Strategia Rozwoju - pwr.edu.plpwr.edu.pl/.../strategia_rozwoju_politechniki_wroclawskiej.pdf · Strategia Rozwoju Politechniki Wrocławskiej ... kształcenia na poziomie wyższym

W1

W2

W3W4

W5

W6

W7

W8

W10

W11W12

W9

Strategia Rozwoju Politechniki Wrocławskiej„Bez względu na to, jak świetna jest strategia, zawsze powinieneś patrzeć na rezultaty”Winston Churchill

2

STRATEGIA ROZWOJU POLITECHNIKI WROCŁAWSKIEJ

www.pwr.edu.pl


3www.pwr.edu.pl

SPIS TREŚCIWprowadzenie 4I. Plan Rozwoju Politechniki Wrocławskiej 51.1. Wstęp metodologiczny 51.2. Synopsis. Model docelowy Politechniki Wrocławskiej 61.3. Uwarunkowania 71.4. Filary rozwoju 91.5. Misja 101.6. Wizja 101.7. Modele sektorowe 11 1.7.1. Model kształcenia 11 1.7.2. Model studiowania 12 1.7.3. Model badań stosowanych 13 1.7.4. Model badań podstawowych 14 1.7.5. Model instytucjonalny 15 1.7.6. Model wykorzystania zasobów 18 1.7.7. Model społeczny 19 1.7.8. Model sieciowy 21II. Cele strategiczne wraz z miernikami stanu ich realizacji 232.1. Tworzenie strategii 232.2. Identyfikacja celów i mierników 242.3. Mapa Strategii Politechniki Wrocławskiej 262.4. Cele strategiczne Politechniki Wrocławskiej 272.5. Mierniki (KPI) – miary oceny osiągnięcia celów 282.6. Monitorowanie strategii 312.7. Komitet Sterujący 31III. Współdziałanie strategiczne 323.1. Synergia krajowa 333.2. Synergia obszarowa 343.3. Synergia regionalna 35Podsumowanie 37

4


www.pwr.edu.pl

WproWadzenie

Strategia (z grec. dowództwo) rozwoju jest stale odbywającym się procesem przygotowywania i prowadzenia działań zmierzającym do realizacji pożądanego celu, przy uwzględnieniu istniejących warunków, określonego miejsca i czasu.Dokonując wyboru strategii musimy uwzględnić: n otoczenie, n zasoby, n cele i działania, co prowadzi do odpowiedzi na pytanie, jaka jest wizja i misja.

Jednostka przetrwa w długim okresie i zrealizuje podstawowe cele pod warunkiem permanentnego rozwoju oraz wzrostu.

Rozwój jest zjawiskiem jakościowym, polega na wprowadzaniu innowacji „produktowych”, a w dzie-dzinie organizacji i zarządzania innowacji procesowych i strukturalnych. Strategia rozwoju jest sposo-bem realizacji wizji oraz osiągania celów strategicznych w dążeniu do zdefiniowanej misji.1

Strategia Rozwoju Politechniki Wrocławskiej jest narzędziem pozwalającym na wytyczanie konkret-nych, mierzalnych celów, stymulowanie kierunku rozwoju, adaptację do otoczenia. Tworzy ramy do prawidłowej alokacji środków i agregacji działań.

Ustawodawca w nowelizacji ustawy Prawo o szkolnictwie wyższym, która weszła w życie 1 października 2011 roku, wprowadził następujący zapis (Art. 66 ust. 1a):

„Rektor opracowuje i realizuje strategię rozwoju uczelni, uchwalaną przez organ kolegialny uczelni wskazany w statucie”. Strategię uchwala Senat na wniosek Rektora.

Ustawodawca w nowelizacji ustawy o finansach publicznych z dnia 27 sierpnia 2009 roku, wprowadził do ustawy następujący zapis (Art. 69 ust. 1):

„Zapewnienie funkcjonowania adekwatnej, skutecznej i efektywnej kontroli zarządczej należy do obowiązków (…) kierownika jednostki”.

Wśród dwudziestu dwóch standardów kontroli zarządczej wydanych przez Ministra Finansów – standard nr 5 wskazuje na konieczność zdefiniowania „misji”, a standard nr 6 wskazuje na wymóg określenia „celów i zadań, monitorowania i oceny ich realizacji”.

Opracowanie i realizacja strategii rozwoju przez Uczelnię wynika z jej potrzeb rozwojowych wobec coraz bardziej konkurencyjnego otoczenia. Zmiany zachodzące na rynkach badań naukowych oraz kształcenia na poziomie wyższym stawiają przed naszą Uczelnią wyzwania. Podjęcie tych wyzwań i sprostanie im będzie decydowało o przyszłości Uczelni.

1Opracowano na podstawie Encyklopedii Zarządzania: http://mfiles.pl/pl/index.php/Strategia_rozwoju


5www.pwr.edu.pl

I. Plan Rozwoju PolItechnIkI wRocławskIej1.1. wstęP metodologIczny

Próby zarządzania przyszłością mają zwykle postać planów określających kolejne działania. Jeśli plany sięgają w daleką przyszłość, to uzurpują sobie moc przesądzania o wyborach podejmowanych przez innych ludzi w innych okolicznościach. Ignorowanie nieprzewidywalnego powoduje, że długo-falowe plany systematycznie zawodzą. Stąd niechęć do porównywania niegdysiejszych zapowiedzi z rezultatami. Konkretne projekty są w oczywisty sposób podporządkowywane priorytetom chwili. Nie sposób zajmować się wszystkim naraz, można jedynie dokonywać zmian wycinkowych. Nie wolno jednak zapominać, że priorytety mają charakter koniunkturalny. Koncentrują się na tych barierach rozwoju, które są aktualnie najbardziej dotkliwe, a zarazem możliwe do przełamania. Zrealizowany priorytet musi ustąpić miejsca innym – utrzymywany zbyt długo staje się systemowym zagrożeniem. Dla zachowania równowagi konieczne jest dysponowanie modelem całościowym, obejmującym wszystkie istotne aspekty działania systemu. Budowa takiego modelu jest trudna, bo to, co działa dobrze, umyka uwadze, dopóki się nie popsuje. Niełatwo też uzgodnić model z osobami, które mo-tywowane są głównie własnymi priorytetami. Niemniej, tylko z pozycji modelu całościowego można oceniać trafność wyboru priorytetów i konsekwencje realizacji lub zaniechania poszczególnych dzia-łań. Docelowy model Uczelni może ulegać zmianom. Gdy jednak zdefiniuje się go w kategoriach wartości, którym ma służyć dobry uniwersytet technologiczny, uwzględni potwierdzone doświad-czeniem praktyki akademickie i wyposaży w sprawne mechanizmy dostosowawcze, to zmiany będą niewielkie. Plan Rozwoju Politechniki Wrocławskiej wyraża podejście nie tyle planistyczne, co adaptacyjne. Z jednej strony zarysowuje pożądany model docelowy Uczelni, z drugiej strony przedstawia przedsię-wzięcia — podejmowane i realizowane obecnie, które stan ten mają przybliżyć. Nie przesądza o naturze inicjatyw, które będą podejmowane w przyszłości. Zakłada, że będą one przybliżać Uczelnię do modelu docelowego w najlepszy możliwy sposób.

Plan Rozwoju Politechniki Wrocławskiej: n formułuje ogólnie Model uniwersytetu technologicznego dla Politechniki Wrocławskiej;n wymienia Uwarunkowania, których ewolucja wymusi istotne zmiany obecnych praktyk;n wskazuje na Filary rozwoju Uczelni, które bazują na jej użyteczności dla otoczenia;n określa, na czym ma polegać Misja Uczelni i jaka jest jej Wizja;n formułuje Modele sektorowe dekomponujące i uszczegóławiające model ogólny.

Formułuje docelowy model Uczelni (z obecnej perspektywy).

Integruje realizowane i przygotowywane projekty uczelniane w bieżący program rozwoju Politechniki Wrocławskiej.

Jest narzędziem oceny zgłaszanych projektów, poprzez określanie ich zgodności z modelem.

Inspiruje powstawanie nowych projektów.

PLAN ROZWOJU POLITECHNIKI WROCŁAWSKIEJ SPEŁNIA NASTĘPUJĄCE FUNKCJE:

6


www.pwr.edu.pl

1.2. synoPsIs. model docelowy PolItechnIkI wRocławskIej

1. Politechnika Wrocławska jest pełnowymiarowym uniwersytetem technicznym. Uczelnia łączy wyso-kie kompetencje teoretyczne, badawcze i eksperckie z dydaktycznymi i wychowawczymi.

2. Politechnika Wrocławska jest czołowym ośrodkiem naukowym i dydaktycznym w Polsce oraz zna-czącym ośrodkiem w UE. Profil i jakość kształcenia zapewniają jej odpowiednie miejsce w między-narodowych rankingach uczelni.

3. Politechnika Wrocławska charakteryzuje się wysoką użytecznością zewnętrzną. Jej absolwenci są poszukiwani na rynku pracy, jej projekty są wdrażane, teorie rozwijane, a głos jest słyszalny w istotnych debatach społecznych.

4. W Politechnice Wrocławskiej dominują kierunki technologiczne i projektowe oraz nauki ścisłe. Profil kształcenia uzupełniają nauki humanistyczne i społeczne, które ugruntowują cywilizacyjnie edukację inżynierów.

5. Politechnika Wrocławska kształci też na kierunkach przyrodniczych, ekonomicznych i artystycz-nych. Jej oferta adresowana jest do studentów, którzy odpowiednie zainteresowania łączą z uzdol-nieniami w zakresie nauk ścisłych.

6. Politechnika Wrocławska oferuje znakomite warunki studiów. Udostępnia nowoczesne laboratoria i techniki dydaktyczne, stwarza okazje do rozwoju zainteresowań i relacji mistrz – uczeń, zapewnia też dobre warunki bytowe.

7. Politechnika Wrocławska prowadzi badania zarówno w ramach rozpoznawanych dziś dyscyplin jak i interdyscyplinarne. Rozwija najnowsze dziś teorie i technologie oraz aspiruje do tworzenia technologii i teorii jutra.

8. Politechnika Wrocławska czynnie współuczestniczy w projektach badawczych o charakterze europej-skim i globalnym oraz adaptuje znane w świecie rozwiązania do warunków regionalnych i krajowych.

9. Politechnika Wrocławska stanowi kluczową część regionalnego systemu innowacyjnego. Wspiera inkubację małych, firm innowacyjnych, stymuluje rozwój klastrów przemysłowych, współpracuje z regionalną administracją.

10. Politechnika Wrocławska komercjalizuje wyniki badań, kierując się wymogami konkurencyjności. Odpowiednie procedury uwzględniają wymogi zarządzania ryzykiem, specyfikę rynku lokalnego i rygory płynności finansowej.

11. Politechnika Wrocławska śmiało wykorzystuje możliwości stwarzane przez obowiązujący system prawny w celu lepszego dostosowywania się do wyzwań przyszłości i bardziej efektywnego funkcjo-nowania.

12. Politechnika Wrocławska kultywuje klasyczne struktury akademickie, obudowując je elastycznymi sys-temami zadaniowymi. Dobre praktyki organizacyjne najlepszych uczelni dostosowuje do własnych wa-runków działania.

13. Politechnika Wrocławska zorganizowana jest zgodnie z zasadą pomocniczości – szczebel centralny ogra-nicza się tylko do realizacji zadań, które nie mogą być efektywnie realizowane na szczeblu Wydziału i niżej.

14. Politechnika Wrocławska dba o utrzymanie wysokiego poziomu zdolności adaptacyjnych. Nie do-puszcza do przesztywnienia proceduralnego i wymusza szybki obieg decyzji. Utrzymuje odpowied-nie rezerwy finansowe.

15. Politechnika Wrocławska dostosowuje swoją strukturę do potrzeb zmieniającego się świata. Jed-nostki nie potrafiące się dostosować zanikają, zwalniając tym samym zasoby do tworzenia nowych (kreatywna destrukcja).

16. Politechnika Wrocławska systematycznie buduje wizerunek Uczelni nowoczesnej i dynamicznej, a zarazem bliskiej ludziom. Taka pozytywna rozpoznawalność służy pozyskiwaniu studentów i zle-ceń oraz budowaniu wpływów.

17. Politechnika Wrocławska jest mocno osadzona w zwartym kampusie w centrum Wrocławia. Ta wymagająca lokalizacja wymusza perfekcyjną funkcjonalność i wysokie standardy estetyczne, co wpływa na promocję marki Uczelni.

18. Politechnika Wrocławska pozyskuje pierwszorzędnych pracowników i studentów w konkurencji z międzynarodowymi korporacjami i uczelniami. Słabszą pozycję finansową rekompensuje kapi-tałem społecznym. Politechnika Wrocławska jest dobrym, choć wymagającym miejscem studiów i dobrym, choć wymagającym miejscem pracy.


7www.pwr.edu.pl

1.3. UWarUnkoWania

KONKURENCJA O ZASOBY

KRYZYS DEMOGRAFICZNY

ZAOSTRZONA KONTROLA

ZMIANA POKOLENIOWA

WYMUSZENIAKrajowy i unijny system finansowania badań preferuje najlepszych. Politechnika Wrocławska musi uzyskać i utrzymać status wiodącego ośrodka naukowego i dydaktycznego.

Gwałtowne zmniejszenie liczebności studenckich grup zmusza do wyrafinowanych zabiegów rekrutacyjnych i zwiększania atrakcyjności studiów.

Nowa ustawa ogranicza stabilność zatrudnienia, wiążąc je z ocenami okresowymi. Osobiste strategie biernego przetrwania na Uczelni stają się dysfunkcjonalne.

W perspektywie dekady w Uczelni dokona się rewolucja personalna, wynikająca z przejścia na emeryturę dominującej liczebnie i organizacyjnie grupy pracowników.

PRIORYTET JAKOŚCI

OGRANICZENIE REGULACJI

INTEGRACJA LOKALNA

ODMŁODZENIE STRUKTUR

SZANSESpadek zapotrzebowania na dyplomy ukończenia studiów wymusi ograniczenie ekspansji ilościowej Uczelni i zogniskuje uwagę na rozwoju jakościowym.

Nowa ustawa stwarza obszary swobody, które Uczelnia może sensownie zagospodarować zgodnie z własną strategią i specyfiką.

Istnieją niedostatecznie wykorzystywane zasoby rozwojowe związane z szeroko rozumianymi możliwościami współpracy z Miastem, aglomeracją i Regionem.

Wymiana pokoleniowa w strukturach organizacyjnych ułatwi reformę Uczelni. Osłabi inercję wynikającą z przekonania: „Zawsze tak było i było dobrze”.

8


www.pwr.edu.pl

KONIUNKTURALIZM

JEDNOSTRONNE UZALEŻNIENIE

PROCEDURALIZACJA

FRAGMENTACJA

ZAGROŻENIAZbytnie zaangażowanie w optymalizację bieżąco obowiązującego zestawu wskaźników niszczy potencjał niezbędny do sprostania kolejnemu zestawowi wskaźników.

Obfitość grantów UE finansujących procesy zmian na uczelniach, może ulec gwałtownemu ograniczeniu. Nabyte przyzwyczajenia grantowe mogą utrudniać adaptację.

Realne działania grzęzną w gąszczu procedur. Biurokracja uczelniana stawia na pierwszym miejscu własną wygodę. Rodzi to zniechęcenie, tłumi inicjatywy i komplikuje reformy.

Wąski pragmatyzm rozliczeń finansowych, od góry do dołu, powoduje rozpad akademickiej wspólnoty i zanik synergii. Grozi to regresem Uczelni w stronę „technoparku”.

ZARZĄDZANIE BADANIAMI

UTYLITARNOŚĆ STUDIÓW

WARTOŚĆ WIEDZY

KRYTERIA

PRZEWARTOŚCIOWANIASukces publikacyjny UE nie przełożył się na gospodarkę. Należy liczyć się z zasadniczą zmianą modelu finansowania badań i rozwoju (partnerstwo publiczno-prywatne).

Dyplom ukończenia studiów nie gwarantuje pracy. Zapotrzebowanie studentów będzie się przesuwać z umiejętności aplikacyjnych na adaptacyjne.

Internet prowadzi do gwałtownej dewaluacji wiedzy skodyfikowanej. W efekcie, o klasie Uczelni decydować będzie ponownie jakość relacji mistrz – uczeń.

W dłuższej perspektywie uczelnie nie mogą działać w oparciu o wewnętrzne wskaźniki instytucjonalne. Gwarantem przetrwania jest szeroko rozumiana użyteczność zewnętrzna.


9www.pwr.edu.pl

1.4. FIlaRy Rozwoju

Walory Uczelni opisane w czterech filarach rozwoju mają charakter emergentny – biorą się z umy-kających zdefiniowaniu interakcji działań jednostek Uczelni, postaw pracowników i istniejących ogra-niczeń prawnych. Nie sposób administracyjnie wymusić wzrostu tych walorów, choć łatwo je takimi wymuszeniami roztrwonić. Choć cechami kluczowymi dla rozwoju Uczelni nie sposób bezpośrednio sterować – można i należy tworzyć warunki sprzyjające ich ekspresji.

Uczelnia kształci spe-cjalistów i innowatorów, uwzględniając indywidual-ne możliwości studentów. Dostarcza umiejętności zwiększających konku-rencyjność na rynku pracy i uczy kooperacji. Zapew-nia stymulujące intelektual-nie warunki studiów, w tym kontakty międzynarodowe. Śledzi ewolucję uniwersy-tetów w świecie, adaptu-jąc sensowne rozwiązania do swojej specyfiki.

KOMPETENCJE DYDAKTYCZNE

Uczelnia współuczestni-czy w globalnym wysiłku badawczym i angażuje się w rozwiązywanie spe-cyficznych lokalnych pro-blemów. Buduje swoją markę zarówno w dzie-dzinie teorii jak i badań stosowanych. Aktywność w ramach priorytetów nie wyklucza badań dyk-towanych pasją poznaw-czą. Potencjał badaczy nie jest rozpraszany w działa-niach proceduralnych.

POTENCJAŁ BADAWCZY

Uczelnia różnicuje źródła pozyskiwania środków na dydaktykę oraz badania i rozwój. W szczególności pozyskuje przychody wy-nikające z komercjalizacji badań i usług eksperckich. Jej potencjał organizacyj-ny i finansowy umożli-wia też zaangażowanie w projekty, których efekty, choć wstępnie niejasne i odsunięte w czasie, mogą prowadzić do inno-wacji przełomowych.

SPRAWNOŚĆ BIZNESOWA

Uczelnia jest silnie zako-rzeniona na Dolnym Śląsku i we Wrocławiu. Czerpie z tego otoczenia zasoby i dostarcza mu kompeten-cji. Buduje lokalny kapitał intelektualny i społeczny. Odgrywa kluczową rolę w decydującej o rozwoju innowacyjnych regionów triadzie: administracja – biznes – nauka. Z tej po-zycji umacnia swój status w krajowym i globalnym nurcie rozwoju wiedzy.

REGIONALNE ZAKORZENIENIE

10


www.pwr.edu.pl

1.5. mIsja

Współtworzymy kompetentną przyszłość

Sformułowanie misji akcentuje rolę Uczelni w podtrzymaniu i rozwijaniu kompetencji związanych z kulturą eksperymentu. Kompetencje te stworzyły współczesną cywilizację, warunkują jej istnienie i są głównymi czynnikami rozwoju. W czasach, gdy eksperymenty zastępowane są przez procedury a pozo-ry liczą się bardziej niż fakty, misja taka ma znaczenie fundamentalne.

n Akcent na kreatywność, która zmienia trajektorie przyszłości.

n Akcent na profesjonalizm i twarde umiejętności, które warunkują funkcjonowanie technosfery.

n Akcent na partnerskie współdziałanie z otoczeniem i partnerami zewnętrznymi, które wzmacnia efekty działań i ułatwia ich osiąganie.

1.6. Wizja

Od wewnątrz Uczelnia ogniskuje aktywność oraz kreatywność pracowników i studentów, umożli-wiając im realizację szerokiego spektrum aspiracji życiowych. Jest miejscem, gdzie stawia się problemy techniczne, naukowe i cywilizacyjne, dyskutuje o nich i je rozwiązuje. Politechnika Wrocławska jest strukturą bazującą na zaufaniu i twardo reagującą na przypadki naruszenia zaufania.

domena dzIałalnoścI – kształtowanie kompetencji inżynierskich i rozwijanie technologii.

standaRdy sukcesu – kariery absolwentów, wkład do wiedzy, zewnętrzna użyteczność, trwanie.

odPowIedzIalność – wobec studentów, wobec społeczeństwa, wobec nauki.

kluczowe komPetencje – wiedza, kreatywność i pragmatyzm zakorzenione w kulturze eksperymentu.

oRganIzacja – struktura akademicka obudowana strukturami zadaniowymi.


11www.pwr.edu.pl

1.7. modele sektoRowe

Modele charakteryzują przyszły pożądany stan Uczelni. Dla zwięzłości opisy są jednak formułowane w czasie dokonanym. Model docelowy Politechniki Wrocławskiej zdekomponowano na 8 modeli sektorowych: 1. Model kształcenia.2. Model studiowania.3. Model badań stosowanych.4. Model badań podstawowych.5. Model instytucjonalny.6. Model wykorzystania zasobów. 7. Model społeczny. 8. Model sieciowy.

1.7.1. Model kształcenia

Model kształcenia

W konsekwencji rewolucji internetowej przekaz wiedzy encyklopedycznej traci wartość rynkową. Politechnika Wrocławska stawia na interaktywne, dyskursywne i eksperymentalne kształtowanie umiejętności swoich studentów.

1.7.1.1. Rekrutacja a. Politechnika Wrocławska prowadzi aktywną i systematyczną akcję pozyskiwania uzdolnionych

maturzystów na studia I stopnia. Współpracuje w tym celu z najlepszymi szkołami ponadgim-nazjalnymi Regionu.

b. Politechnika Wrocławska zabiega o ponadregionalną dominację w zakresie studiów II i III stopnia. Współpracuje w tym celu ze szkołami wyższymi, które kształcą inżynierów w zakresie I stopnia.

1.7.1.2. Ścieżka specjalistyczna i interdyscyplinarna a. Zdecydowana większość studentów Politechniki Wrocławskiej studiuje według ścieżek spe-

cjalistycznych, kształtowanych odpowiedzialnie, z odpowiednim wyprzedzeniem, na potrze-by przede wszystkim polskiego rynku pracy.

b. Studenci spełniający określone warunki mogą otrzymać indywidualnego opiekuna i studiować według ścieżek interdyscyplinarnych, kształtowanych pod kątem osobistych zainteresowań.

c. Studenci uczestniczą w realizacji prac badawczych w ramach kół naukowych oraz w zespołach badawczych. Najlepsi mogą być zatrudniani, jeszcze w czasie studiów, w charakterze asystentów.

1.7.1.3. Wybieralność a. Na ścieżkach specjalizacyjnych wybieralność jest ograniczona. Preferuje się utrzymanie stałe-

go składu grup zajęciowych. Sprzyja to kształceniu umiejętności współpracy i budowie więzi. b. Na ścieżce interdyscyplinarnej studenci mogą dobierać zajęcia z całej oferty dydaktycznej

Politechniki Wrocławskiej, a w miarę możliwości również innych uczelni wrocławskich, kra-jowych i zagranicznych.

1.7.1.4. Oferta dydaktyczna a. Programy studiów harmonizują proporcje wiedzy bezpośrednio przydatnej zawodowo, wie-

dzy umożliwiającej późniejsze adaptacje zawodowe oraz wiedzy kształtującej racjonalny obraz świata. Działa znakomity uniwersytet „drugiego” i „trzeciego” wieku.

b. Politechnika Wrocławska buduje swoją pozycję na rynku edukacyjnym znakomitymi laboratoria-mi dydaktycznymi i wszechstronnym wykorzystaniem potencjału technologii informacyjnych.

12


www.pwr.edu.pl

1.7.1.5. Związki z praktyką a. Politechnika Wrocławska ułatwia organizowanie specjalnych kursów prowadzonych przez

specjalistów praktyków spoza Uczelni oraz stwarza warunki do kontaktu z takimi osobami w ramach kursów regularnych.

b. Uczelnia sprzyja wyborowi tematów prac studenckich, które wiążą się z potrzebami gospo-darki, administracji i życia społecznego Wrocławia i Regionu.

c. Politechnika Wrocławska kształtuje kompetencje interpersonalne niezbędne do pracy w grupie oraz umiejętności potrzebne do kierowania zespołami ludzkimi i zarządzania projektami.

d. W systemie nauczania Politechniki Wrocławskej obowiązują praktyki zawodowe. Honoruje się inicjatywy studentów w tym zakresie. W końcowej fazie studiów Uczelnia sprzyja bez-konfliktowemu łączeniu nauki z pracą zawodową.

1.7.1.6. Związki ze światem a. Uczelnia zapewnia dobre przygotowanie językowe według reguły: wybrany język obcy oraz

język angielski, który traktowany jest jako język drugi, a nie język obcy. b. Politechnika Wrocławska stymuluje międzynarodową wymianę studentów i pracowników

dydaktycznych na dużą skalę. Znacząca część oferty dydaktycznej dostępna jest w języku angielskim.

c. Politechnika Wrocławska buduje więzi z wybranymi uczelniami zagranicznymi. W uzasadnio-nych przypadkach angażuje się we współpracę prowadzącą do podwójnego dyplomowania.

1.7.2. Model studiowania

Model studiowania

Otoczenie, w którym ma się spędzić kilka najbardziej dynamicznych lat życia, ma wielkie znaczenie przy wyborze miejsca studiów. Politechnika Wrocławska oferuje atrakcyjne i stymulujące intelektualnie warunki studiowania.

1.7.2.1. Kwestie organizacyjne i bytowe a. Uczelnia działa na rzecz rozwiązania problemów bytowych społeczności studenckiej. Współ-

pracuje w tym celu z jednostkami administracji samorządowej, odpowiednimi instytucjami życia gospodarczego oraz organizacjami studenckimi.

b. Politechnika Wrocławska dysponuje odpowiednią liczbą miejsc w akademikach. Uczelnia wspiera też działania studentów w zakresie wynajmu kwater.

c. Studenci mają możliwość posilenia się w przerwach między zajęciami. Politechnika Wro-cławska udostępnia lokale dla barów i kantyn serwujących żywność zdrową i tanią.

d. Uzgodnienia z władzami Wrocławia (lokalizacja przystanków, przebieg linii komunikacyj-nych, korelacja rozkładu jazdy z rozkładem zajęć) zapewniają sprawny dojazd do kampusu środkami transportu publicznego.

e. Politechnika Wrocławska działa na rzecz rozbudowy i uzupełnienia systemu stypendialne-go. Pozyskuje sponsorów finansujących indywidualne stypendia. Studenci Politechniki Wro-cławskiej mają dostęp do studenckich mini-kredytów.

f. Praca zarobkowa na Uczelni, która nie wymaga specjalnych kwalifikacji i może być wykony-wana dorywczo bądź w systemie part-time, oferowana jest w pierwszej kolejności studentom.

1.7.2.2. Warunki studiowania a. Należycie uaktualniane materiały dydaktyczne dla studentów są na bieżąco dostępne w sieci.

Każdy student Politechniki Wrocławskiej ma też dostęp sieciowy do potrzebnego mu opro-gramowania.


13www.pwr.edu.pl

b. Uczelnia zapewnia studentom miejsca do nauki (biblioteki, salki studyjne). Studenci mogą też korzystać z laboratoriów dydaktycznych poza godzinami zajęć.

c. Koła naukowe oferują studentom możliwość realizacji ambitnych pomysłów oraz sprawdze-nia swoich możliwości w twórczym rozwiązywaniu problemów praktycznych.

d. Wszyscy studenci studiów interdyscyplinarnych (i inni potrzebujący zindywidualizowanego traktowania) objęci są życzliwą opieką tutorów.

e. Studenci traktowani są życzliwie, uprzejmie i rzeczowo. f. Uczelnia ufa studentom i docenia studencką spontaniczność. Nie toleruje wandalizmu, nie-

chlujstwa, agresji, wulgarnego zachowania i języka.

1.7.2.3. Budowanie więzi a. Kształtowanie więzi koleżeńskich i towarzyskich jest ważnym aspektem studiów. Uczelnia stwa-

rza ku temu warunki. W miarę możliwości zajęcia odbywają się w grupach o trwałym składzie. b. Uczelnia wspomaga swoją infrastrukturą studencką aktywność obywatelską, kulturalną, arty-

styczną i sportową (kluby dyskusyjne, koła zainteresowań, grupy samopomocy). c. Szczególną opieką otaczany jest studencki ruch turystyczny (w tym połączone z wyjazdami

formy działań dydaktycznych). d. W obrębie kampusu i w innych obiektach Uczelni udostępniane są różnorodne przestrzenie

sprzyjające spotkaniom o charakterze towarzyskim. e. Uczelnia wspiera różne formy współzawodnictwa międzywydziałowego i międzyuczelniane-

go o nieantagonistycznym charakterze. f. Uczelnia popiera i stwarza rozmaite okazje do niesformalizowanych kontaktów studentów

z kadrą Politechniki Wrocławskiej (dyskusje, spotkania towarzyskie, wycieczki, pikniki, itp.).

1.7.3. Model badań stosowanych

Model badań stosowanych

Kompetencje i aparatura badawcza skumulowane w uniwersytecie technicznym mają wymierny potencjał rynkowy. Politechnika Wrocławska wykorzystuje ten po-tencjał w celu pozyskania środków na rozwój.

1.7.3.1. Wielkie laboratoria i projekty badawcze a. Uczelnia dysponuje nowoczesnymi laboratoriami badawczymi umożliwiającymi udział

w wielkich projektach i świadczenie wysokodochodowych usług. b. Ogromne koszty nowych laboratoriów wymuszają rozwój selektywny. Motywacje prestiżowe

są niewystarczające. Nowe laboratoria własne tworzy się po zbadaniu możliwości współpracy z otoczeniem.

c. Laboratoria profilowane są na potrzeby priorytetów strategicznych w dziedzinach, w których potencjał kadrowy i wcześniejsze sukcesy zapowiadają powodzenie.

d. Laboratoria świadczą usługi wzorcujące i certyfikacyjne. W szczególności, odpowiadają na potrzeby dziedzin gospodarki, które w otoczeniu Uczelni mają rozwiniętą bazę produkcyjną.

e. Wielkie laboratoria funkcjonują w ramach struktur zadaniowych Politechniki Wrocławskiej. Umożliwia to elastyczne zarządzanie poza strukturą akademicką na zasadach rynkowych.

f. Politechnika Wrocławska uznaje kluczową rolę liderów wielkich laboratoriów. Zapewnia im znaczącą autonomię i stabilność. Przywileje te warunkowane są średniookresową efektyw-nością komercjalizacji badań.

g. Laboratoria, zasilane na bieżąco funduszami Uczelni, udostępniają niewykorzystywaną ak-tualnie aparaturę pracownikom i doktorantom Politechniki Wrocławskiej dla celów nauko-wych, po kosztach własnych.

14


www.pwr.edu.pl

1.7.3.2. Badania niszowe a. Uczelnia dąży do zrealizowania potencjału komercyjnego związanego z zaspokajaniem po-

trzeb specyficznych rynków niszowych. Rozwija w tym celu odpowiednie modele biznesowe. b. Politechnika Wrocławska angażuje się w rozwiązywanie potrzeb i problemów Miasta, Regionu

i Kraju. W razie sukcesu podejmuje się próby generalizacji takich rozwiązań. c. Politechnika Wrocławska zajmuje się adaptowaniem wiodących, drogich technologii do tań-

szych rozwiązań. Takie podejście motywowane jest zasadą Pareto 20/80 (80% efektów przy 20% kosztów).

d. Politechnika Wrocławska świadczy usługi na rzecz małych firm innowacyjnych, zwłaszcza odpryskowych. Kieruje się zasadą odsuniętych w czasie korzyści – niskie ceny za udział w ewentualnych korzyściach.

e. Politechnika Wrocławska sprzyja przepływowi kadry między Uczelnią a firmami innowacyj-nymi (model Doliny Krzemowej), w ramach regionalnego systemu innowacyjnego, chroniąc jednocześnie swoje prawa autorskie.

1.7.3.3. Transfer technologii a. Politechnika Wrocławska świadczy usługi związane z transferem technologii i kompetencji

technologicznych po cenach konkurencyjnych. b. W szczególności Uczelnia rozwija swój potencjał projektowo-konstrukcyjny i wykorzystuje

posiadane kompetencje w realizacjach praktycznych. c. Politechnika Wrocławska – świadoma niebezpieczeństw nadmiernej specjalizacji w coraz

węższych dziedzinach – dba o stałe zasilanie procesów badawczych i dydaktycznych wiedzą i problemami ze świata realnego.

d. Politechnika Wrocławska działa na rzecz wprowadzania do obiegu naukowego innowacyj-nych rozwiązań pojawiających się w praktyce.

e. Politechnika Wrocławska oferuje usługi doradcze i proceduralne w zakresie pozyskiwania grantów na transfer technologii i komercjalizację wyników badań.

f. Politechnika Wrocławska prowadzi komercyjne szkolenia w zakresie procedur związanych z organizacją i finansowaniem badań. Zapewnia też dostęp do specjalistycznych konsultacji prawnych i ekonomiczno-finansowych.

g. Politechnika Wrocławska angażuje się w rozwój kultury eksperymentu w Regionie. Krzewi postawy kreatywne wśród młodzieży. Prowadzi sprawnie działający park technologiczny.

1.7.4. Model badań podstawowych

Model badań podstawowych

Zarządzanie badaniami w Politechnice Wrocławskiej uwzględnia doświadczenia wykazujące, że przewidywalność sukcesów naukowych maleje ze wzrostem ich znaczenia, zaś wolność badań maleje ze wzrostem ich kosztów.

1.7.4.1. Obszary badań a. Naukowa eksploracja badawcza przebiega w czterech typach obszarów. Obszary prestiżowe – obejmujące szczyty specjalistycznego dorobku w poszczególnych

dziedzinach. Dorobek w tych obszarach może być efektownie eksponowany (lista filadelfij-ska, patenty), co podnosi wymiernie status Uczelni i niesie profity punktacyjne.

Obszary priorytetowe – obejmujące główne fronty ofensywy badawczej, mającej na celu rozwijanie najnowocześniejszych technologii. Aktywność na tym polu buduje kompetencje i przyciąga duże granty. Uczelnia śledzi uważnie ewolucję tych priorytetów w skali globalnej.


15www.pwr.edu.pl

Obszary interdyscyplinarne – obejmujące pogranicza rozłącznych wydawałoby się dzie-dzin. Poszukiwanie nowych aplikacji w tym obszarze stwarza najłatwiej dostępne możliwości przyszłej komercjalizacji badań.

Obszary dziewicze – obejmujące przestrzenie dotąd nieeksplorowane. Działania na tych terenach są bardzo ryzykowne, ale dają szansę na przejście do historii. Tylko tam można dokonać innowacji przełomowych, prowadzących do technologii jutra.

b. Uczelnia nie dopuszcza do dyskryminacji żadnego z wymienionych obszarów.

1.7.4.2. Zarządzanie wiedzą a. Panuje konsensus, co do potrzeby zachowania perspektywy historycznej i antropologicznej

w kwestiach wyboru kierunków badań. b. Organizacja procesów badawczych uwzględnia fakt, że przełomowe idee muszą spokojnie

dojrzewać, zanim osiągną poziom umożliwiający ich szeroką ekspozycję. c. Oceny dorobku naukowego skupiają się na jakości dzieła, a nie na wskaźnikach ilościowych,

by uniknąć manipulacji nimi. d. Politechnika Wrocławska aktywnie i wymiernie uczestniczy w międzynarodowym wysiłku

badawczym. Wspólna praca nad złożonymi projektami wymaga bezpośredniej interakcji ba-daczy.

1.7.4.3. Transfer idei i postaw a. Uczelnia docenia wagę wewnętrznego transferu idei i przeciwdziała zasklepianiu się badaczy

Politechniki Wrocławskiej w swoich specjalnościach. Inspirujące koncepcje stają się przed-miotem ogólnouczelnianych debat.

b. Organizowane są regularnie uczelniane i wydziałowe seminaria. Zaproszenie do wygłoszenia referatu jest wyróżnieniem. Obecność doktorantów i młodszych pracowników naukowych jest oczywista.

c. Uczelnia honoruje i eksponuje swoich wybitnych uczonych. Ich przykład, wskazówki i kontakty otwierają innym drogę do sukcesu. Nadaje ich imię obiektom i prestiżowym wydarzeniom.

d. Politechnika Wrocławska świadomie i odpowiedzialnie kształci młode pokolenie badaczy, w szczególności:

- udostępnia kursy z zakresu filozofii nauki, sztuki argumentacji i kultury języka; - sprzyja doskonaleniu ogólnej formacji intelektualnej (kluby dyskusyjne, towarzystwa nauko-

we, aktywność społeczna, zajęcia z młodzieżą, itd.); - stwarza okazje do inicjacji naukowej i kształtowania warsztatu naukowego w postaci kame-

ralnych seminariów i merytorycznych konferencji; - wymusza „otarcie” o świat (doskonalenie angielskiego, wyjazdy stażowe, udział w między-

narodowych grupach roboczych).

1.7.5. Model instytucjonalny

Model instytucjonalny

Politechnika Wrocławska kieruje się zasadą subsydiarności. Procesy decyzyjne koń-czą się możliwie blisko miejsca, gdzie były zainicjowane. Sprawy załatwia możliwie jeden podpis i osobista odpowiedzialność podpisującego.

1.7.5.1. Dwa sektory a. Politechnika Wrocławska dzieli się zasadniczo na sektor akademicki, zajmujący się dydakty-

ką i nauką uprawianą w celach poznawczych oraz sektor komercyjny, świadczący odpłatnie usługi badawcze, szkoleniowe i doradcze.

16


www.pwr.edu.pl

b. Sektor akademicki ma strukturę samorządową – włada nim wybieralny Rektor i Dziekani, a Senat i Rady Wydziałów sprawują kontrolę merytoryczną. Obowiązują standardy i swobo-dy akademickie. Odpowiednie rozwiązania organizacyjne umożliwiają Rektorowi i Dzieka-nom sprawną realizację ich mandatów wyborczych.

c. Sektor komercyjny ma strukturę adekwatną do aktualnych rozwiązań rynkowych (spółki ce-lowe). Obowiązują kryteria konkurencyjności i zarządzanie według reguł prawa handlowego. Przemyślane rozwiązania organizacyjne umożliwiają sprawne reakcje na bodźce rynkowe, chroniąc zarazem interesy i własność Uczelni.

1.7.5.2. Władze a. Uczelnią zarządza Rektor, delegując uprawnienia tak, aby mógł się skoncentrować na kwe-

stiach strategicznego rozwoju oraz jakości badań i dydaktyki. b. Prorektorzy wyręczają Rektora w zleconych im sferach działalności i stanowią podstawowe

gremium doradcze. c. Senat stanowi forum debaty o fundamentalnych problemach Uczelni. W maksymalnie moż-

liwym stopniu odciążony od funkcji proceduralnych inicjuje, konsultuje i opiniuje działania Rektora.

d. W ramach upoważnienia Rektora majątkiem oraz procedurami Uczelni zarządza Kanclerz. e. Analogiczne zasady funkcjonują na wydziałach w odniesieniu do Dziekanów, Prodziekanów

i Rad Wydziałów. f. W Politechnice Wrocławskiej, jako Uczelni Akademickiej, osobną instytucję tworzą wybitne

jednostki z grona uczonych i pedagogów. Ekskluzywne Kolegium Profesorów Seniorów dora-dza Rektorowi w kwestiach aksjologicznych.

1.7.5.3. Dwie grupy a. W ramach sektora akademickiego rozróżnia się pracowników merytorycznych (naukowych

i dydaktycznych) i pracowników wsparcia (administracyjnych, technicznych, itd.). b. Głównymi zadaniami pracowników merytorycznych są: kreowanie nowej wiedzy, przekaz

wiedzy, kształtowanie osobowości studentów i formowanie postaw młodszych kolegów. c. Głównym zadaniem pracowników wsparcia jest odciążanie pracowników merytorycznych

od funkcji proceduralnych i technicznych. d. Pracownikami merytorycznymi, w ramach upoważnienia Rektora, zarządzają Dziekani. Pra-

cownikami wsparcia, w ramach upoważnienia Rektora, zarządza Kanclerz.

1.7.5.4. Trzy poziomy a. Struktura akademicka jest trójpoziomowa: centrala, Wydziały, zespoły naukowo-dydaktycz-

ne. Centrala określa ramy działania jednostek, przydziela im oraz wynajmuje potrzebne za-soby.

b. Pożądana jest różnorodność organizacyjna jednostek sprzyjająca poszukiwaniu i rozpo-wszechnianiu lepszych praktyk. Spójność zapewniają odpowiednie interfejsy komunikacyj-ne.

c. Wydziały integruje w pierwszym rzędzie podobieństwo kierunków kształcenia. Zespoły inte-gruje w pierwszym rzędzie podobieństwo kierunków badań.

d. Wydziały mają pełną autonomię dydaktyczną i organizacyjną. Dysponują wydzielonymi budżetami i środkami pozyskiwanymi z zewnątrz. Rozliczają się z Uczelnią z wykorzystywa-nych zasobów.

e. Zespoły mają autonomię badawczą i organizacyjną (katedry, zakłady, grupy robocze) oraz określoną przez Wydział autonomię w zakresie dydaktyki, finansów i wykorzystania zaso-bów.

f. Pożądana wielkość zespołów to ok. 20 osób (dość liczne, ale nie wymagające jeszcze za-rządzania hierarchicznego). Uczelnia w miękki sposób stymuluje powstawanie zespołów tej wielkości.

g. Do realizacji wspólnych zadań zespoły mogą łączyć się w większe struktury trwałe lub zada-niowe. Uczelnia i Wydziały są przygotowane do elastycznej obsługi takich struktur.


17www.pwr.edu.pl

h. Pracownicy wsparcia są w dyspozycji Kanclerza. Część z nich Kanclerz przydziela do obsługi Wydziałów i zespołów. Przydziały takie są trwałe tak długo, jak długo Dziekani i Kierownicy je aprobują.

1.7.5.5. Transformacje struktur a. Struktury akademickie są stabilne, ale podatne na zmiany dostosowawcze. Struktury komer-

cyjne mają charakter zadaniowy: powstają, zmieniają się i są rozwiązywane w reakcji na wymogi rynku.

b. Przejścia pracowników merytorycznych między zespołami oraz zespołów między Wydziała-mi z inicjatywy zainteresowanych przejściem stron są możliwe, jeśli nie generują kosztów dla Uczelni.

c. Ogranicza się multiplikowanie struktur. Ekspansja musi być uzasadniona wzrostem. Trwały regres prowadzi do kreatywnej destrukcji – rekonfiguracji zasobów i włączania ich do innych jednostek.

1.7.5.6. Zarządzanie a. Sfera zarządzania obejmuje dyskrecjonalne (w sensie: podyktowane własną oceną sytuacji)

decyzje organów wybieralnych i osób przez nie upoważnionych. Do sfery tej należą: - definiowanie, korygowanie, upraszczanie i kasowanie procedur (przeglądy „deregulacyj-

ne”); - decyzje w sprawie kierunków rozwoju i przekształceń organizacyjnych; - decyzje inwestycyjne warunkujące rozwój Uczelni; - polityka finansowa, skoncentrowana na poszerzaniu i dywersyfikacji źródeł przychodów; - polityka kadrowa. b. Zarządzanie kieruje się zasadami: koncentracji uprawnień w kwestiach strategicznych, dele-

gowania uprawnień w sprawach bieżących, elastyczności strukturalnej i operacyjnej. c. Dąży się do decentralizacji procesów w obszarze działalności dydaktycznej i badawczej oraz

centralizacji działalności wspomagającej w sferze akademickiej. d. Wykorzystuje się szeroko metody zarządzania procesowego, dążąc do eliminacji wewnętrz-

nych regulacji blokujących przebieg procesów.

1.7.5.7. Administracja a. Sfera administracji zajmuje się egzekwowaniem procedur. Jej zadaniem jest odciążenie pra-

cowników merytorycznych od formalności i sprawna obsługa studentów. Do sfery tej należą: - zarządzanie majątkiem Uczelni i jego efektywnym wykorzystaniem; - rejestrowanie procesów dydaktycznych i badawczych oraz przepływów finansowych; - obsługa osób, projektów i jednostek Uczelni. b. Administrowanie kieruje się zasadami: bieżącej przejrzystości dokumentacji i rozliczeń, od-

powiedzialności za błędy i opóźnienia, sprawnej i życzliwej obsługi pracowników i studen-tów.

c. Kluczowym elementem wspomagającym administrowanie jest system informacyjny, zarazem: - integralny – obejmuje całość obiegu dokumentów i archiwa Uczelni, a stopniowo całość

materiałów referencyjnych i dydaktycznych; - elastyczny – konstruowany na zasadzie rejestracji zdarzeń elementarnych, inwariantny

względem zmian przepisów i formularzy; - autonomiczny – zarządzany, utrzymywany w ruchu i rozwijany przez ekspertów własnych

Uczelni; - jednoznaczny – jednokrotność wprowadzanych danych, jednokrotna autoryzacja.

18


www.pwr.edu.pl

1.7.6. Model wykorzystania zasobów

Model wykorzystania zasobów

Politechnika Wrocławska pozyskuje zasoby, dysponuje nimi i wyzbywa się ich, dążąc do maksymalizacji średniookresowej i długookresowej efektywności w skali Uczelni.

1.7.6.1. Zasady ogólne a. Z delegacji Rektora pracownikami wsparcia oraz zasobami (składnikami majątku, własnością

intelektualną i procedurami) zarządza Kanclerz. b. Jednostki oraz pracownicy i studenci dysponują powierzonymi zasobami Uczelni. Przejrzysty

i przyjazny dostęp zapewnia zintegrowany system informatyczny zarządzania zasobami. c. Uczelnia zapewnia jednostkom i pracownikom zasoby niezbędne do wykonywania zadań

statutowych oraz dodatkowe zasoby według ustalonych zasad ogólnych. d. Dodatkowe zasoby wracają do dyspozycji Uczelni (Wydziału), gdy ich aktualni dysponenci

nie mogą ich – w dłuższej perspektywie – utrzymać.

1.7.6.2. Organizacja a. Powierzonymi Wydziałom zasobami zawiadują zarządcy zasobów. Działają w interesie Wy-

działu w ramach określonych przez Uczelnię. b. Analogiczną rolę w zespołach pełni, w ramach swoich zadań, przydzielony do zespołu pra-

cownik wsparcia. c. Politechnika Wrocławska wykorzystuje możliwości i walory pracy na odległość oferowane

przez techniki informacyjne. Od sztywnego modelu gabinetowego przechodzi się do ela-stycznego modelu stanowisk roboczych.

d. Zaoszczędzone dzięki temu powierzchnie stanowią rezerwę Wydziałów udostępnianą przej-ściowo doktorantom, wizytującym profesorom, kołom naukowym, itp.

1.7.6.3. Laboratoria i aparatura a. W centrum uwagi pozostaje efektywność wykorzystania zasobów laboratoryjnych Uczelni.

Powielanie zakupów kosztownej aparatury możliwe jest tylko w wyjątkowych przypadkach. b. Funkcjonuje sprawny i elastyczny system realizacji zamówień aparaturowych i materiało-

wych. Towarzyszy mu efektywny system kasowania zużytego moralnie sprzętu i zasobów bibliotecznych.

c. Uczelnia honoruje zasługi liderów, których dokonania były kluczowe dla pozyskania zasobów. Wyraża się to w rozciągniętym w czasie procesie: od stymulującego aktywność priorytetu w wykorzystaniu takich zasobów – do dostępu do nich, w ramach Politechniki Wrocławskiej, na zasadach ogólnych.


19www.pwr.edu.pl

1.7.6.4. Kampus a. Życie akademickie Uczelni koncentruje się w zwartym kampusie, w otoczeniu Gmachu

Głównego, po obu stronach Odry. Inne lokalizacje mają znaczenie funkcjonalne. b. Obszar kampusu, zorganizowany ku wygodzie pracowników i studentów, spełnia jednocze-

śnie funkcje integrujące, reprezentacyjne i rekreacyjne. Jest gdzie usiąść i rozmawiać. c. Wykorzystuje się nowatorskie rozwiązania z zakresu komunikacji publicznej: ułatwienia dla

pieszych i rowerzystów, dostęp dla osób niepełnosprawnych, kolejka gondolowa nad Odrą, itd. d. Obszar parkingów powierzchniowych i ruch samochodów na terenie kampusu są radykalnie

ograniczone. e. Kampus Politechniki Wrocławskiej jest biegunem wzrostu całej nanizanej na oś Odry dzielni-

cy akademickiej Wrocławia. f. Uczelnia współpracuje z innymi podmiotami na rzecz kształtowania się dzielnicy akademic-

kiej i nasycania jej usługami bytowymi i transportowymi.

1.7.7. Model społeczny

Model społeczny

Uczelnia akademicka jest wspólnotą pracowników i studentów. Łączą ich podobne wartości, respekt dla wiedzy, wzajemny szacunek, odpowiedzialność za zespół i relacje mistrz – uczeń.

1.7.7.1. Kapitał społeczny a. Model korporacyjny jest zbyt ograniczony formalnie, aby radzić sobie z subtelnościami kre-

atywności. Efektywne wykorzystanie potencjału Uczelni warunkuje wysoki poziom kapitału społecznego.

b. Kapitału społecznego nie sposób wytwarzać; trzeba tworzyć warunki do jego powstawania. Uczelnia łączy zaufanie do pracowników i studentów z brakiem tolerancji dla postaw aspo-łecznych.

c. Budowie więzi sprzyjają nieformalne interakcje, dające okazje do wymiany poglądów, prze-kazu doświadczeń i podejmowania inicjatyw. Kampus dysponuje rozbudowaną infrastruktu-rą spotkań.

1.7.7.2. Ścieżki karier a. Uczelnia wspiera kariery pracowników w ramach każdego z czterech filarów działalności: - kariery naukowe polegające na kreowaniu wiedzy; - kariery dydaktyczne warunkujące atrakcyjność Uczelni dla studentów; - kariery quasi-biznesowe związane z komercjalizacją badań i pozyskiwaniem funduszy; - kariery przywódcze związane z zarządzaniem zespołami i budowaniem sieci wpływów. b. Uczelnia potrzebuje zarówno kompetencji indywidualnych, jak i zespołowych. Znajduje to

wyraz w ocenach, nastawionych na określenie „wartości dodanej”, którą pracownik wnosi do zespołu.

c. Celem ocen jest rozwój Uczelni, a nie rankingi – w sytuacjach wielokryterialnych nieupraw-nione teoretycznie i antagonizujące społecznie.

20


www.pwr.edu.pl

d. Uczelnia ma świadomość pułapek związanych z procedurami punktacyjnymi. Decydujące znaczenie w ocenach ma odpowiedzialna opinia bezpośrednich przełożonych.

e. Politechnika Wrocławska stymuluje awanse naukowe, przyznając odpowiednie stypendia. Uwzględnia specyfikę okresu inkubacji nowych idei, oferując okresowo urlopy typu sabba-tical.

f. Uczelnia prowadzi politykę systematycznej odnowy kadr. System ocen pracowników wspo-maga konsekwentną realizację zasady zatrudniania co roku kilku procent młodych pracow-ników.

1.7.7.3. Warunki pracy a. Politechnika Wrocławska pozyskuje wybitnych pracowników i studentów, rekompensując

atrakcyjnymi warunkami pracy i studiów słabszą względem zagranicznych konkurentów po-zycję finansową.

b. Politechnika Wrocławska jest atrakcyjnym miejscem pracy oferującym: większą dozę wol-ności, szersze pole inicjatyw, coraz lepsze stosunki międzyludzkie, prestiż związany z pracą twórczą – jak rówież możliwość uzyskiwania dodatkowego wynagrodzenia.

c. Politechnika Wrocławska stymuluje mobilność młodych pracowników merytorycznych. Służą temu staże, oddelegowania, itp. Mobilność ułatwia elastyczny system przydziału zasobów (obciążenia, pomieszczenia, itd.).

d. Politechnika Wrocławska sprzyja stabilizacji sprawdzonych i obiecujących pracowników me-rytorycznych. Zapewnia im dobre warunki pracy i chroni ich przed nadmiarem obowiązków administracyjnych.

e. Politechnika Wrocławska docenia sprawnych i rzetelnych pracowników pomocniczych awan-sując ich i umożliwiając podnoszenie kwalifikacji.

f. Politechnika Wrocławska pozyskuje młodą, obiecującą kadrę. g. W relacjach pracowniczych zamiast prewencyjnej odpowiedzialności zbiorowej egzekwuje

się indywidualną odpowiedzialność. h. Działają sprawne mechanizmy moderowania konfliktów międzyludzkich oparte, w pierw-

szym rzędzie, na wykorzystaniu autorytetów uczelnianych.

1.7.7.4. Oferta socjalna a. Funkcjonuje system samopomocowy, udzielający wsparcia w sytuacjach kryzysowych. b. Na terenie kampusu dostępne są różne możliwości wyżywienia: duża kantyna z tradycyjnymi

posiłkami, liczne bary przekąskowe, katering dostarczający jedzenie na zamówienie. c. Młodzi rodzice mogą liczyć na pożyczki, elastyczne zasady spłat, żłobki i przedszkola godzi-

nowe na terenie kampusu. Z podobnej oferty mogą korzystać studenci i doktoranci. d. Politechnika Wrocławska wspomaga wypoczynek pracowników i studentów. Dysponuje

agencją turystyczno-wczasową. Oferuje korzyści ze zbiorowego negocjowania cen połączeń lotniczych, hoteli, ubezpieczeń, itp.

e. Uczelnia udostępnia dobrze wyposażone obiekty sportowe. f. Uczelnia pamięta o byłych pracownikach wykorzystując ich doświadczenie i oferując dostęp

do swojego pakietu usług socjalnych.


21www.pwr.edu.pl

1.7.8. Model sieciowy

Model sieciowy

Same relacje ze sferą budżetową i grantową nie zapewnią pomyślności Uczelni. Politechnika Wrocławska konsekwentnie rozbudowuje sieci współpracy z osobami, środowiskami i instytucjami, które mogą wspomóc jej rozwój.

1.7.8.1. Relacje międzynarodowe a. Politechnika Wrocławska umacnia swoją markę w globalnej sieci uczelni i organizacji nauko-

wych. Bierze udział w międzynarodowych programach badawczych i poszukuje komple-mentarnych specjalizacji.

b. Politechnika Wrocławska wykorzystuje możliwości stwarzane przez mobilność naukowców i studentów. Z wyobraźnią aktywizuje potencjał swoich pracowników i absolwentów, którzy funkcjonują za granicą.

1.7.8.2. W sieci uczelni polskich a. Politechnika Wrocławska systematycznie umacniania swoją pozycję w ścisłej czołówce uczel-

ni polskich, konkurując i kooperując z innymi uczelniami. b. Politechnika Wrocławska wywiera istotny wpływ na kształt organizacji i kryteria funkcjono-

wania szkolnictwa wyższego oraz systemu prowadzenia badań i wdrażania ich rezultatów.

1.7.8.3. Regionalny system innowacyjny a. Politechnika Wrocławska odgrywa kluczową rolę w regionalnym systemie innowacyjnym.

Współdziała z firmami i samorządami w rozwiązywaniu ważkich problemów warunkujących rozwój Regionu.

b. Politechnika Wrocławska jest promotorem i kooperantem małych inżynierskich firm innowa-cyjnych, wspomagając ich zawiązywanie i inkubację przez udostępnianie usług badawczych, doradczych i informacyjnych.

c. Politechnika Wrocławska wspiera powstawanie klastrów przemysłowych oraz innych quasi--struktur współpracy przedsiębiorców, wnosząc do nich elementy innowacyjności i usyste-matyzowanej wiedzy.

1.7.8.4. Regionalny system edukacyjny a. Politechnika Wrocławska dąży do pozyskiwania obiecujących studentów przez akcje skiero-

wane do nauczycieli i uczniów klas licealnych. Popularyzuje technikę organizując wydarze-nia akademickie, takie jak Festiwal Nauki.

b. Politechnika Wrocławska monitoruje poziom szkolnictwa ponadgimnazjalnego w otoczeniu, ze szczególnym uwzględnieniem matematyki i innych przedmiotów ścisłych. Z najlepszymi szkołami utrzymuje systematyczne kontakty.

c. Politechnika Wrocławska współpracuje z uczelniami Wrocławia, wykorzystując synergię umiejętności we wspólnych projektach badawczych i w kształceniu interdyscyplinarnym.

d. Nieakademickim szkołom wyższym w otoczeniu Politechnika Wrocławska oferuje korzystną współpracę, oczekując w zamian napływu dobrze przygotowanych kandydatów na studia II stopnia.

22


www.pwr.edu.pl

1.7.8.5. Relacje z absolwentami a. Absolwenci Politechniki Wrocławskiej dominują w samorządach i instytucjach Wrocławia,

Dolnego Śląska i sąsiednich regionów. Uczelnia wykorzystuje ten ogromny kapitał dla jej potrzeb i potencjału.

b. Politechnika Wrocławska utrzymuje stałe kontakty ze swoimi absolwentami w kraju i za granicą. Wykorzystuje ich wpływy, kompetencje i sentymenty w dydaktyce i działalności badawczej, zwłaszcza aplikacyjnej.

1.7.8.6. Wizerunek i budowanie marki a. Politechnika Wrocławska eksponuje profesjonalne dokonania swoich pracowników i studen-

tów, popularyzując wybitne sukcesy innowacyjne, realizacje inżynierskie, kariery absolwen-tów i korzystne wskaźniki.

b. Uczelnia eksponuje swoje znaczenie kulturowe i społeczne. Propaguje wybitne indywidu-alności akademickie, osiągnięcia pracowników, sukcesy ruchu studenckiego, atmosferę stu-diów.

c. Teren kampusu i wnętrza gmachów promują osiągnięcia i historię Uczelni. Akcenty uni-fikujące przenikają się z unikatowymi. Sprzyjają identyfikacji studentów i pracowników z Uczelnią.

d. Tętniący życiem kampus jest magnesem dla kandydatów na studia. e. Uczelnia usytuowana w centrum jednego z najbardziej atrakcyjnych miast Europy, przyciąga

studentów, pracowników i kontrahentów z kraju oraz zagranicy.


23www.pwr.edu.pl

II. cele stRategIczne wRaz z mIeRnIkamI stanu Ich RealIzacjI

2.1. twoRzenIe stRategII Poprzez tworzenie Strategii Rozwoju uczymy się myśleć strategicznie, przedkładając perspektywicz-ne cele nad celami bieżącymi, koncentrując się na kluczowych (pierwszorzędnych) zadaniach i dzia-łaniach, z nastawieniem na osiągnięcie czołowej pozycji. Stosujemy empiryczne podejście w procesie podejmowania decyzji, wykorzystując zdefiniowane preferencje. Efektywne zarządzanie Uczelnią w wymiarze strategicznym jest cechą charakterystyczną systemu zarządzania skoncentrowanego na osiąganiu długoterminowych celów strategicznych – „zarządzania dla przyszłości”.

SCHEMAT POWIĄZAŃ PŁASZCZYZN ZARZĄDZANIA W POLITECHNICE WROCŁAWSKIEJ

DYDAKTYKA

FINANSE

MARKETINGI PROMOCJA

KAPITAŁLUDZKI

BADANIAI ROZWÓJ

DZIAŁALNOŚĆ OPERACYJNA

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

CO MAMY CZEGO CHCEMY

ANALIZA SYTUACJI

KIERUNKI MIARY OCENY

IDENTYFIKOWANIE CELÓW

OSIĄGNIĘCIA ORGANIZACJA PROCESU

IMPLEMENTACJA I MONITOROWANIE

REALIZACJI

24


www.pwr.edu.pl

2.2. IdentyFIkacja celów I mIeRnIków

W oparciu o Strategiczną kartę wyników Roberta S. Kaplana i Davida P. Nortona, jako instrumen-tu zarządzania strategicznego, misja i wizja Politechniki Wrocławskiej odzwierciedlone zostały na cele i działania. Definiowanie celów i mierników odbyło się w czterech perspektywach:

n klienta,

n procesów wewnętrznych,

n uczenia się i rozwoju,

n finansowej.

Analiza działalności Uczelni w ramach poszczególnych perspektyw pozwala na wskazanie i oce-nę przyszłych potrzeb, szans i zagrożeń oraz zaplanowanie odpowiednich działań wyprzedzających. Przewidywanie przyszłości umożliwia zarówno zidentyfikowanie potencjalnych kierunków rozwoju, jak też wskazanie negatywnych scenariuszy jakie mogą zaistnieć. Takie podejście determinuje osiągnięcie sukcesu.

Filary i perspektywy rozwoju wzajemnie się uzupełniają, odpowiadając na pytanie:

w jaki sposób, wykorzystując możliwości rozwoju zasobów Uczelni i wewnętrznych zmian w procesach oraz doskonaląc system zarządzania i procedury wewnętrzne Uczel-ni, uzyskać poprzez pełne zadowolenie interesariuszy oczekiwane wyniki dydaktyczne, naukowe, finansowe?

KOMPILACJA POTRZEB

FILARY ROZWOJU

PERSPEKTYWY ROZWOJU

KOMPETENCJE DYDAKTYCZNE

POTENCJAŁ BADAWCZY

SPRAWNOŚĆ BIZNESOWA

REGIONALNE ZAKORZENIENIE

INTERESARIUSZY(KLIENTÓW)

PROCESÓWWEWNĘTRZNYCH

UCZENIA SIĘI ROZWOJU

FINANSOWA

Umiędzynarodowienie studiów

Atrakcyjność i innowacyjność badań

Terminowość realizacji usług

Elastyczność kształcenia

Relacje z otoczeniemAplikacyjność

badań

Aktywność kulturalna

Jakość i cena usług

Relacje z pracodawcami

Jakość zajęć


25www.pwr.edu.pl

Aby skutecznie stymulować zadania w kierunku planowanych rezultatów, działalność Uczelni została zagregowana do czterech obszarów oraz wyodrębnionych w ramach tych obszarów kluczowych zagad-nień. Każdy cel można wprost „przyporządkować” do określonego obszaru.

Czynnikiem stymulującym podejmowanie przedsięwzięć w kierunku zintegrowanego ze strategią działania, jest mechanizm inicjowania projektów realizujących Strategię Rozwoju, zgodny z przyjętym podziałem w zakresie obszarów działania i wyodrębnionych kluczowych zagadnień.

n Cele strategiczne odzwierciedlają misję i wraz z Planem Rozwoju stanowią Strategię Rozwoju Politechniki Wrocławskiej.

n Cele stanowią wsparcie w procesie zarządzania jako jasno, praktycznie i mierzalnie wyrażone przedsięwzięcia.

n Cele będą osiągane poprzez realizację przypisanych do nich projektów i zadań.n Realizacja celów będzie mierzona poprzez zestaw mierników, pozwalających na weryfikację

poziomu osiągnięcia celów na każdym etapie realizacji Strategii.n Mierniki stanowią narzędzie stymulujące pożądane zachowania.

ZDEFINIOWANE OBSZARY I KLUCZOWE ZAGADNIENIA System elitarnego kształcenia Jakość kształcenia Kształcenie w językach obcych Mobilność studentów i doktorantów Kształcenie na odległość „Uczenie się przez całe życie”

Sieć laboratoriów Badania naukowe i naukowo-przemysłowe Współpraca krajowa i międzynarodowa w zakresie nauki Zarządzanie własnością intelektualną

oraz komercjalizacja wyników badań naukowych

Struktura organizacyjna i systemy zarządcze Ścieżki kariery (etyka, motywacja) Sprawy socjalne, Młode rodziny, Współpraca

z seniorami, „Politechnika trzeciego wieku”, obiekty socjalne

Działalność kulturalno-sportowa studentów, doktorantów i pracowników

Systemy – aplikacje informatyczne Infrastruktura techniczna i teleinformatyczna Inwestycje budowlane Rewitalizacja i modernizacja budynków Technologia i rozwój

NAUCZANIE

DZIAŁALNOŚĆ NAUKOWO-BADAWCZA

ORGANIZACJA

INFRASTRUKTURA

26


www.pwr.edu.pl

2.3. maPa stRategII PolItechnIkI wRocławskIej

Mapa Strategii Politechniki Wrocławskiej przedstawia cele strategiczne jako obraz korelacji pomiędzy poszczególnymi perspektywami rozwoju.

PERS

PEKT

YWY

ROZW

OJU

FIN

ANSE

STABILIZACJA

Rozszerzenie oferty studiów

podyplomowych i kursów

specjalistycznych reagujących

na zapotrzebowanie Regionu

Zwiększenie przychodów

z komercjalizacji badań

jako źródła finansowania badań

podstawowych

Zwiększenie udziału grantów w finansowaniu prowadzonych

badań

Podniesienie efektywności ponoszonych

nakładów na aparaturę i wyposażenie laboratoriów

KLIE

NT

INTERESARIU

SZE

Skorelowanie działalności

Uczelni z potrzebami

rynku

Internacjonalizacja studiów

Wzrost i intensyfikacja badań realizujących priorytety naukowe

i służących rozwojowi gospodarki

(Kraju i Regionu)

Podniesienie poziomu jakości kształcenia

poprzez interdyscyplinarność

dydaktyczną

Podniesienie jakości studiowania poprzez

stymulowanie przedsiębiorczości wśród studentów i doktorantów

oraz zwiększenie ich zaangażowania w procesy

badawcze

Koncentracja i intensyfikacja

współpracy z instytucjami państwowymi

i samorządowymi Regionu

Rozwój laboratoriów w zakresie kompetencyjnych (priorytetowych) specjalizacji, zaawansowanych technologii

z rekomendacją dla ich akredytacji

PRO

CESY

WEW

NĘT

RZN

E MO

DELE SEKTO

ROW

E

Zwiększenie liczby przedsięwzięć

i projektów o wymiarze krajowym i międzynarodowym

(globalnym)

Podniesienie atrakcyjności kształcenia poprzez

rozbudowę i modernizację infrastruktury dydaktycznej

i naukowo-badawczej z uwzględnieniem potrzeb, osób niepełnosprawnych

Budowanie zasad współpracy

opartej na partnerstwie i wzajemnym zaufaniu

UCZ

ENIE

SIĘ

I RO

ZWÓ

JKAPITAŁ LU

DZKI, IN

FORM

ACYJNY,

ORG

ANIZACYJN

Y

Zwiększenie aplikacyjności prac

naukowo-badawczych (grantów, projektów,

przedsięwzięć, zadań)

Zwiększenie poziomu komercjalizacji badań

(spółki start up, spin off)

Budowanie modelu alokacji kompetencji

w zakresie działalności akademickiej

i administracyjnej


27www.pwr.edu.pl

2.4. cele stRategIczne PolItechnIkI wRocławskIej

Skorelowanie działalności Uczelni z potrzebami rynku

Podniesienie poziomu jakości kształcenia poprzez interdyscyplinarność dydaktyczną

CEL 1.

CEL 2.

Podniesienie atrakcyjności kształcenia poprzez rozbudowę i modernizację infrastruktury dydaktycznej i naukowo-badawczej z uwzględnieniem potrzeb osób niepełnosprawnych

Rozszerzenie oferty studiów podyplomowych i kursów specjalistycznych reagujących na zapotrzebowanie Regionu

CEL 5.

CEL 6.

Zwiększenie poziomu komercjalizacji badań (spółki start up, spin off)

Zwiększenie przychodów z komercjalizacji badań jako źródła finansowania badań podstawowych

CEL 9.

CEL 10.

Podniesienie efektywności ponoszonych nakładów na aparaturę i wyposażenie laboratoriów

Zwiększenie liczby przedsięwzięć i projektów o wymiarze krajowym i międzynarodowym (globalnym)

CEL 13.

CEL 14.

Internacjonalizacja studiów

Podniesienie jakości studiowania poprzez stymulowanie przedsiębiorczości wśród studentów i doktorantów oraz zwiększenie ich zaangażowania w procesy badawcze

CEL 3.

CEL 4.

Wzrost i intensyfikacja badań realizujących priorytety naukowe i służących rozwojowi gospodarki (Kraju i Regionu)

Zwiększenie aplikacyjności prac naukowo-badawczych (grantów, projektów, przedsięwzięć, zadań)

CEL 7.

CEL 8.

Zwiększenie udziału grantów w finansowaniu prowadzonych badań

Rozwój laboratoriów w zakresie kompetencyjnych (priorytetowych) specjalizacji, zaawansowanych technologii z rekomendacją dla ich akredytacji

CEL 11.

CEL 12.

Koncentracja i intensyfikacja współpracy z instytucjami państwowymi i samorządowymi RegionuCEL 15.

Budowanie zasad współpracy opartej na partnerstwie i wzajemnym zaufaniuCEL 16.

Budowanie modelu alokacji kompetencji w zakresie działalności akademickiej i administracyjnejCEL 17.

28


www.pwr.edu.pl

2.5. mIeRnIkI (kPI2) – mIaRy oceny osIągnIęcIa celów

CEL 1. SKORELOWANIE DZIAŁALNOŚCI UCZELNI Z POTRZEBAMI RYNKU n Liczba zajęć prowadzonych przez „praktyków”. n Wdrożenie systemu monitorowania karier absolwentów (stworzenie bazy danych, określe-

nie ścieżek kontaktów, kanałów komunikacyjnych, itp.) – liczba projektów realizowanych wspólnie z absolwentami.

n Liczba wygaszonych kierunków/specjalności. n Udział pracodawców i innych przedstawicieli rynku pracy w określaniu i ocenie efektów

kształcenia. n Liczba nowych kierunków/specjalności, w tym międzywydziałowych i międzyuczelnianych. n Nowe, potencjalne projekty.

CEL 2. PODNIESIENIE POZIOMU JAKOŚCI KSZTAŁCENIA POPRZEZ INTERDYSCYPLINARNOŚĆ DYDAKTYCZNĄ

n Liczba kursów z zakresu nauk humanistycznych, społecznych, ekonomicznych i artystycznych. n Liczba studentów korzystających z kursów z zakresu nauk humanistycznych, społecznych,

ekonomicznych i artystycznych. n Liczba zmian dostosowujących programy nauczania interdyscyplinarnego. n Wdrożenie metod oceny jakości kształcenia (ankiety, system hospitacji, itd.): - weryfikacja kliencka (studenci), - analiza dostosowania do wymogów rynkowych. n Liczba studentów kształcących się interdyscyplinarnie w ramach Indywidualnego Toku Studiów. n Nowe, potencjalne projekty.

CEL 3. INTERNACJONALIZACJA STUDIÓW n Liczba zatrudnionych wykładowców zagranicznych. n Liczba studentów, doktorantów, słuchaczy z zagranicy. n Liczba nawiązanych kontaktów w zakresie współpracy z zagranicznymi uczelniami (podpi-

sane umowy). n Liczba studentów, doktorantów i pracowników uczestniczących w programach międzyna-

rodowych oraz wymianie zagranicznej. n Udział przedstawicieli zagranicznych instytucji partnerskich w realizacji kształcenia. n Liczba specjalności realizowanych w językach obcych. n Nowe, potencjalne projekty.

CEL 4. PODNIESIENIE JAKOŚCI STUDIOWANIA POPRZEZ STYMULOWANIE PRZEDSIĘBIORCZOŚCI WŚRÓD STUDENTÓW I DOKTORANTÓW ORAZ ZWIĘKSZENIE ICH ZAANGAŻOWANIA W PROCESY BADAWCZE

n Liczba kół naukowych, kulturalnych o charakterze międzykulturowym, międzywydziało-wym.

n Liczba studentów objętych indywidualną opieką naukową. n Liczba studentów i doktorantów zaangażowanych w projekty badawcze. n Liczba publikacji naukowych z udziałem studentów i doktorantów. n Liczba firm w AIP (Akademickim Inkubatorze Przedsiębiorczości). n Liczba prac do zastosowania, wdrożenia w przemyśle, realizowanych przez doktorantów,

studentów. n Liczba doktorantów uczestniczących w projektach stypendialnych we współpracy z Urzę-

dem Marszałkowskim. n Nowe, potencjalne projekty.

2 Kluczowe Wskaźniki Efektywności (ang. Key Performance Indicators, KPI)


29www.pwr.edu.pl

CEL 5. PODNIESIENIE ATRAKCYJNOŚCI KSZTAŁCENIA POPRZEZ ROZBUDOWĘ I MODERNIZACJĘ INFRASTRUKTURY DYDAKTYCZNEJ I NAUKOWO-BADAWCZEJ Z UWZGLĘDNIENIEM POTRZEB OSÓB NIEPEŁNOSPRAWNYCH

n Liczba przeprowadzonych remontów sal wykładowych, laboratoriów, itp. n Liczba projektów inwestycyjnych realizujących cele dydaktyczno-naukowe. n Nowe, potencjalne projekty.

CEL 6. ROZSZERZENIE OFERTY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH I KURSÓW SPECJALISTYCZNYCH REAGUJĄCYCH NA ZAPOTRZEBOWANIE REGIONU

n Liczba studiów podyplomowych i kursów specjalistycznych. n Liczba słuchaczy. n Nowe, potencjalne projekty.

CEL 7. WZROST I INTENSYFIKACJA BADAŃ REALIZUJĄCYCH PRIORYTETY NAUKOWE I SŁUŻĄCYCH ROZWOJOWI GOSPODARKI (KRAJU I REGIONU)

n Liczba publikacji naukowych w renomowanych czasopismach. n Liczba podpisanych umów z przedsiębiorstwami w Regionie. n Liczba realizowanych w ciągu roku zadań (projektów, zleceń) na rzecz Regionu. n Liczba projektów będących rezultatem współpracy Uczelni z przedsiębiorcami. n Nowe, potencjalne projekty.

CEL 8. ZWIĘKSZENIE APLIKACYJNOŚCI PRAC NAUKOWO-BADAWCZYCH (GRANTÓW, PROJEKTÓW, PRZEDSIĘWZIĘĆ, ZADAŃ)

n Liczba składanych wniosków. n Skuteczność pozyskiwania grantów badawczych. n Nowe, potencjalne projekty.

CEL 9. ZWIĘKSZENIE POZIOMU KOMERCJALIZACJI BADAŃ (SPÓŁKI START UP, SPIN OFF)

n Liczba patentów. n Liczba wdrożeń. n Wdrożenie systemu komercjalizacji. n Liczba spółek i osób prowadzących działalność gospodarczą. n Nowe, potencjalne projekty.

CEL 10. ZWIĘKSZENIE PRZYCHODÓW Z KOMERCJALIZACJI BADAŃ JAKO ŹRÓDŁA FINANSOWANIA BADAŃ PODSTAWOWYCH

n Wartość przychodów z komercjalizacji. n Nowe, potencjalne projekty.

CEL 11. ZWIĘKSZENIE UDZIAŁU GRANTÓW W FINANSOWANIU PROWADZONYCH BADAŃ

n Wysokość przychodów z grantów. n Nowe, potencjalne projekty.

30


www.pwr.edu.pl

CEL 12. ROZWÓJ LABORATORIÓW W ZAKRESIE KOMPETENCYJNYCH (PRIORYTETOWYCH) SPECJALIZACJI, ZAAWANSOWANYCH TECHNOLOGII Z REKOMENDACJĄ DLA ICH AKREDYTACJI

n Jakość zasobów aparatury. n Udział laboratoriów akredytowanych w stosunku do liczby laboratoriów ogółem. n Liczba ekspertyz wykonanych w ciągu roku, w tym komercyjnych. n Wdrożenie systemu centralizacji wykorzystania zasobów laboratoryjnych. n Liczba umów z innymi ośrodkami w zakresie dostępu (użyczenia) specjalistycznych labo-

ratoriów. n Nowe, potencjalne projekty.

CEL 13. PODNIESIENIE EFEKTYWNOŚCI PONOSZONYCH NAKŁADÓW NA APARATURĘ I WYPOSAŻENIE LABORATORIÓW

n Wdrożenie systemu centralizacji procesów zakupu i wykorzystania laboratoriów. n Stopień wykorzystania zasobów laboratoryjnych w ciągu roku. n Nowe, potencjalne projekty.

CEL 14. ZWIĘKSZENIE LICZBY PRZEDSIĘWZIEĆ I PROJEKTÓW O WYMIARZE KRAJOWYM I MIĘDZYNARODOWYM (GLOBALNYM)

n Liczba projektów realizowanych we współpracy z jednostkami krajowymi. n Liczba projektów realizowanych we współpracy z jednostkami międzynarodowymi. n Liczba publikacji krajowych. n Liczba publikacji międzynarodowych. n Nowe, potencjalne projekty.

CEL 15. KONCENTRACJA I INTENSYFIKACJA WSPÓŁPRACY Z INSTYTUCJAMI PAŃSTWOWYMI I SAMORZĄDOWYMI REGIONU

n Liczba seminariów, konferencji z organizacjami zrzeszającymi przedsiębiorstwa. n Liczba inicjatyw i przedsięwzięć podejmowanych wspólnie z instytucjami państwowymi

i samorządowymi Regionu. n Liczba przedsięwzięć wyznaczających kierunek rozwoju gospodarczego i społecznego

Regionu. n Nowe, potencjalne projekty.

CEL 16. BUDOWANIE ZASAD WSPÓŁPRACY OPARTEJ NA PARTNERSTWIE I WZAJEMNYM ZAUFANIU

n Liczba przeszkolonych pracowników z zakresu komunikacji, relacji, negocjacji. n Znajomość zasad kodeksu etyki (ankiety). n Nowe, potencjalne projekty.

CEL 17. BUDOWANIE MODELU ALOKACJI KOMPETENCJI W ZAKRESIE DZIAŁALNOŚCI AKADEMICKIEJ I ADMINISTRACYJNEJ

n Pełne wdrożenie ZSI (Zintegrowanego Systemu Informatycznego). n Wdrożenie procesu i aplikacji w zakresie zarządzania projektami. n Wdrożenie mechanizmów obiegu dokumentów i podejmowania decyzji. n Nowe, potencjalne projekty.


31www.pwr.edu.pl

2.6. monItoRowanIe stRategII

Integralną częścią procesu zarządzania strategicznego jest monitorowanie realizacji strategii rozwoju. Monitorowanie obejmuje wszystkie działania zapewniające osiąganie pożądanych efektów rozwojo-wych we wszystkich okresach planistycznych.

Monitorowanie realizacji strategii jest procesem stałym, mającym na celu obserwację ilościowych i jakościowych zmian wybranych mierników. Jest to działanie, które umożliwia badanie bieżącej skuteczności strategii na podstawie mierników liczbowych mierzących postęp realizacji oraz oce-ny skuteczności wdrażanych projektów. Mechanizm ten zapewnia informację na temat słuszności i skuteczności podejmowanych działań oraz ich zmianę w przypadku rozbieżności pomiędzy założe-niami a rezultatami.

Dla zapewnienia możliwości oceny poziomu realizacji Strategii Rozwoju Politechniki Wrocławskiej zdefiniowano grupy mierników osiągania wyznaczonych celów:

n mierniki liczbowe (wskaźniki), których wartości bazowe są wyznacznikiem dla oceny osiągania ko-lejnych wartości mierników (planowanych), aż do wartości docelowej.

n projekty, których wdrożenie przekłada się bezpośrednio na osiągnięcie celu/celów, a monitorowane jest osiąganie tzw. „kamieni milowych”, określonych w ramach każdego projektu. Projekty wspiera-jące Strategię Rozwoju Politechniki Wrocławskiej zabezpieczają obszary działalności Uczelni, w któ-rych monitorowanie i analiza wskaźników liczbowych nie jest wystarczająca do prawidłowej oceny kierunku i poziomu rozwoju, zgodnego z wyznaczonymi parametrami.

2.7. komItet steRujący

W celu wdrożenia Strategii Rozwoju Politechniki Wrocławskiej i zapewnienia ciągłości oraz prawi-dłowego monitorowania jej realizacji powołano Komitet Sterujący ds. Strategii Rozwoju Politechniki Wrocławskiej. Przewodniczącym Komitetu jest Rektor Politechniki Wrocławskiej, zastępcą Prorektor ds. Rozwoju, członkowie to przedstawiciele Wydziałów z funkcją rzeczników poszczególnych modeli.

W skład Komitetu Sterującego wchodzą ponadto osoby spoza Uczelni: Wojewoda Dolnośląski, Mar-szałek Województwa Dolnośląskiego, Prezydent Wrocławia oraz Przedstawiciel Przemysłu.

Główne zadania Komitetu Sterującego ds. Strategii Rozwoju Politechniki Wrocławskiej: n ocena stanu zaawansowania wdrożenia Strategii Rozwoju Politechniki Wrocławskiej; n akceptacja wartości bazowych i docelowych mierników realizacji celów; n przegląd analiz z realizacji procesu strategii; n akceptacja harmonogramu realizacji poszczególnych działań; n opiniowanie zgłaszanych propozycji aktualizacji Strategii Rozwoju Politechniki Wrocławskiej; n rozstrzyganie kwestii spornych identyfikowanych w toku działań realizujących proces strategii; n wspieranie działań związanych z promocją Strategii Rozwoju Politechniki Wrocławskiej.

32


www.pwr.edu.pl

III. wsPółdzIałanIe stRategIczne* W celu stworzenia efektywnego systemu zarządzania rozwojem Kraju, wypracowany został nowy sys-tem dokumentów strategicznych, określających wizję i kierunki rozwoju Polski. Koncepcja uporządkowa-nia strategii rozwoju wynika z rozwiązań przyjętych w ustawie o zasadach prowadzenia polityki rozwoju, mających na celu skonstruowanie spójnej hierarchii dokumentów strategicznych oraz określenie ich wza-jemnych zależności, zarówno w perspektywie długookresowej, jak i w najbliższej dekadzie. Głównym dokumentem strategicznym porządkującym zagadnienia związane z rozwojem jest doku-ment „Koncepcja Przestrzennego Zagospodarowania Kraju 2030”.

W nowym systemie występują trzy kategorie strategii rozwoju: długookresowa strategia rozwoju Kraju (Polska 2030. Trzecia fala nowoczesności), średniookresowa strategia rozwoju Kraju (Strategia Rozwoju Kraju 2020) oraz 9 zintegrowanych strategii, służących realizacji założonych celów rozwojowych.

Model dokumentów strategicznych

Powyższy rysunek obrazuje ład przestrzenny w Polsce, porządkując zagadnienia związane z rozwo-jem, w którym przestrzeń jest traktowana jako płaszczyzna odniesienia dla działań rozwojowych.

Wskazane w dokumentach krajowych cele rozwojowe i priorytety w znaczącym zakresie wpisują się w cele europejskie i są z nimi spójne.

* Opracowano w oparciu o Uchwałę Nr 157 Rady Ministrów z dnia 25 września 2012r. w sprawie przyjęcia Strategii Rozwoju Kraju 2020

POLSKA 2030 - TRZECIA FALA NOWOCZESNOŚCIDŁUGOOKRESOWA STRATEGIA ROZWOJU KRAJU 2030

Stra

tegi

a in

now

acyj

nośc

i i

efek

tyw

nośc

i go

spod

arki

obszary tematyczne

Nau

ka

ŚREDNIOOKRESOWA STRATEGIA ROZWOJU KRAJU 2020

Stra

tegi

a ro

zwoj

u ka

pita

łu lu

dzki

ego

Stra

tegi

a ro

zwoj

u tr

ansp

ortu

Bezp

iecz

eńst

wo

ener

gety

czne

i ś

rodo

wis

ko

Spra

wne

Pa

ństw

o

Stra

tegi

a ro

zwoj

u ka

pita

łu

społ

eczn

ego

Kraj

owa

stra

tegi

a ro

zwoj

u re

gion

alne

go

Stra

tegi

a ro

zwoj

u sy

stem

u be

zpie

czeń

stw

a na

rodo

weg

o RP

Stra

tegi

a zr

ówno

waż

oneg

o ro

zwoj

u w

si,

roln

ictw

a i r

ybac

twa

KON

CEPC

JA P

RZES

TRZE

NN

EGO

ZAG

OSP

OD

ARO

WAN

IA K

RAJU

203

0

Szko

lnic

two

wyż

sze

PROGRAMY ROZWOJU

ZINTEGROWANE STRATEGIE ROZWOJU

Regi

on


33www.pwr.edu.pl

3.1. syneRgIa kRajowa* Politechnika Wrocławska budując założenia do swojej Strategii Rozwoju przyjęła ramy strategiczne wyznaczone w Strategii Rozwoju Kraju 2020. Cele Strategiczne Politechniki Wrocławskiej są komple-mentarne z celami strategii rozwoju Państwa.

Główne obszary interwencji określone przez Strategię Rozwoju Kraju 2020:OBSZAR STRATEGICZNY I. SPRAWNE I EFEKTYWNE PAŃSTWO OBSZAR STRATEGICZNY II. KONKURENCYJNA GOSPODARKA OBSZAR STRATEGICZNY III. SPÓJNOŚĆ SPOŁECZNA I TERYTORIALNA

Cele Strategii Rozwoju Kraju 2020, w które wpisuje się działalność Politechniki Wrocławskiej:

Główne uwarunkowania i trendy rozwojowe:

n Budowa modelu rozwoju opartego na zdolności absorbowania i adaptowania rozwiązań polegających na tworzeniu i urynkowieniu własnej nowej wiedzy.

n Promowanie szeroko postrzeganych innowacji, nie tylko w wymiarze technologicznym i produkto-wym, ale także organizacyjnym, procesowym, marketingowym, w tym również w sektorze usług.

n Działania modernizacyjne w zakresie usprawnienia systemu funkcjonowania sektorów nauki i szkol-nictwa wyższego, uwzględniające większą integrację, jak również pełniejsze wykorzystanie możliwo-ści płynących z udziału w Europejskiej Przestrzeni Badawczej oraz w Europejskim Obszarze Szkolnic-twa Wyższego.

Priorytetowe kierunki interwencji publicznej, w ramach głównych obszarów zadań Uczelni, wpisanych w Strategię Rozwoju Kraju 2020:

n Wzrost popytu na wyniki badań naukowych.n Podwyższenie stopnia komercjalizacji badań.n Zapewnienie kadr dla B+R.n Zwiększenie wykorzystania rozwiązań innowacyjnych.n Zwiększanie aktywności zawodowej.n Poprawa jakości kapitału ludzkiego.n Zwiększanie mobilności zawodowej i przestrzennej.n Zwiększenie aktywności osób wykluczonych i zagrożonych wykluczeniem społecznym.

W ten sposób, będąc pełnoprawnym i znaczącym ośrodkiem naukowo-badawczym oraz dydaktycz-nym Politechnika Wrocławska włącza się w proces poszukiwania najbardziej adekwatnych i skorelowa-nych ze sobą metod i narzędzi prowadzących do osiągania celów strategicznych Kraju.

* Opracowano w oparciu o Strategię Rozwoju Kraju 2020 - Uchwała Rady Ministrów Nr 157 z dnia 25 września 2012 r. (MONITOR POLSKI z dnia 22 listopada 2012 r., poz. 882).

Obszar strategiczny II – KONKURENCYJNA GOSPODARKA

Obszar strategiczny III – SPÓJNOŚĆ SPOŁECZNA I TERYTORIALNA

Zwiększenie innowacyjności gospodarki

Rozwój kapitału ludzkiego

Integracja społeczna

34


www.pwr.edu.pl

3.2. syneRgIa obszaRowa* W rozwoju gospodarczym dzisiejszych społeczeństw wykształcenie determinuje wysoką wydajność kapitału ludzkiego, zatem uczelnie wyższe skutecznie wspomagają rozwój gospodarczy, społeczny i kulturalny. Cele strategiczne sektorów nauki i szkolnictwa wyższego powstają w oparciu o przesłania dotyczące roli uczelni wyższych w rozwoju gospodarki opartej na wiedzy, wyboru priorytetowych dziedzin kształ-cenia i badań, mechanizmów utrzymania równowagi pomiędzy badaniami aplikacyjnymi a podstawo-wymi, równości dostępu i ekspansji systemów edukacyjnych.

Strategie rozwoju sektorów nauki oraz szkolnictwa wyższego w systemie dokumentów strategicznych Państwa, w wyniku implementacji staną się programami rozwoju.Strategia Rozwoju Nauki została podporządkowana Strategii Innowacyjności i Efektywności Gospodarki, natomiast Strategia Rozwoju Szkolnictwa Wyższego stała się częścią Strategii Rozwoju Kapitału Ludz-kiego. Zagadnienia dotyczące nauki oraz szkolnictwa wyższego włączono również do Strategii Rozwoju Kapitału Społecznego. Cele określone dla obu sektorów są dla Politechniki Wrocławskiej kluczowe, jesteśmy w pełnej korelacji z nimi, ale jednocześnie zabezpieczamy realizację swoich aspiracji i potrzeb.

Synergia Strategii Rozwoju Politechniki Wrocławskiej z priorytetami sektorów nauki i szkolnictwa wyższego koncentruje się wokół następujących aspektów:

n stymulowanie innowacyjności poprzez wzrost efektywności wiedzy i pracy,n podniesienie poziomu i efektywności nauki, wzmocnienie jej powiązań z gospodarką oraz wzrost

międzynarodowej konkurencyjności,n wspieranie współpracy w systemie innowacji,n kształtowanie kultury innowacyjnej oraz szersze włączenie społeczeństwa w proces tworzenia inno-

wacji,n wspieranie rozwoju kadr dla innowacyjnej i efektywnej gospodarki,n lepsze przygotowanie studentów do pracy,n podniesienie rangi studiów pierwszego stopnia,n wyrównywanie szans,n wewnętrzna mobilność samodzielnych pracowników naukowych,n działania projakościowe,n poprawa jakości kadr i zwiększenie konkurencyjności,n efektywność finansowa Uczelni,n równowaga pomiędzy zakresem odpowiedzialności i zakresem uprawnień i możliwości decyzyjnych.

Warunki zwiększonej konkurencji zdeterminują działalność Politechniki Wrocławskiej w kierunku poprawy jakości kształcenia, innowacyjności badań oraz zwiększenia efektywności wykorzystania zasobów Uczelni.

* Opracowano w oparciu o założenia do Zintegrowanych Strategii Rozwoju: Strategii Innowacyjności i Efektywności Gospo-darki, Strategii Rozwoju Kapitału Ludzkiego, Strategii Rozwoju Kapitału Społecznego.


35www.pwr.edu.pl

3.3. syneRgIa RegIonalna* Politechnika Wrocławska intensywnie włącza się w procesy nadrzędne, jest ważnym „graczem” na arenie regionalnej, krajowej i międzynarodowej. Wrocław jest znaczącym ośrodkiem akademickim w skali Kraju i Europy – posiada ponadprzeciętny potencjał w zakresie edukacji.

Uczelnia w ramach współpracy z Regionem ma za zadanie stworzenie kreatywnego i relacyjnego mo-delu technologicznego uczenia się. W ten sposób Politechnika Wrocławska osiągnie wysoką zdolność do generowania własnych i absorbowania zewnętrznych rozwiązań, jednocześnie dokonując aneksji roli lidera w Regionie, również w ramach nisz technologicznych. Model rozwoju zawarty w Strategii Województwa Dolnośląskiego 2020 oparty jest na trzech zasadni-czych filarach:

WIZJA: BLISKO SIEBIE – BLISKO EUROPY„Dolny Śląsk 2020 jako zintegrowana wspólnota regionalna,region konkurencyjny, spójny, otwarty, dynamiczny…”

CEL:NOWOCZESNA GOSPODARKA I WYSOKA JAKOŚĆ ŻYCIA W ATRAKCYJNYM ŚRODOWISKU

„Dolny Śląsk regionem koncentracji innowacyjnych podmiotów produkcyjnych i usługowych współ-pracujących z rozwiniętym sektorem badawczym oraz intensywnego rozwoju nowoczesnej turystyki opartej o współpracę międzyregionalną i transgraniczną, tworzących razem atrakcyjne miejsca pracy dla mieszkańców o coraz wyższych kwalifikacjach i rozwiniętej kulturze obywatelskiej”.

Cele Strategiczne Politechniki Wrocławskiej wpisują się w Strategię Województwa Dolnośląskiego 2020.

* Opracowano w oparciu o Strategię Rozwoju Województwa Dolnośląskiego 2020

DEMOGRAFIA

PRZEDSIĘBIORCZO

ŚĆ

EDUK

ACJA

I

II

III

36


www.pwr.edu.pl

SYNERGIA CELÓW STRATEGICZNYCH DOLNEGO ŚLĄSKA I POLITECHNIKI WROCŁAWSKIEJ

Cel 1. Rozwój gospodarki opartej na wiedzy

Cel 2. Zrównoważony transport i poprawa dostępności transportowej

Cel 3. Wzrost konkurencyjności przedsiębiorstw, zwłaszcza MŚP

Cel 4. Ochrona środowiska naturalnego, efektywne wykorzystanie zasobów oraz dostosowanie do zmian klimatu i poprawa poziomu bezpieczeństwa

Cel 5. Zwiększenie dostępności technologii komunikacyjno- -informacyjnych

Cel 6. Wzrost zatrudnienia i mobilności pracowników

Cel 8. Podniesienie poziomu edukacji, kształcenie ustawiczne

Cel 7. Włączenie społeczne, podnoszenie poziomu i jakości życia

Skorelowanie działalności Uczelni z potrzebami rynku

Wzrost i intensyfikacja badań realizujących priorytety naukowe i służących rozwojowi gospodarki (Kraju i Regionu)

Zwiększenie aplikacyjności prac naukowo-badawczych (grantów, projektów, przedsięwzięć, zadań)

Zwiększenie poziomu komercjalizacji badań (spółki start up, spin off)

Rozwój laboratoriów w zakresie kompetencyjnych (priorytetowych) specjalizacji, zaawansowanych technologii z rekomendacją dla ich akredytacji

Zwiększenie liczby przedsięwzięć i projektów o wymiarze krajowym i międzynarodowym (globalnym)

Podniesienie poziomu jakości kształcenia poprzez interdyscyplinarność dydaktyczną

Internacjonalizacja studiów Podniesienie jakości studiowania poprzez

stymulowanie przedsiębiorczości wśród studentów i doktorantów oraz zwiększenie ich zaangażowania w procesy badawcze

Podniesienie atrakcyjności kształcenia poprzez rozbudowę i modernizację infrastruktury dydaktycznej i naukowo- -badawczej z uwzględnieniem potrzeb osób niepełnosprawnych

Rozszerzenie oferty studiów podyplomowych i kursów specjalistycznych reagujących na zapotrzebowanie Regionu

Zwiększenie przychodów z komercjalizacji badań jako źródła finansowania badań podstawowych

Zwiększenie udziału grantów w finansowaniu prowadzonych badań

Podniesienie efektywności ponoszonych nakładów na aparaturę i wyposażenie laboratoriów

Budowanie modelu alokacji kompetencji w zakresie działalności akademickiej i administracyjnej

Budowanie zasad współpracy opartej na partnerstwie i wzajemnym zaufaniu

Koncentracja i intensyfikacja współpracy z instytucjami państwowymi i samorządowymi Regionu

CELE DOLNEGO ŚLĄSKA CELE POLITECHNIKI WROCŁAWSKIEJ


37www.pwr.edu.pl

PodsumowanIe

Strategia Rozwoju Politechniki Wrocławskiej została uchwalona przez Senat w dniu 21 marca 2013 roku, na podstawie paragrafu 9 ust. 2 pkt 2 Starutu Politechniki Wrocławskiej. Politechnika Wrocławska, poprzez swoją Strategię realizuje nowoczesny system zarządzania, którego ramy oparte są na wytycznych strategii Kraju i Regionu, z uwzględnieniem priorytetów sektorów nauki i szkolnictwa wyższego, jednocześnie zapewniając synergię pomiędzy tymi ramami, a procesem utrwa-lania swojej tożsamości. Trwałe zakorzenienie Politechniki Wrocławskiej w regionalnej, krajowej, euro-pejskiej i globalnej przestrzeni edukacyjno-naukowej buduje pozycję Uczelni, pozwalając jednocześnie na kultywowanie Jej historycznego dziedzictwa.

Politechnika Wrocławska jest kontynuatorką uniwersalnych wartości akademickich. Jako wspólnota akademicka pielęgnuje i rozwija tradycyjne wartości: poszanowanie i poszukiwanie prawdy, wolność wyrażania myśli, wolność badań naukowych i nauczania, zasady etyczne, patriotyzm i humanizm. Po-przez swoją otwartość na otoczenie Politechnika Wrocławska na stałe wpisuje się w obraz kulturalny i gospodarczy Regionu i Kraju, a tym samym Europy i świata.

Politechnika Wrocławska, tworząc swoją Strategię Rozwoju, uznała za priorytety:

Umiejętność pojednania aspektów pozornie sprzecznych ze sobą lub wykluczających się, jest niezaprzeczalnym sukcesem Politechniki Wrocławskiej i jej Strategii.

Dokument został opracowany w Dziale ds. Strategii Uczelni pod nadzorem merytorycznym JM Rektora Tadeusza Więckowskiego, przy ogromnym wkładzie merytorycznym, wsparciu i zaangażowaniu profesora Romana Galara, profesora Andrzeja Matyni oraz doktora Mieczysława Ciurli.Niniejszy dokument został oparty na Planie Rozwoju Politechniki Wrocławskiej, przygotowanym przez prof. Romana Galara oraz celach strategicznych wraz z miernikami, zdefiniowanych pod kierownictwem Dyrektora Działu ds. Strategii Uczelni mgr inż. Alicji Maniak, przez pracowników działu: mgr Marię Jacuk oraz Dorotę Klepacz.

Być Uczelnią nowoczesną, ale kultywującą tradycję.

Być częścią „świata”, ale być również sobą, tym co do tej pory dawało wysoką pozycję i budowało szacunek.

1.

2.

Należeć do wspólnot, być ich zaangażowanym członkiem, ale jednocześnie zachować swoją indywidualność i autonomię.

Wspierać wszelkie objawy „inności” czy niezależności, ale również utrzymać wymagany poziom mapowania ze światem zewnętrznym.

3.

4.

38


www.pwr.edu.pl


39www.pwr.edu.pl

40


www.pwr.edu.pl

Documents

Strategia Rozwoju - pwr.edu.plpwr.edu.pl/.../strategia_rozwoju_politechniki_wroclawskiej.pdf · Strategia Rozwoju Politechniki Wrocławskiej ... kształcenia na poziomie wyższym