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Steigerung der MitarbeiterInnenzufriedenheit durch
Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems im
Pflegebereich
Masterthesis
Im FH-Master-Studiengang
Qualitäts- und Prozessmanagement im Gesundheitswesen 2011-2013
Fhg- Zentrum für Gesundheitsberufe Tirol GmbH
Betreuer:
Ing. Mag. Josef Ascher
Priv.-Doz. Mag. Dr. Reinhold Ramoner
Vorgelegt von
Romed Schaur
Innsbruck, im Mai 2013
Dankesworte
Mein besonderer Dank gilt meinen Betreuern für die fachkundige Mithilfe,
Förderung und Begleitung dieser Arbeit, sowie der kollegialen Führung der
Landes-Pflegeklinik Tirol für die Bereitstellung der Rohdaten.
Herzlich bedanke ich mich bei meiner Familie, die mich während dieses
Studiums nicht nur mental unterstützte, sondern ebenso meine erhöhte
Abwesenheit tolerierte.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung ......................................................................................................... 7
1.1 Entscheidung für das gewählte Thema ..................................................... 7
1.2 Ziel der Arbeit ............................................................................................ 8
1.3 Eingrenzung des Forschungsthemas ........................................................ 9
2 Forschungsfragestellung und Hypothese....................................................... 10
2.1 Forschungsfragestellung ......................................................................... 10
2.2 Ableitung der Arbeitshypothese .............................................................. 10
2.3 Ableitung der Nullhypothese ................................................................... 10
3 Grundlagen .................................................................................................... 11
3.1 Definition des Begriffs „MitarbeiterInnenzufriedenheit“ ............................ 11
3.2 Definition des Begriffs „Motivation“ .......................................................... 11
4 Motivationstheorien ........................................................................................ 13
4.1 Inhaltstheorien der Motivationsforschung ................................................ 13
4.1.1 Motivationstheorie nach Maslow ....................................................... 13
4.1.2 ERG-Theorie nach Alderfer .............................................................. 15
4.1.3 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg ............................................... 17
4.1.4 X-Y-Theorie von Douglas McGregor ................................................. 19
4.1.5 Bruggemann-Modell ......................................................................... 21
4.2 Prozesstheorien der Motivationsforschung ............................................. 23
4.2.1 Valenz-Instrumentalitäts-Erwarungstheorie von Vroom .................... 23
4.2.2 Weg-Ziel-Modell von Porter/Lawler ................................................... 25
5 Auswirkungen von MitarbeiterInnenzufriedenheit .......................................... 27
5.1 Fluktuation und Fehlzeitenentwicklung des Personals ............................ 27
5.2 Arbeitsleistung ......................................................................................... 28
5.3 Einfluss auf die Lebenszufriedenheit ....................................................... 29
6 MitarbeiterInnenzufriedenheit im Rahmen des Qualitätsmanagements ........ 30
6.1 DIN ISO 9001:2000 ................................................................................. 30
6.2 European Foundation for Quality Managemant ....................................... 32
6.3 Kooperation für Transparenz und Qualität im Gesundheitswesen .......... 33
7 Methodische Vorgangsweise der Untersuchung ........................................... 36
7.1 Untersuchte Organisation ........................................................................ 36
7.2 Rahmenbedingungen der MitarbeiterInnenbefragungen ......................... 37
7.3 Methodische Vorgangsweise .................................................................. 39
7.3.1 Aufbereitung der Rohdaten ............................................................... 39
7.3.2 Ausschluss der MitarbeiterInnenbefragung 2007 ............................. 40
7.3.3 Eliminierung der Befragungsergebnisse mit Führungswechsel ........ 41
7.3.4 Umpolung der Ergebnisse bei negativer Fragestellung .................... 41
8 Statistische Auswertung der MitarbeiterInnenbefragungen ........................... 42
9 Ergebnisdarstellung ...................................................................................... 44
9.1 Arbeitsplatzausstattung und Arbeitsmaterial ........................................... 45
9.2 Organisation ............................................................................................ 45
9.3 Gesundheitliche Situation am Arbeitsplatz .............................................. 46
9.4 Verhältnis zu Mitarbeitern ........................................................................ 47
9.5 Verhältnis zu Vorgesetzten – Führungskultur .......................................... 48
9.6 Arbeitsinhalt ............................................................................................ 49
9.7 Serviceleistungen und soziale Einrichtungen .......................................... 50
9.8 Attraktivität .............................................................................................. 51
10 Analyse der Ergebnisse ................................................................................ 52
10.1 Arbeitsplatzausstattung und Arbeitsmaterial ........................................... 52
10.2 Organisation ............................................................................................ 53
10.3 Gesundheitliche Situation am Arbeitsplatz .............................................. 54
10.4 Verhältnis zu Mitarbeitern ........................................................................ 56
10.5 Verhältnis zu Vorgesetzten – Führungskultur .......................................... 57
10.6 Arbeitsinhalt ............................................................................................ 58
10.7 Serviceleistungen und soziale Einrichtungen .......................................... 60
10.8 Attraktivität .............................................................................................. 61
10.9 Explorative Analyse der Hauptkomponenten der Faktorenanalyse ......... 62
11 Diskussion ..................................................................................................... 63
12 Zusammenfassung ........................................................................................ 68
13 Literaturverzeichnis ....................................................................................... 70
13.1 Internetquellen ........................................................................................ 75
14 Abbildungs- und Tabellenverzeichnis ............................................................ 76
15 Abkürzungsverzeichnis ................................................................................. 78
16 Anhang .......................................................................................................... 79
Abstract
In modernen Qualitätsmanagementsystemen wird die MitarbeiterInnenorientierung
als Erfolgsfaktor betrachtet, welche einerseits eine vermehrte Mitsprache und
Entscheidungsbeteiligung inkludiert, andererseits eine Zunahme des
Arbeitsaufwands bzw. der Dokumentationsaufgaben des Personals indiziert. Die
vorliegende Arbeit soll die Auswirkungen auf die MitarbeiterInnenzufriedenheit
durch die Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems in einer
Pflegeeinrichtung aufzeigen. Die Masterthesis gliedert sich in einen Theorieteil,
der verschiedene Theorien der Motivationsforschung gegenüberstellt, sowie einen
Empirieteil, in dem eine retrospektive, empirisch und deskriptive Auswertung bzw.
eine explorative Faktorenanalyse der durchgeführten MitarbeiterInnenbefragungen
an der LPK-Tirol erfolgt. Von den 83 Items der Befragungen wurden 26 positive
Trendveränderungen detektiert, wovon 17 eine nachweisliche Signifikanzänderung
durch eine Implementierung aufwiesen. Drei Resultate von Detailfragen
inhärierten eine signifikante Zufriedenheitsverschlechterung.
Schlüsselwörter: MitarbeiterInnenzufriedenheit, Qualitätsmanagementsystem,
Pflegebereich, Motivationstheorien, MitarbeiterInnenbefragungen
In modern quality management systems, the Staff orientation is considered a
success factor, which includes on one hand a more co-determination and
decision-making, on the other hand indicated an increase in the amount of work
and documentation tasks of the staff. The following work shows the impact on
employee satisfaction related to the implementation of a quality management
system in a care facility. The master thesis is divided into a theoretical part, which
juxtaposes various theories of motivation, and one empirical part showing a
retrospective, empirical, descriptive analysis and an exploratory factor analysis of
staff surveys on the LPK Tyrol. Out of the 83 items 26 surveys detected positive
trend changes, whereby 17 surveys involved a demonstrable change in
significance by an implementation. Three results of detailed questions inhere
significant deterioration satisfaction. Keywords: employee satisfaction, quality
management, nursing, theories of motivation, staff surveys.
Einleitung 7
1 Einleitung
Seit der Industrialisierung und der damit einhergehenden Erfindung des
Fließbandes, gewinnt das Qualitätsmanagement zunehmend Einfluss auf die
Unternehmensführung. Dies bedeutete für die MitarbeiterInnen zunächst eine
starke Arbeitsteilung sowie Standardisierung der Arbeitsabläufe, da es sich bei
den ArbeitnehmernInnen um angelernte Kräfte handelte, die sich von einer
großteils ländlichen Bevölkerung in eine zunehmend urbane Demografie
wandelten. Der vorrangige Beweggrund der Implementierung dieses
Managementkonzeptes der Fließbandarbeit bestand in der Serienproduktion von
Gütern und der Gewinnmaximierung des Unternehmens, was sich jedoch
langfristig negativ auf die Mitarbeitermotivation und Identifikation der
ArbeitnehmerInnen mit dem Unternehmen auswirkte.
In moderneren Total-Quality-Management-Systemen wird die
MitarbeiterInnenorientierung in unterschiedlicher Gewichtung als Erfolgsfaktor und
nicht mehr lediglich als Kostenfaktor des Unternehmens betrachtet. Dieses
ganzheitliche, das gesamte Unternehmen umfassende Managementkonzept, will
Qualität in allen Bereichen der gesamten Organisation erreichen und stellt
Aspekte wie MitarbeiterInnenzufriedenheit sowie Arbeitsmotivation als Teil der
Zielerreichung dar.
Ferner erheben Qualitätsmanagementsysteme den Anspruch einer hohen
Mitsprache und Entscheidungsbeteiligung der MitarbeiterInnen in betrieblichen
Belangen, die eine hohe Unternehmenskultur voraussetzt. Diese
Managementkonzepte, die die Gesundheit, Motivation und Identifikation der
MitarbeiterInnen langfristig erhalten und fördern, sind anderen mit reinen
Rationalisierungsgedanken vorzuziehen.
1.1 Entscheidung für das gewählte Thema
Im Laufe meiner Ausbildung des Studiengangs Qualitäts- und
Prozessmanagement im Gesundheitswesen ist der Aspekt der
MitarbeiterInnenzufriedenheit und Motivation der ArbeitnehmerInnen in einem
Einleitung 8
Qualitätsmanagementsystem stets gegenwärtig gewesen. Die positive
Entscheidung der Führung für eine Implementierung eines solchen
Managementkonzeptes hängt auch von der Motivation der ArbeitnehmerInnen und
der langanhaltenden Unterstützung der MitarbeiterInnen für ein
Qualitätsmanagementsystem ab, da dieses einen Mehraufwand der
Arbeitsleistung und Dokumentation bedeutet und sich maßgeblich auf die
Prozess- und Ergebnisqualität der erbrachten Dienstleistungen auswirkt.
Des Weiteren kann eine Einführung des Managementkonzepts auf interne
Widerstände stoßen, die durch Ängste und Verunsicherung der MitarbeiterInnen
erklärbar sind. Eine derartige innerbetriebliche Widerstandsbewegung kann den
Implementierungsprozess eines Qualitätsmanagementsystems zum Erliegen
bringen und sollte im Rahmen eines kontrollierten und transparenten Change
Managements, bei dem die Vorteile des neuen Systems für jeden/r einzelnen
MitarbeiterIn aufgezeigt werden, vorgebeugt werden.
Da nun derartige Systeme ebenso im Gesundheitswesen zunehmend an
Anerkennung gewinnen und in den Unternehmen umgesetzt werden, steigt auch
das Interesse der Führung die Bedürfnisse der MitarbeiterInnen zu befriedigen,
um die Zufriedenheit und Motivation zu erhöhen.
1.2 Ziel der Arbeit
Die folgende Arbeit umfasst einen Theorie-und einen Empirieteil.
Der Theorieteil soll Aufschluss darüber geben, was unter Mitarbeiterzufriedenheit
und Motivation zu verstehen ist. Es werden verschiedene Motivationstheorien
gegenübergestellt, sowie Auswirkungen der MitarbeiterInnenzufriedenheit auf
das Unternehmen aufgezeigt.
Im empirischen Teil dieser Arbeit wird eine retrospektive, empirisch und
deskriptive Auswertung, sowie eine Analyse der bereits durchgeführten
MitarbeiterInnenbefragungen im Pflegebereich ausgeführt, mit dem Ziel, einen
allfälligen positiven Trend durch eine Implementierung eines
Qualitätsmanagementsystems darzustellen und visualisieren zu können.
Einleitung 9
Meine Masterthesis soll demnach klären, ob ein Zusammenhang zwischen der
Einführung eines Qualitätsmanagementsystems im Pflegebereich und der
Steigerung der MitarbeiterInnenzufriedenheit besteht.
Des Weiteren sollen durch die Auswertung und Interpretation der Resultate
Rückschlüsse auf die Verbesserungspotenziale der MitarbeiterInnenzufriedenheit
von unzertifizierten Pflegebereichen gezogen werden können.
1.3 Eingrenzung des Forschungsthemas
Da es sich bei der untersuchten Stichprobe um eine Pflegeeinrichtung der Tiroler
Landeskrankenanstalten GmbH handelt, soll die Auswertung bzw. Analyse der
schon durchgeführten MitarbeiterInnenbefragungen weder organisationsinterne
Verbesserungspotenziale aufzeigen, noch betriebsinterne Schwächen in der
Umsetzung eines Qualitätsmanagementsystems feststellen.
Ebenso ist die Gegenüberstellung der MitarbeiterInnenzufriedenheit der
verschiedenen Qualitätsmanagementsysteme in zertifizierten Pflegebereichen
aufgrund fehlender Datenlage nicht Gegenstand dieser Untersuchung.
Forschungsfragestellung und Hypothese 10
2 Forschungsfragestellung und Hypothese
2.1 Forschungsfragestellung
Welche Auswirkungen auf die MitarbeiterInnenzufriedenheit weist die
Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems in einer Pflegeeinrichtung
auf?
2.2 Ableitung der Arbeitshypothese
Die Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems im Pflegebereich erhöht
die MitarbeiterInnenzufriedenheit.
2.3 Ableitung der Nullhypothese
Die Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems im Pflegebereich
impliziert keine Steigerung der MitarbeiterInnenzufriedenheit.
Grundlagen 11
3 Grundlagen
Die Begriffserklärungen und Definitionen dienen der besseren Verständlichkeit des
Textes und sollen ein grundsätzliches Verständnis vermitteln.
3.1 Definition des Begriffs „MitarbeiterInnenzufriedenheit“
Die MitarbeiterInnenzufriedenheit oder auch Arbeitszufriedenheit beschreibt, wie
gut die Bedürfnisse der MitarbeiterInnen erfüllt sind. Somit stellt die
MitarbeiterInnenzufriedenheit ein Maß bzw. ein Konstrukt zur Beurteilung der
Befindlichkeit der MitarbeiterInnen und Führungskräfte in einem Unternehmen dar.
Dieses Konstrukt der MitarbeiterInnenzufriedenheit wird in der Forschung aus
psychologischer und betriebswirtschaftlicher Perspektive analysiert.
Aus betriebswirtschaftlicher Betrachtungsweise werden die Einstellungen in Bezug
auf das Arbeitsumfeld beschrieben, die durch einen Vergleich zwischen dem
tatsächlich wahrgenommenen (Ist) und dem erwarteten Arbeitsumfeld (Soll)
entstehen. „In diesen Forschungsbereichen werden primär die Auswirkungen der
Mitarbeiterzufriedenheit auf unternehmensbezogene Einstellungen bzw.
Verhaltensweisen der Mitarbeiter und die Verhaltensweisen der Mitarbeiter im
Kundenkontakt untersucht“ (Stock-Homburg, 2009).
In der Arbeitspsychologie werden die Einstellung bzw. Gefühle einer Person im
Zusammenhang mit der Arbeit beschrieben. Sie befasst sich mit der
psychologischen Analyse, Bewertung und Gestaltung von Arbeitstätigkeiten.
Überdies umfasst die Arbeitspsychologie die Arbeitsorganisation sowie die
Analyse der Schnittstellen zwischen Mensch und Maschine.
3.2 Definition des Begriffs „Motivation“
Während es bei der Arbeitszufriedenheit in erster Linie um Gefühle und
Einstellungen gegenüber der Arbeit geht, liegt der Schwerpunkt der
Arbeitsmotivation auf dem Verhalten der MitarbeiterInnen. „Arbeitsmotivation stellt
eine Wahrscheinlichkeitsgröße dafür dar, dass bestimmte Ergebnisse aus
Grundlagen 12
bestimmten Handlungen resultieren und die Wichtigkeit, die diese Ergebnisse für
die handelnde Person darstellen“ (Weinert & Euler, 2004). Motivation beschreibt
Beweggründe eines Verhaltens und ist folglich die Triebkraft für ein bestimmtes
Verhalten. Dabei wird zwischen intrinsischer sowie extrinsischer Motivation
unterschieden (vgl. Zimbardo & Gerrig & Hoppe-Graff, 1999).
Die intrinsische Motivation bezeichnet die Motivation, etwas um seiner selbst
willen zu tun. Dies umfasst eigenes Interesse, Herausforderung oder weil etwas
Spaß macht. Das Verhalten ist nicht Mittel zum Zweck, sondern weist einen
Selbstzweck-Charakter auf.
Bei der extrinsischen Motivation dagegen steht es im Vordergrund, eine bestimmte
Leistung zu erbringen, um sich dadurch einen Vorteil bzw. eine Belohnung zu
erarbeiten oder Nachteile bzw. Bestrafung zu vermeiden.
Der Kernunterschied besteht dementsprechend darin, dass bei der extrinsischen
Motivation andere oder Außenstehende eine Belohnung bzw. Bestrafung in
Aussicht stellen, während bei der intrinsischen Motivation die Belohnung intern
sowie automatisch erfolgt.
Motivationstheorien 13
4 Motivationstheorien
Diese Theorien gehen von der Annahme aus, durch innere und äußere Anstöße,
vorhandene und im zeitlichen Verlauf gesehene relativ stabile Bedürfnisse
aktivieren zu können und somit menschliches Verhalten zu beeinflussen (vgl.
Holtbrügge, 2007). Ziel von Motivationstheorien ist es, eine allgemeine Erklärung
der Motivation zu erhalten-also warum wir die Dinge tun.
4.1 Inhaltstheorien der Motivationsforschung
Die Inhaltstheorien werden in der Literatur auch als humanistische Theorien
bezeichnet, da der Bereich der Humanwissenschaft wesentlich zur Entwicklung
sowie Erforschung dieser Ansätze beigetragen hat (vgl. Bullinger, 1996). Sie
verdeutlichen, wonach wir streben und versuchen außerdem zu erklären, welche
Bedürfnisse Menschen zu Aktivitäten bewegen (vgl. Rosenstiel, 1995). Sie
analysieren ebenso die Bedürfnisse und die Belohnungen, die ein bestimmtes
Verhalten der MitarbeiterInnen verursachen.
Folgend möchte ich die bekanntesten Inhaltstheorien der Motivationsforschung
aufzeigen.
4.1.1 Motivationstheorie nach Maslow
Die Maslowsche Bedürfnispyramide ist ein Modell, um Motivationen von
Menschen zu beschreiben. Jeder Mensch befindet sich laut Maslow auf einer der
aufeinander aufbauenden Ebene einer Pyramide mit persönlichen Bedürfnissen
(vgl. Jägers, 2011). Diese Pyramide setzt sich aus fünf Stufen zusammen, bei der
die Bedürfnisse mit höherer Priorität die Basis bilden. Erst wenn die Bedürfnisse
einer Stufe erfüllt sind, wird der Fokus auf die darüber liegende Stufe gerichtet.
Sein zentraler Erklärungsbegriff ist eine Hierarchie der menschlichen Bedürfnisse,
bei dem höhere Bedürfnisse erst erfüllt werden können, wenn niedrigere
ausreichend befriedigt sind (vgl. Heckhausen & Heckhausen, 2006). So versucht
der Mensch demnach, die Bedürfnisse der niedrigsten Stufe zu erfüllen, bevor er
die nächste Stufe erreichen kann.
Motivationstheorien 14
Die untersten drei Stufen der Maslowschen Bedürfnispyramide beschreiben
Defizitbedürfnisse. Sind diese Bedürfnisse befriedigt, stellt sich Zufriedenheit ein
und daher verschwindet die Motivation, diese Bedürfnisse weiterhin zu stillen (vgl.
Maslow, 2008).
Die oberen zwei Stufen umfassen die Wachstumsbedürfnisse einer Person, die
nie wirklich befriedigt werden können. Die Wachstumsmotive unterscheiden sich
ebenso dadurch, dass dieses Motiv verkümmert, wenn es nicht ausreichend
befriedigt wird (vgl. Heidner, 2007).
In Abbildung 1 ist die Bedürfnispyramide nach Maslow dargestellt.
„Das Modell von Maslow ist wegen seiner Verständlichkeit und Übersichtlichkeit
gut geeignet, einen ersten Einblick in die Motivationsproblematik zu geben“ (vgl.
Thommen, 1996).
Abbildung 1: Bedürfnispyramide nach Maslow (vgl. modifiziert nach Weidinger, 2002)
Motivationstheorien 15
Als Kritikpunkt lässt sich anführen, dass die einzelnen Bedürfnisstufen nicht genau
abgrenzbar sind und auf individuelle Unterschiede keine Rücksicht genommen
wird. Auch einmal befriedigte Defizitbedürfnisse bleiben nicht auf Dauer gestillt.
Des Weiteren deckt die Pyramide nicht alle Bedürfnisse ab (vgl. Jung, 2008).
Deshalb werden in neueren Modellen neben der Hierarchie der Bedürfnisse nach
Maslow zusätzlich Faktoren wie die Persönlichkeitsstruktur, die Bedürfnisstärke
sowie verschiedene Anreize berücksichtigt (vgl. Xixo, 2008).
4.1.2 ERG-Theorie nach Alderfer
Alderfer lehnt sich in seiner ERG-Theorie an Maslow an, reduziert jedoch dessen
Bedürfnishierarchie aufgrund inhaltlicher Überlappung auf drei Bedürfnisklassen,
die nicht hierarchisch angeordnet sind, sondern gleichberechtigt nebeneinander
stehen (vgl. Alderfer, 1972).
Laut Alderfer bestehen diese Bedürfnisklassen aus:
Existenzbedürfnisse (E= existence needs): Sie beinhalten physiologische,
materielle und Sicherheitsbedürfnisse und umfassen im Wesentlichen die
ersten beiden Stufen von Maslows Bedürfnishierarchie.
Beziehungsbedürfnisse (R= relatedness needs): Sie umfassen soziale
Bedürfnisse der Zugehörigkeit und Zuneigung sowie zwischenmenschliche
Bedürfnisse wie Wertschätzung. Diese Bedürfnisse beinhalten mehrheitlich
Maslows Liebesbedürfnisse und Selbstachtung.
Wachstumsbedürfnisse (G= growth needs): Sie umschließen Bedürfnisse
nach Selbsterfüllung, Kompetenz und Autonomie und decken sich großteils
inhaltlich mit Maslows Bedürfnis nach Selbstverwirklichung.
Motivationstheorien 16
Die anschließende Abbildung zeigt das ERG- Modell nach Alderfer.
Abbildung 2: ERG-Modell nach Alderfer (vgl. Weinert, 1998, S. 149)
Bezüglich der drei Bedürfnisklassen postuliert Alderfer folgende Hypothesen (vgl.
Hentze, 1991):
Frustrations-Hypothese: Je weniger Existenz- und Beziehungsbedürfnisse
erfüllt werden, desto dominanter werden diese und nehmen folglich in ihrer
Intensität zu.
Frustrations-Regressions-Hypothese: Je weniger Beziehungs- und
Wachstumsbedürfnisse befriedigt werden, desto stärker werden die
Existenzbedürfnisse.
Befriedigungs-Progressions-Hypothese: Je mehr die Existenz- und
Beziehungsbedürfnisse befriedigt werden, desto bedeutsamer werden
nächst höhere Beziehungs- und Wachstumsbedürfnisse. Werden diese
befriedigt, führen diese Erfolgserlebnisse tendenziell zu einer Erhöhung des
Anspruchsniveaus und entsprechenden Verhaltensweisen.
Die grundlegenden Veränderungen der Erweiterung des Maslowschen Modells
durch Alderfer besteht in der Aufgabe der präzisen Abgrenzung zwischen den
Bedürfnisklassen. Des Weiteren müssen bei Alderfers Theorie nicht zwingend die
Bedürfnisse der unteren Ebene befriedigt sein, um die nächste Bedürfnisklasse
Motivationstheorien 17
erreichen zu können. Ebenso können bereits zufriedengestellte Bedürfnisse noch
als Motivatoren dienen. Es ist demnach möglich, dass sich ein/e MitarbeiterIn
durch mehrere in der Art unterschiedliche Bedürfnisse motiviert fühlt (vgl.
Rosenstiel, 2007, S. 403).
Im Gegensatz zu Maslows Theorie sucht Alderfer nach empirischer Verifizierung
der Allgemeingültigkeit seiner Grundaussagen, die sich jedoch nicht feststellen
ließ (vgl. Berthel, 1997).
Als Kritikpunkt ist anzumerken, dass die ERG-Theorie nach Alderfer nur teilweise
die Schwächen von Maslows Modell aufhebt. Auf Grundeinstellungen und Werte
wird nicht eingegangen und es wird nicht deutlich, dass Menschen bei
unterschiedlichen Motivationshintergründen gleich handeln (vgl. Meier, 1997).
4.1.3 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
Diese Theorie von Frederick Herzberg beschäftigt sich mit dem Zusammenhang
von Bedürfnisbefriedigung am Arbeitsplatz und der Arbeitszufriedenheit sowie der
Arbeitsmotivation. Sie setzt sich mit der Frage auseinander, welche Motive durch
welche Schlüsselreize angesprochen werden, um Unzufriedenheit zu vermeiden
bzw. abzubauen und Zufriedenheit herbeizuführen (vgl. Rosenow, 2006).
Herzberg unterteilte die Einflussfaktoren in Hygienefaktoren und Motivatoren (vgl.
Herzberg, 2003).
Hygienefaktoren beziehen sich auf das Arbeitsumfeld und verhindern die
Entstehung von Unzufriedenheit, können aber nicht zur Zufriedenheit beitragen.
Hygienefaktoren werden vom Personal meist gar nicht bemerkt oder als
selbstverständlich betrachtet. Diese extrinsischen Aspekte werden erst bewusst
wahrgenommen, wenn diese nicht vorhanden sind. Zu den Hygienefaktoren
zählen Personalpolitik und Führungsstil, zwischenmenschliche Beziehungen der
MitarbeiterInnen bzw. Vorgesetzten, Arbeitsplatzsicherheit und Auswirkungen auf
das Privatleben.
Motivatoren beeinflussen die Motivation zur Leistung selbst und beziehen sich auf
den Arbeitsinhalt. Motivatoren steigern die Zufriedenheit, ihr Nichtvorhandensein
führt allerdings nicht zwangsläufig zur Unzufriedenheit. Im Mittelpunkt steht das
intrinsische Streben nach Wachstum und Selbstzufriedenheit. Zu den wichtigsten
Motivationstheorien 18
Motivatoren zählen Anerkennung, Lob, Wertschätzung, Verantwortung, Aufstieg
und Beförderung sowie Erfolg (vgl. Herzberg & Mausner & Snyderman, 2008, S.
81).
Die Entlohnung kann sowohl als Motivator als auch als Hygienefaktor angeführt
werden, da Herzberg der Meinung war, dass eine Lohnerhöhung kurzfristig zu
einer höheren Zufriedenheit beitragen kann, dauerhafte Lohnanreize alleine aber
keine Motivationswirkung haben (vgl. Steinmann & Schreyögg, 2005).
Abbildung 3 zeigt die Einflussfaktoren bezogen auf die Einstellung zur Arbeit nach
Herzberg.
Abbildung 3: Einflussfaktoren bezogen auf die Einstellung zur Arbeit (vgl. Herzberg, 1968)
Motivationstheorien 19
Die Kombination von Hygienefaktoren und Motivatoren können vier mögliche
Szenarien erzeugen (vgl. Herzberg & Mausner & Snyderman, 2008, S.113f):
Hohe Hygiene und hohe Motivation: Der Idealfall, die MitarbeiterInnen sind
hoch motiviert und haben kaum Beschwerden.
Hohe Hygiene und geringe Motivation: Wenige Beschwerden seitens der
Belegschaft, die MitarbeiterInnen sind aber schlecht motiviert.
Geringe Hygiene und hohe Motivation: Hoch motiviertes Personal, hat aber
viele Beschwerden, da die Arbeitsbedingungen nicht gut sind.
Geringe Hygiene und geringe Motivation: Das schlechteste Szenario mit
unmotivierten MitarbeiterInnen, die viele Beschwerden haben.
Zu den wesentlichen Kritikpunkten zählt die gewählte Stichprobe der
Untersuchung, die lediglich Personal der Berufsgruppen des Ingenieurwesen und
des Büropersonals wiedergeben, sodass nur ein eingeschränkter
Geltungsbereich aufgezeigt wird (vgl. Wunderer, 2009). Außerdem wurden weder
Unterschiede bezüglich des Alters, des Bildungsstands, des Geschlechts noch
Situationsunterschiede berücksichtigt.
Als ein weiterer Kritikpunkt kann angeführt werden, dass personenspezifische
Vorlieben der Belegschaft in Bezug auf die Bedürfnisse nur unzureichend
behandelt wurden (vgl. Jung, 2008).
Die Hauptkritik an Herzbergs Theorie besteht darin, dass sie eine Erklärung für die
Arbeitszufriedenheit bietet, diese jedoch nicht zwangsläufig zur Motivation und der
daraus resultierenden Produktivität führt. Er setzte einen Zusammenhang
zwischen Zufriedenheit und gesteigerter Produktivität voraus, den er jedoch in
seiner Untersuchung nicht verifizierte (vgl. Rosenow, 2006).
4.1.4 X-Y-Theorie von Douglas McGregor
Bei der X-Y-Theorie handelt es sich um eine Managementtheorie, die völlig
unterschiedliche Einstellungen des Personals aufzeigt.
Theorie X - der Mensch ist unwillig:
Der Mensch ist prinzipiell faul und versucht, der Arbeit so gut wie möglich aus dem
Weg zu gehen. Diese MitarbeiterInnen sind weder ehrgeizig noch besitzen sie
Motivationstheorien 20
Kreativität und müssen geführt und kontrolliert werden (vgl. Weinert, 1998, S.
152). Der/die MitarbeiterIn wird nicht aus eigenem Interesse seine/ihre
Handlungsabläufe so steuern, dass diese positiv für die Organisation sind,
sondern seine/ihre Aufgaben lediglich dann erledigen, wenn er/sie dazu
gezwungen wird und ihm/ihr Strafandrohung angedroht werden (vgl. Becker,
1990). Man kann diese Personen nur durch extrinsische Maßnahmen belohnen
bzw. sanktionieren. Die Lenkung der MitarbeiterInnen erfolgt nur durch Kontrolle
und Autorität. Die Motivation kann nicht durch die Führungsperson erfolgen, da
Bedürfnisse falsch interpretiert werden.
Theorie Y - der Mensch ist engagiert:
Die Theorie Y geht davon aus, dass das Personal durchaus ehrgeizig ist und
gerne arbeitet. Der Mensch hat Freude an seiner Leistung und fühlt sich dem
Unternehmen verpflichtet. Die innere Kreativität und Motivation werden genutzt,
um verantwortungsvoll zu handeln und Verantwortung zu übernehmen (vgl. Jung,
2008). Bei der Theorie Y gilt das Integrationsprinzip, das heißt, dass die
individuellen Ziele mit den Unternehmenszielen übereinstimmen und diese genutzt
werden können.
Die anknüpfende Abbildung zeigt die Kreisläufe der Theorien nach McGregor.
Abbildung 4: Kreisläufe zu Theorie X und Theorie Y nach McGregor (vgl. Probst, 1993)
Motivationstheorien 21
McGregor ist demnach überzeugt, dass in der Führungsebene eines
Unternehmens von der Theorie Y ausgegangen werden soll, und empfiehlt, die
Theorie X aufzugeben. Andererseits werden nicht alle MitarbeiterInnen von einem
kooperativen Führungsstil angesprochen-das ist vom Reifegrad des jeweiligen
Mitarbeiters abhängig (vgl. Olfert & Steinbuch, 2008).
Ein großer Kritikpunkt dieser Theorie ist die unzureichende wissenschaftliche
Bestätigung der Ergebnisse. Dieses radikale Denken konnte bei späteren
Untersuchungen nicht bestätigt werden und scheint ein situationsbezogenes
Denken zu sein (vgl. Voll, 2008).
Des Weiteren wird die Arbeit von McGregor letztendlich als normativ-deduktiv
kritisiert, weil in seinem Konzept im Hinblick auf die Unternehmensziele stets von
Theorie Y ausgegangen werden soll (vgl. Scholz, 1993).
4.1.5 Bruggemann-Modell
Das Modell der Arbeitszufriedenheit nach Bruggemann stellt die
Arbeitszufriedenheit als Resultat eines individuellen Vergleichs zwischen den
eigenen Bedürfnissen und Ansprüchen (= Soll) einerseits und den Möglichkeiten
der Realisierung (= Ist) andererseits dar. Diese entstehen durch Erziehung sowie
die Vergangenheit des Individuums (vgl. Bruggemann, 1974).
Es erfolgt also ein Vergleich zwischen den konkreten Merkmalen der
Arbeitssituation (Ist-Zustand) und den generellen Bedürfnissen und Erwartungen
(Soll-Wert). Je nachdem wie dieser Vergleich ausfällt, kommt es zu einer
stabilisierenden Zufriedenheit oder einer diffusen Unzufriedenheit (vgl. Klaauw,
2010).
Bruggemann unterscheidet sechs verschiedene Formen der Arbeitszufriedenheit
bzw. Arbeitsunzufriedenheit:
Progressive Arbeitszufriedenheit: Der Soll-Ist-Vergleich ist positiv, das
Anspruchsniveau steigt dadurch.
Stabilisierte Arbeitszufriedenheit: Der Soll-Ist-Vergleich ist positiv, das
Anspruchsniveau bleibt unverändert.
Motivationstheorien 22
Resignative Arbeitszufriedenheit: Der Soll-Ist-Vergleich ist negativ, das
Anspruchsniveau sinkt zur Kompensation.
Pseudo-Arbeitszufriedenheit: Der Soll-Ist-Vergleich ist negativ, das
Anspruchsniveau bleibt unverändert, wird allerdings verfälscht bzw.
geschönt wahrgenommen.
Fixierte Arbeitsunzufriedenheit: Der Soll-Ist-Vergleich ist negativ, das
Anspruchsniveau bleibt unverändert, da auf Lösungsansätze verzichtet
wird.
Konstruktive Arbeitsunzufriedenheit: Der Soll-Ist-Vergleich ist negativ, das
Anspruchsniveau bleibt unverändert. Es wird an Lösungsversuchen
gearbeitet.
Die Abbildung 5 visualisiert den Vergleich der Erwartungen mit der Arbeitslage.
Abbildung 5: Vergleich der Erwartungen mit der Arbeitslage (vgl. Rosenstiel & Molt & Rüttinger, 1995)
Obgleich das Modell einen allgemein als wichtig erachteten Fortschritt in der
Forschung zur Arbeitszufriedenheit markiert, hat es sich bis heute insbesondere in
der Praxis nicht durchgesetzt. Wenig ist bekannt über die Bedingungen und
Konsequenzen der verschiedenen Formen, die Güte der Methoden zur Erfassung,
und es finden sich lediglich wenige Studien, die dieses Modell näher untersuchen
Motivationstheorien 23
und mit vorherrschenden Modellen der Arbeitszufriedenheit vergleichen (vgl.
Büssing & Bissels & Fuchs, 1999).
4.2 Prozesstheorien der Motivationsforschung
In den Prozesstheorien wird der Motivationsvorgang als Handlungsablauf
betrachtet, wobei weniger die Bedürfnisstrukturen des Menschen im Vordergrund
stehen, als vielmehr die Prozesse, die in einem Individuum ablaufen. Die
Prozesstheorien formulieren lediglich die abstrakten Prinzipien des
Motivationsverlaufs und gelten deshalb auch als formale Theorien (vgl. Bittner,
2002).
Diese Theorien beschäftigen sich mit der Steuerung der Motivation, die
unabhängig von Bedürfnisinhalten, zum Handeln aktiviert und zur Steigerung der
Arbeitsleistung der MitarbeiterInnen führt (vgl. Nagel, 2010). Dabei wird
angenommen, dass Einstellungen, Erwartungen, sowie Denkprozesse in Bezug
auf den Motivationsprozess eine essenzielle Rolle spielen (vgl. Oechsler, 2006).
4.2.1 Valenz-Instrumentalitäts-Erwarungstheorie von Vroom
Diese Theorie gilt als Basismodell aller Prozesstheorien und wurde speziell für die
Erklärung von Arbeitsverhalten von MitarbeiterInnen im Hinblick auf
Entscheidungsprozesse und Arbeitsleistung formuliert (vgl. Lawler, 1975).
Die Erwartungstheorie unterscheidet drei Variable, bei der die Motivation und
Kognition in einen mathematischen Zusammenhang gebracht werden:
Valence (V): Der Wert oder Wertigkeit, die das Endergebnis aufweist und
die daraus resultierenden Folgen.
Instrumentality (I): Bedeutet Instrumentalität, die ein Schätzwert subjektiver
Wahrscheinlichkeit für günstige bzw. ungünstige Folgen der
Handlungsergebnisse darstellt.
Expectancy (E): Die Erwartung, die als bewertete Wahrscheinlichkeit, dass
eine Handlung zu einem bestimmten Ergebnis führt, bezeichnet wird.
Motivationstheorien 24
Die folgende Abbildung soll die VIE-Theorie von Victor Vroom veranschaulichen.
Abbildung 6: VIE-Theorie nach Vroom (vgl. Marcus, 2011)
„Der Mensch setzt motivationale Kräfte für ein Verhalten ein, das aufgrund von
Überlegungen (kognitive Prozesse) mit hoher Wahrscheinlichkeit als Mittel zum
Erreichen eines Ziels wahrgenommen (Instrumentalität), das hoch bewertet wird
(Valenz oder Wert = Motivziel im engeren Sinne), und das mit hoher subjektiver
Wahrscheinlichkeit (Erwartung) auch erreicht werden kann“ (vgl. Rosenstiel, 2007,
S. 412).
Die VIE-Theorie hat insgesamt starke Beachtung gefunden, da sie formal und
komplex die Verhaltensursachen empirisch überprüfbar sowie überzeugend
abbildet (vgl. Neuberger, 1974).
Allerdings berücksichtigt die VIE-Theorie lediglich extrinsische Anreize und
vernachlässigt intrinsische, also die in der Tätigkeit selbst liegenden Motivatoren
(vgl. Heckhausen 1989). Ein weiterer Kritikpunkt dieser Theorie liegt in der
Messbarkeit ihrer Variablen, die durch subjektive Schätzung alleine nicht ermittelt
werden können (vgl. Dachler & Mobley, 1971).
Motivationstheorien 25
4.2.2 Weg-Ziel-Modell von Porter/Lawler
Das Modell von Porter/Lawler, das sich mehr auf die besonderen Gegebenheiten
in industriellen Organisationen konzentriert, beschreibt die Zusammenhänge
zwischen der Arbeitsleistung sowie der Arbeitszufriedenheit, indem sie eine
Verbindung zwischen den beiden Variablen knüpft und deren individuellen
Erfolgserwartungen stärker hervorhebt. Dieses Weg-Ziel-Modell geht davon aus,
dass die individuelle Motivation am Arbeitsplatz durch erhöhte Bemühungen zu
optimierte Arbeitsleistung führt und die erhöhte Arbeitsleistung zu Ergebnissen
führt, die für das Personal eine größere Wertigkeit aufweisen.
Die anschließende Abbildung veranschaulicht das Modell von Porter/Lawler.
Abbildung 7: Weg-Ziel Modell der Motivation nach Porter und Lawler (vgl. Pelz, 2004)
Das Personal muss Anstrengungen und Motivation aufbringen, um eine Leistung
zu erbringen. Diese Anstrengung korreliert mit dem Wert der Belohnung und der
Erfolgswahrscheinlichkeit einer Belohnung für eine bestimmte Anstrengung. Die
Leistung wird für das Unternehmen als Ergebnis messbar. Für das Ergebnis sind
Fähigkeiten und Charakterzüge sowie die Rollenwahrnehmung im Unternehmen
verantwortlich. Die Belohnung kann intrinsisch oder extrinsisch erfolgen und steht
der erbrachten Leistung gegenüber.
Motivationstheorien 26
Zufriedenheit stellt sich dann ein, wenn die tatsächlich erhaltene Belohnung den
Vorgaben entspricht. Fällt die erhaltene Belohnung zu gering aus, ist mit
Unzufriedenheit zu rechnen (vgl. Staehle, 1999).
Ein positiver Aspekt dieses Modells liegt in der Verständlichkeit der Darstellung,
trotz der Komplexität. Es wird verdeutlicht, weshalb Erwartungen Motivation und
Verhalten indizieren. Dennoch bleiben die individuellen Wertevorstellungen
unberücksichtigt und die Rollenerwartung im Unternehmen undeutlich definiert
(vgl. Drumm, 2008).
Auswirkungen von MitarbeiterInnenzufriedenheit 27
5 Auswirkungen von MitarbeiterInnenzufriedenheit
Die folgenden Auflistungen werden in der Literatur oftmals als indirekte
Messgrößen der MitarbeiterInnenzufriedenheit angeführt. Dennoch ist die
Tatsache, dass die MitarbeiterInnenzufriedenheit mit den folgenden Faktoren
korreliert und dementsprechend ein unmittelbarer Zusammenhang besteht, bei
genauerer Recherche in der Fachwelt umstritten.
5.1 Fluktuation und Fehlzeitenentwicklung des Personals
Bei den Auswirkungen von MitarbeiterInnenzufriedenheit stehen vor allem
betriebswirtschaftliche Gründe des Unternehmens im Vordergrund. Eine Vielzahl
von empirischen Studien zu diesem Thema belegt einen gesicherten korrelativen
Zusammenhang zwischen den Faktoren (vgl. Gerbert & Rosenstiel, 2002).
Dennoch kann die Aussage, dass fehlende MitarbeiterInnenzufriedenheit die
Fluktuationswahrscheinlichkeit senkt, nicht verallgemeinert werden. Die niedrige
Korrelation zeigt vielmehr, dass die Fluktuation ebenso durch emotionale
Prozesse sowie durch die Arbeitsmarktlage beeinflusst wird. So sinkt in Zeiten
steigender Arbeitslosigkeit die Fluktuationsrate. Des Weiteren beeinflussen
inhaltliche Aspekte der Berufstätigkeit und die Qualifikation für die Tätigkeit das
Ausmaß der Fluktuation (vgl. Thompson & Terpening, 1983).
Die Fehlzeitenentwicklung oder Absentismus in Bezug auf die
MitarbeiterInnenzufriedenheit wird in verschiedenen Untersuchungen als negative
Korrelation beschrieben. So fällt die Fehlzeitenwahrscheinlichkeit umso geringer
aus, je höher die MitarbeiterInnenzufriedenheit ist (vgl. Locke, 1976). Eine
Bewertung des Zusammenhangs zwischen Absentismus und
MitarbeiterInnenzufriedenheit ist unzulässig, da zur Erfassung der
Absentismusrate mehrere Indikatoren, wie Erkrankungen, Unfälle und sonstige
Gründe herangezogen werden müssen. Diese Angaben müssen jedoch nicht stets
mit den tatsächlichen Gründen der MitarbeiterInnen übereinstimmen (vgl. Six &
Kleinbeck, 1989). Ein weiterer Kritikpunkt besteht in der Verfälschung der
statistischen Erfassung durch Kompensation krankheitsbedingter Fehltage durch
Urlaub.
Auswirkungen von MitarbeiterInnenzufriedenheit 28
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass in zahlreichen Studien ein
signifikanter negativer Zusammenhang von Fehlzeiten und
MitarbeiterInnenzufriedenheit identifiziert wurde. Es handelt sich dabei allerdings
um eine relativ niedrige Korrelation zwischen den beiden Variablen, so dass eine
geringe Absentismusrate nur bedingt auf eine hohe Arbeitszufriedenheit
zurückzuführen ist, da auch andere Ursachen hohe Fehlzeiten bedingen können.
5.2 Arbeitsleistung
Empirische Untersuchungen zu diesem Thema brachten keine klaren Ergebnisse
und teilweise sogar widersprüchliche Korrelationserkenntnisse. Weit verbreitet ist
die Denkweise, dass Zufriedenheit als Ursache für eine Leistungssteigerung
betrachtet wird. Dies lässt jedoch auch die umgekehrte Vermutung zu, dass
zufriedene MitarbeiterInnen ruhig und inaktiv im Unternehmen werden (vgl.
Wiendieck, 1994).
Frühere Untersuchungen zeigten einhellig lediglich eine sehr schwach
ausgeprägte Korrelation zwischen Arbeitsleistung und Arbeitszufriedenheit. Die
Streuung der Resultate ist erheblich (vgl. Rosenstiel, 1975). Diese extreme Breite
der Korrelation bestätigte die Vermutung, dass die beiden Variablen in keinem
Zusammenhang stehen. Neuere Untersuchungen kamen jedoch zu dem Schluss,
dass durchaus ein Zusammenhang besteht und die Beziehung zwischen Leistung
und Zufriedenheit neu zu überdenken ist (vgl. Judge & Thoresen & Bono & Patton,
2001).
Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass entgegen vieler Erwartungen
und Annahmen die Mehrzahl der Untersuchungen keine direkte Beziehung
zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistung belegen. Dennoch muss die
Beziehung zwischen MitarbeiterInnenzufriedenheit und Arbeitsleistung im
kausalen Zusammenhang betrachtet werden, da die Arbeitszufriedenheit von einer
Vielzahl von Variablen beeinflusst wird.
Auswirkungen von MitarbeiterInnenzufriedenheit 29
5.3 Einfluss auf die Lebenszufriedenheit
Da die Arbeit die stärkste, zeitlich breiteste, physisch sowie emotional am meisten
fordernde und beeinflussende Einzelaktivität in unserem Leben darstellt, kann
angenommen werden, dass das Maß der MitarbeiterInnenzufriedenheit ebenso
andere Bereiche im menschlichen Leben in großem Maße beeinflusst.
Die Arbeitszufriedenheit ist demnach eine Einflussgröße auf die
Lebenszufriedenheit der Personen. Empirische Studien bestätigten eine positive
Korrelation zwischen Arbeitszufriedenheit und Lebenszufriedenheit, die allerdings
je nach Bedeutsamkeit der Arbeit für das Individuum variiert. Allerdings scheinen
ebenso demografische Variablen wie Alter und Bildungsstand die
Lebenszufriedenheit zu beeinflussen (vgl. Mayr, 2004).
Des Weiteren konnte bewiesen werden, dass sich soziale Beanspruchung und
Belastungen in der Arbeit insgesamt negativ auf die Lebenszufriedenheit
auswirken. Interessant ist ein Ergebnis einer Untersuchung, die einen größeren
Zusammenhang zwischen Arbeits- und Lebenszufriedenheit bei männlichen
Angestellten ergab (vgl. Brayfield & Marsh, 1957). Diese geschlechterspezifische
Unterscheidung kann mit der Rollenverteilung unserer Gesellschaft erklärt werden,
da meist die Frauen die Erziehung der Kinder übernehmen und in dieser Zeit die
Arbeitszufriedenheit nicht zur Lebenszufriedenheit beiträgt.
MitarbeiterInnenzufriedenheit im Rahmen des Qualitätsmanagements 30
6 MitarbeiterInnenzufriedenheit im Rahmen des
Qualitätsmanagements
Qualitätsmanagementsysteme beinhalten klare Strukturen und regeln Aufgaben
bzw. Kompetenzen der MitarbeiterInnen. Dies kann an Normvorgaben und/oder
Excellence- Modellen ausgerichtet sein. Ihnen allen innewohnend sind die
Prozessorientierung sowie Kennzahlensysteme. Daraus resultiert eine
kontinuierliche Optimierung des gesamten Systems.
Qualitätsmanagementsysteme beinhalten zunehmend nicht nur die
Kundenorientierung, sondern beziehen ebenfalls die MitarbeiterInnenzufriedenheit
ein. Die Anforderungen der verschiedenen Qualitätsmanagementsysteme an das
Thema MitarbeiterInnenzufriedenheit sind dennoch höchst unterschiedlich
ausgeprägt. Die Auflistung im Anschluss soll die folgenden drei Modelle in Bezug
auf die Zufriedenheit der MitarbeiterInnen durchleuchten.
6.1 DIN ISO 9001:2000
Die Qualitätsmanagement-Normen der International Organization for
Standardization stellen die Basis der Qualitätsmanagementsysteme dar und
wurden ursprünglich als Standards für Industrieunternehmen aufgestellt. Dieses
branchenunabhängige Konzept wurde jedoch zu allgemeinen, universellen
Anforderungen weiterentwickelt und findet ebenso in Dienstleistungsunternehmen
Anwendung. Das Qualitätsmanagementsystem nach DIN ISO 9001:2000 ist
prozess- und kundenorientiert mit dem obersten Ziel der ständigen Verbesserung
(vgl. Reiter, 2003). Die Philosophie der kontinuierlichen Optimierung baut auf dem
PDCA-Zyklus auf, der einen wiederkehrenden Regelkreis darstellt, um
Verbesserungen an Abläufen und Prozessen überall im Unternehmen zu starten
und permanent in Frage zu stellen (vgl. Heinzel, 2006). Die DIN ISO 9001 ff gilt als
Mindestanforderung an Qualitätsmanagementsystemen sowie als Ausgangspunkt
für Weiterentwicklung in Richtung Business Excellence.
„Um diese Anforderungen zu erfüllen, müssen Qualitätsziele festgelegt werden.
Dabei sollten die acht Grundsätze des Qualitätsmanagement eingehalten werden.
MitarbeiterInnenzufriedenheit im Rahmen des Qualitätsmanagements 31
Diese sind: Kundenorientierung, Verantwortung der Führung, Einbeziehung der
Menschen, prozessorientierter Ansatz, systemorientierter Managementansatz,
ständige Verbesserung, sachlicher Ansatz zur Entscheidungsfindung und
Lieferantenbeziehung zum gegenseitigen Nutzen“ (März, 2005).
Die anknüpfende Grafik veranschaulicht die Gliederung der DIN ISO Norm
9001:2000.
Abbildung 8: Aufbau der Norm ISO 9001:2000 (vgl. modifiziert nach SMQE Qualitätsmanagement, 2008)
In der ursprünglichsten Form des Qualitätsmanagements, der ISO 9001:2000, gibt
es keine explizite Forderung zur Erhebung der MitarbeiterInnenzufriedenheit. Zwar
wird in der Empfehlungsnorm 9004 beschrieben, dass die Erhebung der
MitarbeiterInnenzufriedenheit ein Bestandteil eines Qualitätsmanagements ist,
dennoch ist sie bislang nicht Bestandteil der Zertifizierung. Diese Anforderung ist
in der DIN ISO Normenreihe lediglich ein Leitfaden zur Leistungsverbesserung.
Inwieweit ein Unternehmen mitarbeiterbezogene Ergebnisse für relevant erachtet
und diese in die Organisation aufnimmt, bleibt ihm selbst überlassen.
MitarbeiterInnenzufriedenheit im Rahmen des Qualitätsmanagements 32
6.2 European Foundation for Quality Management
Das Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM) stellt ein
in höchstem Maße an Qualität orientiertes System dar und steht für einen
Qualitätsmanagementansatz, der deutlich umfassender ist als jener der ISO 9001
(vgl. Päger, 2011). Die EFQM hat es sich zum Ziel gesetzt, die treibende Kraft für
nachhaltige Excellence in Europa zu sein. Unter Excellence wird die
überdurchschnittliche Vorgehensweise bei der Führung einer Organisation und
beim Erzielen ihrer Ergebnisse auf der Basis von Grundkonzepten verstanden
(vgl. Deutsches EFQM-Center, 2012).
Dieses Reifegradmodell wird mittels RADAR-Logik, die EFQM-Version des PDCA-
Zyklus, des European Excellence Award bewertet. “Dabei berücksichtigen die
Bewertungskriterien beim EFQM-Modell nicht nur Ergebnisse (die gute Leistungen
in der Vergangenheit anzeigen), sondern auch sogenannte Befähiger, Aktivitäten,
bei denen die Unternehmen mit geplantem, systematischem Vorgehen auch in
Zukunft gute Ergebnisse sicherstellen sollen“ (Päger, 2011). Dadurch sollen die
Prozesse beschleunigt sowie gesteigert werden, die Qualität ebenfalls zu einer
entscheidenden Einflussgröße für das Erreichen eines globalen
Wettbewerbsvorteils werden lassen (vgl. Zollondz, 2001).
Die EFQM, die seit 1988 existiert, stellt die höchsten Anforderungen an das
Qualitätsmanagement eines Unternehmens und bezieht auch das Thema
MitarbeiterInnenzufriedenheit ein. Diese wird auf der Ergebnisseite dargestellt und
umfasst immerhin neun Prozent der erreichbaren Gesamtpunktezahl.
MitarbeiterInnenzufriedenheit im Rahmen des Qualitätsmanagements 33
Die Aufteilung der Gesamtpunktezahl im Modell des EFQM wird in folgender
Abbildung veranschaulicht.
Abbildung 9: EFQM Modell (vgl. modifiziert nach Künzel & Roggenbrodt &Rütters, 2009)
In der 1999 überarbeiteten Version wird allerdings nicht mehr direkt die
Zufriedenheit der MitarbeiterInnen gemessen, sondern man spricht über
mitarbeiterbezogene Ergebnisse. Diese mitarbeiterbezogene Ergebnisse teilen
sich in Messergebnisse aus Sicht der MitarbeiterInnen sowie Leistungsindikatoren
auf.
Das Ziel exzellenter Unternehmen besteht darin, den Beitrag ihrer
MitarbeiterInnen durch Weiterentwicklung und Einbindung in sämtlichen
Prozessen zu maximieren und durch die Förderung der persönlichen Entwicklung
der MitarbeiterInnen deren Potenzial auszuschöpfen und einzubringen (vgl. Huber,
2006). Die Hauptaufgabe des EFQM-Modells liegt im Benchmarking mit anderen
Organisationen, um die besten Managementansätze den europäischen
Unternehmen bekannt zu machen. Des Weiteren von erheblicher Bedeutung in
diesem Zusammenhang stehen das Knowledge Management und Knowledge
Sharing.
6.3 Kooperation für Transparenz und Qualität im Gesundheitswesen
Dieses Modell der Kooperation für Transparenz und Qualität im
Gesundheitswesen (KTQ) wurde 2001 durch die KTQ-GmbH gegründet und ging
MitarbeiterInnenzufriedenheit im Rahmen des Qualitätsmanagements 34
aus der Pilotphase in den Echtbetrieb über. Bei KTQ handelte es sich zunächst
um ein lediglich für Krankenhäuser zugeschnittenes Zertifizierungsverfahren, das
sich mittlerweile für die Bereiche Rehabilitation, niedergelassene Praxen,
Pflegeeinrichtungen und alternative Wohnformen weiterentwickelt hat.
Primär wird ein Stärken-Schwächen-Profil mittels Selbstbewertung auf Grundlage
des KTQ-Kataloges erstellt, das Verbesserungsbereiche definiert. Befindet sich
das Ergebnis dieser internen Bewertung einer Organisation in allen Kategorien
über 55 Prozent der Gesamtpunktezahl, so kann sich die Organisation sekundär
entschließen, Maßnahmen zur Verbesserung zu setzen oder direkt eine KTQ-
Zertifizierung anzustreben, die durch akkreditierte Visitatoren durchgeführt wird.
Eines der sechs Hauptkriterien des KTQ-Modells integriert die
MitarbeiterInnenorientierung des Managementsystems. Die
MitarbeiterInnenbefragung erfolgt anhand eines Handbuches, die eine Ist- Analyse
der MitarbeiterInnenzufriedenheit zulässt.
Der Selbstbewertungsbericht sowie das externe Audit werden mittels PDCA-
Zyklus abgefragt und bewertet. „Der Plan-Schritt beinhaltet die dokumentierte Ziel-
und Prozessplanung und legt Verantwortlichkeiten fest. Das Do erfragt die
Umsetzung des Plans in der Praxis. Die regelmäßige Überprüfung des
praktizierten Prozesses steht im Mittelpunkt des Checks. Im Act werden aus der
Überprüfung abgeleitete Verbesserungsmaßnahmen bewertet.
„Im Mittelpunkt der Bewertung stehen Erreichungsgrad und Durchdringungsgrad.
Unter Erreichungsgrad versteht KTQ die Qualität der Kriterienerfüllung. Der
Durchdringungsgrad beschreibt die Umsetzung der Maßnahmen in der
Einrichtung“ (Weinz, 2007).
MitarbeiterInnenzufriedenheit im Rahmen des Qualitätsmanagements 35
Die anschließende Abbildung zeigt die sechs Bewertungskategorien, die in
Subkategorien und Einzelkriterien unterteilt werden.
Abbildung 10: Grundstruktur des KTQ-Modells (vgl. modifiziert nach Klinkenberg, 2010)
Bei positiver Zertifikatserteilung erhält die Organisation einen Visitationsbericht,
der für alle Kriterien Stärken und Verbesserungsbereiche anführt und veröffentlicht
wird. Dieser Bericht bildet die Grundlage der Weiterentwicklung des
Qualitätsmanagements und ermöglicht die Optimierung von Verfahrensabläufen.
Ferner ist der KTQ-Qualitätsbericht ein Marketinginstrument des Unternehmens,
das sich damit bei seinen Zielgruppen dementsprechend darstellen kann.
Methodische Vorgangsweise der Untersuchung 36
7 Methodische Vorgangsweise der Untersuchung
Nachfolgend werden die Methoden und Vorgangsweisen der Längsschnittstudie
sowie die Organisation, die die MitarbeiterInnenbefragungen durchführte,
beschrieben und dargestellt. Ferner erfahren das Vorgehen der
MitarbeiterInnenbefragungen und die ausführliche Beschreibung des
Untersuchungsinstruments Erläuterung.
7.1 Untersuchte Organisation
Die Akquise einer geeigneten Pflegeeinrichtung stellte sich als kein einfaches
Unterfangen dar, da es nur sehr begrenzt Pflegebereiche mit einem zertifizierten
Qualitätsmanagementsystem innerhalb der Tiroler Landeskrankenanstalten GmbH
(TILAK) gibt.
Nach intensiver Recherche stellte sich jedoch heraus, dass eine
Pflegeeinrichtung der TILAK existiert, die eine KTQ-Zertifizierung aufweist und
regelmäßig MitarbeiterInnenbefragungen durchführt. Bei dieser Organisation
handelt es sich um die Landes-Pflegeklinik Tirol, die laut kollegialer Führung auch
explizit genannt werden darf.
Die Landes-Pflegeklinik Tirol wurde 1999 vom Land Tirol mit dem Auftrag
gegründet, die überregionale Versorgung für Personen sicherzustellen, die eine
aufwändige Langzeitfachpflege benötigen und/oder ausgeprägte
Verhaltensauffälligkeiten zeigen.
Es werden an der Landes-Pflegeklinik Personen aufgenommen, die eine
umfassende pflegerische sowie kontinuierliche ärztliche Betreuung benötigen und
aktuell nicht in anderen Einrichtungen bzw. im familiären Verband betreut werden
können. Dabei handelt es sich überwiegend um Personen, denen die Pflegestufe
drei bis sieben zuerkannt wurde.
Die Landes-Pflegeklinik Tirol übernimmt keine Akutversorgung, erst nach
Abschluss der akutmedizinischen Behandlung in einem Krankenhaus werden
Personen an der Landes-Pflegeklinik aufgenommen. Gemäß dem
Methodische Vorgangsweise der Untersuchung 37
Versorgungsauftrag versteht sich diese Organisation demnach als das bisher
fehlende Bindeglied zwischen Akutkrankenhaus und Pflegeeinrichtung. Darüber
hinaus bietet diese Organisation Personen aus anderen Tiroler Alters- und
Pflegeheimen, die nicht adäquat betreut werden können, einen Pflegeplatz. Ferner
werden KlientenInnen direkt aus häuslicher Pflege in der Landes-Pflegeklinik
aufgenommen.
Die Landes-Pflegeklinik Tirol hat den Status eines Pflegeheims und steht unter der
Rechtsträgerschaft der TILAK GmbH. Für die stationäre pflegerische und
medizinische Betreuung stehen fünf Stationen mit insgesamt 124 Betten zur
Verfügung.
7.2 Rahmenbedingungen der MitarbeiterInnenbefragungen
Der verwendete Befragungsbogen ist eine inhaltliche Weiterentwicklung der
durchgeführten MitarbeiterInnenbefragung der TILAK, der in Kooperation mit der
Universität Innsbruck, der empirischen Forschungsgruppe des
Landeskrankenhauses Hall sowie dem Betriebsrat der LPK konzipiert wurde. Nach
der Durchführung eines Pretestes, erfolgte die Informationsweitergabe bzw.
Einbindung der mittleren Führungsebene im Rahmen einer
Stationsleitungskonferenz. Nachfolgend wurden die MitarbeiterInnen mittels eines
Rundschreibens, ausgehend von der Klinikleitung, über die Durchführung der
Rahmenbedingungen und Vorteile der MitarbeiterInnenbefragung informiert.
Es erfolgten bisher drei MitarbeiterInnenbefragungen an der Landes-Pflegeklinik,
wobei 2005 und 2007 noch keine KTQ-Zertifizierung stattgefunden hat. 2009
wurde das Qualitätsmanagementsystem erfolgreich implementiert und auch die
Zertifizierung wurde abgeschlossen. Die letzte Befragung wurde 2010
durchgeführt. Die KTQ-Rezertifizierung der Landes-Pflegeklinik wurde 2012
erfolgreich vollendet.
Zur Messung der MitarbeiterInnenzufriedenheit wurde ein schriftlicher Fragebogen
verwendet, der in acht Themenfelder unterteilt ist. Diese Abschnitte umfassen
Arbeitsplatzausstattung und Arbeitsmaterial, Organisation, gesundheitliche
Situation am Arbeitsplatz, Verhältnis zu MitarbeiterInnen, Verhältnis zu
Methodische Vorgangsweise der Untersuchung 38
VorgesetztenInnen bzw. Führungskultur, Arbeitsinhalt, Serviceleistungen und
soziale Einrichtungen sowie Attraktivität, die wiederum in Detailfragen bzw. Items
untergliedert sind. Am Ende jedes Themenfeldes bildet eine summarische Frage
die Gesamtzufriedenheit des Themengebietes ab.
Die folgende Tabelle erläutert die Themenbereiche der Fragebögen und deren
Unterteilung.
Themenbereiche Anzahl der Fragen
Arbeitsplatzausstattung/Arbeitsmaterial 9
Organisation 9
Gesundheitliche Situation am Arbeitsplatz 14
Verhältnis zu MitarbeiterInnen 15
Verhältnis zu VorgesetztenInnen 19
Arbeitsinhalt 12
Serviceleistungen und soziale Einrichtungen 17
Attraktivität 5
Gesamt 100
Tabelle 1: Themenbereiche der Fragebögen
Bei den schriftlichen Befragungen wurden geschlossene Fragen verwendet, die
abgesehen von ihrer höheren Objektivität eine Reduzierung der
Kategorisierungsarbeit bedeuten.
Da sich das Erscheinungsbild der Fragebögen auf das Ergebnis auswirken kann,
wurde auf eine übersichtliche Gliederung, transparenten Aufbau und gute
Lesbarkeit geachtet. Das Layout der Befragungen wurde konsequent beibehalten,
sodass keine Beeinflussung durch unterschiedliche Gestaltung der Fragebögen
erfolgte.
Methodische Vorgangsweise der Untersuchung 39
Die demografischen Angaben, die eine Detailanalyse oder eine Bewertung
spezifischer Teilgruppen zulassen, wurden aus Gründen der Anonymität bewusst
ausgeschlossen und nicht erfragt.
Die Skalierung der Antwortmöglichkeiten wurde bei den durchgeführten
Befragungen mittels einer fünfstufigen Ordinalskala realisiert, wobei diese von
„stimme völlig zu“ bis „stimme gar nicht zu“ reichte. Eine Sonderstellung bot die
Antwortmöglichkeit „betrifft mich nicht“, die in der deskriptiven Auswertung als
verarbeitete Fälle ausgeschlossen wurden.
Um einen hohen Anonymisierungsgrad der Befragungen zu gewährleisten, wurde
jeder einzelne Fragebogen in einem fensterlosen Kuvert an den/die MitarbeiterIn
ausgehändigt. Die Sammlung der ausgefüllten Befragungsbögen erfolgte mittels
transparenter Boxen, die auf allen Stationen eingerichtet wurden. Es folgte die
Weiterleitung der verschlossenen Fragebögen an das Befragungsmanagement
der Tilak, deren MitarbeiterInnen eine abteilungsspezifische Auswertung mittels
einer stationsabhängigen Farbkodierung und die anschließende Vernichtung der
Fragebögen realisierten.
Die Repräsentativität der Ergebnisse ist durch die sehr hohe Rücklaufquote der
Fragebögen von 80,9 Prozent im Jahr 2005 bzw. 87,24 Prozent im Befragungsjahr
2010 gewährleistet.
7.3 Methodische Vorgangsweise
7.3.1 Aufbereitung der Rohdaten
Die gesammelten Daten der bereits durchgeführten MitarbeiterInnenbefragungen
der Landes-Pflegeklinik wurden von der Qualitätsevaluation der TILAK in ein
Statistikprogramm eingegeben und anschließend strukturiert und aufbereitet sowie
mit den Ergebnissen früherer Befragungen in Beziehung gesetzt. Dieser
Rohdatensatz wurde in anonymisierter Form mit der ausdrücklichen Zustimmung
der kollegialen Führung der Landes-Pflegeklinik an mich weitergegeben.
Bei der Aufbereitung der Rohdaten erfolgte eine Sichtung der drei Fragebögen,
um Fragen, die im Laufe des Untersuchungszeitraums ergänzt worden sind bzw.
Methodische Vorgangsweise der Untersuchung 40
nicht weiterverfolgt wurden, auszusortieren. Seit 2005 sind acht Items ergänzt und
vier Fragen nicht mehr gestellt worden.
Des Weiteren wurden drei Items mit Mehrfachantworten eliminiert, die in der
Untersuchung keine Beachtung fanden. Dies umfasste jeweils eine Detailfrage in
den Themenbereichen gesundheitliche Situation am Arbeitsplatz, Verhältnis der
Führungskultur und der Attraktivität.
Der Ausschluss von Detailfragen, die nicht unmittelbar mit der
MitarbeiterInnenzufriedenheit korrelieren, erfolgte durch den Vergleich von
folgenden Aspekten als relevante Einflussgröße der Arbeitszufriedenheit (vgl.
Rosenstiel, 2007, S. 394 f): Kollegen, Arbeitsinhalt, Management und Führung,
Bezahlung, Arbeitsbedingungen, Firma, Sozialleistungen, Beförderung,
Anerkennung und Status, Förderung und Schulung, Leistungserfolg und
Verantwortung, Sicherheit sowie Zukunft und Entfaltungsmöglichkeiten. Daraus
resultierend erfolgte eine Reduktion der Rohdaten von zwei Items, die lediglich
spezifische Organisationsaspekte der Landes-Pflegeklinik abbilden.
Zusammenfassend bedeutet dies, dass der Rohdatensatz insgesamt um 17 Items
reduziert wurde, sodass die Untersuchung 83 Detailfragen einschließt.
Finalisiert wurde die Aufbereitung der Rohdaten durch den Ausschluss von
Fragebögen, die insgesamt weniger als 75 Prozent beantwortet wurden. Dies
betraf vier MitarbeiterInnenbefragungen, drei Fragebögen aus dem Jahr 2010 und
einen Fragebogen aus dem Jahr 2005 betrifft.
Die Stichprobe der Untersuchung beinhaltet folglich 73 Fragebögen aus dem Jahr
2005 und 85 Fragebögen aus dem Jahr 2010. Dies ergibt eine
Gesamtstichprobengröße von N=158 Fragebögen, die in der Auswertung einander
gegenübergestellt werden.
7.3.2 Ausschluss der MitarbeiterInnenbefragung 2007
Da ein Zusammenhang zwischen einer Implementierung eines
Qualitätsmanagementsystems im Pflegebereich und der Steigerung der
MitarbeiterInnenzufriedenheit untersucht wird, wurde auf die wissenschaftliche
Auswertung der MitarbeiterInnenbefragung 2007 verzichtet.
Methodische Vorgangsweise der Untersuchung 41
Zu diesem Zeitpunkt war weder die KTQ-Zertifizierung abgeschlossen, noch war
die Wirksamkeit des Managementsystems in der Organisation gegeben, sodass in
der Untersuchung lediglich der Vergleich zwischen der
Arbeitszufriedenheitsmessung 2005 ohne Zertifizierung und der Befragung 2010
mit mehrjähriger praktischer Anwendung des Qualitätsmanagementsystems
aufgezeigt wird.
7.3.3 Eliminierung der Befragungsergebnisse mit Führungswechsel
Um die Vergleichbarkeit der Befragungsergebnisse zu gewährleisten, wurde
darauf geachtet, dass keine Beeinflussung der MitarbeiterInnenzufriedenheit durch
organisationsabhängige Faktoren wie etwa infrastrukturelle Veränderungen, hohe
MitarbeiterInnenfluktuation oder Wechsel der kollegialen Führung stattgefunden
hat.
Der Bereich der Organisation, bei dem ein Wechsel in der mittleren
Führungsebene erfolgte, wird in der Untersuchung nicht berücksichtigt. Demnach
erfolgte eine Eliminierung der Befragungsergebnisse dieser Station.
7.3.4 Umpolung der Ergebnisse bei negativer Fragestellung
Um eine Interpretation der Befragungsergebnisse bei negativer Fragestellung oder
„Nicht“ Fragen zuzulassen, erfolgte eine Umkodierung dieser Ergebnisse, sodass
positive Bewertungen der Fragen konsequent in der gesamten Untersuchung zu
niedrigeren Mittelwerten führten und eine durchgängige Auswertung mit positiver
Trendveränderung ermöglichten. Dies umfasst insgesamt 11 Items, die in der
Auswertung kursiv dargestellt werden.
Statistische Auswertung der MitarbeiterInnenbefragungen 42
8 Statistische Auswertung der MitarbeiterInnenbefragungen
Die Auswertung des aufbereiteten Datensatzes erfolgte retrospektiv mittels einer
empirisch, deskriptiven Untersuchungsmethode, bei der die beiden
Mitarbeiterbefragungsergebnisse einander gegenübergestellt wurden.
Da die Beantwortung der Items mittels einer Ordinalskala realisiert wurde und
dementsprechend keine extrem abweichenden Werte oder „Ausreißer“ der
Ergebnisse existierten, war die Verwendung des arithmetischen Mittelwerts
zulässig. Des Weiteren ließ diese Verwendung des Mittelwerts eine genauere
Abstufung der Ergebnisse zu.
Demzufolge wurde eine itemspezifische Auswertung der Mittelwerte der Fälle
vorgenommen, wobei die Daten 2005 als Gruppe ohne vorhandenes
Qualitätsmanagementsystem und 2010 als Gruppe mit etabliertem
Qualitätsmanagementsystem zusammengefasst wurden.
Des Weiteren wurde ein Kolmogrov-Smirnov-Anpassungstest durchgeführt, der
die Daten in Bezug auf eine Normalverteilung überprüft. Diese Berechnung ergab
eine asymptotische Signifikanz bei allen Fragen, sodass keine Normalverteilungen
der Daten gegeben war.
Der Signifikanztest von zwei verbundenen Stichproben mit nicht parametrischen
Daten, die keine Normalverteilung aufwies, indiziert den Wilcoxon-Rangsummen-
U-Test, der in der Untersuchung angewendet wurde.
Dieser nicht-parametrische statistische Test beruht auf der Ermittlung von
Rängen der Werte in den Stichproben und der Berechnung von Rangsummen und
überprüft die Übereinstimmung zweier Verteilungen. Er ist das
verteilungsunabhängige Gegenstück zum t-Test und unempfindlich gegen
Varianzunterschiede (vgl. Sachs & Hedderich, 2009).
Die berechneten itemspezifischen Mittelwerte wurden mittels des Wilcoxson-
Rangsummen-U-Test auf exakte zweiseitige signifikante Unterschiede verglichen
und wurden in der Ergebnisdarstellung als „U-Test“ dargestellt.
Statistische Auswertung der MitarbeiterInnenbefragungen 43
Es folgte die Berechnung der Differenz der Mittelwerte bzw. der
Prozentveränderung während des Untersuchungszeitraums, der sich auf den
jeweiligen Mittelwert 2005 bezieht.
Unabhängig davon wurde eine explorative Faktorenanalyse durchgeführt, die eine
Interpretation der Ergebnisse zulässt. Dieses datenreduzierende Verfahren
beschreibt die Korrelation der Variablen mit der dementsprechenden
gemeinsamen Dimension. Sie ermöglicht es, hoch-korrelierende Variablen durch
wenige Dimensionen bzw. Faktoren zu ersetzen. In der
Hauptkomponentenmethode soll dies durch möglichst wenige Faktoren erklärt
werden, sodass ein Clustering der Ergebnisse resultieren kann.
Um eine Faktorenanalyse der Daten zu gewährleisten, wurden fehlende Daten
bzw. Antworten der Befragungen durch Mittelwerte ersetzt.
Die Festlegung der Anzahl der extrahierten Faktoren erfolgte mittels des
Kaiserkriteriums, das lediglich Faktoren mit Eigenwerten größer eins extrahiert
und folglich einen hohen Anteil der Varianz pro Faktor beinhaltet. Dieses
Verfahren generierte 20 Faktoren aus allen Variablen.
Zur besseren Interpretierbarkeit erfolgte eine Varimax-Rotation der Variablen, bei
der die Varianz der quadrierten Ladungen pro Faktor maximiert wird (vgl. Bortz,
1999). Dies bedeutet, dass pro Faktor einige Variablen möglichst hoch laden,
während andere möglichst niedrig laden sollen und somit eine Zuordnung erfolgen
kann.
Zur inhaltlichen Charakterisierung eines Faktors werden in der Untersuchung
lediglich rotierte Ladungen, die einen Betrag größer als 0,6 aufweisen,
herangezogen und interpretiert.
Zuletzt wurde eine deskriptive Datenanalyse der Faktoren vor bzw. nach
Implementierung des Qualitätsmanagementsystems durchgeführt, um eine
signifikante Verbesserung der Hauptkomponenten zu detektieren.
Ergebnisdarstellung 44
9 Ergebnisdarstellung
Nachstehend werden die einzelnen Themenbereiche der
MitarbeiterInnenbefragungen separat aufgelistet sowie tabellarisch ausgewertet.
Die Frage wird zugunsten der Übersichtlichkeit nur in Stichworten beschrieben
und kann mittels der Nummerierung mit der MitarbeiterInnenbefragung 2010
verifiziert werden. Ferner wird der Erhebungsumfang der Stichprobe (N) der
jeweiligen Frage in der Ergebnisdarstellung visualisiert.
Es werden in den einzelnen Spalten die Mittelwerte der verschiedenen
Befragungsjahre mit den dazugehörigen Standardabweichungen (MW), das
Resultat des Signifikanztestes (U-Test) und die Prozentveränderung (Δ%),
bezogen auf die fünfstufigen Ordinalskala der MitarbeiterInnenbefragungen,
dargestellt.
Signifikante Veränderungen, die einen Wert von unter 0,05 aufweisen, sind in der
„U-Test“ Spalte als Schriftart fett formatiert. Positive Trendveränderungen, denen
Werte zwischen 0,05 und 0,1 entsprechen, sind in der Ergebnisdarstellung mit
einem „*“ gekennzeichnet.
Fragen, bei denen eine Umpolung der Ergebnisse indiziert ist, sind in der
Darstellung der Ergebnisse kursiv formatiert.
Ergebnisdarstellung 45
9.1 Arbeitsplatzausstattung und Arbeitsmaterial
MW 2005 MW 2010 U-Test Δ%
1.1. räumliche Gegebenheiten (N=155) 2,26±1,11 1,46±0,63 <0,001 +20
1.2. technische Hilfsmittel (N=148) 1,64±0,69 1,75±0,94 0,825 -2,8
1.3. medizinisch-technische Ausstattung (N=130) 2,23±1,04 1,65±0,84 <0,001 +14,5
1.5. Arbeitsplätze für Dokumentation (N=132) 2,16±1,04 1,93±0,99 0,161 +5,8
1.6. genügend Personalaufenthaltsbereiche (N=157) 2,19±1,41 1,78±1,11 0,093* +10,3
1.9. hygienische Bedingungen (N=156) 2,28±1,12 1,64±0,81
<0,001 +16
Insgesamt (N=152) 1,89±0,75 1,62±0,75 0,019 +6,8
Tabelle 2: Mittelwertvergleich und Signifikanztest des Themenbereiches "Arbeitsplatzausstattung und Arbeitsmaterial"
9.2 Organisation
MW 2005 MW 2010 U-Test Δ%
2.4. Pausenregelung (N=156) 1,88±1,19 1,24±0,53 <0,001 +16
2.3. Wünsche bei Einteilung der Dienste (N=153) 1,30±0,67 1,27±0,59 0,782 +0,8
2.5. Abstimmung der Arbeitsabläufe (N=158) 1,55±0,82 1,51±0,81 0,685 +1
2.6. Info Arbeitsabläufe anderer Berufe (N=154) 2,01±1,00 1,75±0,98 0,054* +6,5
2.7. Weiterbildungsmöglichkeiten (N=147) 1,57±0,89 1,74±1,04 0,298 -4,3
Insgesamt (N=156) 1,65±0,78 1,52±0,72 0,321 +3,3
Tabelle 3: Mittelwertvergleich und Signifikanztest des Themenbereiches "Organisation"
Ergebnisdarstellung 46
9.3 Gesundheitliche Situation am Arbeitsplatz
MW 2005 MW 2010 U-Test Δ%
3.1. Information Gefahrenquellen (N=155) 2,04±1,14 1,66±0,96 0,022 +9,5
3.4. Informationswunsch Mitarbeiterschutz (N=154) 3,99±1,21 3,30±1,41 0,002 +17,3
3.5. Hilfsmittel gegen Gefahren (N=143) 1,46±0,70 1,37±0,69 0,313 +2,3
3.8. Mitarbeiterschutz durch Vorgesetzten (N=153) 2,01±1,12 1,81±0,96 0,302 +5
3.9. selbstständiger Mitarbeiterschutz (N=154) 2,14±1,16 1,83±0,96 0,115 +7,8
3.10. Stressgefühl (N=154) 2,76±1,13 2,82±1,23 0,756 -1,5
3.11. Umgang mit Leid (N=144) 1,77±0,91 1,87±1,04 0,703 -2,5
3.12. mit Gefühlen alleingelassen (N=136) 1,79±0,93 1,61±0,96 0,082* +4,5
Insgesamt (N=154) 2,01±0,89 1,75±0,76 0,067* +6,5
Tabelle 4: Mittelwertvergleich und Signifikanztest des Themenbereiches "Gesundheitliche Situation am Arbeitsplatz"
Ergebnisdarstellung 47
9.4 Verhältnis zu Mitarbeitern
MW 2005 MW 2010 U-Test Δ%
4.1. Mithilfe meiner Kollegen (N=156) 1,94±1,04 2,04±1,01 0,485 -2,5
4.2. Verständnis der Kollegen (N=157) 2,22±1,06 2,12±0,95 0,734 +2,5
4.3. Mobbing (N=144) 1,65±0,94 1,78±1,17 0,859 -3,3
4.4. Spannungen zwischen Kollegen (N=152) 2,51±1,21 2,39±1,18 0,563 +3
4.5. Spannungen zw. Jüngeren und Älteren (N=153) 1,97±1,12 1,96±1,28 0,592 +0,3
4.6. offene Konfliktkommunikation (N=156) 2,96±1,26 2,81±1,15 0,468 +3,8
4.7. externe Hilfestellung bei Konflikten (N=148) 2,34±1,40 2,12±1,30 0,311 +5,5
4.8. Betriebsklima (N=158) 2,04±1,06 1,94±0,94 0,679 +2,5
4.9. Zusammenarbeit mit Pflegedienst (N=155) 1,88±0,80 1,82±0,84 0,577 +1,5
4.10. Zusammenarbeit mit ärztlichem Dienst (N=134) 2,45±1,31 2,10±1,04 0,149 +8,8
4.11. Zusammenarbeit mit TherapeutenInnen (N=123) 2,04±1,04 2,14±1,17 0,757 -2,5
4.12. Zusammenarbeit mit Abteilungshilfen (N=150) 1,96±1,07 1,80±0,96 0,396 +4
4.13. Zusammenarbeit mit Verwaltung (N=150) 1,77±0,96 1,70±0,87 0,732 +1,8
4.14. Zusammenarbeit mit anderen Abt. (N=147) 1,82±0,93 1,85±0,88 0,754 -0,8
Insgesamt (N=154) 1,82±0,78 1,72±0,69 0,478 +2,5
Tabelle 5: Mittelwertvergleich und Signifikanztest des Themenbereiches "Verhältnis zu Mitarbeitern"
Ergebnisdarstellung 48
9.5 Verhältnis zu Vorgesetzten – Führungskultur
MW 2005 MW 2010 U-Test Δ%
5.1. Umsetzung der Vorgesetztenaufgaben (N=151) 1,85±1,01 1,53±0,83 0,027 +8
5.2. Entscheidungseinbindung (N=146) 2,10±0,99 1,68±0,93 0,004 +10,5
5.3. Einfluss auf die Arbeitsabläufe (N=150) 2,32±1,24 1,91±0,94 0,060* +10,3
5.4. Information durch Vorgesetzten (N=153) 1,93±1,12 1,70±0,88 0,326 +5,8
5.5. klare Arbeitsziele bzw. Aufträge (N=151) 1,71±1,03 1,58±0,94 0,413 +3,3
5.9. Bemühung um gute Zusammenarbeit (N=152) 1,82±1,07 1,53±0,83 0,085* +7,3
5.10. Besprechung privater Belange (N=144) 3,74±1,35 3,80±1,17 0,943 -1,5
5.11. Eingehen auf private Belange (N=133) 2,77±1,43 2,46±1,32 0,233 +4
5.12. Umgangston Mitarbeiter-Vorgesetzter (N=153) 2,00±1,13 1,84±1,05 0,350 +4
5.13. Einbeziehung bei Schwierigkeiten (N=151) 1,86±1,00 1,64±1,03 0,070* +5,5
5.14. Äußerung gegensätzlicher Meinungen (N=151) 2,22±1,17 1,94±1,05 0,134 +7
5.15. Anerkennung der Arbeitsleistung (N=150) 2,03±1,10 1,95±1,07 0,646 +2
5.16. Durchführung regelmäßiger Gespräche (N=146) 2,88±1,30 2,04±1,31 <0,001 +21
5.17. Qualität dieser Mitarbeitergespräche (N=137) 2,42±1,26 2,03±1,23 0,045 +9,8
5.18. zügige Anfragebearbeitung (N=148) 1,94±0,98 1,64±1,02 0,016 +7,5
Insgesamt (N=149) 1,84±0,94 1,66±0,88 0,189 +4,5
Tabelle 6: Mittelwertvergleich und Signifikanztest des Themenbereiches "Verhältnis zu Vorgesetzten - Führungskultur"
Ergebnisdarstellung 49
9.6 Arbeitsinhalt
MW 2005 MW 2010 U-Test Δ%
6.1. Fähigkeiten und Kenntnisse (N=156) 1,63±0,91 1,37±0,76 0,036 +6,5
6.2. Aufgaben fach- und ausbildungsfremd (N=143) 2,13±1,22 1,78±1,20 0,038 +8,8
6.3. Tätigkeiten interessant und vielseitig (N=155) 2,17±0,89 2,12±1,04 0,842 +1,3
6.4. Möglichkeit der selbstständigen Arbeit (N=156) 1,58±0,85 1,65±0,77 0,300 -1,8
6.5. genügend Zeit (N=157) 2,18±1,86 2,11±1,08 0,635 +1,8
6.6. Vorbereitung auf neue Anforderung (N=150) 2,41±1,10 2,04±1,056 0,020 +9,3
6.7. Umfang der Aufgaben (N=155) 1,96±1,00 1,90±1,19 0,431 +1,5
6.8. Überforderung (N=148) 1,77±1,01 1,65±0,99 0,374 +3
6.9. Unterforderung (N=149) 2,16±1,21 1,93±1,25 0,125 +5,8
6.10. Kenntnis von Leitbild und Zielen (N=152) 1,72±0,88 1,60±0,94 0,245 +3
6.11. Orientierung an Leitsätzen (N=151) 1,96±0,81 2,01±1,03 0,931 -1,3
Insgesamt (N=156) 2,00±0,85 1,77±0,77 0,068* +5,8
Tabelle 7: Mittelwertvergleich und Signifikanztest des Themenbereiches "Arbeitsinhalt"
Ergebnisdarstellung 50
9.7 Serviceleistungen und soziale Einrichtungen
MW 2005 MW 2010 U-Test Δ%
7.2. ausreichend Arbeitskleidung (N=154) 2,39±1,35 2,01±1,89 0,104 +9,5
7.4. ausreichend Parkplätze (N=144) 2,20±1,30 1,39±0,76 <0,001 +20,3
7.5. Parkplatzkosten (N=144) 1,71±1,08 2,01±1,27 0,162 -7,5
7.6. öffentliche Verkehrsanbindung (N=64) 1,73±1,17 1,68±1,04 0,996 +1,3
7.7. Angebot Speisen/Getränken der Kantine (N=136) 1,74±0,92 2,48±1,32 0,001 -18,5
7.8. Qualität der Speisen (N=138) 1,92±0,94 2,60±1,24 0,001 -17
7.9. Preis-Leistungsverhältnis der Kantine (N=140) 1,44±0,68 2,16±1,21 <0,001 -18
7.10. betriebsärztliche Betreuung (N=148) 2,53±1,26 1,99±1,14 0,005 +13,5
7.11. Leistungen des Betriebsrates (N=152) 1,74±0,96 1,83±1,11 0,867 -2,3
7.12. angebotene Freizeiteinrichtungen (N=109) 1,56±0,80 1,54±0,77 0,976 +0,5
7.13. Kosten für Freizeiteinrichtungen (N=98) 1,57±0,71 1,51±0,79 0,478 +1,5
7.14. Kinderbetreuungseinrichtung (N=26) 2,45±1,44 1,80±1,08 0,203 +16,3
7.15. Kosten für Kinderbetreuungseinrichtung (N=24) 2,54±1,61 2,73±1,74 0,898 -4,8
Insgesamt (N=151) 1,81±0,85 1,68±0,75 0,372 +3,3
Tabelle 8: Mittelwertvergleich und Signifikanztest des Themenbereiches "Serviceleistungen und soziale Einrichtungen"
Ergebnisdarstellung 51
9.8 Attraktivität
MW 2005 MW 2010 U-Test Δ%
8.1. persönliche Verbundenheit (N=148) 2,26±1,11 2,05±1,10 0,239 +5,3
8.2. sicherer Arbeitsplatz (N=157) 1,52±0,69 1,35±0,53 0,128 +4,3
8.3. nochmalige Bewerbung (N=153) 1,90±1,22 1,55±0,87 0,108 +8,8
Insgesamt (N=140) 1,73±0,78 1,49±0,66 0,054* +6
Tabelle 9: Mittelwertvergleich und Signifikanztest des Themenbereiches "Attraktivität"
Analyse der Ergebnisse 52
10 Analyse der Ergebnisse
Die folgende Analyse interpretiert die Ergebnisse der Auswertung und visualisiert
die signifikanten Veränderungen mit einem Signifikanzniveau über 95 Prozent. Die
Fragen werden auf den KTQ-Kriterienkatalog, der das
Qualitätsmanagementsystem beurteilt und bewertet, bezogen und der
betreffenden Subkategorie zugeordnet.
Des Weiteren werden die Befragungsergebnisse mit der Faktorenanalyse in
Verbindung gebracht, wobei allerdings lediglich Fragen, die eine rotierte
Faktorladung von über 0,6 aufweisen, in der Analyse behandelt werden.
10.1 Arbeitsplatzausstattung und Arbeitsmaterial
Die Ergebnisse dieses Themenbereiches der MitarbeiterInnenbefragung umfassen
Kriterien, die der KTQ-Kategorie „Patientenorientierung“, “Mitarbeiterorientierung“
und „Sicherheit“ angehören.
Signifikante Veränderung wurden in den Subkategorien „Rahmenbedingungen,
die für die Versorgung der KlientenInnen erforderlich sind“ und
„PatientenInnensicherheit“, die sowohl Medizinprodukte als auch das
Hygienemanagement umfasst, eruiert. Die nachfolgende Tabelle visualisiert die
signifikanten Mittelwertveränderungen in dem Themenbereich
„Arbeitsplatzausstattung und Arbeitsmaterial“.
Analyse der Ergebnisse 53
Tabelle 10: Signifikante Veränderung im Themenbereich "Arbeitsplatzausstattung und Arbeitsmaterial"
Eine Trendverbesserung wurde im Bereich der Personalaufenthaltsbereiche
detektiert, die allerdings keinen Bezug auf eine Implementierung eines
Qualitätsmanagementsystems inhäriert und durch bauliche Veränderungen
erklärbar ist.
In der Faktorenanalyse wurden drei Fragen aus diesem Themenbereich der
MitarbeiterInnenbefragung, mittels der Hauptkomponente „Organisationsstruktur“,
zusammengefasst. Dies betrifft die Fragen zu den räumlichen Gegebenheiten, den
geeigneten Dokumentationsarbeitsplätzen und den Personalaufenthaltsbereichen,
die alle einen Ladungswert von über 0,7 und eine signifikante Veränderung durch
Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems zeigten.
10.2 Organisation
In diesem Themenbereich werden Aspekte der Kategorien
„Mitarbeiterorientierung“ und „Qualitätsmanagement“ analysiert.
Eine signifikante Veränderung wurde bei der Pausenregelung eruiert, die in der
KTQ-Subkategorie „Sicherstellung der Integration von MitarbeiterInnen“ evaluiert
wird.
0 0,5
1 1,5
2 2,5
3 3,5
4
Arbeitsplatzaustattung und Arbeitsmaterial
Mittelwert 2005
Mittelwert 2010
Analyse der Ergebnisse 54
Anschließend wird die Veränderung der Mittelwerte hinsichtlich der Zufriedenheit
mit der Pausenregelung visualisiert.
Eine positive Trendveränderung betrifft die Information über Arbeitsabläufe
anderer Berufsgruppen, die in dem Kriterium „Vernetzung, Prozessgestaltung und
Prozessoptimierung“ bewertet wird. Der Wert bei der Frage nach der Abstimmung
eigener Arbeitsabläufe, die ebenfalls diesem Kriterium entspricht, hat sich
hingegen nicht signifikant verbessert, ist allerdings gleichbleibend gegenüber dem
sehr guten Referenzwert.
Ebenso wurde bei der Frage nach Weiterbildungsmöglichkeiten an der LPK keine
signifikante Veränderung festgestellt, die gleicherweise auf den hohen
Zufriedenheitswert 2005 zurückzuführen ist.
10.3 Gesundheitliche Situation am Arbeitsplatz
In diesem Kapitel des Fragebogens werden vorwiegend Gesichtspunkte der
Kategorien „PatientenInnenorientierung“ sowie „Informations- und
Kommunikationswesen“ beschrieben.
Signifikante Veränderungen offenbarten sich bei der ausreichenden Information
von gesundheitlichen Gefahrenquellen am Arbeitsplatz bzw. dem Wunsch nach
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
Mittelwert 2005 Mittelwert 2010
Organisation
Mit der Pausenregelung in meiner Abteilung bin ich zufrieden.
Tabelle 11: Signifikante Veränderung im Themenbereich "Organisation"
Analyse der Ergebnisse 55
mehr Information über geeignete Schutzmaßnahmen gegen gesundheitliche
Gefahrenquellen am Arbeitsplatz, die in der Subkategorie
„Informationsmanagement“ bewertet werden und nachstehend abgebildet sind.
Tabelle 12: Signifikante Veränderung im Themenbereich "Gesundheitliche Situation am Arbeitsplatz"
Der Wunsch nach mehr Informationen über geeignete Schutzmaßnahmen indiziert
in der Faktorenanalyse mit einer rotierten Faktorladung von 0,84 die
Hauptkomponente „Schutzmaßnahmen“, die eine signifikante Veränderung
aufweist.
Weitere Fragen, die sich auf den Schutz vor gesundheitliche Gefahren am
Arbeitsplatz beziehen, produzierten keine signifikanten Niveauunterschiede,
weisen dennoch positive Prozentveränderungen auf, die eine Interpretation der
gleichbleibenden Zufriedenheit in der Subkategorie „Schutz- und
Sicherheitssysteme“ zulassen.
Die Frage nach den Gefühlen mit verstorbenen KlientenInnen, welche eine
positive Trendveränderung aufweist, wird in der Subkategorie „Sterben und Tod“
evaluiert. Dieses Ergebnis steht im Zusammenhang mit der Frage, die sich auf
den Umgang mit dem Leid der KlientenInnen bezieht und sich nicht signifikant
verschlechtert hat. Beide Fragen beinhalten jedoch einen sehr guten
0 0,5
1 1,5
2 2,5
3 3,5
4
Über gesundheitliche Gefahrenquellen am Arbeitsplatz bin ich
ausreichend informiert.
Ich wünsche mir mehr Informationen über
geeignete Schutzmaßnahmen gegen gesundheitliche Gefahren
am Arbeitsplatz.
Gesundheitliche Situation am Arbeitsplatz
Mittelwert 2005
Mittelwert 2010
Analyse der Ergebnisse 56
Referenzmittelwert 2005, sodass auf Zufriedenheitsverbesserungsmaßnahmen
durch die Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems verzichtet wurde.
In der Faktorenanalyse wurden diese Fragen für die Generierung der
Hauptkomponente „psychische Belastung“ definiert, die beide einen Ladungswert
von über 0,7 inhärieren.
Die Beantwortung der Fragestellung über Stress in der Abteilung führte zu keiner
Signifikanzniveauveränderung, ist allerdings Bestandteil der Hauptkomponente
„Planung“ in der Faktorenanalyse, die sich mit eine Faktorladung von 0,7 darstellt.
10.4 Verhältnis zu Mitarbeitern
Die Beantwortung dieses Themenbereiches der Befragung reflektieren Aspekte
der KTQ-Kategorien „Führung“ und „Qualitätsmanagement“.
Es wurden weder Signifikanzen noch Trendveränderungen in diesem
Themenbereich festgestellt und die geringe Prozentverbesserung lässt auf eine
gleichbleibende Zufriedenheit der MitarbeiterInnen in diesem Bereich schließen.
Dies betrifft gleichermaßen Fragestellungen, die sich mit der lateralen
Zusammenarbeit, die in der Subkategorie „Unternehmensphilosophie und – Kultur“
bewertet werden, und der Zusammenarbeit mit anderen Fachdisziplinen, die in der
Subkategorie „Qualitätsmanagementsystem“ evaluiert wird, befassen.
Die Ergebnisse der Befragung sind jedoch in Bezug auf die Faktorenanalyse
durchaus relevant.
So wurde in der Hauptkomponente „Kollegialität“ die Mithilfe der KollegenInnen
bzw. das Verständnis der KollegenInnen bei persönlichen Problemen mit einem
Ladungswert von über 0,7 beziffert.
Des Weiteren wird die Frage, ob die MitarbeiterInnen dem Mobbing ausgesetzt
sind, der Hauptkomponente „Konfliktmanagement“ mit einem Faktor von 0,71
zugewiesen.
Analyse der Ergebnisse 57
10.5 Verhältnis zu Vorgesetzten – Führungskultur
Dieser Themenbereich beschäftigt sich mit Fragestellungen, die im
Kriterienkatalog mittels den Kategorien „Mitarbeiterorientierung“ und „Führung“
evaluiert werden.
Signifikante Veränderungen manifestierten sich bei der Umsetzung von
Vorgesetztenaufgaben, der Einflussnahme von MitarbeiterInnen bei
sachkompetenten Entscheidungen, der Durchführung von regelmäßigen
Mitarbeitergesprächen bzw. deren Qualität sowie der zügigen Bearbeitung von
dienstlichen Anfragen und Anträgen. Diese Ergebnisse gehören zu den
Subkategorien „Unternehmensphilosophie und – Kultur“, „Strategie und
Zielplanung“ bzw. „Organisationsentwicklung“ und werden in der folgenden
Abbildung veranschaulicht.
Tabelle 13: Signifikante Veränderung im Themenbereich "Verhältnis zu Vorgesetzten - Führungskultur"
Eine positive Trendveränderung inhärierte die Fragestellung nach der
Einflussnahme der Arbeitsabläufe durch Verbesserungsvorschläge, die wiederum
in der Subkategorie „Qualitätsmanagementsystem“ bewertet wird.
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
Verhältnis zu Vorgesetzten - Führungskultur
Mittelwert 2005
Mittelwert 2010
Analyse der Ergebnisse 58
Weitere positive Trends offenbarten die Fragestellungen, die die Bemühung des
Vorgesetzten um eine gute Zusammenarbeit und die Möglichkeit der Einbindung
des Vorgesetzten bei Schwierigkeiten evaluieren und in der Subkategorie
„Sicherstellung der Integration von MitarbeiterInnen“ beurteilt werden.
Erwähnenswert ist die Fragestellung nach klaren Arbeitszielen und – Aufträgen,
die keine signifikante Verbesserung aufweist, allerdings einen sehr guten
Referenzwert 2005 angibt, der eine gute bereits bestehende Verantwortungs- und
Kompetenzverteilung vor Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems
signalisiert.
In der Faktorenanalyse erfolgte eine Zusammenfassung aller Detailfragen, außer
den zwei Fragestellungen der Einflussnahme privater Belange, mit einer rotierten
Faktorladung über 0,7 in der Hauptkomponente „Transparenz“, die sich durch die
Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems signifikant verändert hat.
Die erwähnten ausgeschlossenen zwei Items wurden mittels der
Hauptkomponente “private Belange“ bei Ladungswerten von über 0,7
zusammengefasst.
10.6 Arbeitsinhalt
Die Detailfragen dieses Themenbereiches umfassen Kriterien der Kategorie
„Mitarbeiterorientierung“ und „Führung“.
Es wurden drei signifikante Mittelwertverbesserungen detektiert, die allesamt der
Subkategorie „Sicherstellung und Integration von MitarbeiterInnen“ angehören und
im Anschluss visualisiert werden. In der Faktorenanalyse wurden diese Items als
Bestandteil der Hauptkomponente „Wissensmanagement“ definiert.
Analyse der Ergebnisse 59
Tabelle 14: Signifikante Veränderung im Themenbereich "Arbeitsinhalt"
Eine positive Trendveränderung manifestierte sich in der gesamten Beurteilung
der Aufgaben sowie des Arbeitsinhaltes der MitarbeiterInnen.
Die Kenntnis des Leitbildes der Organisation bzw. die Orientierung bei der
Erledigung der Aufgaben an diesen Leitsätzen präsentierte keine signifikante
Optimierung, was allerdings abermals auf den sehr guten Referenzwert 2005
zurückzuführen ist. Diese Detailfragen wurden in der Faktorenanalyse mittels der
Hauptkomponente „Leitbildorientierung“ zusammengefasst.
Die Beantwortung der Überforderung bzw. Unterforderung und des Umfangs des
Tätigkeitsfelds, die eine nicht signifikante gleichbleibende Zufriedenheit dieser
Aspekte repräsentiert, lässt die Interpretation zu, dass der langfristige
Arbeitsaufwand eines Qualitätsmanagementsystems grundsätzlich zu keiner
Dekompensation des Personals führt. Dies wurde ebenso durch die nicht
signifikante Veränderung der Faktorenanalyse bestätigt, die die Detailfragen der
Hauptkomponente „Überforderung“ zugewiesen hat.
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
Die von mir zu erledigenden
Aufgaben entsprechen
meinen Fähigkeiten und
Kenntnissen.
Die von mir zu erledigenden
Aufgaben sind in einem hohen
Ausmaß fach- und ausbildungsfremd.
Auf neue Anforderungen werde ich gut vorbereitet.
Arbeitsinhalt
Mittelwert 2005
Mittelwert 2010
Analyse der Ergebnisse 60
Die Fragestellung der Zeitressource zur Erledigung der Aufgaben offerierte
gleichwohl keine signifikante Verbesserung, wurde jedoch der bereits erwähnten
Hauptkomponente „Planung“ zugeschrieben.
10.7 Serviceleistungen und soziale Einrichtungen
Dieser Themenbereich beschäftigt sich mit der Beantwortung von Fragen, die den
Kategorien „Patientenorientierung“ und „Führung“ entsprechen.
Signifikante Veränderungen wurden bei den Items der innerbetrieblichen
Lebensmittelversorgung durch die Kantine, der ausreichenden Verfügbarkeit von
Parkplätzen und der betriebsärztlichen Betreuung festgestellt, die anschließend
visualisiert werden.
Tabelle 15: Signifikante Veränderung im Themenbereich "Serviceleistungen uns soziale Einrichtungen"
Die massiv signifikante Verschlechterung der Zufriedenheit von MitarbeiterInnen
durch die Versorgung der Kantine wird in der Subkategorie „Rahmenbedingungen
der Patientenversorgung“ bewertet und ist ebenfalls durch die Faktorenanalyse,
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
Serviceleistungen und soziale Einrichtungen
Mittelwert 2005
Mittelwert 2010
Analyse der Ergebnisse 61
bei der alle drei Detailfragen mittels der Hauptkomponente „Küche“
zusammengefasst wurden und eine Faktorladung von über 0,8 aufweisen,
bestätigt. Dieses Ergebnis hat sich durch Implementierung eines
Qualitätsmanagements signifikant verschlechtert, obwohl der Kantinenbereich
lediglich geringfügig durch das Qualitätsmanagementsystems beeinflusst wird.
Die signifikante Verbesserung durch die ausreichende Bereitstellung von
Parkplätzen ist durch Um- und Ausbaumaßnahmen des Areals der
Landespflegeklinik ableitbar, die allerdings nicht mit der Implementierung des
Qualitätsmanagementsystems in Zusammenhang stehen.
Die Optimierung in der betriebsärztlichen Betreuung von MitarbeiterInnen wird in
der Subkategorie „Arbeitsschutz“ beurteilt und wirkt sich überdies ebenso auf die
Hauptkomponente „ Arbeitsschutz“ aus.
Die Fragen bezüglich der angebotenen Freizeiteinrichtungen und deren Kosten
offerieren keine signifikante Verbesserung, dennoch haben sie großen Einfluss auf
die Hauptkomponente „soziale Einrichtungen“ der Faktorenanalyse mit
Ladungswerten von über 0,7.
Die Inanspruchnahme der angebotenen Kinderbetreuungseinrichtungen und die
dazugehörigen Kosten manifestierten keine Verbesserung der Zufriedenheit durch
die Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems. Dieses Resultat ist
jedoch durch die geringe Fallzahl der untersuchten Stichprobe verifizierbar und
lässt dadurch keine Interpretation zu.
Allerdings inhärieren diese Ergebnisse großen Einfluss auf die
Hauptkomponente „Kinderbetreuung“, die in der Faktorenanalyse mit
Ladungswerten von über 0,8 berücksichtigt wurden und sich signifikant verändert
hat.
10.8 Attraktivität
Dieser Bereich der Befragung reflektiert Aspekte der „Mitarbeiterorientierung“, die
allerdings keine signifikanten Niveauunterschiede offenbarten.
Analyse der Ergebnisse 62
Ein positiver Trend wurde bei der insgesamten Attraktivität der LPK detektiert, der
sich durch die gleichbleibend guten Ergebnisse aller Fragen in diesem Teil der
Befragung ergibt. Dies lässt durchaus die Interpretation eines kontinuierlichen
Zufriedenheitsniveaus der MitarbeiterInnen mit der Organisation und des
gesicherten Arbeitsplatzes in der Zukunft zu.
In der Faktorenanalyse wurden diese Aspekte mittels der Hauptkomponente
„Identifikation mit dem Unternehmen“ zusammengefasst.
10.9 Explorative Analyse der Hauptkomponenten der Faktorenanalyse
Aus den 83 Items, die in der Untersuchung ausgewertet wurden, generierte die
Faktorenanalyse die Hauptkomponenten „Transparenz“, „Kollegialität“, „Küche“,
„Leitbildorientierung“, „Organisationsstruktur“, „Planung“, „soziale Einrichtungen“,
„Arbeitssicherheit“, „Konfliktmanagement“, „Identifikation mit dem Unternehmen“,
„Kinderbetreuung“, „Arbeitsplatzausstattung“, „Parkmöglichkeit“,
„Wissensmanagement“, „psychische Belastung“, „private Belange“,
„Serviceleistungen“, „Tätigkeitsattraktivität“, „Unterforderung“ und
„Schutzmaßnahmen“.
Aus diesen zwanzig generierten Hauptkomponenten, die die gesamte
MitarbeiterInnenbefragung umfassen, wurden fünf signifikante Veränderungen
durch Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems eruiert.
Positiv signifikant veränderten sich die Hauptkomponenten „Transparenz“,
„Kinderbetreuung“, „Schutzmaßnahmen“ sowie „Organisationsstruktur“, während
die Hauptkomponente „Küche“ eine negative signifikante Veränderung aufwies.
21 der Detailfragen inhärierten keine oder lediglich geringe Ladungswerte, sodass
keine Zuordnung dieser Items zu einer Hauptkomponente erfolgte.
Diskussion 63
11 Diskussion
Die Überlegung zu dieser Untersuchung war jene, dass Pflegeeinrichtungen mit
einem in der Praxis etabliertem Qualitätsmanagementsystem die Dimension der
MitarbeiterInnenzufriedenheit bzw. Motivation verbessern und nachweislich
erhöhen.
Die Messbarkeit der Motivation lässt sich jedoch lediglich indirekt feststellen und
erfordert eine komplexe Analyse. Des Weiteren spiegelt die Konstellation der
Messung der Zufriedenheit ausschließlich die persönlichen Rahmenbedingungen
der Situation wider, die auf subjektiven Motiven der MitarbeiterInnen beruhen. Die
angeführten Motivationstheorien bieten immerhin Erklärungen für bestimmte
Verhaltensweisen von MitarbeiterInnen bzw.
Zufriedenheitsverbesserungsmaßnahmen durch das Management an, dennoch
erfasst keine Theorie die individuelle Einzigartigkeit und Komplexität der sozialen
Ausgangssituation des Probanden.
Ferner zeigt die Vielfalt der vorgestellten Motivationstheorien, dass keine
allgemeinen Richtlinien zur Erhöhung der Motivation existieren. Dennoch
bestehen theoretische Annahmen in Bezug auf den Zusammenhang zwischen
Fähigkeiten, Situation und Motivation des Personals. Extrinsische Motivation zur
Sicherung des Lebensunterhalts wird stets unverzichtbar bleiben, muss aber
zunehmend durch intrinsische Anreize ergänzt werden, auch wenn diese
wesentlich höhere Anforderungen an Führungskräfte stellen als die bewährten
Konzepte der Vergangenheit (vgl. Wottawa & Gluminski, 1994). Es ist also
offenbar wichtig, dass die gesetzten Ziele im Unternehmen mit den Werten sowie
inneren Überzeugungen des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin vereinbar sind oder
harmonisiert werden. Diese Grundhaltungen zu bedienen, wirkt häufig als
Verstärker für die Arbeitsmotivation, um die eigene, bequeme Komfortzone zu
verlassen. Es bedarf dementsprechend flexible Führungskräfte, die sich auf die
Komplexität und Individualität menschlichen Verhaltens einstellen und diese
fördern. Bedeutsam ist ebenso das Verhältnis zwischen dem Können und der zu
meisternde Herausforderung, sodass weder Langeweile noch Überforderung
eintreten.
Diskussion 64
Die 2005 erstmalig durchgeführte MitarbeiterInnenbefragung an der LPK hatte
das primäre Ziel, durch stationsweise Analyse und Interpretation der Ergebnisse,
Stärken bzw. Schwächen der Abteilungen zu detektieren und durch Einbeziehung
der MitarbeiterInnen sinnvolle und in der Praxis umsetzbare
Verbesserungsvorschläge zu kreieren. Diese Maßnahmen wurden in
interdisziplinären Besprechungen, die sich aus jeweils zwei gewählten Vertretern
jeder Berufssparte zusammensetzten, entwickelt, wobei allerdings lediglich für
Fragen mit Mittelwertergebnissen höher als 2,0 Verbesserungsvorschläge
konzipiert wurden. Optimierungen der Befragungsergebnisse mit Mittelwerten
unter 2,0 sind explizit aus diesem Regelkreis des Managements, mit
anschließender Kontrolle der Umsetzung der Maßnahmen im Unternehmen,
ausgeschlossen und wurden nicht weiterverfolgt.
Sekundär sollten die MitarbeiterInnen erstmals die Möglichkeit erhalten, ihre
Interessen zu artikulieren und bestehende Managementstrategien bzw.
Instrumente aus MitarbeiterInnensicht zu bewerten.
Da während dieser erstmaligen Befragung kein Qualitätsmanagementsystem in
der Organisation existierte und auch eine KTQ-Zertifizierung der Einrichtung noch
nicht angestrebt wurde, besteht keine Anlehnung des Fragebogeninhaltes an die
KTQ-Kriterien der Kategorie „Mitarbeiterorientierung“. Die Befragung 2005 spiegelt
wohl den Großteil der Aspekte der Mitarbeiterorientierung wider, dennoch fehlen
Resultate der Subkategorien „Personalentwicklung“ und „Personalplanung“, die in
der Befragung nicht abgebildet sind und gesondert evaluiert werden müssen.
Ebenfalls ist die hohe Anzahl der nicht zuordenbaren Items in der
Faktorenanalyse ein Indiz für die fehlende Abstimmung des Fragebogens mit dem
Kriterienkatalog des KTQ-Modells. Ungeachtet dessen wurde der Fragebogen
inhaltlich nur geringfügig verändert, um eine Kontinuität der Befragungen zu
gewährleisten und eine konsequente Auswertung der bereits umgesetzten
Verbesserungsmaßnahmen zu ermöglichen.
Diskussion 65
Demnach können die Ergebnisse der Auswertung in den jeweiligen
Themenbereichen differenziert betrachtet werden.
In dem Bereich von „Arbeitsplatzausstattung und Arbeitsmaterial“ wurden
signifikante Veränderungen, die durchaus auf die Implementierung des KTQ-
Modells zurückzuführen sind, nachgewiesen. Dennoch wurde bei der Frage nach
den Dokumentationsarbeitsplätzen, die in einem Qualitätsmanagementsystem
vermehrt genützt werden müssen, keine Signifikanz eruiert, obwohl sich eine
positive Prozentveränderung eingestellt hat.
In dem Themenbereich der „Organisation“ werden Aspekte reflektiert, deren
Ergebnisse sich effektiv durch die Einführung des KTQ-Modells optimieren
müssten. Dies betrifft besonders die Detailfragen nach der Information bzw.
Abstimmung der Arbeitsabläufe. Die fehlenden signifikanten Veränderungen in
diesem Themenbereich sind allerdings auf die sehr guten Referenzwerte
zurückzuführen, die keine Zufriedenheitsverbesserungsmaßnahmen indizierten
und nicht priorisiert wurden.
In dem Kapitel der „gesundheitlichen Situation am Arbeitsplatz“ sind speziell die
Fragen, die sich mit gesundheitlichen Gefahren auseinandersetzten,
hervorzuheben. Tatsächlich besteht eine signifikante Verbesserung bei der
ausreichenden Information über Gefahrenquellen am Arbeitsplatz, dennoch weist
das Ergebnis nach dem vermehrten Wunsch von Information bezüglich
geeigneten Schutzmaßnahmen gegen Gefahren den höchsten Mittelwert der
gesamten Untersuchung auf. Dieses schlechte Mittelwertergebnis hat sich
bewiesenermaßen durch die Implementierung des Qualitätsmanagementsystems
signifikant optimiert, inhäriert aber ungeachtet dessen noch ein hohes
Verbesserungspotenzial. Bemerkenswert in diesem Kapitel ist ebenfalls das
Ergebnis der Befragung nach dem Stressgefühl der MitarbeiterInnen in der Arbeit,
das sich trotz Mehraufwand der Implementierung nicht wesentlich verschlechtert
hat.
Überraschend manifestierten sich die Ergebnisse im Themenbereich „Verhältnis
zu MitarbeiterInnen“, da sich weder die laterale noch die interdisziplinäre
Zusammenarbeit signifikant veränderten, obwohl durch die Implementierung des
Diskussion 66
KTQ-Modells eine klare und definierte Abgrenzung der Aufgaben und
Verantwortungsverantwortlichkeit resultiert, die Spannungen bzw. Konflikte
verringern und das Betriebsklima verbessern sollten. Dies kann allerdings im
Rahmen dieser Untersuchung nicht bestätigt werden.
Die meisten Trendverbesserungen wurden im Themengebiet „Verhältnis zu
Vorgesetzten – Führungskultur“ festgestellt. Es zeigten sich durchwegs positive
Mittelwertveränderungen, die auf eine Implementierung eines
Qualitätsmanagementsystems zurückzuführen sind. Besonders die Einbeziehung
bzw. Entscheidungseinbindung der MitarbeiterInnen sowie die regelmäßige
Durchführung von qualitativ hochwertigen Gesprächen führen zu einer
Zufriedenheitsverbesserung des Personals. Des Weiteren bewirkt die optimierte
Umsetzung von Führungsaufgaben des mittleren Managements eine erhöhte
Transparenz im Unternehmen und gewährleistet dementsprechend einen
einheitlichen Informationsstand aller MitarbeiterInnen.
Die Resultate im Kapitel „Arbeitsinhalt“ offerieren gleichwohl die Wirksamkeit der
Zufriedenheitsverbesserung der MitarbeiterInnen innerhalb eines
Qualitätsmanagementsystems. Dies wird besonders bei den Fragestellungen, die
sich mit den Anforderungen und Aufgabenerfüllungen des Personals befassen,
ersichtlich. Ein verbessertes Zeitmanagement zur Aufgabendurchführung des
Personals, das aus der Elimination von Redundanzen in einem
Qualitätsmanagementsystem resultiert, konnte allerdings in dieser Untersuchung
nicht bestätigt werden.
Die Fragestellungen, die in dem Themenbereich „Serviceleistungen und soziale
Einrichtungen“ integriert sind, reflektieren wichtige Aspekte der
MitarbeiterInnenzufriedenheit in einer Organisation. Die Ergebnisse dieses
Kapitels werden allerdings durch die Implementierung des KTQ-Modells lediglich
geringfügig beeinflusst. Eine deutlich signifikante Verschlechterung der
MitarbeiterInnenzufriedenheit manifestierten die Befragungsergebnisse bezüglich
der Kantine, obwohl sich weder die Aufbau- noch die Ablauforganisation der
Küche während des Befragungszeitraums veränderten und folglich andere,
systemunabhängige Bewegründe inhärieren. Die Einflussnahme dieser negativen
Veränderung durch Verbesserungsmaßnahmen der LPK ist des Weiteren durch
die organisationsübergreifende Inanspruchnahme der Kantine limitiert.
Diskussion 67
Die Befragungsergebnisse des Themenbereiches „Attraktivität“ inhärieren ein
gleichbleibend hohes Niveau der MitarbeiterInnenzufriedenheit hinsichtlich des
Arbeitsplatzes innerhalb der LPK. Die Implementierung des KTQ-Modells
manifestierte demnach keine Verschlechterung der Zufriedenheit des Personals in
dem Befragungskapitel „Attraktivität“.
Zusammenfassung 68
12 Zusammenfassung
Mitarbeiterzufriedenheit oder auch Arbeitszufriedenheit gibt Auskunft darüber, wie
gut die Bedürfnisse der MitarbeiterInnen in einem Unternehmen erfüllt sind. Die
Erfüllung dieser Bedürfnisse ist essenziell, um sich zur Gänze in die Arbeit und die
Organisation einbringen zu können. Bei dem Konstrukt der
Mitarbeiterzufriedenheit stehen in erster Linie die Einstellungen und
Verhaltensweisen im Vordergrund, die durch die Arbeitsmotivation positiv
beeinflusst werden können. Es besteht eine gegenseitige Abhängigkeit zwischen
den beiden Faktoren, da diese in Wechselwirkung stehen.
Der theoretische Teil dieser Masterthesis umfasst die Gegenüberstellung von
verschiedenen inhaltlichen und prozessorientierten Theorien der
Motivationsforschung und inkludiert ebenso kritische Aspekte der Modelle. Ferner
werden Auswirkungen der MitarbeiterInnenzufriedenheit aufgezeigt und drei
Qualitätsmanagementsysteme bezüglich der Mitarbeiterorientierung verglichen.
Ziel der Untersuchung im Empirieteil war die Verifizierung der Arbeitshypothese,
die eine Erhöhung der MitarbeiterInnenzufriedenheit durch die Implementierung
eines Qualitätsmanagementsystems in einer Pflegeeinrichtung figuriert.
Von den 83 Items der Befragungen, die die Zufriedenheit des Personals vor bzw.
nach der Implementierung des KTQ-Modells in der Pflegeeinrichtung
umschreiben, wurden 26 positive Trendveränderungen hinsichtlich der
MitarbeiterInnenzufriedenheit detektiert, wovon 17 eine nachweisliche
Signifikanzveränderung implizieren. Dem gegenüber inhärieren drei Ergebnisse
von Detailfragen eine signifikante Verschlechterung der
MitarbeiterInnenzufriedenheit durch Einführung eines
Qualitätsmanagementsystems.
Die negativ signifikanten Zufriedenheitsveränderungen manifestierten sich bei
Fragenstellungen, die sich mit der Versorgung durch die Kantine befassten und
welche nur geringfügig durch die Einführung des Qualitätsmanagementsystems
beeinflusst wurden.
Zusammenfassung 69
Die meisten relevanten, signifikanten Verbesserungen bezüglich
MitarbeiterInnenzufriedenheit durch die Implementierung des KTQ-Modells
offerierten die Resultate der Fragebogenthemenbereiche „Verhältnis zu
Vorgesetzten-Führungskultur“ und „Arbeitsinhalt“, die eine vermehrte
Entscheidungseinbindung bzw. klare Abgrenzung der Aufgabeninhalte und deren
Anforderungen an das Personal repräsentierten.
Weitere positive Trendveränderungen, die durchaus auf die KTQ-Implementierung
zurückzuführen sind, zeigten die Ergebnisse aus dem Befragungskapitel
„Arbeitsplatzausstattung und Arbeitsmaterial“, die die räumlichen und
hygienischen Bedingungen sowie die medizinisch-technischen Ausstattungen
abbilden.
Ein gleichbleibendes Zufriedenheitsniveau während des Untersuchungszeitraums
inhärieren die Befragungsergebnisse der Themenbereiche „Organisation“,
„Verhältnis zu Mitarbeitern“ und „Attraktivität“, die großteils eine leichte
Verbesserung aufweisen, allerdings nicht signifikant bestätigt werden können.
Gleichermaßen wurde keine dauerhafte Überforderung oder Verschlechterung des
Zeitmanagement zur Aufgabenerfüllung der MitarbeiterInnen durch eine vermehrte
Arbeitsbelastung in dem KTQ-Modell eruiert, sodass sich die Implementierung
eines Qualitätsmanagementsystems in einer Pflegeeinrichtung mit keiner
negativen Beeinflussung auf die MitarbeiterInnenzufriedenheit auswirkt.
Ferner inhärieren die Resultate der deskriptiven Faktorenanalyse eine erhöhte
Transparenz im Unternehmen, eine verbesserte Organisationsstruktur sowie die
Optimierung von geeigneten Schutzmaßnahmen des Personals, die in einem
Qualitätsmanagementsystem allgemein gefordert und ebenso bewertet werden
und die die MitarbeiterInnenzufriedenheit innerhalb einer Pflegeeinrichtung positiv
beeinflussen.
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Abbildungs- und Tabellenverzeichnis 76
14 Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Abbildung 1: Bedürfnispyramide nach Maslow (vgl. modifiziert nach Weidinger,
2002) .................................................................................................................... 14
Abbildung 2: ERG-Modell nach Alderfer (vgl. Weinert, 1998, S. 149) .................. 16
Abbildung 3: Einflussfaktoren bezogen auf die Einstellung zur Arbeit (vgl.
Herzberg, 1968) ................................................................................................... 18
Abbildung 4: Kreisläufe zu Theorie X und Theorie Y nach McGregor (vgl. Probst,
1993) .................................................................................................................... 20
Abbildung 5: Vergleich der Erwartungen mit der Arbeitslage (vgl. Rosenstiel & Molt
& Rüttinger, 1995) ................................................................................................ 22
Abbildung 6: VIE-Theorie nach Vroom (vgl. Marcus, 2011) ................................. 24
Abbildung 7: Weg-Ziel Modell der Motivation nach Porter und Lawler (vgl. Pelz,
2004) .................................................................................................................... 25
Abbildung 8: Aufbau der Norm ISO 9001:2000 (vgl. modifiziert nach SMQE
Qualitätsmanagement, 2008) ............................................................................... 31
Abbildung 9: EFQM Modell (vgl. modifiziert nach Künzel & Roggenbrodt &Rütters,
2009) .................................................................................................................... 33
Abbildung 10: Grundstruktur des KTQ-Modells (vgl. modifiziert nach Klinkenberg,
2010) .................................................................................................................... 35
Tabelle 1: Themenbereiche der Fragebögen ....................................................... 38
Tabelle 2: Mittelwertvergleich und Signifikanztest des Themenbereiches
"Arbeitsplatzausstattung und Arbeitsmaterial" ...................................................... 45
Tabelle 3: Mittelwertvergleich und Signifikanztest des Themenbereiches
"Organisation" ...................................................................................................... 45
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis 77
Tabelle 4: Mittelwertvergleich und Signifikanztest des Themenbereiches
"Gesundheitliche Situation am Arbeitsplatz" ......................................................... 46
Tabelle 5: Mittelwertvergleich und Signifikanztest des Themenbereiches
"Verhältnis zu Mitarbeitern" .................................................................................. 47
Tabelle 6: Mittelwertvergleich und Signifikanztest des Themenbereiches
"Verhältnis zu Vorgesetzten - Führungskultur" ..................................................... 48
Tabelle 7: Mittelwertvergleich und Signifikanztest des Themenbereiches
"Arbeitsinhalt" ....................................................................................................... 49
Tabelle 8: Mittelwertvergleich und Signifikanztest des Themenbereiches
"Serviceleistungen und soziale Einrichtungen" ..................................................... 50
Tabelle 9: Mittelwertvergleich und Signifikanztest des Themenbereiches
"Attraktivität" ......................................................................................................... 51
Tabelle 10: Signifikante Veränderung im Themenbereich "Arbeitsplatzausstattung
und Arbeitsmaterial" ............................................................................................. 53
Tabelle 11: Signifikante Veränderung im Themenbereich "Organisation" ............ 54
Tabelle 12: Signifikante Veränderung im Themenbereich "Gesundheitliche
Situation am Arbeitsplatz" .................................................................................... 55
Tabelle 13: Signifikante Veränderung im Themenbereich "Verhältnis zu
Vorgesetzten - Führungskultur" ............................................................................ 57
Tabelle 14: Signifikante Veränderung im Themenbereich "Arbeitsinhalt" ............. 59
Tabelle 15: Signifikante Veränderung im Themenbereich "Serviceleistungen uns
soziale Einrichtungen" .......................................................................................... 60
Abkürzungsverzeichnis 78
15 Abkürzungsverzeichnis
GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung
bzw beziehungsweise
KTQ Kooperation für Transparenz und Qualität im
Gesundheitswesen
EFQM European Foundation for Quality Management
DIN Deutsches Institut für Normung
ISO International Organization for Standardization
PDCA Plan, Do, Check, Act
RADAR Results, Approach, Deployment, Assessment, Refinement
ERG Existence, Relatedness, Growth
VIE Valenz-Instrumentalitäts- Erwartungstheorie
TILAK Tiroler Landeskrankenanstalten
LPK Landes-Pflegeklinik Tirol
Anhang 79
16 Anhang
Die nachfolgenden Fragebögen wurden von der Landes-Pflegeklinik entwickelt
und urheberrechtlich geschützt. Die Weiterverwendung bzw. Modifikation des
Fragebogens ist ausschließlich mit der expliziten Zustimmung der kollegialen
Führung der Landes-Pflegeklinik gestattet.
l
f1. b
Arbeitsplatzausstattung und Arbeitsmaterial hgjjghjghjj sti
mme v
ölig
zu
stimm
e ehe
r zu
stimm
e teil
s/teil
s zu
stimm
e kau
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betrif
t mich
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t
1. Mit den räumlichen Gegebenheiten am Arbeitsplatz bin ich zufrieden.
2. Mit der Ausstattung von technischen Hilfsmitteln (PC, Telefon, Fax, Dect usw.) bin ich zufrieden.
3. Mit der medizinisch-technischen Ausstattung bin ich zufrieden.
4. Für meine Dokumentationsaufgaben und wissenschaftliche Arbeiten stehen geeignete Arbeitsplätze zur Verfügung.
5. Es gibt genügend Personal-Aufenthaltsbereiche in meiner Abteilung.
6. Für die Versorgung der Klienten stehen jederzeit alle notwendigen Arzneimittel zur Verfügung.
7. Für die Versorgung der Klienten stehen jederzeit alle notwendigen Pflegemittel zur Verfügung.
8. Die hygienischen Bedingungen in meiner Abteilung entsprechen den Standards einer modernen Gesundheitseinrichtung.
Insgesamt bin ich mit der Arbeitsplatzausstattung und dem Arbeitsmaterial an der LPK zufrieden.
2. Organisation
1. Mit der Pausenregelung in meiner Abteilung bin ich zufrieden.
2. Das Einhalten der Pausenzeiten ist mir jederzeit möglich.
3. Ich kann bei der Einteilung der Dienste (auch Wochenend- und Feiertagsdienste) meine Wünsche einbringen.
4. Im Ausnahmefall kann ich meine geplanten Dienste tauschen.
5. Meine Urlaubswünsche werden bei der Dienstplanung weitestgehend berücksichtigt.
6. Meine Arbeitszeiten lassen sich gut mit meinem Privatleben verbinden.
7. In meiner Abteilung sind die Arbeitsabläufe gut aufeinander abgestimmt.
8. Über die Abläufe anderer Arbeitsbereiche (von Abteilungshilfen, Pflegepersonal, Physiotherapeuten, Ärzten), die für meine Arbeit wichtig sind, bin ich informiert.
9. Mit den Weiterbildungsmöglichkeiten (Schulungen, Weiterbildungskurse, sonstige Seminare usw.) an der LPK bin ich zufrieden.
Insgesamt bin ich mit der Organisation an der LPK zufrieden.
3. Gesundheitliche Situation am Arbeitsplatz
1. Über gesundheitliche Gefahrenquellen (Infektionskrankheiten, Rückenbeschwerden durch falsche Belastung usw.) am Arbeitsplatz bin ich ausreichend informiert.
2. Ich wünsche mir mehr Informationen über gesundheitliche Gefahrenquellen am Arbeitsplatz.
3. Über geeignete Schutzmaßnahmen gegen gesundheitliche Gefahren am Arbeitsplatz bin ich ausreichend informiert.
1
l
f
stimm
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usti
mme t
eils/t
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usti
mme k
aum
zu
stimm
e gar
nich
t zu
betrif
t mich
nich
t
4. Ich wünsche mir mehr Informationen über geeignete Schutzmaßnahmen gegen gesundheitliche Gefahren am Arbeitsplatz.
5. An meinem Arbeitsplatz stehen ausreichend Hilfsmittel (Hebevorrichtungen, höhenverstellbare Betten, Handschuhe, Behälter für gebrauchte Spritzen usw.) zur Verfügung, um sich gegen gesundheitliche Gefahren zu schützen.
6. Die Hilfsmittel, um sich gegen gesundheitliche Gefahren zu schützen, werden von mir ausreichend genutzt.
7. Die Hilfsmittel zum Schutz gegen gesundheitliche Gefahren nutze ich nicht, weil (mehrere Antworten möglich):
o die Handhabung unzweckmäßig isto die Hilfsmittel zu weit weg sindo ich zu bequem bino Kollegen, die die Hilfsmittel nicht nutzen, Druck auf mich ausüben, dies auch bbbbb nicht zu tun o der Zeitdruck zu groß isto sonstiges _______________________o betrifft mich nicht
8. In meiner Abteilung wird von meinem Vorgesetzten großer Wert darauf gelegt, dass sich die Mitarbeiter ausreichend vor gesundheitlichen Gefahren am Arbeitsplatz schützen.
9. In meiner Abteilung legen meine Mitarbeiter großen Wert darauf, sich selbst vor gesundheitlichen Gefahren am Arbeitsplatz zu schützen.
10. In meiner Arbeit fühle ich mich oft gestresst.
11. Mit dem Leid der Klienten, die in meiner Abteilung liegen, kann ich nur schwer umgehen.
12. Wenn Klienten, die mir nahestehen, sterben, fühle ich mich mit meinen Gefühlen allein gelassen.
13. Ich wünsche mir mehr Unterstützung von Außen, um mit den Themen "Leid" und "Sterben/Tod" besser umgehen zu können.
Insgesamt bin ich mit der gesundheitlichen Situation an meinem Arbeitsplatz zufrieden.
4. Verhältnis zu Mitarbeitern
1. Bei Schwierigkeiten in der Arbeit kann ich auf die Mithilfe meiner Kollegen setzen.
2. Wer persönliche Probleme hat, kann mit dem Verständnis der Kollegen rechnen.
3. In meiner Abteilung bin ich dem „Mobbing“ durch meine Kollegen ausgesetzt.
4. In unserer Abteilung kommt es häufig zu Spannungen zwischen den Kollegen.
5. Spannungen in unserer Abteilung entstehen häufig zwischen jüngeren und älteren Mitarbeitern.
6. Konflikte werden in unserer Abteilung offen ausgesprochen.
7. Zur Lösung von Konflikten sind weitere Hilfestellungen von Außen notwendig.
8. Mit dem Betriebsklima in meiner Abteilung bin ich zufrieden.
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9. Mit der Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern des Pflegedienstes der Abteilung bin ich zufrieden.
10. Mit der Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern des ärztlichen Dienstes der Abteilung bin ich zufrieden.
11. Mit der Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern des physiotherapeutischen Dienstes bin ich zufrieden.
12. Mit der Zusammenarbeit mit den Abteilungshilfen der Abteilung bin ich zufrieden
13. Mit der Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern der Verwaltung bin ich zufrieden.
14. Mit der Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern anderer Abteilungen innerhalb der LPK bin ich zufrieden.
Insgesamt bin ich mit dem Verhältnis zu meinen Mitarbeitern zufrieden.
5. Verhältnis zu Vorgesetzten – Führungskultur
Die Fragen zu den Vorgesetzten beziehen sich, wenn nicht anders angegeben, alle auf den direkten - nächsten - Vorgesetzten.
1. Die Vorgesetztenaufgaben werden von meinem Vorgesetzten in ausreichendem Maße wahrgenommen.
2. Ich werde zu Entscheidungen, für die ich sachkompetent bin, von meinem Vorgesetzten hinzugezogen.
3. Ich habe die Möglichkeit, durch Verbesserungsvorschläge Einfluss auf die Arbeitsabläufe zu nehmen.
4. Über Dinge, die meine Arbeit betreffen, werde ich von meinem Vorgesetzten rechtzeitig und ausreichend informiert.
5. Von meinem Vorgesetzten erhalte ich klare Arbeitsziele und -aufträge.
6. Mein Vorgesetzter übt ständig Kritik an mir.
7. Meine Tätigkeit wird von meinem Vorgesetzten stark reglementiert und kontrolliert.
8. Wenn es zu Spannungen im Verhältnis zu meinem Vorgesetzten kommt, liegt es an (mehrere Antworten möglich):
o mangelnden Führungsqualitäten meines Vorgesetzteno zu wenig Kontakt des Vorgesetzten zu seinen Mitarbeitern o autoritärem Verhalten des Vorgesetzteno Überlastung des Vorgesetzten o geringer fachlicher Qualifikation des Vorgesetzteno sonstiges _______________________
9. Mein Vorgesetzter ist um eine gute Zusammenarbeit in unserer Abteilung bemüht.
10. Es ist mir wichtig, private Belange mit meinem Vorgesetzten zu besprechen.
11. Im Bedarfsfall geht mein Vorgesetzter auf meine privaten Belange ein.
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12. Mit dem Umgangston zwischen Vorgesetztem und Mitarbeitern bin ich zufrieden.
13. Bei Schwierigkeiten in der Arbeit kann ich mich an meinen Vorgesetzten wenden.
14. Ich kann gegenüber meinem Vorgesetzten gegensätzliche Meinungen in dienstlichen Belangen äußern, ohne Nachteile zu befürchten.
15. Meine Arbeitsleistung wird von meinem Vorgesetzten anerkannt.
16. Mein Vorgesetzter führt regelmäßig mit mir Gespräche, die meine berufliche Situation betreffen.
17. Mit der Qualität dieser Gespräche bin ich zufrieden.
18. Meine dienstlichen Anfragen und Anträge werden von meinem Vorgesetzten zügig bearbeitet.
Insgesamt bin ich mit dem Verhältnis zu meinem Vorgesetzten zufrieden.
6. Arbeitsinhalt
1. Die von mir zu erledigenden Aufgaben entsprechen meinen Fähigkeiten und Kenntnissen.
2. Die von mir zu erledigenden Aufgaben sind in einem hohen Ausmaß fach- und ausbildungsfremd.
3. Meine Tätigkeiten bewerte ich insgesamt als interessant und vielseitig.
4. Mir ist die Möglichkeit zur selbständigen Arbeit gegeben.
5. Für das Erledigen meiner Aufgaben habe ich genügend Zeit.
6. Auf neue Anforderungen werde ich gut vorbereitet.
7. Mit dem Umfang meiner Aufgaben bin ich zufrieden.
8. Ich fühle mich mit meinem Tätigkeitsfeld überfordert.
9. Ich fühle mich mit meinem Tätigkeitsfeld unterfordert.
10. Die Leitsätze und die daraus abgeleiteten Ziele der LPK sind mir bekannt.
11. Bei der Erledigung meiner Aufgaben orientiere ich mich an diesen Leitsätzen.
Insgesamt bin ich mit dem Arbeitsinhalt und meinen Aufgaben an der LPK zufrieden.
7. Serviceleistungen und soziale Einrichtungen
1. Es wird ausreichend Arbeitskleidung zur Verfügung gestellt.
2. Für Mitarbeiter stehen genügend Parkplätze zur Verfügung.
3. Die Parkplatzkosten sind angemessen.
4. Mit der Anbindung der LPK an öffentliche Verkehrsmittel bin ich zufrieden.
5. Ich bin mit dem Angebot an Speisen und Getränken der Kantine zufrieden.
6. Mit der Qualität der angebotenen Speisen bin ich zufrieden.
7. Das Preis-Leistungsverhältnis in der Kantine ist angemessen.
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8. Mit der betriebsärztlichen Betreuung bin ich zufrieden.
9. Mit den Leistungen des Betriebsrates bin ich zufrieden.
10. Mit den angebotenen Freizeiteinrichtungen (Mitbenutzung des Fitness-Raumes/Turnsaals, Sportclub usw.) bin ich zufrieden.
11. Die Kosten für die Inanspruchnahme der Freizeiteinrichtungen finde ich angemessen.
12. Mit den angebotenen Kinderbetreuungseinrichtungen (Kinderkrippe, -garten, -hort) an der LPK bin ich zufrieden.
13. Die Kosten für die Kinderbetreuungseinrichtungen finde ich angemessen.
Insgesamt bin ich mit den Serviceleistungen und den sozialen Einrichtungen an der LPK zufrieden.
8. Attraktivität
1. Mit der LPK fühle ich mich persönlich verbunden.2. In Hinblick auf die Zukunft halte ich meinen Arbeitsplatz an der LPK für einen sicheren
Arbeitsplatz.
3. Wenn ich mich heute nochmals entscheiden könnte, würde ich mich wieder um einen Arbeitsplatz an der LPK bewerben.
4. Wenn Sie sich heute wieder für die LPK entscheiden würden: Was wären Ihre wichtigsten Gründe für diese Entscheidung? (maximal 5 Antworten)
o Art der Arbeit/Tätigkeito Bezahlungo Sicherheit des Arbeitsplatzeso Sozialleistungen/-einrichtungeno Vorgesetztero Kollegeno Berufliche Entwicklungsmöglichkeiteno Selbständigkeit/Entscheidungsfreiheito Mitwirkungsmöglichkeiten am Arbeitsplatzo Arbeitstempo/Arbeitsbelastungo Regelung der Arbeitszeito Freizeit/Urlaubo Führungsstil im Unternehmeno Ansehen der Firmao Unternehmensziele/Unternehmenspolitiko Innerbetriebliche Informationo Stadt/Gegend/verkehrsgünstige Lageo sonstiges _______________________
Insgesamt bin ich mit der Attraktivität der LPK zufrieden.
Vielen Dank für Ihre Mitarbeit!
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MitarbeiterInnenbefragung Mai 2010
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1. Mit den räumlichen Gegebenheiten am Arbeitsplatz bin ich zufrieden.
2. Mit der Ausstattung von technischen Hilfsmitteln (PC, Telefon, Fax, Dect usw.) bin ich zufrieden.
3. Mit der medizinisch-technischen Ausstattung bin ich zufrieden.
4. Mit den IT-Systemen (PMDS, KIS, SAP usw.) und EDV-Dienstleistungen (Ansprechpartner bei Problemen, Hotline usw.) bin ich zufrieden.
5. Für meine Dokumentationsaufgaben und wissenschaftliche Arbeiten stehen geeignete Arbeitsplätze zur Verfügung.
6. Es gibt genügend Personal-Aufenthaltsbereiche in meiner Abteilung.
7. Für die Versorgung der Klienten stehen jederzeit alle notwendigen Arzneimittel zur Verfügung.
8. Für die Versorgung der Klienten stehen jederzeit alle notwendigen Pflegemittel zur Verfügung.
9. Die hygienischen Bedingungen in meiner Abteilung entsprechen den Standards einer modernen Gesundheitseinrichtung.
Insgesamt bin ich mit der Arbeitsplatzausstattung und dem Arbeitsmaterial an Insgesamt bin ich mit der Arbeitsplatzausstattung und dem Arbeitsmaterial an der LPK zufrieden.
2. Organisation
1. Die Organisationsstruktur (Organigramm) und Ablauforganisation der LPK sind mir bekannt.
2. Mit der Dienstplangestaltung in meiner Abteilung bin ich zufrieden.
3. Ich kann bei der Einteilung der Dienste meine Wünsche einbringen.
4. Mit der Pausenregelung in meiner Abteilung bin ich zufrieden.
5. In meiner Abteilung sind die Arbeitsabläufe gut aufeinander abgestimmt.
6. Über die Abläufe anderer Arbeitsbereiche (von Abteilungshilfen, Pflegepersonal, Therap. Team, Ärzten, Verwaltung), die für meine Arbeit wichtig sind, bin ich informiert.
7. Mit den Weiterbildungsmöglichkeiten an der LPK bin ich zufrieden.
Insgesamt bin ich mit der Organisation an der LPK zufrieden.
3. Gesundheitliche Situation am Arbeitsplatz
1. Über gesundheitliche Gefahrenquellen (Infektionskrankheiten, Rückenbeschwerden durch falsche Belastung usw.) am Arbeitsplatz bin ich ausreichend informiert.
2. Ich wünsche mir mehr Informationen über gesundheitliche Gefahrenquellen am Arbeitsplatz.
3. Über geeignete Schutzmaßnahmen gegen gesundheitliche Gefahren am Arbeitsplatz bin ich ausreichend informiert.
4. Ich wünsche mir mehr Informationen über geeignete Schutzmaßnahmen gegen gesundheitliche Gefahren am Arbeitsplatz.
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5. An meinem Arbeitsplatz stehen ausreichend Hilfsmittel (Hebevorrichtungen, höhenverstellbare Betten, Handschuhe, Behälter für gebrauchte Spritzen usw.) zur Verfügung, um sich gegen gesundheitliche Gefahren zu schützen.
6. Die Hilfsmittel, um sich gegen gesundheitliche Gefahren zu schützen, werden von mir ausreichend genutzt.
7. Die Hilfsmittel zum Schutz gegen gesundheitliche Gefahren nutze ich nicht, weil (mehrere Antworten möglich):
o die Handhabung unzweckmäßig isto die Hilfsmittel zu weit weg sindo ich zu bequem bino Kollegen, die die Hilfsmittel nicht nutzen, Druck auf mich ausüben, dies auch bbbbb nicht zu tun o der Zeitdruck zu groß isto sonstiges _______________________o betrifft mich nicht
8. In meiner Abteilung wird von meinem Vorgesetzten großer Wert darauf gelegt, dass sich die Mitarbeiter ausreichend vor gesundheitlichen Gefahren am Arbeitsplatz schützen.
9. In meiner Abteilung legen meine Mitarbeiter großen Wert darauf, sich selbst vor gesundheitlichen Gefahren am Arbeitsplatz zu schützen.
10. In meiner Arbeit fühle ich mich oft gestresst.
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11. Mit dem Leid der Klienten, die in meiner Abteilung liegen, kann ich nur schwer umgehen.
12. Wenn Klienten von meiner Abteilung, die mir nahestehen, sterben, fühle ich mich mit meinen Gefühlen allein gelassen.
13. Ich wünsche mir mehr Unterstützung von Außen, um mit den Themen "Leid" und "Sterben/Tod" besser umgehen zu können.
Insgesamt bin ich mit der gesundheitlichen Situation an meinem Arbeitsplatz zufrieden.
4. Verhältnis zu Mitarbeitern
1. Bei Schwierigkeiten in der Arbeit kann ich auf die Mithilfe meiner Kollegen setzen.
2. Wer persönliche Probleme hat, kann mit dem Verständnis der Kollegen rechnen.
3. In meiner Abteilung bin ich dem „Mobbing“ durch meine Kollegen ausgesetzt.
4. In unserer Abteilung kommt es häufig zu Spannungen zwischen den Kollegen.
5. Spannungen in unserer Abteilung entstehen häufig zwischen jüngeren und älteren Mitarbeitern.
6. Konflikte werden in unserer Abteilung offen ausgesprochen.
7. Zur Lösung von Konflikten sind weitere Hilfestellungen von Außen notwendig.
8. Mit dem Betriebsklima in meiner Abteilung bin ich zufrieden.
9. Mit der Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern des Pflegedienstes der Abteilung bin ich zufrieden.
10. Mit der Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern des ärztlichen Dienstes der Abteilung bin ich zufrieden
zufrieden.
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11. Mit der Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern des therapeutischen Teams (Physiotherapie, Heilmassage, Psychologie) bin ich zufrieden.
12. Mit der Zusammenarbeit mit den Abteilungshilfen der Abteilung bin ich zufrieden
13. Mit der Zusammenarbeit mit den Verwaltungsmitarbeitern der LPK bin ich zufrieden.
14. Mit der Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern anderer Abteilungen innerhalb der LPK bin ich zufrieden.
Insgesamt bin ich mit dem Verhältnis zu meinen Mitarbeitern zufrieden.
5. Verhältnis zu Vorgesetzten – Führungskultur
Die Fragen zu den Vorgesetzten beziehen sich, wenn nicht anders angegeben, alle auf den direkten - nächsten - Vorgesetzten.
1. Die Vorgesetztenaufgaben werden von meinem Vorgesetzten in ausreichendem Maße wahrgenommen.
2. Ich werde zu Entscheidungen, für die ich sachkompetent bin, von meinem Vorgesetzten hinzugezogen.
3. Ich habe die Möglichkeit, durch Verbesserungsvorschläge Einfluss auf die Arbeitsabläufe zu nehmen.
3
4. Über Dinge, die meine Arbeit betreffen, werde ich von meinem Vorgesetzten rechtzeitig und ausreichend informiert.
5. Von meinem Vorgesetzten erhalte ich klare Arbeitsziele und -aufträge.
6. Mein Vorgesetzter übt ständig Kritik an mir.
7. Meine Tätigkeit wird von meinem Vorgesetzten über das normale Maß hinausgehend reglementiert und kontrolliert.
8. Wenn es zu Spannungen im Verhältnis zu meinem Vorgesetzten kommt, liegt es an (mehrere Antworten möglich):
o mangelnden Führungsqualitäten meines Vorgesetzteno zu wenig Kontakt des Vorgesetzten zu seinen Mitarbeitern o autoritärem Verhalten des Vorgesetzteno Überlastung des Vorgesetzten o geringer fachlicher Qualifikation des Vorgesetzteno sonstiges _______________________o betrifft mich nicht
9. Mein Vorgesetzter ist um eine gute Zusammenarbeit in unserer Abteilung bemüht.
10. Es ist mir wichtig, private Belange mit meinem Vorgesetzten zu besprechen.
11. Im Bedarfsfall geht mein Vorgesetzter auf meine privaten Belange ein.
12. Mit dem Umgangston zwischen Vorgesetztem und Mitarbeitern bin ich zufrieden.
13. Bei Schwierigkeiten in der Arbeit kann ich mich an meinen Vorgesetzten wenden.
14. Ich kann gegenüber meinem Vorgesetzten gegensätzliche Meinungen in dienstlichen Belangen äußern, ohne Nachteile zu befürchten.
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15. Meine Arbeitsleistung wird von meinem Vorgesetzten anerkannt.
16. Mein Vorgesetzter führt regelmäßig mit mir standardisierte Mitarbeitergespräche, die meine berufliche Situation betreffen.
17. Mit der Qualität dieser standardisierten Mitarbeitergespräche bin ich zufrieden.
18. Meine dienstlichen Anfragen und Anträge werden von meinem Vorgesetzten zügig bearbeitet.
Insgesamt bin ich mit dem Verhältnis zu meinem Vorgesetzten zufrieden.
6. Arbeitsinhalt
1. Die von mir zu erledigenden Aufgaben entsprechen meinen Fähigkeiten und Kenntnissen.
2. Die von mir zu erledigenden Aufgaben sind in einem hohen Ausmaß fach- und ausbildungsfremd.
3. Meine Tätigkeiten bewerte ich insgesamt als interessant und vielseitig.
4. Mir ist die Möglichkeit zur selbständigen Arbeit gegeben.
5. Für das Erledigen meiner Aufgaben habe ich genügend Zeit.
6. Auf neue Anforderungen werde ich gut vorbereitet.
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7. Mit dem Umfang meiner Aufgaben bin ich zufrieden.
8. Ich fühle mich mit meinem Tätigkeitsfeld überfordert.
9. Ich fühle mich mit meinem Tätigkeitsfeld unterfordert.
10. Das Leitbild und die daraus abgeleiteten Ziele der LPK sind mir bekannt.
11. Bei der Erledigung meiner Aufgaben orientiere ich mich an diesem Leitbild.
Insgesamt bin ich mit dem Arbeitsinhalt und meinen Aufgaben an der LPK zufrieden.
7. Serviceleistungen und soziale Einrichtungen
1. Mit der Versorgung an Stationswäsche (ohne Arbeitskleidung) bin ich zufrieden.
2. Es wird ausreichend Arbeitskleidung zur Verfügung gestellt.
3. Mit den erbrachten Reinigungsleistungen bin ich zufrieden.
4. Für Mitarbeiter stehen genügend Parkplätze zur Verfügung.
5. Die Parkplatzkosten sind angemessen.
6. Mit der Anbindung der LPK an öffentliche Verkehrsmittel bin ich zufrieden.
7. Ich bin mit dem Angebot an Speisen und Getränken der Kantine zufrieden.
8. Mit der Qualität der angebotenen Speisen bin ich zufrieden.
9. Das Preis-Leistungsverhältnis in der Kantine ist angemessen.
10. Mit der betriebsärztlichen Betreuung bin ich zufrieden.
11. Mit den Leistungen des Betriebsrates bin ich zufrieden. 11. Mit den Leistungen des Betriebsrates bin ich zufrieden.
12. Mit den angebotenen Freizeiteinrichtungen (Mitbenutzung des Fitness-Raumes/Turnsaals, Sportclub usw.) bin ich zufrieden.
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stimm
e gar
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13. Die Kosten für die Inanspruchnahme der Freizeiteinrichtungen finde ich angemessen.
14. Mit den angebotenen Kinderbetreuungseinrichtungen (Kinderkrippe, -hort) an der LPK bin ich zufrieden.
15. Die Kosten für die Inanspruchnahme der Kinderbetreuungseinrichtungen finde ich angemessen.
16. Mit den Angeboten zur Gesundheitsförderung für MitarbeiterInnen (Impfaktionen, Projekt "Gesund im Krankenhaus", usw.) bin ich zufrieden.
17. Die Kostenbeteiligung für die Inanspruchnahme der Angebote zur Gesundheitsförderung der Mitarbeiter finde ich angemessen.
18. Als zusätzliche Angebote zur Gesundheitsförderung für MitarbeiterInnen wünsche ich mir:
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Insgesamt bin ich mit den Serviceleistungen und den sozialen Einrichtungen an der LPK zufrieden.
8. Attraktivität
1. Mit der LPK fühle ich mich persönlich verbunden.
2 In Hinblick auf die Zukunft halte ich meinen Arbeitsplatz an der LPK für einen sicheren
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2. In Hinblick auf die Zukunft halte ich meinen Arbeitsplatz an der LPK für einen sicheren Arbeitsplatz.
3. Wenn ich mich heute nochmals entscheiden könnte, würde ich mich wieder um einen Arbeitsplatz an der LPK bewerben.
4. Wenn ich mich heute wieder für die LPK entscheiden würde, wären meine wichtigsten Gründe für diese Entscheidung (maximal 5 Antworten):
o Art der Arbeit/Tätigkeito Bezahlungo Sicherheit des Arbeitsplatzeso Sozialleistungen/-einrichtungeno Vorgesetztero Kollegeno Berufliche Entwicklungsmöglichkeiteno Selbständigkeit/Entscheidungsfreiheito Mitwirkungsmöglichkeiten am Arbeitsplatzo Arbeitstempo/Arbeitsbelastungo Regelung der Arbeitszeito Freizeit/Urlaubo Führungsstil im Unternehmeno Ansehen der Firmao Unternehmensziele/Unternehmenspolitiko Innerbetriebliche Informationo Stadt/Gegend/verkehrsgünstige Lageo sonstiges _______________________
Insgesamt bin ich mit der Attraktivität der LPK zufrieden. g
Vielen Dank für Ihre Mitarbeit!
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