TUGAS MANAJEMEN STRATEGIK

BLUE OCEAN STRATEGI

OLEH :

1. Intan Rizqia F 041211331009

2. Alfi Mulyaningtias 041211331261

3. Marthatinova HS. 041211333006

Kelas N

DEPARTEMEN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS AIRLANGGA

TAHUN 2015

CHAPTER 1CREATING BLUE OCEAN

Usaha perusahaan/produsen dalam mendapatkan hati konsumennya juga tidak jauh berbeda dengan cara diatas. Dan pilihan langkahnya pun juga sama. Kalau anda memilih untuk tampil beda, anda sudah mulai menerapkan langkah awal dari Blue Ocean Strategy atau Strategi Lautan Biru

Blue Ocean Strategy adalah strategi yang menantang perusahaan untuk keluar dari samudra merah persaingan berdarah dengan cara menciptakan ruang pasar yang belum ada pesaingnya, sehingga kata kompetisi pun menjadi tidak relevan. Strategi samudra biru berfokus pada menumbuhkan permintaan dan menjauh dari kompetensi dengan menciptakan suatu nilai dan keunikan yang tidak sembarang unik, namun juga merupakan pangsa pasar menguntungkan.

Dalam dunia bisnis terdapat dua macam area, red ocean dan blue ocean. Blue Ocean Strategy merupakan sebuah strategi untuk melepaskan kita dari sebuah kondisi yang disebut Red Ocean (Lautan Merah). Kondisi Red Ocean adalah sebuah kondisi dimana terjadi persaingan ketat untuk mendapatkan pasar yang sama dengan competitor. Yang membuat Red Ocean ini menjadi  kompetisi sengit adalah karena yang terjadi pada pasar tersebut, permintaan lebih sedikit dari pada penawaran. Akibatnya persaingan dengan kompetitor menjadi sangat ketat dan bisa saja antar pesaing saling menghancurkan.

Pada Blue Ocean kondisinya berbanding terbalik dengan Red Ocean. Disini persaingan nyaris tidak ada, karena diawali dengan berani tampil beda tadi.  Karena sudah tergolong beda dengan kompetitor sebelumnya, sehingga pasar yang tertarik dengan produk kita tergolong khusus juga. Inilah yang menyebabkan permintaan menjadi lebih tinggi. Contohnya Blackberry (BB), secara fungsional dia sama dengan handphone yang lain, bahkan cenderung lebih minimalis dibanding handphone multimedia lainya. Namun BB menerapkan Blue Ocean Strategy pada sisi messenger dengan mengusung BBM (Blackberry Messenger). BB berani tampil beda, sehingga persaingan sesama produsen handphone yang terjadi saat itu menjadi tidak berarti untuknya. Pasar sangat antusias dalam merespon produk-produk BB sehingga permintaan menjadi  sangat tinggi, terutama di Indonesia.

Strategi samudera biru jarang sekali berkaitan dengan inovasi teknologi.Sebagai contoh pabrik perakitan mobil yang revolusioner dapat dilacak awal penerapannya pada industri pengepakan daging di Amerika Serikat.Begitu juga perusahaan-perusahaan lama seringkali merupakan pemain yang menghasilkan samudera biru dan seringkali dihasilkan oleh unit bisnis utama mereka.

Inovasi nilai merupakan batu-pijak dari strategi samudra biru.Inovasi nilai memberikan penekanan setara pada nilai nilai dan inovasi.Nilai tanpa inovasi cenderung berfokus pada penciptaan nilai dalam skala besar.Inovasi tanpa nilai cenderung bersifat mengandalkan teknologi, pelopor pasar, atau futuristis, dan sering membidik sesuatu yang belum siap diterima dan dikonsumsi oleh pembeli.

Inovasi nilai merupakan cara baru untuk memikirkan dan melaksanakan strategi yang mengarah pada penciptaan samudra biru dan ditinggalkannya kompetisi. Penciptaan samudra biru adalah soal menekan biaya sembari meningkatkan nilai bagi pembeli.Karena nilai pembeli berasal dari utilitas (manfaat) dan harga yang ditawarkan perusahaan kepada pembeli, dan karena nilai bagi perusahaan itu dihasilkan dari harga dan struktur biaya, maka inovasi nilai tercapai hanya ketika keseluruhan system kegiatan utilitas, harga, dan biaya perusahaan terpadu dengan tepat.Inovasi nilai adalah lebih dari sekadar inovasi.Inovasi nilai adalah soal strategi yang merangkul seluruh sistem kegiatan perusahaan.Inovasi nilai menuntut perusahaan untuk mengarahkan seluruh sistem pada tujuan mencapai lompatan dalam nilai bagi pembeli dan perusahaan itu sendiri.

Kanvas strategi adalah kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk membangun strategi samudra biru yang baik.Ia merangkum situasi terkini dalam ruang pasar yang sudah dikenal. Hal ini memungkinkan anda untuk memahami di mana kompetisi saat ini sedang tercurah, memahami faktor-faktor apa yang sedang dijadikan ajang kompetisi dalam produk, jasa, dan pengiriman, serta memahami apa yang didapat konsumen dari penawaran kompetitif yang ada di pasar.

Terdapat empat pertanyaan kunci untuk menantang logika strategi dan model bisnis sebuah industri:

1. Faktor apa saja yang harus dihapuskan dari faktor-faktor yang telah diterima begitu saja oleh industri?

2. Faktor apa saja yang harus dikurangi hingga dibawah standar industri?3. Faktor apa saja yang harus ditingkatkan hingga di atas standar industri?4. Faktor apa saja yang belum pernah ditawarkan industri sehingga harus diciptakan?

Secara bersama-sama, keempat pertanyaan ini memungkinkan anda secara sistematis mengeksplorasi cara anda merekonstruksi elemen-elemen nilai pembeli di sepanjang industri-

industri alternatif demi menawari pembeli pengalaman yang sama sekali baru, sambil secara bersamaan tetap mempertahankan struktur biaya anda pada level rendah.

Menurut Kim alat ini adalah alat analisis pelengkap bagi kerangka kerja empat langkah.Skema ini mendorong perusahaan untuk tidak hanya menanyakan empat pertanyaan dalam kerangka kerja empat langkah, tapi juga bertindak berdasarkan keempat pertanyaan itu untuk menciptakan suatu kurva nilai baru. Skema ini memberikan empat manfaat utama kepada perusahaan:

1. Mendorong perusahaan untuk mengejar diferensiasi dan biaya murah secara bersamaan untuk mendobrak pertukaran nilai-biaya.

2. Menyerang perusahaan lain yang hanya berfokus pada upaya meningkatkan dan menciptakan, sehingga menaikkan struktur biaya mereka, serta menyerang perusahaan lain yang sering memodifikasi produk dan jasa secara berlebihan.

3. Skema ini dengan mudah dipahami oleh manajer di level apa pun, sehingga menciptakan tingkat keterlibatan yang tinggi dalam penerapannya.

4. Karena penuntasan upaya-upaya dalam skema ini merupakan tugas menantang, skema ini mendorong perusahaan untuk bersemangat dalam menganalisis setiap faktor industri yang menjadi ajang kompetisi, sehingga ia menemukan berbagai asumsi implisit yang mereka buat secara tak sadar dalam berkompetisi.

CHAPTER 2ANALYTICAL TOOLS AND FRAMEWORKS

Analisa ini mengisi kekosongan utama di bidang strategi , yang telah mengembangkan jajaran alat dan kerangka kerja untuk bersaing dalam samudra merah , seperti lima kekuatan untuk menganalisis kondisi industri yang sudah ada dan tiga strategi generik, namun tetap hampir diam pada alat-alat praktis untuk unggul dalam samudra biru .Untuk mengatasi ketidakseimbangan ini , kami mempelajari perusahaan sekitar dunia dan mengembangkan metodologi praktis dalam upaya biru lautan . Kami kemudian diterapkan dan diuji alat-alat dan kerangka kerja di tindakan dengan bekerja sama dengan perusahaan dalam mengejar samudra biru , memperkaya dan menyempurnakan mereka dalam proses .

Analytical Tools and Frameworks

Setelah pemikiran strategis konvensional, Industri hampir tidak menarik . Untuk strategi , pertanyaan kritis adalah , Bagaimana Anda keluar dari samudra merah persaingan berdarah untuk membuat kompetisi tidak relevan ? Bagaimana Anda membuka dan menangkap samudra biru dari ruang pasar yang tidak terbantahkan ? Untuk menjawab pertanyaan ini , kita beralih ke kanvas strategi , sebuah kerangka kerja analitis yang merupakan pusat inovasi nilai dan penciptaan samudra biru .

The Strategy Canvas

Kanvas strategi adalah diagnostik dan kerangka kegiatan untuk membangun strategi samudra biru yang menarik . Ini melayani dua tujuan. Pertama , ia menangkap keadaan saat ini bermain di pasar yang dikenal ruang angkasa. Hal ini memungkinkan Anda untuk memahami di mana kompetisi saat ini investasi , faktor industri saat ini bersaing di dalam produk , layanan , dan pengiriman , dan apa yang pelanggan terima dari persembahan kompetitif yang ada di pasar.

Dalam kasus industri anggur AS , ada tujuh pokok faktor :• Harga per botol anggur• Sebuah elit , gambar halus dalam kemasan , termasuk label mengumumkan medali anggur menang dan penggunaan Enological esoteris terminologi untuk menekankan seni dan ilmu pembuatan anggur• Di atas - the-line pemasaran untuk meningkatkan kesadaran konsumen dalam pasar yang ramai dan mendorong distributor dan pengecer untuk memberikan keunggulan untuk rumah anggur tertentu.

• Kualitas Penuaan anggur• Prestise kebun anggur dan warisan (maka sebutan perkebunan dan puri dan referensi keUsia bersejarah pembentukan )• Kompleksitas dan kecanggihan rasa anggur , termasuk hal-hal seperti tanin dan ek• Sebuah beragam anggur untuk menutupi semua jenis anggur dan preferensi konsumen dari Chardonnay ke Merlot , dan sebagainya

Faktor-faktor ini dipandang sebagai kunci untuk promosi anggur sebagai minuman unik untuk peminum anggur informasi , layak khusus kesempatan .

The Eliminate-Reduce-Raise-Create Grid

Ada alat ketiga yang merupakan kunci untuk penciptaan samudra biru . Ini adalah analitik tambahan untuk kerangka kerja empat langkah yang disebut menghilangkan - mengurangi menaikkan - buat jaringanOleh mengemudi perusahaan untuk mengisi grid dengan tindakan menghilangkan dan mengurangi serta meningkatkan dan menciptakan , grid memberikan perusahaan empat manfaat langsung :• Hal ini mendorong mereka untuk secara bersamaan mengejar diferensiasi dan biaya rendah untuk memecahkan nilai - biaya trade - off .• Segera bendera perusahaan yang fokus hanya pada peningkatan dan menciptakan dan dengan demikian mengangkat struktur biaya mereka dan sering overengineering produk dan jasa – umum penderitaan di banyak perusahaan .• Hal ini mudah dipahami oleh para manajer di tingkat manapun , menciptakan tingkat tinggi keterlibatan dalam penerapannya .

• Karena menyelesaikan grid adalah tugas yang menantang , itu drive perusahaan untuk kokoh meneliti setiap faktor industri bersaing pada , membuat mereka menemukan berbagai implisit.asumsi mereka membuat sadar dalam berkompetisi .

Analytical Tools and Frameworks

pemain bintang , dan beberapa acara arena . Faktor-faktor ini memiliki panjang telah diterima begitu saja dalam industri sirkus tradisional, yang tidak pernah mempertanyakan relevansi mereka terus-menerus.Namun, ada peningkatan ketidaknyamanan publik dengan penggunaan hewan . Selain itu , hewan tindakan adalah salah satu elemen yang paling mahal ; tidak hanya ada biaya hewan , tetapi juga pelatihan , perawatan kesehatan, perumahan ,asuransi , dan transportasi .Tidak hanya membuat inikecemasan di antara penonton karena mereka cepat mengalihkan pandangan mereka dari satu cincin ke yang lain , tetapi mereka juga meningkatkan jumlah pemain diperlukan , dengan implikasi biaya yang jelas.

Three Characteristics of a Good Strategy

Ketika diungkapkan melalui kurva nilai , kemudian , seorang biru yang efektif Strategi laut seperti [ yellow tail] memiliki tiga kualitas yang saling melengkapi : fokus , divergensi , dan moto memikat . tanpa ini kualitas , strategi perusahaan kemungkinan akan kacau , dibeda-bedakan , dan sulit untuk berkomunikasi dengan struktur biaya tinggi . empat tindakan menciptakan kurva nilai baru harus juga dibimbing menuju membangun profil strategis perusahaan dengan karakteristik ini . Ketiga karakteristik berfungsi sebagai tes lakmus awalkelayakan komersial ide samudra biru .

Reading the Value Curves

suatu Strategi kanvas memungkinkan perusahaan untuk melihat masa depan di masa sekarang .Untuk mencapai hal ini , perusahaan harus memahami cara membaca nilai kurva . Tertanam dalam kurva nilai suatu industri adalah kekayaan dari pengetahuan strategis tentang status saat ini dan masa depan bisnis.

A Blue Ocean Strategy

pertanyaan pertama kurva nilai menjawab adalah apakah bisnis layak untuk menjadi pemenang . Ketika kurva nilai perusahaan , atau pesaingnya, memenuhi tiga kriteria yang mendefinisikan samudra biru yang baik Strategi fokus , divergensi , dan moto memikat yang berbicara kepada pasar - perusahaan adalah di jalur yang benar . Ketiga kriteria berfungsi sebagai tes lakmus awal kelangsungan hidup komersial biru ide laut .

A Company Caught in the Red Ocean

Ketika kurva nilai perusahaan menyatu dengan pesaingnya, sinyal bahwa suatu perusahaan kemungkinan tertangkap dalam samudra merah persaingan berdarah . Strategi eksplisit atau

implisit Sebuah perusahaan cenderung akan mencoba untuk mengalahkan kompetisi berdasarkan biaya atau kualitas .

Overdelivery Without Payback

Ketika kurva nilai perusahaan pada kanvas strategi terbukti memberikan tingkat tinggi di semua faktor , pertanyaannya adalah , Apakah perusahaan pangsa pasar dan profitabilitas mencerminkan investasi ini ? jika tidak , sinyal strategi kanvas bahwa perusahaan dapat oversupplying pelanggan , menawarkan terlalu banyak dari elemen-elemen yang menambah nilai tambahan kepada pembeli .

An Incoherent Strategy

Ketika kurva nilai perusahaan terlihat seperti semangkuk spaghetti –a zigzag tanpa sajak atau alasan , dimana korban dapat digambarkan sebagai " rendah - tinggi - rendah - rendah - tinggi - rendah - tinggi " sinyal -itu yang perusahaan tidak memiliki strategi yang koheren . Strategi yang mungkin berdasarkan substrategies independen . ini mungkin secara individual membuat akal dan menjaga bisnis berjalan dan semua orang sibuk, tapi secara kolektif mereka berbuat banyak untuk membedakan perusahaan dari yang terbaik pesaing atau untuk memberikan visi strategis yang jelas . Hal ini sering refleksi organisasi dengan silo divisi atau fungsional .

Strategic Contradictions

Apakah ada kontradiksi strategis ? Ini adalah daerah di mana perusahaan menawarkan tingkat tinggi pada satu faktor bersaing sementara mengabaikan lain yang mendukung faktor tersebut. Contohnya adalah investasi besar-besaran dalam membuat situs web perusahaan mudah digunakan, tetapi gagal untuk memperbaiki lambat kecepatan situs operasi . Inkonsistensi strategis dapat juga ditemukan antara tingkat penawaran dan harga . untuk Misalnya , sebuah perusahaan stasiun minyak menemukan bahwa ditawarkan " kurang untuk lebih " : sedikit jasa dari pesaing terbaik dengan harga yang lebih tinggi . Tidak heran itu kehilangan pangsa pasar yang cepat .

An Internally Driven CompanyDalam menggambar kanvas strategi , bagaimana sebuah perusahaan label industri Faktor bersaing ? Sebagai contoh, apakah itu menggunakan megahertz kata bukan kecepatan, atau suhu air panas bukannya panas air putih? Adalah faktor-faktor bersaing dinyatakan dalam hal pembeli dapat memahami dan nilai , atau mereka dalam jargon operasional ? Jenis bahasadigunakan dalam kanvas strategi memberikan wawasan mengenai apakah suatu visi strategis perusahaan yang dibangun pada " luar - dalam" perspektif , didorong oleh sisi permintaan , atau " luar-dalam " perspektif yang operasional didorong . Menganalisis bahasa kanvas strategi membantu perusahaan memahami seberapa jauh itu dari menciptakan industridemand itu.

CHAPTER 3RECONSTRUCT MARKET BOUNDARIES

Prinsip pertama dari blue ocean strategy adalah untuk merekonstruksi batasan-batasan pasar untuk menjauh dari kompetisi dan menciptakan samudra biru. Prinsip ini membahas tentang pencarian risiko perusahaan. Tantangannya adalah untuk mengidentifikasi dari sebagian besar kemungkinan yang ada.Dalam melakukan penelitian kami, kami berusaha untuk mengetahui apakah ada adalah pola sistematis untuk merekonstruksi batasan-batasan pasar untuk menciptakan samudra biru.Kami menemukan pola yang jelas untuk menciptakan samudra biru. Secara Spesifik, kami menemukan enam pendekatan dasar untuk memperbaharui batasan-batasan pasar. Jalur ini memiliki penerapan umum di seluruh sektor industri, dan mereka memimpin perusahaan ke dalam koridor ide samudra biru. Tak satu pun darijalur memerlukan visi khusus atau pandangan ke depan tentang masa depan. Semua adalahberdasarkan data dari perspektif baru. Secara khusus, perusahaan cenderunguntuk melakukan hal berikut:

• Tentukan industri mereka dan fokus untuk menjadi yang terbaik.• Lihatlah industri mereka melalui kelompok strategis yang berlaku (seperti mobil

mewah, mobil ekonomi, dan kendaraan keluarga), dan berusaha untuk menonjol di kelompok strategis mereka.

• Fokus pada kelompok pembeli yang sama, baik itu pembeli (seperti dalam peralatan kantor industri), pengguna (seperti dalam industri pakaian), atau influencer (seperti dalam industri farmasi)

• Menentukan lingkup produk dan layanan yang ditawarkan oleh industri yang sama.• Terima orientasi fungsional atau emosional industri mereka• Fokus pada titik yang sama.

Hal ini memberikan perusahaan wawasan yang tajam tentang bagaimana untuk merekonstruksi realitas pasar untuk membuka samudra biru.Mari kita periksa bagaimana masing-masing enam jalur ini bekerja.

Jalur 1: Mencermati Industri AlternatifDalam arti luas, perusahaan bersaing tidak hanya dengan perusahaan dalam industri

yang sama tetapi juga dengan perusahaan di industri-industri lain yang menghasilkan produk atau jasa alternatif. Alternatif yang lebih luas dari pengganti. Produk atau jasa yang memiliki bentuk yang berbeda namun menawarkan fungsi yang sama.

Produk atau jasa dapat memiliki bentuk yang berbeda dan melakukan fungsi yang berbeda tapi melayani tujuan yang sama. Misalnya ; bioskop dibandingkan restoran. Restoran memiliki beberapa fitur fisik yang sama dengan bioskop dan melayani fungsi yang berbeda: Mereka memberikan kenikmatan percakapan dan gastronomis. Ini adalah pengalaman yang sangat berbeda dari hiburan visual yang ditawarkan oleh bioskop. Meskipun perbedaan dalam bentuk dan fungsi, bagaimanapun, orang pergi ke restoran untuk tujuan yang sama dengan mereka pergi ke bioskop: untuk menikmati keluar malam. Ini bukan pengganti, tetapi alternatif memilih.

Jarang penjual berpikir secara sadar tentang bagaimana pelanggan mereka membuat trade-off industri-industri alternatif.A pergeseran harga, perubahan dalam model, bahkan kampanye iklan baru dapat menimbulkan respons yang luar biasa dari saingan dalam suatu industri, tapi tindakan dalam suatu industri alternatif biasanya tidak diketahui.

Dengan berfokus pada faktor-faktor kunci yang memimpin pembeli untuk perdagangan di industri alternatif dan menghilangkan atau mengurangi segala sesuatu yang lain, Anda bisa menciptakan samudra biru baru.

Jalur 2: Mencermati Kelompok Strategis Dalam IndustriSamudra biru bisa diciptakan dengan melihat industri-industri alternatif, sehingga

dapat diciptakan dengan mencari di kelompok strategis. Merujuk kepada sekelompok perusahaan dalam sebuah industri yang mengejar strategi yang sama.

Kelompok strategis secara umum dapat dibedakan dalam dua dimensi: harga dan kinerja. Setiap menetaphan harga cenderung untuk membawa harga yang sesuai dalam beberapa dimensi kinerja.Kebanyakan perusahaan fokus pada peningkatan posisi kompetitif mereka dengan sebuah kelompok strategis. Mercedes, BMW, dan Jaguar, misalnya, sebagai pembuat mobil mewah fokus pada keunggulan atas satu sama lain dalam kelompok strategis mereka. Di pasar mobil mewah, Toyota Lexus mengukir samudera biru baru dengan menawarkan kualitas high-end Mercedes, BMW, dan Jaguar dengan harga lebih dekat ke bawah-end Cadillac dan Lincoln.Dan memikirkan Sony Walkman.Dengan melihat seluruh kesetiaan tinggi boom box dengan harga rendah dan mobilitas radio transistor dalam industri peralatan audio, Sony menciptakan pribadi pasar portabel stereo di akhir 1970-an. Walkman mengambil pangsa dari dua kelompok strategis ini.Selain itu, lompatan dalam nilai menarik pelanggan baru.

Kunci untuk menciptakan samudra biru di seluruh kelompok strategis yang ada adalah untuk keluar dari terowongan sempit visi dengan pemahaman faktor yang menentukan keputusan pelanggan yang berdagang atas atau bawah dari satu kelompok ke kelompok lain.

Pertimbangkan Curves, perusahaan kebugaran wanita di Texas. Karena waralaba dimulai pada tahun 1995, Curves telah tumbuh seperti api, memperoleh lebih dari dua juta anggota di lebih dari enam ribu lokasi, dengan total pendapatan melebihi US $ 1 miliar.

Juara menciptakan samudra biru dengan menawarkan keuntungan yang menentukan dari kedua kelompok strategis.

Jalur 3: Mencermati Rantai PembeliDalam sebagian besar industri, pesaing berkumpul di sekitar target pembeli.Pada

kenyataannya, meskipun, ada rantai "Pembeli" yang secara langsung atau tidak langsung terlibat dalam keputusan pembelian.Para pembeli yang membayar untuk produk atau jasa mungkin berbeda dari pengguna yang sebenarnya.Meskipun tiga kelompok mungkin tumpang tindih, mereka sering berbeda.Ketika mereka melakukannya, mereka sering mengadakan definisi yang berbeda dari nilai.Sebuah agen pembelian perusahaan, misalnya, mungkin lebih peduli dengan biaya dari pengguna korporat, yang mungkin jauh lebih peduli dengan kemudahan penggunaan.Demikian pula, pengecer dapat menghargai produsen hanya-in-time pengisian saham dan pembiayaan yang inovatif.Tapi pembeli konsumen, meskipun sangat dipengaruhi oleh saluran, tidak menghargai hal-hal ini.

Masing-masing perusahaan dalam suatu industri sering menargetkan segmen untuk pelanggan yang berbeda misalnya, pelanggan besar versus pelanggan kecil.Tapi industri biasanya menyatu pada kelompok pembeli tunggal. Industri farmasi, misalnya, berfokus pada overridingly influencer: dokter. Industri peralatan kantor sangat berfokus pada pembeli: departemen pembelian perusahaan. Dan industri pakaian menjual terutama untuk pengguna.Kadang-kadang ada alasan ekonomi yang kuat untuk fokus ini.Dengan melihat seluruh kelompok pembeli, perusahaan dapat memperoleh wawasan baru bagaimana mendesain ulang kurva nilai mereka untuk fokus pada sebelumnya diabaikan ditetapkan pembeli.

Pikirkan Novo Nordisk, produsen insulin Denmark yang menciptakan samudra biru dalam industri insulin. Insulin digunakan oleh penderita diabetes untuk mengatur tingkat gula dalam darah mereka. Secara historis, industri insulin, seperti sebagian besar industri farmasi, memfokuskan perhatiannya pada pengaruh utama: dokter. Pentingnya dokter dalam mempengaruhi keputusan pembelian insulin pada penderita diabetes.Masalah ini adalah bahwa inovasi dalam teknologi pemurnian telah meningkat secara dramatis pada awal 1980-an. Selama kemurnian insulin adalah parameter utama di mana perusahaan bersaing, sedikit kemajuan bisa dibuat lebih ke arah itu. Novo sendiri sudah menciptakan insulin "monocomponent manusia" pertama yaitu: salinan kimia yang tepat dari insulin manusia. Konvergensi kompetitif di antara pemain utama dengan cepat terjadi.

Novo Nordisk, melihat bahwa hal itu bisa melepaskan diri dari kompetisi dan menciptakan samudra biru dengan mengubah fokus lama industri pada dokter untuk pengguna-pasien itu sendiri. Dalam berfokus pada pasien, Novo Nordisk menemukan insulin itu, yang dipasok ke pasien diabetes dalam botol, disajikan tantangan yang signifikan dalam mengelola.

Strategi samudra biru Novo Nordisk bergeser lanskap industri dan mengubah perusahaan dari produsen insulin untuk sebuah perusahaan perawatan diabetes.

Jalur 4: Mencermati Penawaran Produk dan Jasa PelengkapDalam kebanyakan kasus, produk dan jasa lain/pesaing dapat mempengaruhi nilai dari

suatu produk atau jasa tersebut.Namun, dalam kebanyakan industri, para pesaing saling bertemu dalam batasan-batasan penawaran produk dan jasa industri mereka.Nilai yang belum dieksploitasi sering tersembunyi dalam produk dan jasa pelengkap. Kuncinya adalah mendefinisikan solusi total yang dicari pembeli ketika mereka memilih suatu produk atau jasa. Cara sederhana untuk melakukan hal tersebut adalah dengan memikirkan apa yang terjadi sebelum, selama, dan sesudah produk digunakan. Sebagai contoh, NABI merupakan sebuah perusahaan bus Hungaria. Perusahaan ini menerapkan jalur 4 untuk menjadi industri bus transit AS senilai $1 miliar. Konsumen utama dalam industri ini adalah PTP (public transport properties) yang merupakan perusahaan transportasi milik pemerintah kota.

Di bawah aturan umum kompetisi dalam industri, perusahaan-perusahaan saling berkompetisi untuk memberikan harga yang paling rendah.Efek yang ditimbulkan oleh adanya persaingan harga ini adalah desain bus yang ketinggalan zaman, waktu tempuh yang relatif lambat, dan kualitas rendah.NABI tidak setuju dengan pandangan ini.NABI menemukan bahwa elemen biaya dalam persaingan ini seringkali diakibatkan adanya perawatan dari menjalankan bus tersebut.NABI memutuskan untuk mengabaikan elemen

harga dengan membuat sebuah bus yang belum pernah ada sebelumnya.NABI memakai fiberglass dalam membuat bisnya.Dengan menggunakan bahan ini, perawatan bus lebih mudah, cepat, dan murah.

Adanya inovasi ini membuat NABI menciptakan kurva nilai yang berbeda dengan kurva rata-rata industri. Meskipu penawaran harga yang diberikan oleh NABI lebih mahal, namun perusahaan ini menawarkan bus dengan siklus hidup yang lebih baik pada pemerintah kota. Bus ini juga memberikan tingkat ramah lingkungan jauh di atas standar industri.

Jalur 5: Mencermati Daya Tarik Emosional atau Fungsional bagi PembeliKompetisi dalam suatu industri cenderung berfokus tidak hanya pada konsep umum

mengenai cakupan produk dan jasanya, namun juga pada salah satu dari dua kemungkinan landasan daya tarik.Beberapa industri bersaing terutama pada harga dan berfungsi berdasarkan kalkulasi manfaat (daya tarik rasional) dan bersaing yang difokuskan pada perasaan (daya tarik emosional).Akan tetapi, daya tarik dari sebagian produk seringkali bersifat intrinsik (melekat pada produk).

Industri berorientasikan emosional menawarkan kelebihan yang meningkatkan harga tanpa meningkatkan fungsionalitas.Menghilangkan kelebihan itu mungkin dapat menciptakan model bisnis yang lebih sederhana dengan biaya dan harga yang lebih murah. Di sisi lain, indudtri berorientasi fungsional sering dapat menyumbangkan jiwa baru terhadpa produk komoditas dengan menambahkan emosi sehingga dapat merangsang permintaan baru.

Ledakan penciptaan samudra biru sedang terjadi di sejumlah industri jasa namun dalam arah yang berbeda, berpindah dari orientasi emosional ke fungsional.Bisnis berbasiskan tabungan seperti asuransi, perbankan, dan investasi bergantung pada ikatan emosional antara pialang dan klien.Direct Line Group merupakan salah satu contoh perusahaan yang menerapkan hal tersebut.Perusahaan ini membuang pialang tradisional dengan alasan bahwa konsumen tidak membutuhkan kenyamanan emosional yang diberikan pialang jika perusahaan mampu melakukan pekerjaan secara baik, membayar klaim lebih cepat misalnya. Dengan demikian, daripada menyediakan pialang dan kantor cabang, perusahaan lebih memilih untuk menggunakan sistem yang dapat memperbaiki penanganan klaim. Penghematan biaya atas dihilangkannya sistem pialang dapat diberikan pada konsumen dalam bentuk premi asuransi yang lebih rendah.

Jalur 6: Mencermati Waktu

Peluang penciptaan samudra biru semakin besar seiring semakin pesatnya pertumbuhan internet dan teknologi global. Adanya tern tersebut memaksa manajer untuk memikirkan ke arah mana teknologi akan berkembang serta bagaimana teknologi tersebut dapat diadopsi dan dapat tersedia dalam jumlah massal yang mengakibatkan harga terjangkau. Sebaliknya, strategi dalam menciptakan samudra biru ini sering muncul dari pengetahuan bisnis mengenai bagaimana tren tersebut akan mengubah nilai bagi konsumen dan model bisnis. Dengan mencermati waktu dari nilai yang diberikan pasar ke nilai yang mungkin dapat diberikan pasar di masa depan, manajer dapat secara aktif menentukan masa depan perusahaan dan memuka samudra biru baru. Tiga prinsip penting dalam membentuk dasar strategi samudra biru antara lain adanya tren yang harus dianggap penting bagi perusahaan, harus tidak bisa diputar balikkan, serta tren harus memiliki lintasan yang jelas.

Setelah mengidentifikasi tren, manajer dapat mencermati waktu dan mempertanyakan apa yang terjadi terhadap pasar jika tren ini mencapai titik akhir logisnya. Dengan berdasarkan visi samudra biru, manajer dapat mengidentifikasi apa yang harus diubah saat ini untuk dapat membuka samudra biru di masa akan datang. Misalnya, Apple mengamati gelombang tindakan berbagai file musik yang secara ilegal diunduh secara bebas melalui berbagai media/program seperti Napster, Kazaa, dan LimeWire.Menjelang tahun 2003, lebih dari 2 juta file musik ilegal ditransaksikan yang mengakibatkan adanya penurunan penjualan CD.Dengan teknologi massal yang memungkinkan orang secara digital mengunduh musik secara ilegal dan bebas memperjelas arah musik digital sebagai tren di masa mendatang.Menaggapi hal tersebut, Apple meluncurkan toko musik online iTunes pada tahun 2003.iTunes menawarkan pengunduhan lagu yang legal, mudah digunakan, dan fleksibel. iTunes memungkinkan konsumen untuk melihat, mendengarkan, dan mengunduh sebuah lagu hanya dengan harga 99 sen atau $9,99 untuk satu album. iTunes menyediakan kemudahan pengunduhan album lagu dengan kualitas suara yang sangat prima karena iTunes meng-encode lagu dengan format AAC yang menawarkan kualitas suara lebih unggul. Dengan demikian, seluruh pihak baik Apple, perusahaan rekaman, maupun artis rekaman sama-sama mendapatkan keuntungan.

CHAPTER 4FOCUS ON THE BIG PICTURE, NOT THE NUMBERS

Dalam perencanaan startegi pada umumnya, dimulai dengan gambaran yang panjang mengenai kondisi perusahaan saat ini dan situasi bersaing.Kemudian mendiskusikan bagaimana meningkatkan pangsa pasar, menangkap segmen baru, atau memangkas biaya, diikuti dengan garis besar berbagai tujan dan inisiatif. Dalam proses ini, manajer menghabiskan sebagian besar waktu untuk memikirkan strategi dengan filling in boxes dibanding thinking outside the box dan mengembangkan gambaran yang jelas bagaimana agar dapat unggul dalam persaingan. Prinsip ke dua dari blue ocean strategy, fokus pada gambaran besar bukan pada angka ini, merupakan kunci risiko perencanaan investasi tenaga dan waktu yang terlalu besar dengan hasil hanya berupa langkah taktis samudra merah.

Fokus Pada Gambaran BesarDengan membangun proses perencanaan strategi perusahaan menggunakan menggunakan kanvas strategi, perusahaan dan para manajernya dapat lebih memfokuskan perhatian mereka pada gambaran besar dibanding pada angka dan jargon dan kemudian terlibat terlalu jauh dalam detail operasional.

MenggambarKanvas StrategiDalam langkah ini dibutuhkan rangsangan visual untuk membuat kanvas strategi. Terdapat empat langkah utama dalam tahap ini, yaitu:

1. Kebangkitan Visual. Membandingkan bisnis yang dimiliki perusahaan dengan bisnis pesaing dengan cara menggambarkan kanvas strategi yang dimiliki oleh perusahaan. Kemudian melihat perubahan apa yang perlu dilakukan pada strategi bisnis perusahaan.

2. Eksplorasi Visual. Mengirimkan sebuah tim ke lapangan untuk menjelajahi 6 jalan penciptaan samudra biru. Menempatkan para manajer untuk secara langsung mengamati keunggulan khas dari produk dan jasa alternatif karena sebagian besar manajer hanya mengandalkan laporan orang lain bukan melihatnya secara langsung. Dengan pengamatan tersebut, perusahaan dapat melihat faktor apa yang harus dihapuskan, diciptakan, atau diubah.

3. Pameran Strategi Visual. Menggambar kanvas strategi masa depan didasarkan pada wawasan yang didapat dari pengamatan lapangan. Dengan demikian perusahaan dapat memperoleh umpan balik mengenai kanvas strategi alternatif dari konsumen, konsumen pesaing, dan non konsumen. Pada akhirnya menggunakan umpan balik untuk membangun strategi masa depan terbaik.

4. Komunikasi visual. Mengomunikasikan strategi masa depan kepada seluruh karyawan. Menuangkan profil strategis organisasi yang lalu dan yang akan datang di satu halaman untuk mudah dibandingkan.

Memvisualisasikan Strategi Pada Level KorporatMemvisualisasikan strategi dapat sangat membantu dalam menginformasikan

komunikasi antar unit bisnis individu dan pusat perusahaan dalam mengubah suatu perusahaan dari red oceans menjadi pemain blue oceans. Ketika unit bisnis menyajikan kanvas strategi mereka satu sama lain, mereka memperdalam pemahaman mereka tentang bisnis lain dalam portofolio perusahaan. Selain itu, proses ini juga membantu perkembangan transfer strategis praktek terbaik di seluruh unit.Menggunakan Kanvas StrategiMenggunakan Peta Pioneer-Migrator-Settler

Pioneer Dalam perusahaan adalah bisnis-bisnis yang menawarkan nilai-nilai yang belum ada sebelumnya. Ini adalah strategi blue ocean dan sumber utama dalam pertumbuhan laba.

Migrator adalah bisnis yang menawarkan nilai yang lebih baik dibanding settler, tetapi bukan yang inovatif.

Settler secara umum tidak akan banyak memberi sumbangan kepada pertumbuhan masa depan perusahaan, bahkan bisa disebut sebagai bisnis pengekor atau yang sudah ramai dipasaran.

CHAPTER 5REACH BEYOND EXISTING DEMAND

Bab ini membahas tentang prinsip ketiga yaitu Mencapai pasar diluar yang ditentukan. Ini adalah komponen kunci untuk mencapai nilaiinovasi. Dengan menggabungkan permintaan terbesar untuk korban baru,Pendekatan ini mengurangi risiko skala yang berhubungan dengan menciptakanpasar baru.Untuk mencapai hal ini, perusahaan harus menantang dua konvensionalpraktek strategi. Salah satunya adalah fokus pada pelanggan yang sudah ada. Hal itu merubah segmentasi lebih halus untuk mengakomodasi perbedaan pembeli.Biasanya, untuk meningkatkan pangsa pasar mereka, perusahaan-perusahaanberusaha untuk mempertahankan dan memperluas pelanggan yang sudah ada. Hal ini sering menyebabkan segmentasi lebih halus dan menyesuaikan lebih besar dari penawaran untuk lebih memenuhi preferensi pelanggan. Sebagai perusahaan bersaing memperluas pelanggan secara luas , mereka sering mengambil risiko menciptakan sasaran pasar yang terlalu kecil. Selain berkonsentrasi pada pelanggan, merekaperlu untuk melihat ke nonkonsumen. Dan bukan berfokus pada perbedaan pelanggan, mereka harus mampu memnciptakan nilai khusus atas produk. Yang memungkinkan perusahaan untuk mencapai permintaan diluar target yaitu harus memberikan nilai baru atau inovasi yang sebelumnya belum ada pasar.

Tiga Tingkatan NonkonsumenAda tiga tingkatan nonkonsumen yang bisa diubahmenjadi pelanggan. Mereka berbeda dalam jarak relatif mereka dari pasar Anda. Tingkat pertama dari nonkonsumen terdekatuntuk pasar Anda. Mereka duduk di tepi pasar.Mereka adalahpembeli yang membeli minimal menawarkan sebuah industri karena kebutuhantetapi mental nonkonsumen industri.Mereka menunggumelompat kapal dan meninggalkan industri secepat kesempatanhadiah itu sendiri. Namun, jika ditawarkan lompatan nilai, mereka tidak hanya akantinggal, tapi juga frekuensi pembelian akan bertambah banyak.

Tingkat kedua nonkonsumen adalah orang-orang yang menolak untuk menggunakanpenawaran industri Anda.Ini adalah pembeli yang telah melihat industri Andapenawaran sebagai pilihan untuk memenuhi kebutuhan mereka tetapi sebagaiterhadap mereka. Dalam kasus Callaway, misalnya, ini adalah penggemar olahraga, terutama country club set tenis, yang bisamemilih golf tapi sadar memilih menentangnya.

Tingkat ketiga dari nonkonsumen terjauh dari pasar Anda.Mereka adalah nonkonsumen yang tidak pernah berpikir pasar Andapenawaran sebagai pilihan.Dengan berfokus pada kesamaan utama dinonkonsumen ini dan pelanggan yang sudah ada, perusahaan dapat memahamibagaimana menarik mereka ke pasar baru mereka.Mari kita lihat masing-masing dari tiga tingkatan nonkonsumen untuk memahamibagaimana Anda dapat menarik mereka dan memperluas Blue Ocean Anda.

Tiga Tingkatan NonkonsumenTingkat Pertama: "Soon-to-be" nonkonsumen yang berada di tepi pasar Anda,menunggu untuk melompat kapal.Tingkat Kedua: "Menolak" nonkonsumen yang secara sadar memilih melawanpasar Anda.Tingkat Ketiga: "Unexplored" nonkonsumen yang berada di pasar jauh dari Anda.

Nonkonsumen Tingkat Pertama

Nonkonsumen soon-to-be ini adalah mereka yang minimal menggunakan penawaran pasar saat ini untuk mendapatkan sebagaimana yang mereka cari yaitu sesuatu yang lebih baik. Setelah menemukan alternatif yang lebih baik, mereka bersemangat akan melompat kapal laut. Dalam hal ini, mereka duduk di tepi pasar. Pasar menjadi stagnan dan mengembangkan masalah pertumbuhan jumlah nonkonsumen soon-to-be semakin meningkat. Namun terkunci dalam ini tingkat pertama nonkonsumen merupakan lautan permintaan yang belum dimanfaatkan dan menunggu untuk dirilis.

Nonkonsumen Tingkat Kedua

Ini menolak nonkonsumen, orang-orang yang baik tidak menggunakan atau tidak mampu untuk menggunakan produk yang ditawarkan pasar saat ini karena mereka menemukan persembahan yang tidak dapat diterima atau di luar kemampuan mereka. Kebutuhan mereka baik ditangani dengan cara lain atau diabaikan.

Nonkonsumen Tingkat Ketiga

Tingkat ketiga dari nonkonsumen adalah terjauh dari industri pelanggan yang sudah ada. Biasanya, ini nonkonsumen yang belum dijelajahi belum ditargetkan atau memikirkan pelanggan potensial olehpemain di industri. Itu karena kebutuhan mereka dan bisnis kesempatan yang terkait dengan mereka entah bagaimana selalu diasumsikan milik pasar lain.

TANGKAPAN TERBESAROrientasi strategis alami banyak perusahaan adalah mempertahankan pelanggan yang sudah ada dan mencari peluang segmentasi lebih lanjut. Hal ini terutama berlaku dalam menghadapi tekanan kompetitif. Meskipun ini mungkin menjadi cara yang baik untuk lebih fokus pada keuntungan dan meningkatkan pangsa kompetitif pasar yang ada. Intinya di sini adalah untuk tidak berpendapat bahwa itu salah untuk fokus pada pelanggan yang sudah ada atau segmentasi melainkan untuk menantang ini orientasi strategis yang ada, diambil-untuk-diberikan. Apa yang kita katakan adalah bahwa untuk memaksimalkan skala Blue Ocean Anda. Pertama-tama Anda harus mencapai melampaui permintaan untuk nonkonsumen yang ada dan peluang desegmentasi Anda merumuskan strategi masa depan. Jika tidak ada peluang tersebut dapat ditemukan, maka Anda dapat melanjutkan dengan mengeksploitasi perbedaan antara pelanggan yang sudah ada. Tapi dalam membuat seperti langkah strategis, Anda harus menyadari bahwa Anda mungkin berakhir up mendarat di ruang yang lebih kecil. Anda juga harus menyadari bahwa ketika pesaing Anda berhasil menarik massa nonkonsumen dengan kepindahan inovasi nilai, banyak pelanggan yang ada dapat tertarik pergi karena mereka juga

mungkin bersedia untuk menempatkan mereka perbedaan-perbedaan untuk mendapatkan lompatan yang ditawarkan nilai. Hal ini tidak cukup untuk memaksimalkan ukuran samudra biru yang Anda ciptakan. Anda harus mengambil keuntungan dari itu untuk menciptakan hasil win-win berkelanjutan.

CHAPTER 6GET THE STRATEGIC SQUENCE RIGHT

Gunamemudahkanpembentukanmodel bisnis.Denganmenggunakanpendekatanenamtahapansikluspengalamanpembeli dansebagaialatanalisamenggunakan indeks ide samudra biru

Tahap pertama adalah adanya siklus pembeli, enamtahapansikluspengalamanpembeli(buyerutilitymap)

Pengalamanseorangpembelidapatdibagimenjadienam siklus,yangberjalan berangkai mulai dari pembelian hingga pembuangan.Tiap-tiap tahap mencakup beragam pengalamankhas.Denganpetautilitaspembeli, membantuuntukmelihatsuatumasalah dari sudut pandang yang tepat.Peta ini menampilkan semua tuas yang bisa ditarik untuk menawarkan utilitas istimewa kepada pembelidanjugamenampilkanberbagai pengalamanyangbisadirasakanpembeliketikamengkonsumsiproduk/jasa.Petaini dapatmengidentifikasikancakupanpenuhdariruang-ruang utilitas yang secarapotensial bisa diisi oleh sebuah produk/jasa.

Dalam peta utilitas pembeli terbagi atas dua hal yang saling berkaitan satu sama lain, yaitu:

• Enam tahapdari siklus pengalaman pembeli, seperti: pengalaman pembelian, pengalamandalam halpengirimanbarang,pengalamandalam penggunaanbarang ataujasayangdibeli,pengalamanterhadapprodukpelengkapdaribarangatau jasa yang dibeli, pengalaman perawatan, dan pengalaman pembuangan.

• Enamlapisanutilitas,seperti:bagaimanaproduktifitaskonsumen,kesederhanaan, kenyamanan, resiko, keceriaan dan citra dan keramahan terhadap lingkungan terhadap enam tahap dari siklus pengalaman tadi.

KerangkaKerjadanAlatAnalisis

BOS menyediakan pendekatan yang sistematis untuk membuat kompetisi menjadi tidakrelevanlagi.Dimanadapatdigunakan beberapakerangkakerjadanalat-alatuntuk menganalisa,gunamencapaikesuksesan dalammenciptakandanmenangkapsamudra biru.

KerangkaKerjaEnamLangkah(sixpathsframework)

Kerangkakerjaenamlangkah”dalamstrategiblueoceanadalah sebagai berikut:1. Mencermatiindustri-industrialternatif.

Pada dasarnya kompetisi yang terjadi dalam suatu industri tidak hanya terbatas dengan kompetitor. Namun bila lebih dicermati konsumen terkadang dihadapkan denganpilihanproduksubstitute ataupun produk alternatif.Alternatifmencakup produkbaru ataujasayangmemilikifungsidanbentukberbedatapisatutujuan.Contohnya bioskop bersaing

tidak hanya dengansesamabioskop,tetapijugadengan restoran, karena sama-sama mempunyai fungsi entertaiment bersama keluarga.Walaupunberadadalamindustriyangberbeda, tetapikeduanyamemilikikesamaan tujuan yaitu sebagai sarana hiburan.

2. Mencermati kelompok-kelompok strategis dalamindustri.Kelompok strategissecaraumumdiperingkatkandalam sebuahtatananhierarkikasar yangdibangunberdasarkanduadimensiyaituhargadankinerja.Setiaplonjakan hargacenderungmelonjakkanpulasejumlahdimensikerja(KimandMauborgne,2005). Kuncimenciptakan samudra baru melintasi kelompok-kelompok startegis yangadaadalahmendobrakwawasansempitdenganmemahamifaktor-faktoryang menjadi pertimbangan konsumen untuk berpindah naik atau turun dari satu kelompok kekelompokyanglain.

3. Mencermati rantai pembeli.Padaumumnyasebagianbesarindustri memilikikesamaandalam mendefiniskan targetpasarmereka.Tetapidalam dunianyatanyaterdapatrantai”pembeli-pembeli” yang baik secara langsung atau tidak langsung terlibat dalam keputusan pembelian. Terdapattigakelompokdalamrantaipembeliyaitupurchaser,userdaninfluencer.Ketiganya memiliki definisi yang berbeda tentang pandangan suatu nilai. Menentang kebijaksanaan konvensional suatu industri mengenai kelompok pembeli mana yang harusdibidikdapatmengarahkanindustritersebutkedalampenciptaan strategiblue ocean.

4. Mencermati penawaran produk dan jasa pelengkap.Padaumumnyadalam persainganduniaindustriparapesaingmemilikibatas-batas penawaranbarangdanjasayangsamadengankompetitor.Nilai yangbelumtergali seringtersembunyididalam produkdanjasapelengkap.

5. Mencermati daya tarik emosionalatau fungsional bagi pembeli.Dalam duniaindustriterdapatduamacam dayatarikyangditawarkanyaitufunctional benefit,dimanahargamenjadisalahsatupertimbanganrasionalyangsignifikan.Dan terdapatpulaindustriyangmenawarkan emotionalbenefit,yaitudalam konsepnya industri ini menawarkan banyak kelebihan yang meningkatkan harga tanpa meningkatkan fungsionalitas.Bilamana perusahaan bersedia menentang orientasi fungsional-emosional,makamerekaseringmenemukanruang pasarbaru.

6. Mencermatiwaktu.Kepasifan perusahaan dalam beradaptasi pada perkembangan teknologi akanmembuatmerekaketinggalandanakan sulituntukmenciptakansituasi“driving customer“.Denganlebihmencermatiwaktudarinilaiyangdiberikankepadapasar saatinikenilaiyangmungkindiberikanpasarkemasadepanmanajerbisasecara aktif membentuk masa depan mereka dengan membuka samudra biru baru. Dalam penciptaan ruang pasar yang baru dengan melihatwaktuini,terdapattigahalpenting untuk menjadi proaktif melihat jalur waktu adalah:

i. Perjalanan servis/produk akanmerubah industri kita ii.Tidak dapat dikembalikan lagi

iii. Arahnya sudah jelas

KerangkaKerjaEmpatLangkah(fouractionsframework)danSkemaHapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan(ERRCgrid)

Untukmendobrak dilemmaantaradiferensiasidanbiayarendah, terdapatempatlangkahdanpertanyaan kunciuntukmenantanglogikastrategi dan model bisnis sebuah industri (Kim & Mauborgne, 2005), yaitu:

1. Hapuskan (eliminate).Faktor-faktorapayangharusdihapuskandarifaktor-faktoryangtelahditerima begitu saja oleh industri?

2. Kurangi (reduce).Faktor-faktor apa yang harus dikurangi hingga dibawah standar industri?

3. Tingkatkan(raise).Faktor-faktor apa yang harus ditingkatkan hingga di atas standar industri?

4. Ciptakan (create).Faktor-faktor apa yang belum pernah ditawarkan industri sehingga harus diciptakan?

Apabilaperusahaanmengisiskemadengan tindakan-tindakan menghapuskan, mengurangi,meningkatkan,danmenciptakan, skemainimemberikanempatmanfaat utama kepada perusahaan:

1.Mendorong perusahaan untuk mengejar diferensiasi dan biaya murah secara bersamaan untuk mendobrak pertukaran nilai-biaya.

2.Dengansegeramenghantam perusahaanyanghanyaberfokuspadaupaya meningkatkan dan menciptakan, sehingga menaikkan struktur biaya mereka, serta menghantam perusahaan yang sering memodifikasi produk dan jasa secara berlebihan – kesalahan umumdalambanyak perusahaan.

3. Dengan mudah dipahamioleh manajer di level apa pun, sehingga menciptakan tingkat keterlibatan yangtinggi dalam penerapannya.

4. Karenapenuntasanupaya-upayadalam skemainimerupakantugasmenantang, skemainimendorongperusahaanuntukbersemangat dalam menganalisis setiap faktor industri yang menjadi ajang kompetisi, sehingga iamenemukan berbagai asumsi implisit yang mereka buat secara tak sadar dalamberkompetisi.

KanvasStrategi(strategycanvas)danKurvaNilai(valuecurve)

Kanvas strategi adalah kerangka aksi sekaligusdiagnosisuntukmembangun strategiblueoceanyangbaik,Kanvasstrategimempunyaidua fungsi, yaitu:

1. Merangkum situasi ruang pasar yang sudah dikenal, hal ini membantu untuk memahamidimanakompetisisaatinisedangtercurah,memahamifaktor-faktorapa yangsedangdijadikanajangkompetisidalam produk,jasa,danpengiriman,serta memahamiapayangdidapatkankonsumendaripenawaran kompetitif yangadadi pasar.

2. Mendorongmelakukankegiatandenganmereorientasiulangfokusdarikompetitorke industrialternatifdandarikonsumen kenon-konsumen.Sumbuhorisontalmewakili tentang faktor-faktor yang dijadikan ajang kompetisi oleh industri

Kurvanilai,komponendasardarikanvas strategi,adalahpenggambarangrafis mengenai kinerja relatif perusahaan berkenaan dengan faktor-faktor kompetisi dalam industri

Bilakurvanilaimemenuhitigakriteriayangmendefinisikanstrategisamudra biru, yaitu fokus, divergensi, dan mempunyaimoto/taglinememikatyangberbicara kepada pasar, maka hal ini menunjukkan perusahaan berada di samudra biru.

Bilakurvanilaisuatuperusahaan bertemudengankurvanilaipesaingnya, menunjukkan bahwa perusahaan terperangkap dalamkompetisi samudra merah.

Bilakurvanilaimenunjukkantingkatnilaiyangtinggidalam semuafaktor,maka harus dipertanyakan apakah pangsa pasar danprofitabilitasperusahaanmencerminkan investasi.Jikatidak,berartiperusahaan mungkinmemberikanpasokanberlebihatau memberikan penawaran terlalu banyak kepada konsumennya.

Dan jika kurva nilai suatu perusahaan terlihat tanpa pola atau alasan yang jelas, dimana penawaran bisa digambarkan sebagai “naik-turun-naik-turun”, maka menunjukkan perusahan tidak mempunyai strategi yang koheren.

PetaPioneer-Migrator-Settler(thePMSmap)

Pioneeradalahsemuaperusahaanyangmenciptakanblueoceandalam industri mereka, yaitu mendorong nilai-nilai yang mereka tawarkan kepada konsumen menuju wilayahbaru.Pioneerdalamperusahaanadalahbisnis-bisnisyangmenawarkannilai- nilaiyangbelumadasebelumnya.Bisnisinimemilikikonsumenyangbanyak.Kurva nilai menjauh dari kompetisi dalamkanvas strategi.

Settler atau pemain yang mapan adalah bisnis yang kurva nilainya menyesuaikan denganbentukdasardarikurvanilaiindustri. Merekaadalahbisnispengekor,dimana tidak akanmemberikan sumbangan kepada pertumbuhan masa depan perusahaan dan terjebak dalamred ocean.

Sedangkan migratorterletak di antara blue oceandan redocen.Bisnis ini meluaskankurvaindustridenganmemberilebihbanyakhargayanglebihmurah(more for less) kepada konsumen, tetapi tidak mengubah bentuk dasar kurva.Bisnis ini menawarkan nilai yang lebih baik, tapi tidak inovatif.

CHAPTER 7OVERCOME KEY ORGANIZATIONAL HURDLES

Setelah sebuah perusahaan telah mengembangkan strategi blue ocean dengan model bisnis yang menguntungkan, untuk itu harus melaksanakannya.Tantangan eksekusi tentu saja ada, untuk strategi apapun. Perusahaan, seperti individu, sering memiliki waktu yang sulit menerjemahkan pikiran ke dalam tindakan baik dalam blue ocean ataupun red ocean.

Mengetahui bagaimana untuk menang atas tantangan adalah kunci untuk menghaluskan risiko organisasi. Untuk berbagai tingkat, perusahaan mungkin menghadapi semua atau bagian dari empat rintangan berikut:

Rintangan Kognitif : Bangun karyawan sampai dengan kebutuhan untuk pergeseran strategis. Red ocean mungkin bukan jalan untuk pertumbuhan yang menguntungkan di masa depan, tetapi mereka mungkin telah melayani organisasi historis dan karyawan telah tumbuh nyaman.Resource Rintangan : Hal ini diasumsikan bahwa semakin besar pergeseran strategi, semakin besar sumber daya yang diperlukan untuk eksekusi.Motivasi Rintangan : Bagaimana Anda memotivasi pemain kunci untuk bergerak cepat dan gigih untuk melaksanakan istirahat dari status quo?Rintangan Politik : Sebagai salah satu manajer mengatakan, "Dalam organisasi kami Anda mendapatkan ditembak jatuh sebelum Anda berdiri."Untuk mengatasi rintangan ini, perusahaan harus meninggalkan kebijaksanaan yang dirasakan pada mempengaruhi perubahan. Kebijaksanaan konvensional menegaskan bahwa semakin besar perubahan, semakin besar sumber daya dan waktu Anda akan perlu untuk membawa hasil. Sebaliknya, Anda perlu flip kebijaksanaan konvensional di kepala dengan menggunakan apa yang kita sebut tip kepemimpinan titik.

The Pivot Lever: Disproportionate Influence Factors

Kepemimpinan tipping point dibangun di atas realitas perusahaan yang jarang dieksploitasi bahwa dalam setiap organisasi , ada ORANG , ACTS , dan AKTIVITAS yang tidak ada pengaruh yang proporsional terhadap kinerja.PERTANYAAN DENGAN PEMIMPIN Tipping Point :

Faktor-faktor apa atau tindakan yang berpengaruh secara proporsional positif pada pelanggaran status quo ?

Untuk mendapatkan ban maksimum dari masing-masing sumber daya uang ? Dalam memotivasi kunci pemain untuk perubahan yang agresif bergerak maju? Pada hambatan politik sampai bahkan strategi terbaik ?

Jump the Resource HurdleBagaimana Anda mendapatkan sebuah organisasi untuk melaksanakan pergeseran strategis dengan sumber daya lebih sedikit ?Hot Spots : kegiatan yang memiliki masukan sumber daya yang rendah tapi keuntungan kinerja potensial tinggiTempat Dingin : kegiatan yang memiliki sumber daya masukan tinggi tetapi dampak kinerja rendahPerdagangan kuda : melibatkan perdagangan sumber daya unit Anda kelebihan dalam satu area untuk sumber daya lain unit kelebihan untuk mengisi sisa kesenjangan sumberTindakan apa yang dikonsumsi sumber daya terbesar tetapi memiliki dampak kinerja kurang ?Kegiatan apa yang memiliki dampak kinerja terbesar tetapi kelaparan dalam sumber daya ?

Executing Blue Ocean Strategy

Peringatan karyawan tentang perlunya perubahan Mengidentifikasi bagaimana strategi dapat dicapai Orang tidak hanya harus mengakui perlunya perubahan strategis tetapi mereka juga

harus bertindak atas wawasan dalam cara yang berartiFair Process

Agar fishbowl bekerja secara efektif , memainkannya harus dengan level yang tanggung jawab dan harapan jelas dinyatakan untuk semua orang untuk mendengar atau melihat. Ini berarti melibatkan semua orang yang terkena dampak dalam proses dan menjelaskan penalaran yang terkait dengan promosi dan penurunan pangkat .

Leverage Your Angels and Silence Your Devils

To knock down the political hurdles, ask yourself 2 sets of questions:

1. Siapa musuh saya? Siapa yang akan bertarung dengan saya ? Siapa yang akan kehilangan sebagian besar oleh strategi strategi blue ocean di masa depan ?

2. Siapa malaikat saya? Yang secara alami akan sejajar dengan saya ? Siapa yang akan mendapatkan pergeseran strategis ?

Challenging Conventional WisdomImportant Strategies to Remember:

Jangan mengikuti kebijaksanaan konvensional . Dalam melaksanakan pergeseran strategis dengan sumber daya yang terbatas ,

menggunakan kepemimpinan tipping point . Dengan mengatasi rintangan untuk pelaksanaan strategi dan fokus pada faktor-faktor

pengaruh yang tidak proporsional , ini menyebabkan untuk mewujudkan pergeseran strategis .

Fokus pada tindakan pengaruh yang tidak proporsional .Ini adalah komponen penting kepemimpinan untuk membuat blue ocean strategy terjadi. Ini sejalan dengan tindakan karyawan dalam strategi baru .

Proses perumusan

strategi

Proses yang adil

PerikatanPenjelasan

Kejelasan Harapan

SikapKepercayaan dan

Komitmen

PerilakuKerjasama sukarela

Eksekusi strategi

Melebihi harapanInisiatif diri

CHAPTER 8BUILD EXECUTION INTO STRATEGY

Sebuah perusahaan tidak hanya manajemen puncak, dan tidak juga manajemen menengah. Sebuah perusahaan adalah semua yang berada di puncak dan lini depan. Pada akhirnya, perusahaan perlu untuk memohon dasar yang paling fundamental dari tindakan: sikap dan perilaku dari anggota organisasinya. Hal ini menyangkut blue ocean strategy, yang mana akan membuat tantangan akan meningkat. Orang diminta untuk melangkah keluar dari zona kenyamanan mereka dan mengubah cara mereka bekerja di masa lalu. Semakin banyak orang-orang di bagian level puncak dihapus dan semakin sedikit keterlibatan mereka dalam menciptakan strategi, maka semakin menjadi motivasi untuk membangun bagi karyawan lain. Hal ini membawa kita pada prinsip keenam blue ocean strategy: Untuk membangun kepercayaan dan komitmen masyarakat dalam di jajaran dan menginspirasi kerjasama sukarela mereka, perusahaan perlu membangun eksekusi dalam strategi dari awal. Prinsip yang memungkinkan perusahaan untuk meminimalkan risiko manajemen ketidakpercayaan, tidak bekerja sama, dan bahkan sabotase. Manajemen risiko ini relevan dengan pelaksanaan red dan blue ocean strategy, tetapi lebih besar untuk blue ocean strategy karena pelaksanaannya sering memerlukan perubahan yang signifikan.Oleh karena itu, meminimalkan risiko tersebut sangat penting sebagai perusahaan mengeksekusi blue ocean strategy. Mereka harus mencapai proses yang adil dalam pembuatan dan melaksanakan strategi.

Kekuatan dari Proses yang AdilDiagram berikut menunjukkan bagaimana proses yang adil mempengaruhi sikap dan perilaku seseorang:

Penelitian membuktikan bahwa orang-orang sangat peduli dengan keadilan dari proses yang dilalui yang membuat hasil produksi yang mereka buat sesuai dengan yang mereka rasakan. Kepuasan mereka akan hasil produksi dan dan komitmen mereka akan meningkat ketika keadilan prosedural telah dilakukan. Ketika proses yang adil dilaksanakan dalam proses pembuatan strategi, orang percaya bahwa tingkat lapangan ada. Hal ini menginspirasi mereka untuk bekerja sama secara sukarela dalam mengeksekusi keputusan strategis yang dihasilkan. Kerjasama sukarela lebih dari eksekusi mekanik, di mana orang hanya melakukan apa yang diperlukan untuk mendapatkan sesuatu. Ini melampaui panggilan tugas, dimana individu mengerahkan energi dan inisiatif kemampuan terbaik mereka -bahkan mensubordinasi pribadi diri- untuk mencapai tujuan strategi

Prinsip 3-E dari Proses yang Adil

Engagement. Keterikatan berarti melibatkan individu dalam keputusan strategis yang mempengaruhi mereka dengan meminta masukan mereka dan memungkinkan mereka untuk membantah manfaat ide-ide dan asumsi satu sama lain. Perikatan mengkomunikasikan rasa hormat manajemen bagi individu dan ide-ide mereka.Mendorong sanggahan, mempertajam pemikiran semua orang, dan membangun kebijaksanaan kolektif yang lebih baik.Keterikatan mengakibatkan keputusan strategis yang lebih baik oleh manajemen dan komitmen yang lebih besar dari semua yang terlibat untuk melaksanakan keputusan tersebut.

Explanation.Penjelasan berarti bahwa setiap orang yang terlibat dan terpengaruh harus memahami mengapa keputusan strategis akhir dibuat seperti itu.Sebuah penjelasan dari pemikiran yang mendasari keputusan, membuat orang yakin bahwa manajer telah mempertimbangkan pendapat mereka dan telah membuat keputusan yang memihak kepentingan perusahaan secara keseluruhan.Penjelasan memungkinkan karyawan untuk percaya niat manajer bahkan jika ide-ide mereka sendiri telah ditolak.Hal ini juga berfungsi sebagai umpan balik yang kuat untuk meningkatkan pembelajaran.

Expectation clarity.Kejelasan harapan mensyaratkan bahwa setelah strategi diatur, manajer menyatakan dengan jelas aturan baru dari permainan. Meskipun harapan mungkin bersifat menuntut, karyawan harus tahu oleh standar apa mereka akan dinilai oleh dan hukuman untuk kegagalan. Apa tujuan strategi baru? Apa target baru? Siapa yang bertanggung jawab untuk apa? Ketika orang memahami dengan jelas apa yang diharapkan dari mereka, berebut politik dan favoritisme yang kemudian diminimalkan, dan orang-orang dapat fokus pada menjalankan strategi dengan cepat.

CHAPTER 9CONCLUSION: THE SUSTAINABILITY

AND RENEWAL OF BLUE OCEAN STRATEGY

Menciptakan blue ocean bukanlah pencapaian yang statis tapi sebuah proses yang dinamis. Setelah sebuah perusahaan menciptakan blue ocean dan konsekuensi kinerja yang kuat diketahui, cepat atau lambat peniru muncul. Pertanyaannya adalah, Seberapa cepat atau terlambat mereka akan datang? Dengan kata lain, seberapa mudah atau sulit adalah strategi blue ocean untuk ditiru?

Hambatan Imitasi

Strategi blue ocean memiliki hambatan imitasi yang cukup besar. Berikut hambatan imitasi pada strategi blue ocean:

Ini adalah alasan mengapa kita dapat meniru strategi blue ocean. Selain itu, blue ocean strategy adalah pendekatan sistem tidak hanya yang memerlukan elemen strategis yang tepat, tetapi juga menyelaraskan elemen-elemen tersebut dalam sistem integral untuk memberikan inovasi nilai.Meniru sistem semacam itu bukanlah prestasi yang mudah.

When to Value-Innovate Again

Bagaimanapun, hampir setiap strategi blue ocean akan ditiru. Sebagai peniru mencoba untuk ambil bagian dari blue ocean anda.Seiring waktu, kompetisi mungkin datang untuk menempati pusat pemikiran dan tindakan strategis.Untuk menghindari jebakan bersaing, anda perlu memonitor kurva nilai pada strategy canvas. Sinyal kurva nilai memantau kapan perlu value-innovate dan kapan tidak. Ini memberitahu anda untuk menjangkau blue ocean yang lain ketika kurva nilai anda mulai menyatu dengan competitor .Hal ini juga membuat anda mengejar blue ocean yang lain ketika masih ada aliran keuntungan besar yang akan dikumpulkan dari penawaran anda saat ini .Ketika kurva nilai perusahaan masih memiliki fokus, divergensi, dan moto memikat, anda harus menahan godaan untuk value-innovate dan malah harus fokus pada pemanjangan, pelebaran, dan

memperdalam aliran sewa melalui perbaikan operasional dan ekspansi geografis untuk mencapai skala ekonomis dan cakupan pasar maksimum. Tujuannya di sini adalah untuk mendominasi blue ocean selama mungkin dari peniru anda. Anda harus mulai mencari value innovation lain untuk menciptakan blue ocean baru. Oleh karena itu, dengan mencatat kurva nilai anda dan sering melakukan replotting kurva nilai pesaing anda terhadap anda sendiri, anda akan dapat melihat secara visual tingkat imitasi, nilai konvergensi kurva dan sejauh mana blue ocean berubah menjadi merah.

Enam prinsip strategi blue ocean diajukan bagi setiap perusahaan yang berpikir tentang strategi masa depan jika bercita-cita untuk memimpin dunia usaha yang semakin penuh sesak. Hal ini tidak berarti bahwa perusahaan akan tiba-tiba berhenti bersaing atau kompetisi akan tiba-tiba terhenti. Sebaliknya, kompetisi akan hadir dan akan tetap menjadi faktor penting dari realitas pasar. Apa yang kami sarankan adalah bahwa untuk mendapatkan kinerja tinggi dalam dunia usaha yang penuh sesak, perusahaan harus mampu bersaing untuk menciptakan blue ocean, karena blue ocean dan red ocean selalu hidup berdampingan Namun, tuntutan realitas praktis perusahaan yang berhasil dalam kedua samudra dan menguasai strategi untuk keduanya.