STRATEGIA ROZWOJU WYDZIAŁU ZARZĄDZANIAwz.pollub.pl/files/21/attachment/rozne/Strategia_WZ-02... · 2015. 9. 9. · Kierunki rozwoju Wydziału Zarządzania..... 23 3.2. Misja Wydziału

1 | S t r o n a

Załącznik

do Uchwały Rady Wydziału

z dnia 2 lipca 2014 r.

STRATEGIA ROZWOJU WYDZIAŁU ZARZĄDZANIA

NA LATA 2014-2019

2014

2 | S t r o n a

Uczymy ludzi biznesu, tworzymy ludzi sukcesu

STRATEGIA ROZWOJU WYDZIAŁU ZARZĄDZANIA

NA LATA 2014-2019

Lublin, czerwiec 2014

3 | S t r o n a

Opracowanie merytoryczne:

Zespół powołany decyzją Rady Wydziału w dniu 19 grudnia 2012 roku w składzie:

Dr inż. Krzysztof Czarnocki - Prodziekan ds. Rozwoju WZ , (przewodniczący)

Prof. dr hab. inż. Tadeusz. Banek

Dr inż. Bogdan Wit - Prodziekan ds. Nauki WZ

Mgr inż. Karolina Gałązka

Mgr inż. Bartłomiej Gęca

Mgr inż. Marcin Ławecki

Mgr inż. Małgorzata Kwietniewska

Mgr Renata Skrzypa (sekretarz)

Jakub Pizoń (student)

Radosław Skrzetuski (student)

Zespół autorski:

Dr inż. Krzysztof Czarnocki

Dr inż. Bogdan Wit

Mgr inż. Bartłomiej Gęca

Mgr inż. Karolina Gałązka

Mgr inż. Małgorzata Kwietniewska

Mgr inż. Marcin Ławecki

Mgr Renata Skrzypa

Opracowanie graficzne:

mgr Damian Być

4 | S t r o n a

Spis treści

Przedmowa .............................................................................................................................. 5

1. Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania Politechniki Lubelskiej - wstęp ........................... 7

1.1. Podstawowe informacje o Wydziale Zarządzania ................................................................... 7 1.2. Specyfika kierunku kształcenia „Zarządzanie” ....................................................................... 9 1.3. Specyfika kierunku kształcenia „Zarządzania i inżynieria produkcji” .................................... 9 1.4. Specyfika kierunku kształcenia „Inżynieria bezpieczeństwa” .............................................. 10

2. Diagnoza obecnej sytuacji Wydziału Zarządzania ............................................................. 11

2.1. Dane historyczne Wydziału Zarządzania .............................................................................. 11 2.2. Problemy strategiczne Wydziału Zarządzania ...................................................................... 13 2.3. Interesariusze wewnętrzni i zewnętrzni ................................................................................. 15 2.4. Analiza SWOT Wydziału Zarządzania ................................................................................. 17

3. Misja, wizja Wydziału Zarządzania ................................................................................... 23

3.1. Kierunki rozwoju Wydziału Zarządzania .............................................................................. 23 3.2. Misja Wydziału Zarządzania ................................................................................................. 24 3.3. Wizja Wydziału Zarządzania ................................................................................................ 24

4. Cele rozwojowe Wydziału Zarządzania ............................................................................. 26

4.1. Cele strategiczne .................................................................................................................... 26 4.2. Cele szczegółowe i działania w poszczególnych obszarach strategicznych ......................... 27

5. Wdrożenie i ewaluacja strategii rozwoju Wydziału Zarządzania ....................................... 35

5.1. Plan wdrożenia strategii rozwoju Wydziału Zarządzania ..................................................... 36 5.2. Ewaluacja strategii rozwoju Wydziału Zarządzania ............................................................. 51

Załącznik nr 1:Parametry dla okresu planistycznego i sprawozdawczego w układzie poziomów

rozwoju ...................................................................................................................................... 57

Załącznik nr 2:Szablony arkuszy elektronicznych z planu działalności.......................................... 57

Załącznik nr 3:Szablony arkuszy elektronicznych z realizacji planów działalności ......................... 63

Załącznik nr 4: Baza celów rozwojowych i mierników ................................................................ 68

Załącznik nr 5:Zakres obowiązków prodziekanów Wydziału Zarządzania w kadencji 2012-2016 ... 69

5 | S t r o n a

Przedmowa

Wydział Zarządzania Politechniki

Lubelskiej funkcjonuje w strukturze

uczelni technicznej - Politechniki

Lubelskiej jako istotny komponent

społeczności akademickiej,

synergistycznie przyczyniając się do

rozwoju uczelni. Jest jedynym

wydziałem o nieprzeważającym

profilu inżynierskim, gdyż kierunek

„nauki o zarządzaniu” funkcjonuje

w naukach społecznych w dziedzinie

nauk ekonomicznych.

Ta swoista odrębność i odmienność stanowi wyzwanie a zarazem stwarza unikatową szansę

rozwoju wydziału, który swą ofertę może kierować do studentów własnych kierunków

inżynierskich, pozostającotwartym na inżynierów innych uczelni oraz prowadząc kształcenie

profilowane. W procesie kształcenia studentów inżynierów zapewnia pozyskanie przez nich

umiejętności miękkich, obecnie bardzo pożądanych na rynku pracy, takich jak: efektywna

komunikacja, umiejętność pracy w zespole, umiejętność organizacji pracy i efektywnego

zarządzania czasem, umiejętności negocjacyjne, przedsiębiorczość itp. Od Wydziału

Zarządzania (WZ) będącego integralna częścią Politechniki Lubelskiej wymaga się znaczącego

wkładu w dobre zarządzanie we wszystkich obszarach życia, rozwój społeczeństwa opartego

na wiedzy, powiększania dobrobytu i spójności społecznej. Aby te oczekiwania mogły być

spełnione, WZ musi dokonać istotnych zmian w swojej strukturze organizacyjnej jak też

zmian dotyczących wszystkich pracowników wydziału. Podstawową przesłanką realności

zmian w funkcjonowaniu wydziałujest zmiana mentalna, systemowa i jakościowa w każdym

pracowniku. Kolejność zmian a zarazem wyzwań jest ściśle uwarunkowana gdyż jedynie

zapewnienie właściwej sekwencji zmian może prowadzić do osiągnięcia zakładanego celu. Na

pierwszym miejscu należy dokonać zmiany mentalności. Jest to obszar świadomości ludzkiej,

którą najtrudniej poddaje się zmianie. Zmiana mentalności w kierunku przewartościowania

pojęć, dążeń jest procesem trudnym gdyż istnieje opór i niechęć do zmian i postaw, często

wyuczona bierność i asertywność, a nawet pozorna czy też udawana bezradność. Druga

zmiana, to zmiana systemowa, która dotyczy zmian na wejściu, wyjściu, wnętrza organizacji

oraz wizerunku wydziału w konkurencyjnym otoczeniu. Z kolei zmiany jakościowe organizacji

muszą nadążać i odpowiadać wymaganemu poziomowi, który sprosta próbom

międzynarodowych porównań, zwiększy odpowiedzialność ludzi za organizację

a równocześnie poprawi sposób zarządzania organizacją, znacząco zwiększy środki finansowe

i zróżnicowanie źródeł finansowania, zapewniając organizacji harmonijny rozwój, czego

konsekwencją będzie wzrost prestiżu.

Celem opracowania dokumentów strategicznych jest konsekwentne i kontrolowane

wprowadzenie zmian, które powinno być znaczące dla rozwoju Wydziału Zarządzania

i wyróżnienia się na tle konkurencji na arenie rynku usług badawczo-edukacyjnych.

6 | S t r o n a

W niniejszym opracowaniu pt. „Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata

2014-2019” wykonaną w oparciu o Strategię Rozwoju Politechniki Lubelskiej na lata 2014-

2019, przedstawiono jeden z kilku wariantów celów rozwojowych, możliwych i najbardziej

prawdopodobny w momencie opracowania strategii. Dokument ma charakter aplikacyjny

a w zasadzie narzędziowy, wykonany w postaci gotowego szablonu, który zostanie

uzupełniony na podstawie parametrów ustalonych przez Radę Wydziału Zarządzania. Rada

Wydziału jest organem, który zakreśli ramy planistyczne, sprawozdawcze i wytyczy kierunki

rozwoju Wydziału.

Przedstawiona strategia rozwoju WZ jest realną szansą osiągnięcia opracowanych

celów szczegółowych oraz powiązanych z nimiwskaźników w zdefiniowanym horyzoncie

czasowym. Na ile organizacja jest w stanie podjąć i wyzwolić inwencję twórczą

w pracownikach, w obszarze zmian mentalnych, systemowych, jakościowych będzie zależało

nie tylko od postaw decydentów, ale przede wszystkim od woli i chęci wszystkich

pracowników. Mamy nadzieję, że w okresie 6 lat od przedłożenia i przyjęcia niniejszej

strategii rzeczywisty poziom rozwoju pokryje się z przedstawianą potencjalną szansą

zaprezentowanąw Strategii, która według naszej wiedzy jest realna i możliwa do wdrożenia na

moment jej przedłożenia. Dziękuję zespołowi redakcyjnemu, zwłaszcza młodym

pracownikom nauki: Pani mgr inż. Karolinie Gałązce, Panu mgr inż. Bartłomiejowi Gęcy,

Panu mgr inż. Marcinowi Ławeckiemu, Pani mgr inż. Małgorzacie Kwietniewskiej, którzy

w sposób odpowiedzialny zaangażowali się w proces twórczy, nadając dokumentom

strategicznym, a w szczególności Strategii obecny kształt, wzbogacony o nowe spojrzenie

i oryginalne, niekonwencjonalnemyślenie, udzielając całemu zespołowi świeżości młodych

postaw. Bez tego zaangażowania nie udałoby się zakończyć prac sukcesem. Dziękuję

zespołowi autorskiemu „Zespół ds. opracowania Strategii Rozwoju Wydziału Zarządzania”

powołanego Uchwałą Rady Wydziału Zarządzania z dnia 19 grudnia 2012 roku.

Szczególne podziękowania składam Pani

mgr Renacie Skrzypie za wkład merytoryczny

w podrozdziały oraz sprawną organizację zespołu,

zapewnienie wsparcia technicznego oraz za skład

publikacji. Dziękuję koordynatorowi

merytorycznemu dr inż. Bogdanowi Wit,

prodziekanowi ds. nauki za osobiste

zaangażowanie, nieoceniony wkład merytoryczny

i rzadką umiejętność stawiania trudnych pytań.

Wdrażanie strategii rozwoju Wydziału

Zarządzania Politechniki Lubelskiej to drugi

i trudniejszy etap. Powinna temu towarzyszyć

kultura akademicka i organizacyjna, której normy

i wartości etyczne są przestrzegane i promowane

przez studentów i pracowników Wydziału.

Pozwalam sobie żywić nadzieję, że nasza wspólna praca zyska aprobatę społeczności

Wydziału i przyczyni się do jego dynamicznego rozwoju.

Kierownik Zespołu

dr inż. Krzysztof J. Czarnocki, Prodziekan ds. rozwoju

Politechnika Lubelska czerwiec, 2014 roku

Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2019

7 | S t r o n a

1. Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania Politechniki Lubelskiej -

wstęp

1.1. Podstawowe informacje o Wydziale Zarządzania

W wyniku licznych zmian organizacyjnych Politechniki Lubelskiej w roku 2007

utworzono Wydział Podstaw Techniki oraz działający w obecnym kształcie Wydział

Zarządzania. Należy jednak zwrócić uwagę na fakt, że nauki o zarządzaniu na Politechnice

obecne są od około czterdziestu lat. W działalności Wydziału można wyodrębnić cztery

etapy.

Pierwszy etap to utworzenie jednostkiw roku 1973. Wydział Zarządzania Politechniki

Lubelskiej stał się wówczas kontynuatorem tradycji zapoczątkowanej przez Instytut

Organizacji i Zarządzaniaw strukturze organizacyjnej ówczesnej WyższejSzkoły Inżynierskiej

w Lublinie, która dopiero w roku 1977 została przekształcona w Politechnikę Lubelską.

Instytut Organizacji i Zarządzania funkcjonował do roku 1984. Był placówką naukowo –

dydaktyczną, kształcącą specjalistów w zakresie dziedziny organizacji i zarządzania

przemysłem. Prowadzone wówczas w Instytucie prace naukowe oraz projektowo-

wdrożeniowe były ukierunkowane na potrzeby organizacji gospodarczych reprezentujących

sektory i branże regionu. Na Wydziale kształcono specjalistów na dwóch kierunkach studiów:

organizacja i zarządzanie w przemyśle oraz wychowanie techniczne. W okresie licznych

przemian rynkowych w miejsce kierunku organizacja i zarządzanie został powołany w 1989 r.

kierunek pod nazwą zarządzanie i marketing.

Lata 1984 – 1988 to okres w którym Instytut Organizacji i Zarządzania wszedł w struktury

Wydziału Mechanicznego i w wyniku tego połączenia powstał Wydział Mechaniczny

i Organizacji. Na bazie Instytutu Organizacji i Zarządzania utworzono w roku 1988 Wydział

Zarządzania i Podstaw Techniki. W wyniku reorganizacji Politechniki Lubelskiej w roku

2007 utworzono Wydział Podstaw Techniki oraz działający w obecnym kształcieWydział

Zarządzania.

Lata 1988 – 1990 to czas, w którym dziekanem wydziału był prof. doc. dr inż. Kazimierz

Grelak, następnie w latach 1990 – 1992 prof. dr hab. Jerzy Ohme, który zmarł w trakcie

trwania kadencji.Od roku 1992 do 1999 władze dziekańską wydziałuobjął prof. dr hab.

Klaudiusz Lenik. W latach 1999 – 2005 dziekanem wydziału byłdr hab. inż. Jan Marian

Olchowik, a w następnym okresie 2005 – 2008 dr hab. inż. Jerzy Lipski. W kadencji 2008 –

2012 dziekanem wydziału zostałaprof. dr hab. Ewa Bojar. W wyniku dokonywanych działań,

które zyskały aprobatę pracowników wydziału, a także studentów prof. dr hab. Ewa Bojar

została wybrana na ponowną kadencję na okres 2012 - 2016. W wyniku wyborów od roku

2012 funkcję prodziekana ds. nauki pełni dr inż. Bogdan Wit, prodziekana ds. rozwoju-

dr inż. Krzysztof Czarnocki oraz prodziekana ds. studenckich - dr inż. Jolanta Słoniec.

Praca naukowa prowadzona jest na Wydziale w obrębie siedmiu katedr:

• Katedra Zarządzaniaskłada się z dwóch zakładów:

- Zakład Zarządzania Potencjałem Społecznym

- Zakład Systemów Informatycznych

http://www.kz.pollub.pl/


8 | S t r o n a

• Katedra Marketingu

• Katedra Organizacji Przedsiębiorstwa

• Katedra Metod Ilościowych w Zarządzaniu

• Katedra Ekonomii i Zarządzania Gospodarką

• Katedra Finansów i Rachunkowości

• Katedra Ergonomii

Pracownicy w trakcie istnienia Wydziału, przygotowali wiele monografii i podręczników

akademickich, publikowali także artykuły w najbardziej prestiżowych czasopismach

naukowych, światowych (czasopisma z tzw. listy filadelfijskiej) i krajowych (czasopisma

z listy ministerialnej B). Pracownicy Wydziału aktywnie uczestniczą w licznych komitetach,

stowarzyszeniach i towarzystwach naukowych m.in. Towarzystwo Naukowe Organizacji

i Kierowania – TNOiK, Polskie Towarzystwo Ekonomiczne – PTE, Polskie Towarzystwo

Informatyczne – PTI czy Stowarzyszenie Księgowych – SK w Polsce i w wielu innych.

Wydział Zarządzania Politechniki Lubelskiej, to oprócz pracowników naukowych także

studenci. Aktualnie na wydziale kształci się około 1867 studentów na dwóch kierunkach –

Zarządzanie oraz Zarządzanie i Inżynieria Produkcji. Studenci studiują w dwustopniowym

systemie studiów. Pierwszy stopień (6 semestrów) kończy się obroną pracy dyplomowej

i uzyskaniem tytułu zawodowego – licencjat. Drugi stopień (4 semestry) kończy się obroną

pracy magisterskiej i uzyskaniem tytułu zawodowego – magister.

Studia na wszystkich kierunkach prowadzone są w systemie studiów stacjonarnych

i niestacjonarnych. Wydział oferuje studia na dwóchkierunkach: Zarządzanie – I i II stopień

oraz Zarządzanie i Inżynieria Produkcji – I i II stopień. Ponadto w przyszłości Wydział

Zarządzania planuję podjąć współpracę z Wydziałem Podstaw Techniki w ramach

prowadzenia przedmiotów na kierunku „Inżynieria bezpieczeństwa”.

Studia I stopnia na kierunku Zarządzanie mają charakter jednolity, natomiast na studiach

II stopnia w ramach kierunku Zarządzanie można wyodrębnić specjalności:

• Gospodarka elektroniczna,

• Informatyka w zarządzaniu,

• Przedsiębiorczość i marketing,

• Zarządzanie bezpieczeństwem,

• Zarządzanie finansami,

• Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie,

• Zarządzanie rozwojem regionalnym.

Na kierunku Zarządzanie i Inżynieria Produkcji studia I stopnia obejmują dwie

specjalności: profil techniczny i menadżerski. Natomiast na studiach II można wyróżnić

następujące specjalności:

• Zarządzanie przedsiębiorstwem,

• Zarządzanie w transporcie,

• Inżynieria produkcji w przemyśle maszynowym,

• Komputerowa integracja wytwarzania.

Studia na Wydziale Zarządzania to nie tylko czas nauki, ale także ciekawy okres w życiu

każdego młodego człowieka, przed którym otwierają się nieograniczone możliwości. To czas

zabawy, korzystania z bogatej oferty kulturalnej i rozrywkowej, zawierania nowych

http://km.pollub.pl/

http://www.kmiwz.pollub.pl/

http://www.keizg.pollub.pl/

http://www.pollub.pl/index.html?kat=11&akcja=jedn&rid=89

http://www.ergonomia.pollub.pl/


9 | S t r o n a

znajomości, zdobywania cennych doświadczeń w ramach praktyk studenckich bądź

podejmowanej na studiach pracy. Obecność na Wydziale Zarządzania Politechniki Lubelskiej

daje szereg możliwości rozwoju indywidualnych zainteresowań, sprawdzenia się

w konkurencji z innymi oraz wspólnego działania w ramach Studenckich Kół Naukowych.

Działalność w kole naukowym bądź organizacji studenckiej może stać się początkiem

nowych znajomości i rozwijania zainteresowań. Na Wydziale Zarządzania funkcjonują 4 koła

naukowe, wśród których na pewno każdy student znajdziecie swój obszar zainteresowań:

Koło Naukowe Menedżerów,

Naukowe Koło Zarządzania Przedsiębiorstwem,

Koło Naukowe Zastosowań Informatyki,

Koło Naukowe Etyki Biznesu „Etos”,

Koło Naukowe Finansistów (audytorów) – w trakcie tworzenia.

1.2. Specyfika kierunku kształcenia „Zarządzanie”

Po ukończeniu studiów na kierunku Zarządzanie absolwent będzie przygotowany

do pracy zarówno w charakterze specjalisty organizacji i zarządzania jak imenedżera

średniego i wyższego szczebla.Dzięki wiedzy teoretycznej i praktycznej z zakresu nauk

o zarządzaniu skutecznie będzie umiał rozpoznawać, diagnozować i rozwiązywać problemy

gospodarowania zasobami ludzkimi, rzeczowymi, finansowymi i informacyjnymi. Dzięki

zajęciom prowadzonym w sposób oryginalny i dostosowany do indywidualnych

predyspozycji grupy, absolwent jest przygotowany do podjęcia pracy także w rożnych

instytucjach finansowych. Może podejmować działania w charakterze członka zarządu

przedsiębiorstwa czy dyrektora finansowego. Pozyskana wiedza i umiejętności staną się

cennie również przy prowadzeniu własnej działalności gospodarczej i jej ewidencjonowaniu.

Ponadto zdobyte umiejętności i wiedza w zakresie języków obcych pozwolą na pracę

w organizacjach międzynarodowych, w rożnych instytucjach Unii Europejskiej, a także

w przedsiębiorstwach zajmujących się zarządzaniem na szczeblu międzynarodowym.

Absolwent kierunku Zarządzanie i Inżynieria produkcjito specjalista z zakresu

zarządzania systemami i procesami. Ze względu na profil kierunku absolwent posiada wiedzę

i umiejętności niezbędne do rozwiązywania problemów organizacji i zarządzania związanych

z produkcją i usługami. Umiejscowienie kierunku Zarządzanie i Inżynierii produkcjina

Wydziale Zarządzania w uczelni technicznej pozwala dzięki modułowej strukturze procesu

dydaktycznego oraz przedmiotom do wyboru, nałączenie wiedzy technicznej i ekonomicznej,

co jest szczególnie cenione na rynku pracy.

1.3. Specyfika kierunku kształcenia „Zarządzania i inżynieria produkcji”

Studia „Zarządzanie i inżynieria produkcji” są studiami dwustopniowymi. Absolwenci

tego kierunku zdobywają wiedzę w wybranym zakresie inżynierii produkcji oraz nauk

ekonomicznych, zarządzaniu.

Absolwenci będąprzygotowywani do:


10 | S t r o n a

zarządzania procesami produkcyjnymi; organizowania i zarządzania personelem oraz

koordynowania prac zespołów pracowniczych;

udziału w realizacji i wdrażaniu prac badawczych i rozwojowych, zwłaszcza

dotyczących innowacji technologicznych i organizacyjnych

udziału w pracach dotyczących doradztwa technicznego i organizacyjnego

w wybranym zakresie inżynierii wytwarzania.

Absolwenci tego kierunku przygotowani są w aspekcie merytorycznym i technicznym do

pracy w: małych, średnich i dużych przedsiębiorstwach zajmujących się wybranym zakresem

inżynierii produkcji; jednostkach projektowych i doradczych; jednostkach gospodarczych

oraz administracyjnych, w których wymagana jest wiedza techniczna, ekonomiczna

i informatyczna oraz umiejętności organizacyjne.

Absolwenci studiów drugiego stopnia uzyskują tytuł zawodowy magistra i łączą

w sposób twórczy – głównie przez syntezę – przygotowanie inżynierskie w zakresie inżynierii

produkcji oraz eksploatacji maszyn i urządzeń, z przygotowaniem z zakresu organizacji

i zarządzania.

1.4. Specyfika kierunku kształcenia „Inżynieria bezpieczeństwa”

Studia „Inżynieria bezpieczeństwa” są studiami inżynierskimi pierwszego stopnia.

Planowane rozpoczęcie studiów nastąpi w roku akademickim 2014/2015. Wydziałem

odpowiedzialnym za przygotowanie i administrowanie kierunkiemjest Wydział Podstaw

Techniki PL. Na mocy porozumienia pomiędzy Dziekanami wydziałów1, liczba godzin

zlecanych dla Wydziału Zarządzania nie może przekraczać 50% siatki godzin, orazzlecane

przedmioty muszą być dostosowane do tematyki badawczej Katedr WZ i publikacji

pracowników. Również WPT zobowiązuje się do przekazywania WZ 50% dotacji

dydaktycznej przypadającej na studenta.

Absolwenci „Inżynierii bezpieczeństwa” będą posiadać wiedzę i umiejętności

o charakterze ogólnotechnicznym oraz specjalistycznym, wspomagające działalność

praktyczną związaną z szeroko rozumianym bezpieczeństwem – zarówno bezpieczeństwem

technicznym oraz bezpieczeństwem pracy, jak i wybranymi aspektami bezpieczeństwa

publicznego. Będą przygotowani do rozwiązywania problemów z zakresu zagrożenia

technicznego oraz jego identyfikowania i prognozowania, oceny ryzyka zawodowego,

przeciwdziałania wystąpieniu zagrożeń, ograniczenia lub minimalizacji szkód. Będą posiadali

umiejętność zarządzania zespołami ludzkimi, radzenia sobie z problematyką prawną

i ekonomiczną oraz organizacji pracy, w tym organizowania i prowadzenia działań

ratowniczych.

1 Porozumienie zostało zawarte w dniu 23.12.2013 roku na spotkaniu zespołów WZ i WPT pod

przewodnictwemProrektora ds. Studenckich dr hab. inż. AndrzejaWac-Włodarczyka,


11 | S t r o n a

2. Diagnoza obecnej sytuacji Wydziału Zarządzania

Podczas opracowywania diagnozy obecnej sytuacji Wydziału Zarządzania przeprowadzono

analizę w dwóch podstawowych obszarach jego działalności: naukowo-badawczym oraz

dydaktycznym. Uwzględniono m.in. takie informacje jak: liczba studentów i kandydatów na

studia, stan zatrudnienia na Wydziale, aktywność naukową pracowników, w tym liczbę

publikacji. Przeprowadzono również analizę wyniku finansowego Wydziału Zarządzania na

przestrzeni ostatnich lat. Jako podsumowanie obecnej sytuacji Wydziału dokonano

zestawienia (w postaci macierzy SWOT) jego mocnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń

płynących z jego otoczenia.

2.1. Dane historyczne Wydziału Zarządzania

2.1.1. Studenci Wydziału Zarządzania na poszczególnych kierunkach

1. W analizowanym okresie 2010-2012 ogólna liczba studentów Wydziału Zarządzania

zmalała ook. 15%. Informacje te dotyczą wszystkich studentów studiujących w trybie

stacjonarnym i niestacjonarnymna kierunkach Zarządzanie, Zarządzanie i inżynieria

produkcji oraz studiów podyplomowych. Analiza szczegółowych danych wskazuje,

że spadek ten spowodowany jest znacząco malejącym zainteresowaniem studiami

płatnymi, tzn. studiami niestacjonarnymi oraz podyplomowymi. Na studiach

pierwszego stopnia odnotowano spadek studentów niestacjonarnych o ok. 12%. Na

studiach drugiego stopnia spadek ten był bardziej znaczący i wynosił ok. 14%. Liczba

studentów studiów podyplomowych zmalała prawie dwukrotnie. Tak duży spadek jest

spowodowany bardzo dużą ofertą dydaktyczną studiów podyplomowych oferowanych

bezpłatnie dzięki dofinansowaniu ze środków Unii Europejskiej. Na studiach

stacjonarnych odnotowano przyrost liczby studentów w analizowanym okresie.

2. Wzrasta liczba studentów zagranicznych przyjeżdżających studiować na Wydziale

Zarządzania Politechniki Lubelskiej w ramach programu LLP-Erasmus oraz innych

umów bilateralnych. W analizowanym okresie nastąpił prawie 3 krotny wzrost liczby

studentów zagranicznych. Tendencja ta powinna zostać utrzymana na podstawie już

realizowanych umów.

3. Analiza danych źródłowych z procesu rekrutacji wskazuje, że utrzymuje się stała

liczba kandydatów na studia oferowane przez Wydział Zarządzania. Na kierunku

Zarządzanie stosunek ten wynosi 2,5:1, natomiast dla Zarządzania i inżynierii

produkcji 3:1 oraz dla studiów niestacjonarnych 2:1 oraz 4:1.

2.1.2. Kadra Wydziału Zarządzania

1. W latach 2010-2013 liczba pracowników Wydziału Zarządzania ogółem uległa

zmniejszeniu. Liczba nauczycieli akademickich zmalała o 8%, natomiast liczba

pracowników niebędących nauczycielami akademickimi zwiększyła się o ok. 17%.

2. Wśród nauczycieli akademickich najliczniejsza jest grupa pracowników na stanowisku

adiunkta, stanowiąca w 2013 roku ponad 57% ogółu nauczycieli akademickich.

Stopniowo maleje liczba osób zatrudnionych na stanowiskach wykładowców oraz

starszych wykładowców. Wpływ na to zjawisko mają dwa czynniki. Po pierwsze

część wykładowców naukowo awansuje, uzyskując stopień doktora i doktora


12 | S t r o n a

habilitowanego. Po drugie, pracownicy przechodzą na emeryturę. W przypadku grupy

profesorów następuje rotacja pracowników, ale utrzymywany jest ich stały poziom.

3. Analiza struktury zatrudnienia z uwzględnieniem grup wiekowych wykazuje ogólną

tendencję „starzenia” się kadry naukowo-dydaktycznej. Najliczniejsza jest grupa

pracowników w wieku 41-50 lat, zatrudnionych na stanowiskach adiunktów. Średnia

liczba lat pracy adiunktów wynosi 13,5 roku.

2.1.3. Działalność naukowo – badawcza pracowników Wydziału Zarządzania

W latach 2011-2013 pracownicynaukowo-dydaktyczni i dydaktyczni Wydziału

Zarządzania wykazali aktywność w zakresie osiągnięć naukowych. Wydali oni w tym okresie

łącznie 486 publikacji naukowych, z czego 179 publikacji opublikowano w wydawnictwach

znajdujących się na liście Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego, co wiązało się

z uzyskaniem łącznie 1529 punktów. We współpracy z autorami zagranicznymi powstało

29 publikacji. Udział poszczególnych katedr w liczbie publikacji ogółem całego Wydziału

został przedstawiony na wykresie 2.1.

Wykres 2.1. Udział procentowy publikacji przypadających na podjednostkę w latach 2011 -

2013.

Istotnym jest fakt, iż 80% publikacji z listy filadelfijskiej zostało napisanych wyłącznie przez

pracowników naukowych Wydziału posiadających co najwyżej stopień doktora, w tym

większość z tych autorów jest w wieku poniżej 35 lat. Wśród nowego pokolenia pracowników

Wydziału znajdują się osoby prezentujące wysoki poziom pracy naukowej. Elementem

negatywnym jest fakt, iż wśród bardziej doświadczonej kadry, posiadającej wyższe stopnie

naukowe, nie ma wielu osób, które wprowadziłyby większą liczbę młodych pracowników

naukowych do publikowania na najwyższym poziomie krajowym oraz międzynarodowym.

Udział poszczególnych Katedr w publikacjach z listy filadelfijskiej (lista A) w latach 2011 –

2013 został przedstawiony na wykresie 2.2.


13 | S t r o n a

Wykres 2.2. Udział procentowy publikacji z listy A przypadających na podjednostkę w latach

2011 - 2013.

W latach 2012-2013 Pracownicy Wydziału Zarządzania uczestniczyli łącznie w 6 projektach

finansowanych ze źródeł przeznaczonych na naukę oraz badania. Łącznybudżet projektów

badawczych finansowanych przez NCN, NCBiR i MNiSW na Wydziale Zarządzania

ok. 200 000 zł. Wydział Zarządzania plasuje się na przedostatnim miejscu ze wszystkich

wydziałów Politechniki Lubelskiej po względem pozyskanych środków z funduszy NCN,

NCBiR i MNiSW.

W latach 2002-2012, Wydział Zarządzania zrealizował tylko 80 projektów

badawczych MNiSW i tym samym również plasuje się na przedostatnim miejscu zestawienia

tuż przed Wydziałem Podstaw Techniki i za Wydziałem Inżynierii Środowiska.

Współpraca Wydziału Zarządzania z przedsiębiorstwami również nie jest na

zadawalającym poziomie pod względem ilości i wartości prac. Koszty prac naukowo-

badawczych wykonanych na zlecenie przedsiębiorców lub innych podmiotów w okresie od

1.01.2012 r. do 31.12.2012 r. wynoszą ok. 120 tys. zł. Jest to trzecie miejsce od końca

zestawienia wszystkich wydziałów Politechniki Lubelskiej.

2.2. Problemy strategiczne Wydziału Zarządzania

2.2.1. Kadra Wydziału Zarządzania

1. Dane liczbowe jednoznacznie wskazują na konieczność zwiększania liczby

pracowników samodzielnych oraz uzyskiwania stopni naukowych doktora oraz

doktora habilitowanego, będących miernikiem rozwoju kadry naukowej.

Konsekwencją zwiększenia liczby pracowników samodzielnych będzie możliwość

uzyskania uprawnień do nadawania stopni naukowych doktora, a w przyszłości

doktora habilitowanego w dyscyplinie nauk o zarządzaniu.

2. Niepokojącym faktem jest niekorzystna struktura wiekowa kadry naukowo-

dydaktycznej. Jest to jednak zjawisko ogólnopolskie, związane z luką

pokoleniowązwiązaną z populacją z rocznika, który kończył studia w latach

osiemdziesiątych, oraz niżem demograficznym, a także emigracją. Należy również

odnotować, iż wiele osób ze środowiska akademickiego zdecydowało się przejść do

biznesu lub służby publicznej w okresie transformacji.

3. Brak rzetelnej kompleksowej oceny pracownika na różnych stanowiskach pracy,

w szczególności oceny pracownika naukowo-dydaktycznego w trzech obszarach


14 | S t r o n a

działalności oraz pracowników dydaktycznych w sferze dydaktycznej i organizacyjnej

uniemożliwia wspieranie rozwoju pracowników w obszarze kompetencji

merytorycznych.

2.2.2. Studenci Wydziału Zarządzania

1. Konieczna jest aktualizacja oferty dydaktycznej Wydziału w związku z niekorzystną

sytuacją demograficzną i malejącą liczbą studentów. Istnieje konieczność ciągłego

uatrakcyjniania oferty kierunków studiów zgodnie z potrzebami rynku pracy oraz

rozszerzania oferty o studia podyplomowe.

2. Widoczna jest również potrzeba zapewnienia jakości kształcenia, nie tylko poprzez

zapewnienie odpowiedniej liczebności kadry dydaktycznej, ale również poprzez

aktualizacje programów studiów, polepszanie organizacji procesu dydaktycznego

i zapewnienia odpowiedniej infrastruktury dydaktycznej. Niezbędne jest efektywne

wdrożenie opracowanego na Uczelni systemu zapewnienia jakości kształcenia.

3. Należy również zwrócić szczególną uwagę na role wymiany międzynarodowej wśród

studentów. Należy poprawić poziom mobilności studentów Wydziału, jak również

systematycznie powiększać liczbę studentów zagranicznych.

4. System kształcenia studentów jest słabo dopasowany do rynku pracy gospodarki

opartej na wiedzy w zakresie strukturalnym i merytorycznym. Również brak oferty

dydaktycznej praktyków zarządzania firmami, które odniosły sukces rynkowy stanowi

barierę praktyczności procesu dydaktycznego.

5. Niskie możliwości odbywania praktyk zawodowych organizowanych przez uczelnie

we współpracy z pracodawcami, dlatego należy podjąć działania opracowania

regulaminu programu partnerskiego z pracodawcami.

2.2.3. Działalność naukowo – badawcza

1. Jednym z głównych celów Wydziału jest uzyskanie praw do nadawania stopnia

doktora w dziedzinie nauk o zarządzaniu.

2. Wydział powinien dążyć do podniesienia kategorii jednostki z kategorii B do kategorii

A w ocenie parametrycznej.

3. Jednym z podstawowych problemów w obszarze nauki jest konieczność intensyfikacji

badań naukowych oraz komercjalizacji ich wyników. Również brak własnej

sprofilowanej działalności jednostki akademickiej w strukturach uczelni technicznej

spinającej obszar naukowy, dydaktyczny i działań organizatorskich skierowanej do

potrzeb gospodarki.

4. Brak zdefiniowanej i realizowanej w procesie kształcenia kluczowych umiejętności

naukach o zarządzaniu w strategii wykorzystywania technik i narzędzi

organizatorskich w procesie dopasowania możliwości wykorzystania potencjału

pracowników Wydziału z potrzebami rynku.

5. Brak sukcesów rynkowych z wdrożeń wyników badań, prac eksperckich dla

otoczenia.


15 | S t r o n a

6. Niska mobilność i otwartość pracowników naukowo-dydaktycznych na świat, dlatego

należy zwrócić uwagę na potrzebę wzmacniania współpracy międzynarodowej

w sferze nauki.

7. Pracownicy nauko-dydaktyczni nie prowadzą w zrównoważonych proporcjach

badania naukowe i działalność dydaktyczną.

2.2.4. Finanse Wydziału Zarządzania

1. Niezbędne jest systematyczne poprawienie wyniku finansowego Wydziału, a tym

samym zapewnienie stabilnej sytuacji finansowej. Priorytetem jest doprowadzenie

każdego roku do dodatniego wyniku jednostki.

2. Należy zintensyfikować działania pracowników i władz uczelni, które będą

prowadziły do generowania dodatkowych przychodów dla Wydziału (projekty, granty,

wdrożenia, studia podyplomowe).

3. Należy przygotować się do wykorzystania środków UE w nowym okresie

finansowania 2014-2020.

2.2.5. Inwestycje Wydziału Zarządzania

1. Konieczne jest zapewnienie zwiększonych środków finansowych na utrzymanie

obiektów bazy naukowo-dydaktycznej. Pomieszczenia oraz sprzęt służący do

dydaktyki powinny być na satysfakcjonującym poziomie. Obecnie władze Wydziału

starają się zapewnić jak najwyższy poziom bazy dydaktycznej, jednakże

niewystarczające środki finansowe ograniczają te działania.

2. W wielu salach dydaktycznych brakuje odpowiedniego sprzętu, który mógłby służyć

polepszeniu działań wspierających dydaktykę i urozmaicać zajęcia dla studentów.

2.3. Interesariusze wewnętrzni i zewnętrzni

Wydział Zarządzania, jako jednostka naukowo-dydaktyczna budując swoją ofertę musi

uwzględniać interesy oraz potrzeby różnych grup interesariuszy lokalnych, ogólnopolskich,

a także międzynarodowych. Jednocześnie musi wywiązywać się z obowiązków i wymagań

odnoszących się do jej funkcjonowania, a nakładanych przez Władze Uczelni oraz

Ministerstwo Edukacji i Szkolnictwa Wyższego. Zarządzający Wydziałem, nie mogą również

zapominać o uwzględnieniu interesów różnych grup pracowników na nim zatrudnionych.

Wyodrębnienie interesariuszy pozwala zidentyfikować strony zainteresowane,

z którymi wydział nawiązuje bliższe bądźdalsze relacje, co ma kluczowe znaczenie przy

identyfikacji wobec kogo wydziałjest odpowiedzialny.W związku powyższym można

dokonać podziału na interesariuszy wewnętrznych oraz zewnętrznych.


16 | S t r o n a

Do interesariuszy wewnętrznych zaliczyć można przede wszystkim:

władze Uczelni Politechniki Lubelskiej (Senat, Władze rektorskie),

Konwent,

Władze Wydziału,

Rada Wydziału,

organy kolegialne Uczelni i Wydziału,

grupy pracowników będących nauczycielami akademickimi (NA),

grupy pracowników niebędących nauczycielami akademickimi (NNA).

Interesariuszami zewnętrznymi,z otoczenia bliższego są:

studenci i słuchacze, w tym zagraniczni,

absolwenci,

lokalne Władze,

lokalni przedsiębiorcy,

społeczność lokalna,

potencjalni kandydaci na studia,

media,

uczelnie (krajowe i zagraniczne),

dostawcy.

Interesariuszami zewnętrznymi z otoczenia dalszego są:

Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego,

Polska Komisja Akredytacyjna,

Narodowe Centrum Badań i Rozwoju (NCBR) i inni grantodawcy,

organy państwowe,

organizacje samorządu terytorialnego, zawodowego,

instytucje i stowarzyszenie naukowe, zawodowe oraz twórcze,

organizacje pracodawców oraz organizacje samorządu gospodarczego,

przedsiębiorcy,

instytucje finansowe,

organizacje działające na rzecz gospodarstw domowych.

Należy podkreślić, iż wymienione powyżej grupy interesariuszy stanowią listę

najważniejszych, ale nie wszystkich podmiotów i grup społecznych z jakimi Wydział

Zarządzania musi współpracować w celu prawidłowego funkcjonowania. Jako publiczna

jednostka naukowo-dydaktyczna Wydział musi brać pod uwagę interesy i dobro wielu

różnorodnych grup, których cele bardzo często są ze sobą rozbieżne.Taka sytuacja znacząco

utrudnia zarządzanie tego typu jednostkami i fakt ten powinien zostać uwzględniony podczas

wyznaczania strategii Wydziału, oraz w trakcie późniejszej jej realizacji.


17 | S t r o n a

2.4. Analiza SWOT Wydziału Zarządzania

Mocn

e st

ron

y

Nauka i badania

Sła

be

stro

ny

Nauka i badania

Wdrożenie systemu oceny jakości kształcenia

i jego dalszy rozwój.

Tworzenie sprzyjających warunków dla rozwoju

kadry naukowo-badawczej.

Doświadczenia wielu pracowników Wydziału

zdobyte poza Uczelnią w dyscyplinie zarządzania, w

tym także w administracji publicznej.

Wysokie kwalifikacje części nauczycieli

akademickich i ich wysoka aktywność w procesie

dydaktycznym i naukowym.

Przekonanie o konieczności wprowadzania zmian.

Wysoko oceniane przez studentów zajęcia

dydaktyczne.

Prężnie działające koła naukowe.

Wzrastająca liczba publikacji przypadająca na

pracownika naukowego.

Aktywny udział kadry w konferencjach naukowych

krajowych i zagranicznych.

Kontakty naukowe pracowników z innymi ośrodkami

badawczymi z kraju i z zagranicy.

Niewielka liczba samodzielnych pracowników oraz zbyt powolny

wzrost liczby samodzielnych pracowników naukowych.

Brak obszaru badań naukowych, wyróżniających Wydział na arenie

krajowej i międzynarodowej.

Zbyt mała mobilność kadry naukowo-dydaktycznej.

Niewystarczająca współpraca naukowa Wydziału jako instytucji

z innymi zespołami badawczymi.

Niewystarczająca liczba realizowanych międzynarodowych lub

międzyuczelnianych projektów badawczych

Niekorzystna struktura wiekowa kadry naukowo-dydaktycznej.

Zbyt małe ukierunkowanie tematyki badań naukowych na

możliwość komercjalizacji ich wyników.

Zbyt niska liczba projektów badawczych finansowanych ze źródeł

krajowych i europejskich.

Niski poziom komercjalizacji wyników badań.

Niesprawny system informacji i aktualizacji informacji

o możliwościach naukowo-badawczych poszczególnych jednostek.

Brak aktywności Wydziału w mediach społecznościach.

Brak uprawnień do nadawania stopnia doktora nauk ekonomicznych

w dyscyplinie nauk o zarządzaniu.

Niskie lokaty w rankingach wydziałów w Polsce.

Brak prac naukowo-wdrożeniowych prowadzonych wspólnie

z przedsiębiorstwami


18 | S t r o n a

Dydaktyka Dydaktyka

Prowadzenie studiów licencjackich, inżynierskich

i magisterskichna dwóch kierunkach (Zarządzanie

i Zarządzanie i Inżynieria Produkcji).

Posiadanie dużej liczby młodej i chętnej do

rozwoju kadry naukowej (asystenci).

Wysokie kwalifikacje części nauczycieli

akademickich i ich wysoka aktywność w procesie

dydaktycznym i naukowym.

Zwiększająca się ilość studentów z zagranicy

(głównie Ukraina).

Dość bogata oferta przedmiotów w języku

angielskim, skierowanych do studentów

w ramach programu Erasmus.

Wysoko oceniane przez studentów zajęcia

dydaktyczne.


Brak w ofercie dydaktycznej aktywnych kierunków studiów

podyplomowych

Przestarzała i nie wystarczająco wykorzystywana baza

dydaktyczna. Niskie nakłady finansowe na materiały

i eksploatację bazy dydaktycznej

Brak kierunków międzywydziałowych i międzyuczelnianych.

Brak platformy umożliwiającej prowadzenie zajęć w trybie

zdalnego nauczania.

Niski wskaźnik dwustronnej wymiany międzynarodowej

studentów


Organizacja i finanse Organizacja i finanse

Tworzenie sprzyjających warunków dla rozwoju

kadry naukowo-badawczej.

Prowadzenie studiów licencjackich, inżynierskich

i magisterskich na dwóch kierunkach (Zarządzanie

i Zarządzanie i Inżynieria Produkcji).

Wiodąca rola, w skali Uczelni, Samorządu

Studenckiego WZ.

Posiadanie dużej liczby młodej i chętnej do

Brak w ofercie dydaktycznej aktywnych kierunków studiów

podyplomowych

Przestarzała i nie wystarczająco wykorzystywana baza

dydaktyczna. Niskie nakłady finansowe na materiały

i eksploatację bazy dydaktycznej

Brak kierunków międzywydziałowych i międzyuczelnianych.

Bardzo małe wykorzystanie finansowych środków europejskich

w realizacjach projektów inwestycyjnych.


19 | S t r o n a

rozwoju kadry naukowej (asystenci).

Przekonanie o konieczności wprowadzania zmian.

Dość bogata oferta przedmiotów w języku

angielskim, skierowanych do studentów

w ramach programu Erasmus.

Dobrze wyposażona biblioteka i dostęp do baz

pełno tekstowych i bibliograficznych.

Udogodnienia infrastrukturalne dla studentów

niepełnosprawnych.


Aktywny udział kadry w konferencjach

naukowych krajowych i zagranicznych.

Niewielka liczba samodzielnych pracowników oraz zbyt

powolny wzrost liczby samodzielnych pracowników naukowych.

Zbyt mała mobilność kadry naukowo-dydaktycznej.

Niekorzystna struktura wiekowa kadry naukowo-dydaktycznej.

Zbyt małe ukierunkowanie tematyki badań naukowych na

możliwość komercjalizacji ich wyników.

Niesprawny system informacji i aktualizacji informacji

o możliwościach naukowo-badawczych poszczególnych

jednostek.

Brak systemu identyfikacji wizualnej Wydziału.

Brak stron internetowych niektórych Katedr na Wydziale.

Nieskoordynowane i przypadkowe rozwiązania systemowe

w obszarze promocji i kształtowania wizerunku Wydziału.

Słaba promocja Wydziału w lokalnych liceach i technikach.

Słabe więzi Uczelni z jej absolwentami.

Mało przejrzysty i niespójny z oceną pracy system

wynagradzania i przyznawania premii.

Brak uprawnień do nadawania stopnia doktora nauk

ekonomicznych w dyscyplinie nauk o zarządzaniu.

Brak platformy umożliwiającej prowadzenie zajęć w trybie

zdalnego nauczania.

Niski wskaźnik dwustronnej wymiany międzynarodowej

studentów


Brak prac naukowo-wdrożeniowych prowadzonych wspólnie

z przedsiębiorstwami

Ograniczone możliwości finansowe jednostki.


20 | S t r o n a

szan

se

Nauka i badania

Zagro

żen

ia

Nauka i badania

Coraz większe możliwości finansowania badań ze

środków pozabudżetowych.

Szeroka oferta finansowania projektów

edukacyjnych i inwestycyjnych ze źródeł krajowych

i europejskich.

Wzrost zainteresowania przedsiębiorstw

wdrażaniem innowacyjnych rozwiązań

procesowych, organizacyjnych i marketingowych.

Spodziewany wzrost zapotrzebowania na oceny,

ekspertyzy, projekty usprawnień w obszarze

organizacji i zarządzania.

Możliwości jakie niesie ze sobą nowa perspektywa

finansowania ze źródeł Unii Europejskiej na lata

2014-2020.

Uzyskanie uprawnień do nadawania stopnia doktora

w dyscyplinie nauki o zarządzaniu.

Podniesienie kategorii naukowej Wydziału.

Ciągły rozwój naukowy asystentów i adiunktów.

Niskie nakłady finansowe na szkolnictwo wyższe z budżetu

państwa, utrudniające utrzymywanie i odnowę bazy naukowo-

badawczej.

Brak zapewnienia środków finansowych na utrzymanie

i amortyzację bazy badawczej.

Słabość gospodarcza regionu (niskie możliwości finansowania

badań, rozwoju pracowników przez przedsiębiorstwa).

Polityka rządowa zorientowana na wspieranie rozwoju dużych

ośrodków naukowych.

Długotrwała procedura ubiegania się o stopnie naukowe.

Odpływ dobrej kadry do innych uczelni w kraju.

Utrzymująca się peryferyjność i izolacja komunikacyjna

województwa lubelskiego skutkująca marginalizacją Uczelni

w krajowej i europejskiej przestrzeni akademickiej.

Niskie zainteresowanie finansowaniem badań naukowych przez

sferę biznesu.

Niski, antymotywacyjny poziom wynagrodzeń pracowników

naukowo-dydaktycznych, w szczególności adiunktów

i asystentów, oraz pracowników niebędących nauczycielami

akademickimi.

Dydaktyka Dydaktyka

Wzrost zainteresowania przedsiębiorstw

regionalnych pozyskiwaniem do pracy

absolwentów Wydziału

Wzrost zainteresowania studentów innych uczelni

Zmniejszanie się liczby kandydatów na studia w wyniku

nadchodzącego niżu demograficznego.

Zróżnicowanie poziomu przygotowania kandydatów na studia.

Odpływ najlepszych kandydatów na studia II stopnia na inne


21 | S t r o n a

studiami II stopnia na Wydziale Zarządzania.



2014-2020.

Utrzymująca się wysoka popularność studiowania

na takich kierunkach, jak: zarządzanie, zarządzanie

i inżynieria produkcji.

Większe otwarcie na studentów z zagranicy.

Rozwój oferty studiów podyplomowych.

Podejmowanie działań nastawionych na

kształcenie w ramach Lifelong Learning

Programme.

Pozyskiwanie praktyków do prowadzenia zajęć

dydaktycznych.

Uzyskanie uprawnień do nadawania stopnia

doktora w dyscyplinie nauki o zarządzaniu.


uczelnie akademickie o wyższej renomie.


Silne zmiany preferencji zawodowych kandydatów na studia.




akademickimi.

Organizacja i finanse Organizacja i finanse

Coraz większe możliwości finansowania badań ze

środków pozabudżetowych.

Szeroka oferta finansowania projektów

edukacyjnych i inwestycyjnych ze źródeł

krajowych i europejskich.

Wzrost zainteresowania przedsiębiorstw wdrażaniem

innowacyjnych rozwiązań procesowych,

organizacyjnychi marketingowych.

Spodziewany wzrost zapotrzebowania na oceny,

Zmniejszanie się liczby kandydatów na studia w wyniku

nadchodzącego niżu demograficznego.

Zróżnicowanie poziomu przygotowania kandydatów na studia.

Niskie nakłady finansowe na szkolnictwo wyższe z budżetu

państwa, utrudniające utrzymywanie i odnowę bazy naukowo-

badawczej.

Brak zapewnienia środków finansowych na utrzymanie

i amortyzację bazy badawczej.


22 | S t r o n a

ekspertyzy, projekty usprawnień w obszarze

organizacji i zarządzania.



2014-2020.

Utrzymująca się wysoka popularność studiowania na

takich kierunkach, jak: zarządzanie, zarządzanie

i inżynieria produkcji.

Rozwój oferty studiów podyplomowych.

Podejmowanie działań nastawionych na kształcenie w

ramach Lifelong Learning Programme.

Uzyskanie uprawnień do nadawania stopnia doktora

w dyscyplinie nauki o zarządzaniu.

Podniesienie kategorii naukowej Wydziału.


Niski poziom płac w sferze szkolnictwa wyższego w porównaniu

z innymi sektorami gospodarki (odpływ pracowników naukowo-

badawczych).

Słabość gospodarcza regionu (niskie możliwości finansowania

badań, rozwoju pracowników przez przedsiębiorstwa).

Odpływ najlepszych kandydatów na studia II stopnia na inne

uczelnie akademickie o wyższej renomie.

Utrzymujące się wykluczenie Wydziału Zarządzania

z uczelnianych projektów infrastrukturalnych.

Polityka rządowa zorientowana na wspieranie rozwoju dużych

ośrodków naukowych.

Długotrwała procedura ubiegania się o stopnie naukowe.


Utrzymująca się peryferyjność i izolacja komunikacyjna

województwa lubelskiego skutkująca marginalizacją Uczelni w

krajowej i europejskiej przestrzeni akademickiej.

Silne zmiany preferencji zawodowych kandydatów na studia.

Niskie zainteresowanie finansowaniem badań naukowych przez

sferę biznesu.




akademickimi.


23 | S t r o n a

3. Misja, wizja Wydziału Zarządzania

3.1. Kierunki rozwoju Wydziału Zarządzania

Wydział Zarządzania Politechniki Lubelskiej, z uwagi na wieloletnią tradycję związaną ze

współpracą z różnymi jednostkami z jego otoczenia2i propagowaniem postaw

przedsiębiorczych, innowacyjnych ma stać się Wydziałem, który:

Wykorzystuje i rozwija posiadany potencjał naukowo-badawczy oraz infrastrukturę

w kierunku specjalizacji w różnych obszarach badawczych.

Prowadzi innowacyjne, interdyscyplinarnebadania naukowe z zachowaniem kryteriów

jakościowych i komercjalizuje wiedzę z obszarów badawczych.

Zapewnia różnorodne źródła finansowania prowadzenia badań naukowych i rozwój

naukowy pracowników wsparty sprawną obsługą administracyjną.

Umożliwia rozwój młodych pracowników nauki przez różne formy doskonalenia,

zapewniając źródła finansowania.

Zapewnia transfer wiedzy i innowacji do gospodarki przy współpracy z różnymi

jednostkami, w szczególności, współpracy pomiędzy biznesem i administracją

funkcjonując w ramach potrójnej helisy.

Jest otwarty na współdziałanie z innymi jednostkami naukowymi, konsorcjami

krajowymi i zagranicznymi.

Kształci studentów na poziomie dostosowanym do potrzeb gospodarki, wykorzystując

nowoczesne narzędzia i techniki z zakresu kształcenia, doskonalenia dorosłych

według idei LifeLong Learning (LLL), budując jednocześnie ich postawę

przedsiębiorczą i rozwijając umiejętności interpersonalne

Współpracuje z różnymi jednostkami z jego otoczenia (administracją,

przedsiębiorstwami nastawionymi na zysk, organizacjami non-profit, jednostkami

z sektora finansowego) w zakresie prowadzonych badań i ich komercjalizacji oraz

umożliwiania studentom zdobywanie praktycznego doświadczenia.

Posiada szeroką i atrakcyjną ofertę edukacyjną dla studentów krajowych

i zagranicznych rozwijając ją w kierunku umiędzynarodowienia studiów.

Posiada strukturę organizacyjną umożliwiającą wyznaczanie celów, podziału

obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności za wybrane kierunki rozwoju Wydziału

Zarządzania i wspierającą efektywną realizacjądziałań.

Dysponuje własną infrastrukturą informatyczną umożliwiającą szybką i bezpieczną

komunikację studentów z pracownikami, dostęp do informacji zewnętrznych oraz

zarządzanie we wszystkich obszarach funkcjonowania.

Posiada rozwinięty system informacyjny, sprzęgnięty systemem informatycznym dla

realizacji zadań z uwzględnieniem trendów światowych (e-learning, e-science,

e-laboratoria).

2Współpraca Wydziału Zarządzania dotyczy jednostek z sektora instytucji samorządowych, sektora

przedsiębiorstw (for profit), instytucji finansowych, instytucji niekomercyjnych (non-profit).


24 | S t r o n a

Dysponuje zasobami ludzkimi i technicznymi umożliwiającymi kształcenie

z wykorzystaniem nowoczesnych technik i narzędzi multimedialnych.

Zatrudnia pracowników przestrzegających zasad etyki i współżycia społecznego

w każdym obszarze funkcjonowania wydziału.

Wspiera rozwój pracowników w obszarze ich kompetencji merytorycznych.

Posiada obiektywny i efektywny system zapewnienia jakości kształcenia, oceny

i motywacji pracowników w zakresie wypełnianych zadań.

Realizuje misję społeczną i kulturalną przestrzegając zasad zrównoważonego rozwoju.

Posiada utrwalone poczucie tożsamości z macierzystą jednostką.

Misja i wizja Wydziału Zarządzania stanowią bezpośrednie odniesienie dla wyznaczonych

celów i działań zmierzających do ich osiągnięcia. Jednocześnie są określeniem stanu

w przyszłości, do osiągnięcia którego prowadzi realizacja założeń niniejszej Strategii.

3.2. Misja Wydziału Zarządzania

Misja

Misja Wydziału Zarządzania obejmuje kształtowania sylwetki liderów przedsiębiorczości,

bezpośrednio powiązanych z budową gospodarki opartej na wiedzy i innowacji w rozwoju

inteligentnym oraz wspieraniu gospodarki efektywnej korzystającej z zasobów

z wykorzystaniem idei zrównoważonego rozwoju i sprzyjającemu włączeniu społecznemu.

3.3. Wizja Wydziału Zarządzania

Wizja zewnętrzna

Wydział Zarządzania to synergia obszarów nauki, dydaktyki, biznesu którego podstawą są

wartości i działania rozwojowe oparte na innowacjach zwiększający prestiż Wydziału

Zarządzania na rynku usług badawczych i edukacyjnych. Swoją aktywność kierunkujemy na

kształtowanie wpływowych menedżerów biznesu, cenionych i pożądanych na rynku ze

względu na posiadane wartości.

Wartości

Działalność Wydziału jest osadzona w tradycjach państwowej wyższej uczelni technicznej już

od 1973 roku najpierw w strukturze Wyższej Szkoły Inżynierskiej, a następnie w strukturach

Politechniki Lubelskiej. Podstawą działania społeczności akademickiej jest tworzenie,

pielęgnowanie i przekazywanie wartości, takie jak:

otwartość biznesowa i zawodowa,

skłonność do kooperacji oraz wchodzenia we wspólne przedsięwzięcia inwestycyjne,

łączenie śmiałych wizji rozwoju z poszanowaniem tradycyjnych wartości

akademickich,


25 | S t r o n a

otwartość na wszelkie innowacje naukowo-badawcze, dydaktyczne i organizacyjne

oraz wyjątkową odwagę w ich wspieraniu,

kreatywność i skuteczność w podejmowaniu działań w nowych sytuacjach i adaptacja

do różnych warunków społecznych i kulturowych,

otwartość na wspólne uczenie się i budowanie społeczności uczących się

z wykorzystaniem efektywnej komunikacji rozwiązywaniu problemów, wzmacnianie

samo-refleksji oraz inicjatyw doskonalących,

kompetencja w wykorzystaniu wiedzy organizacyjnej oraz dzieleniu się nią, a także

identyfikowanie deficytów wiedzy i podejmowanie działań zmierzających do ich

uzupełnienia,

kultura jakości w podejściu do rozwiązywania trudnych, często

niestrukturalizowanych problemów.

oraz wartości ponadczasowe i ogólnoludzkie jak: poszanowanie podmiotowości człowieka,

patriotyzm, demokracja, odpowiedzialność za dobra naturalne i wytworzone, szacunek dla

wiedzy i umiejętności.

Wizjawewnętrzna

Wydział Zarządzania jest pozytywnym zasobem kapitału społecznego, budowanym w oparciu

o zaufanie i otwartość relacji wewnętrznej i zewnętrznej, sprzyjającej współpracy,

komunikacji, kreatywności myślenia i działań, które wiążą Wydział ze społeczeństwem

w sposób umożliwiający współdziałanie w efekcie synergii na rzecz dobra wspólnego.

Rozwój kapitału społecznego Wydziału może mieć pozytywne lub negatywne skutki

dla społeczności akademickiej i relacji jej z otoczeniem. Z punktu widzenia osiągania celów

organizacji można mówić o pożądanym, rozwojowym kapitale społecznym lub

o negatywnym kapitale, który utrudnia lub uniemożliwia osiąganie celów organizacji i w

ostateczności wywiera negatywne skutki. Założeniem Strategii skierowanej do jej

pracowników jest minimalizowanie przewidywalnych skutków negatywnych, takich jak

hermetyczność czy nepotyzm, a wzmacnianie tych aspektów kapitału społecznego, które

umożliwiają współpracę osób i grup o różnorodnych charakterystykach społeczno-

ekonomicznych.

Wartości

Społeczność akademicka tworzy, pielęgnuje i przekazuje wartości, takie jak:

otwartość w wymianie wiedzy i doświadczeń dla współdziałania w rozwoju osobistym

oraz na rzecz dobra publicznego,

akceptowalność różnych talentów, umiejętności, postaw, kompetencji i punktów

widzenia w budowaniu aktywnej przestrzeni współpracy zespołowej wzmacniając

postawy innowacyjne do rozwiązywania problemów w sferze

społecznej,gospodarczej,


26 | S t r o n a

rzetelność naukowa wzmacniana postawami w sferze publicznej wolnej od

zniekształceń, oparta na uczciwości naukowej, odpowiedzialności, otwartości, na

szacunku realizowanej pracy i wyników wytworów wartości intelektualnych,

partnerstwo i współdziałanie synergiczne w zespołach projektowych oparte

o kooperatywność, komunikatywność i kreatywność.

4. Cele rozwojowe Wydziału Zarządzania

4.1. Cele strategiczne

Strategią Wydziału Zarządzania jest zapewnienie harmonijnego funkcjonowania

i rozwoju społeczności akademickiej Wydziału Zarządzania w strukturze uczelni technicznej -

Politechniki Lubelskiej oraz realizacja celów strategicznych zgodnych z celami

strategicznymi Uczelni.

Proces planowania i realizacji rozwoju Wydziału na poziomie strategicznym jest

spójny i wpisuje się w Strategię Rozwoju Uczelni na poziomie strategicznym. Zgodność

celów strategicznych w obszarach strategicznych Wydziału ze Strategią Rozwoju Uczelni

w procesie planu wdrożenia Strategii Rozwoju Wydziału został przedstawiona na rysunku

4.1.

Rys. 4.1. Zgodność celów strategicznych w obszarach strategicznych Wydziału ze Strategią

Rozwoju Uczelni w procesie planu wdrożenia Strategii Rozwoju Wydziału

Zamierzenia strategiczne w poszczególnych obszarach strategicznych i zdefiniowane

cele strategiczne są podstawą do opracowań planistycznych i sprawozdawczych celów

szczegółowych, mierników i działań definiowanych jako zadania do realizacji.

Poziom rozwoju Wydziału Zarządzania

Poziom rozwoju Politechniki Lubelskiej

OBSZARY STRATEGICZNE POLITECHNIKI LUBELSKIEJ

2. NAUKA i KOMERCJALIZACJA BADAŃ

1. KSZTAŁCENIE

3. FINANSE

4. INFRASTRUKTURA

5. ZARZĄDZANIE

Rozwój badań naukowych odpowiadających nawspółczesne potrzeby gospodarki kraju i regionu orazstworzenie systemu ich komercjalizacji

Doskonalenie procesu kształcenia w kontekście potrzebrynku pracy oraz społeczeństwa opartego na wiedzy, zwykorzystaniem idei lifelong learning

Zarządzanie finansami zgodne z modelem finansowanianauki i szkolnictwa wyższego w Polsce, zapewniającedługoterminową efektywność i płynność finansową

Rozwój infrastruktury ukierunkowany na wzrost jakościbadań i oferty dydaktycznej uczelni

Wdrożenie systemu zapewniającego skutecznezarządzanie strategiczne oraz sprawną obsługę procesóww zakresie działalności naukowo-badawczej,dydaktycznej i ogólnorozwojowej uczelni

CELE STRATEGICZNE POLITECHNIKI LUBELSKIEJOBSZARY STRATEGICZNE WYDZIAŁU ZARZĄDZANIA

1. JAKOŚĆ KSZTAŁCENIA

2. BADAŃ NAUKOWYCH i KOMERCJALIZACJI WIEDZY

4. ROZWÓJ ORGANIZACJI i WSPÓŁPRACY Z OTOCZENIEM

3. STABILNOŚCI FINANSOWEJ

A

B

Ce

le s

zcze

gó

łow

e, m

iern

iki,

zad

ania


27 | S t r o n a

4.2. Cele szczegółowe i działania w poszczególnych obszarach strategicznych

W poszczególnych obszarach strategicznych zdefiniowane cele strategiczne podlegają

dekompozycji na cele szczegółowe oraz działania określane najważniejszymi zadaniami dla

realizacji celów. Zdekomponowanie celów strategicznych na cele szczegółowe następuje na

poziomie Strategii Rozwoju Wydziału przez zdefiniowanie celów szczegółowych

1-go stopnia, które sformułowanow oparciu o różnorodne dokumenty zewnętrzne

i wewnętrzne. Cele szczegółowe 1-go poziomu, które są wektorami zdekomponowane na cele

szczegółowe przedstawiono na rys. 4.2.

Rys. 4.2. Definiowanie celów szczegółowych 1-go poziomu w poszczególnych obszarach

strategicznych i agregowanie ich na cele szczegółowe

Cele szczegółowe 1-go poziomu zostały przygotowane w oparciu o następujące

dokumenty zewnętrzne i wewnętrzne (w nawiasie: symbol miernika 1-go poziomucel

szczegółowy 1-go poziomu źródło miernika):

DpZwiększenie dotacji dydaktycznej wydziału ("dotacja

podstawowa")Rozporządzenie Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 20

lutego 2013 r. zmieniające rozporządzenie w sprawie sposobu podziału dotacji z budżetu

państwa dla uczelni publicznych i niepublicznych (Dz.U. 2013 nr 0 poz. 273).

KOJNZwiększenie konkurencyjności wydziału na rynku usług

edukacyjnychRozporządzenie Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 13 lipca

2012 r.


Poziom rozwoju Politechniki LubelskiejA

B

CELE SZCZEGÓŁOWE

Wiązka symboli celów szczegółowych

w obszarze


w obszarze


w obszarze


w obszarze

Symbol poziomu

celów

Wiązka celów szczegółowych

w obszarze


w obszarze


w obszarze


w obszarze

Nazwa celu szczegółowego

C

D

CELE SZCZEGÓŁOWE 1-go poziomu

Wiązka celów 1-go stopnia

w obszarze


w obszarze


w obszarze


w obszarze

Nazwa celu 1-go stopnia

Wiązka symboli celów nadrzędnych




Symbol poziomu 1-stopnia

Wektor

Wektor

Wektor

Wektor

Miernik

Numer odniesienia do obszaru

Strategii Wydziału


Strategii Wydziału


Strategii Wydziału


Strategii Wydziału

Odniesienie do obszarów Strategii

Wydziału


Strategii Uczelni


Strategii Uczelni


Strategii Uczelni


Strategii Uczelni

Odniesienie do obszarów

Strategii Uczelni


28 | S t r o n a

w sprawie kryteriów i trybu przyznawania kategorii naukowej jednostkom naukowym.

(Dz.U. 2012 nr 0 poz. 877).

RWZwiększenie konkurencyjności wydziału w rankingu Ranking uczelni wyższych

opracowywany przez „Perspektywy” pt. Ranking Szkół Wyższych Perspektyw

i Rzeczpospolitej (32 kluczowe obszary), http://www.perspektywy.pl

PKAZwiększenie sprawności działania organizacji (OBSZAR ORGANIZACYJNY),

Zwiększenie potencjału naukowego i dyfuzji wiedzy (OBSZAR NAUKOWY), Zwiększenie

jakości kształcenia (OBSZAR DYDAKTYCZNY)Rozporządzenie Ministra Nauki

i Szkolnictwa Wyższego z dnia 29 kwietnia 2011 r. w sprawie warunków oceny

programowej i oceny instytucjonalnej (Dz.U. 2011 nr 207 poz. 1232), Rozporządzenie

Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 23 sierpnia 2012 r. zmieniające

rozporządzenie w sprawie warunków prowadzenia studiów na określonym kierunku

i poziomie kształcenia (Dz.U. 2012 poz. 983), Zarządzenie Nr R-19/2014 Rektora

Politechniki Lubelskiej z dnia 2 kwietnia 2014 r. zmieniające Zarządzenie Nr R-44/2013

Rektora Politechniki Lubelskiej z dnia 5 czerwca 2013 r. w sprawie zasad doskonalenia

Wewnętrznego Systemu Zapewniania Jakości Kształcenia, Zarządzenie Nr R-20/2014

Rektora Politechnice Lubelskiej z dnia 3 kwietnia 2014 r. w sprawie wprowadzenia wzoru

arkusza samooceny podstawowej jednostki organizacyjnej Politechniki Lubelskiej.

ONA Rozwój osobowościowy (NA) Kryteria oceny pracownika w Politechnice

Lubelskiej (Statut Politechnice Lubelskiej), Uchwała Nr 16/2014/IV Senatu Politechniki

Lubelskiej z dnia 29 kwietnia 2014 r. w sprawie zmian Statutu Politechniki Lubelskiej,

załącznik 1-4.

NNA Rozwój osobowościowygrupy pracowników niebędących nauczycielami

akademickimi(NNA)Zasady oceny pracowników niebędących nauczycielami

akademickimi określa Zarządzenie Nr R-48/2010 Rektora Politechniki Lubelskiej z dnia

18 października 2010 r., załącznik 2-4.

SRPL Dostosowanie profilu działalności wydziału w kontekście realizowanych

przez nią zadań w strategii uczelni, SRPL_K Doskonalenie procesu kształcenia

w kontekście potrzeb rynku pracy oraz społeczeństwa opartego na wiedzy,

z wykorzystaniem idei lifelong learning, SRPL_N Rozwój badań naukowych

odpowiadających na współczesne potrzeby gospodarki kraju i regionu oraz

stworzenie systemu ich komercjalizacji,SRPL_F Zarządzanie finansami zgodne

z modelem finansowania nauki i szkolnictwa wyższego w Polsce, zapewniające

długoterminową efektywność i płynność finansową, SRPL_Z Wdrożenie systemu

zapewniającego skuteczne zarządzanie strategiczne oraz sprawną obsługę procesów

w zakresie działalności naukowo-badawczej, dydaktycznej i ogólnorozwojowej

uczelni Strategia rozwoju Politechniki Lubelskiej, Politechnika Lubelska, 2013

(Uchwała Nr 53/2013/VIII Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 28 listopada 2013 r.

w sprawie uchwalenia "Strategii Rozwoju Politechniki Lubelskiej na lata 2014-2019".).

NSDNWykaz opublikowanych prac naukowych lub twórczych prac zawodowych oraz

informacja o osiągnięciach dydaktycznych, współpracy naukowej i popularyzacji nauki.

Obszar nauk społecznych, Komunikat CK nr 3/2012. W sprawie dokumentów

przekazywanych Centralnej Komisji do spraw Stopni i Tytułów w związku z art. 21a

ustawy z dnia 14 marca 2003 r. o stopniach naukowych i tytule naukowym oraz


29 | S t r o n a

o stopniach i tytule w zakresie sztuki (Dz. U. nr 65, poz. 595 z późn. zm.)Komunikat CK

nr 4/2012.Rozporządzenie Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 1 września

2011 r. w sprawie kryteriów oceny osiągnięć osoby ubiegającej się o nadanie stopnia

doktora habilitowanego (Dz.U. 2011 nr 196 poz. 1165).Rozporządzenie Ministra Nauki

i Szkolnictwa Wyższego z dnia 22 września 2011 r. w sprawie szczegółowego trybu

i warunków przeprowadzania czynności w przewodach doktorskich, w postępowaniu

habilitacyjnym oraz w postępowaniu o nadanie tytułu profesora (Dz.U. 2011 nr 204 poz.

1200).

Cele rozwojowe dla grupy pracowników będących nauczycielami akademickimi (NA)

Dla grupy pracowników będących nauczycielami akademickimi zostały opracowane

cele szczegółowe 1-go poziomu. W tabeli 4.1 zestawiono cele szczegółowe 1-poziomu

z odniesieniem do obszarów strategicznych Wydziału i Uczelni.


30 | S t r o n a

Tabela 4.1. Cele szczegółowe 1-poziomu z odniesieniem do obszarów strategicznych

Wydziału i Uczelni

Cele szczegółowe 1-go poziomu Miernik

Odniesienie

do

obszarów

Strategii

Wydziału

Odniesienie

do

obszarów

Strategii

Uczelni

Dp Zwiększenie dotacji dydaktycznej wydziału ("dotacja podstawowa")

Si Zwiększenie składnika studencko-doktoranckiego wektor 1 1

Ki Zwiększenie składnika kadrowego wektor 2 2

Di Zwiększenie składnika dostępności kadry wektor 2 2

Bi Zwiększenie składnika badawczego wektor 2 2

Ui Zwiększenie składnika uprawnień wektor 2 2

Wi Zwiększenie składnika wymiany wektor 2 2

Kw Zwiększenie konkurencyjności wydziału na rynku usług edukacyjnych

Ko Wzrost osiągnięć naukowych wektor 2 2

Kp Zwiększenie potencjału naukowego wektor 2 2

Ke Komercjalizacja efektów działalności naukowej wektor 3 3

Kd Dyfuzja wiedzy skierowana do otoczenia wektor 2 2

Rw Zwiększenie konkurencyjności wydziału w rankingu

Rp Podniesienie prestiżu wektor 4 5

Rn Zwiększenie potencjału naukowego wektor 2 2

Re Zwiększenie efektywności naukowej wektor 2 2

Rm Zwiększenie wymiany międzynarodowej wektor 2 2

Ri Pobudzenie innowacyjności wektor 2 2

Rs Podniesienie komfortu studiowania wektor 1 1

PKA_O Zwiększenie sprawności działania organizacji (OBSZAR ORGANIZACYJNY)

PKA_1

Dostosowanie struktury organizacyjnej jednostki w kontekście

realizowanych przez nią zadań naukowych i dydaktycznych wektor 4 5

PKA_2

Zwiększenie współpracy międzynarodowej, w tym wymiany

studentów i kadry naukowo-dydaktycznej wektor 1 1

PKA_3 Możliwości realizacji zamierzonych celów wektor 4 5

PKA_N Zwiększenie potencjału naukowego i dyfuzji wiedzy (OBSZAR NAUKOWY)

PKA_4

Profilowanie działalności naukowej, ze szczególnym

uwzględnieniem badań związanych z ocenianym kierunkiem

studiów, a także ich finansowania, uzyskiwanych grantów i wektor 2 2

PKA_5 Zwiększenie dorobku wydawniczego i wdrożeniowego wektor 2 2

PKA_6 Uzyskanie nagród za wyniki w pracy naukowej wektor 2 2

PKA_7

Zwiększenie roli studenckiego ruchu naukowego, w tym

działalności kół naukowych oraz udziału studentów w badaniach wektor 2 2

PKA_8 Zwiększenie potencjału naukowego kadry przez system opieki wektor 2 2

PKA_9

Zwiększenie zgodności tematyki prowadzonych zajęć z

posiadanym dorobkiem naukowym wektor 2 2

PKA_D Zwiększenie jakości kształcenia (OBSZAR DYDAKTYCZNY)

PKA_10 Zwiększenie roli systemu opieki dydaktycznej wektor 1 1

PKA_11 Zwiększenie perspektyw rozwojowych kierunków wektor 1 1

PKA_12 Podniesienie innowacyjności prowadzonych zajęć dydaktycznych wektor 1 1

PKA_13

Zwiększenie stopnia dostosowania metod dydaktycznych i

trafności ich doboru do realizacji zajęć wektor 1 1

PKA_14

Zwiększenie roli wykładowców z zagranicy oraz praktyki

gospodarczej i społecznej wektor 1 1

ONA Rozwój osobościowy

ONA_D Rozwój kompetencji w obszarze dydaktycznym wektor 1 1

ONA_N Samorozwój naukowy i dyfuzja wiedzy w obszarze naukowym wektor 2 2

ONA_O Rozwój sprawności działania w obszarze organizacyjnym wektor 4 5

Symbol

1-go poziomu

celów


31 | S t r o n a

Tabela 4.1. c.d. Cele szczegółowe 1-poziomu z odniesieniem do obszarów strategicznych

Wydziału i Uczelni

Cele szczegółowe 1-go poziomu Miernik

Odniesienie

do

obszarów

Strategii

Wydziału

Odniesienie

do

obszarów

Strategii

Uczelni

SRPL Dostosowanie profilu działalności wydziału w kontekście realizowanych przez nią zadań w strategii uczelni

SRPL_K

SRPL_K11 Doskonalenie systemu zapewnienia jakości kształcenia wektor 1 1

SRPL_K12

Poszerzenie i uatrakcyjnienie oferty kształcenia oraz

systematyczne jej dostosowywanie do potrzeb rynku pracy wektor 1 1

SRPL_K13 Umiędzynarodowienie procesu kształcenia wektor 1 1

SRPL_K14

Rozwój oferty kształcenia ustawicznego zgodnie z ideą Lifelong

Learning oraz uznawalności kwalifikacji wektor 1 1

SRPL_K15 Rozwój aktywności studenckiej wektor 1 1

SRPL_K16 Rozwój aktywności doktorantów wektor 1 1

SRPL_N

SRPL_N21

Osiąganie wysokich kategorii naukowych przez podstawowe

jednostki organizacyjne wektor 2 2

SRPL_N22

Budowa systemu oceny jakości badań oraz powiązania

finansowania badań z efektami naukowymi wektor 2 2

SRPL_N23 Wspieranie rozwoju naukowego pracowników, doktorantów i wektor 2 2

SRPL_N24 Intensyfikowanie badań naukowych finansowanych źródłami wektor 2 2

SRPL_N25 Poszerzenie interdyscyplinarności badań naukowych wektor 2 2

SRPL_N26 Umiędzynarodowienie badań wektor 2 2

SRPL_N27 Komercjalizacja wyników badań wektor 2 2

SRPL_F

SRPL_F31

Doskonalenie systemu planowania i bieżącego monitorowania

przychodów i kosztów poszczególnych jednostek

organizacyjnych, opartego na zasadzie decentralizacji wektor 3 3

SRPL_F32 Optymalizacja poziomu kosztów wektor 3 3

SRPL_F33 Utrzymanie oraz pozyskiwanie nowych źródeł przychodów wektor 3 3

SRPL_F34

Wdrożenie zasad wewnętrznej oceny efektywności ekonomicznej

przedsięwzięć rozwojowych wektor 3 3

SRPL_I

SRPL_I41 Terminowa i efektywna realizacja rozpoczętych zadań wektor 4 4

SRPL_I42

Opracowanie i wdrożenie polityki inwestycyjnej Uczelni

uwzględniającej potrzeby badawcze i dydaktyczne, rachunek

ekonomiczny oraz możliwości pozyskania źródeł finansowania wektor 4 4

SRPL_Z

SRPL_Z51 Sprawne administrowanie Uczelnią wektor 4 5

SRPL_Z52 Budowanie korzystnego wizerunku Uczelni wektor 4 5

SRPL_Z53

Zapewnienie komfortu i bezpieczeństwa pracownikom,

doktorantom i studentom wektor 4 5

SRPL_Z54 Rozwój technologii informacyjnej wektor 4 5

SRPL_Z55 Rozwój i skuteczna ochrona zasobów intelektualnych wektor 4 5

Symbol

1-go poziomu

celów

Doskonalenie procesu kształcenia w kontekście potrzeb rynku pracy oraz społeczeństwa opartego na

wiedzy, z wykorzystaniem idei lifelong learning

Rozwój badań naukowych odpowiadających na współczesne potrzeby gospodarki kraju i regionu oraz

stworzenie systemu ich komercjalizacji

Zarządzanie finansami zgodne z modelem finansowania nauki i szkolnictwa wyższego w Polsce,

zapewniające długoterminową efektywność i płynność finansową

Wdrożenie systemu zapewniającego skuteczne zarządzanie strategiczne oraz sprawną obsługę procesów

w zakresie działalności naukowo-badawczej, dydaktycznej i ogólnorozwojowej uczelni

Rozwój infrastruktury ukierunkowany na wzrost jakości badań i oferty dydaktycznej uczelni


32 | S t r o n a

Cele rozwojowe dla grupy pracowników niebędących nauczycielami akademickimi

(NNA)

Dla grupy pracowników niebędących nauczycielami akademickimi, którzy

współprzyczyniają się do rozwoju wydziału, zostały określone cele szczegółowe 1-poziomu

z odniesieniem do obszarów strategicznych Wydziału i Uczelni (tabela 4.2).

Tabela 4.2. Cele szczegółowe 1-poziomu z odniesieniem do obszarów strategicznych

Wydziału i Uczelni dla grupy pracowników niebędących nauczycielami akademickimi

Punktem odniesienia celów szczegółowych 1-poziomu dla grupy pracowników

niebędących nauczycielami akademickimi jest założenie, że opracowane cele rozwojowe

w ramach procesu osiągania celów przez Wydział wkomponują się ocenę pracownika według

opracowanych kryteriów obowiązujących w Politechnice Lubelskiej. System oceny

pracowników niebędących nauczycielami akademickimi został podzielony na trzy grupy

stanowisk organizacyjnych:

Kadra kierownicza: kierownik działu, kierownik obiektu, specjalista.

Pracownicy obsługi, dozoru.

Pracownicy inżynieryjno-techniczni, naukowo-techniczni, administracyjni.

Stawiane cele rozwojowe dla grupy pracowników NNA w ramach procesu opracowania

strategii WZ mają istotne znaczenie, gdyż pracownicy stanowią ważny potencjał intelektualny

i wykonawczy współprzyczyniający się do rozwoju Wydziału.

Głównym zamierzeniem przypisania poszczególnych grupom pracowników NNA

celów rozwojowych jest zwiększenie efektywności ich działania oraz wspieranie jej zadań

przez kształtowanie, rozwijanie pożądanych postaw i umiejętności pracowników oraz

realizacja zadań wpływających na działalność naukowo-badawczą, dydaktyczną

i ogólnorozwojową Wydziału.

Ozn

acze

nie

Symbol 1-

stopniaCele szczegółowe 1-go poziomu Miara

Odniesienie

do

obszarów

Strategii

Wydziału

Odniesienie

do Strategii

rozwoju PL

Pracownicy inżynieryjno-techniczni, administracyjni, obsługi,

dozoru, stanowisk kierowniczych

NNA NNA_1 Rozwój sprawności działania w obszarze organizacyjnym wektor 4 5

NNA_2 Rozwój umiejętności planowania i organizowania pracy wektor 4 5

NNA_3 Rozwój umiejętności kierowniczych wektor 4 5

NNA_4 Samokształtowanie i wzrost motywacji pracowników wektor 4 5

NNA_5 Wzrost stabilności finansowej wektor 3 3

NNA_6

Rozwój infrastruktury ukierunkowany na sprawną obsługę

procesów w zakresie działalności naukowo-badawczej,

dydaktycznej i ogólnorozwojowej Wydziału wektor 4 4

NNA_7

Doskonalenie działań wpływających na działalność naukowo-

badawczą, dydaktyczną i ogólnorozwojową Wydziału wektor 4 4


33 | S t r o n a

Dekompozycja celów rozwojowych na elementy składowe

Dla wszystkich pracowników Wydziału sposób opracowania celów rozwojowych jest

identyczny. Cele definiowane są począwszy od poziomu zerowego - poziom Uczelni do

poziomu trzeciego obejmują każdego pracownika Wydziału. Przy czym, każdy pracownik

powinien realizować kilka spójnych celów, zebranych w wiązkę celów.

Wiązki celów szczegółowych składają się z pojedynczych celów (atrybutem jest

symbol poziomu celu oraz nazwa celu rozwojowego) i będą monitorowane za pomocą wiązki

mierników w poszczególnych obszarach strategii. Wiązki mierników składają się

z pojedynczych definiowanych mierników, które posiadają atrybuty: unikalny symbol

miernika, nazwa mierniki określająca stopień realizacji celów z jednostką miary, poziom

rozwoju (poziom 0-go stopnia na poziomie Uczelni, poziom 1-go stopnia na poziomie

wydziału, poziom 2-go stopnia na poziomie jednostek organizacyjnych wydziału, poziom

3-go stopnia na poziomie pracowników wydziału), waga miernika (liczba przypisana

miernikowi odzwierciedlająca ważność miernika), zakres wartości (wartość minimalna,

wartość maksymalna, wartość swobodna), planowana wartość do osiągnięcia, wartość

osiągnięta, odchylenie wartości (różnica wartości miernika pomiędzy wartością osiągniętą

a planowaną), wskaźnik realizacji celu (w przypadku gdy miernik posiada wartość

maksymalną). Każdy miernik posiada odniesienie do celu w Strategii Wydziału i Strategii

Uczelni (rys. 4.3).

Rys. 4.3. Przypisanie mierników do celów szczegółowych

Mierniki są wybierane z gotowej bazy danych mierników i przynależne są celom

szczegółowym. Realizacje celów szczegółowych zostaje osiągnięta przez zdefiniowanie

zadań służących realizacji celu (rys. 4.4).


Poziom rozwoju Politechniki LubelskiejC

D

MIERNIK*

Symbol miernika

Mierniki określające stopień realizacji celów

[miara]

Poziom rozwoju**

Wiązka symboli

mierników

Wiązka symboli

mierników

Wiązka

symbolimierników

Wiązka symboli

mierników

Wiązka nazw miernikóww obszarze




Wiązka symboli

mierników

Wiązka symboli

mierników

Wiązka symboli

mierników

Wiązka symboli

mierników

Waga miernika**

Wiązka wag

mierników

Wiązka wag

mierników

Wiązka wag

mierników

Wiązka wag

mierników

Zakres wartości**

Wiązka zakresów wartości




Planowana wartość

Wiązka planowych

wartości

Wiązka planowych

wartości

Wiązka planowych

wartości

Wiązka planowych

wartości

E

F

* W tym, źródło miernika ** Pola dostępne dla decydentów 1-go poziomu

Wiązka wskaźników

realizacji celów do osiągnięcia







Wskaźnik realizacji celu [%]

Odchylenie

Wiązka odchyleńwartości

Wiązka odchyleń wartości



Wartość osiągnięta

Wiązka osiągniętych

wartości


wartości


wartości


wartości


34 | S t r o n a

Rys. 4.4. Zdefiniowanie zadań dla realizacji celów szczegółowych


Poziom rozwoju Politechniki Lubelskiej

NAJWAŻNIEJSZE ZADANIA SŁUŻĄCE REALIZACJI CELÓW

E

F

Wiązka zadań służących realizacji celów szczegółowych




ODNIESIENIE DO STRATEGII ROZWOJU

WYDZIAŁU

Wiązka odniesień do obszarów strategii

wydziału


wydziału


wydziału


wydziału

ODNIESIENIE DO STRATEGII ROZWOJU

UCZELNI

Wiązka odniesień do obszarów strategii uczelni





35 | S t r o n a

5. Wdrożenie i ewaluacja strategii rozwoju Wydziału Zarządzania

Proces wdrożenia strategii rozwoju wydziału jest elementem składowym Strategii.

Plan i proces wdrożenia został skonsultowany z pracownikami wydziału i został zatwierdzony

przez Radę Wydziału Zarządzania.

Podstawą opracowania strategii rozwoju wydziału jest zatwierdzona przez Senat PL

w listopadzie 2013 roku strategia pt. „Strategia rozwoju Politechniki Lubelskiej”. Natomiast

na poziomie wydziału, strategia przygotowana została przez „Zespół ds. opracowania

Strategii Rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2012-2020” zatwierdzona w dniu 19.12.2012

roku przez Radę Wydziału (rys. 5.1).

Rys. 5. 1. Proces opracowania strategii rozwoju Wydziału Zarządzania przez Zespół ds.

opracowania Strategii Rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2012-2020

Po zatwierdzeniu Strategii Wydziału przez Radę Wydziału, następuje proces realizacji

Strategii, wpisujący się w procesy realizacji strategii PL na poziomie Uczelni,

w poszczególnych obszarach strategicznych, w zgodności z Misją Uczelni. Za proces

realizacji Strategii i jej zgodności ze Strategią Rozwoju Uczelni na poziomie wydziału

odpowiedzialna jest powołana przez Radę Wydziału na kadencję 2012-2016 „Komisja

Ewaluacji Strategii Rozwoju Wydziału Zarządzania”. Przewodniczącą Komisji jest dziekan

wydziału (rys. 5.2).

Dziekan wydziału

Władze dziekańskie Prodziekani

„Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2012-2020”

Zespołu ds. opracowania Strategii Rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2012-2020

Przewodniczący Zespołu: dr inż. Krzysztof Czarnocki, Prodziekan ds. Rozwoju

Rada Wydziału

Procesopracowania

Strategii

Poziom rozwoju uczelni


RektorWładze

rektorskie

Prorektorzy„Strategia rozwoju Politechniki Lubelskiej”Listopad 2013

Senat

Pracownicy Wydziału

Konsultacje


36 | S t r o n a

Rys. 5.2. Proces realizacji Strategii przez Komisję Ewaluacji Strategii Rozwoju Wydziału

Zarządzania na kadencję 2012-2016

Strategia Rozwoju jest dokumentem zaprojektowanym w celu wyznaczenia kierunków

zmian aspektów życia społeczno-akademickiego wydziału w sposób długotrwały i osiągnięcie

dalekosiężnych efektów wpływu tych zmian będących wynikiem wdrożenia Strategii. Z tego

względu, aby zwiększyć szanse osiągnięcie zakładanych efektów strategii należało opracować

plan wdrożenia Strategii rozwoju wydziału, a następnie sposób ewaluacji.

5.1. Plan wdrożenia strategii rozwoju Wydziału Zarządzania

Podmiotowy projekt strategii rozwoju Wydziału Zarządzania został opracowany dla

pracowników poszczególnych jednostek organizacyjnych wydziału. Schemat organizacyjny

Wydziału Zarządzania i podległych jednostek organizacyjnych został zaprezentowany na

rysunku 5.3.

Dziekan wydziału

Władze dziekańskie Prodziekani

RektorWładze

rektorskie

Prorektorzy

„Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania na lata 2014-2020”

Rada Wydziału

Komisja Ewaluacji Strategii Rozwoju Wydziału Zarządzania na kadencję 2012-2016

Przewodnicząca Komisji – Dziekan Wydziału

„Strategia rozwoju Politechniki Lubelskiej”Listopad 2013

Proces realizacji Strategii

na poziomie wydziału



Senat

Zespół ds. Realizacji Strategii Politechniki Lubelskiej

Proces realizacji Strategii rozwoju PLna poziomie uczelni

Pracownicy Wydziału


37 | S t r o n a

Źródło: Schemat organizacyjny na podstawie danych z Regulaminu Organizacyjnego Politechniki Lubelskiej, Załącznik nr 1

do Obwieszczenia Nr 2/2011 Rektora Politechniki Lubelskiej z dnia 16 czerwca 2011 r,. z późn. zm.

Rys. 5.3. Schemat organizacyjny Wydziału Zarządzania

Pracowników wydziału można podzielić na dwie grupy różniących się w sposób istotny

zakresem obowiązków, odpowiedzialności i uprawnień, do których skierowana jest strategia

rozwoju WZ3:

1. Pracownicy będący nauczycielami akademickimi (NA), do których należy zaliczyć

pracowników naukowych, naukowo-dydaktycznych, dydaktycznych.

2. Pracownicy niebędący nauczycielami akademickimi (NNA)4, do których należy

zaliczyć pracowników inżynieryjno-technicznych, administracyjnych oraz obsługi.

Z punktu widzenia struktury zarządzania na wydziale, wdrożenie i ewaluacja Strategii jest

procesem, angażującym władze wydziału, kierowników katedr, pracowników katedr oraz

pracowników w pionie dziekana podległych bezpośrednio lub w poszczególnych jednostkach 3Pracownikami uczelni są nauczyciele akademiccy oraz pracownicy niebędący nauczycielami akademickimi.

Art. 107 ustawy z dnia 27 lipca 2005 r., Prawo o szkolnictwie wyższym (Dz.U. z 2005, Nr 164, poz. 1365,

z późn. zm.). 4 W ustawie z dnia 27 lipca 2005 r. Prawo o szkolnictwie wyższym, pracownicy niebędący nauczycielami

akademickimi to: pracownicy naukowo-techniczni, pracownicy inżynieryjno-techniczni, pracownicy biblioteczni

oraz pracownicy dokumentacji i informacji naukowej, pracownicy działalności wydawniczej i poligraficznej,

pracownicy administracyjni, pracownicy ekonomiczni i obsługi, pracownicy zatrudnieni na stanowiskach

robotniczych.

SCHEMAT ORGANIZACYJNY WYDZIAŁU ZARZĄDZANIA

Dziekan Wydziału Z

SekretariatZ

Zespół ds. Technicznej Obsługi Wydziału

ZPO

ProdziekaniZP

DziekanatZD

Stanowisko ds. Gospodarki Finansowej

ZF

Katedra ZarządzaniaWZ-KZ

Katedra Organizacji Przedsiębiorstwa

WZ-KOP

Katedra MarketinguWZ-KM

Katedra Metod Ilościowych w Zarządzaniu

WZ-KMIZ

Katedra Finansów i Rachunkowości

WZ-KFR

Katedra Ekonomii i Zarządzania Gospodarką

WZ-KEZG

Katedra ErgonomiiWZ-KE


38 | S t r o n a

administracyjnych. W ujęciu podmiotowym, plan wdrożenia strategii rozwoju jest więc

trójetapowy, a wynikający z trójstopniowego sposobu opracowania dokumentów na

poszczególnych poziomach: poziomie rozwoju pracownika (3-go stopnia), poziomu rozwoju

jednostek organizacyjnych wydziału (2-go stopnia), poziomu rozwoju wydziału (1-go

stopnia). Opracowanie planu i realizacja strategii działania Wydziału jest podporządkowana

Strategii Rozwoju Uczelni we wszystkich obszarach strategicznych i zgodna z misją i wizją

Uczelni (poziom 0-go stopnia) (rys. 5.4).

Rys. 5.4. Trzy poziomy wdrażania Strategii Rozwoju Wydziału wpisujące się w Strategię

Rozwoju Uczelni

W przekroju zakresu obszarów odpowiedzialności w Strategii, za poszczególne

obszary są odpowiedzialne władze dziekańskie (rys. 5.5). Natomiast za realizację Strategii,

w sensie zatwierdzania planów i sprawozdań oraz kontroli jej realizacji odpowiedzialna jest

Rada Wydziału. Komisja Ewaluacji Strategii Rozwoju jest organem pomocniczym dla władz

dziekańskich i Rady Wydziału.

Poziom rozwoju pracownika

Poziom rozwoju jednostek organizacyjnych

Poziom rozwoju wydziału

Plany działalności pracowników katedr (NA, NNA)

Planydziałalności

katedr

Plan działalności wydziału

Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania


Strategia rozwoju Politechniki Lubelskiej

Plany działalności pracowników

pionu Dziekana (NNA)

Grupy pracowników:NA – pracownik Nauczyciel AkademickiNNA – pracownik Niebędący Nauczycielem Akademickim

Pion DziekanaJednostki administracyjne

Poziom 1-go stopnia

Poziom 2-go stopnia

Poziom 3-go stopnia

Trz

yp

ozi

om

ow

a st

ruk

tura

ro

zwo

ju

Poziom 0-go stopnia

Plany działalności organów kolegialnych

Plany działalności członków


39 | S t r o n a

Rys. 5.5. Odpowiedzialność władz dziekańskich za poszczególne obszary Strategii

Reasumując, cztery obszary odpowiedzialności, trzypoziomowa struktura rozwoju oraz

dwustopniowy podział pracowników tworzą trójwymiarową Strategię Rozwoju Wydziału,

która powinna zostać wdrożona (rys. 5.6).


40 | S t r o n a

Rys. 5.6. Trójwymiarowa Strategia Rozwoju Wydziału

Proces opracowania i proces realizacji Strategii został oparty o zagregowane na

określonych poziomach zestawy mierników5 i wskaźników

6 realizacji celów. Zastosowanie

wskaźników realizacji celów do monitorowania i ewaluacji ma za zadanie wskazywać

pracownikom i decydentom, czy zostają osiągane zakładane: 1) cele cząstkowe na poziomie

rozwoju pracownika, 2) cele zagregowane pracowników na wyższym poziomie (cele

pośrednie), realizowane na szczeblu jednostek organizacyjnych wydziału, 3) cele

pracowników zagregowanych na najwyższym poziomie (cele końcowe) realizowane na

poziomie rozwoju wydziału oraz czy wskaźniki/mierniki odzwierciedlają efektywność

działań. Realizowane cele Strategii Wydziału są miernikami na poziomie wydziału i są

elementem składowym mierników na poziomie Rozwoju Uczelni. Cele cząstkowe to środki

do osiągnięcia celów pośrednich, natomiast cele pośrednie stanowią środki do osiągnięcia

wiązki celów końcowych, cele końcowe na poziomie wydziałów są celami wpisującymi się

w cele strategiczne Uczelni (rys. 5.7).

5 „Miernik mierzy zjawisko (cechę zjawiska) Y, które jest łatwo obserwowalne i mierzalne, oraz jest związane w

znany nam sposób ze zjawiskiem X, które jest przedmiotem naszego zainteresowania.” 6 „Wskaźnik rozumiany jest jako obserwowalna wielkość zmienna, niezbędna do uchwycenia innej zmiennej

bezpośrednio nieobserwowalnej.”

Strategia rozwoju Wydziału Zarządzania Poziom 1-go stopnia

3. Obszar stabilności finansowej

Poziomy rozwoju

Obszary odpowiedzialności w strategii rozwoju

Grupy pracowników wydziału

Pracownicy niebędący nauczycielami

akademickimi (NNA)

Pracownicy będący nauczycielami akademickimi (NA)

Poziom rozwoju

pracownika

Poziom rozwoju jednostek

organizacyjnych

Poziom rozwoju wydziału

2. Obszar badań naukowych i komercjalizacji wiedzy

1. Obszar jakości kształcenia

4. Obszar rozwoju organizacji i współpracy z otoczeniem

Strategia rozwoju Wydziału 1 2 3


Strategia rozwoju Politechniki LubelskiejPoziom 0-go stopnia


41 | S t r o n a

Rys. 5.7. Trzypoziomowa struktura rozwoju Strategii i odpowiadające zestawy mierników

i wskaźników realizacji celów

System wskaźników realizacji celów na poziomie rozwoju jednostek organizacyjnych

i rozwoju wydziału został oparty o zestaw mierników. Przez miernik rozumie się kategorię

odzwierciedlającą zdarzenia, fakty z zakresu działania, składający się z akronimu, definicji,

wartości (zakresu wartości), jednostki miary i wymiaru (np. określony przedział czasowy).

Najczęściej mierniki służą jako wielkości informacyjne i są elementami składowymi

wskaźników. Jednak do oceny stopnia osiągania celu na najniższym poziomie można

wykazać przydatność mierników dla małej liczby przypisanych mierników. Liczbę mierników

ustala Rada Wydziału.

Na poziomie rozwoju pracowników w pionie dziekana (NNA) powinno się

wykorzystać mniejszą liczbę mierników i na ich podstawie dokonać oceny stopnia realizacji

celów przez pracowników i przełożonych. Jest to celowe, gdyż pracownicy NNA wykonują

działania rutynowe, polegające na bieżącym utrzymaniu obiektów, pomieszczeń, urządzeń w

eksploatacji, w tym na utrzymaniu funkcji życiowych systemów informatycznych,

eksploatacji mediów oraz stanowią istotną pomoc dla pracowników Wydziału. Niecelowe

byłoby więc opracowanie złożonej listy mierników, gdzie formalności związane z pomiarem

i sprawozdawczością przesłoniłoby główny sens, cel ich pracy.

Podstawowymi dokumentami w planowaniu Strategii są dokumenty zawierające plany

działalności związane z trójstopniową strukturą poziomu rozwoju (tabela 5.1).

Rocznyplan działalności katedry N

Cel szczegółowy 1

Miernik 1

Cel szczegółowy 2

Miernik 2

Cel szczegółowy N

Miernik NPlan działalności pracownika 1

Cel 1 katedry

Wskaźnik 1

Cel 2 katedry

Wskaźnik 2

Cel 3 katedry

Wskaźnik 3

Cel szczegółowy 2

Miernik 2

Cel szczegółowy N

Miernik N

Cel szczegółowy 3

Miernik 3

Cel szczegółowy 1

Miernik 1

Cel szczegółowy N

Miernik N

Cel szczegółowy 3

Miernik 3

Cel N katedry

Wskaźnik N

Cel 4 katedry

Miernik 4

Cel 1 wydziału

Wskaźnik 1

Cel 2 wydziału

Wskaźnik 2

Cel 5 katedry

Miernik 5

Cel 3 wydziału

Wskaźnik 3

Cel 4 wydziału

Wskaźnik 4

Plan działalności pracownika 2

Plan działalności pracownika N

Plan działalności katedry 1

Rocznyplan działalności katedry N

Plany działalności członków zespołów

Cel N wydziału

Wskaźnik N


Cele szczegółoweCele szczegółoweCele szczegółowe

Mierniki i wskaźniki

Cel 5 wydziału

Miernik 1

Cel M wydziału

Miernik M

KATEDRA 1

WYDZIAŁ

Cel szczegółowy 1

Miernik 1

Cel szczegółowy 2

Miernik 2

Cel szczegółowy N

Miernik N

Cel szczegółowy 2

Miernik 2

Cel szczegółowy N

Miernik N

Cel szczegółowy 3

Miernik 3

Cel szczegółowy 1

Miernik 1

Cel szczegółowy N

Miernik N

Cel szczegółowy 3

Miernik 3

Plan działalności pracownika NNA 1

Plan działalności pracownika NNA 2

Plan działalności pracownika NNA N

PION DZIEKANA

CIAŁA KOLEGIALNE

Plan działalności zespołu

PDK

PDZ

PDPK1 PDPK2 PDPKN

PDW

PDPD1 PDPD2 PDPDN

CELE CZĄSTKOWE

CELE POŚREDNIE

CELE CZĄSTKOWE

CELE KOŃCOWE

Po

zio

m r

ozw

oju

pra

cow

nik

a w

jed

no

stk

ach

org

aniz

acy

jny

ch

pio

nu

dzi

ekan

Po

zio

m r

ozw

oju

je

dn

ost

ek

org

aniz

acy

jnyc

h

Po

zio

m

rozw

oju

w

yd

ział

u

Po

zio

m

rozw

oju

p

raco

wn

ika

Poziom 1-go stopnia

Poziom 2-go stopnia

Poziom 3-go stopnia

Poziom 2-go stopnia

Poziom 3-go stopnia Poziom 0-go stopnia

Cele szczegółoweCele szczegółoweCele



Cele szczegółoweCele szczegółoweCele szczegółowe


PDPCZ

Cele strategiczne Wydziału


42 | S t r o n a

Tabela 5.1. Wykaz dokumentów planistycznych w trójstopniowej strukturze poziomie rozwoju

Poziom rozwoju/numer

poziomu

Symbol

dokumentu Nazwa dokumentu

Osoba odpowiedzialna za

sporządzenie planu

Poziom rozwoju

pracownika/poziom 3-

go stopnia

PDPK Plan działalności pracownika

katedry

Pracownik katedry NA

i NNA

PDPD Plan działalności pracownika

pionu dziekana

Pracownik pionu dziekana

NNA

PDPCZ

Plan działalności pracownika

członka organu

kolegialnego(1)

/zespołu

Pracownik

organukolegialnego lub

członek zespołu

Poziom rozwoju

jednostek

organizacyjnych/

poziom 2-go stopnia

PDK Plan działalności katedry Kierownik katedry

PDZ Plan działalności zespołu Przewodniczący

organukolegialnego

Poziom rozwoju

wydziału/poziom 1-go

stopnia

PDW Plan działalności wydziału

Dziekan PDWu

Wersja uproszczona planu

działalności wydziału (1)

Do organów kolegialnych należy zaliczyć wydziałowe komisje, zespoły, które zostały zatwierdzone przez

Radę Wydziału, w tym przewodniczący kół naukowych.

Podstawą opracowania planów na poszczególnych poziomach rozwoju są opracowane

w formacie elektronicznym dokumenty pomocnicze. W oparciu o dokumenty pomocnicze

poszczególni pracownicy wybierają lub tworzą zaplanowane cele będące przedmiotem

późniejszej realizacji i ewaluacji (tabela 5.2).

Tabela 5.2. Wykaz dokumentów pomocniczych w trójstopniowym poziomie rozwoju

Poziom rozwoju Symbol



sporządzenie dokumentu

Poziom rozwoju

pracownika

DP1

Dokumenty istotne w

planie rozwoju kariery

zawodowej pracownika

Prodziekan ds. Nauki,

Prodziekan ds. Rozwoju,

Prodziekan ds. Dydaktycznych

DP2 Dokumenty istotne w

rozwoju pracownika

Kierownik katedry,

pracownicy (NA, NNA)

DD1

Dokumenty – wymagania

stawiane uczelni

akademickiej

Dziekan,




Przewodniczący

organukolegialnego

DD4


stawiane uczelni

akademickiej

Prodziekan ds. Rozwoju

Poziom rozwoju

jednostek

organizacyjnych

Dokumenty z poziomu rozwoju pracownika

DS1 Dokumenty strategiczne Kierownik katedry


43 | S t r o n a

Poziom rozwoju

wydziału

DS2 Dokumenty strategiczne

Dziekan,




DD1


stawiane uczelni

akademickiej

DD2

Dokument – wartości

graniczne mierników

i wskaźników

DD3

Dokument

optymalizujący –

wartości optymalne

wskaźników

Wynikiem procesu planowania rozwoju w poszczególnych poziomach rozwoju jest zbiór

kopii dokumentów przekazywanych drogą elektroniczną do Komisji Ewaluacji Strategii

Rozwoju Wydziału Zarządzania (tabela 5.3).

Tabela 5.3. Ilościowy wykaz planów realizacji celu

Symbol



sporządzenie planu

Liczba planów

PDPK Plan działalności pracownika

katedry

Pracownicy katedry

NA i NNA

Liczba pracowników

katedry

PDPD Plan działalności pracownika

pionu dziekana

Pracownicy pionu

dziekana NNA

Liczba pracowników

pionu dziekana w

poszczególnych

jednostkach

administracyjnych

PDPCZ


członka

organukolegialnego/zespołu

Pracownik

organukolegialnego

(członek zespołu)

Liczba członków

zespołów

PDZ Plan działalności zespołu Przewodniczący

organukolegialnego

Liczba

organówkolegialnych, w

tym kół naukowych

PDK Plan działalności katedry Kierownik katedry Liczba katedr

PDW Plan działalności wydziału

Dziekan

1

PDWu Wersja uproszczona planu

działalności wydziału

1

Na obrady Rady Wydziału są przekazywane dwa dokumenty: plan działalności

wydziału (PDW) oraz jego wersja uproszczona (PDWu). Wersja uproszczona powinna być

przekazywana każdego roku w ustalonym terminie pod obrady Rady Wydziału, a po

zatwierdzeniu, przekazywana do pracowników pionu Rektora.

Schemat powiązań pomiędzy elementami podczas opracowania planów rozwoju na

poszczególnych poziomach rozwoju został przedstawiony na rysunku 5.8.


44 | S t r o n a

Rys. 5.8. Schemat powiązań pomiędzy elementami podczas opracowania planów rozwoju

Istotnymi dokumentami podczas opracowywania planów są dokumenty pomocnicze.

Ze względu na to, że podstawą funkcjonowania wydziału są pracownicy przynależni do

katedr wydziału, to wyznaczane przez nich cele powinny wpisywać się w wewnętrzne

i zewnętrzne wymagania różnych dokumentów i instytucji. Podstawowymi zbiorami

dokumentów na poziomie rozwoju pracownika i opracowania planów działalności katedr są

dokumenty strategiczne (DS1), dokumenty istotne w planie rozwoju kariery zawodowej

pracownika (DP1), dokumenty istotne w rozwoju pracownika (DP2), dokumenty zawierające

wymagania stawiane uczelni akademickiej (DD1). Zgodnie z założeniami określonymi

w tabeli 5.2, za dobór dokumentów strategicznych (DS1) jest odpowiedzialny kierownik

katedry, który uwzględnia specyfikę funkcjonowania wydziału oraz katedry oraz

odpowiedzialny jest za ścieżkę rozwoju pracownika, ścieżkę kariery pracownika i rozwój

katedry. Ze względu na szeroki obszar realizowanych tematów badawczych, zajęć

dydaktycznych i prac organizacyjnych w katedrach, organów kolegialnych, trudno jest

wyszczególnić nazwy dokumentów strategicznych, które odzwierciedlałyby zakres

tematyczny wszystkich katedr na wydziale. Nie mniej jednak można wyszczególnić trzy

grupy dokumentów o różnym znaczeniu, które powinny być rozważane przez kierowników

katedr: 1) dokumenty strategiczne Unii Europejskiej, 2) dokumenty strategiczne na poziomie

rozwoju kraju, 3) dokumenty strategiczne na poziomie rozwoju regionu lub województwa

(rys. 5.9).

Plan działalności

członków zespołów

PDPCZ


katedry


katedry

Kierownik Katedry

Pracownicy katedry


pionu dziekana

Katedra 1Katedra 2

Katedra N

Katedra 1Katedra 2

Katedra N

Plan działalności

katedry

Katedra 1Katedra 2

Katedra N

Plany działalności katedr

Pracownicy pionu dziekana

Prodziekani

Dziekan wydziału

Komisja Ewaluacji Strategii Rozwoju

Wydziału Zarządzania Plan działalności wydziału

Dokumenty strategiczne

Dokumenty –wymagania

stawiane uczelni

akademickiej

Pion RektoraRada Wydziału

Dokument –wartości graniczne

mierników i wskaźników


pionu dziekana

Pion dziekana –prodziekani i pracownicy

Dokument optymalizujący-

wartości optymalne

wskaźników

Jednostki administracyjne


DS1

DS2

DD1

DD2

DD3

Dokumenty istotne w planie rozwoju kariery

zawodowej pracownika

DP1

PDPK

PDK

PDPD

PDW

Planu działalności wydziału wg

wymagań Uczelni

PDWu, PDWpl

Dokument PDWuDokument PDWpl

Dokumenty istotne

w rozwoju pracownika

DP2


stawiane uczelni

akademickiej

DD1

Plan działalności

zespołu

PDZ


stawiane uczelni

akademickiej

DD4

Zespół 1Zespół 2

Zespół N


Zespół N

DD1


45 | S t r o n a

Rys. 5.9. Istotne trzy grupy dokumentów o różnym znaczeniu podczas opracowania planów

działalności na poziomie rozwoju pracownika oraz katedr

Przykładowe dokumenty strategiczne (DS1) Unii Europejskiej:

Europejska agenda cyfrowa, Komisja Europejska, KOM(2010) 245 wersja ostateczna.

Europa 2020 – Strategia na rzecz inteligentnego i zrównoważonego rozwoju

sprzyjającemu włączeniu społecznemu, Komunikat Komisji Europejskiej, KOM

(2010) 2020, wersja ostateczna.

Zintegrowana polityka przemysłowa w erze globalizacji Konkurencyjność

i zrównoważony rozwój na pierwszym planie, COM/2010/0614 wersja ostateczna.

Europa efektywnie korzystająca z zasobów – inicjatywa przewodnia strategii „Europa

2020”, KOM(2011) 21 wersja ostateczna.

Program na rzecz nowych umiejętności i zatrudnienia: europejski wkład w pełne

zatrudnienie, COM(2010) 682 wersja ostateczna.

Akt o jednolitym rynku II. Razem na rzecz nowego wzrostu gospodarczego (Single

Market Act), COM(2012) 573 final.

W kierunku Aktu o jednolitym rynku. W stronę społecznej gospodarki rynkowej

o wysokiej konkurencyjności. 50 propozycji na rzecz wspólnej poprawy rynku pracy,

przedsiębiorczości i wymiany. KOM(2010) 608 wersja ostateczna.

„Najpierw myśl na małą skalę”. Program „Small Business Act” dla Europy,

KOM(2008) 394 wersja ostateczna.

„Horyzont 2020” - program ramowy w zakresie badań naukowych i innowacji,

KOM(2011) 808 wersja ostateczna.

Przykładowe dokumenty strategiczne (DS1) na poziomie rozwoju kraju:

„EUROPA 2020 – strategia na rzecz inteligentnego i zrównoważonego rozwoju

sprzyjającego włączeniu społecznemu”, Ministerstwo Gospodarki.

Założenia systemu zarządzania rozwojem Polski, Rada Ministrów, 2009 r.

Polska 2030 Trzecia fala nowoczesności Długookresowa Strategia Rozwoju Kraju.

Ministerstwo Administracji i Cyfryzacji, 2011 r.


Dokumenty strategiczne UE

DS1

Dokumenty strategicznena poziomie rozwoju kraju

Dokumenty strategicznena poziomie rozwojuregionu lub województwa


46 | S t r o n a

Strategia Innowacyjności i Efektywności Gospodarki „Dynamiczna Polska 2020”.

Warszawa, 2012 r.

Strategia Bezpieczeństwo Energetyczne i Środowisko – perspektywa do 2020 r.,

Warszawa, 2013 r.

Długookresowa Strategia Rozwoju Kraju (DSRK) – Polska 2030, wstępne założenia z

20 września 2010 r.

Strategia Rozwoju Kraju 2020. Aktywne społeczeństwo, konkurencyjna gospodarka,

sprawne państwo (SRK 2020) - dokument stanowiący aktualizację Strategii Rozwoju

Kraju 2007-2015, przyjęty 25 września 2012 r. przez Radę Ministrów.

Wizja zrównoważonego rozwoju dla polskiego biznesu 2050,

Realizacja celów rozwojowych w dokumencie SRK 2020 jest zdefiniowana

w 9 zintegrowanych strategiach rozwoju:

1. Strategia Innowacyjności i Efektywności Gospodarki (SIiEG), Ministerstwo

Gospodarki.

2. Strategia Rozwoju Kapitału Ludzkiego (SRKL), Ministerstwo Pracy i Polityki

Społecznej.

3. Strategia Rozwoju Transportu (SRT), Ministerstwo Transportu, Budownictwa

i Gospodarki Morskiej.

4. Bezpieczeństwo Energetyczne i Środowisko (BEiŚ), Ministerstwo Gospodarki.

5. Strategia Sprawne Państwo (SSP), Ministerstwo Administracji i Cyfryzacji.

6. Strategia Rozwoju Kapitału Społecznego (SRKS), Ministerstwo Kultury i Dziedzictwa

Narodowego.

7. Krajowa Strategia Rozwoju Regionalnego (KSRR): Regiony – miasta – obszary

wiejskie, koordynator, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego.

8. Strategia Bezpieczeństwa Narodowego Rzeczypospolitej Polskiej (SBNRP),

Ministerstwo Obrony Narodowej.

9. Strategia Zrównoważonego Rozwoju Wsi i Rolnictwa (SZRWiR), Ministerstwo

Rolnictwa i Rozwoju Wsi.

Przykładowe dokumenty strategiczne (DS1) na poziomie rozwoju regionu lub województwa:

Strategia Rozwoju Województwa Lubelskiego na lata 2014 (z perspektywą do 2030 r.).

Urząd Marszałkowski Województwa Lubelskiego, czerwiec 2013 r.

ANEKS statystyczno – diagnostyczny do Strategii Rozwoju Województwa Lubelskiego

na lata 2014 – 2020 (z perspektywą do 2030 r.), Urząd Marszałkowski Województwa

Lubelskiego, czerwiec 2013 r.

„Program ochrony środowiska województwa lubelskiego na lata 2012-2015

z perspektywą do roku 2019”, załącznik do uchwały Nr XXIV/398/2012, Sejmik

Województwa Lubelskiego, z dnia 30 lipca 2012 r.

„Plan Gospodarki Odpadami dla Województwa Lubelskiego 2017”, Lublin, lipiec

2012 r., Załącznik do uchwały Nr XXIV/396/2012 Sejmiku Województwa

Lubelskiego, z dnia 30 lipca 2012 r.

Program Wojewódzki - rozwój społeczeństwa informacyjnego dla województwa

lubelskiego, Urząd Marszałkowski Województwa Lubelskiego, 2004 r.


47 | S t r o n a

Regionalna Strategia Innowacji Województwa Lubelskiego, Innowacyjna

Lubelszczyzna – przeobrażanie pomysłów w działanie, 2004 r., Założenia aktualizacji

Regionalnej Strategii Innowacji Województwa Lubelskiego do 2020 r., Zarząd

Województwa Lubelskiego, październik 2012 r., Projekt Regionalnej Strategii

Innowacji Województwa Lubelskiego do 2020 r., Zarząd Województwa Lubelskiego,

maj 2013.

Strategia Polityki Społecznej Województwa Lubelskiego na lata 2014 – 2020,

Regionalny Ośrodek Polityki Społecznej w Lublinie, Lublin, 2013 r.

Diagnoza lubelskiego rynku innowacji – synteza ekspertyz na potrzeby RSI 2020,

Urząd Marszałkowski Województwa Lubelskiego, 2013 r.

Przykładowe dokumenty (DP1) istotne w planie rozwoju kariery zawodowej pracownika

mogą być następujące:

Kryteria oceny pracownika w Politechnice Lubelskiej(Statut Politechniki Lubelskiej).

Arkusz Samooceny Wydziału Politechnice Lubelskiej (Zarządzenie Nr R-20/2014

Rektora Politechniki Lubelskiej z dnia 3 kwietnia 2014 r.).

Ustawa z dnia 14 marca 2003 r. o stopniach naukowych i tytule naukowym oraz

stopniach i tytule w zakresie sztuki (Dz.U. 2003 nr 65 poz. 595).

Rozporządzenie Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 1 września 2011 r.

w sprawie kryteriów oceny osiągnięć osoby ubiegającej się o nadanie stopnia doktora

habilitowanego (Dz.U. 2011 nr 196 poz. 1165).

Rozporządzenie Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 22 września 2011 r.

w sprawie szczegółowego trybu i warunków przeprowadzania czynności

w przewodach doktorskich, w postępowaniu habilitacyjnym oraz w postępowaniu

o nadanie tytułu profesora (Dz.U. 2011 nr 204 poz. 1200).

Ustawa z dnia 27 lipca 2005 r. Prawo o szkolnictwie wyższym (Dz.U. 2005 nr 164

poz. 1365).

Rozporządzenie Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 8 sierpnia 2011 r.

w sprawie obszarów wiedzy, dziedzin nauki i sztuki oraz dyscyplin naukowych

i artystycznych (Dz.U. 2011 nr 179 poz. 1065).

Wykaz opublikowanych prac naukowych lub twórczych prac zawodowych oraz

informacja o osiągnięciach dydaktycznych, współpracy naukowej i popularyzacji

nauki. Obszar nauk społecznych, Komunikat CK nr 3/2012.

W sprawie dokumentów przekazywanych Centralnej Komisji do spraw Stopni

i Tytułów w związku z art. 21a ustawy z dnia 14 marca 2003 r. o stopniach naukowych

i tytule naukowym oraz o stopniach i tytule w zakresie sztuki (Dz. U. nr 65, poz. 59

z późn. zm.). Komunikat CK nr 4/2012.

Rozporządzenie Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 13 lipca 2012 r.


(Dz.U. 2012 nr 0 poz. 877).


48 | S t r o n a

Przykładowe dokumenty (DP2) istotne w rozwoju pracownika to na przykład normy

międzynarodowe, akty prawne, wiedza specjalistyczna, zasady profesjonalnej praktyki

zawodowej. Przykłady mogą być następujące:

Guide to the Software Engineering Body of Knowledge (SWEBOK).

Guide to Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide).

System Engineering Body of Knowledge (SEBoK) - INCOSE Systems Engineering

Handbook.

Enterprise Architecture Body of Knowledge (EABOK).

Geographic Information Science and Technology Body of Knowledge (GIS&TBoK).

Business Analysis Body of Knowledge (BABOK).

Data Management Body of Knowledge (DMBOK).

PN-EN ISO 9000:2006, Systemy zarządzania jakością – Podstawy i terminologia

PN-EN ISO 9001:2009, Systemy zarządzania jakością – Wymagania

PN-EN ISO 9004:2001, Systemy zarządzania jakością – Wytyczne doskonalenia

funkcjonowania

PN-ISO 10001:2009, Zarządzanie jakością – Zadowolenie klienta – Wytyczne dla

organizacji dotyczące kodeksów postępowania

PN-N-18001:2004, Systemy zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy.

Wymagania.

PN-N-18002:2011, Systemy zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy. Ogólne

wytyczne do oceny ryzyka zawodowego.

ISO/IEC 27000:2012, Information technology – Security techniques – Information

security management systems - Overview and vocabulary

PN-ISO/IEC 27001:2007, Technika informatyczna – Techniki bezpieczeństwa –

Systemy zarządzania bezpieczeństwem informacji – Wymagania

ISO 14040:2006, Environmental management – Life cycle assessment – Principles

and framework

ISO 26000:2010, Wytyczne w sprawie odpowiedzialności społecznej.

AA1000 Stakeholder Engagement Standard 2011, AccountAbility, 2011 r.

Przykładowe dokumenty (DD1) wymagania stawiane uczelni akademickiej mogą być

następujące:

Strategia rozwoju Politechniki Lubelskiej, Politechnika Lubelska, 2013 (Uchwała

Nr 53/2013/VIII Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 28 listopada 2013 r. w sprawie

uchwalenia "Strategii Rozwoju Politechniki Lubelskiej na lata 2014-2019").

Strategia Wydziału Zarządzania Politechniki Lubelskiej, Wydział Zarządzania, wersja

październik 2012, Politechnika Lubelska. Strategia przygotowana przez zespół pod

kierownictwem dr inż. Leszka Panasiewicza.

Zarządzenie Nr R-19/2014 Rektora Politechniki Lubelskiej z dnia 2 kwietnia 2014 r.

zmieniające Zarządzenie Nr R-44/2013 Rektora Politechniki Lubelskiej z dnia

5 czerwca 2013 r. w sprawie zasad doskonalenia Wewnętrznego Systemu

Zapewniania Jakości Kształcenia.


49 | S t r o n a

Zarządzenie Nr R-20/2014 Rektora Politechnice Lubelskiej z dnia 3 kwietnia 2014 r.

w sprawie wprowadzenia wzoru arkusza samooceny podstawowej jednostki

organizacyjnej Politechniki Lubelskiej.

Uchwała Nr 38/2013/VI Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 24 czerwca 2013 r.

w sprawie zasad finansowania działalności badawczej.

Rozporządzenie Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 29 kwietnia 2011 r.

w sprawie warunków oceny programowej i oceny instytucjonalnej (Dz.U. 2011 nr 207

poz. 1232).

Zalecenie Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 23 kwietnia 2008 r. w sprawie

ustanowienia europejskich ram kwalifikacji dla uczenia się przez całe życie (2008/C

111/01).

Rozporządzenie Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 2 listopada 2011 r.

w sprawie Krajowych Ram Kwalifikacji dla Szkolnictwa Wyższego (Dz.U. 2011 nr

253 poz. 1520).

Rozporządzenie Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 4 listopada 2011 r.

w sprawie wzorcowych efektów kształcenia (Dz.U. 2011 nr 253 poz. 1521).

Rozporządzenie Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 23 sierpnia 2012 r.

zmieniające rozporządzenie w sprawie warunków prowadzenia studiów na

określonym kierunku i poziomie kształcenia (Dz.U. 2012 poz. 983).

Rozporządzenie Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 8 lutego 2012 r.

w sprawie sposobu podziału dotacji z budżetu państwa dla uczelni publicznych

i niepublicznych (Dz.U. 2012 nr 0 poz. 202), rozporządzenie Ministra Nauki

i Szkolnictwa Wyższego z dnia 20 lutego 2013 r. zmieniające rozporządzenie

w sprawie sposobu podziału dotacji z budżetu państwa dla uczelni publicznych

i niepublicznych (Dz.U. 2013 nr 0 poz. 273), (Uchwała Nr 31/2013/V Senatu

Politechniki Lubelskiej z dnia 23 maja 2013 r. w sprawie uchwalenia: (1) Zasad

podziału pomiędzy jednostki organizacyjne Politechniki środków finansowych

pochodzących z dotacji budżetowej przeznaczonej na działalność Uczelni związaną

z kształceniem studentów studiów stacjonarnych, uczestników stacjonarnych studiów

doktoranckich i kadr naukowych oraz utrzymaniem Uczelni, w tym na remonty, (2)

Zasad i trybu gospodarowania środkami własnymi, (3) Zasad i trybu opracowania

planu rzeczowo-finansowego).

Rozporządzenie Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 13 lipca 2012 r.


(Dz.U. 2012 nr 0 poz. 877).

Ranking Szkół Wyższych Perspektyw i Rzeczpospolitej (32 kluczowe obszary),

http://www.perspektywy.pl.

Niniejszy plan wdrożenia ma na celu sprawne przeprowadzenie i systematyczne

monitorowanie skuteczności wdrażania Strategii rozwoju oraz oceny trafności

wprowadzonych zapisów. Kolejność prac jest następująca (rys. 5.10):

1. Komisja Ewaluacji Strategii Rozwoju Wydziału Zarządzania przygotowuje wzory

szablonów do opracowania planów strategii na poszczególnych poziomach rozwoju.


50 | S t r o n a

Szablony oraz niezbędne dokumenty i informacje uzupełniające zostają umieszczone

w katalogu elektronicznym dostępnym dla pracowników wydziału.

2. Kierownicy poszczególnych jednostek organizacyjnych w stosunku do bezpośrednio

podległych im pracowników przekazują szablony pracownikom. Istnieje możliwość

przekazania pracownikom szablonów częściowo lub uzupełnionych z wpisanymi

celami, miernikami z wartościami granicznymi do realizacji. Pracownicy/członkowie

zespołów uzupełniają w wersji elektronicznej plany działalności i zapisują dokumenty

w chmurze obliczeniowej. Szczegółowe terminy oraz sposoby zabezpieczenia

dokumentów przekazuje Komisja Ewaluacji Strategii.

3. Na podstawie planów działalności na poziomie rozwoju pracownika (poziom 3-go

stopnia) zostaje uzupełniony plan wyższego poziomu na szczeblu jednostek

organizacyjnych wydziału (poziom 2-go stopnia).

4. Opracowane plany działalności katedr, planów działalności organów kolegialnych

oraz plany działalności pracowników pionu dziekana są podstawą do wykonania planu

rozwoju wydziału (poziomo 1-go stopnia).

5. Gotowy dokument planu rozwoju wydziału jest upraszczany do wymagań pionu

rektora.

6. Dokumenty zawierające plan rozwoju wydziału i jego uproszczona wersja jest

przekazywana pod obrady Rady Wydziału. Po zaakceptowaniu dokumentów zostają

umieszczone w katalogu elektronicznym. Plan działalności wydziału jest realizowany

przez pracowników i podlega ewaluacji.

Rys. 5.10. Schemat przepływu dokumentów w procesie opracowania planów rozwoju

Kierownik Katedry

Kierownik Katedry

Kierownik Katedry

Kierownik Katedry


PDW Plan działalności

katedry


pionu dziekana

Wersja uproszczona planu działalności

wydziału

Rada Wydziału


pionu dziekana

PDK

PDPD

PDWu



Wydziału Zarządzania

Katedra 1Katedra 2

Katedra N

Szablony dokumentów

Mierniki

MiernikiPlan

działalności zespołu

Jednostki administracyjne

Plan działalności

członków zespołów

PDPCZ


Zespół N

Przewodniczący zespołu

Prodziekani

Dziekan wydziału

PDZ


katedry


katedry

PDPK

Katedra 1Katedra 2Katedra N


51 | S t r o n a

5.2. Ewaluacja strategii rozwoju Wydziału Zarządzania

Zatwierdzony przez Radę Wydziału Plan działalności wydziału jest realizowany przez

pracowników wydziału a koordynowany przez pracowników z Komisji Ewaluacji Strategii

Rozwoju. W zatwierdzonym przez Radę Wydziału okresie realizacji Strategii pracownicy

Komisji inicjują proces sprawozdawczy. Pracownicy Komisji Ewaluacji Strategii Rozwoju

przygotowują niezbędne informacje oraz dokumenty które zostają umieszczone w katalogu

elektronicznym (w wybranej chmurze obliczeniowej). Kierownicy katedr, przewodniczący

zespołów, Dziekan ds. Rozwoju inicjują proces sprawozdawczości ze złożonych planów.

Sprawozdania są przekazywane w sposób identyczny jak dokumenty planistyczne (rys. 5.11).

Rys. 5.11. Schemat przepływu dokumentów w procesie opracowania sprawozdań z realizacji

planów rozwoju

Podstawowymi dokumentami w sprawozdawczości z realizacji Strategii są dokumenty

z realizacji zaplanowanych celów w trójstopniowej strukturze poziomu rozwoju wydziału

(tabela 5.4).

Planu działalności wydziału wg wymagań

Uczelni

SDWu, SDWpl

Sprawozdanie z planu

działalności pracownika

katedry

Sprawozdania z realizacji planów działalności pracowników katedry

Kierownik Katedry

Pracownicy katedry

Sprawozdanie z planu

działalności pracownika

pionu dziekana

Sprawozdanie z realizacji

planu działalności

katedry

Sprawozdanie z realizacji planów działalności katedr

Pracownicy pionu dziekana

Prodziekani

Dziekan wydziału


Wydziału Zarządzania Sprawozdanie z realizacji planu


Pion Rektora

Rada Wydziału

Sprawozdanie z realizacji planów działalności pracowników pionu dziekana

Pion dziekana –prodziekani i pracownicy

SDPKSDK

SDPD

SDW

Termin okresu sprawozdawczego

Katedra 1Katedra 2

Katedra N

Katedra 1Katedra 2

Katedra NKatedra 1

Katedra 2Katedra N

Sprawozdanie

z działalności

zespołu


Zespół N

Przewodniczący zespołu



SDZ

Dokument PDWuDokument PDWpl


52 | S t r o n a

Tabela 5.4. Wykaz dokumentów z realizacji strategii w trójstopniowej strukturze rozwoju

Poziom rozwoju/numer

poziomu

Symbol



sporządzenie planu

Poziom rozwoju

pracownika/

poziom 3-go stopnia

SDPK Sprawozdanie z realizacji planu

działalności pracownika katedry

Pracownik katedry NA

i NNA

SDPD

Sprawozdanie z realizacji planu

działalności pracownika pionu

dziekana

Pracownik pionu dziekana

NNA

SDPCZ Sprawozdanie z realizacji planu

z działalności katedry

Pracownik organu

kolegialnego lub członek

zespołu

Poziom rozwoju

jednostek

organizacyjnych/

poziom 2-go stopnia

SDK Sprawozdanie z realizacji planu

z działalności katedry Kierownik katedry

SDZ Sprawozdanie z realizacji planu

organów kolegialnych

Przewodniczący organu

kolegialnego

Poziom rozwoju

wydziału/

poziom 1-go stopnia

SDW Sprawozdanie z realizacji planu


Dziekan

SDWu

Wersja uproszczona

sprawozdania z realizacji planu


Poziom rozwoju

Uczelni/

poziom 0-go stopnia

SDWpl

Sprawozdanie z realizacji planu

działalności wydziału zgodnie z

wymaganiami dokumentów

Uczelni

Dziekan

Wynikiem procesu realizacji zaplanowanych celów na poszczególnych poziomach rozwoju

jest zbiór kopii dokumentów przekazywanych drogą elektroniczną do Komisji Ewaluacji

Strategii Rozwoju Wydziału Zarządzania (tabela 5.5).

Tabela 5.5. Ilościowy wykaz dokumentów z realizacji Działania Wydziału

Symbol



sporządzenie planu Liczba planów

SDPK


planu działalności pracownika

katedry

Pracownicy katedry

NA i NNA

Liczba pracowników

katedry

SDPD


planu działalności pracownika

pionu dziekana

Pracownicy pionu

dziekana NNA

Liczba pracowników

pionu dziekana w

poszczególnych

jednostkach

administracyjnych

PDPCZ Sprawozdanie z realizacji

planu z działalności katedry

Pracownik organu

kolegialnego

(członek zespołu)

Liczba członków

zespołów

SDZ Sprawozdanie z realizacji Przewodniczący Liczba


53 | S t r o n a

planu z działalności katedry organukolegialnego organówkolegialnych, w

tym kół naukowych

SDK Sprawozdanie z realizacji

planu z działalności katedry Kierownik katedry Liczba katedr

SDW Sprawozdanie z realizacji

planu działalności wydziału

Dziekan

1

SDWu

Wersja uproszczona

sprawozdania z realizacji planu


1

SDWpl


planu działalności wydziału

zgodnie z wymaganiami

dokumentów Uczelni

Dziekan 1

Na obrady Rady Wydziału przekazywane są trzy dokumenty: sprawozdanie

z realizacji planu działalności wydziału (SDW), jego wersja uproszczona (SDWu) oraz

dokument dla sprawozdawczości Uczelni (SDWpl). Wersja uproszczona powinna być

przedłożona w określonym terminie pod obrady Rady Wydziału a następnie skierowana do

pracowników pionu Rektora. Sprawozdanie z realizacji powinno również zawierać

syntetyczne wnioski o stopniach osiągnięcia celów cząstkowych oraz celu podsumowującego

na szczeblu wydziału. Również zgodność realizacji działania Wydziału wpisujące się w misję

i wizję Uczelni, oraz wskaźniki lub mierniki na poziomie Uczelni.

W przypadku niezrealizowania celów wskazanych w planie z okresu

sprawozdawczego, którego dotyczy sprawozdanie, wystąpienia istotnych różnic

w planowanych i osiągniętych wartościach wskaźników, mierników, należy dodatkowo

złożyć pisemną informację w dokumencie „Arkusz istotnych różnic z realizacji celów objętych

okresem sprawozdawczości z planem działalności”. W pisemnej informacji opisuje się

najważniejsze przyczyny, które wpłynęły na niezrealizowanie celów, wystąpienie istotnych

różnic w planowanych i osiągniętych wartościach mierników, wskaźników lub podjęcie

innych niż planowane zadań służących realizacji celów.

Istotnym czynnikiem w sprawnym przekazywaniu dokumentów jest zapewnienie

elektronicznego obiegu dokumentów. Ze względu na już funkcjonująca na wydziale chmurę

obliczeniową DropBox, będzie ona wykorzystana do przechowywania wszystkich

dokumentów elektronicznych.

Proces planowania oraz sprawozdawczy powinien być spójny i wpisywać się

w strategie rozwoju uczelni. Realizacja procesu sprawozdawczości następuje w sposób

następujący: osiągnięta wartość miernika, planowa wartość miernika, nazwa miernika,

odniesienie o strategii.

Kluczowym elementem planowania i realizacji Strategii są mierniki realizacji celów.

Istnieją dwa zagadnienia problemowe z obszaru mierników. Po pierwsze, to problem

utworzenia lub wybrania z listy przygotowanych mierników odpowiedniego miernika do

monitorowania i ewaluacji realizacji postawionego celu. Drugi problem wiąże się

z ustalaniem zakresu miernika (zdefiniowania przedziału i miary miernika) i wymiaru

miernika. Przygotowanie gotowych mierników jest niezmiernie trudne ze względu na fakt, że:


54 | S t r o n a

Często trudno jest w jednym mierniku pokazać realizację zdefiniowanego celu. Jeden

cel może mieć przypisane kilka mierników (relacja 1:). W Strategii na poziomie

rozwoju pracownika przyjmuje się przeważnie relację celu i miernika jeden do

jednego (1:1).

Niezmiernie trudnym zadaniem jest przygotowanie mierników odpowiadających

profilom katedr, które obejmowałby wszystkie aspekty realizacji celu pracowników.

Liczebność, struktura pracowników oraz ich działania w katedrach jest różna i trudno

jest zaplanować kompleksowego miernika. Dlatego decyzje o wyborze lub utworzeniu

miernika podejmuje Kierownik Katedry.

Zdefiniowanie celu i odpowiadających mierników dotyczyć powinno tego samego

obszaru działania. Przygotowane cele i zadania są do wykorzystania przez wszystkich

pracowników wydziału w układzie hierarchicznym:

o Obszary strategiczne i cele strategiczne Politechniki Lubelskiej na poziomie

rozwojowym uczelni (poziom 0), (tabela 5.6).

o Obszary strategiczne Wydziału i cele strategiczne Wydziału (poziom 1),

(tabela 5.7, tabela 5.8).

o Cele szczegółowe oraz mierniki na poziomie rozwoju jednostek

organizacyjnych wydziału oraz organów kolegialnych (poziom 2).

o Cele szczegółowe oraz mierniki na poziomie rozwoju pracowników wydziału

oraz członków zespołów organów kolegialnych (poziom 3).

Wykaz obszarów strategicznych na poziomie uczelni, wydziału oraz cele szczegółowe oraz

mierniki zostały zawarte w bazie danych.

Tabela 5.6. Obszary strategiczne i cele strategiczne Politechniki Lubelskiej na poziomie

rozwojowym uczelni dla pracowników będących nauczycielami akademickimi (poziom 0)

Lp.

Obszary strategiczne

Politechniki

Lubelskiej

Cele strategiczne Politechniki Lubelskiej

1 Kształcenie

Doskonalenie procesu kształcenia w kontekście potrzeb rynku pracy

oraz społeczeństwa opartego na wiedzy, z wykorzystaniem idei

lifelong learning

2

Nauka i

komercjalizacja

badań

Rozwój badań naukowych odpowiadających na współczesne potrzeby

gospodarki kraju i regionu oraz stworzenie systemu ich

komercjalizacji

3 Finanse

Zarządzanie finansami zgodne z modelem finansowania nauki i

szkolnictwa wyższego w Polsce, zapewniające długoterminową

efektywność i płynność finansową

4 Infrastruktura Rozwój infrastruktury ukierunkowany na wzrost jakości badań i oferty

dydaktycznej uczelni

5 Zarządzanie

Wdrożenie systemu zapewniającego skuteczne zarządzanie

strategiczne oraz sprawną obsługę procesów w zakresie działalności

naukowo-badawczej, dydaktycznej i ogólnorozwojowej uczelni

Źródło: Strategia rozwoju Politechniki Lubelskiej, Politechnika Lubelska 2013 r, s. 18


55 | S t r o n a

Tabela 5.7. Obszary strategiczne Wydziału i cele strategiczne Wydziału dla pracowników

będących nauczycielami akademickimi (poziom 1)

Lp.


Wydziału

Zarządzania


Odniesienie do

obszaru Strategii

rozwoju Politechniki

Lubelskiej

1 Jakość kształcenia

Doskonalenie procesu kształcenia w

kontekście potrzeb rynku pracy oraz

społeczeństwa opartego na wiedzy, z

wykorzystaniem idei lifelong learning

Kształcenie

2

Badań naukowych

i komercjalizacji

wiedzy

Rozwój badań naukowych odpowiadających

na współczesne potrzeby gospodarki kraju i

regionu oraz stworzenie systemu ich

komercjalizacji

Nauka

i komercjalizacja

badań

3 Stabilności

finansowej

Zarządzanie finansami zgodne z modelem

finansowania nauki i szkolnictwa wyższego w

Polsce, zapewniające długoterminową

efektywność i płynność finansową

Finanse

4

Rozwój organizacji

i współpracy z

otoczeniem

Rozwój infrastruktury ukierunkowany na

wzrost jakości badań i oferty dydaktycznej

uczelni oraz wdrożenie systemu

zapewniającego skuteczne zarządzanie

strategiczne oraz sprawną obsługę procesów w

zakresie działalności naukowo-badawczej,

dydaktycznej i ogólnorozwojowej uczelni

Infrastruktura

lub Zarządzanie

Strategia rozwoju Politechniki Lubelskiej

Tabela 5.8. Zdefiniowane cele strategiczne dla pracowników niebędących nauczycielami

akademickimi

Lp.


Wydziału

Zarządzania


Odniesienie do

obszaru Strategii

rozwoju Politechniki

Lubelskiej

1 Jakość kształcenia

Rozwój kompetencji pracowników w zakresie

wspomagania realizacji procesów kształcenia

Wydziału

Zarządzanie

2

Badań naukowych

i komercjalizacji

wiedzy

Rozwój technologii informacyjnej i

technicznego wyposażenia Wydziału

Nauka

i komercjalizacja

badań

3 Stabilności

finansowej

Doskonalenie motywacyjnego systemu oceny i

wynagradzania pracowników Finanse

4

Rozwój organizacji

i współpracy z

otoczeniem

Zapewnienie komfortu i bezpieczeństwa

pracownikom, studentom Infrastruktura

lub Zarządzanie


56 | S t r o n a

Ostatnim zagadnieniem przy planowaniu mierników i realizacji planu jest ustalenie przez

Radę Wydziału kluczowych parametrów dotyczących okresu planistycznego

i sprawozdawczego (Załącznik Nr 1).


57 | S t r o n a

Załącznik Nr 1. Parametry dla okresu planistycznego i sprawozdawczego

w układzie poziomów rozwoju

Lp. Poziom rozwoju Okres

planistyczny

Okres

sprawozdawczy

Liczba

mierników

Wartość

bazowa

mierników

Wartości

graniczne

mierników

(min., max)

1 Poziom rozwoju

pracownika:

a) NA:

b) NNA:

Roczny

Roczny

Min.3

Max 6

Nieustalana

/Ustalana

ND/Ustalana

przez …

2 Poziom rozwoju

jednostek

organizacyjnych:

a) Katedr

wydziału

b) Organów

kolegialnych

c) Pionu

Dziekana

Roczny/dwulet

ni

Roczny

Min.3

Max 6

Nieustalana

/Ustalana

ND/Ustalana

przez …

3 Poziom rozwoju

wydziału

Okres kadencji

władz

dziekańskich

Roczny i

syntetyczny

(końcowy

termin władz

dziekańskich)

Nieustalana

/Ustalana

ND/Ustalana

przez …

Lp. Poziom rozwoju Podział interesariuszy*

1 Poziom rozwoju pracownika:

c) NA:

d) NNA:

CIW/CIZ

CIW/CIZ

2 Poziom rozwoju jednostek

organizacyjnych:

d) Katedr wydziału

e) Organów kolegialnych

f) Pionu Dziekana

CIW/CIZ

CIW/CIZ

CIW/CIZ

3 Poziom rozwoju wydziału

*CIW - Cele skierowanie do interesariuszy wewnętrznych do realizacji

CIZ - Cele skierowanie do interesariuszy zewnętrznych do realizacji


58 | S t r o n a

Załącznik Nr 2. Szablony arkuszy elektronicznych z planu działalności

2.1. Arkusz planowania (PDPK, PDPD) rozwoju dla poziomu rozwoju pracownika (NA, NNA), (poziom 3)

Plan Działalności Pracownika Katedry Nazwa Katedry

Wydziału Zarządzania Politechniki Lubelskiej ID: Numer identyfikacyjny pracownika z systemu informatycznego POLON/niedotyczy

na okres realizacji …. Imię:

Nazwisko:

Cele skierowanie do interesariuszy wewnętrznych do realizacji

Symbol miernika Nazwa

Planowana wartość do

osiągniecia na koniec

okresu, którego dotyczy

plan

1

2

3

4

5

Cele skierowanie do interesariuszy zewnętrznych do realizacji





plan

1

2

3

Odniesienie do

Strategii rozowju

Politechniki

Lubelskiej

Lp. Cel szczegółowyNajważniejsze zadania służące

realizacji celów

Odniesienie do

Strategii rozwoju


Odniesienie do

Strategii rozowju

Politechniki

Lubelskiej


realizacji celów

Odniesienie do

Strategii rozwoju


Mierniki okreslające stopień realizacji celów



59 | S t r o n a

2.2. Arkusz planowania (PDZ) rozwoju dla poziomu rozwoju członków zespołów organów kolegialnych (NA, NNA), (poziom

3)

Plan Działalności Nazwa zespołu kolegialnego

Wydziału Zarządzania Politechniki Lubelskiej

na okres realizacji …. Imię:

Nazwisko:






plan

1

2

3

4

5






plan

1

2

3

Odniesienie do

Strategii rozowju

Politechniki

Lubelskiej

Lp. Cel szczegółowy


Najważniejsze zadania służące

realizacji celów

Odniesienie do

Strategii rozwoju


Odniesienie do

Strategii rozowju

Politechniki

Lubelskiej

Lp. Cel szczegółowy



realizacji celów

Odniesienie do

Strategii rozwoju



60 | S t r o n a

2.3. Arkusz planowania (PDK) dla poziomu rozwoju jednostek organizacyjnych, (poziom 2)

Plan działalności Nazwa Katedry


na okres realizacji ….




osiągniecia na koniec okresu,

którego dotyczy plan

1

2

3

4

5






1

2

3

Odniesienie do Strategii rozowju

Politechniki LubelskiejLp.

Najważniejsze zadania

służące realizacji celów

Odniesienie do Strategii

rozwoju Wydziału ZarządzaniaCel szczegółowy


Lp.Najważniejsze zadania



Politechniki Lubelskiej


rozwoju Wydziału ZarządzaniaCel szczegółowy



61 | S t r o n a

2.4. Arkusz planowania (PDW) dla poziomu rozwoju wydziału

Plan działalności


na okres realizacji ….






1

2

3

4

5






1

2

3



Lp. Cel szczegółowyNajważniejsze zadania



rozwoju Wydziału Zarządzania



Lp. Cel szczegółowyNajważniejsze zadania



rozwoju Wydziału Zarządzania




62 | S t r o n a

2.5. Arkusz planowania (PDWu) dla poziomu rozwoju wydziału w wersji uproszczonej

Plan działalności*


na rok xxx

Cele skierowanie do interesariuszy wewnętrznych do realizacji w roku 2015

Nazwa



roku, którego dotyczy

plan

1

2

3

*Szablon druku PL

Lp. Cel





rozowju Politechniki

Lubelskiej


63 | S t r o n a

Załącznik Nr 3. Szablony arkuszy elektronicznych z realizacji planów działalności

3.1. Arkusz sprawozdania z planu (SDPK, SDPD) rozwoju dla poziomu rozwoju pracownika (NA, NNA), (poziom 3)

Sprawozdanie z planu Działalności Pracownika Katedry Nazwa Katedry

Wydziału Zarządzania Politechniki Lubelskiej ID: Numer identyfikacyjny pracownika z systemu informatycznego POLON/niedotyczy

z okresu realizacji …. Imię:

Nazwisko:


Symbol miernika* Nazwa*



którego dotyczy plan*

Osiągnięta wartość na

koniec okresu, którego

dotyczy sprawozdanie

1

2

3

4

5

* Wartości z planu działalności









1

2

3


realizacji celów

Odniesienie do

Strategii rozwoju


Lp. Cel szczegółowy*Najważniejsze zadania służące

realizacji celów*

Najważniejsze podjęte

zadania służące

realizacji celu




64 | S t r o n a

3.2. Arkusz sprawozdania z planu (SDZ) rozwoju dla poziomu rozwoju członków zespołów organów kolegialnych (NA, NNA),

(poziom 3)

Sprawozdanie z planu Działalności Nazwa zespołu kolegialnego


z okresu realizacji …. Imię:

Nazwisko:









1

2

3

4

5










1

2

3

Lp. Cel szczegółowy*



realizacji celów*


zadania służące

realizacji celu

Lp. Cel szczegółowy*



realizacji celów*

Odniesienie do

Strategii rozwoju



65 | S t r o n a

3.3. Arkusz sprawozdania z planu (SDK) dla poziomu rozwoju jednostek organizacyjnych, (poziom 2)

Sprawozdanie z planu działalności Nazwa Katedry


z okresu realizacji ….


Symbol miernika* Nazwa*Planowana wartość do osiągniecia na

koniec okresu, którego dotyczy plan*

Osiągnięta wartość na koniec


sprawozdanie

1

2

3

4

5







sprawozdanie

1

2

3


służące realizacji celów*

Najważniejsze podjęte zadania

służące realizacji celuCel szczegółowy*





służące realizacji celuCel szczegółowy*



66 | S t r o n a

3.4.Arkusz sprawozdania z planu (SDW) dla poziomu rozwoju wydziału

Sprawozdanie z planu działalności


z okresu realizacji ….






sprawozdanie

1

2

3

4

5







sprawozdanie

1

2

3

Lp. Cel szczegółowy*Najważniejsze zadania



służące realizacji celu

Lp. Cel szczegółowy*Najważniejsze zadania



służące realizacji celu




67 | S t r o n a

3.5. Arkusz sprawozdania z planu (SDWu) dla poziomu rozwoju wydziału w wersji uproszczonej

Sprawozdanie z planu działalności


na rok xxx

Nazwa

Planowana

wartość do

osiągniecia na

koniec roku,

którego dotyczy

plan




1

2

3

Szablon druku PL

Lp. Cel





zadania służące realizacji celu


68 | S t r o n a

3.6. Arkusz istotnych różnic z realizacji celów objętych okresem

sprawozdawczości z planem działalności

Informacja uzupełniająca dotycząca istotnych różnic z realizacji celów objętych okresem

sprawozdawczości z planem działalności

(należy krótko opisać najważniejsze przyczyny, które wpłynęły na niezrealizowanie celów, wystąpienie istotnych różnic w

planowanych i osiągniętych wartościach mierników, wskaźników lub podjęcie innych niż planowane zadań służących

realizacji celów)

………………….. …………………… (data) (podpis)

Załącznik Nr 4. Baza celów rozwojowych i mierników

Baza zdefiniowanych celów rozwojowych i mierników dla grupy pracowników będących

nauczycielami akademickimi (NA) oraz baza mierników dla grupy pracowników niebędących

nauczycielami akademickimi (NNA) jest w wersji elektronicznej iprzechowywana

w katalogu:

Pracownicy WZ/Strategia Wydziału Zarządzania 2014-2019.


69 | S t r o n a

Załącznik Nr 5. Zakres obowiązków prodziekanów Wydziału Zarządzania

w kadencji 2012-2016

Prodziekan ds. Nauki Wydziału Zarządzania

Zakres: rozwój kadry naukowej i komercjalizacji wiedzy, a w szczególności:

Nadzór nad procesem organizacji pracy naukowej (procesu tworzenia, pozyskiwania,

przechwytywania, dostarczania i dzielenia się wiedzą), oraz sprawności przepływu

informacji i funkcjonowania informatycznej infrastruktury wydziałowej.

Tworzenia warunków dla nowych form aktywności naukowej oraz organizacji

i realizacji badań.

Utrzymania przyjaznego klimatu w harmonijnym rozwoju kadry naukowej.

Prodziekan ds. Studentów

Zakres: jakość kształcenia,a w szczególności:

Koordynacja działań związanych z zapewnieniem jakości kształcenia (od procesu

pozyskiwania studentów przez proces dydaktyczny i zakończenia studiów).

Nadzór nad procesem utrzymania jakości kształcenia studentów, słuchaczy

i podnoszenie kwalifikacji dydaktycznych pracowników naukowo-dydaktycznych

oraz niebędących nauczycielami akademickimi.

Utrzymania przyjaznego klimatu studiowania i pracy pracowników.


Zakres: rozwój organizacji i współpraca z zagranicą, a w szczególności:

Nadzór nad procesem rozwoju organizacji (harmonijnym, wielowątkowym,

wielokierunkowym), organizacji pracy, infrastruktury, w tym sprawności przepływu

informacji oraz inwestycji.

Wyznaczanie kierunków rozwoju organizacji według określonej polityki

i wyznaczanie poziomu oczekiwanych rezultatów w zdefiniowanych horyzontach

czasowych.

Budowanie relacje z otoczeniem (biznesowym, administracji rządowej

i samorządowej, instytucjami finansowymi, instytucjami niekomercyjnymi

działającymi na rzecz gospodarstw domowych, w sferze społecznej).

Tworzenia warunków przyjaznego klimatu współdziałania pracowników wewnątrz

organizacji i tworzenia kontaktów ze środowiskiem naukowym.

Documents

STRATEGIA ROZWOJU WYDZIAŁU ZARZĄDZANIAwz.pollub.pl/files/21/attachment/rozne/Strategia_WZ-02... · 2015. 9. 9. · Kierunki rozwoju Wydziału Zarządzania..... 23 3.2. Misja Wydziału