Embed Size (px)
DESCRIPTION
Una cadena de abastecimiento es toda la red relacionada con las actividades de una compañía que enlaza proveedores, fábricas, almacenes y clientes. Requiere administración de artículos, dinero e información entre todos los participantes relevantes
Citation preview
STOCK REDUCTION 2.015
Página 1
STOCK REDUCTION
GESTIÓN DE STOCK
STOCK REDUCTION 2.015
Página 2
ÍNDICE
1. CONCEPTO, ORIGEN, EVOLUCIÓN Y TENDENCIAS.
GESTIÓN STOCK
2. DECISIONES BÁSICAS . OBJETIVOS
3. TIPOS DE STOCK.
4. COSTOS DE INVENTARIO.
5. INDICADORES BÁSICOS.
6. REDUCCIÓN DE STOCK. FIABILIDAD. 5’s.
7. MÉTODOS DE GESTIÓN. JIT.
8. EL ANÁLISIS ABC.
9. CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO.
10. PUNTO DE PEDIDO.
11. OTROS MÉTODOS.
12. GESTIÓN DE STOCK Y SERVICIO AL CLIENTE.
STOCK REDUCTION 2.015
Página 3
Introducción.
Administración de la cadena de suministro (SCM)
Una cadena de abastecimiento es toda la red relacionada con
las actividades de una compañía que enlaza proveedores, fábricas,
almacenes y clientes. Requiere administración de artículos, dinero e
información entre todos los participantes relevantes.
El término SCM es relativamente nuevo y surgió de las
experiencias de Procter an Gamble (P&G) a finales de los ochenta.
Sin embargo, manejar el flujo de artículos ya era un problema antes
de acuñar la nomenclatura de administración de la cadena de
suministro. Habitualmente denominada Logística, los problemas de
la cadena de abastecimiento se han presentado desde la
Revolución Industrial.
¿Por qué ahora este súbito interés? Tradicionalmente las
empresas se enfocaban en la producción. Como resultado, la
manufactura se ha vuelto relativamente eficiente, y ha pocas
oportunidades de recortar costos de fabricación. No obstante,
existen todavía oportunidades significativas de reducir costos de la
cadena de abastecimiento.
Aspectos críticos. Tendencias de la SCM
1. Gestionar la cadena de suministro como un todo. La
gestión de la cadena de suministro se debe contemplar
como un proceso en su totalidad, un todo y no como una
suma de áreas funcionales con distintos objetivos y con
una visión limitada del impacto de ciertas acciones en
los clientes y proveedores.
STOCK REDUCTION 2.015
Página 4
2. Segmentar la cartera de clientes según el nivel de
servicio que realmente necesitan y valoran. No todos los
clientes son igualmente importantes ni todos exigen y
valoran el mismo nivel de servicio. Establecer y
dimensionar una cadena de suministro igual para todos
los clientes resulta o extremadamente ineficiente y/o
inadecuado para los clientes más exigentes.
3. Gestionar la demanda. Adecuando la cadena de
suministro a las necesidades de la cartera segmentada
de clientes.
4. Integrar la cadena de suministro con clientes y
proveedores. Existen eficiencias muy significativas a
corto y medio plazo con la integración de la cadena de
suministro tanto física (movimiento de productos) como
lógica (intercambio de información) con clientes y
proveedores (planificación colaborativa).
5. Gestionar de manera estratégica las compras.
6. Aprovechar y gestionar los cambios tecnológicos.
7. Medir, medir y medir. Lo que no se mide no se puede
gestionar.
Funciones logísticas.
Planificación y Forecasting
Aprovisionamientos
Almacén
Gestión de Stock
Transporte
Preparación de pedidos
-Planificación y Forecasting: actividad generalmente poco
desarrollada en el mercado español clave para la mejora de
la cadena de suministro.
STOCK REDUCTION 2.015
Página 5
-Aprovisionamiento: Actividad que engloba desde la
identificación y selección de proveedores hasta la propia
compra y reaprovisionamiento.
-Gestión de almacenes: Engloba las actividades de gestión del
continente de las existencias y de su transporte.
-Gestión de pedidos: en el que se reflejan aspectos más
críticos desde la recepción a la entrega y cobro final. Este
subproceso es especialmente sensible por incluir el “momento
de la verdad” ante el cliente. Adicionalmente este apartado
cubre la problemática del transporte capilar de entrega y la
logística inversa.
-Gestión de Stock: en donde se contempla la gestión de
materias primas, producto en curso y producto terminado.
Objetivos de la gestión de la cadena de suministro
Los objetivos de la SCM están diseñados para optimizar
el equilibrio entre los costes totales de la cadena de suministro
y el valor y servicio al cliente.
-Reducir costes totales.
-Asegurar la respuesta a la demanda.
-Minimizar el tiempo entre producción y entrega final.
-Maximizar el efectivo reduciendo el inventario y mejorando
plazos de pago.
-Asegurar las ventajas competitivas.
-Mejorar el servicio al cliente.
STOCK REDUCTION 2.015
Página 6
Capítulo 1. Concepto, origen y evolución de la Gestión de
Stock. Tendencias.
El stock de una provisión de artículos en espera de su
utilización posterior con el objetivo de disponer de la cantidad
necesaria, en el momento oportuno, en el lugar preciso y con el
mínimo coste.
“El stock no es un fin en sí mismo, es un medio para dar un buen
servicio al cliente”.
El servicio que se materializa en atenderle lo más
rápidamente posible. Suministrarle el producto en la cantidad
requerida, posicionándolo donde nos lo indique y a un costo que le
permita a la empresa obtener un beneficio.
Parece un enunciado fácil, pero no lo es : ¿Quién le pone el
cascabel al gato?
Podemos analizar los stocks desde dos enfoques:
-Visión estática: El stock es un depósito de mercancía en una
fecha determinada (fotografía).
-Visión dinámica: El stock es un proceso que analiza el flujo
de entradas y salidas. Visualización a lo largo del tiempo.
“La clave consiste en dar un buen servicio al mínimo coste”.
Historia
Desde el inicio de la Revolución Industrial, con el avance de
los medios tecnológicos que posibilitan la producción en masa, la
preocupación de los stocks se caracterizó por una visión contable-
STOCK REDUCTION 2.015
Página 7
financiera enfocada en la cuantificación y valoración de los
inventarios y sus mermas o deterioros.
Es a partir de la Primera Guerra Mundial en los Estados
Unidos, cuando cambia o se amplía esta visión. Una
sobredimensión de los stocks acumulados, una demanda estancada
y la aparición en los mercados de nuevos competidores, hacen
florecer nuevas técnicas y herramientas que ayuden a controlar y
gestionar los stocks ante una visión más económica de los mismos
por el excesivo coste que suponen y por la elevada inversión y
riesgo que conllevan.
Este cambio de perspectiva se ve acentuado con la llegada de
la Segunda Guerra Mundial y la posguerra.
En España distinguimos cuatro etapas:
1. Época de escasez: décadas de los 40, 50 y 60 del siglo
pasado. Ante las dificultades del aprovisionamiento la
empresa opta por comprar todo lo que se pueda y en cuanto
pueda. No hay lugar para consideraciones del tipo: costo
financiero, obsolescencia, trazabilidad, etc. Como en el
mercado tampoco hay tanto donde elegir, la prioridad radica
en la fabricación, porque la venta está prácticamente
garantizada. En consecuencia, el objetivo de la gestión de
stock es asegurar el aprovisionamiento para no interrumpir la
fabricación. Como resultado: Acumulación de stock.
2. Épocas de inflación: décadas de los 70 y 80. Los precios
suben rápidamente, por lo que hay que proveerse de stock. Si
compramos hoy y no mañana, ahorraremos. El costo
financiero y otros costos asociados no compensan el
diferencial de precio marcado por la inflación. Resultado:
Acumulación de stock.
3. Años 90: Hay una serie de aspectos que cambian la gestión
de stock.
a. Superación de los problemas de escases e inflación.
b. El dinero es escaso y susceptible de unos alternativos.
STOCK REDUCTION 2.015
Página 8
c. Surgen tensiones financieras en la empresa. Necesidad
de rentabilizar las inversiones, tanto en capital fijo como
en circulante.
d. La vida de los productos es más breve. Control de la
obsolescencia.
e. La oferta de productos es cada vez más variada, se ha
multiplicado por diez.
En consecuencia, no tiene sentido acumular stock. Se trata de
reducir al máximo el stock, manteniendo el servicio al cliente
final.
4. Siglo XXI: Continúa la misma tendencia. La filosofía
empresarial se decanta por agilizar y variabilizar estructuras.
Son asumidos plenamente conceptos tales como: costo
financiero del stock, costo de almacenamiento, obsolescencia,
trazabilidad, etc. En este panorama se suma una competencia
feroz. Los precios no tienen mucho margen de maniobra, ya
que ante una subida el cliente buscaría otro proveedor. Esto
se traduce a nivel logístico con un enfoque caracterizado por:
a. Mínimo stock.
b. Vigilancia constante de los niveles de stock.
c. Búsqueda de proveedores alternativos y plazos de
entrega más breves.
d. Fabricación con lotes económicos más cortos y plazos
de respuesta más breves.
STOCK REDUCTION 2.015
Página 9
Capítulo 2. Decisiones básicas en la gestión de stock.
Objetivos.
Si una empresa no vende, debe echar el cierre. Y para
mantener o aumentar el nivel de ventas un elemento clave es
el servicio al cliente. Éste se traduce, entre otros aspectos, en
ofrecer el producto cuando el cliente lo solicita, en la cantidad
deseada y en las condiciones adecuadas. Es decir, la
empresa debe disponer de stock y con mayor razón si el lead-
time de producción o el plazo de entrega de los proveedores
es largo.
Pero la tenencia de stock genera unos costos. Estos
costos son crecientes en función del nivel de stock. Así pues,
el objetivo de la gestión de stock consiste en armonizar dos
variables: El servicio al cliente a un costo razonable. Servicio y
costo.
La cuestión, por tanto, es doble:
1. ¿Qué función desempeña el stock? ¿Qué ventajas aporta?
2. ¿Qué inconvenientes plantea? ¿Qué costos conlleva?
*Funciones que desempeña el stock:
Dejando a un lado la utopía de funcionar sin stock, su
tenencia cumple con una serie de funciones:
Acercar el producto al cliente.
Absorber las diferencias de la demanda real.
Evitar las roturas de stock.
*Inconvenientes de su posesión:
1. El costo: mantener un stock es costoso, a veces muy
costoso. Y si la gestión del mismo es deficiente puede resultar
hasta demasiado costoso, poniendo en riesgo la
STOCK REDUCTION 2.015
Página 10
supervivencia de la empresa. Los costos que es preciso
reducir son básicamente los siguientes:
a. Costos financieros: entendiendo por tal la rentabilidad
que se hubiera sacado al dinero invertido en stock de
haberle dado otro uso: pago del préstamo más caro,
interés bancario, inversión en bolsa, etc. (Coste de
oportunidad).
b. Costo de almacenamiento.
2. La obsolescencia: este riesgo varía según el tipo de
artículo. La obsolescencia puede ser varias clases:
a. Tecnológica.
b. Caducidad del producto.
c. Cambio en la moda.
3. La pérdida desconocida: por ejemplo productos que con el
paso del tiempo se deterioran: oxidación, pérdida de agua,
etc. Y el robo o hurto.
Datos 2003 EE.UU.
Otros 10%
Agrícola 8%
Fabricación 32%
Ventas al detall 28%
Ventas al mayor 22%
Inversión total en existencias = $ 1.410,5 mil millones
STOCK REDUCTION 2.015
Página 11
Capítulo 3. Tipos de stock.
Existen muchas clasificaciones. Sin ánimo exhaustivo se
proponen las siguientes:
1.- Según la ubicación:
Stock en tránsito: entre los puntos de producción/compra y
almacenamiento.
Stock en almacén.
Estos aspectos tienen su importancia desde un punto de vista
comercial y de aprovisionamiento e introducen un nuevo concepto:
Stock Disponible. Para que la empresa se comprometa en plazo y
cantidad a entregar un producto debe contar no sólo con el stock
ubicado físicamente en el almacén sino también con el stock en
tránsito y con los compromisos de entrega a clientes ya adquiridos.
La correcta gestión, que incluye el stock en tránsito, necesita
además de la cantidad el dato adicional de la fecha comprometida
de entrega y fecha de llegada.
Gestionar de una manera dinámica el stock permite cumplir
los compromisos y no incurrir en demoras en las entregas pactadas,
lo cual es calidad de servicio.
2.- Según su función logística:
Stock de maniobra u operativo: Constituye una parte del
capital de maniobra o capital circulante que la empresa
necesita para funcionar.
Stock de seguridad: La empresa no puede permitirse el lujo
de no atender la demanda. La pérdida de una venta es
perjudicial pero mucho más grave sería la pérdida de un
cliente por falta de servicio. Por otra parte, existen factores
aleatorios que escapan al control de la compañía: un
proveedor que no cumple con el plazo de entrega
comprometido, una avería en el equipo productivo, una
STOCK REDUCTION 2.015
Página 12
demanda errática al alza, etc. Por ello, es aconsejable
disponer de una cantidad adicional de stock para cubrir esos
imponderables, esa incertidumbre. El problema será la
determinación de este exceso de modo que el incremento de
costo que lleva aparejado se compense por un mayor nivel de
servicio.
Stock especulativo: La empresa se aprovisiona en exceso
ante el temor de una subida del precio de compra o ante una
esperado tipo de cambio. Los costos que lleva aparejados se
verán compensados por el diferencial del precio de compra.
Stock regulador o cíclico: La demanda con frecuencia no es
lineal sino cíclica. Muchos productos tienen un consumo
estacional, provocando tensiones en la capacidad productiva.
Para evitarlas es normal que la producción prevea
planeamientos con el fin de amortiguar posibles desfases y
excesos que posiblemente sería más costosa que el
planteamiento alternativo.
3.-Según su grado de finalización:
Materia prima
Producto semi-elaborado
Producto terminado
Otros tipos: envases, embalajes, repuestos, etc.
El almacenaje de algunos elementos es necesario (embalajes,
devoluciones de clientes, productos en espera de control de calidad
en recepción, etc.)
Si el leadtime es el adecuado, a la empresa le resulta más
conveniente guardar el stock en forma de producto semi-elaborado
o materia prima.
STOCK REDUCTION 2.015
Página 13
Capitulo 4. Costos de inventario.
Podemos clasificarlos en dos grandes grupos:
De posesión
De no posesión o ruptura.
1.- Costos de posición.
1.1. Costo financiero: Es el interés del capital invertido en el
stock. También denominado “coste de oportunidad”. Se
determina calculando el beneficio de una inversión
alternativa. Es decir, qué ganancia podría obtener la empresa
si la inversión en stock se hubiera efectuado en saldar toda o
parte de sus deudas, o bien en una inversión en maquinaria
productiva, o colocando el dinero en el banco con un interés
preferencial, o invirtiéndolo en bolsa…Si la empresa ha
invertido en stock a través de crédito, el cálculo del costo
financiero es inmediato: interés del préstamo.
1.2. Costo de almacenamiento: El stock hay que
almacenarlo de forma adecuada, bien sea en almacenes
propios o alquilados. La forma de calcular dicho costo es
sencilla si se trata de almacenamiento externo: la factura del
proveedor. Cuando la empresa dispone de almacenaje propio
surge la cuestión: ¿El almacenaje tiene un costo o no? Según
un planteamiento de contabilidad tradicional, si los elementos
son propios (suelo, edificio, estanterías, etc.) y están
amortizados no se conceptuarán los mismo para obtener
dicho costo. No obstante, es una visión escorada ya que el
stock si echa mano de unos recursos que tienen un valor de
mercado claramente definido. Dichos recursos la empresa los
utiliza para el consumo propio, autoconsumo, pero podría
obtener unos ingresos si los ofertara en el mercado. La forma
de cálculo no es tan sencilla. Intervienen elementos tales
STOCK REDUCTION 2.015
Página 14
como amortización del edificio, valor del suelo, costo de las
estanterías y elementos de manipulación, etc. Siempre queda
el recurso de valorar dicho costo a precios de mercado.
1.3. Costo del seguro: El montante del mismo varía en
función de diversos aspectos:
Valor de la mercancía almacenada.
Peligrosidad (material inflamable, corrosivo, explosivo.)
Condiciones de almacenamiento (ubicación y medidas
de seguridad que estén instaladas), etc. Con frecuencia
la prima de seguro oscila alrededor del 3 al 5% anual
del valor de la mercancía.
1.4. Pérdidas desconocidas: Según datos del año 2003, en
España:
Origina unas pérdidas anuales de 961 millones de €.
Es un problema que afecta a toda la cadena de
suministro.
El 60% de las empresas de distribución comercial es
incapaz de precisar una cifra.
Se estima que globalmente oscila alrededor del 1,25%
sobre las ventas.
1.5. Obsolescencia: Es una palabra maldita en logística. No
es la única. Decir que un producto se ha quedado obsoleto
indica que tiene nula o casi nula demanda. Figura en el stock
pero es una figuración falsa porque no tiene apenas valor de
mercado. No sólo esto, sino que genera costos: de
almacenaje, que se perciben más claramente si es
almacenaje externo, y de manipulación, ocupando espacio en
zonas que alternativamente podría utilizarse para otros
productos con demanda. Las causas que motivan la
obsolescencia son varias:
Obsolescencia técnica. Todos los productos
relacionados con la tecnología están expuestos a este
riesgo. Un exponente muy común es el material
informático, tanto hardware como software.
STOCK REDUCTION 2.015
Página 15
Obsolescencia por cambios en la demanda. Los
productos de moda constituyen el mejor exponente.
Sectores como el textil, calzado, complementos, etc.,
son sensibles al cambio en las preferencias de los
consumidores. Preferencias provocadas con frecuencia
por los mismos fabricantes para impulsar las ventas
pero que tiene la contrapartida de acortar la vida de los
productos y que éstos se vuelvan viejos con mayor
rapidez.
Obsolescencia por caducidad. Productos perecederos
tales como alimentación (lácteos, etc.), medicamentos,
prensa diaria, revistas, videos de películas, CD y DVD,
etc. No tienen el mismo ritmo de envejecimiento, pero
en algunos casos es muy fuerte.
2.- Costos de no posesión.
Están asociados a la ruptura de stock, o falta de
mercancía para atender la demanda. Los principales son los
siguientes:
2.1. Pérdida de venta, parcial o total. Dependiendo de
las circunstancias la respuesta del cliente ante un fallo
en el suministro puede ser diversa:
Anular la parte fallida
Anular el pedido completo.
2.2. Potencial pérdida de cliente. Las empresas, por
un fallo parcial en el suministro no pierden un cliente
fiel. Pero si el fallo se repite, el panorama puede
cambiar.
2.3. Costo administrativo: El cliente sigue adelante
con el pedido e indica que se le enviemos en dos
veces, lo cual genera un mayor costo administrativo.
2.4. Costo de transporte: Como en el caso anterior, el
cliente sigue adelante con el pedido e indica que se lo
STOCK REDUCTION 2.015
Página 16
enviemos en dos veces, lo cual genera un mayor
costo de transporte.
2.5. Un deterioro de la imagen de la compañía: Por
una vez no pasa nada. Por ello es conveniente tener
un ratio que nos indique el nivel de calidad y el de no
calidad.
Métodos de valoración de existencias.
1. FIFO: Primera entrada, primera salida.
2. LIFO: Última entrada, primera salida.
3. HIFO: Las primeras salidas son las de precio más alto.
4. NIFO: Próximo en entrar primer en salir
5. Costo medio ponderado
6. Costo estándar
