Het Nieuwe Werken

Pilot

Leeuwendaal

| © Leeuwendaal |

Programma

1. Afdelings- en teamdoelen vormen de basis voor

goede resultaatafspraken.

2. Hoe maak je goede resultaatafspraken? Waar

moeten goede resultaatafspraken aan voldoen?

SMART, MAP of DAP?

3. Verantwoordelijkheid laten bij medewerkers.

4. Doel van de gesprekken met de medewerkers

Doelen

Doelen

Bekendheid?

Wat is de functie?

Meetlat – doe ik de goede dingen en doe ik de dingen goed

30© 2011 - 2012 Leeuwendaal

Doelen

Doelen

Functie

Resultaatafspraken

Resultaatafspraken

Wat is een resultaatafspraak?

een resultaatafspraak is altijd gericht op het behalen van inhoudelijk

resultaat of een bepaalde ontwikkeling binnen de huidige functie. De

afspraak is specifiek voor één medewerker gekoppeld aan doelen,

geldig voor een vooraf overeengekomen periode.

motivatie en zingeving centraal

Resultaatafspraken

Werken met een duidelijk doel voor ogen

Werken vanuit intrinsieke motivatie

Eigen verantwoordelijkheid en eigen kracht centraal

Een voortdurende koppeling tussen functie, individu en doelen

Verbinding van het team

Resultaatafspraken

OUD denken

Resultaatgericht werken als

instrument

Resultaatgericht werken vanuit

cultuur waar controle en hiërarchie

centraal staan

Resultaatgericht werken vanuit

functie-taken

Leidinggevenden als motor

NIEUW denken

Mensen zijn van nature

doelgerichte wezens

Mensen hebben doelen en

resultaten nodig om effectief en

efficiënt te kunnen opereren

Theorie „goal setting‟ (Locke en

Latham) laat relatie zien tussen

doelen en (intrinsieke) motivatie

Resultaatgedreven werken

=

Motor en stuur

Resultaatafspraken: • wat laat je als leidinggevende zien?

• Wat gaat het jou opleveren?

De belofte van resultaatgericht werken

Duidelijke producten en diensten voor de interne en externe klanten

Tevreden klanten en afnemers

Functies, rollen en verantwoordelijkheden zijn duidelijk

Managers en medewerkers beschikken over adequate vaardigheden

Hoge medewerkertevredenheid

Iedereen weet wat de door hem/ haar te behalen resultaten zijn

Iedereen ontvangt accurate feedback gerelateerd aan de resultaten

Veel aandacht voor innovaties: continue verbeteringen

Resultaatafspraken

Zowel WAAROM, WAT als HOE

WAAROM:

Wat gaat het bijdragen aan organisatie/afdeling/teamdoel?

WAT:

Uitkomst van je werk (output: vastpakken/ zien)

Kan op verschillende niveaus: kan variëren per persoon!

Zelfstandig naamwoord

HOE:

Kernwaarden en -competenties

Functiespecifieke competenties

Resultaatafspraken maken

Definitie resultaat (WAT)

„Wat is er klaar als het klaar is?‟

Meetbaar: kun je het vastpakken/ zien/ waarnemen?

Levert dit resultaat toegevoegde waarde voor de organisatie?

Zelfstandig naamwoord

Criteria behorende bij het resultaat (HOE)

Competenties, kernwaarden

Mate van detail afhankelijk van taakvolwassenheid medewerkers (soms dus SMART)

Gaandeweg bijsturen

SMART, MAP (meetbaar, actief, persoonlijk) of DAP (duidelijk, actief en persoonlijk)

Monitoren: zelf, collega‟s, leidinggevende

25© 2011 - 2012 Leeuwendaal

SMARTSpecifiek

Welke taak, welke situatie, wanneer, wat, etc.

Hebben we het allebei over hetzelfde?

Meetbaar (getallen)

Hoe gaan we (leidinggevende en medewerker) controleren of het gehaald

is?

Aantrekkelijk / acceptabel

Sluit het aan bij wat de organisatie of wij samen willen?

Passen de omstandigheden met wat we af gaan spreken?Realistisch

Kan het gelet op de omstandigheden?

Is het wel haalbaar voor mij/ ons?

Tijdgebonden

Is duidelijk wanneer het resultaat er moet zijn?

Zijn er tussentijdse afspraken aan te geven?

14

Resultaatafspraken

MAP

Meetbaar

Actief

Persoonlijk

Resultaatafspraken

Wanneer is een resultaatafspraak motiverend?

Voorwaarden waaraan doelen moeten voldoen om motiverend te zijn:

· Je kunt het je voorstellen

· Het doel sluit aan bij een behoefte die je voelt en een belangrijke waarde

· Je vindt het resultaat nuttig

· Je hebt invloed op het doel

· Je gelooft dat het gaat lukken

· Je vindt de weg naar het doel goed

· Je hebt invloed op de methode

· Je kunt zelf het resultaat beoordelen

30© 2011 - 2012 Leeuwendaal

Tips voor een resultaatgedreven gesprek

Voorbereiding

Wat wil ik? Wat zijn mijn doelen/ drijfveren/ wensen binnen functie en organisatie?

Wat kan ik goed? Waar liggen mijn (onontgonnen) talenten?

Concreet voorstel maken met voordeel voor zelf, team én organisatie

Het gesprek zelf

Doel: ontwikkeling optimaliseren, gekoppeld aan doelen organisatie

Resultaat: afspraken over die ontwikkeling

Sfeer: samenwerken

Na het gesprek

Uitproberen, experimenteren

Continu monitoring van voortgang: op koers? Bijstellen? (Boeing)

Tips voor resultaatafspraken

Geen input of throughput

Medewerker zelf formuleren

Wat heb jij nodig om de verantwoordelijkheid bij de medewerker te laten?

Niet dichtregelen

…… <welke tips heb je voor elkaar>

Verantwoordelijkheid geven

Verantwoordelijkheid geven

30© 2011 - 2012 Leeuwendaal

Denken Doen

Boven

Onder

Wat laat jij zien?

Ik groei in mijn werk

Ik boek resultaat (succes en missers!)

Ik neem actie en durf te veranderen

Ik ben zelf verantwoordelijk in mijn rol

Ja maar… (ik heb een excuus)

Ik wacht nog even af

Ik haal mijn schouders op

Dit gaat niet over mij

trib

une

sp

ee

lveld

Leeuwendaal-ladder

Verantwoordelijkheid geven

Minder controle, maar wat stelt een medewerker er tegenover? Je moet er op kunnen

vertrouwen dat iemand de verantwoordelijkheid neemt en aankan. Maak afspraken wat

jullie beiden (zowel leidinggevende als medewerker) laten zien.

Benoem waar de schoen knelt als deze knelt

Wat inspireert, boeit en motiveert iemand

Hoe stuur jij nu? Noem voorbeelden van verantwoordelijkheid geven en van controle

en beheersing nemen.

Geef oprechte aandacht, ga lastige gesprekken niet uit de weg. Weest duidelijk over

koers en gewenste acties.

Medewerkers die houden van hun vak horen graag wat er uit moet komen, hoeveel het

mag kosten en waar het aan moet voldoen, zolang zij zelf maar mogen bepalen hóe ze

het doen”, Mathieu Weggeman. Hij noemt als belangrijkste taken voor

leidinggevenden: “Duidelijkheid over de output en feedback.”

30© 2011 - 2012 Leeuwendaal

Verantwoordelijkheid geven

Voorkom ja zeggen en nee doen

Verantwoordelijkheid nemen voor anderen – denken voor anderen, beslissen voor

anderen is makkelijk. Echter verantwoordelijkheid nèmen voor jezelf en onbevangen

géven aan anderen, dat is minder makkelijk.

Zeklfkennis

Durf

Laat een medewerker uitspreken hoe hij/zij aangesproken wil worden

Laat zien als leidinggevende dat je zelf ook echt je verantwoordelijkheid neemt.

Stel vast wat je belangrijk vindt

Vertrouwen moet je verdienen

30© 2011 - 2012 Leeuwendaal

Verantwoordelijkheid geven

Medewerkers zelf te laten bedenken welke resultaten zij op kwalitatief vlak willen,

kunnen en moeten leveren

Verantwoordelijkheid geven aan medewerkers wordt gemakkelijker zodra de kaders en

afspraken helder zijn.

Zelf verantwoordelijkheid nemen en daarmee voorbeeldgedrag tonen, werkt echter als

beste stimulans om medewerkers verantwoordelijkheid te laten nemen.

30© 2011 - 2012 Leeuwendaal

De gesprekken

De gesprekken

Uniform beeld uitdragen - why, how and what

Welke afspraken willen we maken

Welke afspraken kunnen we maken

7 deugden van communicatie

Jouw intrinsieke motivatie

Jouw intrinsieke motivatie

Oefening voor jezelf:

Wat vind je leuk, geeft je energie? (werk/ privé)

Wat gaat je goed af?

Wat vind je niet leuk, geeft je geen energie?

Wat gaat je niet goed af?

Afsluiting, evaluatie en doorkijk

medewerkersbijeenkomsten