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Strategia e Politica aziendale
Prof. Andrea Beretta Zanoni Università degli Studi di [email protected]
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• Comprendere il significato della strategia aziendale;
• Conoscere le origini del fenomeno e la sua evoluzione;
• Conoscere le principali teorie e i principali modelli;
• Comprendere la distinzione tra analisi, pianificazione,
controllo strategico.
Obiettivi del corso
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• Militari: ag (spingere) ster (moltitudine)
• Teoria dei giochi (Von Neumann, Morgainstein 1944)
• Newman 1951
• Druker 1954
• Selznick 1957
• Chandler 1963
Origini
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Mintzberg - 1990
• Progettuale (Design School – processo di tipo concettuale)
• Pianificazione (Planning School – processo di tipo formale)
• Posizionamento (Positioning School – processo di tipo analitico)
• Imprenditoriale (Entrepreneurial School – processo di tipo
visionario)
• Cognitiva (Cognitive School – processo di tipo mentale )
• Apprendimento (Learning School – processo di tipo emergente)
• Politica (Political School – processo di tipo politico)
• Culturale (Cultural School – processo di tipo ideologico)
• Ambientale (Environmental School – processo di tipo passivo)
• Configurativa (Configurational School – processo di tipo
episodico).
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• Modelli basati sulla progettazione e pianificazione (fase pre
analitica);
• Modelli basati sull’apprendimento, la cultura e la politica;
• Modelli basati sul posizionamento competitivo (strutturale e
risorse).
Tre gruppi di modelli
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• Chandler 1963: Strategy and Structure
• Strategia come sentiero di crescita in risposta alle dinamiche ambientali
• Quattro strategie tipo: espansione dei volumi, diffusione geografica, integrazione verticale, diversificazione
• Scelte strutturali organizzative: conseguenti
Modelli basati sulla progettazione
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Modello Harvardiano
Consonanza perseguita a tre livelli:
1. a livello complessivo (corporate), che Andrews definisce come un insieme di obiettivi e di conseguenti politiche volte a definire in quali business l’impresa intende operare e quale tipo di impresa intende essere;
2. a livello delle singole aree competitive (business), con scelte riguardanti il posizionamento dell’impresa nei sistema competitivi;
3. a livello funzionale, con scelte relative alla coerenza delle singole funzioni aziendali con la strategia scelta (strategie diproduzione, di marketing, finanziarie, ecc.).
Andrews e gli altri harvardiani definiscono la strategia aziendale
come il processo decisionale con cui nella gestione
dell’impresa si ricerca la consonanza con l’ambiente.
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Modello Harvardiano: la SWOT
VALUTAZIONE ESTERNA
VALUTAZIONE INTERNA
MINACCE E OPPORTUNITA’
AMBIENTALI
PUNTI DI FORZA EDEBOLEZZA
DELL’IMPRESA
RESPONSABILITA’SOCIALE
VALORI / ASPIRAZIONIMANAGERIALISTRATEGIA
IMPLEMENTAZIONE
OBIETTIVI E POLITICHE
PIANI
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• Ansoff 1965
• Numerosi punti di contatto con modelli basati sulla progettazione
• Tendenza a concentrare l’attenzione su alcuni aspetti tecnici, legati in particolar modo al processo di pianificazione
• Le scelte strategiche riguardano sempre il processo di adattamento impresa/ambiente, ma in questo caso con una focalizzazione sulle combinazioni prodotto/mercato
Modelli basati sulla pianificazione
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Il vettore dello sviluppo (Ansoff)
SVILUPPO PRODOTTO DIVERSIFICAZIONE
PENETRAZIONE SVILUPPO MERCATO
TRADIZIONALE NUOVO
TRADIZIONALE
NUOVO
PRODOTTO
MIS
SIO
NE
1. Segnali esterni. 2. Valutazione interna, e cioè verifica delle possibilità di espansione
nelle attuali combinazioni prodotto/mercato3. Valutazione esterna, ipotesi di diversificazione.4. Valutazione effetti della presenza in nuovi settori su struttura e
sulle sinergie (sintesi di parti la cui performance è superiore alla somma delle parti stesse)
5. Valutazione delle quattro componenti della strategia. l’orizzonte delle interrelazioni tra prodotto e mercato; il vettore o direzione dello sviluppo; la definizione dei vantaggi concorrenziali; la valutazione delle sinergie. La prima componente individua l’orizzonte della ricerca, la seconda le possibili direzioni di sviluppo da perseguire all’interno dell’orizzonte, la terza i punti di forza e di debolezza della presenza/ingresso nei mercati; il quarto i benefici della presenza congiunta in più combinazioni.
6. Strategia amministrativa, che riguarda l’organizzazione dell’impresa, la strategia finanziaria, che riguarda le modalità di finanziamento dello sviluppo, e le scelte make or buy.
Le fasi della formulazione strategica (Ansoff)
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1. Si stabiliscono gli obiettivi;
2. Si valuta il divario tra l’obiettivo e lo stato attuale;
3. Si propongono le soluzioni (strategia);
4. Si valutano le soluzioni in relazione alla riduzione
prevista del divario.
Il metodo della formulazione strategica (Ansoff)
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Tre fasi nella formulazione della strategia:
1.Valutazione ambientale;
2.Formulazione strategica (Teoria Contingente);
3.Implementazione della strategia.
Modelli basati sulla progettazione e pianificazione
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La matrice BCG
STAR QUESTION MARK
CASH COW DOG
ELEVATA RIDOTTA
RIDOTTO
ELEVATO
QUOTA DI MERCATO RELATIVA
TASO
DI C
RES
CIT
AD
EL M
ERC
ATO
CATEGORIADI BUSINESS
ORIENTAMENTO QUOTA DI MERCATO
REDDITIVITA’ DEL BUSINESS
INVESTIMENTI NECESSARI
FLUSSO DI CASSA NETTO
STAR MANTENERE / AUMENTARE ELEVATA ELEVATI
INTORNO ALLO 0 O LEGGERMENTE
NEGATIVO
CASH COW MANTENERE ELEVATA RIDOTTI ESTREMAMENTE POSITIVO
QUESTIONMARK
AUMENTARE/
MIETERE / LIQUIDARE
NESSUNA O NEGATIVA
/BASSA O
NEGATIVA
MOLTO ELEVATI/
DISINVESTIMENTO
ESTREMAMENTE NEGATIVO
/ POSITIVO
DOG MIETERE / LIQUIDARE
BASSA O NEGATIVA DISINVESTIMENTO POSITIVO
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SVILUPPO OELIMINAZIONE
CRESCITA
MATURITA’
DECLINO
FORTE MEDIA DEBOLE ELIMINAZIONE
POSIZIONE COMPETITIVA
INCREMENTO QUOTA DI MERCATO
INVERSIONE DI MARCIA
CONCENTRAZIONEPROFITTO
CRESCITA
Modello di Hofer e Schendel
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Razionalismo Intenzionalista:
1.Separazione tra formulazione / implementazione;
2.Rapporto lineare tra fini e mezzi;
3.Fiducia nell’efficacia della pianificazione;
4.Obiettivi gerarchizzabili.
Modelli basati sulla progettazione e pianificazione
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I fenomeni all’origine della prima fase di sviluppo
Perché strategia aziendale?
1.Necessità di interpretare in modo nuovo il rapporto tra
impresa e ambiente;
2. Necessità di una sintesi nel governo dell’impresa.
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1. Necessità di interpretare in modo nuovo il rapporto impresa / ambiente
due aspetti:
a.nuovo assetto economia internazionale (verso la
globalizzazione);
b.nuovo orientamento culturale e cognitivo.
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a. Nuovo assetto economia internazionale
1949-54 1954-59 1948-63Germania Occidentale 8,4 6,6 7,6
Austria 5,7 5,7 5,8Italia 4,8 5,6 6Spagna 6,4 5,7 -Svizzera 5,7 4,6 5,1Paesi Bassi 4,9 4,1 4,7Francia 4,8 4,1 4,6Portogallo 4,2 4 -Norvegia 4,2 2,7 3,5Svezia 3,5 3,2 3,4Danimarca 3,7 3,4 3,6Belgio 3,7 2,5 3,2Regno Unito 2,7 2,3 2,5Stati Uniti 3,6 3,3 -Canada 4,2 4,4 -
Fonte: J.Foreman-Peck, Storia dell’Economia Internazionale dal 1850 a Oggi, Il Mulino, Bologna, 1995.
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Fenomeni correlati
1. pressione sul lato della domanda (strutture / infrastrutture/
dinamica psicologica);
2. pressione sul lato dell’offerta: accelerazione tecnologica
(sostegno ricerca e sviluppo e diffusione tramite multinazionali);
3. liberalizzazione i integrazione commercio internazionale
(Fondo Monetario Internazionale, Banca Mondiale, CEE, Gatt, ecc);
4. altri (Piano Marshall, produttività fattori, fenomeni migratori,ecc).
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b. Nuovo orientamento culturale e cognitivo
• XX secolo: grandi rivoluzioni della conoscenza e del pensiero;
• Paradigma della complessità;
• Economia come sistema complesso, con moto non lineare ma
caotico;
• Complessità come cultura direzionale (accelerazione nel secondo
conflitto mondiale).
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In situazioni complesse, o affrontate con modelli cognitivi complessi,
le decisioni assunte in ignoranza parziale aumentano.
1. Certezza: conosco i programmi alternativi e gli esiti conseguenti;
2. Rischio: conosco i programmi alternativi e posso calcolare le
probabilità degli esiti;
3. Ignoranza parziale: non conosco la possibilità degli esiti delle mie
azioni ma posso disporre di informazioni utili sulle possibili
conseguenze:
4. Incertezza: non ho informazioni adeguate.
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In sintesi
• Nuovo scenario competitivo: tendenzialmente più aperto e
meno protetto;
• Nuova generazione di dirigenti (Post bellica) che dispongono
di modelli cognitivi orientati alla complessità;
• Efficienza / produttività, valutate come condizioni necessarie
ma non sufficienti nel nuovo contesto competitivo.
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Per Ansoff, a partire dal secondo dopoguerra:
1. Incremento della novità dei cambiamenti;
2. Incremento della velocità dei cambiamenti;
3. Incremento della complessità del cambiamento (determinato
cioè da fattori esogeni);
4. Incremento intensità strategica (risorse destinate per
presidiare il rapporto impresa / ambiente)
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La strategia come sintesi per il governo aziendale
1. Ricomposizione della frammentazione specialistica
(SWOT, architetto stratega, pianificazione,ecc);
2. “FIT” complessivo esterno / interno;
3. Guardando al passato degli U.S.A.: modello di Harvard
e Wharton. Nascita della Business Policy (1911).
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Strategia e Policy
• Strategia come sintesi della policy e come governodella competizione. Le decisioni strategiche si distinguono perché:
a. hanno carattere strutturale (modificano almeno una combinazione produttiva elementare);
b. sono assunte dal vertice.
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Strategia e Policy
Ansoff:
1. Le problematiche strategiche riguardano il rapporto impresa / ambiente;
2. La strategia come tipologia decisionale (insieme di regole perle decisioni in situazioni di parziale ignoranza);
3. Policy: arte delle decisioni contingenti.
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TIPOLOGIA DECISIONALE
PROCEDURE PROGRAMMAZIONE POLITICHE STRATEGIE
OPERATIVE
AMMINISTRATIVE
STRATEGICHE
Tipologia delle problematiche vs tipologia delle decisioni
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Strategia e politics: macro politics e micro politics
ATTIVITA’ SVOLTE
RAISON D’ ÊTRE MARKETING POLITICO
SVILUPPO INFORMAZIONI FUNZIONALI AL
MARKETING POLITICO
PRODOTTI / SERVIZI E MERCATI VENDITA TRASFORMAZIONE
DELLE RISORSE
PROPOSTE PER LE SOVVENZIONI
VENDITA DELLA PROPOSTA AMMINISTRAZIONE
IMPRENDITORIALI MARKETING OPERATIVE
STRATEGICHE
POLITICHE
ECONOMICHE
BASATE SUSUSSIDI