Stiluri ale liderismului

Tipul – reprezintă ansamblul de cunoştinţe, calităţi şi aptitudini pe care le posedă un lider şi care le conferă aceeaşi abordare a proceselor de management.Stilul – constă în modul de utilizare a cunoştinţelor, calităţilor şi aptitudinilor în relaţiile cu subordonaţii şi derularea efectivă a acestor procese de muncă.Teoriile liderismului încearcă să evidenţieze care caracteristici ale liderului se dovedesc a fi cele mai eficiente şi de ce. Savanţii-behaviorişti au folosit trei abordări ale stabilirii factorilor care determină rolul liderului eficient: abordarea de pe poziţia calităţilor personale, abordarea comportamentală şi cea situaţională. Abordarea comportamentalăAceastă abordare a pus baza clasificării stilurilor de conducere sau stilurilor de comportare. Potrivit abordării comportamentale, eficacitatea liderului este determinată nu de calităţile sale personale, ci mai degrabă de modul său de comportare cu subalternii. Neajunsul acestui punct de vedere constă în tendinţa de a porni de la presupunerea că există un anumit stil optim de conducere. Mai tîrziu însă s-a ajuns la concluzia că eficacitatea stilului depinde de situaţia concretă şi cînd situaţia se schimbă, se modifică şi stilul de dirijare.Stilul de conducere este o manieră obişnuită de comportare a conducătorului cu subalternii cu scopul de a influenţa asupra lor şi a-i îndemna spre atingerea scopului organizaţiei. Astfel, stilul poate fi autocratic şi liberal sau, altfel spus, orientat asupra lucrului şi orientat asupra omului.

Conducerea autocratică şi conducerea democraticăLiderul autocratic în conducere este autoritar. Conducătorul autocratic dispune de suficientă putere pentru a-şi impune voinţa sa executorului. Savantul Douglas McGregor a lansat teoria X, potrivit căreia:1. Oamenii nu iubesc munca şi cu orice ocazie o ocolesc.2. Oamenii nu au ambiţie şi tind să scape de responsabilitate, preferînd să fie conduşi.3. Cel mai mult oamenii îşi doresc să fie apăraţi.4.Pentru a-i impune pe oameni să muncească, trebuie folosite constrîngerea, controlul şi ameninţarea cu pedeapsa.Un conducător cu adevărat democratic nu-şi impune voinţa sa subalternilor. Pentru acest tip de conducere D. McGregor a lansat teoria Y, conform căreia:1.Munca este un proces natural. Dacă condiţiile sînt satisfăcătoare, oamenii nu numai că-şi vor asuma responsabilitatea, ci chiar vor tinde spre ea.2.Dacă oamenii sînt iniţiaţi în scopurile organizaţiei, ei vor folosi autoconducerea şi autocontrolul.3. Participarea este o funcţie a recompensei legate de atingerea scopului.4. Capacitatea de a rezolva în mod creator problemele se întîlneşte des, însă potenţialul intelectual al omului mediu se foloseşte doar parţial.În concluzie putem menţiona următoarele: conducerea autocratică se caracterizează printr-un grad înalt de putere individuală a conducătorului, care determină toate strategiile grupului; împuternicirile nu se deleagă.

Conducerea democratică se caracterizează prin împărţirea puterii şi participarea subalternilor la conducere; responsabilitatea nu se concentrează, ci se repartizează. În grupurile unde domină stilul democratic există un nivel înalt de descentralizare a împuternicirilor. Subalternii iau parte activă la adoptarea deciziilor şi dispun de libertate în rezolvarea problemelor.Conducerea liberală se caracterizează prin participarea minimală a conducătorului; colectivul dispune de o libertate deplină pentru a lua decizii. În stilul liberal (de dirijare) subalternilor li se oferă libertate deplină în determinarea scopurilor lor şi controlul asupra lucrului personal.Aceste trei stiluri, demonstrînd atît laturile pozitive, cît şi cele negative, au servit drept cauză pentru cercetările de mai departe în vederea stabilirii altor stiluri de dirijare, ce ar avea mai puţine neajunsuri.În ”Psihologia instruirii profesionale” Gusarova vorbește despre tipologia lui Lewin. Unui grup de copii de 11-12 anii i-a fost propus să confecționeze măști sub conducerea unor maturi, care au demonstrat diferite tipuri de conducere. Eficiența conducerii a fost corelată cu eficiența activității grupului. Acest experiment a permis evidențierea a 3 tipuri de liderism: autoritar (directiv), democratic (colegial), laisez - faire (permisiv, liberal). Fiecare stil are două caracteristici : una formală, în care intră căile și metodele de conducere și una de conținut care determină deciziile propuse grupului.

Stilul autoritar : Caracteristica formală – indicații scurte; interdicții fără condescendență, cu amenințări; limbaj clar, ton posac; laudă și critică subiectivă; ignorare de emoții; poziția liderului – în afara grupului. Caracteristica de conținut – activitatea grupului se planifică din timp; se stabilesc doar scopurile imediate, celelalte nu se cunosc; decizia conducătorului este hotărîtoare.Stilul democratic – C. formală – instrucțiuni sub formă de propuneri; ton colegial; lauda și critica sub formă de sfaturi; indicațiile și interdicțiile sub formă de dezbateri, poziția liderului - în cadrul grupului. C. de conținut - activitatea nu se planifică din timp, dar în grup; de realizarea propunerilor răspund toți; toate etapele muncii nu doar se comunică grupului, dar se și discută.Stilul liberal – C. formală – lipsa laudei, încurajării, criticii; nu există cooperare; poziția liderului – imperceptibil în afara grupului. C. de conținut – activitatea se derulează de la sine; liderul nu dă indicații; întreaga muncă este formată din interesele individuale ale membrilor grupului.

Nicolae Coroiu în ” Putere și conducere ” face următoarea clasificare după:I. Relaţia autoritate :1. Stilul participativ vizează lideri care:- pun accent deosebit pe relaţiile de cooperare, colaborare (crearea unor condiţii favorabile, de implicare a subordonaţilor la procesul de fundamentare, adoptare şi aplicare a deciziilor).- folosesc delegarea şi consultarea subordonaţilor ori de câte ori e nevoie- au uşurinţă în stabilirea și menţinerea contactelor umane și dețin o solidă competenţă profesională2. Stilul autoritar vizează lideri care:- acordă atenţie prioritar relaţiilor de autoritate ierarhice, relațiilor de subordonare nemijlocită- situează realizarea obiectivelor şi exercitarea corespunzătoare a sarcinilor pe primul loc- creează şi întreţin un climat de austeritate, de neîncredere în potenţialul subordonaţilor, aceştia fiind trataţi ca simpli participanţi la realizarea obiectivelor- folosesc rar delegarea şi consultarea subordonaţilor3. Stilul mixt îmbină caracteristicile precedentelor în proporţii variabile care atestă superioritatea uneia sau alteia din variantele prezentate:- autoritar-participativ (cu orientare spre cel autoritar)- participativ-autoritar (stilul participativ este prioritar)

II. Abordarea tridimensională :Această abordare realizată de Redin constă în luarea în considerare a caracteristicilor:- preocuparea pentru sarcini, - preocuparea pentru contacte umane, - preocuparea pentru randament Include în sine 8 stiluri de conducere.III. Grila bidimensională:- criteriu de clasificare: preocuparea pentru sarcini şi preocuparea pentru oameni.R.Blake şi J. Mouton au conceput grila bidimensională a stilurilor de conducere cu 81 de pătrate. Combinarea celor 2 dimensiuni enunţate a generat mai multe portrete-robot de tipuri de lideri şi stiluri de conducere. Sunt 5 portrete-robot mai importante:

Preocuparepentruoameni

9 9.1               9.9

8                  

7                  

6                  

5         5.5        

4                  

3                  

2                  

1 1.1               1.9

  1 2 3 4 5 6 7 8 9

  Preocupare pentru sarcini1.1 – minimum de efort pentru a realiza sarcina ce-i revine pentru a se menţine 9.1. – eficacitatea operaţiilor e cu atât mai mare cu cât munca e astfel concepută şi derulată încât elementul uman să intervină cât mai puţin posibil1.9 – accentul se pune pe nevoile indivizilor pentru a stabili relaţii bune, situaţie ce creează o organizaţie în care ambianţa şi ritmul muncii sunt confortabile9.9 – rezultatele sunt obţinute de membri, se creează relaţii de încredere şi respect5.5. - se urmăreşte un echilibru între necesităţile producţiei şi menţinerea moralului

1.1. – incompetentul / stilul scăzut- nemulţumeşte toată lumea - absenţa unei strategii realiste - lipsă de iniţiativă și curaj în asumarea unor riscuri - neadaptare la schimbările din mediul ambiant - uşor coruptibil9.1. – populistul- lipsa unui management strategic - prioritate acordată rezolvării unor pretenţii – tergiver-sarea disponibilizărilor, chiar dacă situaţia concretă le impune - renunţarea la restructurare pentru a evita conflictele 1.9. – autoritarul- acordă atenţie deosebită restructurării - liderul are o bogată experienţă anterioară, personalitate solidă,foarte competent profesional - dă dovadă de corectitudine, severitate, exigenţă, seriozitate - dezinteres pentru problemele sociale - este dispus să-şi dea demisia dacă nu poate să-şi exercite stilul de conducere9.9 – reformatorul / stilul centrat pe grup integrat-consideră că poate fi realizată restructurarea din mers cu asigurarea unui parteneriat al subordonaților, convingîndu-i că ceea ce face este în interesul lor - spirit inovator, creator - curaj în asumarea riscurilor - capacitate ridicată de antrenare – disponibilitate pentru comunicare - flexibilitate în situaţii de criză sau conflict - strategii clare- măsuri preventive de evitare a crizelor5.5. – echilibratul / conciliatorul / stilul mediu oscilant- compromis între cele două tendinţe considerate contrarii - realizează performanţe medii în ambele - strategii de supravieţuire şi o conducere abilă - abilitate în situaţii conflictuale -tendinţa spre o transparenţă redusă sau spre manipulare.

IV. Cea mai larg utilizată clasificare delimitează, în funcţie de caracteristicile manageriale şi psihosociologice implicate, 4 stiluri:1. Autocratic, caracterizat prin:- supraveghere strictă a subordonaţilor de către lider- fluxuri informaţionale direcţionate preponderent de sus în jos- insuflarea de teamă subordonaţilor, frica acţionând ca o modalitate de control.2. Birocratic- comunicarea se realizează într-o măsură apreciabilă în scris, se pune accent pe documente şi ştampile ca mijloace principale de realizare şi control al activităţilor- descurajează iniţiativa şi inovarea - afectează frecvent în mod negativ moralul 3. Laissez-faire- în cadrul unor direcţii generale de acţiune stabilite, se dă libertate de acţiune foarte mare subordonaţilor, controlul fiind aproape nul- se foloseşte îndeosebi în firmele mici în faza de început şi în organizaţiile centrate pe tehnici de vârf ce utilizează specialişti de înaltă calificare, pasionaţi de munca lor4. Democratic- are ca principale dimensiuni sociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea, comunicaţiile bune –ascendente, descendente şi orizontale - spiritul de deschidere şi atmosfera.

Aceeaşi tipologie cu 4 componente a fost realizată şi de R. Likeart. Această clasificare se face după orientarea asupra lucrului sau asupra sarcinii și orientarea asupra omului.Conducătorul orientat asupra lucrului sau asupra sarcinii are grijă, în primul rînd, de a proiecta şi a elabora sistemul de recompense. Preocuparea principală a conducătorului orientat asupra omului sunt oamenii. Un asemenea conducător ţine cont de necesităţile subalternilor, le ajută la rezolvarea problemelor şi la creşterea profesională. Pe baza cercetărilor sale, Rensis Likeart a ajuns la concluzia că nu s-a întîlnit încă un conducător care ar manifesta aceste două stiluri de dirijare concomitent şi în aceeaşi măsură.Cele 4 sisteme ale lui LikeartSistemul 1 Sistemul 2 Sistemul 3 Sistemul 4

Autoritar - explotator

Autoritar - binevoitor Consultativ - democratic

Bazat pe participare

R. Likeart descrie conducătorii ce se referă la sistemul 1 ca autoritar-exploatatori. Ei sînt autocraţi. Sistemul 2 este numit autoritar-binevoitor. Aceşti conducători, fiind autoritari, permit totuşi subalternilor să participe la adoptarea deciziilor. Motivaţia se creează prin recompensă, iar uneori prin pedeapsă. Conducătorii din sistemul 3 – consultativ-democratic – manifestă o încredere limitată faţă de subalterni.

Hotărîrile importante se adoptă de conducerea de vîrf, dar unele decizii concrete pot fi luate şi de angajaţi. Sistemul 4 subînţelege rezolvarea în comun a tuturor problemelor. Aceşti conducători au încredere deplină în colaboratori, relaţiile şef–subaltern sunt prieteneşti, adoptarea deciziilor este descentralizată.Corelaţia dintre stilurile de conducere şi stilurile de comunicare:Stiluri deconducere(R. Likeart)

Stiluri decomunicare(L. Stog)

Mod de conducere

Stilparticipativ

Stil departeneriat

• Solicitare pe relaţii suportive.• Manifestarea interesului şi respectului faţă de subalterni.• Receptivitate faţă de ideile şi sugestiile subalternilor.• Stabilirea, căutarea continuă a soluţiilor.• Adoptarea de către manager a unei poziţii de egalitate.• Semnarea acordului în comun. Acceptarea opiniilor, sugestiilor subalternilor.

Stilconsultativ

Stilîndatoritor

• Implicarea atitudinii mai atente faţă de opiniile şi ideile subalternilor în rezolvarea sarcinilor de muncă.• Conlucrarea se bazează pe încredere şi respect.• Manifestarea unei sociabilităţi înalte.• Manifestarea unei dominante slabe.• Ascultarea atentă şi înţelegătoare.• Manifestarea răbdării, sensibilităţii.• Deciziile se exprimă într-o manieră serioasă, oarecum impersonală.• Evită să-şi folosească puterea, manifestă afectivitate în vorbire şi în scris.• Se bazează pe forţa de convingere a prieteniei.

Stiluri deconducere(R. Likeart)

Stiluri decomunicare(L. Stog)

Mod de conducere

Stil autoritarbinevoitor

Stilnonviolent

• Comunică fără violenţă, fără constrîngere.• Exprimă deschis, clar ceea ce observă, sentimentele, necesităţile.• Recepţionează cu empatie mesajul partenerului.• Evită critica.• Partenerii se înţeleg şi se influenţează reciproc prin dăruire reciprocă.• Creează mai multe oportunităţi pentru conştientizarea părerilor subalternilor.• Unele decizii le ia la nivelurile inferioare.

Stil autoritarexploatator

Stil violent

• Comportament de impunere, de constrîngere.• Lipsă de empatie.• Concentrarea puterii de control şi decizie la vîrfulierarhiei instituţionale.• Sistemul de comunicare este foarte slab structurat.

VI. O lucrare mai recentă a lui Mark Edwards, conţine o tipologie parţial diferită ce prezintă ca noutate leadershipul simbiotic. Acesta din urmă pune accentul pe încrederea reciprocă, revederea de către echipele de muncă a modalităţilor de motivare şi a promovării unui nou tip de spirit de echipă denumit simbiotic.Realizarea acestui stil –considerat al viitorului - implică:- examinarea de către echipă a criteriilor de performanţă, bazate pe o abordare participativă, să asigure o distribuţie echilibrată a recompenselor, pregătire şi promovare- construirea de sisteme de motivare şi comunicaţii perfecţionate bazate pe încredere reciprocă, recunoscute ca atare de toţi membrii echipei- realizarea de echipe simbiotice, în care schimbările în sistemul de motivare amplifică contribuţia grupurilor respective, performanţele individuale, precum şi convingerea că cei ce vor avea cele mai mari contribuţii vor fi recompensaţi pentru aceasta.Leadershipul simbiotic încurajează maximum de contribuţie, dezvoltă un puternic spirit de echipă, fundamentat pe fortificarea identificării individului cu grupul, personalul este motivat de aşteptările pozitive privitoare la o corectă evaluare şi recompensare. Prezenţa încrederii depline catalizează apariţia unor noi niveluri, superioare de realizări şi productivitate.

Abordarea situaţională a liderului eficientAu fost stabilite 4 modele situaţionale, pentru înţelegerea procesului de conducere:1. Modelul situaţional de conducere al lui Fiedler.2. Abordarea „cale–scop” a lui Mitchell şi House.3. Teoria ciclului de viaţă a lui Hersey şi Blanchard.4. Modelul adoptării deciziilor de către conducător al lui Vroom-Yetton.Modelul situaţional de conducere al lui FiedlerAcest model evidenţiază trei factori ce influenţează comportamentul conducătorului:1. Relaţiile dintre conducător şi membrii colectivului, care presupun loialitatea subalternilor, încrederea în liderul lor.2. Structura sarcinii, care presupune caracterul obişnuit al sarcinii, claritatea formulării şi structurizării ei.3. Împuternicirile de serviciu, volumul puterii legale, care-i permite conducătorului să utilizeze recompensarea, precum şi nivelul de susţinere a liderului grup. F. Fiedler consideră că dacă fiecărei situaţii îi corespunde un anumit stil de dirijare, totuşi stilul conducătorului rămîne, în general, constant. Relaţiile dintre conducător şi colectivul pot fi bune sau rele, sarcina poate fi structurată sau nestructurată, iar împuternicirile pot fi mari sau mici. Combinările acestor trei dimensiuni pot da opt stiluri potenţiale de conducere. Ca şi celelalte modele, acesta nu este lipsit de neajunsuri. Însă, după părerea lui R. Albanese, „abordarea situaţională a lui Fiedler este un procedeu excelent de a sublinia importanţa interacţiunii dintre conducător, executor şi situaţie”.

Abordarea „cale–scop” a lui Mitchell şi HouseAcesta este un model situaţional, în multe privinţe analogic cu cel al lui Fiedler. Această abordare încearcă să lămurească acţiunea pe care o are comportamentul conducătorului asupra motivaţiei, satisfacţiei şi productivităţii muncii subalternului. Astfel, conducătorul poate determina subalternii să atingă scopurile acţionînd asupra căilor de realizare a acestor scopuri. Iată unele procedee cu ajutorul cărora conducătorul poate influenţa căile sau mijloacele de atingere a obiectivelor:1. Explicarea celor ce se aşteaptă de la subaltern.2. Orientarea eforturilor subalternului spre atingerea scopurilor.3. Acordarea sprijinului şi înlăturarea obstacolelor.4. Crearea unor asemenea necesităţi ale subalternilor care ar fi de competenţa conducătorului şi pe care acesta le-ar putea satisface.5. Satisfacerea necesităţilor angajaţilor atunci cînd obiectivul este atins. La început, Robert House în modelul său analiza două stiluri de conducere: stilul de susţinere şi stilul instrumental. Stilul de susţinere este analogic stilului cu orientare asupra omului, iar stilul instrumental este analogic stilului orientat asupra lucrului. Mai tîrziu House a introdus încă două stiluri: stilul care încurajează participarea subalternilor la adoptarea deciziilor şi cel orientat asupra reuşitei, a rezultatelor.

Stilul conducerii, care corespunde mai mult situaţiei şi este preferat de subalterni, depinde de doi factori situaţionali: de calităţile personale ale subalternilor şi de acţiunea mediului extern. Atunci cînd subalternii au nevoie de autoapreciere şi apartenenţă, stilul de susţinere va fi cel mai potrivit. Însă dacă subalternii au necesitate de autonomie şi autoexprimare, atunci va fi preferat stilul instrumental. Stilul orientat asupra rezultatelor corespunde unor astfel de situaţii cînd angajaţii tind spre un nivel înalt al producerii şi sînt convinşi că pot atinge acest nivel. Stilul care prevede participarea subalternilor la luarea hotărîrilor corespunde mai mult situaţiilor cînd subordonaţii tind să participe la procesul de dirijare.Teoria ciclului de viaţăPaul Hersey şi Ken Blanchard au elaborat o teorie situaţională a liderului, pe care au intitulat-o teoria ciclului de viaţă, potrivit căreia cele mai eficiente stiluri ale liderului depind de „maturitatea” executantului. Termenul de maturitate în contextul dat priveşte nu atît vîrsta, cît capacitatea persoanelor sau a colectivelor de a fi responsabile de comportamentul lor, dorinţa de a atinge scopurile, precum şi studiile şi experienţa pentru îndeplinirea sarcinii concrete.Conform modelului dat, există patru stiluri ale liderului, care corespund nivelului concret de maturitate a executorului: a da indicaţii, „avinde”, a participa, a delega.Primul stil - a da indicaţii - cere ca conducătorul să combine orientarea principală asupra sarcinii cu orientarea secundară asupra relaţiilor umane. Acest stil este binevenit pentru subalternii cu un nivel scăzut de maturitate.

Stilul al doilea – „a vinde” – presupune orientarea conducătorului în aceeaşi măsură asupra sarcinii şi asupra relaţiilor. În astfel de situaţie subalternii doresc să-şi asume responsabilitatea, dar nu pot, deoarece dispun de un nivel mediu de maturitate. Astfel, conducătorul alege comportarea orientată spre sarcină, pentru a da angajaţilor instrucţiuni concrete referitor la ce şi cum trebuie de efectuat Stilul al treilea se caracterizează printr-un grad relativ înalt al maturităţii. În astfel de situaţie subalternii pot, dar nu doresc să răspundă pentru îndeplinirea sarcinii. Pentru conducătorul cu un nivel jos de orientare asupra sarcinii şi cu un nivel înalt de orientare asupra relaţiilor umane cel mai convenabil va fi stilul bazat pe participarea subalternilor la adoptarea deciziilor, pentru că aceştia cunosc ce şi cum trebuie să îndeplinească, fără a primi indicaţii concrete.Stilul al patrulea se caracterizează printr-un grad înalt de maturitate. În situaţia dată subalternii pot şi doresc să-şi asume responsabilitatea. Aici cel mai bine se potriveşte stilul de delegare. La fel ca şi celelalte modele situaţionale, modelul ciclului de viaţă recomandă un stil de dirijare flexibil, uşor adaptabil. Rămîne neclar în ce măsură conducătorii vor putea în practică să fie atît de flexibili după cum o cere modelul.

Modelul adoptării deciziilor de către conducător al lui Vroom-YettonAcest model situaţional concentrează atenţia asupra procesului de adoptare a deciziilor. Autorii consideră că există cinci stiluri de conducere pe care le poate folosi conducătorul în funcţie de faptul în ce măsură subalternilor li se permite de a participa la luarea deciziilor. Aceste cinci stiluri reprezintă un continuum, începînd cu stilul autocratic (AI - AII) de luare a deciziilor (CI- CII), continuînd cu cel consultativ şi sfîrşind cu o participare completă (GII). Folosirea unuia dintre aceste stiluri depinde de caracteristica situaţiei create. Pentru a ajuta conducătorii să evalueze situaţia, Vroom şi Yetton au stabilit şapte criterii după care se evaluează situaţia subaltern – conducător. Aceste criterii sînt următoarele:1. Importanţa calităţii hotărîrii.2. Prezenţa informaţiei suficiente sau a experienţei conducătorului pentru adoptarea unei decizii calitative.3. Nivelul de structurare a sarcinii.4. Importanţa acceptării de către subalterni a scopurilor organizaţiei şi a participării lor la realizarea deciziei.5. Probabilitatea, determinată pe baza experienţei trecute, că hotărîrea autocratică a conducătorului va avea susţinere din partea subalternilor.6. Nivelul de motivaţie a subalternilor pentru a atinge scopurile organizaţiei, dacă vor îndeplini sarcinile formulate.7. Gradul de probabilitate a conflictului dintre subalterni la alegerea alternativei.

Fiecare criteriu descris se transformă în întrebare pe care şi-o pune conducătorul în timpul evaluării situaţiei. Deşi acest model situaţional se deosebeşte de cele precedente prin faptul că pune accentul pe adoptarea deciziei, este totuşi analogic cu acestea, deoarece subliniază lipsa unei metode optime universale de influenţă asupra subalternilor.Stilurile de adoptare a deciziilor după Vroom şi YettonA-I. Singur rezolvaţi problema sau luaţi decizia, folosind informaţia de care dispuneţi la moment.A-II. Primiţi informaţia necesară de la subalterni şi apoi singur soluţionaţi problema. Primind informaţia, puteţi să le spuneţi sau nu subalternilor în ce constă problema. Rolul subalternilor constă în prezentarea informaţiei.C-I. Expuneţi problema doar subalternilor pe care ea nemijlocit îi priveşte şi ascultaţi propunerile lor, însă nu-i uniţi într-un grup. Apoi luaţi o decizie ce oglindeşte sau nu oglindeşte influenţa subalternilor.C-II. Expuneţi problema unui grup de angajaţi, iar întregul colectiv ascultă propunerile. Apoi adoptaţi o decizie care oglindeşte sau nu influenţa angajaţilor.G-II. Prezentaţi problema unui grup de subalterni. Cu toţii căutaţi şi evaluaţi alternativele, ajungînd la un consens. Nu vă străduiţi să influenţaţi grupul ca să accepte decizia dvs., dar doriţi să adoptaţi orice hotărîre pe care grupul o va considera cea mai acceptabilă. 

CONCLUZII:Diferitele modele situaţionale ne ajută să înţelegem necesitatea unei abordări maleabile a conducerii. Pentru a evalua corect situaţia, conducătorul trebuie să cunoască bine capacităţile sale şi ale subalternilor, caracterul sarcinii, necesităţile, împuternicirile şi calitatea informaţiei.Conducătorul care tinde să activeze cît se poate de eficient, să obţină tot ceea ce doreşte de la subalterni nu poate să-şi permită să folosească doar un anumit stil de conducere pe tot parcursul carierei sale. El trebuie să înveţe a se folosi de toate stilurile, metodele şi tipurile de influenţă. Dacă s-ar cere de numit „cel mai bun” stil de dirijare, atunci acesta ar fi stilul „adaptiv” sau,după cum s-a exprimat Chris Argyris, „orientat asupra realităţii”. A fi lider sau a fi conducător este o artă. Pentru a mînui această artă cu iscusinţă, este necesară o activitate de dirijare permanentă, o dezvoltare continuă a capacităţilor personale şi profesionale, o îmbogăţire permanentă a cunoştinţelor. Fiecare persoană care este sau doreşte să devină lider are nevoie de cunoştinţe vaste.

Bibliografie:1.   Constantin Ețco, ”Management în sistemul de sănătate” Ch.:

Epigraf., 2006. – 864 p p.378- 3852. Психология профессионального образования.  Гусарова

Наталья Федоровна 3. Nicolae Coroiu. ”Putere și conducere” p.160 –1734. Rusnac Svetlana ”Psihologia sociala”5. http://psychomedia.org/articles/1976. Крылов Альберт, «Психология», Москва, 233с.