii de noapte nu va depăşi 8 ore, într-o perioada de 24 de ore. Această prevedere nu se aplică şi celor care au un program normal de muncă mai mic de 8 ore; prin urmare, în aceste cazuri, durata timpului de muncă este aceeaşi, ziua şi noaptea. Când munca se efectuează în schimburi, durata timpului de muncă va putea fi prelungită peste 8 ore pe zi şi peste 48 de ore pe săptămână, cu condiţia ca media orelor de muncii, calculată pe o perioadă maximă de 3 săptămâni să nu depăşească 8 ore pe zi sau 48 de ore pe săptămână. În cazurile când programul de lucru în timpul nopţii are aceeaşi durată cu cel din timpul zilei, munca prestată în timpul nopţii se plăteşte cu un spor de 25% din salariul de bază dacă timpul lucrat noaptea reprezintă cel puţin ½ din programul de lucru; de acest spor beneficiază şi salariaţii care lucrează în condiţii deosebite, unde durata timpului de muncă este mai mică de 8 ore pe zi. Este interzisă folosirea la muncă în timpul nopţii a tinerilor sub vârsta de 18 ani, a femeilor gravide începând cu luna a 6-a şi a celor care alăptează. Durata zilnică a timpului de muncă de 12 ore va fi urmată de o perioadă de repaus de 24 de ore.

Salariaţii care efectuează cel puţin 3 ore de muncă de noapte beneficiază de program de lucru redus cu o oră faţă de durata de lucru normală a zilei de muncă, fără ca aceasta să ducă la scăderea salariului de bază, fie de un spor de salariu de minim 15% din salariul de bază, pentru fiecare oră de muncă prestată. Salariaţii care urmează să desfăşoare cel puţin 3 ore de muncă de noapte sunt supuşi unui examen gratuit înainte de începerea activităţii şi după aceea periodic. Condiţiile de efectuare a examenului medical şi periodicitatea acestuia se stabilesc prin regulament aprobat prin ordin comun al Ministerului Muncii şi Solidarităţii Sociale şi Familiei şi al Ministerului Sănătăţii. Salariaţii care desfăşoara muncă de noapte şi au probleme de sănătate recunoscute ca având legatură cu aceasta vor fi trecuţi la o muncă de zi pentru care sunt apţi.

Timpul de muncă peste durata normală( munca suplimentară)

13 Voiculescu N.,(2003), “Dreptul muncii(reglementări interne şi comunitare)”, Ed.Rosetti, Bucureşti, pagina 341

18

Orele14 prestate peste programul sau peste durata normală a timpului de lucru sunt, de regulă, ore suplimentare, care se compensează cu timp liber corespunzător. Munca prestată în afara duratei normale a timpului de muncă săptămânal, prevăzută la art.109, este considerată muncă suplimentară. Munca suplimentară nu poate fi efectuată fără acordul salariatului, cu excepţia cazului de forţă majoră sau pentru lucrări urgente destinate prevenirii producerii unor accidente ori înlăturării consecinţelor unui accident. În cazul în care compensarea prin ore libere plătite nu este posibilă în termenul prevăzut la art.109, alin.1 în luna următoare, munca suplimentară va fi platită prin adăugarea unui spor la salariu corespunzător duratei acesteia. Sporul pentru muncă suplimentară, acordat în condiţiile prevăzute la alin.1, se stabileşte prin negociere, în cazul contractului colectiv de muncă sau, după caz, al contractului individual de muncă, şi nu poate fi mai mic de 75% din salariul de bază. Prestarea muncii în orele suplimentare constituie o excepţie, deoarece, de regulă, sarcinile de producţie trebuie să fie realizate, într-o bună organizare, în timpul programului de lucru. Acesta este unul dintre motivele pentru care în contractul colectiv de muncă unic la nivel naţional s-a prevăzut că salariaţii pot fi chemaţi să presteze ore suplimentare numai cu consimţământul lor, iar numărul de ore suplimentare să nu depăţească 120 de ore pe an de persoană, necesitând şi acordul sindicatelor din unitate sau instituţie.

Orele în care o persoană prestează muncă peste durata normală a timpului de lucru sunt considerate ore suplimentare.

Salariaţii15 sunt obligaţi să presteze munca suplimentară în urmatoarele situaţii:

a) preîntâmpinarea sau înlăturarea efectelor calamităţilor, în caz de forţă majoră, precum şi în situaţii care sunt de natură a periclita sănătatea sau viaţa unor persoane (explozii, inundaţii, etc.);

b) repararea utilajelor sau instalaţiilor cu grad de pericol în exploatare, în cazul în care defecţiunea acestora ar provoca încetarea activităţii pentru mai multe persoane, sau ar putea determina pierderi materiale, infestarea şi poluarea mediului pierderi de vieţi omeneşti;

c) prevenirea sau înlăturarea unor situaţii care ar putea provoca degradarea sau distrugerea materiilor prime, materialelor, produselor;

d) înlăturarea efectelor unor situaţii neprevăzute care ar dăuna bunei funcţionări a activităţii de asigurare a surselor de energie, combustibil, apa, agent termic şi a instalaţiilor de distribuire a acestora.

14 Ţiclea A, (2006), “Tratat de dreptul muncii”, Ed. Rosetti, Bucureşti, pagina 479

15 Ştefănescu I.T.,(2012), “Tratat teoretic şi practic de drept al muncii”, Ed. Universul Juridic, Bucureşti, pagina 543

19

Salariaţii chemaţi pentru astfel de situaţii sunt obligaţi să se prezinte şi să participe efectiv până la terminarea lucrărilor, exceptând cazurile cand aceştia se află în concediu de odihnă sau concediu de boală.

În afara situaţiilor prevăzute la Art.33, salariaţii pot fi chemaţi de conducere să presteze munca suplimentară numai cu consimţământul lor. Orele suplimentare vor fi efectuate pe baza de " Note de chemare " întocmite de şeful direct şi aprobate de directorul executiv al activităţii. În sectoarele de fabricaţie, după încheierea schimbului 2 se va efectua muncă suplimentară numai în cazuri de excepţie si în situaţiile în care se convine. Munca prestată în zilele considerate sărbători legale, contractuale şi religioase este munca suplimentară, cu excepţia programului de lucru în tură continuă.

2.1.3.Controlul la locul de muncă

În ultimii ani, mulţi anagjaţii au resimţit o pierdere a gradului de control asupra muncii şi carierei lor. Chiar şi poziţiile manageriale au fost afectate de acest fenomen (Worrall & Cooper, 1998). Aceasta este o consecinţă a creşterii nesiguranţei percepute a locului de muncă şi a dezvoltărilor continue în domeniul tehnologic la care mulţi indivizi au trebuitşi trebuie în mod continuu să le facă faţă.

Conceptul de autonomie percepută sau control a fost în mod extensiv investigat. « Controlul perceput » se referă la gradul de control pe care un individ îl are asupra mediului muncii – atât control direct cât şi indirect – astfel încât să îl direcţioneze spre unul ameninţător sau unul recompensator (Ganster & Fusilier, 1989). Există multe cercetări atât în etologie cât şi în sfera umană care indică că prezenţa sau absenţa controlului are efecte asupra sănătăţii şi stării de bine (Averill, 1973 ; Miller, 1979). Gradul de control a ocupat o poziţie centrală în teoriile privind design-ul muncii şi comportamentul organizaţional. In cadrul locului de muncă, acest concept se referă la gradul în care un individ este liber să decidă cum să îşi îndeplinească obiectivele muncii sale. Considerat o necesitate umană, el reprezintă un element motivaţional puternic. Angajaţii care percep că au posibilitatea de a performa o anumită activitate aşa cum doresc ei, spre deosebire de cei care sunt ghidaţi pas cu pas, sunt în mod intrinsec motivaţi, şi mai mult dau, dovadă de o mai mare responsabilitate în îndeplinirea sarcinilor şi îşi asumă responsabilitatea consecinţelor muncii lor. Nivele scăzute de control sunt, în general, asociate cu probleme de natură psihologică, nivele înalte de control sunt asociate cu îmbunătăţirea sănătăţii mentale (Evans & Carrere, 1991 ; Ganster & Fusilier, 1989). Nivele ridicate ale controlului perceput sunt asociate cu creşterea satisfacţiei profesionale, a angajamentului organizaţional, a implicării la locul de muncă, creşterea performanţei profesionale şi motivaţiei, în timp ce nivele scăzute ale controlului perceput sunt asociate cu simptome fizice, distres emoţional şi absenteism (Spector,

1986).

20

2.1.3.1.Paşi de urmat în cazul unui control ITM16

Nu împiedicaţi organul de control al ITM . Împiedicarea, în orice mod, de către un angajator - persoană fizică sau juridică - a inspectorilor de muncă în a-şi exercita controlul în limitele prevăzute la art. 6 si 19 din Legea nr. 108/1999, republicată, constituie contravenţie şi se sancţioneaza cu amendă de la 4.500 de lei la 9.000 de lei. În concluzie, începeţi prin a pune într-un singur loc toate documentele care va pot fi solicitate şi asiguraţi-vă că angajatul responsabil cu protecţia muncii va fi la sediu: autorizaţia de funcţionare privind protecţia muncii(actul constitutiv) CUI, copie dupa actul dvs. de identitate; copie după documentul din care rezultă că aveţi calitatea de administrator al societăţii; copie după contractul de muncă al angajatului desemnat sau contract, copie după actele privind pregătirea profesională a lucrătorului desemnat cu SSM, documente specifice în funcţie de tipul şi motivul controlului.Trebuie să ştiţi scopul controlului- de rutină/ în urma unei sesizări / determinat de abateri grave la un sediu secundar al societatii etc. Prezentaţi documentele şi lămuririle necesare.Organele de control vor emite cel mai probabil un plan de măsuri, cu termene precise, pentru remedierea deficienţelor constatate.Puneţi planul în practica şi nu uitaţi că aveţi o data-limită până la care să comunicaţi în scris Inspectoratului Teritorial de Muncă luarea măsurilor respective.Există şi posibilitatea să fiţi sancţionat pentru nerespectarea anumitor prevederi legale şi vă recomandăm să plătiţi într-un termen de 48 de ore, întrucât veţi achita doar jumătate din minimul amenzii! De exemplu, o amendă de 10.000 de lei se reduce la 1.500 de lei în termen de 48 ore (jumătate din minimul de 3.000 de lei). Puteţi desigur să şi contestaţi amenda, în termen de 15 zile, la instituţia indicată în procesul-verbal de constatare întocmit de către organul de control.

3.Studiu de caz

Sarah Burgard şi colegii săi de la Universitatea din Michigan au analizat datele de la aproximativ 440 adulţi care muncesc şi trăiesc în sud-estul Michigan în 2009-2010. Analiza a fost parte a unui studiu mai mare care evaluează impactul recesiunii economice recente din zona Detroit.Persoanele nesigure de locul de muncă au un risc de 4 ori mai mare să raporteze simptome de atacuri de anxietate şi de aproape şapte ori mai mare de a avea simptome care sugerează depresie minoră sau majoră. Aceste efecte au fost semnificative după ajustarea pentru alte caracteristici.“Studiul oferă dovezi referitoare la gradul şi distribuţia nesiguranţei locului de muncă percepute şi asocierea sa cu sănătatea, în urma Marii Recesiuni”, scrie Dr. Burgard. Autorii recomandă  intervenţii care vizează numărul mare de persoane care ar putea suferi efectele psihice şi fizice ale grijilor legate de locul de muncă. Mai ales ca, datorită recuperării lente, “sentimentul de nesiguranţă a locului de muncă poate persista mai mult timp.”

16 Ştefănescu I.T.,(2012), “Tratat teoretic şi practic de drept al muncii”, Ed. Universul Juridic, Bucureşti, pagina 546

21

O altă cercetare realizată în Europa arată că persoanele care sunt îngrijorate că îşi vor pierde locul de muncă şi care cred că le va fi greu să găsească un nou loc de muncă îşi evaluează sănătatea ca fiind precară, comparativ cu persoanele care nu se confruntă cu nesiguranţa locului de muncă.Rezultatele mai specifice ale acestui studiu sunt:

Nesiguranţa locului de muncă, atât în rândul femeilor cât şi în rândul bărbaţilor, a avut un efect puternic asupra auto-evaluării stării de sănătate când a fost combinată cu şansele slabe de pe piaţa muncii.

Nesiguranţa locului de muncă are cel mai puternic efect asupra auto-evaluării stării de sănătate în cazurile în care angajaţii au fost în şomaj pe o durată mai lungă de timp.

Legătura dintre insecuritatea locului de muncă şi percepţia asupra sănătăţii ca fiind precară este mai puternică pentru angajaţii care se află sub cincizeci de ani, comparativ cu cei de peste cincizeci de ani.

Incidenţa de a lua medicamente antidepresive creşte în cazul în care angajaţii s-au confruntat anterior cu şomajul pe termen lung şi, în acelaşi timp, se confruntă cu nesiguranţa locului de muncă, la locul lor de muncă actual.

http://stirileprotv.ro/stiri/social/nesiguranta-jobului-a-dublat-in-romania-riscul-aparitiei-depresiilor.html

Bibliografie:

1. Edit Lukacs,Comportament organizaţional , Editura Europlus, Galaţi, 20102. Eugen Avram, Cary L. Cooper, Psihologie Organizaţional - Managerială, Editura Collegium

Polirom, Bucureşti, 20083. Ghimpu S., Ţiclea Al., ,,Dreptul muncii ,Editura Casa de editura si presa Sansa  SRL, 1997,

Editia a III-a4. Ştefănescu I.T., „Tratat teoretic şi practic de drept al muncii”, ediţia a –II-a revăzută şi

adăugită, Ed. Universul Juridic, Bucureşti 2012

22

5. Ţiclea Al.,”Dreptul muncii (contractul individual de muncă)”, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 2003

6. Ţiclea Al., „Tratat de dreptul muncii”, Editura Rosetti, Bucureşti, 20067. Voiculescu N., „Dreptul muncii-reglementări interne şi comunitare”,Editura Rosetti,

Bucureşti, 2003. 8. Zoltân Bogâthy, Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Editura Collegium Polirom,

Iaşi, 2004

Webografie9. www.scribd.com- Daniela Vercelino, Sănătate organizaţională, Şcoala naţională de studii

administrative şi politice, Bucureşti, 201010. http://www.gds.ro/Cariere/2009-06 25/Nesiguranta,

+motivul+principal+al+schimbarii+locului+de+munca11. http://www.codulmuncii.ro/titlul_3_1.html12. http://stirileprotv.ro/stiri/social/nesiguranta-jobului-a-dublat-in-romania-riscul-aparitiei-

depresiilor.html

 

23