Steuerberatungsgesellschaft Feldbach Gesellschaft m.b.H. (Dr. Hans Maier, Steuerberater, Mag. Andreas Christandl, Steuerberater u. Mag. Armin Pint, Berufsanwärter)

Steuerberatungsgesellschaft Feldbach Gesellschaft m.b.H. (Dr. Hans Maier, Steuerberater, Mag. Andreas Christandl, Steuerberater u. Mag. Armin Pint, Berufsanwärter)1

Steigt Ihr Kurs 2009?Teil 1

Ein Service-Seminar für Klienten und Geschäftsfreunde

der Steuerberatungsgesellschaft Feldbachund WT-Kanzlei Dr. Hans Maier


1. Liquiditätsmanagement für Unternehmer„Die richtige Finanzierung“

• Mittelverwendung/Mittelherkunft

- Bewegungs-Bilanz

• Das magische Dreieck

- Rentabilität – Liquidität – Produktivität

• Die goldene Finanzierungsregel

- Vertikal- Horizontal

• Banker´s Rule

• Goldene Bilanzregel

• Fristenkongruenz: Übereinstimmung der Fristigkeit von Vermögen/Finanzierung


1. Liquiditätsmanagement für Unternehmer „Die richtige Finanzierung“

Mittelverwendung/Mittelherkunft

Bilanzaufbau

Aktiva Passiva

Mittelverwendung Mittelherkunft

(Vermögen) (Kapital)

Warum müssen beide Seiten der Bilanz, also die Vermögenseite und die Kapitalseite, immer gleich groß sein?

Es können nicht mehr Mittel verwendet werden, als vorhanden sind.



Bewegungsbilanz Mittelverwendung/Mittelherkunft

Mittelverwendung Mittelherkunft

Eigenkapital

Anlagevermögen

Umlaufvermögen Fremdkapital



Liquidität

Rentabilität Unternehmer Produktivität

Das magische Dreieck



Rentabilität:Rentabilität ist das Verhältnis des Gewinnes einer Rechnungsperiode zum eingesetzten Kapital (Kapitalrentabilität). Wird das Gesamtkapital der Rentabilitätsberechnung zugrunde gelegt, ist auch der Ertrag des Gesamtkapital, Gewinn + Zinsen, in die Rechnung einzubeziehen.

Gewinn x 100 (Gewinn + Zinsen) x 100R = Gesamt R =

Eigenkapital Gesamtkapital



Produktivität:Produktivität ist das Verhältnis der hervorgebrachten Leistungen zu den eingesetzten Faktormengen.

Die Arbeitsproduktivität könnte z.B. wie folgt gemessen werden:Anzahl der erzeugten Einheiten

Anzahl der Arbeiter

Die Produktivität des Materialeinsatzes wäre u.a. ausdrückbar durch den Ansatz:

Anzahl der erzeugten EinheitenVerarbeitetes Material



Liquidität:Unter Liquidität des Unternehmens versteht man dessen Fähigkeit, den einzelnen Zahlungsverpflichtungen fristgerecht zu entsprechen.

Da allgemein gesagt werden kann:

flüssige Mittel im BetrachtungszeitraumLiquidität =

Zahlungsverpflichtungen im Betrachtungszeitraum,

ist zu folgern, dass das Unternehmen liquide ist, wenn der Quotient einen Wert von 1 oder darüber hat; ist er kleiner als 1, dann liegt Illiquidität vor.



Rentabilität - Liquidität

Bei konkurrierenden Zielen bedingt der steigende Erfüllungsgrad bei einem Ziel einen sinkenden Erfüllungsgrad bei einem anderen Ziel. Klassische konkurrierende Ziele sind das Streben nach Rentabilität und Liquidität. Durch die Investition vorhandener flüssiger Mittel in Anlagegegenstände und Vorräte kann die Rentabilität gesteigert werden, während die Liquidität sinkt. Umgekehrt steigt die Liquidität, je mehr flüssige Mittel bereitgehalten werden, wogegen die Rentabilität sinkt.



Das magische DreieckDer Unternehmer hat es schwer, alle 3 Kriterien unter einen Hut zu bringen.

Manchmal stehen ihm deshalb die Haare zu Berge.

Welches Kriterium ist das Wichtigste?

Welches das Notwendigste?

Welches das Gefährlichste?



Working Capital (WC) (kurzfristiges) Umlaufvermögen (innerhalb eines Jahres liquidier- bzw. abbaubar)- (kurzfristiges) Fremdkapial (innerhalb eines Jahres rückzahlbar)= Working Capital



Working Capital Management

Lieferforderungen

+ Vorräte Umsatzprozess

./. Lieferverbindlichkeiten

= Working Capital

Von den Kapital freisetzenden Maßnahmen des Tagesgeschäftes kommt dem effektiven Working Capital Management große Bedeutung zu.



Erfolgsversprechende Maßnahmen für Verbesserung Working Capital:

Reduktion der Kundenforderungen* Fakturierung* Mahnwesen

Lagerabbau* Optimales Lager* Halbfertige

Ausnutzen von Zahlungsfristen* Ordner mit Fälligkeiten* Telebanking



Skonti ausnutzen

Wirtschaftliche Skontoausnutzung oder Lieferantenkredit versus Bankkredit

SkontoattraktivitätDie Ausnutzung des Lieferantenziels und der Verzicht auf die Skontoabzugsmöglichkeit stellt meist die teuerste Form der so genannten Außenfinanzierung dar.

1. Soll der angebotene Skonto ausgenützt werden?2. Wie hoch ist die Skontoattraktivität?



Rabatte gewähren

Notwendiger Mehrumsatz, wenn Rabatte gewährt werden

Manchmal wird bei der Einräumung von Rabatten und sonstigen Preisnachlässen zu großzügig agiert. Die Tabelle zeigt, welche Mehrumsätze getätigt werden müssen, damit ein gewährter Mengenrabatt erfolgsmäßig neutralisiert wird.



Die „goldene Finanzierungsregel“Vertikale Finanzierungsregeln

Eigenkapital : Fremdkapital = 1 : 1 (oder Eigenkapital = Fremdkapital)

(Anteil der Gläubiger am Gesamtkapital soll nicht mehr ausmachen

als der Anteil der Eigentümer)

Anlagevermögen Eigenkapital 50 %

Umlaufvermögen Fremdkapital 50 %



Die „goldene Finanzierungsregel“Eigenkapital : Fremdkapital = 2 : 1

(„gesunde“ Norm zwischen Eigenkapital und Fremdkapital;

auch „Banker´s Rule“)

Anlagevermögen Eigenkapital 2/3

Umlaufvermögen Fremdkapital 1/3



Statische FinanzierungsregelnHorizontale Finanzierungsregeln Goldene Bilanzregel:

Langfristig gebundenes Vermögen soll durch langfristig gebundenes Kapital finanziert sein.

3 Ausprägungsstufen sind möglich:a. Anlagevermögen = Eigenkapital

b. Anlagevermögen = Eigenkapital + langfr. Fremdkapital

c. Anlagevermögen + dauernd im Unternehmen gebundenes Umlaufvermögen (eiserner Bestand) = Eigenkapital + langfr. Fremdkapital



Goldene Bilanzregel (1)

2.500 2.500 Anlagevermögen Eigenkapital

Umlaufvermögen Fremdkapital

Anlagevermögen ist zu 100 % mit Eigenkapital gedeckt.




Eigenkapital Anlagevermögen 1.500

3.000 langfristiges Fremdkapital 1.500

Umlaufvermögen kurzfristiges Fremdkapital

Anlagevermögen ist mit Eigenkapital + langfristigem Fremdkapital gedeckt.




3.500 3.500 Anlagevermögen Eigenkapital

Eiserner Bestand des langfristiges Fremdkapital

Umlaufvermögens

Umlaufvermögen kurzfristiges Fremdkapital

Anlagevermögen + Eisener Bestand ist mit Eigenkapital + langfristigem Fremdkapital gedeckt.



Fristenkongruenz:Diese Regel kann auch als Grundsatz der fristenkongruenten Finanzierung

bezeichnet werden.

Sie entspricht der goldenen Finanzierungsregel, wonach das Kapital nicht kürzer

befristet sein soll, als das Vermögen benötigt wird.

Hauptfehler in der Praxis?

Was sind die FOLGEN?

Vermeidung des Hauptfehlers!



Dynamische FinanzierungsregelnReihenfolge in der Fremdfinanzierung:Die Auswahl der Finanzierungsmittel sollte unter dem Gesichtspunkt geringstmöglicher Kosten und bei Kostengleichheit nach der geringeren Bedrohungfür den Unternehmensbestand erfolgen.• Sicherung der Finanzierung vor Durchführung einer Investition• Zwischenfinanzierung für angesuchte Subventionen („Time lag“)



1. Steuerkredit (Stundung)* zu hohe AFA* Vorzeitige AFA* FBIG

2. Unverzinsliche Kredite* Abfertigungsrückstellung* Pensionsrückstellung* Kundenanzahlungen



3. Zinsbegünstigte Kredite (Förderungen)

4. Sonstige Kredite, gereiht nach Höhe der Kreditkosten

5. Lieferantenkredit in der Regel teuer wg. Skonti


1. Liquiditätsmanagement für Unternehmer„Alternative Finanzierungen und Eigenkapital“

Übersicht der alternativen Unternehmensfinanzierungen:Art der Finanzierung Eigenkapital-Verbesserung Unternehmensgröße1. Eigenkapital aus Privatsphäre Ja/Zufuhr Grundsätzlich für alle

2. Mezzaninkapital i.d.R. Ja/Zufuhr alle3. Leasing i.d.R. Nein alle4. Factoring Ja, Auslagerung, Bilanz- nicht für Kleinstunternehmer

summenkürzung5. Partiarisches Gesellschafter- rechtlich nein kleinere u. mittlere darlehen wirtschaftlich ja6. Stille Beteiligung bwl. Ja kleinere u. mittlere7. Verwandtendarlehen/ je nach Vertrag ja, wenn kleinere u. mittlere Schenkung Einlage (nach Schenkung) kleinere u. mittlere8. Stille Reserv.+ Firmenwert-Gutachten Eigenkapital wird sichtbar alle9. Sale and lease back Ja alle10. Aufwertung Eigenkapital wird sichtbar im Fall einer Umgründung



Möglichkeiten, Eigenkapital darzustellen/einzulegen:• Privates Sparbuch Einlage• Vermögen auf Vollständigkeit prüfen

Beispiel: * Grund und Boden nicht bilanziert * Altbestand Gebäude nicht bilanziert• Versilberung nicht notwendiges Betriebsvermögen („Totes Kapital“)• Darlehen (von Gesellschafter oder Verwandten) Umwidmung• Partner aufnehmen Einlagenverpflichtung• Förderungen/Subventionen • Steuerliche Förderungen * Forschungsfreibetrag 25 % bis 35 % der F & E * Forschungsprämie 8 % F & E



WARUM IST EIGENKAPITAL SO WICHTIG?*Je mehr Eigenkapital dargestellt ist, desto mehr Fremdkapital ist möglich ( Hebelwirkung)*Je mehr Eigenkapital dargestellt ist, desto besser ist das Rating

IST FREMDKAPIATL PRINZIPIELL SCHLECHT?

Leverage Effekt: Tritt ein, wenn bei Fremdkapitaleinsatz die Investition eine Rendite bringt, welche die Zinsen für Fremdkapital deckt und einen Zusatzgewinn bringt. ( Leverage Hebel)


1. Liquiditätsmanagement für Unternehmer „Alternative Finanzierungen und Eigenkapital“

L

LORIOT Papa ante PortasR P

Das magische Dreieck


1. Liquiditätsmanagement für Unternehmer„Förderungen

als Eigenkapitalersatz“

Konjunkturpaket 2009-2010


1. Liquiditätsmanagement für Unternehmer „Förderungen als Eigenkapitalersatz“

Mehr ERP-Kredite

– Erweiterung um EUR 200 Mio– Damit stehen insgesamt EUR 600 Mio für

zinsbegünstigte Investkredite zur Verfügung



ERP-KMU-Programm

– Bis 250 Beschäftigte– Bis 50 Mio Umsatz– Bis 43 Mio Bilanzsumme

– Für Unternehmen des sachgüterproduzierenden Sektors oder des produktionsnahen Dienstleistungssektors



ERP-KMU-Programm– Laufzeit in der Regel 6 Jahre, davon 2 Jahre

tilgungsfrei (max. 10 Jahre)– Finanzierungsvolumen bis EUR 7,5 Mio– Zinssatz

1,75 % p.a. in der tilgungsfreien Zeit 2,25 % p.a. in der Tilgungszeit

– Kosten von 0,9 % einmalig



ERP-KMU-Programm– Für Neugründungen– Produkt- und Verfahrensinnovationen– Modernisierungs- und Erweiterungsinvestitionen

– Förderbar sind Neuinvestitionen, Bauinvestitionen inkl. Planung



ERP-Kleinkredite (neu)

– Budget von EUR 50 Mio– Ziel: Entschärfung der Kreditklemme und günstige

Finanzierungsmöglichkeit– Alle Branchen mit Ausnahme des Tourismus



ERP-Kleinkredite (neu)– Förderbare Projekte:

Erweitern oder/und modernisieren des Betriebes Aufbau eines neuen Geschäftsfeldes Entwickeln und einführen neuer Produkte, Verfahren oder

Dienstleistungen– Förderbare Kosten:

Materielle und immaterielle Investitionen Betriebsmittel



ERP-Kleinkredite (neu)– Konditionen

Laufzeit 6 Jahre, davon 1 Jahr tilgungsfrei Finanzierungsvolumen EUR 10.000-30.000 Zinssatz

– 2,5 % p.a. fix Kosten von 0,9 % einmalig



Ausdehnung der Haftungen

– Haftungsrahmen von Bürgschaften und Garantien ist erweitert worden

– Zusätzliche Mittel von insgesamt EUR 400 Mio pro Jahr für 2009 und 2010



KMU-Haftung– Bis zu 80 % Haftungsübernahme für Kredite– Finanzierungsvolumen:

EUR 2,5 Mio für Investitionen EUR 1,0 Mio für Betriebsmittel

– Laufzeit: 10 Jahre Investitionen bzw. 5 Jahre Betriebsmittel

– Kosten: 0,5 % einmaliges Bearbeitungsentgelt Haftungsentgelt ab 0,6 % p.a.



KMU-Haftung– Förderbare Projekte:

Positive Auswirkung auf die Wettbewerbsfähigkeit Wirtschaftliche Situation des Unternehmens muss eine

Rückführung der geförderten Finanzierung erwarten lassen

– Förderbare Kosten: Materielle und immaterielle Investitionen Betriebsmittel (iZm Gründungen oder

Wachstumsprojekten)



Haftung für Mikrokredite– Kleines Unternehmen: 50 Mitarbeiter, EUR 10 Mio Umsatz

oder Bilanzsumme– Bis zu 80 % Haftungsübernahme für Kredite– Finanzierungsvolumen bis zu EUR 25.000 für Investitionen

und/oder Betriebsmittel– Laufzeit:

Bis zu 10 Jahre für Investitionen Bis zu 5 Jahre für Betriebsmittel

– Kosten: kein Bearbeitungsentgelt Haftungsentgelt ab 0,6 % p.a.



Haftung Mikrokredite– Förderbare Projekte:

Sicherung bzw. Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit

– Förderbare Kosten: Materielle und immaterielle Investitionen Betriebsmittel (iZm Gründungen oder

Wachstumsprojekten)



Projektbeginn – neue Definition ab 2009

– Neben dem Rechnungsdatum und Zahlungsdatum kommt ab 01.01.2009 das Lieferungs- und/oder Leistungsdatum hinzu.

– Kein Datum darf vor dem Einlagen des Förderansuchens liegen



• De-Minimis Regelung neu ab Dezember 2008 (gültig 2009 + 2010) (regelt „geringfügige Beihilfen“; max. 500.000,00 Euro pro Firma innerhalb von 3 Jahren, d.h. Kumulativ)



A) Es gelten immer 3 Bewertungskriterien für alle Unternehmens- förderungen 1) Firmengröße 2) Firmenstandort 3) Inhalt des Förderungsprojektes

B) Ernst NACH Antragstellung und Bestätigung durch die Förder- stellen, dürfen Bestellungen erfolgen bzw. entstehen „einrechenbare“ Projektkosten



C) Für die meisten Projekte/Projektinhalte aus Unternehmen gibt es passende Förderungen

D) Hohe Förderungsbarwerte erhält man nur durch Antragstellung bei Bund und Ländern

E) Bearbeitet werden nur vollständige u. korrekte Anträge; kein Rechtsanspruch auf Förderungen


1. Liquiditätsmanagement für Unternehmer „Förderungen als Eigenkapitalersatz“ Zeitbedarf für Einreichung und typischer Fristenlauf


2. Risikomanagement


2. RisikomanagementRISIKO-Überwachung

Aufbau Frühwarnsystem

Maßnahmen im Betrieb, um - Vermögen zu sichern– die Leistungsfähigkeit zu steigern– Unternehmensziele zu erreichen


Aufbau Frühwarnsystem Zweck:

– Überwachungsfunktion– Fehler erkennen - diese in Zukunft vermeiden– Vergleich PLAN vs. IST




Aufbau Frühwarnsystem Vorgehensweise

– Risikobeurteilung– Kontrolltätigkeit– Information und Kommunikation



Aufbau Frühwarnsystem

Risikobeurteilung

– Marktrisiken Bedrohung durch Mitbewerber? Abhängigkeit von einzelnen Kunden? Abhängigkeit von einzelnen Lieferanten? Produktrisiken?

– Sonstige Risiken Abhängigkeit von Schlüsselpersonal Vertragsrisiken („Schlummernde Zeitbomben“)



Aufbau Frühwarnsystem Kontrolltätigkeit

– Welche Kontrollen sind im Betrieb installiert?– Werden Kontrollen tatsächlich „gelebt“?



Aufbau Frühwarnsystem Kontrolltätigkeit

– Vereinbare Tätigkeiten – nicht vereinbare Tätigkeiten (FIBU, Personalverrechnung, Handkassa, Bank-Zahlungsverkehr, Einkauf usw.)



Aufbau Frühwarnsystem Information und Kommunikation

– Interne Berichte: Werden diese regelmäßig erstellt, analysiert und

diskutiert? Wird aufgrund der vorliegenden Berichte die bisher

übliche Vorgehensweise – wenn nötig – verändert? Werden die eigenen Berichtsdaten mit jenen der

Mitbewerber verglichen?



Interne Kontrollsysteme (statisch):

Zumindest: quartalsweiser „Fibu-Check“

Zwischenbilanzierung



Interne Kontrollsysteme (dynamisch):

Kombination IST + FORECAST – Laufende Buchhaltung samt Forecast für das

restliche Wirtschaftsjahr Methodik: Cash-flow-at-Risk Vorteil: Risikoadjustierter Eigenkapitalbedarf



Internes Kontrollsystem (IKS) – wozu?

– Conclusio: IKS ist mehr als ein Kontrollinstrument Es vermittelt („Gegen“)Steuerungsmöglichkeiten IKS zieht sich durch alle Abteilungen Wirkungsvolles IKS kann Schäden verhindern


2. RisikomanagementWie erkenne ich Insolvenz?

Indikatoren der Insolvenz• Krisen und Krisenerkennung

Krisentypen:• Strategische Krise• Ertragskrise• Liquiditätskrise

Krisenverlauf/Erkennbarkeit

Handlungsmöglichkeiten

Zeit


2. RisikomanagementWie erkenne ich Insolvenz? Handlungsmöglichkeiten

Strategische Krise Erkennbarkeit

Ertragskrise Liquidationskrise(Erlöse oder Kosten) (es brennt der Hut)

Produkte/MärkteUnternehmer Analyseist gefordert Bilanzschwer erkennbar Steuerberater

ist gefordertKO Antrag

Zeit 60 Tage

hoffentlich Krisenkurve zu erkennen

Beginn der 60 Tage Frist

Einleitung der präventiven Sanierung



Mögliche Ursachen einer Krise

Externe Krisenursachen- Konjunktur bedingt- Nachfragerückgang aufgrund neuer Technologien- Insolvenz anderer Unternehmen- Lieferantenausfälle



Interne Krisenursachen- Unerfahrenheit der Unternehmensführung- Rückgang der Wettbewerbsfähigkeit aufgrund neuer

Trends- Mangelndes Eigenkapital – Entnahmen- Expansion/Investitionen- Ertragsverschlechterung- Überhöhte Lagerstände- Mängel im Rechnungswesen und Controlling


2. RisikomanagementWie erkenne ich Insolvenz? Alarmsignale als Kriseninformation – Befindet sich das Unternehmen in der Krise/Insolvenz?

nie selten häufig- Hatte das Unternehmen in den letzten Jahren Absatzschwierigkeiten?

- Hatte das Unternehmen Probleme, Preisvorstellungen gegenüber dem Kunden zu realisieren?

- Sind die Produkte zunehmendem Konkurrenzdruck ausgesetzt?

- Wachsen die Kosten schneller als der Absatz und die Verkaufspreise?

- Sind bei den wichtigsten Kunden Zahlungsschwierigkeiten erkennbar?

- Geht der Warenlagerbestand über die geplante Kapazität hinaus?

- Können die Lieferanten nicht mehr pünktlich bezahlt werden?

- Liefern die Lieferanten nur noch gegen Vorauszahlung?

- Können fällige Kredittilgungen nur noch durch Kredite erfüllt werden?

- Verlangen die Banken zuletzt zusätzliche Sicherheiten?

- Wurde gegen das Unternehmen im letzten Jahr Exekution geführt?



Unternehmenskrise

Eintritt der Zahlungsunfähigkeit

= Wenn der Schuldner nicht in der Lage ist, alle fälligen Schulden zu

bezahlen und sich die Zahlungsmittel auch nicht alsbald verschaffen

kann.

= KO Eröffnungsgrund für alle Rechtsformen

Zahlungsstockung: Vorübergehender kurzfristiger Mangel an Zahlungsmittel



Unternehmenskrise Überschuldung

= Rechnerische Überschuldung (= negativer Status zu

Liquidationswerten) und negative Fortbestehungsprognose (kumulativ).

= KO Eröffnung bei GmbH, AG, Genossenschaft, GmbH & Co KG



Unternehmenskrise Eintritt der URG-Kennzahlen

= Weniger als 8 % Eigenmittelquote und mehr als 15 Jahre Schulden-

tilgungsdauer

Reorganisationsbedarf

Reorganisationsplan zur Abwehr der Krise

Sanktion (€ 70.000,00 wenn innerhalb 2 Jahren eine Insolvenz folgt, ohne dass

der Geschäftsführer einen Reorganisationsplan gemacht hat.



• Die Unternehmenskrise beginnt mit Eintritt der ersten

Krisenzeichen und reicht bis zur Insolvenz des Unternehmens

Eintritt der Konkursgründe Zu oder Ü

60 Tage Frist

• Vom Eintritt der ZU oder Ü hat man 60 Tage Zeit für Sanierung

oder Insolvenzantrag



Phasenverlauf

Unterkapitali- Verlust Chronische Negatives Fortbestehens- KRISE

sierung bei des Verluste Eigenkapital prognose

Gründung ½ Stamm- negativ

kapitals



Finale Sanierungsmöglichkeiten Außergericht- URG Ausgleich Konkurs Zwangs- Zahlungsplan licher Ausgleich ausgleich- Alle Gläubiger -gerichtliche -gerichtliche - gerichtliche - Aus KO in Zahlungsplanmüssen zustimmen Sanierung Sanierung KO Verfahren in den ZA Abschöpfung- Nur finanzielle solventer mit 40% Quote zwecks auf 7 JahreSanierung Unternehmen Zerschlagung - 20% Quote -Finanzielle - Nur - Nur - Nur und ertrags- finanzielle finanzielle finanzielle wirtschaftliche Sanierung Sanierung Sanierung Sanierung selten! -Antrag ZA -Restschuld- -Keine befreiung

Restschuldbe- freiung

Neues Sanierungsverfahren soll denAusgleich ersetzen 90 Tage Zeit

Reform/Entwurf 30 % Quote Unternehmer bleibt „Herr“



Vermeidungsstrategien Gesellschaftersphäre

– Reduktion von Miete und Zinssatz für Liegenschaften und Darlehen der Gesellschafter

– Anpassung der Entnahmen an die Ertragskraft des Unternehmens

– Aufnahme neuer Gesellschafter– Mitarbeiterbeteiligung– „Heilige Kühe“ schlachten



Vermeidungsstrategegien Banken

– Tilgungsfreistellung– Besserungskapital– Fristenkonforme Umfinanzierung– Rahmenerweiterung– Sanierungszinssatz



Vermeidungsstrategegien Lieferanten

– Verlängerung der Zahlungsziele– Ratenvereinbarungen– Stundungen– Lieferantenwechsel– Beteiligung



Vermeidungsstrategegien Öffentliche Hand

– Ratenvereinbarungen– Förderungen – Übernahme von Haftungen– Stundung– Raten– Aussetzung



Vermeidungsstrategegien Interne Maßnahmen

– Abstimmung der Investitionstätigkeit mit der Ertrags- und Liquiditätslage des Unternehmens

– Lageranalyse und Realisierung von Lagersenkungspotentialen

– Verbesserung des Mahnwesens– Verkürzung des Debitorenziels– Vermietung nicht genützter Räumlichkeiten



Vermeidungsstrategegien Interne Maßnahmen

– Konzentration auf deckungsbeitragsstarke Produkte und Dienstleistungen

– Optimale Ausnutzung von Versicherungen


3. Die „richtige“ Bank – der „richtige“ Bankkunde Bank: Zinsentwicklung

EURIBOR (European Interbank Offered Rate)

Der EURIBOR ist der Zinssatz, den europäische Banken beim Handel von Geldern mit fixer Laufzeitvoneinander verlangen.



Zinsgleitklauseln (EURIBOR-Anknüpfung) In Kreditverträgen wird meist ein variabler Zinssatz

vereinbart. EURIBOR-Änderungen führen (automatisch) zu Veränderungen im Kreditzinssatz.



EURIBOR-Aktuell: 3-Monats - EURIBOR: 1,6630 % 6-Monats - EURIBOR: 1,8000 % 12-Monats - EURIBOR: 1,9320 %

Stand vom 12.3.2009 vormittags


3. Die „richtige“ Bank – der „richtige“ Bankkunde Die „richtige“ Bank

Entscheidungskriterien für/gegen eine Bank (1) - Softfacts Persönliche Kontakte Erfahrungen aus der bisherigen Geschäftsbeziehung Fachliche Kompetenz/Erreichbarkeit des Kundenbetreuers Entscheidungsbefugnis des Kundenbetreuers

Änderung der Rahmenbedingungen: Kein Kredit per Telefon Kein Kredit per SMS Kein Kredit per Stammtisch



Entscheidungskriterien für/gegen eine Bank (2) - Hardfacts

Angebotspalette der Bank Die laufende Abwicklung Die Form der Bonitätsbeurteilung (des Ratings) und die Transparenz

der Ermittlung Die Konditionen

Änderung der Rahmenbedingungen: Basel II wird voll angewendet Kreditgewährung wird kritisch und penibel abgewickelt (fast nach

Vorschrift) Statt EPU wird Eintragung im Grundbuch verlangt Mindestens 100 % Sicherheiten



Vorteil der Hausbank:

„Man kennt sich“ – keine Abhängigkeit von anderen Fremdkapitalgebern

– Entscheidungswege kürzer- Bank trägt das Unternehmen in der Krise durch

Allerdings: Wer in Zeiten der HOCHKONJUNKTUR schon „schwache“ Zahlen hatte, kannnicht erwarten, dass Verluste finanziert werden.

Wenn nur vorübergehende Verluste mit Aussicht auf künftige Ertragsverbesserung Vorliegen, wird HAUSBANK den Kunden nicht im Stich lassen.



Zweitbank?

Abhängigkeit von einer Bank …? In Krisensituationen (Sanierung) muss mit mehreren Banken

(gleichzeitig und gemeinsam) verhandelt werden.



Wann ist der richtige Zeitpunkt zum Wechseln der Bank:

Wechsel ist grundsätzlich NICHT zu empfehlen

NICHT, wenn es zu spät ist

Ausreichend Bonität soll (noch) vorhanden sein

Damit man sich der „alten“ und auch der „neuen“ Bank als interessanter Kunde präsentieren kann!

Wenn statt Vertrauen nur mehr Misstrauen zwischen Bank und Kunde herrscht, soll Wechsel stattfinden.(…. man hat sich auseinander gelebt …..)


3. Die „richtige“ Bank – der „richtige“ Bankkunde Bankkunde: Veränderte Rahmen- bedingungen

Der Erfolg im Bankgespräch


3. Die „richtige“ Bank – der „richtige“ BankkundeBankkunde: Veränderte Rahmenbedingungen

Erfolgreiches Bankgespräch:Standard Neu:

Vollständige, aussagefähige Jahresabschlüsse zeitnah Authentische, aktuelle Informationen (Saldenliste,

Infos über die Geschäftsentwicklung, …) aktuell Informationen über die künftige Geschäftsführung,

Markt- und Zukunftschancen Zukunft



Jahresabschluss: Nachweis der unternehmerischen/kaufmännischen

Fähigkeiten in der „Vergangenheit“

„Betriebswirtschaftliche Visitenkarte“ des Unternehmens



Finanziers benötigen Informationen über:

Die kurzfristige Zukunft des Unternehmens Die mittel- und langfristige Zukunft des Unternehmens



Finanziers – Interessen: – Kurzfristige Zukunft des Unternehmens

Aktuelle und zukünftige Vermögens-, Ertrags- und Finanzlage– Instrumente:

Vorschau-/PlanungsrechnungenPlan-Bilanz, Plan-GuV, Plan-Finanzplan

Aktueller HinweisStatt Prognosen gibt es derzeit nur Prämissen(best Case – worst Case)



Finanziers – Interessen: – Mittel-/langfristige Zukunft des Unternehmens

Visionen, Leitbild, Strategien Branchen, Kunden, Lieferanten Management, Technologien, Wettbewerb …



Finanziers – Bonitätsbeurteilung: – Kleinstunternehmer

Faustregeln: Jahresabschlüsse zwar verlangt, aber nicht mitanalysiert Kontoverhalten, KSV-Informationen sind Parameter für die

Bonitätsbeurteilung Monatliche/automatische Beurteilung



Finanziers – Bonitätsbeurteilung: – KMU`s (kleine und mittlere Unternehmer)

Faustregeln: Jahresabschlüsse werden verlangt und mitanalysiert Kontoverhalten, KSV-Informationen Starke Bedeutung kommt aktuellen Informationen

(Saldenlisten, …) zu



Conclusio:

Finanziers interessieren sich für einen:

– BUSINESS PLAN


3. Die „richtige“ Bank – der „richtige“ Bankkunde Kreditwürdigkeit - Kreditfähigkeit

Bankiers unterscheiden die Kreditwürdigkeit von der Kreditfähigkeit

Credit (lat.) = ich glaube Dir

- Der Hauptschwerpunkt jedweder Bonitätsprüfung - Der Hauptschwerpunktdurch die Banken lag und liegt in den Bereichen Kredit-fähigkeit und Kreditwürdigkeit.

- Kreditfähigkeit ist die wirtschaftliche Fähigkeit, den Verpflichtungen - Kreditfähigkeitaus einem Schuldverhältnis vollständig und termingerecht nachzukommen.

- Kreditwürdigkeit ist die Rechts- bzw. Geschäftsfähigkeit, die Vertrauens- - Kreditwürdigkeitwürdigkeit und Integrität des Kreditschuldners (bzw. deren Organe) sowiedie Integrität deren Sicherheiten.

- Risikobeurteilung: WANN, WIE und DURCH WELCHE QUELLEN werden - RisikobeurteilungKredit und Zinsen beglichen?


3. Die „richtige“ Bank – der „richtige“ Bankkunde

Herzeigbare Unterlagen Business Plan

Für

• Bilanzierer und

• Einnahmen/Ausgaben/Rechner


3. Die „richtige“ Bank – der „richtige“ BankkundeBusiness Plan

Richard Feynman (Quanten-Physiker)„… victory usually goes to those green enough to underestimate the monumental hurdles they are facing …“

(Sinngemäße Übersetzung: „…..Erfolg haben jene, die naiv genug sind, sich über die großen Hürden, denen sie gegenüberstehen, hinwegzusetzen……..“)



Zweck:

– Systematisches Durchdenken der betrieblichen Vorhaben

– Zwingt zu fokussiertem Vorgehen– Elementares Kommunikationsinstrument – mit der

Bank


3. Die „richtige“ Bank – der „richtige“ BankkundeBusiness Plan Elemente eines professionellen Business Plan`s:

– 1. Executive Summary – 2. Produkt/Dienstleistung – 3. Unternehmer(team)– 4. Marketing – 5. Geschäftssystem/Organisation – 6. Realisierungsfahrplan– 7. Risiken– 8. Finanzplanung



1. Executive Summary

– „Das Wesentliche auf einen Blick“ durch

Kurze, prägnante Darstellung des Inhaltes Destillat Ihrer Erkenntnisse Animieren zum Weiterlesen



2. Produkt/Dienstleistung

– „Die Idee“

Sinn und Zweck Kundennutzen Unwiderstehliches Marktangebot



3. Unternehmer(team)

– Die Bank interessiert sich dafür,

Wer die treibenden Kräfte des Unternehmens ist sind



4. Marketing

– Marketing ist nicht gleich „Werbung oder Verkauf“ Werbung/Verkauf ist die Umsetzung Ihres

Marketinggedankens



4. Marketing

– „Marketing-Mix“ – Aussagen

Zum Erwarteten Markt Zur Preisstrategie Zum Vertrieb



5. Geschäftssystem/Organisation

– „Die Produktion“

Welche Tätigkeiten werden selbst ausgeführt? Welche Leistungen/Produkte werden zugekauft?

(„make or buy“)



6. Realisierungsfahrplan

– „Realistisch Planen“

Im Voraus Auswirkungen verschiedener Einflüsse durchdenken Planung hat Einfluss auf den Finanzbedarf


3. Die „richtige“ Bank – der „richtige“ BankkundeBusiness Plan 7. Risiken

– „Risiko-Szenarien“

Ehrliche/vollständige Risikobetrachtung schafft Vertrauen Wenn Ihre Geschäftsidee mehr RISIKEN als Chancen aufweist,

stimmt etwas mit der Geschäftsidee nicht!



Wir können und werden Ihnen in jedem Kapitel Ihres Business Planes mit Rat und Tat zur Seite stehen.

Besonders „firm“ fühlen wir uns im Bereich der FINANZPLANUNG



8. Finanzplanung

als eine umfassende Darstellung der

– Vermögenslage (Bilanz)– Ertragslage (Gewinn und Verlustrechnung) und– Finanzlage (Cash flow Rechnung)



8. Finanzplanung

– „Die richtige Finanzierung“

Fristenkongruenz beachten! Die „goldene Finanzierungsregel“


3. Die „richtige“ Bank – der „richtige“ BankkundeBusiness Plan Eine Finanzplanung darf nicht starr sein

Bei jeder Änderung der Planungsannahmen müssen die Zahlen sowohl in der

– Bilanz,– GuV als auch in der – Cash-flow-Rechnung

korrigiert werden.



Integrative Finanzplanung mit dem„Professional Planner“



Für Bilanzierer:– Business Pläne im „Echt-Einsatz“

– Erhielten den „OKAY-GENEHMIGT-STEMPEL“ der Bank



Für Einnahmen-Ausgaben-Rechner:– Finanzplanung für kleinere Unternehmer

– Erhielten den „OKAY-GENEHMIGT-STEMPEL“ der Bank


3. Die „richtige“ Bank – der „richtige“ BankkundeDie 7 Regeln für das Bankgespräch 1. Gute Vorbereitung

– Konzept für das Gespräch erstellen strukturiert Was will ich erreichen? Professionelle Gesprächsführung Muster/Checklist in WT-

Kanzlei– Überzeugender Businessplan

Zusammenfassung des Vorhabens Plausible Zahlen

– Betriebswirtschaftliche Zahlen des Unternehmens kennen


3. Die „richtige“ Bank – der „richtige“ BankkundeDie 7 Regeln für das Bankgespräch

2. Auftritt als Kunde– 60 % der Kreditentscheidung bestimmt Ihre

Unternehmerpersönlichkeit– Guter Auftritt (Pünktlichkeit, fachlicher Kompetenz,

betriebswirtschaftlichem Verständnis, …) das beste Kleid – vs – ein ärmliches Kleid?

mit viel Schmuck – vs – schmucklos?mit viel Schminke – vs – ohne Schminke?

– Stehen Sie 100-prozentig hinter der geplanten Investition– Willen zur guten Zusammenarbeit zeigen



3. Rechtzeitige Vereinbarung– Vorlaufzeit einplanen

Terminfestsetzung Unterlagen vorab zur Bank übermitteln

– Keine Finanzierung unter Zeitdruck Genügend Zeit einplanen vom Gespräch bis zur

Auszahlung der Mittel Insbesondere bei mehreren Entscheidungsebenen und

Einbeziehung von Förderbanken



4. Beratungsangebot der Bank nutzen– Bank aktiv zur Beratung bei der Finanzierung

auffordern– Nutzen Sie den Erfahrungsschatz und das

Angebot des Institutes– Thema öffentliche Fördermittel



5. Schwächen nicht unterschlagen– Erkannte Schwächen im Konzept bzw.

Businessplan aufzeigen– Klare Maßnahmen dazu entwickeln, um

Schwächen zu beseitigen



6. Thema Sicherheiten– Ohne Sicherheiten kein Kredit– Übernahme von Haftungen auch durch öffentliche

Fördereinrichtungen– Sicherheiten sollten angemessen sein– Überzeugt vom Unternehmenserfolg– Nach Kreditrückzahlung



7. Laufender Informationsfluss– Informieren Sie die Bank laufend über Ihr

Unternehmen– Stärkt Vertrauen

Ratingkriterium Positives Bild vom Unternehmen Beschleunigt die Bearbeitung

– Controlling im Unternehmen Soll-Ist-Vergleich Negative Abweichungen – rechtzeitige Info


Seminarhinweis auf Teil 2:

Finanzkrise als Chance„Gewinnverbesserungspotenzial

Ihres Unternehmens“

am: 31.3.2009 im Hotel Legenstein in Bairisch Kölldorfum: 17.00 Uhr mit anschließendem Buffet


Seminarhinweis auf Teil 2:

Auszug aus dem Seminarinhalt:Die wahren Aufgaben des UnternehmersDie vier Ziele eines jeden UnternehmensDas GewinnverbesserungspotentialVariationen mit dem ChancenrechnerSchlüsselfaktoren zu mehr Erfolg


Unsere Vortragenden:

Dr. jur. Hans Maier, Steuerberater, Umgründungsspezialist,

Allgemein beeideter und gerichtlich zertifizierter Sachverständiger für

Bilanzierung und Unternehmensbewertung

Mag. Andreas Christandl, SteuerberaterSpezialist für Unternehmensbewertungen

und Förderungen

Mag. Armin Pint, Berufsanwärter

Spezialist für Unternehmensplanungen und

Business-Plan

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Steuerberatungsgesellschaft Feldbach Gesellschaft m.b.H. (Dr. Hans Maier, Steuerberater, Mag. Andreas Christandl, Steuerberater u. Mag. Armin Pint, Berufsanwärter)