Strategi i DSV

Fag: Seminaropgave

7. semester efterår 2011

- En global udbyder af transport og logistikydelser uden en kommunikeret langsigtet strategi.

Vejleder:

Jacob Blok Grabow

Handelshøjskolen, Aarhus Universitet

Afleveringstidspunkt:

1. november 2011 kl. 12.00

Strategi i

En global udbyder af transport og logistikydelser uden en kommunikeret langsigtet

Forfatter:

Steffen Søndergaard

Universitet

En global udbyder af transport og logistikydelser uden en kommunikeret langsigtet

Seminaropgave

7. semester, efterår 2011 Steffen Søndergaard

Page | 2

Indholdsfortegnelse

1. Indledning ................................................................................................................................... 4

1.1 Problemformulering .............................................................................................................. 4

1.1.1 Problemstilling i DSV .................................................................................................... 4

1.1.2 Hovedspørgsmål: ............................................................................................................ 5

1.1.3 Undersøgelsesspørgsmål ................................................................................................ 6

1.2 Afgrænsning: ......................................................................................................................... 6

2. Casebeskrivelse ........................................................................................................................... 7

2.1 Lidt om DSV A/S .................................................................................................................. 7

3. Teoretiske overvejelser om strategi ............................................................................................ 9

3.1 Hvad er Strategi? ................................................................................................................... 9

3.2 Sammenhængen mellem struktur og strategi. ..................................................................... 10

3.3 Den fremragende virksomhed ............................................................................................. 12

3.3.1 Simpel fleksibel organisationsstruktur ......................................................................... 12

3.3.2 Vigtigheden af medarbejderne ...................................................................................... 12

3.3.3 Tæt på kunderne ........................................................................................................... 13

3.3.4 Særpræget og unik kultur ............................................................................................. 13

3.3.5 Succesfuld strategi gennem målbevidst udvikling ....................................................... 13

3.3.6 Fokus på kerneforretning .............................................................................................. 13

3.3.7 Fokus på handling ......................................................................................................... 13

3.3.8 Tæt og løs organisation................................................................................................. 13

4. Indsamling og analyse af empiriske data .................................................................................. 14

4.1 Metodiske overvejelser: ...................................................................................................... 14

4.1.1 Formål med undersøgelsen: .......................................................................................... 14

4.1.2 Succeskriterier: ............................................................................................................. 14

4.1.3 Undersøgelsens interessenter ........................................................................................ 15

4.1.4 Lovgivning og interne regler ........................................................................................ 16

4.2 Operationalisering ............................................................................................................... 17

4.2.1 Undersøgelsesspørgsmål .............................................................................................. 17

4.3 Valg af undersøgelsesdesign ............................................................................................... 18

4.3.1 Interview ....................................................................................................................... 18

Seminaropgave


Page | 3

4.3.2 Kritik at dataindsamlingen............................................................................................ 19

4.4 Analyse af empiriske data ................................................................................................... 20

4.4.1. Interview med Tina Hindsbo ....................................................................................... 20

4.4.2 Interview med Jens Bjørn Andersen ............................................................................. 25

5. Konklusion ................................................................................................................................ 29

6. Litteraturliste ............................................................................................................................. 31

Seminaropgave


Page | 4

1. Indledning

Hvordan øger man konkurrenceevnen? Det spørgsmål stiller de fleste administrerende direktører

sig sikkert tit i denne finanskrise, som har bredt sig i det meste af verden. For alle virksomheder

er konkurrenceevne et af nøgleparametrene for graden af succes. Den fart som den teknologiske

udvikling har skudt frem med og som den til stadighed gør, har betydet at mange virksomheder

søger mod nye måder at øge konkurrenceevnen. At kommunikere en virksomheds strategi,

mission, vision og værdier til både medarbejdere, men også til omverdenen, giver virksomheden

mulighed for at markedsføre sig på en ny måde. Samtidig kan udbredelsen af strategien være

med til at give medarbejderne en identitetsfølelse i relation til virksomheden, som kan påvirke

motivationen hos den enkelte medarbejder og dermed øge kvaliteten i det udførte arbejde, øge

fremmødeprocenten, tiltrække dygtige medarbejdere og skabe en større forståelse af

virksomhedens kernekompetencer, kvalitet og eksistens.

Jeg finder det interessant at se på hvad teorien siger om strategi i virksomheder og sammenholde

det med DSV A/S tilgang til strategi. Mange store danske virksomheder som operer i et globalt

marked, har netop valgt at leve en global strategi ud med mission, vision og værdier, bland andet

for at øge virksomhedens konkurrenceevne.

I modsætning til dette, har DSV A/S1(i denne opgave kaldet DSV), som er en virksomhed der

tilbyder transport og logistikydelser over hele verden, ikke tilsvarende valgt at indføre og

kommunikere en langsigtet strategi. Derfor finder jeg det interessant, at se på hvilket rationale

der ligger bag denne beslutning og sammenligne det med allerede eksisterende teori inden for

virksomhedsstrategi.

1.1 Problemformulering

1.1.1 Problemstilling i DSV

Som nævnt i afsnit 1, er konkurrenceevnen et vigtigt parameter for succes, og en af de metoder

til at øge konkurrenceevnen er, at indføre og kommunikere strategi, mission, vision og værdier.

En strategi er ifølge teorien med til at skabe en fælles retning for virksomheden og sikre synergi

og værdiskabelse på alle niveauer og i alle funktioner.

1 www.dsv.com/dk

Seminaropgave


Page | 5

Da DSV er en global virksomhed har det stor betydning at virksomheden bevæger sig mod det

samme mål, uanset hvor i virksomheden man kigger eller hvor man som medarbejder er placeret.

DSVs øverste ledelse har valgt ikke at indføre og kommunikere en global langsigtet strategi af

forskellige årsager, og det kan have betydning for både nuværende og kommende medarbejdere,

men kan i virkeligheden også have betydning for DSVs evne til at skabe den tilsigtede succes og

tage skridtet frem foran konkurrenterne.

At DSV ikke har en strategi, er en sandhed med modifikationer. Faktisk indførte DSV i Danmark

en strategi i 2007 under navnet ”Lidt Bedre Hver Dag” i en periode på 3 år, som efterfølgende

skulle afløses af DSV nuværende danske strategi ”Vores Kunder Hver Dag”. Strategien er ikke

kommunikeret ud til offentligheden, da det kun er en dansk strategi. De grundlæggende

overvejelser bag ved indførelsen af strategierne2 har da også været at skabe en fælles retning og

sikre at der bliver skabt værdi i det daglige arbejde. At forenkle arbejdsgangene, forbedre

kundeforholdene og løfte DSV som arbejdssted3, bygger i det hele taget på ambitionen om at

blive bedre og dermed øge DSVs konkurrenceevne i Danmark.

Det interessante for mig som ansat og forfatter er at DSV, ikke længere kun er en mindre dansk

men en stor international transport og logistik virksomhed. Derfor finder jeg det nærliggende at

undersøge netop denne problemstilling og finde svar på hvor DSV ikke har kommunikeret en

global langsigtet strategi.

1.1.2 Hovedspørgsmål:

Jeg har derfor valgt følgende hovedspørgsmål i min undersøgelse.

Hvorfor har DSV ikke en langsigtet strategi?

2 Se bilag 1 – udskrift af tanker bag ved Lidt Bedre Hver Dag 3 Se bilag 1– udskrift af tanker bag ved Lidt Bedre Hver Dag

Seminaropgave


Page | 6

1.1.3 Undersøgelsesspørgsmål

For at kunne besvare mit hovedspørgsmål, har jeg valgt at opstille nogle

undersøgelsesspørgsmål, som tilsammen vil kunne give mig svar på hovedspørgsmålet.

Nedenfor har jeg opstillet mine 5 undersøgelses spørgsmål.

1. Hvad er DSVs Strategi ifølge DSV selv?

2. Hvordan kan DSVs nuværende struktur beskrives?

3. Er den nuværende struktur medvirkende til måden man arbejder med strategi på?

4. Hvorfor har DSV valgt at indføre en dansk Strategi i den danske organisation?

5. Vil DSV indføre en langsigtet strategi inden for de næste 10 år?

1.2 Afgrænsning:

Jeg har valgt fokusere på hvorfor DSV ikke har en global kommunikeret og langsigtet strategi i

et generelt perspektiv. Strategi er et bredt område at analysere og jeg mener, at jeg ved at

ovenstående undersøgelsesspørgsmål, får det bedste resultat i analysen, da jeg på den måde kan

komme bedre i dybden på vigtige områder som struktur, og hvorfor man har valgt at indføre en

dansk strategi i forhold til tid og ressourcer forud for opgaven. Selvom DSV er en stor global

virksomhed, med mange datterselskaber i mere end 60 lande, har jeg valgt at se på DSV som en

enhed. Jeg har dog, da DSV er af dansk oprindelse, også valgt at forholde mig til de tiltag de tre

danske selskaber har gjort strategisk. Dette har jeg gjort, fordi de danske selskaber historisk set

har været forgangsland for mange af de øvrige DSV lande. Af samme årsag foregår min primære

dataindsamling også i Danmark.

I forbindelse med min primære dataindsamling har jeg valgt at interviewe et medlem af den

danske HR afdeling, som har ansvaret for kommunikationen i Danmark og samtidig supportere

den øverste ledelse i DSV. Dette har jeg gjort fordi medarbejderne i DSV udgør en meget vigtig

brik i selskabet som servicevirksomhed og her har HR en væsentlig rolle i DSVs strategi. Jeg har

også valgt at interviewe DSVs administrerende direktør, idet hans position i DSV, har en

afgørende rolle for hvordan DSVs tilgang til strategi er og vil være i fremtiden.

I min undersøgelse har jeg ikke valgt at se på hvilke konsekvenser DSVs tilgang til strategi

medfører, men blot fokuseret på rationalet for ikke at kommunikere en global og langsigtet

strategi, hvilket jeg ser som hovedformålet med undersøgelsen.

Seminaropgave


Page | 7

2. Casebeskrivelse

2.1 Lidt om DSV A/S

DSV blev dannet i 1976 som en sammenslutning af 10 vognmænd, der i fællesskab stiftede

selskabet DSV med Leif Tullberg og Kurt K. Larsen som de to mest markante personligheder i

virksomheden.

I dag er DSV det tredje største speditionsfirma i Europa med repræsentation i mere end 60 lande

verden over og med transportaktiviteter i mere end 110 lande4. Deres samlede medarbejderstab

består af omkring 21.000 ansatte, og DSV havde i 2010 en årlig omsætning på lidt over 42,5 mia.

kroner, der gav et driftsresultat på 2,2 mia. kroner5.

I DSVs relativt korte levetid har virksomheden udvidet sine aktiviteter kraftigt gennem de

seneste årtier. Blandt andet gennem opkøb af Frans Maas, som var en hollandsk konkurrent og

ABX logistics, der var en stor og meget stærk speditionsvirksomhed i Europa som de meste

markante opkøb gennem tiden.6

DSV har i oktober 2009 valgt at sammenlægge deres aktiviteter i Danmark til kun at omfatte tre

kontorer i Danmark, hvor hovedkontoret ligger i Brøndby.

DSV har struktureret sin forretning omkring 3 divisioner:

Road - som fokuserer på et stort europæisk rutenet, hvor egne trailere bruges til transport

og distribution

Air & Sea - som fokuserer på spedition via skibs- og flytransport, herunder

projekttransport.

4:http://www.dsv.com/irj/servlet/prt/portal/prtroot/ExternalWebGui.IntegratedInternet?content=/documents/DSV_DFDS%20Transport/Integrated%20Internet/External%20Web%20Site%20Repository/COM/ENG

5:http://www.dsv.com/irj/go/km/docs/documents/DSV_DFDS%20Transport/Integrated%20Internet/Corporate%20Web%20Repository/Public%20Content/Annual%20Reports/ENG/UK-Annual%20Report%202010.pdf

6:http://www.dsv.com/irj/servlet/prt/portal/prtroot/ExternalWebGui.IntegratedInternet?content=/documents/DSV_DFDS%20Transport/Integrated%20Internet/External%20Web%20Site%20Repository/COM/ENG#

Seminaropgave


Page | 8

Solutions - som varetager andre virksomheders samlede logistikfunktion. DSV har altid

haft en dansk ledelse og har bevidst valgt at ansætte danske medarbejdere på de vigtigste

poster i de største lande, de er repræsenteret i. DSV har siden 1987 været et børsnoteret

selskab og er derfor ejet af aktionærerne.7

2.2 Udfordringen i DSV

DSV er en logistik virksomhed, der ligger en dyd i at kende sin forretning særdeles godt. Deres

fleksible forretnings model, Asset-light Business Model, hvor DSV ejer og investere i så lidt

materiel som muligt, gør at de specielt i krisetider nemt kan mobilisere deres aktiviteter i den

retning markedet bevæger sig. Samtidig har de nemt ved at tilpasse sig udbud og efterspørgsel.

Det eneste sted man i offentligheden og som medarbejder kan finde bare lidt om DSVs strategi,

hvis man ikke er medarbejder i den danske del af DSVs organisation, er i DSVs årsrapporter. I

Årsrapporten 2009 er fokuspunkterne at bibeholde Asset-light modellen, specielt fordi den har

hjulpet DSV til effektivt og hurtigt at tilpasse organisationen til finanskrisen. Samtidig har Air &

Sea divisionen overhalet Road divisionen og fokus vil i de kommende år være at øge indsatsen i

Air & Sea, idet ledelsen ser det største potentiale i denne division. Årsrapporten for 2010 er den

første i DSVs historie hvor strategi er nævnt som overskrift i indholdsfortegnelsen. Strategien

opdeles i 3 hovedområder:

1. Fokus er på IT systemer og organisationen

2. Vækst gennem fokus på kunderne

3. Fortsat videreførelse af Asset-light Business modellen

Udfordringen for DSV i denne undersøgelse er, om strategierne i årsrapporterne er for kortsigtet

og om DSV kan blive tvunget til at ændre deres tilgang til strategi på længere sigt for at

opretholde og måske styrke konkurrenceevnen.

Samtidig kan det være svært, at se præcis den retning som de er på vej imod og hvilken plan de

har for at opnå de mål og målsætninger som DSV har.

7:http://www.dsv.com/irj/servlet/prt/portal/prtroot/ExternalWebGui.IntegratedInternet?content=/documents/DSV_DFDS%20Transport/Integrated%20Internet/External%20Web%20Site%20Repository/COM/ENG#

Seminaropgave


Page | 9

Der skal ikke herske nogen tvivl om at DSV har været og stadig er, enormt dygtige til det de gør

og at de til stadighed viser omverdenen at de er meget dygtige til at tjene penge. Derfor er det

også meget nærliggende at spørge sig selv og virksomheden hvorfor DSV ikke kommunikere en

global og langsigtet strategi, men i stedet vælger en kortsigtet tilgang med en minimal

kommunikation og ydmyg tilgang til strategi. I modsætning har de fleste andre store danske og

internationale virksomheder netop gjort dette de seneste 5-10 år.

3. Teoretiske overvejelser om strategi

3.1 Hvad er Strategi?

Som så mange andre virksomhedsstrategiske ord og sætninger, stammer strategi den militære

verden. Ordet strategi stammer fra de græske ord ”strategia”, som betyder Feltherrerkunst og

”strategos” som betyder hærfører.

Alfred D. Chandler, som var en professor i forretningshistorie fra Harvard Business School i

Boston USA og anvendte som en af de første begrebet strategi som et udtryk for et

styringsredskab for topledelsen af en virksomhed. Siden har teoretikere i bred enighed defineret

strategi som et langsigtet perspektiv der i udgangspunktet havde formulerede mål og

målsætninger, planer og handlingsanvisninger som en virksomhed forsøgte at gennemføre inden

for en bestemt periode.

Grundlæggende findes der mange forskellige opfattelser af strategi, forudsætningerne og teorien

bagved for at indføre den. Fælles for dem alle er dog, at strategi er med til at anvise en retning

for virksomheden. I 1970’erne lagde de fleste vægt på det rationelle perspektiv og de

efterfølgende år voksede litteraturen omkring strategi hastigt og ofte med modstridende

synsvinkler og opfattelser af strategien. De Wit og Meyer8 har i1994 og 2003 og skrevet en

artikel samling om strategi og giver deres bud på 3 forskellige perspektiver til den strategiske

litteratur og tilgang.

Det processuelle perspektiv, som beskriver og omhandler den trinvise proces, hvor en strategi

tager form i løbet af implementeringen og som ofte foregår i et mønster og som er præget af små

skridt, hvor læring og udforskning undervejs er vigtig.

8 De Wit og Meyer 1994 og 2003

Seminaropgave


Page | 10

Det indholdsmæssige perspektiv, som beskriver og omhandler det program som processen fører

til. Det er vigtigt at proces og indhold foregår i samspil, men ikke nødvendigvis givet at resultatet

er fastlagt, idet der er åbenhed for ændringer.

Det kontekstuelle perspektiv, som beskriver og omhandler 2 kontekster. Den interne kontekst,

der vedrører og forholder sig til virksomhedens historie, kultur og de særlige træk virksomheden

er kendt for. Den eksterne kontekst der vedrører relationen til omgivelserne, kunderne og

samarbejdspartnerne både nationalt og internationalt.

Strategi i virksomheder skal ses som et ledelsesværktøj og instrument man kan skrue på. De

seneste år har flere internationale og større danske virksomheder i højere grad indført strategi

som noget virksomheden lever og er. Dette er ofte sket i erkendelse af at medarbejdernes

engagement og identitetsfølelse med virksomheden har stor betydning for graden af succes.

Nutidens store pres på organisationers omstillingsparathed og evne til at forny og udvikle sig,

afhænger i høj grad af de medarbejdere der tegner virksomheden. En strategi kan være med til at

skabe en bestemt retning og give virksomheden et mål at arbejde efter, men nogle eksperter

mener også at strategien kan give en begrænset handlefrihed, hvis omgivelserne skulle ændrer

sig mere end forventet.

3.2 Sammenhængen mellem struktur og strategi.

Alfred DuPont Chandler Jr. var en amerikansk professor inden for virksomhedshistorie og

ledelse. Hans bog ”Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise”

fra 1962 var den første af sin art der beviste en sammenhæng mellem strategi og

virksomhedsstruktur. Bogen tog udgangspunkt i 17 amerikanske virksomheder, hvoraf de største

og måske mest kendte var: Du Pont Company, Standard Oil, General Motors og Sears, Roebuck

& Co.

Bogen var banebrydende for sin tid og mange lignende undersøgelser er efterfølgende baseret på

Chandlers teori om ”Strategy and Structure”.

Undersøgelsen betød også at Chandler beskrev en definition på strategi. Ifølge Alfred D.

Chandler er definitionen på strategi:

Seminaropgave


Page | 11

”Fastlæggelse af de grundlæggende, langsigtede mål og målsætninger i en virksomhed og

implementering af de handlingsplaner samt allokering af de ressourcer, der er nødvendige for at

nå de pågældende mål.”9

En af de banebrydende konklusioner i Chandlers undersøgelse var at strukturen følger strategien.

I undersøgelsen fandt han ud af hvor stor betydningen af hvorledes ledere strukturere, planlægger

og administrere store virksomheder, for den organisationsstruktur der affødes og afledes af

virksomhedens forretningsstrategi. Det blev også klart af undersøgelsen at en

virksomhedsstruktur derfor følger strategien, men også at ændringer i strategien medføre

organisatoriske ændringer i virksomheden.

I årene efter Chandlers undersøgelse, udsprang mange andre teoretikere med deres lignende

undersøgelser baseret på eller som en udbyggelse af Chandlers teori.

David J. Hall og Maurice A. Saias skrev i 1980 en videnskabelig artikelserie om strategisk

ledelse, der netop tager udgangspunkt i Alfred Chandlers teori om strategi og struktur. Artiklen

hedder Strategy Follows Structure.10

Artikelserien er blandt andet baseret på en række observationer af virksomheder, hvor

hovedformålet var at se på hvilke faktorer der er med til at bestemme formulering og

implementeringen af strategien.

Ifølge Hall og Saias er Chandlers undersøgelser fra 1962 foretaget med det udgangspunkt at

formuleringen af strategi var etableret. Chandler var ikke interesseret i processen der forbindes

med formuleringen og implementeringen af en langsigtet strategi.

Af Hall og Saias’ observationer konkluderer de at introduktionen af en strategi og den

efterfølgende udvikling af planlægningen i høj grad afspejler den struktur som virksomheden

har. De ledere der skal formidle og leve strategien helt ud i organisationen er med til at præge

strategien i med den struktur de kender og forholder sig til. I deres artikel påpeger de også

topledelsen i virksomheden som fundamentet i strategien. Topledelse skal hver eneste dag, både

gennem deres handlinger og kommunikation være og leve strategien. De skal føre den

9 Alfred D. Chandler: Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise 10 David J. Hall og Maurice A. Saias: Strategy Follow Stucture, Strategic Management Journal, Vol. 1, no. 2

Seminaropgave


Page | 12

nødvendige kontrol og opfølgning på strategiplanen og sikre at de ændringer der er nødvendig

foretages.

Både Chandler og artikelserien af Hall og Saias, fastslår sammenhængen mellem struktur og

strategi som betydningsfuld for en virksomheds strategi. Deres undersøgelser og observationer er

på trods af, at de er foretaget i 1960’erne og 1980’erne, stadig yderst aktuelle.

3.3 Den fremragende virksomhed

En af 1980’ernes mest omtalte bøger er Peters & Watermans ”In Search of Excellece” fra 1982,

som har inspireret både praktikere og teoretikere. Peters & Watermans gennemførte en

undersøgelse, hvor de forsøgte at finde en forklaring på hvad der skal til for at store

virksomheder er både effektive og tilpasningsdygtige over lang tid.

De udvalgte nøje 43 store amerikanske virksomheder i forskellige produkt og branche grupper,

hvor nogle af de mest kendte virksomheder blandt andet var: IBM, Proctor and Gamble, Kodak,

Mcdonalds og American Airlines, bare for at nævne et par stykker.

Peters & Waterman brugte ”The Seven S framework” som grundlag for empiriske studier af

fremragende amerikanske firmaer i 1980’erne.

Undersøgelsen viste i midlertidig ret i øjenfaldende, en række faktorer som var fælles for alle

deltagende virksomheder, på trods af deres forskellighed. De mest markante fællestræk

opstillede Peters & Waterman i 8 kategorier. Kategorierne er også beskrevet i Richard Lynch

bog ”Corporate Strategy11”

3.3.1 Simpel fleksibel organisationsstruktur

Det er vigtigt for en organisation at have en så simpel organisation som mulig. Der skal være en

simpel organisationsstruktur, hvor der ikke er langt fra top til bund, og topledelse skal bestå af få

personer. Organisationen skal være fleksibel i sin struktur, så den let kan tilpasse sig

markedsændringerne hurtigt og let. Rapporteringssystemet i organisationen skal være enkel og

med det princip: Hellere klar og tydelig tale på et A4 ark end en lang og forkromet rapport.

3.3.2 Vigtigheden af medarbejderne

Virksomhed skal respektere og behandle individet med respekt og sikre at individet bliver trænet,

11 Richard Lynch : Corporate Strategy, Financial Times Prentice Hall, 2006, 4th Edition

Seminaropgave


Page | 13

udviklet gennem den rette mængde nye interessante udfordringer. Man har høj tiltro til at det

enkelte individs præstationer og idérigdom.

3.3.3 Tæt på kunderne

Det er essentielt at lære af de mennesker og virksomheder man betjener. Det er vigtigt at alle

niveauer i virksomheden er i så tæt kontakt med kunderne som muligt. Den service

virksomheden leverer overfor kunderne er en central værdi for succes.

3.3.4 Særpræget og unik kultur

Man forsøger at skabe en unik korpsånd, hvor man belønner en god indsats. Det er vigtigt for at

skabe succes at medarbejderne i virksomheden kan identificere sig med, så der opstår en slags

familiefølelse, hvilket er med at skabe en tryghed i ansættelsen. Samtidig er det vigtigt for

virksomheden at kommunikere klare værdier på en simpel og overskuelig måde. Der skal være

sammenhæng mellem de handlinger virksomheden foretager sig og virksomhedens værdier.

3.3.5 Succesfuld strategi gennem målbevidst udvikling

Succesfulde virksomheder lærer deres organisation at modtage og implementere den

overordnede strategi i det daglige arbejde, ved at eksperimentere og udfordrer medarbejderne.

Det skal samtidig være tilladt at begå fejl.

3.3.6 Fokus på kerneforretning

Det er vigtigt at fokusere på det som virksomheden er bedst til. Herigennem kan man udnytte

sine stærke sider ved at ligge vægt på et dybdegående kendskab til sin forretning.

3.3.7 Fokus på handling

Man prøver sig frem og sikrer virksomheden lærer af processen. Det centrale er at få tingene

gjort og opnå de fremsatte mål, mere end det er at skabe den perfekte løsning.

3.3.8 Tæt og løs organisation

Virksomheden skal være dygtig til at balancere mellem central styring og frihed under ansvar.

Kerneværdierne er styret og kontrolleret centralt, men det er lederne i den daglige drift der skal

sikre tæt kontakt og formidling til medarbejderne.

Ifølge Peters & Waterman er der naturlig sammenhæng mellem de 8 ovenstående kategorier,

men den ene faktor udelukker ikke den anden og undersøgelsen viser ikke at man ikke kan have

Seminaropgave


Page | 14

succes og være en fremragende virksomhed hvis ikke alle faktorer er opfyldt.

Det er også vigtigt at fortælle af en del af de virksomheder der var med i undersøgelsen i

1980’erne efterfølgende ikke har haft den succes som Peters & Waterman eller påstod. Dette kan

være en tilfældighed, men dette er naturligvis et forbehold som er nødvendigt ved brug af denne

teori.

4. Indsamling og analyse af empiriske data

4.1 Metodiske overvejelser:

4.1.1 Formål med undersøgelsen:

Jeg vil undersøge hvorfor DSV ikke har en langsigtet strategi. Det er interessant at se på

rationalet bag ved denne beslutning og hvilke overvejelser topledelsen gør sig. Derfor vil jeg

analysere DSVs tilgang til det at have en global strategi i forhold til allerede eksisterende teori på

området. Jeg synes det er meget interessant at se på hvilke argumenter DSV måtte have for ikke

at følge den trend flere store danske og internationale virksomheder som Vestas, Grundfos og

Arla for eksempel har implementeret og investeret tid og ikke mindst ressourcer i.

4.1.2 Succeskriterier:

Undersøgelsen får succes hvis den kan vise et billede af hvorfor DSV har valgt ikke at have en

langsigtet strategi, samt at sammenholde dette med de valgte teorier på området.

Det er vigtigt at de empiriske data jeg indsamler er så præcis og repræsentativ som muligt. For at

sikre dette vil jeg udspørge den mest centrale person i virksomheden, den administrerende

direktør, som har den største mulighed for at influere valget hos DSV, samt den

kommunikationsansvarlige i DSV Danmark, som supportere topledelsen i deres møde at

kommunikere til omverdenen på.

Analysen skal indeholde en balance mellem teori og praktisk gennemførelse og have en klar rød

tråd igennem hele opgaven. Derudover skal de indsamlede data have en så høj reliabilitet og

validitet som muligt, hvilket vil gøre undersøgelsen relevant, gyldig og pålidelig.

Seminaropgave


Page | 15

4.1.3 Undersøgelsens interessenter

Undersøgelsen udgør en værdi for forskellige interessenter både eksternt og internt i DSV,

hvilket gør undersøgelsen relevant for nedenstående:

Topledelsen i DSV:

DSVs topledelse vil få mulighed for at give deres grund til, at de ikke har valgt at indføre

en global strategi, samt at argumentere for hvordan de vil forholde sig til strategi i

fremtiden.

Ledelsen i de tre divisioner, Road, Solution og Air & Sea:

Analysen er vigtig for ledelsen i de tre danske selskaber, da de vil kunne se årsagen til at

DSV ikke har en global strategi. Den danske ledelse har indført en dansk strategi og har

dermed også luftet ideen til topledelsen og argumenteret hvorfor. Den danske ledelse er

også afhængig af hvordan DSVs topledelses tilgang til strategi er, idet de skal agere inden

for disse rammer.

Virksomhedens HR afdeling:

Denne analyse er vigtig for HR-afdelingen i Danmark, da det vil give en indikation om

DSVs fremtidige måde at drive HR på. I dag drives den som en national afdelingen, men

analysen vil kunne give et indblik i de fordele og ulemper de har i dag, samt hvilke

fordele og ulemper en global strategi også på HR området vil medføre.

Virksomhedens nuværende medarbejdere:

DSVs produktionsanlæg er deres medarbejdere og DSVs konkurrenceevne vil i højeste

grad afhænge af hvor dedikerede deres medarbejdere er i hele verden. Derfor vil denne

undersøgelse og have en betydning for dem, idet den vil give en indikation af hvorfor

DSV ikke har en global strategi og om DSV har påtænkt at indføre dette og hvad det vil

betyde for den enkelte medarbejder.

Virksomhedens kunder:

Seminaropgave


Page | 16

Det kan være vigtigt for mange kunder i dag at kende identiteten på den

logistikleverandør de vælger at samarbejde med. Mange virksomheder arbejder selv med

strategi i deres organisation og de ønsker ofte at deres samarbejdspartnere har den samme

tilgang. Mange større kunder har ofte som krav at kende deres samarbejdspartnere

strategi for fremtiden. Det er med til at skabe en forståelse af virksomhedens eksistens og

værdier.

Virksomhedens Aktionærer:

De allerede eksisterende samt potentielle nye aktionærer kan have en interesse i denne

undersøgelse, da den forhåbentligt vil give et billede af, hvordan DSVs tilgang til global

og langsigtet strategi er og hvordan DSV arbejder med strategi. Det er interessant at se

for aktionærerne hvad DSV ser som deres overordnede mål.

Undersøgelsens forfatter:

Det er helt klart, at det er vigtigt for mig, som undersøgelsens forfatter, hvordan denne

undersøgelse bliver, da det er mig, der skal lave og forsvare den til de planlagte

seminarforedrag i november 2011.

4.1.4 Lovgivning og interne regler

I min analyse, vil jeg interviewe den administrerende direktør, Jens Bjørn Andersen, for at

undersøge hans tilgang til en langsigtet strategi i DSV. Hvis jeg ved mit interview får oplyst

nogle informationer, som jeg, af hensyn til DSV som børsnoteret selskab, medarbejderne eller

andre årsager, ikke kan omtale eller medtage i min analyse, vil jeg selvfølgelig sikre mig, at jeg

efterlever disse krav.

De interviewede personer, vil ikke have mulighed for efterfølgende at kunne påvirke

undersøgelsesresultaterne, hvilket de vil blive gjort opmærksom på. Jeg vil sende en kopi af min

opgave, såfremt DSV kunne være interesseret i det.

I henhold til de krav, der stilles for seminar opgaven som helhed, vil jeg sørge for, at opgavens

form, skrift og udseende overholdes.

Seminaropgave


Page | 17

4.2 Operationalisering

For at kunne besvare vores hovedspørgsmål har jeg opstillet 5 undersøgelsesspørgsmål, og for at

kunne gøre dem målbare, har jeg valgt at afholde to delvist strukturerede interviews for at sikre

at undersøgelsesspørgsmålene bliver diskuteret under interviewene. Selve processen med at gøre

undersøgelsesspørgsmålene målbare beskrives nedenfor.

4.2.1 Undersøgelsesspørgsmål

Jeg har valgt at opstille 5 spørgsmål, som jeg mener giver svar på mit hovedspørgsmål og som

jeg til mine delvist strukturerede interviews vil forsøge at besvare. I mine to interviews vil jeg

ikke nødvendigvis lade spørgsmålene indgå direkte i interviewene, men mere forsøge at gøre

interviewene til en dialog, hvor alle spørgsmål indirekte bliver vendt og diskuteret. Jeg har inden

interviewene valgt at sende en mail12 til respondenterne således de får mulighed for at reflektere

over emnet, dog uden at de kan forberede sig direkte til spørgsmålene.

4.2.1.1 Hvad er DSVs strategi ifølge DSV selv?

Jeg har valgt at stille dette spørgsmål, da det giver et meget præcist svar på hvad DSV gør på

strategiområdet, når nu den langsigtede strategi ikke er kommunikeret. Da dette er en praktisk

seminaropgave, er det samtidig interessant for medarbejderne i DSV, idet deres fremtidige

arbejdsplads vil påvirkes af topledelsen tilgang til strategi.

4.2.1.2 Hvordan kan DSVs nuværende struktur beskrives?

Næsten alle eksperter på området omkring strategi nævner den uadskillelige sammenhæng

mellem strategi og struktur. Derfor finder jeg det interessant og vigtigt at undersøge hvilken

struktur DSV har, for at se om der er lighedstegn med de centrale kategorier i undersøgelsen om

fremragende virksomheder. Spørgsmålet er også helt centralt i forhold til Chandlers teori om at

Struktur følger strategi og omvendt.

4.2.1.3 Er den nuværende struktur medvirkende til måden man arbejder med strategi på?

Det er spændende at undersøge om den nuværende struktur og måske den historie som DSV har

med sig, har en indflydelse på hvordan man kommunikere strategi. Samtidig vil det vise sig om

strukturen i DSV, er en af hovedårsagerne til DSV tilgang til strategi, idet en indførelse af en

langsitet strategi kan medføre en række radikale ændringer af strukturen.

12 Se bilag 2A og 2B

Seminaropgave


Page | 18

4.2.1.4 Hvorfor har DSV valgt at indføre en dansk Strategi i den danske organisation?

Danmark har, som en naturlig følge af DSVs oprindelse, været foregangsland for resten af DSVs

lande. Derfor er det interessant om DSVs indførelse af en dansk strategi i Danmark, skal ses som

en test af om det gavner virksomheden og måske ses som et startskud til at DSV med tiden vil

udbrede en langsigtet strategi og kommunikere den både internt og eksternt. Det kunne samtidig

være interessant at høre om indførelsen i virkelighed er skabt i erkendelse af, at DSV nok på sigt

ikke kan undvære en langsigtet strategi, men at DSV blot tager nogle små skridt på vejen mod en

derhen.

4.2.1.5 Vil DSV indføre en langsigtet strategi inden for de næste 10 år?

Jeg mener dette spørgsmål er vigtigt i min analyse fordi det vil give en indikation på hvilke

tanker DSV gør sig om fremtiden. Samtidig vil det have en indflydelse på hvordan DSV har

tænkt sig at udvikle sin organisation og om det praktiske problem som jeg har fremstillet i denne

opgave også anses som et praktisk problem i DSV. Samtidig vil det kunne indikere om ikke DSV

er vokset hurtigere end organisationen har kunnet følge med og at den med tiden vil forsøge at

indhente manglerne og lade virksomheden følge med den strategiske udvikling.

4.3 Valg af undersøgelsesdesign

Jeg har valgt at benytte interview som undersøgelsesdesign til min dataindsamling. Dette har jeg

gjort fordi jeg har fået adgang til den administrerende direktør i DSV og at en dialog- og

interviewform, vil give et bredere og mere nuanceret datagrundlag. Samtidig vil jeg interviewe

en central HR medarbejder som har ansvaret for DSVs kommunikation i Danmark. Disse 2

personer er centrale i DSV for netop udviklingen og kommunikationen omkring DSVs strategi

og vil give mig det bedste udgangspunkt for en analyse.

4.3.1 Interview

Et personligt interview er en simpel og hurtig form for indsamling af kvalitative data. Der findes

flere former for interview, hvor jeg har valgt at benytte det det delvist strukturerede interview.

Her kan jeg lave et interview guide og inddele opdele interviewet i nogle bestemte emner, for at

jeg på den måde får operationaliseret mine undersøgelsesspørgsmål og så jeg sikre a netop

interviewet kommer omkring alle emner. Denne form for interview stiller store krav til

Seminaropgave


Page | 19

intervieweren, idet man både skal kunne lytte, stille spørgsmål og analysere respondentens svar

på samme tid, idet interviewguiden kun består af overordnede emner.

Fordelene ved dette er, at jeg har mulighed for at se respondentens krops og ansigtsudtryk i det

øjeblik, hvor respondenten svarer på vores spørgsmål. Dette giver et bedre indtryk af, hvor ærlig

og oprigtig respondenten er. Samtidig har jeg mulighed for at få uddybet enkelte svar, som jeg

mener, er vigtige eller som respondenten ikke svarer tydeligt nok på.

Jeg vil både tage notater og optage interviewet ved hjælp af lyd, således at jeg både sikrer den

stemning i svarøjeblikket, og at jeg husker alle svar. Nogle af ulemperne ved et personligt

interview er, at jeg ubevidst med mit kropssprog, fremtoning eller ved mit tonefald kan komme

til at påvirke respondenten ubevidst.

For at få adgang til interviewet har jeg kontaktet begge respondenter ved at sende en mail,

således at respondenten ved, hvorfor jeg ønsker et interview med vedkommende og hvad det skal

bruges til. I har jeg lagt op til, at jeg ikke vil opstille en masse spørgsmål til vedkommende som

der blot skal svares på, men at jeg derimod ser interviewet som en dialog omkring emnet strategi

i DSV. I mailen har jeg kort skitsere emnet for respondenterne, således vedkommende har

mulighed for at forberede sig og reflektere over emnet inden selve interviewet.

4.3.2 Kritik at dataindsamlingen

Jeg vil under interviewene forsøge at være så neutral som muligt. Mit kendskab til DSV, vil jeg

forsøge ikke lade få indflydelse på mine interviews, hvilket også er årsagen til at jeg vil indlede

begge mine interview med at fortælle, at jeg ser interviewet mere som en dialog om emnet i

stedet for at stille en masse spørgsmål. Dette hænger også sammen med, at jeg kun har valgt 5

undersøgelsesspørgsmål. For at sikre at interviewene ikke kommer for vidt omkring uden at give

svar på mine spørgeskemaer, har jeg udarbejdet en interviewguide13, som jeg kan bruge hvis jeg

føler samtalen kommer for langt fra emnet, til at samle trådene og føre samtalen tilbage mod

mine undersøgelses spørgsmål. Dette redskab mener jeg er med til at skabe så stor en validitet

som mulig i min undersøgelse. Det er samtidig ikke min opfattelse at mit tonefald eller udtryk i

mine spørgsmål har påvirket respondenterne til at svare på anden vis end tilsigtet. Dette kan jeg

13 Se bilag 3

Seminaropgave


Page | 20

dog ikke sige med sikkerhed, da jeg ikke omgås respondenterne til hverdag og dermed kender

deres normale reaktionsmønstre.

Jeg har valgt at interviewe den administrerende direktør i DSV fordi jeg mener han om nogen må

være den bedste at spørge, idet han i sidste ende er den øverste ansvarlige for hvordan DSV

udøver strategi. Samtidig har jeg valgt at interviewe DSVs kommunikationsansvarlige i

Danmark, idet DSV netop ikke har kommunikeret en strategi, men også fordi hun ved hvad

DSVs ledelse tænker på dette område og på sidelinjen er med til at tegne DSVs måde at

kommunikere på. Når det så er sagt, kan jeg selvfølgelig ikke vide hvor sandt de to respondenter

vælger at svare og det kan naturligvis påvirke reliabiliteten, men jeg antager at deres svar er så

ærlige som muligt og at jeg dermed måler så præcist som muligt.

4.4 Analyse af empiriske data

4.4.1. Interview med Tina Hindsbo

Jeg har valgt at interviewe Tina Hindsbo, da hun er kommunikationsansvarlig i DSVs danske

organisation. Hun er også DSV topledelses hjælper i flere tilfælde hvor der er behov for

kommunikativ styring, idet DSV ikke har en decideret kommunikationsafdeling. Tina Hindsbo er

ansat i DSVs danske HR afdeling.

Interviewet med Tina Hindsbo fandt sted den 21. oktober 2011 hos DSV i Brøndby i tidsrummet

10.00-11.00.

Interviewet foregik i rolige og uforstyrrede rammer i et mødelokale uden afbrydelser. Jeg havde

på forhånd informeret Tina Hindsbo gennem e-mail, så hun vidste at interviewet ville komme til

at omhandle strategi i DSV og at min opgave skulle besvare hvorfor DSV ikke har en langsigtet

strategi.

På den måde har Tina Hindsbo haft mulighed for at reflektere, dog uden at det skulle være det

styrende element i interviewet, da jeg ønskede at holde interviewet så åbent som muligt.

Samtidig jeg til interviewet forberedt en kort interviewguide til mig selv, så jeg kunne sikre, at

jeg fik svar på, hvorfor DSV ikke har en langsigtet strategi.

Hele interviewet er optaget på bånd og kan findes på lydfilen der er uploadet på Campusnet.

Seminaropgave


Page | 21

4.4.1.1 Analyse af interview med Tina Hindsbo.

Som tidligere beskrevet i afsnit 3.2 handler Chandlers teori om sammenhængen mellem

strukturen og den strategi som der findes i en virksomhed.

Tina Hindsbo fortæller at hun meget hurtigt efter hendes ansættelse i 2009 blev klar over at DSV

ikke er en virksomhed med en langsigtet plan. Derimod fokuserer DSV på at skabe fremgang i

resultaterne hvert eneste år og dette skyldes i allerhøjeste grad den måde virksomheden drives og

ledes på. Tina Hindsbo mener, at DSVs strategi i virkeligheden er at have en kortsigtet strategi i

lang tid. DSV har fokus på driften fra år til år for at sikre den forventede konstante vækst

igennem de rigtige investeringer i IT-løsninger og ved at være så adræt og let som muligt. Det

gør at virksomheden lynhurtigt kan ændrer kurs, hvis markedet kræver det. ”Historien har vist at

DSV på denne måde konstant har været i stand til at skabe et flot økonomisk tilfredsstillende

resultat, også tit bedre end konkurrenterne, og at man bør have den dybeste respekt for dette”,

siger Tina Hindsbo.

Alfred Chandlers studier i 1960’erne beskriver at strukturen følger den strategi der findes i en

virksomhed. Ifølge Chandler er det ikke muligt at skabe succes, hvis ikke man har en struktur der

bakker op om strategien. Et af resultaterne i hans undersøgelser er, at hvis der er behov for at

ændre eller tilrette strategien, vil der også være et behov for at ændre den struktur der findes i

virksomheden. Dette kan være med til at forklare hvorfor virksomheder i dag konstant foretager

ændringer i forhold til det marked eller den branche de befinder sig i. Ifølge Tina Hindsbo er

DSV struktur opstået af det princip, at der hele tiden skal holdes skarpt øje med indtægter og

udgifter. Omskriver man dette til Chandlers teori, betyder det ganske enkelt at DSVs strategi har

tvunget DSV til at have en struktur, der gør det muligt for topledelsen at have den bedste føling

med driften. Dette mener DSVs topledelsen har ved at have en så flad struktur som muligt, hvor

der ikke er mere fem til seks led fra top til bund. På den måde er det nemmere for topledelsen at

skabe overblik og bibeholde den tætte kontakt ud i hver gren af organisationen. Tina Hindsbo

fortæller samtidig at hun er helt overbevist om at ledelsen i DSV derfor heller ikke ser det

nødvendigt med store marketingsafdelinger der bruger mange penge på reklame og branding. Af

samme årsag har DSV heller ikke shared-service funktioner eller stabsafdelinger, da de ikke af

selv kan drive et overskud.

Seminaropgave


Page | 22

Den megen fokus på driften har dog også sine konsekvenser ifølge Tina Hindsbo. Det har

nærmest skabt vandtætte skotter mellem landene, divisionerne og afdelingerne, hvilket netop

opstår af ønsket om en ekstremt sub optimerende struktur hvor prioritet nummer et altid har

været fokus på driften i egen afdeling. Det gør det enorm svært for DSV generelt at tænke på

tværs i organisationen, idet DSVs strategi påvirker organisationens evne til at dele og udnytte

den viden som DSV helt ned på afdelingsniveau ligger inden med.

Af interviewet med Tina Hindsbo fremgår det tydeligt at strukturen i følger den strategi som

DSV har. Men samtidig fornemmes det også at DSVs strategi ikke sådan er til at ændrer fra at

være kortsigtet, med fokus på afkast til aktionærerne her og nu, til at blive langsigtet og med et

klart defineret mål inden for en længere tidsbegrænset periode. For at det kan ske, vil DSV være

nødt til at ændrer eller tilpasse den nuværende struktur, hvor flere afdelinger i DSV fik plads til

længere investeringer end tilfældet i dag. Og netop det at skulle ændre en historisk set meget

profitabel virksomhedsstruktur, både i investeringsøjemed men også i forhold til afdelingernes

afhængighed af hinanden, er DSVs topledelse nok en smule bange for. Tina Hindsbo påpeger at

DSVs ledelse som C20 virksomhed nok er lidt gammeldags i sin tanke, idet der ikke er grund til

at reparere på en brugt bil, hvis den virker.

Med Hall og Saias observationer in mente fra 1980, passer den reaktive måde at tænke på, godt

ind i DSV, idet strukturen i virkeligheden er bestemmende for DSV strategivalg. Så længe DSV

vil være den frække dreng i klassen med en struktur som en let og adræt speedbåd og ikke stor en

og tung supertanker, der skal bruge lang tid på at tilpasse sig, forbliver DSVs strategi også

relativt kortsigtet. Den stærke sammenhæng mellem strukturen i DSV og strategien om at være

adræt og let at korrigere på, kan i virkelighed være opskriften på den succes DSV har haft indtil

nu.

I mit interview med Tina Hindsbo, gør hun det klart at Kurt Larsen i høj grad har sat sit præg på

virksomheden gennem tiden. Hans væsen og kultur, hvor det vigtigste var at gøre sit arbejde på

bedste vis og sørge for at tjene penge og lev op til budgettet, tegner stadig virksomheden nu hvor

han er indtrådt som bestyrelsesformand. Som interviewet skrider frem begynder det så småt at

stå klart at DSV ikke har en udbredt kultur, hvilket i høj grad er fordi DSV heller ikke

kommunikere en langsigtet og global strategi. Nok har Kurt Larsens indstilling og handlinger

Seminaropgave


Page | 23

været kulturbærende for DSV, men der findes ikke en decideret DSV-way som alle kan sætte ord

på. Derfor består DSV ikke punktet i Peters & Watermans undersøgelse om en særpræget kultur,

I de seneste 4 år i DSVs danske selskaber har DSV indført en dansk strategi, som opstod som et

behov hos de danske selskabers direktører, for at skabe fællesskab på tværs af organisationerne

og igennem en fælles strategi blive bedre til at samarbejde. Det medførte også behovet for

uddannelse af deres medarbejdere, for at sikre en fødekæde, som igennem tiden har været

kendetegnet DSV i Danmark. Disse initiativer har ifølge Tina Hindsbo været med til at sætte

fokus på medarbejderne. Hun nævner bland andet, at Danmark som fødeland for resten af DSV

verdenen ikke længere kan følge med, og det har gjort stort indtryk på topledelsen. Tina Hindsbo

erkender dog ærligt at hun ikke er klar over hvad DSV gør i andre lande for at dygtiggøre deres

medarbejdere, men at hun forestiller sig at de også gør tiltag i forsøget på at udvikle kollegaerne.

Peters & Watermans undersøgelse af den fremragende virksomhed, fremhæver vigtigheden af en

virksomheds medarbejdere som en nøgleparameter. Umiddelbart virker det som om at DSV i

almindelighed selvfølgelig ser deres medarbejdere som en vigtig faktor for deres succes, og Tina

Hindsbo nævner da også at DSVs topledelse som et godt eksempel, idet den administrerende

direktør Jens Bjørn Andersen er et godt eksempel. Dog mener Tina Hindsbo at potentialet i DSV

er kæmpe stort for forbedringer ved en struktureret uddannelse af deres medarbejdere i hele

verden og hvilket hun mener, vil skabe et bedre fundament for DSVs fortsatte fødekæde i DSVs

organisation. Hun mener det eneste rigtige er at oprette en global stabsfunktion med fuld

opbakning fra topledelsen.

DSVs simple struktur som nøglen til at DSV har så godt styr på deres forretning hvilket passer

godt ind i Peters & Watermans undersøgelse af fremragende virksomheder. Her er DSVs simple

struktur betydningsfuld for graden af succes og en af nøglefaktorerne i deres undersøgelse. Netop

den simple struktur og opbygning, mener Tina Hindsbo i høj er medvirkende til at mange af

DSVs medarbejdere har berøring med kunderne på flere niveauer, hvilket gør DSV i stand til at

opbygge gode relationer til kunderne.

4.4.1.2 Delkonklusion af interview med Tina Hindsbo.

Tina Hindsbo er af den overbevisning at DSVs topledelse, godt er klar over virksomheden meget

kortsigtet i tanke og handling. Hun mener, at ledelsen nok er lidt bange for at ændre på den form

Seminaropgave


Page | 24

som har gjort at DSV er gået fra at være en lille europæisk virksomhed med dansk oprindelse, til

en global og international virksomhed. Hun beskriver DSV som en meget sub optimerende

virksomhed, der er struktureret således at næsten alle afdelinger er selvindtjenende. Det betyder

at næsten alle afdelinger drives så de selv kan skabe et overskud og at ledelsen konstant

overvåger den enkelte afdelings budgetter mod resultatet. Det er en struktur hvor ledelsen hurtigt

og nemt kan tilpasse sig til markedet, men samtidig også en struktur hvor langsigtede projekter

ikke kan søsættes uden at det giver profit fra dag et. Tina Hindsbo indikere i interviewet at hun

ser DSVs kortsigtet strategi som strategien der folder sig ud på lang sigt. Det har så også nogle

ulemper, fordi DSV er tvunget til at være struktureret på en sådan måde at det er muligt at skifte

retning, ændre kurs eller nedjustere i forhold til markedet. Tina Hindsbo nævner de vandtætte

skotter mellem landene, der gør det sværere for DSV at dele viden, når der ikke er mulighed for

at kunne tænke på tværs i organisationen. Dette hænger særdeles godt sammen med Chandlers

teori om at strukturen følger strategien og besvarer mit undersøgelses spørgsmål nummer to

På trods af den klare holdning fra DSVs topledelses side, har den danske ledelse valgt at indføre

en 3-årig strategi som er bredt kommunikeret i Danmark. Dette mener Tina Hindsbo er opstået af

et behov om fællesskab, samarbejdet og højere kommunikation mellem de 3 danske selskaber.

Det skal samtidig ses som en erkendelse af at Danmark har været DSV land nummer et, når der

skulle rekrutteres dygtige medarbejdere ti resten af verden. Derfor var der et behov for at sættes

fokus på medarbejderne igennem ”lidt bedre hver dag” strategien. Tina Hindsbo mener at DSV

har været dygtige til at opfostre medarbejdere, men siger samtidig også at der er behov for

yderligere tiltag og fokus og at potentialet er kæmpe stort, hvis der kigges ud over landets

grænser.

Tina Hindsbo fortæller ikke entydigt at DSVs ledelse benytter muligheden for at kigge den

danske strategis virkning på den danske organisation. Dog virker det som om, at topledelses på

denne måde kan følge den danske organisations erfaringer med en kommunikeret strategi bruge

deres erfaringer for at undersøge om det kan gavne resten af DSVs organisation i verden. DSV er

som Tina Hindsbo siger lidt bange for at ændre den nuværende struktur og strategi og ikke

ønsker at investere langsigtet uden afkast fra dag et, men de er også nødt til at lytte til

organisationens egne erfaringer. Samtidig er der opstået den store udfordring, hvor den danske

organisation ikke længere føler de kan undvære nøglepersoner til fordel for udstationering i

Seminaropgave


Page | 25

andre lande. Derfor tvinges DSVs topledelse at tænke i nye alternative baner for at sikre den

fortsatte udvikling og opfostring af medarbejdere i resten af DSVs organisation uden for

Danmark. Ovenstående besvarer hermed mit undersøgelses spørgsmål nummer fire.

4.4.2 Interview med Jens Bjørn Andersen

Jeg har valgt at interviewe Jens Bjørn Andersen, da han som den administrerende direktør har det

overordnede ansvar for DSVs strategi.

Jeg interviewede Jens Bjørn Andersen den 28. oktober 2011 på hans kontor hos DSV i Brøndby

som også er DSVs hovedsæde. På lige fod som ved interviewet med Tina Hindsbo havde jeg

fremsendt en mail til Jens Bjørn Andersen, således han havde mulighed for at reflektere over

emnet. Jeg havde forberedt en interviewguide, således jeg sikrede mig at jeg kunne styre

interviewet i den retning jeg ønskede, men samtidig var det vigtigt for mig at interviewet ikke

blev for låst. Det foregik i meget rolige rammer og der var ingen forstyrrelser i løbet af

interviewet.

Hele interviewet er optaget på bånd og kan findes på lydfilen der er uploadet på Campusnet.

4.4.2.1 Analyse af interview med Jens Bjørn Andersen

Ifølge DSVs administrerende direktør, Jens Bjørn Andersen har DSV en langsigtet strategi.

Faktisk afholder bestyrelsen og flere alle medlemmer af direktionen 2 gange årligt en strategidag,

hvor de lange perspektiver diskuteres. Ifølge Jens Bjørn Andersen er DSV langsigtede strategi at

tage del i konsolideringerne i branchen, skabe vækst specielt inden for sø- og luftfragt og vokse

ved at brede sig til nye markeder. Derudover vil DSV ikke bare være verdens bedste

speditionsfirma, de vil også være verdens mest profitable. Den ærlige administrerende direktør

siger dog også at DSV godt nok har denne strategi, men erkender at de ikke har kommunikeret

den ud til offentligheden og den derfor ikke nødvendigvis har en værdi i sig selv. Den har

derimod værdi for den måde DSVs direktion agerer i markedet.

DSV er en virksomhed der ikke kan eller vil ændre sin sub optimerende struktur og kultur. Den

værner de om med stor respekt og den vil blive ved at gennemsyre DSVs organisation i

fremtiden og ifølge Jens Bjørn Andersen vil den præge den måde DSV tænker strategi på. Han

Seminaropgave


Page | 26

fortæller at DSV helst ikke vil udtale sig for meget lang frem i tiden, for det vil være ærgerligt,

hvis de efterfølgende bliver tvunget til at trække det tilbage, fordi udviklingen ikke var med dem.

Denne tilgang har båret frugt siden DSVs begyndelse og den kommer ifølge Jens Bjørn

Andersen ikke til at ændre sig markant. Han mener, at en langsigtet strategi kan skabe et for

snævert spor at køre i, og det passer ikke godt til DSVs måde at agere på. Vi skal helst kunne

navigere frit, siger han.

Jens Bjørn Andersen fortæller ivrigt, at DSVs medarbejdere og omverdenen skal have dyb

respekt for den måde DSV har opbygget sin forretning. ”Godt nok har vi ikke en Strategi med en

vision og mission, men jeg tror fundamentalt heller ikke at DSVs medarbejdere gør deres arbejde

bedre ved at kunne se DSVs vision og mission hænge nede i kantinen på en opslagstavle og som

i øvrigt er helt eller delvist udarbejdet af et konsulentfirma”, siger Jens Bjørn Andersen. Han

tilføjer at han til gengæld tror på at DSVs medarbejdere finder glæde i at gøre deres bedste i

forsøget på at opnå deres budgetter. Topledelsen gør meget ud af at give de enkelte landes frihed

under ansvar og som Jens Bjørn Andersen siger med et glimt i øjet, så skal de bare overholde

budgetterne, så er det ikke så væsentligt hvordan de opnår det resultat. Denne frihed under

ansvar passer fint ind i Peters & Watermans undersøgelse. Der er den nødvendige styring fra

toppen i virksomheden, men samtidig god plads til de enkelte landes handlefrihed. Denne

kombination er vigtig for en virksomhed.

Med midler DSV har haft til rådighed, mener Jens Bjørn Andersen at aktionærerne har vist DSV

stor og anerkendt tillid i en klasse for sig og DSV i sidste ende kun har et formål, at være til for

DSVs aktionærer.

Jens Bjørn Andersen påpeger den fleksibilitet som DSV har, blandt andet på grund af DSVs

asset-light struktur, som en faktor der altid vil blive ved med at kendetegne DSV. Han nævner at

de ikke er meget for at lægge sig fast på noget langt ude i fremtiden, for så at skulle erkende at

det ikke kunne opfyldes og at deres struktur derfor også er med til at gøre deres strategi relativt

kortsigtet. Dette er helt i tråd med Hall og Saias undersøgelser i 1980’erne om strukturen er med

til at fastlægge strategien.

Jens Bjørn Andersen fortæller også at når ovenstående er sagt, så er han helt bevidst om at DSV

skal passe på ikke kun at bevæge sig i fortiden. Det er vigtigt, at DSV hele tiden fornyer sig og er

Seminaropgave


Page | 27

attraktiv for kommende dygtige medarbejdere og så er det yderste vigtigt at DSV er attraktiv for

kunderne. Her erkender Jens Bjørn Andersen at DSV nok ikke altid har været dygtige nok til at

fortælle hvad DSV står for og hvad DSV kan og vil. Skulle det ske, at en virksomhed som en del

af deres strategi kræver noget bestemt, påpeger Jens Bjørn Andersen også, at DSV så til gengæld

er ekstremt handlekraftige og dygtige til at eksekvere og gøre hvad der skal til for at opfylde

kundernes krav. Dette anser Jens Bjørn Andersen som en stor styrke og i Peters & Watermans

undersøgelse af den fremragende virksomhed, er dette et meget essentielt og vigtigt parameter.

DSV er en virksomhed der koncentrere sig om at være en økonomisk sund forretning gennem

ekstremt fokus på deres kerneforretning, hvilket ifølge Jens Bjørn Andersen er nødvendigt for at

kunne levere de store krav til de kortsigtede mål som DSV har. På trods af, at DSV har haft

kraftig vækst gennem de sidste 10 år, er det ekstremt vigtigt at holde fokus på det DSV er bedst

til, nemlig at være købmænd til fingerspidserne. Dermed har DSV også den rette fokus der

kræves for at være en fremragende virksomhed i Peters & Watermans undersøgelse.

I mit Interview med Jens Bjørn Andersen gør han det klart at direktører i DSV ikke skal komme

til ham med ønsket om at foretage investeringer som om fem eller ti år vil give et flot afkast, men

at vejen derhen vil blive omkostningsfuld og uden indtjening. Det vil ikke gå. I DSV må man

gerne være fremsynet og idérig, men vejen derhen skal også være profitabel ellers har det ingen

interesse. Alligevel bøjer han sig lidt når jeg spørger ham om han tror DSV vil indføre en

langsigtet og kommunikeret strategi om 5-10 år. Det mener han at DSV vil. Vi er nødt til at følge

udviklingen, men det vil ikke blive en strategi, hvor DSV forandre sig markant i deres væremåde

og henblik på at skabe overskud på vejen til målet. Den kortsigtede strategi vil nok nærmere

blive omsvøbt af en langsigtet strategi, hvor den nuværende asset-light tankegang kan være

drivkraften og uden at DSV vil ligge stor vægt på den langsigtede strategi. I virkeligheden sidder

jeg som interviewer tilbage med en følelse af at DSV ikke ønsker at ændrer den kortsigtede

strategi, men at Jens Bjørn Andersen samtidig erkender at der nok på sigt er behov for at

nytænke DSV gammeldags møde at tænke på strategi på. DSVs kortsigtet måde at agere på har

skabt en skrabet dansk organisation som ikke længere er i stand til at levere dygtige

medarbejdere til DSVs øvrige lande, og denne udfordringer fornemmer jeg, vejer tungt i Jens

Bjørn Andersens strategiske overvejelser.

Seminaropgave


Page | 28

4.4.2.2 Vurdering og delkonklusion af interview med Jens Bjørn Andersen

Jens Bjørn Andersen fortæller i mit interview at DSVs langsigtede strategi er at tage del i

konsolideringer i branchen, skabe vækst ved at brede sig til nye markeder. Sagt på en anden

måde, så vil DSV gerne være den bedste og mest profitable speditionsvirksomhed i verden. Dette

besvare så mit undersøgelsesspørgsmål nummer et, men DSV ikke har kommunikeret dette til

deres medarbejdere og det kan i allerhøjeste grad diskuteres om strategien er langsigtet, men at

det ifølge Jens Bjørn Andersen blot er de strategitanker DSV gør sig. For at kunne se strategien

som langsigtet, kræver det også at DSV er villig til at investere og allokere de nødvendige

ressourcer, så strategien bliver forankret i ledelsen. Det kræver samtidig også at der allokeres de

nødvendige ressourcer og at strategien kommunikeres til omverdenen for at den får den tilsigtede

værdi. Men som mit interview med Jens Bjørn Andersen skrider frem, bliver det klart at DSV

ikke i fremtiden vil foretage investeringer bare 5 år frem, uden synlige afkast allerede fra dag et.

Denne kortsigtede investeringsstrategi og manglen på de langsigtede mål og målsætninger, som

ifølge Alfred Chandler er kendetegnet ved en strategi, gør at DSV i virkeligheden ikke har en

strategi. Det virker mere som en masse muligheder der hele tiden holdes åbne og som lynhurtigt

kan hviskes ud eller omskrives på papiret i ledelsesskuffen.

Den nuværende struktur i DSV har fulgt den oprindelige tilgang til måden at drive forretning på.

Jens Bjørn Andersen mener ikke, at DSV får nogle bedre medarbejdere ved at beskrive en vision

og mission, men at DSVs struktur og fornemmelse for forretning bør udgyde respekt hos alle.

Den sub optimerende struktur, hvor enhver afdeling skal skabe et overskud og hvor ingen kan

investere uden at bevise et afkast fra dag et, har vist sig at være meget profitabel for DSV

igennem de sidste 10 år. Derfor tror Jens Bjørn Andersen heller ikke at DSV vil ændre sin

tilgang til strategi, idet DSV indtil nu, på denne måde, har kunnet opfylde investorernes krav til

afkast. Dermed siger Jens Bjørn Andersen også, at strukturen i virkeligheden låser dem fast i

deres valg og tilgang til strategi og har en enorm indflydelse på den måde DSV arbejder med

strategi på. Dette gælder både i direktionslokalet, men bestemt også i resten af DSV. Dette

besvarer mit undersøgelsesspørgsmål nummer 3.

Når jeg spørger Jens Bjørn Andersen om DSV indfører en strategi på globalt plan, tøver han lidt,

men svarer alligevel ærligt, ”det gør vi jo nok!”. Hvornår det bliver, kan han ikke sige, men det

bliver i hvert fald inden for den næste 5-10 år. Han påpeger dog også at den nok bliver så

Seminaropgave


Page | 29

bredsporet en vej at DSV stadig kan føre sin Asset-light model helt ud og at det vil være muligt

at justere op og ned. Jens Bjørn Andersen argumentere for at det i princippet ikke er nødvendigt

for DSV at have en strategi, men at det også er vigtigt ikke at hænge sig for meget i fortiden og

sørge for at følge med udvikling. På den måde sikre DSV også at de i fremtiden er attraktive for

både virksomheder, men også for dygtige akademiske medarbejdere. Det er også min

overbevisning at DSVs danske forsøg med strategi har gjort indtryk på direktionen i en sådan

grad at DSVs topledelse i den kommende fremtid vil kigge lidt på de erfaringer den danske

ledelse har gjort sig. På den måde bliver Danmark også denne gang forgangsland for hvad der

bliver implementeret i DSVs øvrige lande. Derfor er svaret på undersøgelsesspørgsmål nummer

5 at DSV vil indføre en strategi indenfor fem til ti år, men det er nødvendigvis ikke fordi

medarbejderne ville kunne udføre sit arbejde ud, men mere fordi DSV også ønsker at sende

moderne signal til omverdenen.

5. Konklusion

At DSV er en global virksomhed uden en kommunikeret strategi, vil for mange virke unaturligt

og måske endda overraskende, men for DSV selv, er det helt naturligt. De erkender dog, at de

kan gøre mange ting bedre og at de nok, for at følge udviklingen, på et tidspunkt er nødt til at

indføre en strategi.

Af analysen fremgår det at DSV blandt andet ikke har en langsigtet strategi, fordi DSVs

direktion grundlæggende ikke tror det gavner på bundlinjen. DSV har en sub optimerende

struktur, hvor alle afdelinger skal leve op til deres eget budget og give et forventet overskud. Det

er i høj grad med til DSVs manglende kommunikerede strategi. Ledelsen er bange for at ligge sig

fast på et langsigtet mål, og vil helst bibeholde i deres nuværende asset-light forretningsmodel,

som historisk har vist sig at være meget profitabel. DSV er derfor et levende bevis på, til dels at

de har haft en kraftig vækst over en kort periode, men også på Hall og Saias’ artikelserie:

Strategy Follows Structure. Strukturen har nemlig haft stor betydning for DSV igennem tiden.

Den har blandt andet været med til at gøre DSV en af de mest respekterede og attraktive C20

aktier i Danmark. Denne respekt gennemsyre hele virksomheden og derfor har DSV heller ikke

store stabsafdelinger eller en dyr marketingsafdeling, af den simple årsag at det koster mange

penge og det bidrager ikke direkte til driften. Den ekstreme sub optimerende adfærd, gør det

Seminaropgave


Page | 30

svært at kommunikere en langsigtet strategi, da det ifølge Chandler kan føre til markante

ændringer i DSV at have en langsigtet strategi.

En anden væsentlig årsag i denne analyse, for at DSV endnu ikke har en langsigtet strategi er at

det vil kræve en langsigtet investering. Som DSV i dag er konstrueret, tillader topledelse ikke

dette. Det har derfor formentlig betydet at DSVs danske selskaber i et vist omfang agerer

prøveklud for DSVs kommende langsigtede strategi. Dette fremgår indirekte i mit interview med

Tina Hindsbo. Dog mener hun ikke at DSVs topledelse endnu har følt et klart behov for en

langsigtet strategi, hvilket Jens Bjørn Andersen bekræfter, da han ikke tror på at DSVs

medarbejdere vil udføre deres arbejde bedre af at vide hvad DSV længere ude i fremtiden.

I 1980’erne gennemførte Peter & Waterman en undersøgelse af fremragende amerikanske

virksomheder. Af de otte karakteristika har DSV ifølge denne undersøgelse mere en halvdelen af

de væsentlige karaktertræk, som der skal til for at være en fremragende virksomhed. Der er ingen

tvivl om at Jens Bjørn Andersen mener at DSV er en fremragende virksomhed, fordi den er rigtig

dygtig til at tjene penge. Men om DSV med sin nuværende kortsigtede strategi og uden en

åbenlys DSV kultur, er i stand til at bibeholde den formkurve som virksomheden hidtil har haft

vil være uvis. Omvendt har DSV vist et en langsigtet strategi ikke er nødvendig for at klare sig

godt år efter år og dette er nok også den vigtigste årsag til at DSV endnu ikke har en langsigtet

strategi.

DSVs administrerende direktør nævner vækst, deltagelse i konsolideringer og fortsat fokus på

asset-light modellen som DSVs strategi. Dermed mener DSV også selv at de har en langsigtet

strategi, den er bare ikke beskrevet, fordi det ifølge Jens Bjørn Andersens, ikke giver værdi for

medarbejderne have en beskrevet vision, mission og værdier. Derfor er strategi i DSV ikke

kommunikeret ud til medarbejderne eller omverdenen og måske bliver den kortsigtede strategi

med tiden langsigtet.

Seminaropgave


Page | 31

6. Litteraturliste

Primær litteratur:

Bøger og artikler:

Corporate Strategy: Richard Lynch, Financial Times Prentice Hall, 2006, 4th Edition

David J. Hall og Maurice A. Saias: Strategy Follow Stucture, Strategic Management Journal,

Vol. 1, no. 2

Alfred D. Chandler: Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise

Internetsider:

htpp://www.dsv.com

Sekundær litteratur:

Bøger og artikler:

DSV årsrapporter fra 2009 og 2010

Return on Strategy: Når strategi kan skabe afgørende resultater, af Morten Froholdt, Michael

Moesgaard Andersen og Flemming Poulfelt. 2010, 1. udgave, L&R Business

Strategic Management: Richard Lynch. 2009, 5. udgave, Financial Times Prentice Hall

Organisationsteori 5. udg. Struktur, kultur, processer af Jørgen Frode Bakka og Egil Fivelsdal,

2010, 5. udgave

Strategy Follow Stucture: David J. Hall og Maurice A. Saias, Strategic Management Journal,

Vol. 1, no. 2

Documents

Strategi i DSV