Strategi og Strategivalg -implementering, kontroll, evaluering-

g.bjercke - bi 1

Strategi og Strategivalg-implementering, kontroll, evaluering-

Part V

Gay Bjercke

Handelshøyskolen BI

g.bjercke - bi 2

•Vekst-Markedsandel-matrisen

Boston Consulting Groups porteføljeanalyse

MARKEDS-

Høy“Stjerne”

Hold posisjonen

“Spørsmålstegn”

Bygg opp

VEKST

Lav“Melkeku”

Høste fruktene

“Hund”

Avvikle

Sterk Svak

RELATIV KONKURRANSEPOSISJON

g.bjercke - bi 3

•Strategiske valg og implikasjoner

Boston Consulting Groups porteføljeanalyse

MARKEDSANDEL INVESTERINGER

NETTO

KONTANTSTRØM

Stjerne Hold/Øke Høye Rundt null, ellernoe negativ

Melkeku Hold Lave Markant positiv

SpørsmålstegnØke

Høste fruktene avvikle

Veldig høye

Ingen

Markant negativ

Positiv

Hund Høste frukteneavvikle

Ingen Positiv

g.bjercke - bi 4

•Faktorer for markedsattraktivitet og konkurranseposisjon

General Electrics Multifaktor-matrise

MARKEDSATTRAKTIVITET KONKURRANSEPOSISJON

Markedsmessige faktorer

- Markedets størrelse

- Populasjonsfordeling

- Markedsvekst

- Sesongbetonte endringer

Konkurransemessige

faktorer

- Antall konkurrenter

- Størrelsen på

konkurrentene

- Prisnivå

- Tilgang på substitutter

Teknologiske faktorer

- Teknologiens

endringshastighet

- Levetid på nye produkter

- Bruk av patenter

- Kapasitetsutnyttelse

Økonomiske faktorer

- Grad av diversifisering

- Størrelse på

dekningsbidrag

- Finansielle

inngangsbarrierer

- Kapitalintensitet

Offentlige faktorer

- Offentlige subsidier

- Offentlige innkjøp

- Handelsbarrierer

- Statsmonopoler

Logistiske faktorer

- Tilgang- og kostnadsnivå

på råvarer

- Geografisk beliggenhet i

forhold til leverandører og

marked

Markedsmessige faktorer

- Årlig vekstrate

- Produkt/service kvalitet

- Produktmiks

- Patentrettigheter

- Prisstrategi

- Kvaliteten på

distribusjonskanaler

- Kvaliteten på

markedsføringen

- Kundelojalitet

Teknologiske faktorer

- Teknologisk kompetanse

- Kvalitet på

produksjonsutstyr

Produksjonsfaktorer

- Kostnadsnivå relativt til

konkurrenter

- Kapasitetsutnyttelse

- Lagerholdsrutiner

- Vedlikehold

- Grad av vertikal

integrering

Personal faktorer

- Kvalitet på ansatte

- Kursing og opplæring

- Lønnskostnader

- Industrirelasjoner

- Fagforeningenes

innflytelse

Finansielle faktorer

- Kapitalkostnader

- Kostnads- og

inntektsmarginer

- Kapitalstruktur

- Investeringsintensitet

g.bjercke - bi 5

•Markedsattraktivitet - konkurranseposisjon og strategier


MARKEDSATTRAKTIVITET

Gode Middels Dårlige

SterkInvestering og

vekst

Selektiv vekst Selektiv

KONKURRANSE-

POSISJON

MiddelsSelektiv vekst Selektiv Høste fruktene/

avvikle

SvakSelektiv Høste fruktene/

avvikle

Høste fruktene/

avvikle

g.bjercke - bi 6

•Markedsattraktivitet - konkurranseposisjon og strategier


Markedsattraktivitet

Gode Middels Dårlige

Sterk

Voks

Søk dominans

Maksimereinvesteringer

Identifiserevekstsegmenter

Invester sterkt

Hold posisjonen

Hold posisjonen

Søk kontantstrøm

Invester foropprettholdelse

Konkurranseposisjon

Middels

Vurder potensialet forlederskap gjennom

segmentering

Identifisersvakheter

Bygg styrke

In vester

Identifiservekstsegmenter

Spesialiser/foku ser selektivt

Bygg nedseg menter

Minimer

investe ringer

Posisjoner for avvikling

Svak

Spesialiser

Søk nisjer

Vurder oppkjøp

Spesialiser

Søk nisjer

Vurdere avvikling

Fokuser på

intektsgenererendesegmenter

Avvikling

g.bjercke - bi 7

•Generelle strategiske retningslinjer

5 Arthur D. Littles strategiske retningslinjer

Konkurranse- FASE I LIVSSYKLUSEN

posisjon Introduksjon Vekst Moden Nedadgående

DominerendeHold markedsposisjon

Satse helt på økt markedsandel

Hold markedsposisjon

Hold markedsandel


Voks i takt med bransjen


Sterk

Forbedring av

markedsposisjon

Øke markeds andel

Forbedring av

markedsposisjon

Øke markeds andel

Behold markeds posisjon

Voks i takt med bransjen

Behold markeds posisjon

Høste fruktene

God

Forbedring av re lativ posisjon

i utvalgte nisjer


i utvalgte nisjer

Forbedring av relativ

markedsposisjon


i utvalgte nisjer

Forvalte eller vedlikeholde

markedsandelen

Finn en nisje og forsøk å

beskytte denne

Høste fruktene

Eventuelt skrittvis retrett

Varig

Satse helt på økt markeds -

posisjon i utvalgte nisjer

Finn en nisje og forsvar den Finn en nisje og hold fast


Skrittvis retrett

Eventuelt legg ned

Svak

Øke markeds andel

Eventuelt forlate nisje/bransje

Øke markeds andel

Eventuelt forlate nisje/bransje

Øke markeds andel


Legg ned

g.bjercke - bi 8

•Strategiske veivalg

• Rask inntrengning

• Ekspansjon

• Fortsatt vekst

• Ingen vekst

• Konsolidering

• Legge ned/selge ut

Produkt-markedsstrategier

g.bjercke - bi 9

•Fordeler og ulemper ved tidlig inngang

Fordeler og ulemper ved tidlig markedsinntrengning

FORDELER

• Rykte

• Etablere standard

• Skape avhengighet gjenom høyebyttekostnader

ULEMPER

• Høye innovasjons/etableringskostnader

• Etterspørselsusikkerhet

• Fare for å utvikle “feil” teknologi

g.bjercke - bi 10

•Rammeverktøy for analyse av behovet for kulturell tilpasning

Kulturell tilpassing

KULTURELLEFAKTORER

IMPLIKASJONER FORSTRATEGISK VALG

Introduksjonsfase

• Enhetlig kultur

• Grunnlegger dominert

• Liten grad av ekstern innflytelse

• Fokuser på tidligere suksess

• Fokuser på relatert utvikling

Vekstfase

• Mindre enhetlig kultur

• Utvikling av spenninger

• Mulighet for diversifisering

• Sårbar for oppkjøp

• Strukturelle endringer kreves for nyutvikling

• Nye ideer må tas vare på

Modenfase

• Kultur innbakt i organisasjonen

• Kultur bidrar til treghet

• Fokuser på relatert utviking

• Fokuser på små endringer

Nedgangsfase

• Kultur som forsvarsmeka nisme • Justeringer er vanskelig men nødvendig

• Avvikling kan være nødvendig

g.bjercke - bi 11

•Elementer i en forretningsplan • Sammendrag

• Visjon

• Forretningsidé

• Mål

• Eksterne omgivelser

• Sentrale faktorer i bedriftens omgivelser

• Bransjestruktur

• Segmenter

• Produkt/tjeneste beskrivelse

• Produktets fase i livssyklusen

• Konkurrenter

• Identifisering av trusler og muligheter

• Interne forhold

• Ressursanalyse

• Oppsummering styrker og svakheter

Eksempel på forretningsplan

Strategiformulering

– Grunnleggende strategier

– Andre strategier Iverksettelse/handlingsplaner

– Program for iverksettelse

– Funksjonelle strategier

– Prosjekter Økonomiske og budsjettmessige

konsekvenser

– Analyser

– Resultatregnskap

– Balanse

– Likviditetsbudsjett

g.bjercke - bi 12

•Strategiformulering – 10 ulike skoler

• Normative utgangspunkt

• Planleggingskolen

• Strategiutforming som en formell prosess.

• Posisjoneringsskolen

• Strategiutforming som en analytisk prosess.

• Entreprenørskolen

• Strategiutforming som en visjonær prosess.

• Deskriptive utgangspunkt

• Den kognitive skolen

• Strategiutforming som en mental prosess.

• Læringsskolen

• Strategiutforming som en fremvoksende prosess.

Valg av Strategier

– Den politiske skolen

» Strategiutforming som en maktprosess.

– Den kulturelle skolen

» Strategiutforming som en ideologisk prosess.

– Omgivelsesskolen

» Strategiutforming som en passiv prosess.

Integrerte utgangspunkt

– Konfigurasjonsskolen

» Strategiutforming som en episodisk prosess.

g.bjercke - bi 13

•Strategiske beslutningsprosessen

• Identifisering av strategiske alternativer.

• Evaluering av strategiske alternativer.

• Valg/beslutning.

6 Valg av Strategier

g.bjercke - bi 14

•Identifisering av strategiske alternativer


Hvilket grunnlag? Hvilken

retning?Hvordan?

VALG AV STRATEGI

MULIGE RETNINGER

• tilbaketrekning • konsolidering • markedspenetrering

• markedsutvikling • diversifisering

GENERISKE STRATEGIER

• differensiering • fokusering • kostnadsbasert

MULIGE METODER

• intern utvikling • oppkjøp • felles utvikling/ allianser

g.bjercke - bi 15

•Generiske strategier

• Kostnadsleder

• Differensiering

• Fokusering

• ”Stuck in the Middle”


g.bjercke - bi 16

•Generiske strategier


KONKURRANSEFORTRINN

STRATEGISK MÅLGRUPPE

Lavere kostnader

Differensiering

Bredt mål

Snevert mål

Kostnadsleder

Kostnads- fokusering

Differensiering

Differensiert fokusering

g.bjercke - bi 17

•Noen kjennetegn ved kostnadsleder- og differensieringsstrategi

Valg av Strategier

STRATEGI STRATEGISKEHOVEDELEMENTER

RESSURS- OGORGANISASJONSBEHOV

KostnadslederInvestering i skala-produksjon; pro

duktdesign som forenkler produksjonen; kon troll av felleskostnader påforskning og utvikling.

Tilgang på kapital; kompetanse in nenforprosesstek nikk; hyppige rapporter; stram

kostnadskontroll; strukturert organisasjon ogansvar; insentiver relatert til kvantitative mål.

DifferensieringFokusering på merkevarer og merke -

varereklame, design, service ogkvalitet.

Markedsføringskompetanse, produkt -utformingskompetanse; kreativitet; god kompe -tanse innenfor grunnforskning; subjektive i

stedet for kvantitative mål og insentiver; sterktverrfunksjonell koordinering.

g.bjercke - bi 18

Strategic Process as feedback systemcontrol and evaluation

Strategy

Action InformationFeedback

Learning Loops I and II

s

r

Mental models

StrategyStructuresDecision Rules

Changes1st and 2nd order

g.bjercke - bi 19

1. The Perspectives

Financial

Customer Business Process

Learning and Growth

g.bjercke - bi 20

Strategy Control and EvaluationThe Balanced Scorecard (BSC)?

• A strategic management system

• provides a comprehensive framework that translate company’s vision and strategy into a coherent set of performance measures

• balanced because it tries to balance (long/short term-fin/nonfin-inside/outside- lead/lag- tangible/intangible) .. measures to identify drivers of current & future success

• measures that drive performance

• provides the mgrs with an instrument - a compass they need to navigate to future competitive success

• strongest impact when driving change

g.bjercke - bi 21

The Scorecard Framework

Custom er" to ach ive ou r vis ion

h ow sh ou ld w e ap p earto ou r cu s tom er"

Financial" to su cceed fin an c ia llyh ow sh ou ld w e ap p ear

to ou r sh areh o ld ers

Internal Bus Processes" to sa tis fy ou r sh areh o ld ers

an d cu s tom ers , w h a t b u s in essp rocesses m u s t w e exce l a t? "

Learning and G row th" to ach ieve ou r vis ion ,

h ow w ill w e su s ta in ou rab ility to ch an g e an d im p rove"

VisionStrategy

g.bjercke - bi 22

Drivers, Outcomes, IndicatorsBSC is said to have strongest impact when driving change processes

KPD KPOkey performance drivers key performance outcome

measures are lead indicators measures tend to be lagging which signal to all participants indicators, signal ultimatewhat should be doing to create objectives and whether nearvalue in the future term effects have lead to

desirable outcomes KPIs

key performance indicators… but KPI scorecards can be a dangerous illusion e.g.4P

linkages

g.bjercke - bi 23

Performance Criteria and Key IndicatorsCriteria (KI) Trend Indicators Meets Plan

Yes/No1. Customer Satisfaction

Scantest Repeat purchases

NO

2 Market ShareComp TC %Comp Sales %TCs Per Capita

YES

3 Operational Standards Approved Tool New Machine

NO

4 People Employment Satisfaction Score Crew turnover %

NO

5 Financial Cash Flow ROI, ROCE, ROA, ROE Net Debt

NO

6 Capital InvestmentCapacity ReqMinimum Equipment Req

YES

g.bjercke - bi 24

nøkkelbegrep• Vekst- og markedsandel matrisen• strategiske valg o implementering• BCG, GEMM• inntregning (early entry)• kulturell tilpasning• elementer i forretningsplan• strategiformulering• beslutningsprocess• generiske strategier• control and evaluation (BSC)

Documents

Strategi og Strategivalg -implementering, kontroll, evaluering-