Univerzitet u Sarajevu

Ekonomski fakultet u Sarajevu

Stilovi voenja preduzea i uticaj na efikasnost poslovanja

(seminarski rad)

Predmet: Razvoj menaderskih sposobnosti

Sarajevo, maj 2011. godine SADRAJ

1. UVOD................................................................................................................................................3 2. GLAVNI DIO...................................................................................................................................4 2.1. POJAM VOENJA...................................................................................................................................4 2.2. TIHI LEADERSHIP/ TIHO VOENJE............................................................................................................5 2.3. RAZLIITI PRISTUPI KLASIFIKACIJI I IZUAVANJU LEADERSHIPA/VOENJA....................................................6 2.3.1. TRAIT-PRISTUP - IZUAVANJE OBILJEJA LIDERA.......................................................................................6 2.3.2. STILSKI PRISTUP IZUAVANJU VOENJA/LIDERSTVA....................................................................................8 2.3.3. SITUACIJSKI PRISTUP IZUAVANJU VOENJA/LIDERSTVA............................................................................13 2.3.4. LPC UVJETOVANI MODEL VOENJA......................................................................................................15 2.3.5. TEORIJA STAZA DO CILJA.................................................................................................................18 2.3.6. MODEL NORMATIVNOG ODLUIVANJA...................................................................................................19 3. ZAKLJUAK.................................................................................................................................22 4. LITERATURA...............................................................................................................................23

2

1. UVODSeminarski rad na temu Stilovi voenja preduzea i uticaj na efikasnost raen je u okviru predmeta Razvoj menaderskih sposobnosti, te isti ima za cilj da objasni teorije voenja i stilove voenja, stilove koje podravaju lideri irom svijeta. Rad se sastoji iz tri osnovna dijela i to: uvoda, glavnog dijela i zakljuka. Uvod ima za cilj da vam objasni na koji nain je obraena tema, kako je tema interesantna za podruje menadmenta, te da vas upozna sa osnovnim konceptom ovog seminarskog rada. U okviru glavnog dijela, definisan je pojam voenja, zatim pojam tihog liderstva odnosno tihog voenja kao podruja interesovanja strunjaka za podruje ekonomije, menadmenta i biznisa. Glavni dio ima za cilj da klasifikuju pristupe voenja koji su izuavani i to od samog kamena temeljca pristupu voenja pa do savremenih teorija, teorija dananjice u okviru tematike voenja. Osnovna ideja ovog seminarskog rada jeste da se kroz teoretska saznanja definiu stilovi voenja, ali se poseban naglasak stavlja na istraivanje kojeg su autori ovog rada proveli. Naime, rije je o posmatranju i analiziranju direktora farmaceutske kompanije Apomedical, kao jednog od lidera dananjice. Kroz itav rad se proimaju dvije dimenzije i to: teoretska dimezija, potkrijepljena podacima iz menadment literature i praktina dimenzija, u kojoj se identifikuje direktor navedene kompanije kao lider koji podrava razliite stilove u odnosu na navede teoretske pristupe kroz prvu dimenziju. Naglasak je stavljen na definisanje stila lidera kompanije Apomedical i uticaj tog stila na efikasnost poslovanja same kompanije. U okviru glavnog dijela opisane su glavne teorije, odnosno glavni pristupi konceptu voenja i to trait-pristup, stilski pristup izuavanju liderstva, zatim uvjetovani pristup izuavanju voenja, te mnogi drugi koncepti poput LPC koncepta, Modela normativnog odluivanja, Teorije Staza do cilja. U okviru svakog koncepta definisane su njegove osnovne odrednice, kao i osnovna klasifikacija stilova, te su na praktinom primjeru (direktor kompanije Apomedical - Sait Muradi) potkrijepljena navedena teoretska znanja. Voenje je oduvijek bilo veoma interesantno podruje, te su na tu temu napisane mnoge strune knjige i objavljena je razliita struna lidera. Ovim seminarskim radom smo mi kao autori pokuali stilove voenja pribliiti itaocu kroz praktine primjere, vodei se pravilom da nema teorije bez prakse, ali naravno i obrnuto. U posljednjem dijelu seminarskog rada, zakljuku, konstatovane su neke osnovne odrednice koje su se proimale tokom cijelog teksta, te je misao o stilovima voenja na taj nain zaokruena u jednu cjelinu.

3

2. GLAVNI DIO2.1. Pojam voenjaVoenje se definie kao proces podsticanja drugih da preuzmu aktivnost u pravcu zajednikog cilja ili slino kao proces kojim pojedinci utiu na grupu pojedinaca kako bi postigli zajedniki cilj. Neto ira definicija voenja bi mogla biti kao proces utjecaja na aktivnost organizovane grupe u njihovim naporima definisanja i postizanja cilja. Vostvo je oduvijek bilo veoma interesantna pojava za sve koji su prouavali organizacije, ali i drutva u cjelini. U uslovima turbulencije i dinaminih promjena, danas su vie nego ikada lideri potrebni i organizacijama i drutvu u cjelini. Zbog toga se interesovanje za vostvo sve vie poveava. Lideri su uvijek bili na istaknutoj poziciji i nije udno to su uvijek pobuivali najvie panje. Vostvo je uticaj i proces uticaja na ljude na nain da oni spremno i poletno tee ka ostvarenju skupnih ciljeva. Voenjem se nastoji postii da zaposlenici rade pouzdano i gorljivo. Najvaniji faktor i jeste sam voa, koji se postavlja na elo kako bi potaknuo druge da ostvare postavljenje ciljeve.1 Sutina vostva sadrana je, to se vidi i iz definicije, u tome to lider koristi svoj uticaj na sljedbenike - lanove organizacije, da bi ostvario relevantne ciljeve organizacije. Definisanje vostva kao odnosa zavisnosti u procesu razumijevanja svijeta i djelovanja u njemu omoguuje da se naglaava razlika izmeu vostva i menadmenta. Posljednje dvije decenije, dosta se raspravlja o tome da li se i po emu lider razlikuje od menadera. U osnovi vostvo odnosno leadership jeste slian menadmentu u nekoliko aspekata. Leadership ukljuuje ljude, kao to je to sluaj i u menadmentu. Leadership je usmjeren na postizanje cilja, to se moe rei i za menadment. Meutim, i pored izvjesne slinosti, vostvo i menadment se umnogome razlikuju. Sharon Daloz Parks, s ciljem dubljeg pojmovnog razlikovanja vostva i menadmenta istie etiri dimenzije prema kojima se ovi pojmovi razlikuju i to: autoritet naspram leadershipa, tehniki problemi naspram izazova adaptacije, snaga naspram progresa i line osobine naspram ponaanja. S obzirom na navedeno, kako smo ve u uvodu napomenuli, posmatrat emo jednog lidera. Gospodin Sait Muradi je direktor farmaceutske kompanije Apomedical, te s obzirom da obavlja tu funkciju, moemo ga definisati kroz razne stilove voenja. Direktor Apomedicala ustupio nam je informacije o sebi, posmatrali smo njegovo ponaanje, njegove zaposlene, te nain na koji se snalazi u raznim situacija. S obzirom na navedeno, definisali smo stilove koje zastupa ovaj lider uz pomo teoretskih znanja.

1

http://hr.wikipedia.org/wiki/Vodstvo_(ekonomija)

4

2.2. Tihi leadership/ tiho voenjeTihi lideri nisu ljudi koji mijenjaju svijet na nain kako to rade lideri heroji niti su ljudi koji iskoritavaju druge ljude radi vlastitih ciljeva2. To su ljudi koji ive svoje ivote, obavljajui svakodnevne aktivnosti i brinu za ljude koji se nalaze u njihovoj blizini. Rije je o liderima koji se nalaze u sreditu organizacije ili njenih dijelova, koji se suoavaju sa zamrenim problemima, pri emu nije zanemarljiv ni njihov vlastiti interes za rjeavanje tih problema. Tihi lideri su ljudi koji ele da naprave pravu stvar za organizaciju, ali i za sebe. Shodno tome, gospodin Sait Muradi predstavlja tihog lidera. To zakljuujemo s obzirom da jednostavno ivi svoj ivot, obavlja svakodnevne aktivnosti, te se brine za ljude koji se nalaze u njegovoj blizini, sa kojima sarauje. Moe se identifikovati sedam obiljeja tihog lidera3, te s obzirom na dosadanje istraivanje smatramo da gospodin Sait Muradi ima est obiljeja tihog lidera, te se uoava nedostatak jednog obiljeja i to: gospodin Sait ne vjeruje uvijek svojim motivima, pogotovo kada su ti motivi izmijeani. U okviru sedam obiljeja tihog lidera, precizira se da lider vjeruje svojim motivima, ak i kada su izmijeani. Direktor Sait se u pojedinim situacijama od strane svojih zaposlenih opisuje kao onaj koji posustaje i ne vjeruje uvijek svojim motivima, odnosno ne vjeruje u ispravnost istih. Da bi upotpunio svih sedam obiljeja, definitivno mora promijeniti taj nain promiljanja i usmjeravati ga u pravcu tihih lidera.

2 3

Devad ehi, Suada Penava, Leadership, Sarajevo 2007. klasifikacija prema Josephu L.Badaraccou

5

2.3. Razliiti pristupi klasifikaciji i izuavanju leadershipa/voenjaS ciljem klasifikovanja i sistematiziranja razliitih pristupa koje su autori koristili u svom izuavanju liderstva, odnosno voenja fenomena, u literaturi se susree nekoliko analitikih okvira kao to su: Nahavandijev hronoloki okvir (trait razdoblje, izuavanje liderskog ponaanja, izuavanje uvjetovanog liderstva), zatim Buchananov i Huczynskijev proireni hronoloki okvir, zatim Yuklova klasifikacija teorijskih pristupa liderstva4.

2.3.1. Trait-pristup - izuavanje obiljeja lideraTrait pristup je teorija ija je osnovna odrednica vjerovanje u to da se ljudi raaju kao takvi i da se ne moe utjecati na kasniji razvoj njihovog liderstva. Sutina ovog pristupa je izuavanje osobina lidera, naglaavanje njegovih osnovnih atributa, poput osobina linosti, motiva, vrijednosti, vjetina itd., kao faktora koji predominantno odreuju efektivnost liderstva. Pretpostavka na kojoj se bazira ovaj pogled jeste da su neki ljudi po prirodi voe, te su po svom roenju obdareni osobinama koje drugi ljudi ne posjeduju. Sait predstavlja osobu koja je od poetka poslovanja kompanije na istom mjestu. On je veoma leerna osoba, voli da se drui sa svojim saradnicima. S obzirom da kompanija broji malo zaposlenih, takoer eli da bude upuen u sve probleme i brige zaposlenih. Ipak, uvijek rado preuzima zadatke, u svakom poslu vidi priliku i izazov, te stalno radi na tome da pobolja performanse organizacije. Uticaj na efikasnost poslovanja jednog ovakvog lidera u ovom segmentu je zadovoljavajua. Radi i na zadatku i na zaposlenima, te prua osjeaj sigurnosti i profit, to je veoma vano. Kada govorimo o trait-pristupu, direktor Sait moe se okarakterisati kao osoba koja ima visoku potrebu za postignuem, umjereno visoku potrebu za moi te umjereno visoku potrebu za druenjem. S obzirom da on eli da biljei dobre poslovne rezultate, eli da ima relativnu mo u svom leadershipu, ali ne na utrb prijateljskih odnosa sa kolegama. Optimalna kombinacija motiva5 za jednog lidera je suprotna, te iz tog razloga uticaj na efikasnost poslovanja ove kompanije bi se mogao i pozitivno poveati, ukoliko direktor Sait pronae naina da pobolja svoju kombinaciju motiva. Tokom vremena, bavei se ovim pristupom, autori su uspjeli saeti veliki broj osobina linosti u listu koja se sastoji od 5 glavnih aspekata - dimenzija linosti. Tako je nastao poznati model Big Five osobina linosti. Dimenzije linosti u tom modelu su : 4 5

Emocionalna stabilnost Ekstrovertnost/Introvertnost Otvorenost za nova iskustva Prijaznost Savjesnost

Tri tipa varijabli: karakteristike sljedbenika, karakteristike lidera, katakteristike situacije; Snana potreba za moi, umjereno visoka potraba za postignuem i relativno niska potreba za druenjem;

6

S obzirom na osobine gospodina Saita Muradia on se moe okarakterisati kao osoba koja ima svih pet dimenzija iz modela Big Five i to sve dimenzije su solidno zastupljene. Prema istraivanju Bennisa, jednog od najznaajnijih autora u oblasti liderstva, postoje etiri glavne kompetencije lidera i to: Upravljanje znaenjem Upravljanje panjom Upravljanje povjerenjem Upravljanje sobom

Gospodin Sait s obzirom i na ove etiri kljune kompetencije liderstva, takoer se moe konstatovati da posjeduje sve etiri osobine te da se najvie istie osobina upravljanje povjerenjem, jer je okarakterisan kao osoba kojoj se moe vjerovati te koja je lojalna, pouzdana i dosljedna. U daljem tekstu emo ocijeniti gospodina Saita Muradia, njegove osobine, na osnovu Leadership Trait Questionnaire (LTQ).

1. 2. 3. 4. 5.

Artikulisan Perceptivan Samouvjeren Samopouzdan Istrajan

6. 7.

Odluan Dostojan povjerenja Pouzdan Prijateljski nastrojen Drutven (otvoren)

8. 9. 10.

Efektivno komunicira sa drugima Ima sposobnost opaanja Vjeruje u sebe i svoje sposobnosti Siguran u sebe i bez ikakvih sumnji Ostaje vrsto pri svojim ciljevima, bez obzira na smetnje Zauzima vrsto stajalite i djeluje sa sigurnou Djeluje vjerodostvojno, pobuuje povjerenje Dosljedan i pouzdan Ispoljava ljubaznost i toplinu Slobodno razgovara, dobro se slae sa ostalima

1 1 1 1 1

2 2 2 2 2

3 3 3 3 3

4

55 5 5

4 4 44

55

1 1

2 2

3 3

44

5 5 5 5

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

Tabela 1. Leadership Trait Questionnaire

7

Stepen slaganja /neslaganja: 1= Ne slaem se ni u najmanjoj mjeri 2= Ne slaem se 3= Nemam posebno izraen stav 4= Slaem se 5= Slaem se u punoj mjeri Direktor kompanije Apomedical ocijenjen je ocjenama izmeu 4 i 5, to moete vidjeti u gore navedenoj tabeli (boldirani brojevi su ocjena za gospodina Muradia). S obzirom na ocjene, smatramo da je lider ove kompanije veoma dobrih kvaliteta te njegov uticaj na kompaniju i zaposlene u njoj je od velikog znaaja. Jedan ovakav kvalitetan lider moe podii kompaniju i dovesti je u stanje velikog uspjeha, to on ve i radi godinama.

2.3.2. Stilski pristup izuavanju voenja/liderstvaPoto je bilo nemogue izolovati osobine koje su ekskluzivno liderske, krenulo se u pravcu identifikovanja ponaanja lidera. Ponaanje lidera kao klju identifikovanja efektivnog liderstva postalo je popularno polje istraivanja sredinom 40-tih godina prolog stoljea. Dotadanja preokupiranost obiljejima lidera koja su se ogledala u nastojanju da se prepozna osoba koja e biti efektivan lider, ustupila je mjesto novoj paradigmi s naglaskom na ono ta efektivan lider radi. Sutina ovog pristupa sastoji se u tome da se pokua nauiti pojedince da se ponaaju na nain koji e rezultirati efektivnim liderstvom, za razliku od nastojanja da se lideri izaberu na osnovu toga kakve osobine posjeduju.

2.3.2.1. Prva klasifikacija (Iowa)Kao preteu ili kamen temeljac smatraju se radovi naunika Lewina i njegovih kolega. Shodno njihovom radu, tri osnovna oblika ponaanja lidera su: demokratski, autokratski i tzv. laissez faire liderstvo. To je prva i najjednostavnija klasifikacija stilova vostva, koja je rezultat istraivanja koja su vrena na dravnom univerzitetu Iowa6. Demokratski lideri su od ovih autora bili opisani kao oni koji konsultuju svoje sljedbenike i dozvoljavaju im da uestvuju u donoenju odluka. Autokratski lider je onaj koji sam donosi odluke dok laissez faire liderom smatra se onaj koji svojim sljedbenicima ne daje nikakve upute niti se s njima ukljuuje u bilo kakve odnose. Laissez faire stil zapravo znai abdikaciju lidera, lider je nezainteresovan za sprovoenje odluka. Uprkos tome to su rani radovi uspjeli jednoznano definisati ova tri tipa nije se uspjelo dokazati koji od njih je najefektivniji. Prema ovoj klasifikaciji, te dosadanjim istraivanjima i informacijama koje posjedujemo o direktoru kompanije Apomedical, ovog lidera moemo svrstati kao demokratskog lidera, lidera koji pokree i usmjerava diskusiju podreenih i dozvoljava im da slobodno iznesu svoje6

prof.dr. Aziz unje, mr. Senad Softi, Ponaanje u organizaciji (zbirka materijala)

8

miljenje. Gospodin Muradi dozvoljava znaajan stepen autonomije zaposlenima, to takoer potvruje konstataciju da je on lider koji ima demokratski stil voenja.

2.3.2.2. Michigan studijeFokus istraivanja ponaanja u voenju provedenog od naunika sa Univerziteta Michigan bio je na utvrivanju veza izmeu tri varijable: ponaanje lidera, grupni procesi i mjere performansi grupe. Kao istraivake metode koriteni su intervjui i anketni upitnici. U okviru Michigan istraivanja identifikovana su tri tipa ponaanja u vostvu 7, na osnovu kojih se moe utvrditi razlika izmeu efektivnih i neefektivnih menadera: Ponaanje orijentisano ka zadatku fokusirano na izvrenje posla; Ponaanje orijentisano ka meusobnim odnostima usmjereno ka potrebama zaposlenih i uspostavi odnosa sa njima; Participativno vostvo/liderstvo u kojem je efektivan onaj lider koji vie nadgleda grupu kao cjelinu, nego pojedince u grupi. Ve definisan u prethodnom dijelu u okviru prve klasifikacije, gospodin Sait Muradi definisan je i ovdje kao lider koji ima ponaanje orijentisano ka meusobnim odnosima. Njegovo dosadanje voenje ove kompanije potvruje taj stil kao odgovarajui i adekvatan za ovu kompaniju, s obzirom da su zaposlenici zadovljniji radom u istoj, nisu nepovjerljivi prema nadreenom, te nemaju strah i frustracije koje proizilaze iz loeg odnosa sa nadreenim. Upravo zbog toga, uticaj na efikasnost poslovanja je zadovoljavajui. Pokazalo se, iako gospodin Muradi obraa veu panju na zaposlene nego na zadatak, uposlenici ipak odrauju svoje poslove na vrijeme i to sve u dogovoru sa njim.

2.3.2.4. Ohio studijeUporedo sa Michigan studijom voeno je i drugo izuzetno utjecajno istraivanje pod vostvom naunika Fleishman i Stogdilla na Univerzitetu Ohio State. Istraivanje je bilo usmjereno na analizu ponaanja pojedinaca koji vode grupe ili organizacije. Poetni zadatak ovih naunika bio je da identifikuju kategorije relevantnog ponaanja u voenju te da razviju anketne upitnike kojima e se moi izmjeriti koliko esto lider koristi ta ponaanja. Inicijalno je sastavljena lista od priblino 1800 primjera ponaanja u voenju, a zatim je suena na 150 stavki za koje je smatrano da dovoljno dobro opisuje sve funkcije voenja. Nakon faktorske analize odgovora dobivenih putem anketnih upitnika, u konanom su identifikovane dvije kategorije ponaanja lidera, odnosno pokazano je da podreeni percipiraju ponaanje svojih nadreenih prvenstveno u terminima dvaju iroko definisanih kategorija koje se opisuju kao panja prema ljudima i podsticanje strukture.

7

Devad ehi, Suada Penava, Leadership, Sarajevo 2007.

9

Kategorija ponaanja opisana kao panja prema ljudima ukljuuje liderovu brigu za ljude i meusobne odnose i u principu je slino ponaanju usmjerenom ka meuljudskim odnosima, kakvo je definisano u Michigan studiji. Kategorija ponaanja opisana kao podsticanje strukture podrazumijeva liderovu brigu za ispunjavanje zadataka i slino je ponaanju orijentisanom ka zadatku u Michigan istraivanju. U okviru ove studije, gospodin Sait Muradi okarakterisan je kao lider ije je ponaanje opisano kao panja prema ljudima. S obzirom na ve navedeno u okviru Michigan studije, te s obzirom na slinost izmeu ova dva istraivanja, logino je da je lider ove kompanije upravo taj koji ima izraenu panju prema ljudima, a ne prema zadatku. Gospodin Sait Muradi djeluje na prijateljski i podravajui nain, pokazuje brigu za potrebe i osjeanja svojih podreenih. S obzirom da je ovo kompanija koja ima svega 15 zaposlenih, koji su podreeni direktoru Muradiu, zakljuujemo da direktor nema velikih problema u razumijevanju svojih usposlenika i naravno u pomaganju istima. Nije to neka povrna manifestacija kao to je naprimjer tapanje po ramenu, to je jedna dublja briga za potrebe zaposlenih ove kompanije, te dozvoljavanje podreenima da uestvuju u odluivanju i ohrabruje na dvosmjernu komunikaciju.

2.3.2.5. Likertovi obrasci stilova voenjaRensis Likert je u svojim istraivanjima takoer dao klasifikaciju stilova vostva. Likert je predloio i model sa sljedeih pet uvjeta za efektivno ponaanje lidera: princip podravajuih odnosa, grupne metode nadgledanja, visoko postavljeni ciljevi, tehniko znanje, koordiniranje rasporeivanje i planiranje kao peti uvjet. Likert je identifikovao etiri osnovna stila ili sistema voenja i to kao osnovni kriterijum za identifikovanje jeste stepen uea podreenih i odnos povjerenja podreenih i lidera. Ta etiri stila su8 : Eksploatativno-autoritarni. U ovom stilu lider nema nimalo povjerenja prema podreenima, ne potuje ih, vrlo rijetko prihvata njihove ideje, sam donosi odluke i ne vodi rauna o potrebama svojih ljudi. Benevolentno-autoritarni. Lider djelimino vodi rauna o potrebama svojih sljedbenika, postavljajui se zatitniki prema njima. Participativni stil. U ovom stilu lider prikuplja ideje od svojih podreenih, oni uestvuju mada samo u granicama koje im postavi lider. Lider ima povjerenje u svoje ljude, ali ne potpuno. Obino se konsultuje sa sljedbenicima. Demokratski stil. Ovaj stil podrazumijeva potpunu slobodu podreenih da iznose svoje miljenje i utiu na grupne odluke. Lider obino saziva sastanak podreenih8

prof.dr. Aziz unje, mr. Senad Softi, Ponaanje u organizaciji (zbirka materijala)

10

kada treba donijeti vanu odluku. Iznosi problem pred grupu i zahtijeva diskusiju. Postoji potpuno povjerenje izmeu lidera i njegovih sljedbenika. S obzirom na navedene karakterisitike u okviru trait pristupa, moemo konstatovati da direktor Sait Muradi podrava partcipativni stil. To se oituje i u njegovim karakteristikama ponaanja kao to su: slua podreene, ali kontrolie donoenje odluka, motivie nagradama, ukljuuje ponekad podreene. Sve nam to pokazuje da jedan ovakav direktor zadovoljava osnovne uslove efektivnosti, jer i sam Likert smatra da participativni i demokratski stil primjenjuju efektivni lideri. S obzirom na ovu postavku, uticaj na efikasnost poslovanja jeste zadovoljavajui, ali u sluaju da se npr. kompanija proiri, gospodin Sait nee moi zadrati ovaj stil, nego e se morati okrenuti podravaju benevolentno-autoritarnog stila obzirom da e biti nemogue dopustiti participaciju tolikog broja zaposlenih, raznih sposobnosti vjetina i znanja.

2.3.2.6. Menaderska mreaU okviru istraivanja stilova voenja autori Robert Blake i Jane Mounton zauzimaju istaknuto mjesto. Ovi autori su razvili teorijski okvir nazvan Grid Organization Development - Razvoj organizacijske mree. Shodno ovom pogledu, za koji se ee koristi naziv menaderska mrea, stilovi voenja se mjere du dimenzija briga za proizvodnju i briga za ljude, a naglasak je na kombinovanju ovih dvaju dimenzija kako bi se postigao efektivno liderstvo/voenje. Menaderska mrea nastaje komponovanjem dvaju komponenti ponaanja, s horizontalnom dimenzijom koja mjeri brigu za poslovne rezultate i vertikalnom dimenzijom koja mjeri liderovu brigu za ljude. Obje ove ose podijeljene su na devet podioka, s prvim koji odraava minimum brige i posljednjim koji odraava maksimalnu brigu koju lider moe posvetiti bilo proizvodnji bilo ljudima koje vodi. Kombinacijom rezultata na ove dvije ose dobiva se pet tipinih stilova voenja. 1,9 9,9Visoka

5,5

Briga za ljude

1,1Niska

9,1 Briga za proizvodnjuTabela 2. Menaderska (liderska) mrea9 Visoka

Niska

Najbolje je ukoliko lideri uspiju da postignu visoku poziciju u menaderskoj mrei po obje dimenzije, jer to znai da odravaju ravnoteu izmeu visokog zadovoljenja potreba posla i potreba ljudi. Ekstremne pozicije su nepoeljne jer one govore da lider ili zanemaruje ljude9

Devad ehi, Suada Penava, Leadership, Sarajevo 2007.

11

orijentiui se samo na zadatak i posao ili pak da lider zanemaruje posao orijentiui se samo na potrebe svojih ljudi. Ukoliko je orijentacija i na ljude i na zadatak niska to znai da se lider praktino povlai iz tog procesa. Kada govorimo u gospodinu Saitu kao pravom primjeru lidera jedne kompanije, moemo rei da je kod njega vie izraena briga za ljude, nego briga za proizvodnju odnosno zadatak/posao. Ta razlika meutim nije ekstremna te gospodin Sait na onsovu dosadanjih saznanja, mogao bi se svrstati u osobu koja brigu za ljude ima relativno visoku, na ovoj skali broj 8, a brigu za proizvodnju u iznosu 6. To nije veliko razilaenje izmeu ove dvije komponente, pa samim tim moemo rei da uz jo iskustva i znanja, direktor ove kompanije moe postati lider koji ima rezultat 9,9, dakle visoku brigu i za ljude i za zadatak, to bi apsolutno istog kategorisalo kao lidera timskog menadmenta, lidera koji ima snaan naglasak na obje dimenzije, te na taj nain bi promovisao visok nivo uea i timskog rada u organizaciji te zadovoljio osnovnu potrebu zaposlenih da budu ukljueni i posveeni radu u kompaniji Apomedical. Raen je i upitnik o leadership stilu10. Zamolili smo magistricu farmacije Mirnu Loi, uposlenicu Apomedicala da ocijeni gospodina Muradia kroz ovaj upitnik. Upitnik je dizajniran tako da mjeri dvije glavne vrste ponaanja u voenju i to: zadatak i meusobni odnosi. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.. 9. 10 . 11 . 12 . 13 . 14 . 15 . 16 . 17 .10

lanovima grupe govori ta treba da rade Sa lanovima grupe ponaa se na prijateljski nain Postavlja standarde u vrenju posla za lanove grupe Pomae drugima da se osjeaju ugodno u grupi Predlae naine za rjeavanje problema Izraava povoljno miljenje na prijedloge drugih Jasno predstavlja svoje poglede drugima Ostale tretira na pravedan nain Razvija plan aktivnosti za grupu Ponaa se na predvidljiv nain prema lanovima grupe Definie odgovornost za svakog lana grupe Aktivno komunicira sa lanovima grupe Razjanjava svoju ulogu unutar grupe Pokazuje brigu za lino blagostanje ostalih Daje plan za izvrenje posla Pokazuje fleksibilnost u donoenju odluka Obezbjeuje kriterije za ono to se od grupe oekuje

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Upitnik o leadership stilu preuzet je sa predavanja prof. dr. Devada ehia na predmetu Leadership

12

18 . 19 . 20 .

Otkriva misli i osjeanja lanovima grupe

1 2 3 4 5

Ohrabruje lanove grupe da kvalitetno obavljaju posao 1 2 3 4 5 Pomae lanovima grupe da se meusobno slauTabela 3. Upitnik o leadership stilu

1 2 3 4 5

Ukupni bodovi: Dimenzija: zadatak 39

Dimenzija: meusobni odnosi 48

Napomena: Sabiru se bodovi na neparno oznaene stavke. Ta suma predstavlja rezultat za dimenziju zadatak. Zatim se sabiru bodovi na parne stavke i tako se dobiva rezultat na dimenziji meusobni odnosi. Boldirani brojevi su ocjene magistrice Mirne Loi, zaposlenice Apomedicala, za gospodina Saita Muradia.

Rezultat, s obzirom na bodove u okviru dimenzije zadatak, kae da gospodin Sait Muradi ima umjereno visoko izraenu dimenziju ponaanja ka zadatku. S obzirom na broj bodova 48 u okviru dimenzije meusobni odnosi konstatujemo da direktor Muradi ima vrlo visoku izraenu dimenziju ponaanja ka meusobnim odnosima. Jedna ovakva studija istraivanja potvruje dosadanje napomene, a to je da gospodin Sait Muradi kao osoba koja ima visoko izraene obje dimenzije, predstavlja lidera koji efikasno i efektivno utie na poslovanje farmaceutske kompanije Apomedical, te kao takav se moe razvijati u jo boljeg lidera, da bi postao voa koji obje dimenzije ima vrlo visoko izraene, to predstavlja idealna obiljeja za efikasno poslovanje.

2.3.3. Situacijski pristup izuavanju voenja/liderstvaNiti jedna od studija nije mogla da izdvoji bar jedan od ustanovljenih stilova voenja kao efikasan u svim situacijiama i koji bi, kao takav, mogao da se preporui kao univerzalan. To je konano dovelo so situacijskog pristupa u istraivanju voenja/liderstva. Nakon prvobitne koncentrisanosti na faktore u vezi sa menaderom, to je bila odlika trait pristupa, te nakon perioda istraivanja jednog najboljeg naina voenja ljudi, istraivanja su se okrenula ka razmatranju aspekata konteksta u kojem lideri rade. Ovi aspekti ukljuuju ljude koje se vodi, prirodu posla koji oni obavljaju, te ire organizacijsko okruenje. Ova perspektiva sugerie da lideri moraju biti u stanju da dijagnosticiraju kontekst te da onda odlue o ponaanju koje e se uklopiti u taj kontekst. Budui da je prema ovom vienju najbolji onaj stil koji je uvjetovan situacijom, ova perspektiva je poznata kao uvjetovani pristup izuavanju voenja. Teorije koje se mogu podvesti pod uvjetovani pristup dominiraju oblau voenja tokom proteklih 40 godina. One se u mnogo emu razlikuju meusobno, ali ono to im je svima zajedniko jeste pogled na efektivno liderstvo kao funkciju lidera i situacije. Ove se teorije mogu podijeliti na dvije generalne kategorije, pri emu koncept uvjetovanosti ostaje u sutini obiju ovih grupa, ali je razlika u koritenim definicijama efektivnosti te u fokusu na razliite situacijske varijable. Dok je prva grupa teorija usmjerena na razumijevanje naina na koji lideri koriste svoje raspoloive resurse, teorije iz druge grupe fokusirane su na

13

procese razmjene izmeu lidera i njihovih sljedbenika te na nain na koji lideri i sljedbenici uspostavljaju, razvijaju i upravljaju svojim odnosima. U prvu grupu teorija prema ovoj klasifikaciji ubrajaju se: Fiedlerov uvjetovani model poznat i kao LPC model, Model normativnog odluivanja i Teorija kognitivnih resursa. U okviru druge grupe teorija razmatraju se: Teorija staza do cilja, LMX teorija, Teorija zamjene za liderstvo i Model situacijskog liderstva. Situacijski pristup voenju je pristup koji je zasnovan na vezi izmeu lidera i sljedbenika. Ovaj model je originalno nazvan Teorija ivotnog ciklusa, a tvorci su mu Hersey i Blanchard. Njegova je osnovna ideja da su razliita ponaanja u okviru voenja efektivna u razliitim situacijama, to bi znailo da je voenje zapravo uvjetovano situacijom. Ova dva autora tvrde da efektivan lider mora biti dobar dijagnostiar i da treba prilagoditi stil kako bi zadovoljio zahtjeve situacije u kojoj djeluje. Autori smatraju kako lideri mogu mijenjati svoj stil radi uklapanja u kontekst.Visok o

visoko podravajue i nisko visoko naredbeno i visoko naredbeno ponaanje podravajue ponaanje PODRKA (S3) TRENIRANJE (S2)Podravajue ponaanje

nisko podravajue i nisko visoko naredbeno i nisko naredbeno ponaanje podravajue ponaanje DELEGIRANJE (S4) UPRAVLJANJE (S1)Nisko Nisko Naredbeno ponaanje Visoko

Tabela 4. Situacijski pristup voenju

U tabeli 4. se vidi da je ponaanje lidera opisano u dvije dimenzije. Prva dimenzija (horizontalna osa) pokazuje nivo naredbenog ponaanja, rije je o ponaanju u vezi sa zadatkom ili drugim rijeima ona predstavlja obim uputa koje lider daje svojim podreenima. Ove upute mogu biti razliite i kretati se od specifinih instrukcija kao jednog ekstrema do delegiranja kao drugog ekstrema. Druga dimenzija (vertikalna osa) odnosi se na nivo podravajueg ponaanja, ili drugim rijeima, ona pokazuje mjeru drutvene podrke koju lider daje svojim podreenima. Ova podrka moe da varira od ograniene komunikacije kao jednog ekstrema pa do paljivog sluanja, nastojanja da se olaka posao i podravanja na drugoj strani. Kao to se vidi i u tabeli, situacijski model ustanovio je etiri osnovna stila voenja, oznaena kao S1, S2, S3, S4.

14

S obzirom na ve navedeno, kako u trait-pristupu tako i u stilskom pristupu, kada govorimo o situacijskom sasvim sigurno Saita moemo klasifikovati u stil S3-Podrka (participiranje). Direktor Apomedicala ima stil koji se manifestuje kroz pruanje mnogo podrke i dobrih meusobnih odnosa, te moemo za njega rei da ima visoko podravajue ponaanje, a nisko naredbeno ponaanje. Da li je ili nije adekvatan ovaj stil govori nam situacija u kojoj se Apomedical nalazi. U ovoj kompaniji moemo rei da su zaposleni savladali sve vjetine za obavljanje posla, ali se ponekad manifestuje nedostatak samopouzdanja te smatramo da upravo ovaj stil (participativni) jeste odgovarajui za situaciju u kojoj se kompanija Apomedical i njeni zaposlenici nalaze.

2.3.4. LPC uvjetovani model voenjaFred Fiedler bio je prvi autor koji je prihvatio uvjetovani pogled na voenje te predloio prvi model u okviru ovog pristupa. Njegov LPC model je najstariji i najvie istraivan meu svim teorijama koje se mogu svrstati unutar uvjetovanog pristupa. Efektivnost lidera, prema ovom pristupu, zavisi od toga koliko se liderov stil uklapa u kontekst, u uvjete u kojima se voenje kao proces odvija. LPC uvjetovani model opisuje nain na koji situacija posreduje izmeu efektivnosti liderstva i mjere linog obiljeja koje se zove LPC - Least Preffered Coworker (najmanje poeljan saradnik) pri emu je LPC mjera kojom se odreuje da li je lider motivisan zadatkom ili odnosima sa ljudima s kojima radi. Naime, Fiedler smatra kako percepcija koju ljudi imaju o saradnicima i njihovi opisi saradnika sa kojima najmanje ele da rade, otkriva njihove osnovne ciljeve i prioritete koji mogu biti usmjereni ili prema ispunjenju postavljenog zadatka ili prema odravanju veza sa drugim ljudima. Buchannan i Huczunsky sugeriu kako je Fiedlerov LPC koncept najlake razumjeti popunjavanjem upitnika za ocjenu LPC-a. LPC rezultat se utvruje na nain da se od lidera trai da, uzimajui u razmatranje sve sadanje i ranije saradnike, izabere jednog s kojim se najloije slae u poslu, te da ocijeni tu osobu na bipolarnoj opisanoj skali. LPC rezultat se dobije kao zbir ocjena po pojedinanim elementima sa bipolarne skale. Rezultat od 57 ili manje bodova govori da je lider orijentisan ka zadatku, tj. da ima nizak LPC, dok rezultat od 62 i vie bodova kae da je lider orijentisan ka odnosima sa drugim ljudima i da ima visok LPC.

Lider sa niskim LPC rezultatomsamopotovanje bazirano na obavljenom poslu zadatak stavlja na prvo mjesto strog je prema onima koji pogrijee kompetentnost smatra kljunom osobinom voli detalje

Lider sa visokim LPC rezultatomsamopotovanje bazirano na odnosima sa drugim ljudima ljude stavlja na prvo mjesto voli da ugodi drugim ljudima lojalnost smatra kljunom osobinom detalji ga zamaraju

Tabela 5. Lideri sa niskim i visokim LPC rezultatom1111

Devad ehi, Suada Penava, Leadership, Sarajevo 2007.

15

Lider sa visokim LPC-om je prvenstveno motivisan time da ima bliske meusobne odnose i veze sa drugim ljudima, ukljuujui svoje podreene i djelovat e na brian podravajui nain ako je potrebno te odnose popraviti. Postizanje ciljeva zadatka je sekundaran motiv koji e postati vaan samo ako je primarni motiv druenja zadovoljen. Lider sa niskim LPC-om je prvestveno motivisan ispunjenjem ciljeva zadatka i stavit e naglasak na ponaanje orijentisano ka zadatku uvijek kada nastane neki problem u vezi sa zadatkom. Sekundarni motiv uspostavljanja dobrih odnosa i veza sa podreenima postat e vaan samo ako grupa dobro obavlja svoj posao iako ne nailazi na ozbiljne probleme.

Situacijske varijableU nastojanju da utvrdi vezu izmeu liderovog LPC rezultata i performansi grupe, Fiedler je uoio postojanje odreenih situacijskih faktora koji u toj vezi posreduju ili utiu na nju na neki drugi nain. Kada opisuje situaciju u kojoj lider ispoljava svoje voenje, Fiedler ove faktore opisuje kao : Odnosi lider - lanovi, koji opisuje kvalitet odnosa i povezanost izmeu lidera i sljedbenika kao i izmeu samih sljedbenika. Moe se iskazati kao stepen do kojeg su podreeni lojalni, a njihove meusobne veze su prijateljske i kooperativne; Struktura zadatka, predstavlja faktor koji opisuje u kojoj se mjeri koriste standardne procedure rada, detaljni opisi zavrenih proizvoda ili usluga te postojanje objektivnih indikatora uspjenosti; Pozicija moi lidera, predstavlja oficijelnu mo i uticaj koje lider ima nad svojim podreenima. Moe se iskazati kao stepen u kojem lider ima ovlast (autoritet) da evaluira performanse podreenih te da dodjeljuju nagrade i kazne; Analizom ova tri elementa lideri mogu odrediti koliku kontrolu posjeduju nad situacijom, a to se ponekad Dobri Loi naziva i povoljnost Visoka Niska Visoka Niska situacije. Jaka Slaba Jaka Slaba Jaka Slaba Jaka Slaba Mogue kombinacije daju osam nivoa povoljnosti, nazvanih oktanti. Uvjeti koji definiu svaki od ovih osam nivoa povoljnosti situacije, zajedno sa teoretskim predvianjem u vezi sa efektivnim stilom voenja za svaki od ovih nivoa.

Lider-lan odnosi Struktura zadatka Pozicija moi

16

1Preferirani stil voenja

2

3

4

5Visoki LPC

6

7

8Niski LPC

Niski i srednji LPC

Tabela 6. Situacijske varijable i LPC zbirovi

Generalna propozicija Modela jeste da e lider sa niskim LPC-om biti efektivan u uvjetima bilo izrazito visoke, bilo izrazito niske kontrole nad situacijom, dok e lider sa visokim LPCom biti efektivan u situaciji koja je djelimino pod njegovom kontrolom. Dakle, lideri sa niskim i srednjim LPC-om su efektivni u situacijama 1, 2, 3 i 8, dok su lideri sa visokim LPCom efektivni u situacijama 3, 4, 5 i 7. Direktor farmaceutske kompanije Apomedical je izabrao saradnika sa kojim je najloije suraivao u svojoj dugogodinjoj karijeri u kompaniji. Taj saradnik se karakterie kao Least Preffered Coworker odnosno najmanje poeljan saradnik. Na osnovu ocjena koje je gospodin Sait Muradi dao za ovog saradnika, zakljuit emo o LPC rezultatu samog direktora ove kompanije. Gospodin Sait Muradi na sljedei nain je ocijenio najloijeg saradnika (boldirane opcije predstavljaju ocjene gospodina Muradia): Osobine najmanje poeljnog saradnika u oima lidera prijatan 8 7 6 5 4 3 prijateljski 8 7 6 5 4 3 odbijajui 8 7 6 5 4 3 napet 8 7 6 5 4 3 udaljen 8 7 6 5 4 3 hladan 8 7 6 5 4 3 prua 8 7 6 5 4 3 podrku dosadan 8 7 6 5 4 3 svadljiv 8 7 6 5 4 3 sumoran 8 7 6 5 4 3 otvoren 8 7 6 5 4 3 sklon 8 7 6 5 4 3 ogovaranju ne moe 8 7 6 5 4 3 mu se vjerovati paljiv 8 7 6 5 4 mrzovoljan 8 7 6 5 4 3 saglasan 8 7 6 5 4 3 neiskren 8 7 6 5 4 3 ljubazan 8 7 6 5 4 3

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

neprijatan neprijateljski privlaan oputen blizak topao odbojan interesantan miroljubiv vedar oprezan lojalan moe mu se vjerovati nepaljiv ljubazan nesaglasan iskren neljubazan

Tabela 7. Skala za mjerenje LPC-a

17

Suma: 6+6+5+5+4+5+4+4+4+4+5+4+5+4+4+4+4+4= 81Zbir bodova pokazuje da li je lider orijentisan ka zadatku ili ka odnosima sa ljudima. S obzirom da je broj bodova u naem sluaju jednak broju 81, to naravno predstavlja vie od 62, moemo konstatovati da je direktor kompanije Apomedical Sait orijentisan ka odnosima sa drugim ljudima. To jo samo jednom potvruje tvrdnje koje konstatujemo o ovom lideru. Takoer, opet napominjemo da kao ovakav lider, direktor kompanije Apomedical obezbjeuje uspjene rezultate i efikasno poslovanje, tako da kompanija ima lidera koji u potpunosti odgovara situaciji.

2.3.5. Teorija staza do ciljaTeorija voenja sa nazivom Staza do cilja, koja je razvijena ranih 70-tih godina, istie da je kljuna uloga lidera da oisti staze kojima podreeni treba da se kreu kako bi ispunili zadatak. Radei to, lideri dozvoljavaju podreenima da zadovolje svoje potrebe i kao rezultat, lideri takoer postiu svoje vlastite ciljeve. Koncept razmjene izmeu lidera i sljedbenika, bilo u formi eksplicitnog ili implicitnog ugovora, predstavlja samu sutinu modela. Lider i sljedbenici uspostavljaju vezu koja se odvija oko razmjene savjeta ili podrke za produktivnost i zadovoljstvo. Teoriju je inicijalno razvio Evans, a kasnije ju je doradio House, na nain da je ukljuio situacijske varijable. Teorija je i dalje doraivana od razliitih autora. Prema Houseu: Uloga lidera u motivisanju sastoji se od poveanja linih nagrada podreenima za njihovo postignue te od omoguavanja da se do tih nagrada doe lake, na nain da se razjanjavaju zadaci, reduciraju smetnje i zamke te poveavaju prilike za postizanje linog zadovoljstva du puta do cilja. Lideri takoer utiu na zadovoljstvo podreenih, posebno na zadovoljstvo samima sobom. Najvanija konceptualna osnova pristupa Staza do cilja jeste motivacijska teorija poznata pod nazivom Model oekivanja. Model oekivanja opisuje kako pojedinci prave racionalne izbore o svom ponaanju na osnovu svoje percepcije u tome u kojoj e mjeri njihov trud i performanse dovesti do rezultata koji su za njih vrijedni. U svom izboru izmeu maksimalnog i minimalnog (ili umjerenog) truda, osoba razmatra vjerovatnou da li e uloeni trud voditi do uspjenog okonanja zadatka i vjerovatnou da li e zavretak posla rezultirati eljenim rezultatima (npr. vea plata, priznanje, promocija, osjeaj postignua) uz izbjegavanje neeljenih rezultata (npr. otputanja, nezgode na poslu, ukori, odbacivanje od kolega, prekomjeran stres, i sl.). Openito se moe pretpostaviti da e podreeni ispoljiti potreban napor za izvrenje nekog zadatka ako vjeruju da se vrijednosti i rezultati mogu postii samo ako se uloi znaajan trud i ako vjeruju da e se taj trud isplatiti.

Ponaanja lideraPonaanja lidera razmatrana u modelu Staza do cilja su: 18

Podravajui stil voenja Naredbeni stil voenja Participativni stil voenja Stil usmjeren ka postignuu

Podravajui stil predstavlja pokazivanje panje i brige za potrebe podreenih, izraavanje brige za njihovu dobrobit te stvaranje prijateljske klime u radnoj jedinici. Lideri koji imaju podravajue ponaanje nastoje da posao zaposlenih uine to ugodniji. Naredbeni stil predstavlja stavljanje na znanje podreenima ta se od njih oekuje da urade, pruanje specifinih uputa, traenje od podreenih da se dre pravila i procedura, te planiranje i koordinacija rada. Lideri postavljaju jasne standarde za postizanje rezultata. Participativni stil predstavlja savjetovanje s podreenima i uzimanje u obzir njihovog miljenja i prijedloga. Participativni lideri se konsultuju sa podreenima i integriu njihove sugestije u odluke koje se donose. Stil usmjeren ka postignuu: postavljanje izazovnih ciljeva, tenja ka unaprijeenju performansi, naglaavanje potrebe za izvrsnou u performansama, te pokazivanje povjerenja u podreene da e oni dostii visoke standarde. Lideri pokazuju visok stepen uvjerenja da su njihovi podreeni sposobni u uspostavljanju i dostizanju ciljeva koji stoje pred njima. Kada govorimo o gospodinu Saitu Muradiu, i kada njega posmatramo sa aspekta teorije Staza do cilja u sutini samo potvrujemo ve navedeno, a to je da gospodin Sait predstavlja lidera koji podrava participativni stil. Tako i u ovoj teoriji, od etiri predstavljena stila gospodin Sait podrava participativni stil voenja i trenutno je efikasan u poslovanju.

2.3.6. Model normativnog odluivanjaJedan od modela uvjetovanog pristupa koji se ubraja u grupu onih kojim se nastoji objasniti naini na koje lider efektivno iskoritava raspoloive resurse, jeste Model normativnog odluivanja. Ovaj model, iji su autori Victro Vroom, Philip Yetton i Arthur Jago karakterisan je svojim prvenstvenim fokusom ne na liderstvo u opem smislu, nego na proces odluivanja lidera, na koji se gleda kao na proces uvjetovan razliitim faktorima. Osim toga, u karakteristike ovog modela moe se ubrojati i pretpostavka prema kojoj lideri mogu usvojiti razliite stilove odluivanja kada je to potrebno, te njihov fokus na kvalitet odluka. Model normativnog odluivanja identifikuje etiri metode odluivanja koji su liderima na raspolaganju:

19

Autokratski: lider donosi odluke sa malo ili bez ikakvog ukljuivanja sljedbenika; Konsultativni: lider se konsultuje sa sljedbenicima, ali odluku donosi sam; Grupni: lider se oslanja na konsenzus sa ciljem rjeavanja problema; Delegiranje: potpuno delegiranje problema jednom zaposleniku.

Lider odluuje o stilu odluivanja koji e korisiti, a zavisno o situaciji u kojoj se on i grupa, ili on i kompanija nau, te da li je problem u vezi sa pojedincom ili cijelom grupom (svim uposlenicima odreene kompanije). Dva osnovna faktora koji postavljaju uvjete u Modelu normativnog odluivanja jesu kvalitet odluke te potreba za prihvatanjem odluke od izvrilaca i njihova posveenost. Bitnim se smatra i to da li lider ima dovoljno relevantnih informacija kako bi donio dobru odluku, da li je problem strukturiran i jasan, koliko je vjerovatno da e izvrioci prihvatiti odluku, podudarnost ciljeva pojedinaca i organizacije, uvezanost grupe te da li zaposleni imaju dovoljno informacija kako bi sami, bez lidera, mogli donijeti odluku. Razliite kombinacije ovih faktora koji uvjetuju izbor od lidera, stvaraju razliite situacije u voenju od kojih svaka zahtijeva stil odluivanja.

Faktor situacijeZahtjev za kvalitetom odluke Zahtjev za posveenost od izvrilaca Informacije kojima lider raspolae Struktura problema Vjerovatnoa posveenosti od izvrilaca Podudarnost ciljeva pojedinaca i organizacije Stanje grupe Informacije kojima raspolau izvrioci

Pitanje na koje lider treba da odgovoriKoliko je bitno da odluka bude kvalitetna? Koliko je bitno da izvrioci budu posveeni da bi se odluka provela? Da li je kao lider imam dovoljno informacija da bih donio kvalitetnu odluku? Da li je moj problem jasan i dobro struktuiran? Koliko je vjerovatno da e moji podreeni prihvatiti odluku ako je donesem samostalno? Da li se zaposleni slau i prihvataju ciljeve organizacije? Da li postoji neki konflikt meu zaposlenima u vezi sa rjeavanjem problema? Da li zaposleni imaju dovoljno informacija da sami donesu kvalitetnu odluku?

Tabela 8. Faktori koji odreuju situacije u Modelu normativnog odluivanja

U zavisnosti od odgovora do kojih je lider doao, Model normativnog odluivanja liderima preporuuje da svoj stil odluivanja biraju na sljedei nain. Autokratski stil se preporuuje u situacijama kada: Lider ima na raspolaganju dovljno informacija na osnovu kojih moe donijeti kvalitetnu odluku; Kvalitet odluke nije jako bitan; Zaposleni se ne slau dobro meu sobom;

20

Ciljevi zaposlenih nisu podudarni ciljevima organizacije. Konsultativni stil odluivanja bit e efektivan u sljedeim situacijama: Lider ima dovoljno informacija na raspolaganju, ali zaposleni zahtijevaju da uestvuju u donoenju odluke kako bi je proveli; Lider ima nedovoljno informacija, a konsultacije sa zaposlenima bi pomogle da se pribavi vie informacija, a isto tako i da se pobolja njihova posveenost; Kada se zaposleni openito slau sa ciljevima organizacije. U odnosu na ova dva stila odluivanja, u kompaniji Apomedical gospodin Sait Muradi u odreenim situacijama moe da koristi i autokratski i konsultativni stil odluivanja. Ukoliko se radi o odlukama koje su sloenije te ni sam direktor ne moe da prikupi i analizira sve potrebne informacije, neophodne za kvalitetno donoenje odluka, definitivno da bi bolji uticaj na efikasnost poslovanja kompanije imao konsultativni stil odluivanja. Meutim, ako su to neke rutinske odluke, odluke za koje direktor ima dovoljno informacija, ve ih je prije donosio i provodio bez pomoi podreeni, ili bez njihovog ikakvog uea, adekvatniji i potrebniji je autokratski stil koji bi pojednostavio samo donoenje odluka. Ukljuivanje podreenih, odnosno saradnika u odluivanju oko nekih situacija, u kojima se snmatra da je takvo neto bespotrebno uticalo bi loe na efikasnot poslovanja kompanije, kompliciralo bi jednostavne aktivnosti, povealo trokove, ak i stvorilo loe odnose i stres u kompaniji.

21

3. ZAKLJUAKZaista voenje predstavlja jednu veoma interesantnu temu. Istraivanja provedena do danas su veoma obimna i ne vidi se kraj istim. Na jednu ovakvu temu moglo bi se danima govoriti, kao i istraivati, analizirati, identificirati. Zasigurno da je voenje zauzelo snanu poziciju u svijetu ekonomije, menadmenta i biznisa te se nastavlja iriti i upotpunjavati. Nakon izuavanja svih pristupa voenja, postavlja se pitanje da li se i mi sami moemo izgraditi kao lideri, i kako?! Na taj nain konfrontiramo s vlastitim sumnjama i nadama. Mnogi autori konstatuju da postati lider nije jednostavno, ali da je to ipak mnogo lake nego to to veina ljudi misli. Ukoliko se okrenemo i pogledamo svoj ivot unazad, svako od nas ne samo da posjeduje sposobnost voenja nego zasigurno posjeduje i neko lidersko iskustvo u svom ivotu. U ovom seminarskom radu imali ste priliku proitati o magistru farmacije, gospodinu Saitu Muradiu, te to je jo vanije uvidjeti kako se on ponaa u pojedinim situacijama, te kako ga njegovi zaposleni vide u tim istim situacijama. Svi pristupi izuavanja tematike voenja ostavili su odreeni trag na samo istraivanje. Niti jedan nije zaboravljen, niti potpuno odbaen, pa se tako proimaju i stvaraju jednu zaokruenu cjelinu konteksta voenja. Upravo tako i direktor kompanije Apomedical svojim osobinama, ponaanjem, snalaenjem u razliitim situacijama gradi se kao lider, te iz perioda u period, iz situacije u situaciju ui kako jednostavnije, na to kvalitetniji nain voditi svoje podreene kroz organizaciju te im pruiti ansu da se i oni sami iskristaliu kao lideri. Kako vrijeme prolazi te kako se deavaju stalne promjene i porast pritiska na preduzea za stalnim adaptiranjem na nove uvjete poslovanja, tako raste i potreba za voenjem. U gotovo svim organizacijama mora biti ukljueno vie ljudi. Nije rjeenje imati jednu osobu, koja bi navela desetine drugih da je slijede. Upravo to moete vidjeti i u primjeru male farmaceutske kompanije Apomedical i to zakljuujemo na primjeru gospodina Muradia to i jeste cilj ovog seminarskog rada. Uticaj na efikasnost poslovanja, uticaj na zaposlene, sve to obezbjeujemo poznavanjem stilova voenja i njihovim pravovremenim i adekvatnim podravanjem.

22

4. Literatura Devad ehi, Suada Penava, Leadership, Sarajevo 2007. prof.dr. Aziz unje, mr. Senad Softi, Ponaanje u organizaciji (zbirka materijala) Podaci o kompaniji Apomedical i direktoru Saitu Muradiu Znanja i informacije zaposlenih Apomedical Predavanja iz predmeta Leadership prof. dr. Devada ehia

23