STRATEGICZNY PLAN ROZWOJU FIRMY OPARTY O TECHNOLOGIE I INNOWACJE

Poradnik metodyczny

Główni autorzy dr inż. Jerzy Koszałka (redaktor)

dr inż. Jacek Jettmar

mgr inż. Tomasz Klajbor

Współautorzy prof. dr hab. inż. Włodzimierz Przybylski

dr inż. Jerzy Wojciechowski

mgr inż. Piotr Eichert

mgr inż. Ryszard Sitkiewicz

mgr inż. Janusz Wikowski

mgr inż. Damian Kuźniewski

mgr inż. Michał Zasada

Projekt graficzny okładki Jarosław Sawicki

Publikacja opracowana w ramach projektu pt. Strategiczne Doradztwo Technologiczne i Innowacyjne dla MSP, jako moduł Regionalnego Centrum Transferu Innowacji Pomorze (SDTI), zrealizowanego przez konsorcjum w składzie:

Pomorska Specjalna Strefa Ekonomiczna sp. z o.o. (projektodawca)

Politechnika Gdańska

Fundacja Pomorska Sieć Innowacyjna BRAINET

Copyright© by Pomorska Specjalna Strefa Ekonomiczna sp. z o.o., Politechnika Gdańska, Fundacja Pomorska Sieć Innowacyjna BRAINET

Gdańsk 2008

Publikacja sfinansowana przez Unię Europejską (ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego) i budżet Państwa w ramach Zintegrowanego Programu Rozwoju Regionalnego.

1

Spis treści

WSTĘP....................................................................................................................................... 5

WPROWADZENIE ................................................................................................................... 7

Przedmiot i cele poradnika..................................................................................................... 7

Zakres poradnika .................................................................................................................... 7

Główne źródła informacji....................................................................................................... 8

0. POJĘCIE I CELE ORAZ ZASADY OPRACOWANIA STRATEGICZNEGO PLANU ROZWOJU FIRMY W OBSZARZE TECHNOLOGII I INNOWACJI .................................... 9

0.1. Istota strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem..................................................... 9

0.2. Proces strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem ................................................. 13

0.3. Elementy strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem ............................................ 14

0.4. Kształtowanie strategicznego planu rozwoju firmy w obszarze technologii i innowacji.............................................................................................................................................. 20

I. ANALIZA I OCENA SYTUACJI STRATEGICZNEJ FIRMY........................................... 23

1. IDENTYFIKACJA FIRMY, CELÓW I WYNIKÓW DZIAŁALNOŚCI............................ 24

1.1. Dane podstawowe Firmy............................................................................................... 24

1.2. Główne obszary działalności i struktura organizacyjna ................................................ 25

1.3. Dotychczasowe kierunki rozwoju Firmy ...................................................................... 29 1.3.1. Realizowana wizja, misja, wizerunek .................................................................... 29 1.3.2. Realizowane cele ogólne firmy .............................................................................. 32 1.3.3. Wdrażana strategia ogólna firmy oraz działania rozwojowe ................................. 34

1.4. Wyniki sprzedaży i ocena sytuacji finansowej.............................................................. 36

1.5. Ocena oraz wnioski ....................................................................................................... 36

2. ANALIZA OTOCZENIA FIRMY ....................................................................................... 37

2.1. Zasady analizy i oceny otoczenia firmy........................................................................ 37

2.2. Analiza tendencji w makrootoczeniu firmy .................................................................. 39

2.3. Analiza i ocena mikrootoczenia zewnętrznego firmy ................................................... 40

2.3. Analiza konkurencji ...................................................................................................... 41

3. ANALIZA WEWNĘTRZNA ORAZ TECHNOLOGII I INNOWACJI W FIRMIE ........... 45

3.1. Analiza podstawowych obszarów działalności firmy ................................................... 45

3.2. Audyt technologii i działalności innowacyjnej firmy ................................................... 47

4. OCENA STRATEGICZNEJ SYTUACJI FIRMY ............................................................... 48

4.1. Analiza szans i zagrożeń ............................................................................................... 48

4.2. Analiza atutów i słabości............................................................................................... 48

4.3. Ocena sytuacji firmy /SWOT/ oraz wnioski ................................................................. 49

II. PROJEKTOWANIE CELÓW I STRATEGII ROZWOJU FIRMY .................................... 51

5. USTALENIE STRATEGICZNYCH CELÓW ROZWOJU FIRMY ................................... 52

5.1. Założenia do formułowania strategicznych celów rozwoju firmy ................................ 52

5.2. Strategiczny cel generalny (główny)............................................................................. 53

5.3. Strategiczne cele szczegółowe ...................................................................................... 53

6. FORMUŁOWANIE ALTERNATYW ORAZ WYBÓR OPTYMALNEJ STRATEGII ROZWOJU FIRMY ................................................................................................................. 55

6.1. Model strategii rozwoju firmy....................................................................................... 55

6.2. Formułowanie alternatyw oraz wybór strategii optymalnej.......................................... 56

7. OPRACOWANIE STRATEGII FUNKCJONALNYCH..................................................... 57

7.1. Zakres opracowania strategii funkcjonalnych firmy..................................................... 57

7.2. Strategia produkcyjna.................................................................................................... 57

7.3. Strategia marketingowa................................................................................................. 58

7.4. Strategia finansów ......................................................................................................... 58

7.5. Strategia badań i rozwoju (B+R)................................................................................... 59

7.6. Strategia rozwoju personelu (zasobów ludzkich).......................................................... 59

III. WDROŻENIE I OCENA STRATEGII I PLANÓW ROZWOJU FIRMY......................... 61

8. OPRACOWANIE PLANÓW (PROJEKTÓW) WDROŻENIOWYCH.............................. 62

8.1. Przedsięwzięcia i projekty wdrożeniowe ...................................................................... 62

8.2. Operacyjny plan działań (harmonogram roczny).......................................................... 63

3

9. ANALIZA NAKŁADÓW I EFEKTÓW STRATEGII I PLANÓW DZIAŁAŃ .................. 64

9.1. Zasady analizy nakładów i efektów strategii ................................................................ 64

9.2. Przychody ze sprzedaży ................................................................................................ 64

9.3. Koszty działań i zapotrzebowanie na środki finansowe................................................ 64

9.4. Źródła finansowania nakładów ..................................................................................... 65

9.5. Analiza efektywności ekonomicznej............................................................................. 65

9.6. Projekt przepływu gotówki – cash flow........................................................................ 66

10. MONITOROWANIE I REGULACJA WDRAŻANIA STRATEGII I PLANÓW DZIAŁAŃ ORAZ OCENA WDROŻENIA............................................................................. 67

10.1. Zasady sterowania i kontroli wdrożenia...................................................................... 67

10.2. Kontrola strategiczna................................................................................................... 67

10.3. Kontrola operacyjna .................................................................................................... 68

PODSUMOWANIE................................................................................................................. 70

SPIS LITERATURY................................................................................................................ 71

SŁOWNIK POJĘĆ ................................................................................................................... 73

ZAŁĄCZNIKI.......................................................................................................................... 76

Z1 - SAMOOCENA WSTĘPNA KONKURENCYJNOŚCI FIRMY (Arkusz A0)............ 77

Z2 - SAMODIAGNOZA FIRMY (Arkusz A1)................................................................... 81

Z3 - Tablica: Macierz potrzeb – klientów firmy .................................................................. 85

Z4 - Macierz potrzeb – produktów firmy............................................................................. 86

Z5 - Zestawienie konkurentów firmy oraz ich produktów (macierz konkurencyjności) ..... 87

Z6 - Zestawienie kryteriów oceny produktów firmy przez klientów................................... 88

Z7 - KRYTERIA UŻYTECZNOŚCI I EFEKTYWNOŚCI PRODUKTÓW / OFERTY FIRMY ................................................................................................................................. 89

Z8 - Zestawienie produktów komplementarnych i substytucyjnych wobec oferty firmy.... 93

Z9 - AUDYT TECHNOLOGII Przewodnik dla zbierania informacji o firmie dla postawienia Diagnozy Ogólnej ............................................................................................ 94

Z10 - Przykład strategii firmy produkującej stolarkę budowlaną ...................................... 107

Z11 - Przykładowy zakres strategicznego planu rozwoju firmy w obszarze technologii i innowacji ............................................................................................................................ 112

5

WSTĘP

Wejście Polski do Unii Europejskiej i postępujący proces wiązania krajowej gospodarki z jednolitym rynkiem europejskim zaangażował najwyższe szczeble administracji państwa, wszystkie szczeble samorządów terytorialnych oraz sektor publiczny do realizacji polityki rozwojowej służącej stworzeniu gospodarki opartej na wiedzy. Postulat ten wynika z faktów potwierdzonych empirycznie, że we współczesnym świecie przewagę konkurencyjną i trwały rozwój osiągają te kraje, które inwestują w innowacyjność, edukację oraz wspierają badania i wdrożenia nowoczesnych technologii.

Uwarunkowania te postawiły polskie przedsiębiorstwa, zwłaszcza małe i średnie (MSP), przed wieloma wyzwaniami. Do najważniejszych należą:

rosnące wymagania i zmienność oczekiwań klientów, zainteresowanych coraz bogatszym wyborem kierowanych do nich produktów,

coraz szersza i bardziej wyrafinowana konkurencja, prowadząca do marginalizacji tych produktów i dostawców, których oferta nie nadąża za potrzebami odbiorców i propozycjami konkurentów,

konieczność nieustannego wdrażania nowości, służących spełnianiu potrzeb klientów oraz podnoszeniu konkurencyjności oferty przez praktycznie wszystkich uczestników gry rynkowej.

Podjęcie omawianych wyzwań wymusiło coraz szersze i coraz szybsze wprowadzanie zmian we wszystkich obszarach działalności podmiotów gospodarczych. Do kluczowych obszarów zmian, szczególnie w przedsiębiorstwach opartych o zaawansowane technologie, należą technika i technologia. Są one podporządkowane celom marketingowym. Na rynku objawiają się bowiem potrzeby klientów, które są punktem wyjścia do działalności produkcyjnej i formułowania oferty rynkowej.

Na rynku też, w procesie wymiany, następuje weryfikacja przygotowanych propozycji i sprawdzenie, czy odpowiadają one potrzebom i są akceptowane przez odbiorców. Wprowadzane zmiany skutkują nowymi produktami i metodami wytwarzania, dzięki którym możliwe jest podnoszenie korzyści oraz obniżanie kosztów i cen ich nabycia przez klientów. Zmiany te, określane współcześnie jako innowacje, wymagają uporządkowanego, systematycznego przygotowania i wdrażania w formie strategicznego planu rozwoju firmy opartego o technologie i innowacje. Ten postulat gwarantujący w sposób systematyczny budowanie przewagi konkurencyjnej firm został zapisany w uchwalonej w 2004 r. Regionalnej Strategii Innowacji dla Województwa Pomorskiego (RIS-P).

Problematyka upowszechniania i formułowania strategicznych planów rozwoju firm opartych o zaawansowane technologie i innowacje była głównym zadaniem projektu, wynikającego z zapisów strategii RIS-P, tj. projektu pt. Strategiczne Doradztwo Technologiczne i Innowacyjne dla MSP, jako moduł Regionalnego Centrum Transferu Innowacji Pomorze (SDTI). Projekt SDTI został sfinansowany w ramach Zintegrowanego Programu Rozwoju

6

Regionalnego (ZPORR, działanie 2.6) ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego i budżetu Państwa.

Projekt SDTI był realizowany przez Konsorcjum w składzie:

Pomorska Specjalna Strefa Ekonomiczna (projektodawca),

Politechnika Gdańska,

Fundacja Pomorska Sieć Innowacyjna BRAINET.

Zapraszam Państwa do zapoznania się z niniejszym opracowaniem, które stanowi podsumowanie metodyki tworzenia strategicznych planów rozwoju firm w oparciu o innowacje i technologie, która wykorzystana została w ramach projektu SDTI. Poradnik ten może pomóc Państwa firmie w wypracowaniu skutecznego planu rozwoju własnego przedsiębiorstwa.

Teresa Kamińska

Prezes Zarządu

Pomorskiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej sp. z o.o.

7

WPROWADZENIE

Przedmiot i cele poradnika Przedmiotem opracowania jest poradnik, ułatwiający metodyczne, uporządkowane projektowanie oraz wdrażanie strategicznego planu rozwoju firmy, opartego o zaawansowane technologie i innowacje. Celem opracowania poradnika jest:

prezentacja procesu przygotowania oraz wdrażania nowych, innowacyjnych rozwiązań techniczno-technologicznych i organizacyjnych w przedsiębiorstwach, zwłaszcza małych i średnich, opartych o zaawansowane technologie (dostarczenie wiedzy),

przedstawienie metod i instrumentów oraz opanowanie sztuki opracowywania innowacyjnych rozwiązań techniczno-technologicznych i organizacyjnych oraz sposobów ich wykorzystania w procesach wdrażania innowacji (podnoszenie umiejętności)

przekonanie do zalet i zasadności korzystania z omawianych metod i narzędzi w procesach przygotowania i wdrażania technologii i innowacji (motywowanie realizatorów).

W efekcie czytelnicy i użytkownicy wykorzystujący poradnik w działalności rozwojowej firm powinni skuteczniej i sprawniej wdrażać rozwiązania, zapewniające:

wyższą satysfakcję w relacji do ceny użytkownikom (odbiorcom) produktów, co powinno ułatwić ich pozyskiwanie i utrzymanie oraz

łatwiejsze budowanie przewagi nad konkurentami na rynku, co jest warunkiem przetrwania i dynamicznego rozwoju firmy.

Zakres poradnika

Zakres poradnika obejmuje:

1) zdefiniowanie kluczowych pojęć, celów oraz zasad opracowania strategicznego planu rozwoju firmy opartego o technologie i innowacje,

2) określenie zakresu identyfikacji firmy, jej celów oraz wyników działalności,

3) analizę otoczenia firmy,

4) analizę wewnętrzną oraz technologii i innowacji w firmie,

5) ocenę strategicznej sytuacji firmy,

6) ustalenie strategicznych celów rozwoju firmy,

8

7) formułowanie alternatyw oraz wybór optymalnej strategii rozwoju firmy,

8) opracowanie strategii funkcjonalnych firmy,

9) opracowanie planów (projektów) wdrożeniowych w obszarze technologii i innowacji,

10) analizę nakładów i efektów strategii i planów działań oraz ocenę opłacalności,

11) monitorowanie i regulację wdrażania strategii i planów działań oraz ocenę wdrożenia.

Główne źródła informacji

Przy opracowywaniu poradnika metodycznego formułowania strategicznego planu rozwoju firmy opartego o technologie i innowacje wykorzystano następujące główne źródła informacji:

literatura przedmiotu, w formie opracowań zwartych (książek), artykułów i referatów konferencyjnych, dotyczących planowania i zarządzania strategicznego, marketingowego oraz innowacyjnego,

opracowania metodyczne, wykonane w ramach projektu „Strategiczne Doradztwo Technologiczne i Innowacyjne dla MSP, jako moduł Regionalnego Centrum Transferu Innowacji Pomorze (SDTI)”,

doświadczenia z analizy sytuacji i formułowania kierunków strategicznego rozwoju firm, uczestniczących w projekcie „Strategiczne Doradztwo Technologiczne i Innowacyjne dla MSP, jako moduł Regionalnego Centrum Transferu Innowacji Pomorze (SDTI)”.

9

0. POJĘCIE I CELE ORAZ ZASADY OPRACOWANIA STRATEGICZNEGO PLANU ROZWOJU FIRMY W OBSZARZE TECHNOLOGII I INNOWACJI

Celem niniejszego rozdziału jest omówienie i ułatwienie zrozumienia:

co jest istotą strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem

z jakich faz składa się proces strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem

jakie są składniki (elementy) strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem

czym wyróżnia się kształtowanie strategicznego planu rozwoju firmy w obszarze technologii i innowacji

0.1. Istota strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem

Strategiczne podejście do zarządzania przedsiębiorstwem na rynku narodziło się w początkach lat siedemdziesiątych XX wieku, gdy w ciągu kilku tygodni ceny ropy naftowej na rynkach światowych wzrosły kilkakrotnie, niemal destabilizując gospodarkę światową. Okazało się, iż obowiązujący do tego czasu model zarządzania firmą1, w którym koncentrowano się na rozwiązywaniu problemów wewnętrznych, takich jak kształtowanie struktur zarządzania i podległości służbowych oraz podział uprawnień i odpowiedzialności, znany jako określanie zakresu obowiązków, w zmienionych okolicznościach rynkowych stał się zupełnie nieprzydatny. W warunkach dynamicznych i trudno przewidywalnych zmian w otoczeniu oraz spadku efektywności działania, kluczowym problemem przedsiębiorstw stało się dopasowanie przedsiębiorstwa i jego postępowania do warunków rynkowych. Jest to domeną zarządzania strategicznego. Jego stosowanie coraz częściej staje się warunkiem rozwoju, a nawet przetrwania, rosnącej liczby przedsiębiorstw na rynku.

Zarządzanie strategiczne polega na2 dostosowaniu przedsiębiorstwa do otoczenia poprzez tworzenie i realizację strategii, umożliwiającej wykorzystanie szans w otoczeniu i silnych stron przedsiębiorstwa, przy jednoczesnym neutralizowaniu wpływu jego słabych stron oraz zagrożeń płynących z otoczenia. Opiera się ono na klasycznych funkcjach zarządzania3, które obejmują:

planowanie, rozumiane jako określanie celów i decydowanie o najlepszym sposobie ich osiągnięcia,

organizowanie, polegające na najlepszym pogrupowaniu działań i zasobów,

1 Firma” rozumiana jest jako „nazwa, pod którą osoba fizyczna lub prawna prowadzi przedsiębiorstwo; (...) potocznie firma oznacza również samo przedsiębiorstwo.” [Wielka Encyklopedia Powszechna PWN. PWN, Warszawa 1964, t. 3, s. 703.]. W niniejszym poradniku terminy „firma” i „przedsiębiorstwo” przyjęto traktować jako synonimy o tym samym znaczeniu, co „podmiot gospodarczy”. 2 Opracowano na podstawie Obłój K.: Strategie przetrwania organizacji. PWN, Warszawa 1987, s. 63. 3 Opracowano na podstawie Griffin R.: Podstawy zarządzania organizacjami. PWN, Warszawa 1996, s. 37-40.

10

przewodzenie (kierowanie ludźmi), oznaczające motywowanie pracowników do działania w interesie przedsiębiorstwa,

kontrolowanie, wyrażające się wprowadzaniem korekt do bieżących działań dla ułatwienia realizacji celów.

Tak więc w ramach zarządzania strategicznego rozstrzyga się o kluczowych problemach przetrwania i rozwoju przedsiębiorstwa, przy uwzględnieniu oddziaływań otoczenia oraz jego sytuacji wewnętrznej. Działania o charakterze strategicznym służą udzieleniu odpowiedzi na trzy zasadnicze pytania:

gdzie aktualnie znajduje się przedsiębiorstwo?

gdzie chciałoby ono być za jeden, dwa, pięć, dziesięć lat?

jakie działania powinny być podjęte, aby znalazło się ono w przyszłości w pożądanym miejscu / sytuacji?

Dzięki zarządzaniu strategicznemu przedsiębiorstwo ma dążyć do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej na rynku. Przewagę konkurencyjną osiągają dostawcy (producenci i/lub pośrednicy), którzy są chętniej wybierani przez odbiorców (klientów, nabywców) niż inni dostawcy. W przypadku, gdy przewaga konkurencyjna opiera się na czynnikach, których wykorzystanie przez konkurentów wymaga dużego wysiłku i długiego czasu, przewagę określa się jako strategiczną.

Podstawą zarządzania strategicznego jest strategiczne myślenie i działanie. Według G. Gierszewskiej i M. Romanowskiej, istotą myślenia strategicznego jest postępowanie, oparte na następujących prawidłowościach4.

Dążenie do poznania sytuacji i wpływających na nią czynników, z jednoczesnym badaniem otoczenia i samej organizacji oraz konfrontowaniem wyników tych badań.

Definiowanie szans i zagrożeń płynących z otoczenia, wybór celów i sposobów ich osiągnięcia, oparty o silne strony (atuty) i uwzględniający słabe strony organizacji, przy wykorzystaniu dostępnych zasobów, wybiegając wiele lat naprzód.

Stosowanie zespołu interdyscyplinarnych metod i technik, zarówno jakościowych jak i ilościowych, z dziedziny ekonomii, finansów, socjologii, psychologii, statystyki, technologii i marketingu, opartych o gromadzenie niezbędnych informacji, wykorzystanie analizy i syntezy oraz formułowanie rozwiązań umożliwiających realizację planowanych dążeń.

Posiadanie woli ustawicznej zmiany obszarów oraz sposobów działania organizacji, zgodnie ze zmianą jej wizji jak i stanu otoczenia.

Najważniejsze reguły myślenia strategicznego wymieniono poniżej5.

4 Opracowano na podstawie G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne PWE, Warszawa 1997, s. 18. 5 Opracowano na podstawie Penc J.: Strategie zarządzania. Perspektywiczne myślenie i systemowe działanie. Agencja Wydawnicza PLACET, Warszawa 1994, s.67.

11

Stała ocena sytuacji w otaczającym świecie, diagnoza problemów oraz poszukiwanie rozwiązań.

Jasne formułowanie głównych problemów, koncentracja na punktach krytycznych.

Otwarte, elastyczne myślenie, z rozpatrywaniem alternatyw w kategoriach: „jeśli tak – to …”.

Zmniejszenie zależności od jednego rodzaju działalności, dążenie do stwarzania nowych możliwości tkwiących w nowych segmentach rynku.

Preferowanie konkurencyjności zamiast wydajności pracy, wyrażające się orientacją nie na zysk, lecz na rynek.

Dokonanie podziału przedsiębiorstwa na jednostki strategiczne, ich koordynacja, wiązanie i wspomaganie.

Uznanie innowacji za strategiczny cel przedsiębiorstwa, tworzenie korzystnych warunków do ich promowania oraz forsowanie zmian.

Ustalenie konkretnych celów ogólnych zamiast wielu niespójnych i kolidujących ze sobą celów szczegółowych.

Opracowanie różnych strategii dla różnych kombinacji produkcyjno-rynkowych (strategie alternatywne) oraz konsekwentne stosowanie strategii, instytucjonalizacja nowych rozwiązań i ich integracja z całością przedsiębiorstwa.

Zapewnienie ścisłej współpracy między marketingiem, projektowaniem produktów i samą produkcją.

Mierzenie poziomu poprawy, ustalenie kryteriów jej oceny, stworzenie skutecznego systemu nadzoru nad realizacją strategii.

W zarządzaniu strategicznym wykorzystuje się szereg zasad, które przedstawiono w tablicy 0.1.

Tablica 0.1. Zasady zarządzania strategicznego

ZASADA CECHY CHARAKTERYSTYCZNE Celowości Formułowanie wizji, misji, celów firmy i celów cząstkowych w poszczególnych

obszarach funkcjonowania, odpowiednio do wartości akceptowanych przez właścicieli i kierownictwo oraz przy respektowaniu zasad etyki biznesu

Myślenia strategicznego Stosowanie kompleksowej analizy sytuacji zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań działania firmy, przedkładanie perspektywicznych szans, zagrożeń i celów nad cele bieżące, koncentracja na zdarzeniach o pierwszorzędnej randze, z nastawieniem na zajęcie czołowej pozycji w innowacjach i rywalizacji między firmami

Zachowania strategicznego

Praktyczne (empiryczne) podejście w podejmowaniu decyzji (wykorzystanie doświadczeń) i umiejętność prawidłowego ustalenia preferencji w wyborze strategii i kolejności wdrażania (implementacji)

Podejścia systemowego Traktowanie przedsiębiorstwa jako układu wielowymiarowego (społeczno-ekonomicznego, produkcyjnego, technicznego), przy dążeniu do osiągnięcia maksymalnego efektu synergii (wyrażanego symbolicznie jako 2+2=5)

Wyboru strategicznego Przeprowadzenie istotnej zmiany pozycji strategicznej oraz ekspansji geograficznej Podejścia sytuacyjnego Dążenie do wzajemnego dopasowania organizacji z otoczeniem i

uwarunkowaniami rynkowymi, społecznymi, politycznymi i socjokulturowymi Zmiany strategicznej Wprowadzanie nowoczesnych podejść strategicznych i koncepcji zarządzania

zmianami oraz samodoskonalenie się w zwalczaniu oporu wobec zmian Wykorzystania zdolności wyróżniających i

Budowa przewagi konkurencyjnej dzięki tworzeniu i wykorzystywaniu wyróżniających zdolności, opartych o dobór i rozwijanie zasobów, talentów i

12

kluczowych kompetencji umiejętności menedżerów i pracowników, wdrażanie innowacji Sekwencyjnego postępowania

Oparcie działań o dokument – plan strategiczny, zawierający rozłożony w czasie zbiór zhierarchizowanych prognoz, planów programów i budżetów, stanowiący swoisty rozkład jazdy do wdrożenia

Integratywności Spowodowanie szybkiego identyfikowania się pracowników z firmą, opartego o delegowanie uprawnień i odpowiedzialności oraz rozszerzenie autonomii

Rozwijania więzi społecznych

Wprowadzenie odpowiedzialności społecznej i wzajemnego traktowania się pracowników jako klientów wewnętrznych, których potrzeby są równie ważne, jak klientów zewnętrznych

Gromadzenia informacji strategicznych

Zorganizowanie systemu monitoringu (śledzenia wydarzeń) marketingowego, finansowego, technicznego i personalnego oraz analiza znaczenia

Analizy pozycyjnej Prowadzenie badań w zakresie oceny pozycji strategicznej i konkurencyjnej oraz wdrażanie koncepcji benchmarkingu (porównywania się z wzorcowymi jednostkami organizacyjnymi wewnątrz oraz na zewnątrz firmy)

Geograficznego wymiaru rynku

Definiowanie granic geograficznych rynków i docelowej skali geograficznej działania firmy oraz zapewnienie jej zgodności z zasadami przedsiębiorstwa.

Globalizacji jako światowego wymiaru firmy

Dążenie do włączenia przedsiębiorstwa do światowego systemu handlu i finansów, z globalizacją prac badawczo-rozwojowych, produktów i marketingu oraz globalną lokalizacją

Działania w sieci Rozwijanie kooperacji i ekspansji na rynki zagraniczne dzięki budowie powiązań i partnerstwa sieciowego oraz tworzenie sieci informacyjnych

Reakcji w warunkach nadzwyczajnych

Opracowanie kryteriów przetrwania przedsiębiorstwa w sytuacjach zakłóceń, wdrażanie systemu wczesnego ostrzegania, tworzenie zasobów strategicznych

Kontroli Kontrola założeń i kontrola realizacji nadzoru strategicznego Komplementarności strategicznej

Zachowanie komplementarności (uzupełniania się) celów, eliminowanie czynników wytwórczych, których produktywność jest niska (lean management), zapobieganie ostrym konfliktom wewnętrznym, pozyskanie zasobów gwarantujących autonomię funkcjonalną firmy

Dostrajania Zdefiniowanie zakresu działalności przedsiębiorstwa i jego biznesowych jednostek strategicznych, ich uporządkowanie oraz wzajemne powiązanie w celu umożliwienia właściwej reakcji na zmieniające się potrzeby klientów i możliwości rynkowe, stosowanie outsourcingu

Źródło: opracowanie własne na podstawie Stabryła A.: Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa-Kraków 2000, s. 32-36; Tubielewicz A.: Zarządzanie strategiczne w biznesie międzynarodowym. WNT, Warszawa 2004, s. 141-142.

Literatura, określająca na czym polega i jak realizować zarządzanie strategiczne, jest bogata6. Dla zainteresowanych pogłębienie wiedzy z zakresu strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem nie powinno więc stanowić problemu.

6 W literaturze polskiej można wymienić m. in. T. Gołębiowski: Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola. DIFIN, Warszawa 2001; R. Koch: Strategia. Jak opracować i wprowadzić w życie najskuteczniejszą strategię. Przewodnik. Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998; A. Stabryła: Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa-Kraków 2000; Strategie przedsiębiorstw przemysłowych. Przewodnik encyklopedyczny pod red. K. Wanielisty. Wyd. Instytutu Gospodarki Surowcami Mineralnymi i Energią PAN, Kraków 2001; Zarządzanie strategiczne. Koncepcje, metody. Pod red. R. Krupskiego. Wyd. Akademii Ekonomicznej, Wrocław 1999: A. Tubielewicz: Zarządzanie strategiczne w biznesie międzynarodowym. WNT, Warszawa 2004 i inne.

13

0.2. Proces strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem

Według G. Gierszewskiej i M. Romanowskiej7 „Zarządzanie strategiczne można przedstawić jako proces złożony z trzech etapów: analizy, planowania i zarządzania, rozumianego jako etap realizacji opracowanej strategii”. Rozwijając powyższą myśl, do procesu zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem można zaliczyć:

analizę sytuacji strategicznej przedsiębiorstwa na rynku, służącą identyfikacji czynników znaczących dla przedsiębiorstwa w jego otoczeniu i ustaleniu ich wpływu na przedsiębiorstwo oraz określeniu stanu wewnętrznego przedsiębiorstwa i jego wpływu na zdolność przedsiębiorstwa do działania na rynku,

projektowanie celów i strategii przedsiębiorstwa, określających przyszłe, pożądane jego stany oraz sposoby ich osiągnięcia,

wdrażanie i kontrolę realizacji celów i strategii przedsiębiorstwa, z ich weryfikacją i dostosowaniem do zmiennych potrzeb odbiorców i warunków ich zaspokajania.

Główne fazy (etapy) procesu zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem przedstawiono na rys. 0.1.

Rys. 0.1. Główne fazy (etapy) procesu zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem Źródło: opracowano na podstawie Gierszewska G., Romanowska M.: Analiza strategiczna przedsiębiorstwa. PWE, Warszawa 1997, s. 17.

Analiza sytuacji strategicznej pozwala określić pozycję przedsiębiorstwa i jego produktów na rynku względem oczekiwań odbiorców jak też ofert i pozycji rynkowej przedsiębiorstw konkurencyjnych. Jej efektem bywa identyfikacja szans i zagrożeń płynących z otoczenia oraz ustalenie atutów i słabości decydujących o zdolności przedsiębiorstwa do konkurowania na rynku.

Projektowanie celów i strategii służy określeniu pożądanych kierunków zmian w sytuacji przedsiębiorstwa na rynku. Wiąże się to z koniecznością wykonania takich działań, jak:

zdefiniowanie względnie modyfikacja misji przedsiębiorstwa, czyli ustalenie jakie potrzeby, jakich klientów, na jakim obszarze pragnie ono zaspokajać,

określenie wizji przedsiębiorstwa, co wymaga identyfikacji trendów w otoczeniu i ustalenia ich wpływu na przedsiębiorstwo, określenia w czym zamierza ono być

7 Gierszewska G., Romanowska M.: Analiza strategiczna przedsiębiorstwa. PWE, Warszawa 1997, s. 17.

Analiza sytuacji

Projektowanie celów

Wdrożenie i kontrola realizacji

14

użyteczne swemu szeroko rozumianemu otoczeniu (nie tylko klientom!) oraz co zamierza osiągnąć gdy chodzi o właścicieli, zarząd oraz personel, w okresie kilku, a nawet kilkunastu lat,

zdefiniowanie wizerunku, czyli określenie opinii, jaką przedsiębiorstwo chciałoby cieszyć się w otoczeniu, z zaakcentowaniem cech wyróżniających je spośród innych,

ustalenie celów strategicznych, czyli stanów które w przedsiębiorstwie zamierza się osiągnąć w perspektywie kilku lat; najczęściej przedsiębiorstwa definiują cel główny (generalny), określający zasadniczy kierunek jego działań w planowanym okresie, oraz cele szczegółowe (wspomagające), których realizacja warunkuje względnie ułatwia osiągnięcie celu głównego,

określenie strategii przedsiębiorstwa, czyli sposobów osiągnięcia założonych celów strategicznych.

Wdrożenie i kontrola realizacji celów i strategii przedsiębiorstwa oznacza:

uszczegółowienie strategii w formie polityk, projektów, planów operacyjnych czy procedur, określających zakres i sposób realizacji niezbędnych działań, decydujących o osiągnięciu zakładanych celów strategicznych i realizacji strategii,

określenie nakładów (budżetów) i efektów strategii i planów działań oraz ocena ich opłacalności,

strategiczną kontrolę, zapewniającą ocenę realizacji strategii oraz podjęcie określonych działań regulacyjnych w przypadku wystąpienia odchyleń od planu.

Strategiczna kontrola wykonywana jest w formie8:

strategicznego nadzoru, służącego dostrzeżeniu wydarzeń, ważnych z punktu widzenia realizowanej strategii,

strategicznej kontroli założeń (przesłanek), określającej zgodność planów z rozwojem sytuacji oraz

strategicznej kontroli realizacji planów, uwzględniającej zgodność zamierzeń z ich wykonaniem.

0.3. Elementy strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem Jak już wspomniano, zarządzanie strategiczne odnosi się do całej firmy i wszystkich aspektów jej działania. W warunkach dużej różnorodności i złożoności procesów obsługi rynku, chcąc skutecznie i sprawnie działać, w firmach wydziela się tzw. strategiczne jednostki biznesu - SJB (strategiczne jednostki gospodarcze, strategiczne jednostki działania). Strategiczna jednostka biznesu (ang. Strategic Business Unit - SBU) to wyodrębniona, względnie niezależna część firmy, która wyróżnia się następującymi cechami9:

8 Kreikebaum H.: Strategiczne planowanie w przedsiębiorstwie. PWN, Warszawa 1996, s. 68-69. 9 Opracowano na podstawie P. Kotler: Marketing. Analiza, Planowanie, Wdrażanie i Kontrola. Gebethner & Ska, Warszawa 1994, s. 64.

15

obsługuje biznes (wybraną grupę nabywców o charakterystycznych potrzebach) lub zbiór pokrewnych biznesów, które mogą być planowane oddzielnie w stosunku do reszty firmy,

ma własnych konkurentów, którym stara się dorównać albo ich prześcignąć,

ma oddzielne kierownictwo, odpowiedzialne za planowanie strategiczne i wyniki finansowe i które kontroluje większość czynników wpływających na zysk (produkcyjnych, marketingowych, finansowych, badawczo-rozwojowych, personalnych czy zaopatrzeniowych).

Rozpatrując strategiczne funkcjonowanie firmy uwzględnić należy również, że jej elementami są wydzielone obszary o pewnej specyfice i autonomii. Podstawowymi obszarami firmy, w których wykonuje się główne jej funkcje, są:

produkcja, czyli działalność operacyjna, polegająca na wytwarzaniu wyrobów i/lub świadczeniu usług, oferowanych następnie na rynku,

marketing, oznaczający rozpoznanie sytuacji na rynku, określanie celów rynkowych oraz ustalanie działań, służących ich osiągnięciu,

finanse, w ramach których określa się źródła pozyskiwania środków finansowych niezbędnych w działalności firmy oraz wskazuje kierunki właściwego ich wykorzystania,

personel, obejmujący rekrutację i dobór pracowników, przygotowanie ich do pracy a także zapewnienie warunków do osiągania celów firmy i powiązanych z nimi celów rozwoju zawodowego pracowników,

badania i rozwój (B+R), odpowiedzialne za poszukiwanie nowości techniczno-organizacyjnych i przygotowywanie ich do wdrożenia i wykorzystania.

We wszystkich omawianych obszarach funkcjonowania firmy, obok zarządzania strategicznego realizowane jest zarządzanie operacyjne. Polega ono na10 zarządzaniu bieżącą realizacją wycinkowych funkcji i celów organizacji, w krótkim horyzoncie czasowym, przy wysokim stopniu szczegółowości oraz zwykle mierzalnych parametrach i wynikach, silnym uwzględnieniu czynników wewnętrznych, względnie stabilnych uwarunkowaniach, jak też silniejszej podatności na działania rutynowe, powtarzalne. Wzajemne zależności między obszarami funkcjonalnymi organizacji a zarządzaniem strategicznym oraz zarządzaniem operacyjnym przedstawiono na rys. 0.2.

10 Opracowano na podstawie T. Gołębiowski: Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola. DIFIN, Warszawa 2001, s. 64.

16

ZARZĄDZANIE Produkcja Marketing

ZARZĄDZANIE

STRATEGICZNE Personel Finanse Badania i rozwój

OPERACYJNE

Rys 0.2. Zarządzanie strategiczne i operacyjne a obszary funkcjonalne firmy

Źródło: opracowanie własne. Uwzględniając hierarchię oraz obszary funkcjonalne, w przedsiębiorstwie wyróżnić można trzy hierarchicznie uporządkowane elementy struktury strategii:

globalną strategię przedsiębiorstwa (strategię firmy),

strategie wydzielonych jednostek biznesu (strategicznych obszarów działalności),

strategie funkcjonalne.

Różnice między powyższymi strategiami wynikają z odmienności obszarów decyzyjnych, celów, zakresu działań, sposobów alokacji (rozmieszczenia, rozdysponowania) zasobów jak też źródeł przewagi konkurencyjnej. Strategie te omówiono poniżej11.

Strategia firmy, rozumiana jako sposób działania i reguły zachowania w długim, wieloletnim okresie, polega głównie na:

wyborze dziedzin działalności gospodarczej, którymi firma jest zainteresowana oraz których powinny dotyczyć długofalowe cele i kierunki działania,

określeniu sposobów pozyskania zasobów oraz reguł ich podziału (alokacji) między realizowane (planowane) działalności.

Strategia firmy, szczególnie ważna dla przedsiębiorstw o zróżnicowanej działalności gospodarczej, ułatwia koordynację działań i rozwoju firmy w układzie funkcjonalno-geograficzno-branżowym.

11 Opracowano na podstawie L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek: Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy. PWE, Warszawa 1996, s. 516-517.

17

Strategie strategicznych jednostek biznesu dotyczą:

wyboru zakresu działalności gospodarczej (układu produkty-odbiorcy / rynki),

wyboru rodzaju zakładanej przewagi konkurencyjnej,

określenia sposobu działania w wybranej branży czy segmencie rynku.

Po jednoznacznym wyborze zakresu działalności gospodarczej, strategie SJB mogą być względnie samodzielne i spójne.

Strategie funkcjonalne polegają głównie na:

określeniu, w jaki sposób wydzielona funkcja ma wnieść swój wkład w uzyskanie zamierzonej przewagi konkurencyjnej firmy / SJB na rynku,

powiązaniu i koordynacji danej funkcji z firmą / SJB i pozostałymi funkcjami.

Hierarchię strategii na różnych poziomach zarządzania firmą przedstawiono na rys. 0.3., natomiast ich charakterystykę – w tablicy 0.2.

STRATEGIAFIRMY / KORPORACJI

STRATEGIAJEDNOSTKI

BIZNESU

STRATEGIAFUNKCJONALNA

Centrala firmy / korporacji

Strategiczna Jednostka Biznesu

Strategiczna Jednostka Biznesu

Strategiczna Jednostka Biznesu

MarketingFinanse Wytwarza-nie

Badaniai rozwój

Zasoby ludzkie

Rys. 0.3. Hierarchia strategii na różnych poziomach zarządzania Źródło: T. Wheelen, J. D. Hunger: Strategic Management and Business Policy. Addison-Wesley Publishing Company, Reading 1989, s. 11.

W przypadku formułowania strategicznego planu rozwoju firmy w obszarze technologii i innowacji, wśród strategii funkcjonalnych kluczowe znaczenie ma strategia badań i rozwoju (B+R). Jednak ignorowanie powiązań badań i rozwoju z decyzjami w pozostałych obszarach działalności firmy może być przyczyną problemów z wdrożeniem strategii oraz z uzyskaniem zamierzonych efektów.

18

Tablica 0.2. Charakterystyka strategii przedsiębiorstwa

Wyszczegól-nienie

Globalna strategia przedsiębiorstwa

Strategie strategicznych jednostek gospodarczych

(biznesu)

Strategie funkcjonalne (obszarów działalności)

1 2 3 4 Zakres • wybór, w których

obszarach działalności gospodarczej powinno być umiejscowione przedsiębiorstwo

• strategia rozwoju przedsiębiorstwa

• wybór, które produkty i na jakich rynkach powinny być sprzedawane

• strategia rozwoju obszaru działalności gospodarczej

• wytwarzania (produkcji) • finansów • marketingu • badań i rozwoju • zasobów ludzkich

Cele i zadania • zagregowane cele działalności przedsiębiorstwa (np. rozwój, rentowność, zysk na 1 akcję)

• ograniczone celami przedsiębiorstwa

• zagregowane wokół produktów / rynków (np. wzrost sprzedaży, rentowność, przepływy gotówkowe)

• ograniczone celami przedsiębiorstwa i biznesu

• zagregowane wokół obszarów działalności firmy

Alokacja zasobów

• alokacja pomiędzy obszary działalności (SJB)

• alokacja pomiędzy działy funkcjonalne pracujące na rzecz różnych obszarów działalności przedsiębiorstwa (np. badania i rozwój)

• alokacja pomiędzy produkty/rynki w ramach danej SJB

• alokacja pomiędzy działy funkcjonalne w ramach SJB

• alokacja pomiędzy obszary działalności firmy (produkcja, marketing, finanse, B+R, personel)

Źródła przewagi konkurencyjnej

• głównie dzięki zasobom finansowym i ludzkim, lepszej organizacji i zarządzaniu, efektom synergetycznym

• głównie dzięki strategii konkurowania, kompetencjom w danej SJB w stosunku do konkurentów

• głównie dzięki skuteczniejszej niż konkurenci realizacji funkcji w głównych obszarach działalności firmy

• lepszej niż konkurenci kombinacji działań j. w.

Główne obszary decyzyjne

• polityka finansowa • sprawy organizacji • dywersyfikacja

działalności • technologie

• projektowanie systemu produkcyjnego

• polityka asortymentu • rozwój rynku • polityka dystrybucji

• odpowiednie do poszczególnych obszarów działalności firmy

Źródło: opracow. na podst. H. W. Boyd, O. C. Walker: Marketing Management. Homewood, Ill. 1990; cyt. za L. Garbarski, I. Rutkowski,

W. Wrzosek: Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy. PWE, Warszawa 1996, s. 515-516.

Na rys. 0.4. przedstawiono proces kształtowania strategii firmy, z zaznaczeniem głównych jego etapów i działań. Zgodnie z metodyką procesu strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem wyróżniono:

etap I - analizę i ocenę sytuacji strategicznej firmy,

etap II - projektowanie celów i strategii rozwoju firmy,

etap III - wdrożenie i ocenę strategii i planów rozwoju firmy.

W poszczególnych etapach określono działania, niezbędne do wykonania w ramach realizacji procesu kształtowania strategii firmy. Działania te stały się podstawą opisu wskazówek, dotyczących formułowania strategicznego planu rozwoju firmy w oparciu o technologie i innowacje, stanowiących treść niniejszego poradnika.

19

Identyfikacja firmy, celów i wyników działalności /rozdz. 1/

Analiza otoczenia firmy /rozdz. 2/

Analiza wewnętrzna w firmie /rozdz. 3/

ANALIZA I OCENA SYTUACJI STRATEGICZNEJ FIRMY

PROJEKTOWANIECELÓW STRATEGIIROZWOJU FIRMY

WDROŻENIE I OCENASTRATEGII I PLANÓW ROZWOJU FIRMY

Ocena strategicznej sytuacji firmy /rozdz. 4/

Ustalenie strategicznych celów rozwoju firmy/rozdz. 5/

Formułowanie alternatyw oraz wybór optymalnej strategii rozwoju firmy /rozdz. 6/

Opracowanie strategii funkcjonalnych firmy /rozdz. 7/

Strategia marketingowa

Strategia badań i rozwoju (B+R)

Strategia produkcji

Strategia rozwoju

personelu

Strategia finansowa

Opracowanie planów (projektów) wdrożeniowych firmy /rozdz. 8/

Planmarketingowy

Plan B+R technologii i

innowacjiPlan produkcji

Plan rozwoju personelu Plan finansowy

Analiza nakładów i efektów strategii i planów działań /rozdz. 9/

Monitorowanie i regulacja wdrażania strategii i planów działań oraz ocena wdrażania /rozdz. 10/

ETAPY DZIAŁANIA

Rys. 0.4.Proces kształtowania strategii firmy Źródło: opracowanie własne.

20

0.4. Kształtowanie strategicznego planu rozwoju firmy w obszarze technologii i innowacji Omówione wcześniej zależności i zasady przygotowywania strategii obowiązują dla dużych, złożonych przedsiębiorstw, operujących na wielu różnorodnych rynkach. Wymagają one przeprowadzenia szerokiego zakresu prac analitycznych, ukształtowania wielu elementów strategii oraz opracowania planów wdrożeniowych. Małe i średnie przedsiębiorstwa, dysponujące zwykle ograniczonym potencjałem kadrowym, nie są w stanie przeprowadzić omawianych prac w pełnym zakresie. Stąd też skupiają się na kluczowych obszarach rozwoju, formułując rozwiązania dotyczące głównych problemów firmy. Ponieważ niniejszy poradnik dotyczy firm, które swoje kompetencje i pozycję rynkową opierają o wyniki prac badawczo-rozwojowych, w przyjętych rozwiązaniach zaakcentowano problematykę analizy i kształtowania strategii i planów rozwoju technologii i innowacji, uwzględniając w niezbędnym zakresie zagadnienia marketingu, produkcji, personelu oraz finansów. Można więc stwierdzić, iż proponowana metodyka kształtowania strategii ma charakter uniwersalny, choć dostosowany do specyfiki firm technologicznych.

Specyfika firm opierających swój rozwój o technologie i innowacje wymaga pewnych wyjaśnień. Pod pojęciem technologii rozumie się12 „ … naukę lub dziedzinę wiedzy o metodach przetwarzania surowców, materiałów i przedmiotów, a także metodach wytwarzania gotowych wyrobów, oraz o maszynach, narzędziach, urządzeniach itd. służących do przetwarzania i wytwarzania …”. W praktyce gospodarczej technologia oznacza zastosowanie nauki. Osiągnięcia technologii są często podstawą innowacji techniczno-technologicznych.

Innowacja” (od łacińskiego słowa innovatio) oznacza „wprowadzenie czegoś nowego; rzecz nowo wprowadzoną; nowość, reformę”13. Innowacja jest pierwszym gospodarczym zastosowaniem wynalazku lub pomysłu. Przez wynalazek rozumie się „nowe rozwiązanie o charakterze technicznym, które nadaje się do zastosowania w gospodarce (…) i jest oryginalnym wytworem pracy pojedynczego twórcy lub zespołu.”14

Technologie i innowacje coraz częściej bywają kluczowym sposobem uzyskiwania przewagi konkurencyjnej na rynku. Uwzględniając siłę konkurencyjną technologii i jej wpływ na osiąganie przewagi rynkowej wyróżnia się technologie15:

bazowe (podstawowe) – są szeroko rozpowszechnione w przemyśle, oferując małe korzyści konkurencyjne a ich udoskonalenia łatwo naśladują, kupują i opanowują konkurenci,

kluczowe – dają znaczące korzyści tym firmom, które posługują się nimi lepiej niż konkurenci; są zwykle podstawą przewagi konkurencyjnej firm wiodących w branży,

12 Pszczołowski T.: Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji. Ossolineum, Wrocław, Warszawa, Kraków, Gdańsk 1978, s. 245. 13 Słownik Wyrazów Obcych. PWN, Warszawa 1980, s. 307. 14 Encyklopedia Organizacji i Zarządzania. PWE, Warszawa 1981, s. 596. 15 Opracowano na podstawie Stonehouse G., Hamill J., Cambell D., Purdie T.: Globalizacja. Strategia i zarządzanie. Felberg SJA, Warszawa 2001, s. 184.

21

nadające tempo (postępujące) – to technologie we wczesnym stadium rozwoju, które charakteryzują się możliwościami zmiany podstaw konkurowania w przemyśle, jeżeli rozwiną się z sukcesem,

wschodzące – to technologie, które nie udowodniły jeszcze swoich użyteczności i wymagają długiego procesu rozwoju, niosą jednak obietnicę przeformułowania podstaw konkurowania w przemyśle.

Uzyskiwanie przewagi konkurencyjnej na rynku poprzez technologie i innowacje zależy od tego, w jakim firma opanowała umiejętność ich wykorzystania. Jest ona wyrażana pozycją konkurencyjną firmy, która może być16:

przodująca (oczywisty lider) – gdy firma określa tempo i kierunki technologicznego rozwoju, będąc uznawaną za lidera w przemyśle,

silna – to firma zdolna do podejmowania niezależnych akcji technicznych i ustanawiania nowych kierunków,

zadowalająca – oznacza pozycję podmiotu rynkowego, zdolnego do utrzymania technologicznej konkurencyjności i/lub przodownictwa w niszach technicznych,

obronna – gdy firma jest niezdolna do ustanawiania niezależnych kierunków, będąc ciągle w pozycji doganiającego,

słaba – dotyczy firmy niezdolnej do utrzymania technicznej jakości prac w porównaniu do konkurentów, skoncentrowanej na krótko terminowej „walce z ogniem”.

Firmy, których rozwój zależy od technologii i innowacji, wyróżniają się następującymi cechami:

silna pozycja konkurencyjna w Polsce w zakresie oferowanych produktów, metod wytwarzania, organizacji i marketingu, zapewniająca skuteczne konkurowanie z produktami wiodących firm światowych, przy dużym udziale eksportu na rynki krajów najwyżej rozwiniętych,

szerokie wykorzystanie patentów, platform produktowo-technologicznych i innowacyjnych rozwiązań, będących wynikiem własnych i obcych prac badawczo-rozwojowych oraz transferu (przenoszenia) technologii,

szeroka współpraca z uczelniami, jednostkami badawczo-rozwojowymi oraz innymi firmami, w tym konkurentami, w tworzeniu unikalnych rozwiązań produktowych, technologicznych, organizacyjnych i marketingowych,

zatrudnianie wysoko wykwalifikowanej kadry inżynierskiej i specjalistów innych branż oraz traktowanie ich jako kluczowego zasobu firmy,

wysoki udział wydatków na prace badawczo-rozwojowe, aparaturę oraz zaawansowane wyposażenie w budżecie firmy,

duże znaczenie przywiązywane do szkoleń, kształcenia i rozwoju zawodowego kadry menedżerskiej i pracowniczej, szczególnie w sferze nowoczesnych technologii,

16 Opracowano na podstawie materiałów warsztatowych firmy A. D. Little.

22

kształtowanie kultury firmy, promującej osiągnięcia, innowacje, ryzyko i rozwój oparty na wiedzy.

Firmy, prawidłowo zarządzające swoim potencjałem technologiczno-innowacyjnym starają się rozpoznawać technologie stosowane, oferowane lub przygotowywane przez podmioty rynkowe, konfrontować je z tymi, którymi dysponują oraz podejmować stosowne decyzje i działania. Aby wykorzystać pojawiające się szanse i przeciwstawić się zagrożeniom, wynikającym ze zmian w technologii i w powstawaniu innowacji, formułują strategie rozwoju oparte o technologie i innowacje. Opracowanie i wdrożenie strategii technologicznej obejmuje17:

kompleksowy audyt (przegląd) technologiczny, określany też jako kompleksowy przegląd innowacyjności, służący ustaleniu technologicznych cech konkurencyjności firmy oraz ujawnieniu tzw. luk technologicznych, rozumianych jako różnice, przerwy między technologiami stosowanymi w firmie a technologiami zapewniającymi przewagę konkurencyjną, przy uwzględnieniu stopnia ich opanowania,

uzyskiwanie nowych technologii, służących wypełnieniu stwierdzonych luk technologicznych poprzez opracowania własne (rozwój wewnętrzny) lub nabycie z zewnątrz (zakup licencji, wyposażenia, systemów względnie wspólne opracowania z partnerami zewnętrznymi),

wdrożenie i wykorzystanie nowych technologii oraz ochronę uzyskanej przewagi konkurencyjnej poprzez patenty18 oraz tajemnice handlowe.

Problemy praktycznego przeprowadzania audytu technologicznego, analizy i oceny sytuacji strategicznej, projektowania celów i strategii firmy opartej o innowacje i technologie oraz wdrażania i oceny stosownych planów i działań, są przedmiotem następnych rozdziałów niniejszego poradnika.

17 Opracowano na podstawie Stonehouse G., Hamill J., Cambell D., Purdie T.: Globalizacja. Strategia i zarządzanie. Felberg SJA, Warszawa 2001, s. 183-189. 18 Patent oznacza „… prawo do wyłącznego korzystania z wynalazku w sposób zarobkowy lub zawodowy (przemysłowy lub handlowy) na terytorium państwa, którego urząd patentowy tego prawa udzielił” [Encyklopedia Organizacji i Zarządzania. PWE, Warszawa 1981, s. 341].

23

I. ANALIZA I OCENA SYTUACJI STRATEGICZNEJ FIRMY

24

1. IDENTYFIKACJA FIRMY, CELÓW I WYNIKÓW DZIAŁALNOŚCI Celem rozdziału jest omówienie i ułatwienie zrozumienia:

co oznacza prezentacja danych podstawowych firmy

jak definiować główne obszary działalności firmy i jej strukturę organizacyjną

czym są i jak określać dotychczasowe kierunki rozwoju firmy, czyli wizję, misję, wizerunek, realizowane cele ogólne oraz wdrażaną strategię ogólną i działania rozwojowe

jak prezentować i oceniać wyniki sprzedaży i sytuację finansową firmy

jak oceniać ogólną sytuację firmy oraz formułować wnioski

1.1. Dane podstawowe Firmy Dane podstawowe firmy, dla której opracowywany jest strategiczny plan rozwoju19, powinny obejmować m. in. nazwę, adres, dane kontaktowe, lokalizację, formę prawną, dziedzinę i rodzaj działalności oraz okres działalności. Dane podstawowe mogą być ujęte w tablicy (przykład – tablica 1.1.).

Tab. 1.1. Charakterystyka firmy

Lp. Dane Charakterystyka Uwagi 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Nazwa Adres Dane kontaktowe Lokalizacja Forma prawna Dziedzina i rodzaj działalności Inne dane

Źródło: opracowanie własne. Pomocą w określaniu rozwoju działalności może być Europejska Klasyfikacja Działalności20. EKD nie jest jednak zbyt pogłębiona, stąd też w zapisie rodzaju działalności Firmy warto podać dziedzinę - dział gospodarki (np. rolnictwo, górnictwo, przetwórstwo przemysłowe, budownictwo, transport, edukacja, ochrona zdrowia, itd.) oraz charakter działalności (np. produkcja, usługi, projektowanie, doradztwo, itp.). Określając dziedzinę i rodzaj działalności Firmy należy ocenić, czy pozostają one w harmonii z charakteryzującymi ją czynnikami zewnętrznymi i wewnętrznymi.

19 W dalszej części poradnika określanej krótko: „Firma”. 20 Europejską Klasyfikację Działalności można znaleźć w Internecie.

25

Tablicowe ujęcie danych podstawowych o Firmie ułatwia ich zapis, kontrolę aktualności oraz korzystanie w trakcie prac nad planem strategicznym.

1.2. Główne obszary działalności i struktura organizacyjna

Omówienie głównych obszarów działalności Firmy oznacza konieczność zdefiniowania:

obsługiwanych klientów (grup klientów) Firmy,

rynków, czyli obszarów, na których Firma operuje,

produktów oferowanych odbiorcom (asortymentu Firmy).

Klientów najogólniej dzieli się na indywidualnych (konsumentów, użytkowników) i zorganizowanych (przedsiębiorstwa, organizacje). Należą do nich również pośrednicy, którzy są bezpośrednimi odbiorcami produktów Firmy, aczkolwiek sami bezpośrednio z nich nie korzystają. Zrozumienie sytuacji rynkowej Firmy wymaga bliższego określenia:

kim są jej odbiorcy jej produktów oraz

jak się zachowują w procesie zakupu.

Wśród cech, opisujących odbiorców indywidualnych wyróżnia się czynniki21:

geograficzne - region, województwo, wielkość miasta, gęstość zaludnienia,

demograficzne - wiek, płeć, liczba członków rodziny, faza cyklu rozwoju rodziny, dochód, zawód, wykształcenie, wyznanie, rasa, narodowość,

psychograficzne - klasa społeczna, styl życia, osobowość,

behawioralne (związane z zachowaniem) - status użytkownika (czy był już czy nie odbiorcą Firmy), intensywność użytkowania, lojalność wobec Firmy, gotowość do współpracy, postawa wobec produktu (przyjazna lub nie).

Typologię odbiorców zorganizowanych (w uproszczeniu określanych jako odbiorcy przemysłowi), przedstawiono na schemacie (rysunek 1.1.) Charakterystykę każdej z grup klientów Firmy, indywidualnych i / lub zorganizowanych, określaną też jako portret klienta, najwygodniej jest przedstawić w ujęciu tabelarycznym (przykładowy wzór – tablica 1.2).

21 Dokładniejszy opis cech klientów prezentuje książka: Kotler Ph., Armstrong G., Saunders J., Wong V.: Marketing. Podręcznik europejski. PWE, Warszawa 2002, s. 427-447.

26

Typologia odbiorców przemysłowych

Przedsiębiorstwa Administracja państwowa (organizacje rządowe)

Instytucje (uczelnie, szpitale)

Dystrybutorzy przemysłowi

(kupują i odsprzedają)

Producenci oryginalnego wyposażenia (coś produkują)

Użytkownicy (używają zakupionych produktów jako

środków produkcji)

Rys. 1.1. Typologia odbiorców zorganizowanych (przemysłowych) Źródło: opracowanie własne.

Tab. 1.2. Zestawienie grup klientów firmy oraz ich charakterystyk (portretów)

Lp. Grupy klientów Główne potrzeby

klientów

Cechy klientów

Udział w sprzedaży

[%]

Uwagi

1. 2. 3. …

Σ = 100%

Źródło: opracowanie własne. Identyfikacja rynków Firmy oznacza wskazanie, w jakich regionach geograficznych i/lub w jakich branżach pozostają odbiorcy Firmy. Określając, jakie są rynki Firmy, podać należy ich nazwy, obszary występowania (lokalizacje), oraz udział obrotów/przychodów z poszczególnych rynków w obrotach/przychodach Firmy (przykład – tablica 1.3.).

Tab. 1.3. Charakterystyka rynku firmy

Lp. Nazwa rynku/rynków Obszar występowania (lokalizacja) Udział w obrotach [%]

Uwagi

1. 2. 3. …

Σ = 100% Źródło: opracowanie własne.

Należy przeanalizować i ocenić lokalizację i udział poszczególnych rynków w całości obrotów Firmy. Rynki o większym udziale, jako ważniejsze, wymagają pilniejszej obserwacji, staranniejszej analizy i planowania jak też szybszego reagowania w przypadku jakichkolwiek zmian czy zakłóceń.

27

Produkt to towar, usługa lub pomysł zawierający określony zestaw materialnych i niematerialnych cech, które zaspokajają potrzeby klientów, otrzymywany w zamian za pieniądze lub inną jednostkę wartości22. Przykłady:

chleb,

usługa łączności telefonicznej,

praca księgowego, który wypełnia zeznanie podatkowe, itp.

Identyfikacji i analizie podlegają funkcje podstawowe produktów (grup produktów), czyli zaspokajane potrzeby klientów, cechy charakterystyczne produktów (gdy to potrzebne – parametry techniczne) oraz ich udział w sprzedaży Firmy (tablica 1.4.).

Tab. 1.4. Charakterystyka produktów (oferty) firmy

Lp. Grupy produktów

Funkcje podstawowe

Cechy charakterystyczne Udział w sprzedaży [%]

Uwagi

1. 2. 3. …

Σ = 100%

Źródło: opracowanie własne.

Funkcja podstawowa odzwierciedla związki, zachodzące między produktem a celem, któremu służy, uzasadniając jego istnienie. Przykładowe funkcje podstawowe:

bankomat - dostęp do gotówki po zamknięciu banku,

kredyt - umożliwienie budowy nowej hali,

lodówka - chłodzenie i zamrażanie,

obuwie – ochrona i ozdoba nóg,

oszczędności - zachowanie pieniędzy na „czarną godzinę” lub uzbieranie na samochód.

W analizie i ocenie produktów należy zwrócić szczególną uwagę na te, których udział w sprzedaży jest największy, bowiem od nich przede wszystkim zależy sytuacja rynkowa i ekonomiczna Firmy oraz jej możliwości rozwojowe. Ważne są też produkty, które mają duży potencjał rozwojowy, wynikający z innowacyjności ich cech oraz nowości na rynku.

22 Przybyłowski K., Hartley S., Kerin R., Rudelius W.: Marketing. Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998, s. 257.

28

Produkty, podobnie jak żywe istoty, wyróżniają się kilkoma fazami ich życia na rynku. Należą do nich:

wprowadzenie, czyli czas od pojawienia się produktu na rynku po okresie jego rozwoju (przygotowania), gdy zaistnienie oraz akceptacja produktu przez klientów wymaga dużych nakładów na promocję i rozbudowę dystrybucji a uzyskiwane efekty sprzedaży są niewielkie, często nie pokrywające bieżących kosztów,

wzrost, obejmujący okres szybkiego przyrastania sprzedaży, dzięki której możliwy jest zwrot poniesionych nakładów przygotowawczych oraz wzrost zysku,

dojrzałość, oznaczająca okres, w którym sprzedaż osiąga poziom najwyższy, choć przy spadającym zysku,

spadek, czyli okres obniżającego się popytu i sprzedaży produktu, aż do jego wycofania z rynku.

Znajomość faz w cyklu życia produktów Firmy umożliwia ocenę ich możliwości rozwojowych. Inwestycje w produkty w fazie dojrzałości lub spadku są obarczone znacznie wyższym ryzykiem niż w te, które są w fazie wprowadzenia lub wzrostu. Fazy cyklu życia, w których znajdują się produkty Firmy dobrze jest zobrazować graficznie (rysunek 1.2.).

SPRZEDAŻ [szt/ lub zł]

CZASwprowadzenie wzrost dojrzałość spadek

A

B

Oznaczenie: A, B - produkt /grupy produktów

Rys. 1.2. Graficzna prezentacja faz cyklu życia produktów firmy

Źródło: opracowanie własne. Byłoby wskazane dążyć do tego, aby fazy cyklu życia każdego z analizowanych produktów Firmy zostały określone na danych empirycznych (wynikach sprzedaży). Obok identyfikacji grup klientów, rynków oraz produktów firmy, dla której opracowywany jest strategiczny plan rozwoju, należałoby określić jej strukturę organizacyjną (schemat zarządzania) (przykład zapisu – rys. 1.3.). Jest to szczególnie istotne w przypadku firm większych, operujących w kilku różnych obszarach produktowo-rynkowych. Przyjęte

29

rozwiązania organizacyjne mają wówczas duży wpływ na współpracę komórek i efektywność firmy.

ZARZĄD FIRMY

PION A PION B PION C

Komórka B 1

Komórka B 2

Komórka B 3

Komórka B 4

Komórka B 5

Rys. 1.3. Przykład zapisu struktury organizacyjnej firmy (schematu zarządzania) Źródło: Opracowanie własne.

Dane dotyczące identyfikacji klientów, rynków i produktów Firmy należy przeanalizować oraz skonfrontować z obowiązującą strukturą organizacyjną. Pomocne mogą być w tym arkusze robocze – SAMOOCENA WSTĘPNA KONKURENCYJNOŚCI FIRMY (Arkusz A0 – patrz załącznik Z1), SAMODIAGNOZA FIRMY (Arkusz A1 – patrz załącznik Z2), oraz tablice: MACIERZ POTRZEB – KLIENTÓW FIRMY (patrz załącznik Z3), MACIERZ POTRZEB – PRODUKTÓW FIRMY (patrz załącznik Z4), ZESTAWIENIE KONKURENTÓW FIRMY ORAZ ICH PRODUKTÓW – MACIERZ KONKURENCYJNOŚCI (patrz załącznik Z5) ZESTAWIENIE KRYTERIÓW OCENY PRODUKTÓW FIRMY PRZEZ KLIENTÓW (patrz załącznik Z6), ZESTAWIENIE PRODUKTÓW KOMPLEMENTARNYCH I SUBSTYTUCYJNYCH WOBEC OFERTY FIRMY (patrz załącznik Z8). Dane zapisane w załączonych arkuszach i tablicach są podstawą innych elementów analizy i projektowania strategii Firmy, co wyjaśniono w dalszej części niniejszego poradnika. Konieczne jest zwrócenie uwagi na to, czy omawiane charakterystyki Firmy są stabilne i w związku z tym czy budowanie na ich podstawie strategii rozwoju nie jest zbyt ryzykowne.

1.3. Dotychczasowe kierunki rozwoju Firmy

1.3.1. Realizowana wizja, misja, wizerunek

Wizja firmy (kim chcemy być?) to jej obraz, kształtowany przez kierownictwo i personel dla dłuższego, często wieloletniego okresu. Jest wyrażeniem tego, kim chce być w przyszłości firma i związani z nią ludzie. Wyraża pragnienie tego, co chcą stworzyć i osiągnąć oraz czym będą się kierowali w przyszłych działaniach. Wizja jest na ogół formułowana na użytek

30

wewnętrzny, choć niektóre firmy prezentują ją publicznie, starając się w ten sposób podnieść swoją wiarygodność.

Właściwie sformułowana wizja odpowiada na następujące pytania:

jaki będzie przyszły rozwój, stan otoczenia w zakresie znaczącym dla firmy; w ujęciu strategicznym odpowiedź na pytanie o przyszłość firmy nie może być poprawna, jeżeli nie uwzględnia przyszłego stanu jej otoczenia,

na jakich zasadach firma zamierza ułożyć stosunki z kluczowymi podmiotami swego otoczenia; w dłuższym okresie wymiana między partnerami w otoczeniu (nie tylko bezpośrednimi klientami, ale też dostawcami, pośrednikami, społecznościami lokalnymi, władzami, środowiskiem opiniotwórczym a nawet konkurentami) nie może być jednostronna; tak więc firma w poprawnie opracowanej wizji firma powinna określić, w czym zamierza być pomocna/użyteczna swemu otoczeniu,

do czego dąży firma, jej główni interesariusze23 wewnętrzni; dotyczy to przede wszystkim właścicieli, zarządu oraz załogi firmy.

Misja (wyjaśnienie, co firma oferuje odbiorcom?) to krótkie, zwarte (mniej niż 30 słów) oświadczenie, określające globalną przyczynę dla której firma istnieje, widzianą oczyma klientów. Wskazuje:

jakie potrzeby,

jakich klientów,

na jakim rynku (obszarze) firma zaspokaja.

Jest ważne, aby misję wyrazić w kategorii potrzeb obsługiwanych klientów, a nie rodzajów produktów, które firma wytwarza i sprzedaje. Potrzeby są punktem wyjścia (przyczyną) dla zaspokajających je produktów (są skutkiem występowania potrzeb). Wyrażanie misji poprzez określanie produktów jest niekorzystne, bowiem ogranicza myślenie do dotychczasowej formuły zaspokajania potrzeb klientów, ograniczając dopływ nowych, innowacyjnych idei, odmiennych od dotychczasowych formuł24. W warunkach rosnącej konkurencji oraz konieczności budowania przewagi konkurencyjnej firmy poprzez wdrażanie innowacji, należałoby tego unikać.

Misją nie powinno być zwiększenie sprzedaży czy zysków. Przykładowe istoty (esencje) misji znanych firm światowych brzmią25:

sprzedajemy nadzieję (Revlon – firma oferująca kosmetyki),

23 Interesariusze to podmioty zainteresowane firmą, czyli podmioty, na które wpływają decyzje firmy i które swymi decyzjami mogą oddziaływać na firmę, np. klienci, pośrednicy, dostawcy, konkurenci, media, właściciele, instytucje kontrolne, itp. 24 Wg M. Daszkowskiej, „Produkty przemijają a potrzeby i grupy klientów trwają" [M. Daszkowska: Usługi. Produkcja, rynek, marketing. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998.] 25 Opracowano na podstawie Kotler Ph.: Marketing. Analiza, Planowanie, Wdrażanie i Kontrola. Gebethner & Ska, Warszawa 1994, s. 63.

31

pomagamy poprawić wydajność pracy biurowej (Xerox – koncern wytwarzający kopiarki),

organizujemy wolny czas i rozrywkę (Columbia Pictures –producent filmów),

dbamy, aby poczta była dostarczana na drugi dzień przed 10.30 (Federal Express – firma kurierska),

pomagamy kontrolować warunki klimatyczne w domu (Carrier – producent urządzeń klimatyzacyjnych i grzewczych).

Wizerunek (odpowiada na pytanie, co o nas sądzą inni?) to opinia, jaką firma cieszy się lub chciałaby cieszyć się w otoczeniu.

Przykłady wizerunku:

najtańsza firma w Trójmieście,

firma najszybciej realizująca zamówienia,

firma oferująca produkty najwyższej jakości.

Z przytoczonych zapisów widać, iż wyrazisty wizerunek powinien być budowany w oparciu o określoną cechę, która wyróżniałaby firmę z otoczenia (np. najszybsza, najtańsza, najwyższej jakości, itp.). Cecha ta nie musi być najbardziej istotna z punktu widzenia klientów (choć pożądane jest, aby była), musi jednak prowadzić do stwierdzenia: „w tej sferze firma jest rzeczywiście najlepsza na rynku”. Im mniej cech tworzących wizerunek, tym łatwiej go zbudować. Spotykana niejednokrotnie polityka budowania wizerunku firmy w oparciu o wiele pożądanych rynkowo cech, które się wzajemnie nie wspierają (czasami wręcz się wykluczają, np. najniższe ceny, przy najwyższej jakości), prowadzi do niemożności ich wzajemnego osiągnięcia. A to oznacza rozmijanie się deklaracji z realiami i w rezultacie – utratę wiarygodności firmy. Stąd też po określeniu wizerunku wszystkie działania firmy powinny być podporządkowane jego stałemu potwierdzaniu.

Przykład strategii firmy produkującej stolarkę budowlaną, zawierający przykładowy zapis wizji, misji i wizerunku, przedstawiono w załączniku Z8.

W identyfikacyjno-analitycznej części strategicznego planu rozwoju firmy opartego o technologie i innowacje należałoby:

określić, czy firma sformułowała swoją wizję, misję i wizerunek,

ocenić, czy są właściwie określone oraz czy odpowiadają działalności firmy na rynku i jej uwarunkowaniom zewnętrznym i wewnętrznym.

Odpowiedzi na powyższe pytania powinny być wykorzystane w analizie otoczenia firmy oraz w analizie wewnętrznej (rozdziały 2 i 3 niniejszego poradnika).

32

1.3.2. Realizowane cele ogólne firmy

Prawidłowo zarządzana firma powinna jasno określić swoje cele. Cele26:

stanowią zbiór wzajemnie powiązanych dążeń, aspiracji i zamierzonych efektów o różnym stopniu konkretności,

wskazują zmiany sytuacji, jakie firma zamierza osiągnąć w wyniku planowanych działań,

określają momenty w przyszłości lub czasy, po upłynięciu których zmiany mają wystąpić.

Cele firmy określane są jako:

strategiczne - gdy dotyczą zamierzeń długofalowych, kosztownych i szczególnie ważnych dla przyszłego rozwoju, zwykle w perspektywie 3-5 lat,

taktyczne i operacyjne - gdy "wyznaczają" pole konkretnych zadań i przedsięwzięć, w perspektywie krótszej niż cele strategiczne, najczęściej 1-2 lat (cele taktyczne) i do 1 roku (cele operacyjne).

Cele firmy mogą mieć charakter:

mierzalny (ilościowy) - gdy przyszły stan rzeczy jest przedstawiany za pomocą parametrów dających się pomierzyć,

niemierzalny (jakościowy) - gdy przyszły stan trudno jest pomierzyć.

Cele strategiczne jak i taktyczno-operacyjne powinny być dostosowywane do zmieniających się warunków, przede wszystkim w otoczeniu firmy.

Skonkretyzowane zamierzenia wynikające z celów są ujmowane w postaci planów, które mogą być:

długookresowe (strategiczne) – gdy zmierzają do osiągnięcia celów strategicznych,

średnio- i krótkookresowe (taktyczno-operacyjne) – gdy służą realizacji celów taktyczno-operacyjnych.

Firmy zwykle realizują27:

cel generalny (nadrzędny, główny), który określa najbardziej ogólne dążenie firmy jako autonomicznej jednostki,

cele szczegółowe (składowe, wspomagające, podrzędne, cele-środki, zadania), które wskazują sposoby (środki) realizacji celu generalnego.

26 Oprac. na podst. Zarządzanie; Teoria i praktyka. Pod red. nauk. Koźmińskiego A., Piotrowskiego W.: PWN, Warszawa 1995, s. 48-52. 27 Oprac. na podst. Pierścionek Z.: Strategie rozwoju firmy. PWE, Warszawa 1996, s. 110-111.

33

Cel generalny jako zamierzenie, pożądany efekt, który zamierza się osiągnąć28:

wyznacza kierunki i rodzaje przyszłych działań, priorytetowe z punktu widzenia rozwoju firmy i realizacji założonej misji,

ma często charakter jakościowy (niemierzalny).

Ostatecznym, najbardziej ogólnym celem generalnym wielu firm bywa:

przetrwanie,

stabilizacja,

rozwój,

ekspansja względnie

kombinacja powyższych celów ogólnych (np. przetrwanie i rozwój).

Cele szczegółowe, jako cele składowe, konieczne dla realizacji celu generalnego względnie wspomagające jego osiągnięcie, przyjmują charakter celów:

mierzalnych, gdy dotyczą wielkości bądź wzrostu sprzedaży, zwiększenia lub utrzymania udziału w rynku, zysku, zwiększenia udziału produktów innowacyjnych w ofercie firmy, itp.

niemierzalnych, gdy dotyczą zamierzeń trudnych względnie niemożliwych do wyrażenia w sposób mierzalny, np. uświadomienia klientom obecności firmy na rynku, poprawy wizerunku firmy, podniesienia znajomości innowacyjnych produktów firmy, poprawy jakości obsługi klientów, itp.

Cele generalny i szczegółowe powinny być wzajemnie powiązane, wewnętrznie spójne, a przynajmniej nie sprzeczne. Przykładowo, nie jest możliwe:

maksymalizowanie sprzedaży i zysku jednostkowego,

osiągnięcie wysokiej marży zysku i wysokiego udziału w rynku,

ustalenie niskiej ceny i jednocześnie wysokiej jakości produktu, itp.

Gdy zestaw celów Firmy jest złożony, uzasadnione może być ich zapisanie w tablicy. W każdym przypadku konieczna jest ocena:

czy przyjęte cele odpowiadają możliwościom i uwarunkowaniom funkcjonowania Firmy oraz

czy są poprawnie zapisane (wielkość, termin osiągnięcia).

28 jak wyżej, s. 110-111.

34

1.3.3. Wdrażana strategia ogólna firmy oraz działania rozwojowe

Strategia określa reguły zachowania i sposoby działania, służące osiągnięciu strategicznych celów firmy, jej strategicznych jednostek biznesu SJB oraz strategii funkcjonalnych, zgodnie z metodyką opracowania strategicznego planu rozwoju firmy (patrz rozdział 0.). Punktem wyjścia do formułowania strategii firmy i/lub strategicznej jednostki biznesu mogą być modele strategii, oparte o kryterium:

sytuacji strategicznej firmy/SJB,

relacji zachodzących między rynkami a produktami,

sposobu budowania strategii konkurencyjnej.

Sytuacja strategiczna firmy/SJB bywa punktem wyjścia do formułowania strategii szczególnie w przypadku firm, które popadły w trudności rynkowo-finansowe. Z tego punktu widzenia wyróżnia się strategię:

konsolidacji, oznaczającą działania, zmierzające do wstrzymania tendencji spadkowych i uniknięcia zagrożeń, a przez to do umocnienia pozycji strategicznej firmy/SJB,

stabilizacji, czyli utrzymania stanu dotychczasowego, zachowanie status quo firmy/SJB; we współczesnych warunkach dynamicznych zmian, strategia ta jest realizowana coraz rzadziej,

wzrostu, oznaczającą działania ukierunkowane na wykorzystanie pojawiających się możliwości i rozwój firmy/SJB

Firmy realizujące strategię konsolidacji rzadko będą zdolne do wdrażania strategii rozwoju, opartego o technologie i innowacje.

Relacje zachodzące między rynkami a produktami są punktem wyjścia do formułowania strategii firm, których sytuacja strategiczna jest zależna przede wszystkim od powiązań z klientami, a motywem wiodącym strategii jest ich maksymalne zadowolenie (tzw. model strategii Ansoffa). Wśród strategii tych wyróżnia się:

penetrację rynku, rozumianą jako zwiększanie sprzedaży dotychczasowych produktów na dotychczasowym rynku,

rozwój rynku, oznaczający poszukiwanie nowych rynków zbytu dla dotychczasowych produktów w wymiarze geograficznym i/lub branżowym, czyli ekstensywne powiększanie rynku,

rozwój produktu, czyli zastępowanie nowymi tych produktów, które się zestarzały i nie gwarantują utrzymania pozycji rynkowej względnie wzbogacanie asortymentu firmy o produkty, których dotychczasowi klienci nie otrzymywali,

dywersyfikację, rozumianą jako oferowanie nowych produktów nowym klientom, których firma dotychczas nie obsługiwała.

35

Wśród strategii dywersyfikacji wyróżnia się dywersyfikację:

koncentryczną – gdy nowe produkty są powiązane technicznie i technologicznie z działalnością dotychczasową, co pozwala uzyskać tzw. synergię techniczną29 (np. uruchomienie produkcji magnetowidów przez producenta telewizorów),

horyzontalną – gdy nowe produkty są bez związku z dotychczasową techniką i technologią ale dla dotychczasowych odbiorców, co pozwala uzyskać synergię marketingową (np. uruchomienie produkcji i sprzedaży stojaków do kaset video przez producenta kaset),

lateralną (konglomeratową) – gdy uruchamiana działalność nie ma żadnych związków z działalnością dotychczasową – brak synergii (np. produkcja telewizorów i usługi budowlane).

W przypadku firm realizujących strategie rozwoju, opartego o technologie i innowacje, szczególnie interesujące mogą być strategie penetracji rynku (np. polegające na wprowadzaniu technologii i innowacji umożliwiających obniżanie kosztów), strategie rozwoju produktów oraz strategie dywersyfikacji, szczególnie koncentrycznej.

Sposób budowania strategii konkurencyjnej jest kluczowy szczególnie dla firm, które mają problemy z utrzymaniem względnie zdobyciem przewagi konkurencyjnej wobec rywali rynkowych. W modelu budowania strategii konkurencyjnych (tzw. model Portera) wyróżnia się:

przywództwo w zakresie kosztów, oznaczające proponowanie oferty, która w danej grupie produktów jest najtańsza na rynku,

dywersyfikację (zróżnicowanie), czyli proponowanie oferty, zapewniającej klientom najszerszy, najbogatszy wybór, choć niekoniecznie najtańszy,

koncentrację działalności w wybranym segmencie (niszy rynkowej), zapewniającej wybranym klientom ofertę najlepiej dopasowaną do ich potrzeb.

Praktycznie wszystkie z powyższych strategii mogą być interesujące dla firm, zainteresowanych strategiami rozwoju firm opartymi o innowacje. Jest wiele innych podejść i modeli działań, które mogą być podstawą formułowania strategii firm / SJB, ich omówienie przekracza jednak ramy niniejszego opracowania. Strategie firm / SJB powinny być uzupełnione o strategie szczegółowe w kluczowych obszarach działalności firmy – produkcji, marketingu, działalności badawczo-rozwojowej, finansów oraz rozwoju personelu.

Zestaw strategii i działań rozwojowych firmy należy poddać ocenie:

czy zostały sformułowane i tworzą spójną całość, dostosowaną do uwarunkowań działalności Firmy,

czy w sposób optymalny wspierają zamierzenia rozwojowe Firmy.

29 Synergia to sytuacja, w której efekt łączny nie jest prostą sumą składników (symbolicznie 2 + 2 = 5).

36

1.4. Wyniki sprzedaży i ocena sytuacji finansowej

W tym punkcie należy przedstawić wyniki działalności rynkowej Firmy, uzyskane w okresie kilku ostatnich lat. Najwygodniej jest zaprezentować je w formie tabelarycznej (przykład – tablica 1.5.), zapisując sprzedaż w jednostkach naturalnych [szt, kg, m2, itp.], względnie wartościach pieniężnych [zł], choć ten ostatni sposób zapisu zawiera mniej informacji.

Tab. 1.5. Wyniki sprzedaży firmy / instytucji w okresie ….

Wyniki sprzedaży w latach [jednostki]: Lp.

Grupy produktów / rynki / grupy

klientów … 2005 r. 2006 r. 2007 r. Uwagi

1. 2. 3. …

Źródło: Opracowanie własne.

Wyniki sprzedaży należy prześledzić i ocenić pod względem prawidłowości ich zmian w czasie. Może to prowadzić do cennych wniosków co do zmian sytuacji różnych rynków, grup klientów czy produktów (wzrost, stabilizacja, spadek sprzedaży). Daje to też orientację, jakimi środkami może ona dysponować w przyszłych zamierzeniach rozwojowych. Najbardziej wiarygodne dane zawierają dokumenty finansowe – bilans i rachunek wyników, które mogą być ujęte jako załączniki do planu rozwoju Firmy.

1.5. Ocena oraz wnioski

W tym punkcie należy zestawić najważniejsze wnioski ocenowe, wynikające z identyfikacji i analizy Firmy i jej sytuacji strategicznej, prezentowanych w poprzednich punktach. Zgodnie z filozofią testów identyfikacyjno-ocenowych, powinny one m. in. odpowiadać na pytania30:

jak jest?

na podstawie jakich informacji można wiedzieć, jak jest?

czy jest dobrze / źle?

po czym można poznać, że jest dobrze / źle?

co z tego wynika?

Wnioski powinny być zestawione w formie punktowego wykazu, co ułatwia ich zapis oraz odczytanie i zrozumienie.

30 Oprac. na podst. Konieczny J.: Inżynieria systemów działania. WNT, Warszawa 1983, s. 365-366.

37

2. ANALIZA OTOCZENIA FIRMY

Celem rozdziału jest omówienie i ułatwienie zrozumienia:

jakie są składniki (elementy) otoczenia firmy oraz jak je oceniać

w jaki sposób przeprowadzać analizę tendencji w makrootoczeniu firmy

jak analizować i oceniać mikrootoczenie firmy

co oznacza i jak przeprowadzać analizę konkurencji, czyli konkurentów bezpośrednich, nowych konkurentów, produktów substytucyjnych, siły przetargowej dostawców oraz siły przetargowej odbiorców

2.1. Zasady analizy i oceny otoczenia firmy

Otoczeniem określa się wszystko poza firmą, co może na nią oddziaływać31. Otoczenie, zwane też środowiskiem zewnętrznym, tworzą czynniki (sprawcy, siły) pozostające poza firmą, mające wpływ na jej funkcjonowanie. W otoczeniu (środowisku zewnętrznym) wyróżnia się:

mikrootoczenie (mikrośrodowisko wewnętrzne), obejmujące czynniki bezpośrednio oddziaływujące lub mogące bezpośrednio oddziaływać na firmę i jej zdolność do działania,

makrootoczenie (makrośrodowisko), które obejmuje szersze siły, oddziaływujące na całość mikrootoczenia.

Makrootoczenie tworzą czynniki:

polityczno-prawne, regulujące ustrój państwa, prawa jednostek, instytucji, stosunki własności,

ekonomiczne, które wpływają na wymianę materiałów, wyrobów, energii, środków finansowych oraz informacji,

demograficzne i socjokulturowe, określane przez populację i jej zmiany, wartości, wierzenia, zwyczaje uznawane w społeczeństwie,

technologiczne, związane z techniką, wynalazkami, innowacjami, ułatwiającymi rozwiązywanie problemów,

ekologiczne, czyli wszystko to, co wpływa na zdrowie fizyczne i psychiczne oraz warunki życia ludzi – środowisko naturalne, bezpieczeństwo pracy, stosunki międzyludzkie, itp.

31 Oprac. na podst. Griffin R. W.: Podstawy zarządzania organizacjami. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996, s. 103.

38

Mikrootoczenie (mikrośrodowisko) firmy dzieli się na:

zewnętrzne (poza firmą) oraz

wewnętrzne (w firmie).

Do głównych podmiotów mikrootoczenia zewnętrznego (określanego też jako otoczenie bliskie lub konkurencyjne) firmy należą:

odbiorcy finalni (konsumenci, klienci, użytkownicy, usługobiorcy), którzy wykorzystują nabywane produkty (wyroby, usługi), zaspokajając własne potrzeby,

pośrednicy (np. agenci, hurtownicy detaliści) pośredniczący w przekazywaniu odbiorcom finalnym produktów oferowanych przez firmę,

dostawcy, dostarczający firmie i jej konkurentom niezbędnych zasobów materiałowych, technicznych, informacyjnych, kadrowych oraz finansowych,

konkurenci, oferujący odbiorcom finalnym zastępowalne produkty, często korzystając z tych samych co firma pośredników i dostawców; konkurenci są często zainteresowani ograniczeniem lub eliminacją obecności firmy na rynku,

inne podmioty, takie jak władze rządowe i samorządowe, ich agendy (np. urząd skarbowy), instytucje kontrolne (np. Przemysłowa Inspekcja Pracy), media, organizacje pozarządowe (np. zajmujące się ochroną środowiska), itp.

Do mikrootoczenia (mikrośrodowiska) wewnętrznego firmy, określanego krótko jako środowisko wewnętrzne, należą czynniki (siły, sprawcy) wewnątrz firmy, decydujące lub mające wpływ na możliwości jej działania.

Aby poprawnie ocenić sytuację strategiczną firmy w otoczeniu, przygotowując strategiczny plan rozwoju w obszarze technologii i innowacji, należy:

przeprowadzić analizę tendencji w makrootoczeniu firmy, wyróżniając tendencje kluczowe dla jej rozwoju,

dokonać analizy i oceny mikrootoczenia zewnętrznego firmy, ze szczególnym uwzględnieniem dotychczasowych klientów i rynku firmy,

przeprowadzić analizę konkurentów firmy,

sformułować wnioski.

Wskazówki, ułatwiające ocenę sytuacji strategicznej firmy w otoczeniu, przedstawiono w kolejnych podpunktach.

39

2.2. Analiza tendencji w makrootoczeniu firmy

Analizie tendencji w makrootoczeniu firmy poddać należy wszystkie grupy wyróżnianych czynników. W przypadku firm opracowujących strategiczny plan rozwoju w obszarze technologii i innowacji, kluczowe znaczenie mają jednak procesy zmian i tendencje, dotyczące czynników technologicznych oraz ekonomicznych. Pozostałe obszary makrootoczenia mają znaczenie mniejsze, choć ich całkowite pominięcie w analizie może być przyczyną wystąpienia niespodziewanych zwrotów w sytuacji firmy oraz trudności z jej odnalezieniem się w nowych uwarunkowaniach otoczenia. W warunkach globalizującej się gospodarki światowej nie można więc ich pominąć.

W poprawnym, uporządkowanym przeglądzie i zapisie tendencji w makrootoczeniu Firmy, może być pomocna tabela 2.1.

Tab. 2.1. Tendencje przewidywane w makrootoczeniu firmy ……….

Lp. Obszar Przewidywane tendencje Uwagi

1.

2.

3.

...

…………

…………

…………

…………

…………

…………

Źródło: opracowanie własne.

Zidentyfikowane tendencje w makrootoczeniu powinny być podstawą określenia szans i zagrożeń w otoczeniu firmy.

Poniżej przedstawiono przykładowe główne obszary oraz tendencje, zidentyfikowane w makrootoczeniu przeciętnej firmy krajowej.

a) Sytuacja gospodarki światowej

wzrost znaczenia polityczno-gospodarczego Chin oraz Indii,

preferencje dla dużych, zintegrowanych projektów badawczo- rozwojowych w Unii Europejskiej.

b) Sytuacja polityczno-prawna oraz plany i działania rządu

intensyfikacja walki z korupcją,

dążenie do zapewnienia bezpieczeństwa energetycznego kraju

coraz szerszy dostęp przedsiębiorstw do środków z programów strukturalnych.

c) Sytuacja ekonomiczna

wysoki, stabilny wzrost gospodarczy kraju,

rosnący brak pracowników w wybranych zawodach.

40

d) System bankowy

Rosnące koszty operacji bankowych,

stabilne stopy kredytowe.

e) Łączność i komunikacja (drogi)

spadające ceny usług telefonii komórkowej,

coraz szerszy dostęp do Internetu szerokopasmowego,

bardzo zły stan dróg publicznych.

f) Zmiany demograficzne i socjokulturowe

starzenie się społeczeństwa,

emigracja zarobkowa, szczególnie absolwentów uczelni, do krajów Europy Zachodniej.

g) Postęp naukowo-techniczny i rozwój technologii

skrócenie czasu od momentu powstania produktu do wprowadzenia go w życie,

szybkie starzenie się sprzętu i podążające za nim spadki cen,

wysokie koszty zakupu nowych rozwiązań technologicznych.

h) Środowisko naturalne i bezpośrednie otoczenie

brak planów zagospodarowania przestrzennego, limitujący możliwości inwestycyjne,

rosnące środki inwestowane w ochronę środowiska.

2.3. Analiza i ocena mikrootoczenia zewnętrznego firmy

Podobnie jak w analizie makrootoczenia, analizie i ocenie oraz wyodrębnieniu tendencji w mikrootoczeniu zewnętrznym poddać należy wszystkie ważne obszary, a poprawniej – podmioty otoczenia bliskiego firmy32. Dla firm opracowujących strategiczny plan rozwoju w obszarze technologii i innowacji, zasadnicze znaczenie mają odbiorcy finalni, pośrednicy oraz konkurenci. W przypadku konkretnych firm ważna może być również rola innych podmiotów, stąd też w analizie i określaniu tendencji w mikrootoczeniu podmiotów tych nie można ich pominąć.

Tendencje zidentyfikowane w mikrootoczeniu zewnętrznym Firmy warto ująć w tablicy (przykład – tablica 2.2.).

32 w odróżnieniu od czynników makrootoczenia, oddziaływującego poprzez prawo, normy, zależności ekonomiczne, przekonania, mody itp., w otoczeniu bliskim wpływ na firmę wywierają z reguły określone podmioty (firmy, instytucje, osoby, itp.).

41

Tab. 2.2. Tendencje zidentyfikowane w mikrootoczeniu zewnętrznym firmy ……….

Lp. Obszar Przewidywane tendencje Uwagi

1.

2.

3.

...

…………

…………

…………

…………

…………

…………

Źródło: opracowanie własne.

Przykładowe główne obszary oraz tendencje, zidentyfikowane w mikrootoczeniu przeciętnej firmy krajowej, przedstawiono poniżej.

a) Klienci

w przypadku zamówień powyżej 10 tys. zł. oczekują transportu gratis,

mają rosnące możliwości zakupu za pomocą Internetu.

b) Dostawcy

poprawa pewności i niezawodności dostaw w przypadku stałych dostawców.

c) Pośrednicy

szerszy zakres usług oferowanych finalnym odbiorcom przez pośredników

rosnące uzależnienie producentów od pośredników handlowych.

d) Organy kontrolne państwa

wzrost znaczenia i wpływów organów kontrolnych państwa na procesy gospodarcze.

Z uwagi na znaczenie i specyfikę konkurencji, sposób jej oceny jako czynnika mikrootoczenia firmy przedstawiono w następnym punkcie.

2.3. Analiza konkurencji

Analizując konkurencję należy uwzględnić, że:

konkurencja oznacza rywalizację między firmami (dostawcami) o tych samych klientów (odbiorców), jest więc stanem, sytuacją spotykaną na rynku,

konkurent to firma (dostawca) rywalizująca z innymi firmami (dostawcami) o pozyskanie tych samych klientów (odbiorców); konkurent to konkretny podmiot rynkowy.

42

Według M. Portera, specjalisty, który przez wiele lat badał procesy konkurencji, o zagrożeniu konkurencyjnym firmy na rynku decydują33:

konkurencja (rywalizacja) między istniejącymi firmami (dostawcami) o tych samych klientów (odbiorców), gdy konkurenci oferują produkty o identycznym przeznaczeniu (np. samochody osobowe małolitrażowe),

groźba nowych wejść, czyli zagrożenie konkurencyjne wywoływane przez niebezpieczeństwo wejścia na rynek nowych konkurentów, dotychczas nieobecnych (np. pojawienie się na rynku konkurenta, którego dotychczas nie było),

groźba substytucji, czyli oferowania przez konkurenta produktów o nominalnie innym przeznaczeniu, które mogą jednak zaspokajać te same lub podobne potrzeby (np. komputer osobisty, zamiast klasycznej maszyny do pisania),

siła przetargowa dostawców, czyli możliwość wywierania presji na klientów przez dostawców (np. podnoszenie cen ropy naftowej przez jej producentów),

siła przetargowa nabywców, oznaczająca możliwość wywierania przez odbiorców (klientów) presji na dostawców - sprzedających (np. wymuszanie wyższej jakości produktów przez odbiorców).

Analizą powinni być objęci najważniejsi konkurenci bezpośredni, czyli ci, którzy mają największy wpływ na możliwości działania na rynku firmy, opracowującej strategiczny plan rozwoju. Konkurentów warto scharakteryzować, określając m. in. podstawową działalność, udział w rynku, przedmiot konkurencji, mocne strony oraz słabe strony (jak w tablicy 2.3.).

Tab. 2.3. Charakterystyka konkurentów bezpośrednich firmy ……….

Lp. Nazwa konkurenta K1 K2 K3 K4

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Lokalizacja

Podstawowa działalność

Udział w rynku

Przedmiot konkurencji

Mocne strony

Słabe strony

Źródło: opracowanie własne.

Gdy problem rywalizacji między istniejącymi firmami ma kluczowe znaczenie dla firmy opracowującej strategiczny plan rozwoju, możliwa jest pogłębiona analiza i ocena konkurentów bezpośrednich. Może w tym być pomocna tablica 2.4. która ujmuje wyniki oceny konkurentów według czynników kluczowych w rozpatrywanym biznesie, przy uwzględnieniu ich wagi (znaczenia względnego). Wyższa suma iloczynów cząstkowych świadczy o przewadze konkurenta.

33 Porter M.: Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów. PWE, Warszawa 1992, s. 21-46.

43

Tab. 2.4. Ocena konkurentów bezpośrednich firmy ……….

K1 K2 K3 K4 Firma

Lp.

Kluczowe czynniki (przykładowe)

Wartość wzgl.

(0 – 1) ocena* wartość

3x4 ocena* wartość

3x6 ocena* wartość

3x8 ocena* wartość

3x10 ocena* wartość

3x12

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Jakość produktów

Poziom technologii

Asortyment (wybór)

Ceny

Wizerunek przedsięb.

Obsługa posprzedażna (serwis)

Razem Σ = 1,00 X X X X X

* Skala ocen:1-7, gdzie 1 – ocena najniższa, 7 – ocena najwyższa Źródło: opracowanie własne.

Zagrożenie konkurencyjne wywołać mogą nowi konkurenci, zamierzający wejść na rynek. Należy ocenić wynikające z tego skutki dla Firmy, formułując stosowne wnioski (tablica 2.5.).

Tab. 2.5. Charakterystyka nowych konkurentów firmy ……….

Lp. Nowy konkurent Termin pojawienia się na rynku

Przewidywane skutki Ocena

1.

2.

...

Źródło: opracowanie własne.

W analizie produktów substytucyjnych określa się ich cechy, oceniając na ile produkty stwarzają zagrożenie konkurencyjne dla Firmy (tablica 2.6.).

Tab. 2.6. Charakterystyka produktów substytucyjnych oferty firmy ……….

Lp. Produkty substytucyjne Cechy produktów substytucyjnych Ocena

1.

2.

...

Źródło: opracowanie własne.

44

Analiza dostawców powinna dotyczyć 5-7 najważniejszych partnerów rynkowych, zaopatrujących Firmę w szeroko rozumiane zasoby materialno-rzeczowe, ludzkie, informacyjne oraz finansowe, wymagane w działalności rynkowej Firmy. Przykładowe oceniane cechy charakterystyczne dostawców oraz sposób ich zapisu zaprezentowano w tablicy 2.7. Autorzy strategicznego planu rozwoju firmy powinni przedstawić własną ocenę dostawców oraz sformułować stosowne wnioski.

Tab. 2.7. Charakterystyka dostawców firmy ……….

Lp. Nazwa dostawcy Dostawca 1 Dostawca 2 Dostawca 3 Dostawca 4 Dostawca 5

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Lokalizacja

Podstawowa działalność

Udział w rynku (swoim)

Dostarczane produkty

Ceny

Stosowane strategie

Mocne strony dostawcy

Słabe strony dostawcy

Źródło: opracowanie własne.

Określenie siły przetargowej nabywców, jako możliwości wywierania przez nich nacisku na dostawców (czyli na firmę, formułującą strategiczny plan rozwoju w obszarze technologii i innowacji) powinno być przedmiotem analiz dotyczących rynku Firmy (patrz rozdział 2.3 niniejszego poradnika).

Identyfikacja i ocena sytuacji w makrootoczeniu, mikrootoczeniu oraz w stosunkach z konkurentami Firmy, powinna być punktem wyjścia do określenia możliwości rynkowych (szans) oraz wyzwań, wynikających z niekorzystnych przewidywań stanu otoczenia (zagrożeń). W działaniach zmierzających do ich określenia pomocne mogą być arkusze robocze: SAMOOCENA WSTĘPNA KONKURENCYJNOŚCI FIRMY (Arkusz A0 – patrz załącznik Z1), SAMODIAGNOZA FIRMY (Arkusz A1 – patrz załącznik Z2), oraz tablice: ZESTAWIENIE KONKURENTÓW FIRMY ORAZ ICH PRODUKTÓW – MACIERZ KONKURENCYJNOŚCI (patrz załącznik Z5), ZESTAWIENIE KRYTERIÓW OCENY PRODUKTÓW FIRMY PRZEZ KLIENTÓW (patrz załącznik Z6) oraz ZESTAWIENIE PRODUKTÓW KOMPLEMENTARNYCH I SUBSTYTUCYJNYCH WOBEC OFERTY FIRMY (patrz załącznik Z8).

45

3. ANALIZA WEWNĘTRZNA ORAZ TECHNOLOGII I INNOWACJI W FIRMIE

Celem rozdziału jest omówienie i ułatwienie zrozumienia:

na czym polega i co obejmuje analiza podstawowych obszarów działalności firmy

czym jest i po co przeprowadzać audyt technologii i działalności innowacyjnej firmy

3.1. Analiza podstawowych obszarów działalności firmy Obok analizy i oceny otoczenia, formułowanie strategicznego planu rozwoju firmy wymaga również starannej analizy sytuacji wewnętrznej. Zgodnie z podziałem struktury wewnętrznej na wydzielone obszary o pewnej specyfice i autonomii, analizę sytuacji wewnętrznej należałoby przeprowadzić w obszarach głównych funkcji Firmy, które określono poniżej34.

Produkcja, czyli działalność operacyjna, polegająca na wytwarzaniu wyrobów i/lub świadczeniu usług, w tym planowaniu działań, kształtowaniu zdolności produkcyjnych, realizacji procesów wytwórczych, magazynowaniu materiałów, półfabrykatów i wyrobów, kontroli zapasów, sterowaniu jakością wytwarzania.

Marketing, oznaczający badania marketingowe oraz gromadzenie i analizę niezbędnej informacji, segmentację i wybór klientów jak też rynku docelowego /rynków docelowych, kształtowanie oferty rynkowej, prowadzenie polityki cenowej, dystrybucji i promocji, obsługę klientów i działalność serwisową.

Finanse, w ramach których prowadzi się określanie źródeł i pozyskiwanie niezbędnych środków finansowych, rachunkowość, analizę kosztów, ustalanie kierunków przedsięwzięć inwestycyjnych, operacyjnych i finansowych oraz ocenę ich wyników jak też kształtowanie wartości rynkowej firmy.

Personel, obejmujący rekrutację i dobór pracowników, przygotowanie ich do pracy, szkolenie i rozwój kadr, kształtowanie sposobów motywacji, w tym wynagrodzeń, formułowanie metod i ocenę wyników pracy, przygotowanie przesunięć i zwolnienia w związku z wprowadzaniem innowacji i zmian organizacyjnych oraz rozwiązywaniem problemów zawodowych pracowników.

Badania i rozwój, odpowiedzialny za poszukiwanie nowości techniczno-organizacyjnych i ocenę ich przydatności, prognozowanie techniki, prowadzenie prac badawczo-rozwojowych nad wynalazkami, patentami czy licencjami, opracowanie innowacji produktowych, technologicznych i organizacyjnych, wdrażanie innowacyjnych rozwiązań oraz ocenę ich skutków.

34 Zgodnie z ujęciem, przedstawionym w rozdziale 0. niniejszego poradnika: POJĘCIE I CELE ORAZ ZASADY OPRACOWANIA STRATEGICZNEGO PLANU ROZWOJU FIRMY W OBSZARZE TECHNOLOGII I INNOWACJI.

46

Sytuację wewnętrzną Firmy należy starannie przeanalizować pod kątem jej zgodności z planami i zamierzeniami rozwojowymi, określając dostrzeżone mankamenty. Obszary i stany sytuacji przykładowej firmy przedstawiono poniżej.

a) Wytwarzane produkty

niedostateczna jakość produktów firmy, grożąca firmie wypadnięciem z rynku,

wprowadzenie metod twórczego rozwiązywania problemów do kreowania nowych produktów.

b) Produkcja i jej organizacja

słabe powiązanie pionu produkcji z działalnością marketingową,

wdrożenie sterowanego komputerowo systemu produkcji ciągłej.

c) Technologia i prace badawczo-rozwojowe (w tym patenty)

stosowane technologie uniemożliwiają firmie równanie do konkurentów,

włączenie firmy w prace grupy branżowej, opracowującej nową platformę produktowo-technologiczną.

d) Marketing

poprawa kontaktów z klientami oraz lepsza znajomość ich oczekiwań,

spadająca skuteczność kampanii reklamowych,

e) Reputacja przedsiębiorstwa

uzyskanie nagrody Pomorski Lider Innowacji w kategorii Innowacyjna Usługa w roku ….

utrata zaufania znaczącej części odbiorców firmy w związku z rosnącą liczbą reklamacji.

f) Personel sprzedaży

niedostateczne kompetencje personelu sprzedaży bezpośredniej,

słabe relacje z odbiorcami produktów firmy.

g) Sytuacja finansowa

Spadająca dynamika sprzedaży starszych produktów firmy,

coroczna poprawa wskaźnika zapasy/aktywa ogółem.

Aby usprawnić i uporządkować analizę, zestawienie obszarów i ocenę sytuacji wewnętrznej Firmy można ująć w tablicy 3.1.

Tab. 3.1. Ocena sytuacji wewnętrznej firmy ……….

Lp. Obszar Ocena sytuacji Uwagi

1. 2. 3. …

………… ………… …………

………… ………… …………

Źródło: opracowanie własne.

47

3.2. Audyt technologii i działalności innowacyjnej firmy W przypadku małych i średnich firm projektujących strategiczny plan rozwoju w obszarze technologii i innowacji, pełna analiza i ocena sytuacji wewnętrznej firmy, choć pożądana, nie zawsze jest powszechna. W praktyce ogranicza się ona do audytu technologii, z elementami oceny pozostałych obszarów wewnętrznych. W arkuszu roboczym: AUDYT TECHNOLOGII Przewodnik dla zbierania informacji o firmie dla postawienia Diagnozy Ogólnej (patrz załącznik Z9), przedstawiono propozycję zakresu analizy i oceny sytuacji, do wykorzystania w analizie wewnętrznej Firmy. Informacje zebrane z pomocą omawianego Przewodnika są podstawą oceny strategicznej sytuacji Firmy.

48

4. OCENA STRATEGICZNEJ SYTUACJI FIRMY

Celem rozdziału jest omówienie i ułatwienie zrozumienia:

czym są i jak identyfikować szanse i zagrożenia w otoczeniu firmy

co oznacza i jak przeprowadzać analizę atutów i słabości firmy

jak dokonywać pozycjonowania produktów (oferty) i oceny sytuacji strategicznej firmy (SWOT) oraz formułować wnioski

4.1. Analiza szans i zagrożeń

Wyniki analizy otoczenia są podstawą określenia szans oraz zagrożeń w otoczeniu firmy. Szansa (możliwość rynkowa) to pewien zakres (obszar) potrzeb, na którym przedsiębiorstwo może funkcjonować z zyskiem. Zagrożenie jest wyzwaniem, powstałym w wyniku niekorzystnego trendu lub rozwoju wypadków w otoczeniu. Zarówno szanse jak i zagrożenia wynikają z oceny tendencji w otoczeniu firmy. Określone tendencje, zidentyfikowane w otoczeniu, mogą być podstawą:

tylko szans,

tylko zagrożeń,

zarówno szans jak i zagrożeń.

W praktyce, w ocenie strategicznej sytuacji firmy bierze się pod uwagę 5-8 najważniejszych szans oraz 5-8 najważniejszych zagrożeń zidentyfikowanych w otoczeniu. Są one podstawą całościowej analizy strategicznej sytuacji firmy, tam są też finalnie zapisane.

4.2. Analiza atutów i słabości

Podstawą oceny strategicznej sytuacji firmy w zakresie czynników wewnętrznych są wyniki analizy wewnętrznej firmy. W przypadku formułowania strategicznego planu rozwoju firmy w obszarze technologii i innowacji, są to wyniki audytu technologii. Na ich podstawie określa się:

atuty (silne strony), czyli te obszary wewnętrzne firmy, w których przewyższa ona konkurentów, wyróżniając się pozytywnie na rynku i na których może ona budować plany rozwoju,

słabości (słabe strony, niedomagania), czyli obszary wewnętrzne, w których osiąga gorsze rezultaty niż jej rywale rynkowi i które musi doskonalić, chcąc dorównać konkurentom.

49

Podobnie jak w ocenie szans i zagrożeń, w ocenie strategicznej sytuacji firmy bierze się pod uwagę 5-8 najważniejszych atutów oraz 5-8 najważniejszych słabości firmy. Są one również podstawą całościowej analizy strategicznej sytuacji firmy, tam są też finalnie zapisane.

4.3. Ocena sytuacji firmy /SWOT/ oraz wnioski Zidentyfikowane szanse i zagrożenia oraz atuty i słabości są podstawą całościowej analizy i oceny strategicznej sytuacji firmy, określanej jako SWOT (od pierwszych angielskich słów: Strengths – mocne strony, Weaknesses – słabe strony, Opportunities – szanse, Threats – zagrożenia). Wyniki analizy SWOT dobrze jest zapisać w tablicy (tab. 4.1.). Z uwagi na to, że poszczególne czynniki mają na ogół różne znaczenie dla możliwości rozwojowych firmy, konieczne jest ich rangowanie (skala i zapis rang – w tablicy 4.1). W podejmowaniu decyzji uwzględniać należy przede wszystkim czynniki o najwyższej randze (ważności).

Tab. 4.1. Wyniki analizy SWOT firmy ……….

Silne strony (atuty) Ranga* Słabe strony (słabości) Ranga* • ………….. •

• ………… •

Szanse Zagrożenia • …………. •

• ………… •

* Skala rang (ważności) czynników: 1 (ocena najniższa) do 3 (ocena najwyższa)

Źródło: opracowanie własne.

Elementem całościowej oceny sytuacji strategicznej sytuacji firmy jest pozycjonowanie jej produktów i oferty. Oznacza to:

identyfikację aktualnej (dotychczasowej) pozycji określonego produktu firmy na rynku lub

określenie pożądanej (najbardziej efektywnej) pozycji produktu firmy w przyszłości (pozycja przewidywana)

Wygodnym sposobem pozycjonowania jest wykres, którego osie prezentują:

użyteczność, czyli wartość kryterium, za pomocą którego klienci oceniają korzyści, uzyskiwane dzięki użytkowaniu produktu (korzystaniu z niego),

efektywność, rozumianą jako wartość kryterium, które służy ocenie kosztów uzyskiwania korzyści z produktu.

Przykładową mapę graficznej prezentacji pozycji produktu (oferty) firmy zaprezentowano na rys. 4.1.

50

Cecha nr 1 (użyteczność)

Cecha nr 2 (efektywność)

A

F

Oznaczenie: A-G - produkty konkurentówX - produkt firmy

B

D

G

CE

X

Rys. 4.1. Mapa graficznej prezentacji pozycji produktu (oferty) firmy Źródło: opracowanie własne.

Kryteria pozycjonowania oraz ich wartości najkorzystniej jest określać na podstawie badań opinii nabywców o kluczowych atrybutach produktów. Dla celów analitycznych dopuszcza się ocenę pozycji produktów firmy na podstawie szacunku ekspertów, wartość takiej oceny jest jednak znacznie niższa niż w przypadku oceny, opartej o wyniki badań odbiorców.

Pomocą w zestawieniu i analizie kryteriów oceny produktów firmy przez klientów, jako podstawy pozycjonowania produktów, może być ZESTAWIENIE KRYTERIÓW OCENY PRODUKTÓW FIRMY PRZEZ KLIENTÓW (patrz załącznik Z6).

W celu praktycznego określenia liczebnej wartości poszczególnych osi (np. dla mapy z rys. 4.1), można posłużyć się odpowiednio zmodyfikowaną tabelą 2.4. W metodzie tej określa się osobno kryteria efektywności i wyznacza odpowiednie współczynniki (według tab. 2.4) dla badanego produktu / produktów konkurentów, a wartości zaznacza na osi rzędnych. Podobnie, wartości uzyskane dla kryteriów użyteczności stanowią wartość odciętych. Przykładowe kryteria użyteczności i efektywności przedstawiono w załączniku Z7.

51

II. PROJEKTOWANIE CELÓW I STRATEGII ROZWOJU FIRMY

52

5. USTALENIE STRATEGICZNYCH CELÓW ROZWOJU FIRMY

Celem rozdziału jest omówienie i ułatwienie zrozumienia:

na czym polega określenie założeń do formułowania strategicznych celów rozwoju firmy

jak formułować strategiczny cel generalny (główny)

jak formułować strategiczne cele szczegółowe

5.1. Założenia do formułowania strategicznych celów rozwoju firmy W założeniach do formułowania strategicznych celów rozwoju firmy określa się:

co jest punktem wyjścia do definiowania celów rozwoju firmy,

na jakich podstawach są one budowane.

Jeżeli w ramach procesu zarządzania strategicznego w firmie określono wizję, misję i wizerunek a z przeprowadzonej analizy sytuacji wynika, iż odpowiadają one sytuacji rynkowej i uwarunkowaniom wewnętrznym, w jakich znajduje się firma, w założeniach do formułowania celów marketingowych wystarczy potwierdzić, iż przyjmuje się je za podstawę do formułowania strategicznego planu rozwoju firmy w obszarze technologii i innowacji. Jeżeli natomiast w firmie nie zdefiniowano wizji, misji i wizerunku, bądź też nie odpowiadają one warunkom firmy (przeanalizowanym zgodnie z rozdziałami 1. – 4. niniejszego poradnika), należy je określić. W założeniach można też wskazać inne wymogi, których spełnieniu należałoby podporządkować prace nad celami i strategią rozwoju firmy (np. ograniczenia rynkowe, produkcyjne, finansowe, związane z ryzykiem itp.).

Przystępując do formułowania strategicznych celów rozwoju firmy wskazane jest określić, w jaki sposób firma zamierza budować przewagę konkurencyjną na rynku. Budowanie przewagi konkurencyjnej bywa często traktowane jako strategia firmy, opracowywana w odpowiedzi na ustalone wcześniej cele strategiczne. Wobec kluczowego znaczenia odpowiedzi na pytanie, jak być lepszym od konkurentów na rynku oraz dla ustalenia celów strategicznych, lepiej wpisujących się w istniejące uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne firmy oraz generalne zamierzenia rozwojowe, sposób budowania przewagi konkurencyjnej bywa przyjmowany przed określeniem strategicznych celów Firmy. W praktyce wymaga to założenia, czy firma decyduje się na przywództwo kosztowe, zróżnicowanie oferty czy koncentrację działalności (patrz rozdział 1.3. niniejszego poradnika).

53

5.2. Strategiczny cel generalny (główny)

Strategiczny cel generalny (główny), jako najbardziej ogólne zamierzenie rozwojowe firmy, ma zwykle charakter jakościowy (niemierzalny). Zależnie od wyników analizy i oceny sytuacji strategicznej, firmy najczęściej określają go jako przetrwanie, stabilizacja, rozwój, ekspansja lub ich kombinacja. Obok pożądanego stanu, sytuacji, określić należy termin wystąpienia lub czas, w ciągu którego powinien on być osiągnięty. Przyjęty cel generalny należy uzasadnić. Nieraz firmy określają kilka celów głównych, nie różnicując ich pod względem ważności. Prowadzi to często do sytuacji konfliktowych, utrudniających podejmowanie decyzji o priorytetach w przydziale środków na ich realizację, występujących zawsze w ograniczonej ilości, oraz w określaniu terminów wykonania zadań. Zgodnie ze strategiczną zasadą koncentracji działań na kierunku najważniejszym dla firmy, należy ten kierunek określić, właśnie w formie celu generalnego, najlepiej jednego, rzadziej kilku. Przyjęcie wielu konkurencyjnych celów, bez jasnych priorytetów, prowadzi do konfliktów i zaprzeczenia zasadzie koncentracji.

5.3. Strategiczne cele szczegółowe

Strategiczny cel generalny jest punktem wyjścia do ustalenia zestawu (wiązki) celów szczegółowych, warunkujących i wspierających jego osiągnięcie. Cele szczegółowe powinny odnosić się do wszystkich głównych obszarów działalności Firmy (czyli marketingu, produkcji, badań i rozwoju, finansów oraz rozwoju personelu). Kluczowe znaczenie dla firmy i budowania jej pozycji rynkowej mają strategiczne cele marketingowe (cele zewnętrzne). W wielu przypadkach niemniej istotne, szczególnie w budowaniu strategicznego planu rozwoju firmy w obszarze technologii i innowacji, są cele wewnętrzne. Jest ważne, aby cele szczegółowe (patrz rozdział 1.3.2. niniejszego poradnika):

były podporządkowane celowi generalnemu (celom generalnym),

miały charakter przede wszystkim mierzalny,

stanowiły zintegrowaną całość, wzajemnie się wspierając, a przynajmniej nie będąc w konflikcie.

Podobnie jak w przypadku strategicznego celu generalnego, brak terminu ich osiągnięcia oznacza, iż nie są one zdefiniowane kompletnie.

Przykład sposobu zapisu składowych celów strategicznych przedstawiono w tablicy 5.1.

54

Tab. 5.1. Zestawienie strategicznych celów szczegółowych firmy ……….

Lp. Cele szczegółowe Charakter celu*

Miara celu**

Wielkość celu Termin Uwagi

1. 2. 3. …

Oznaczenia: * mierzalny lub niemierzalny ** w przypadku celów mierzalnych – jednostka, jaką określany jest cel; mogą to być jednostki naturalne /np. m, kg, szt/ lub pieniężne /zł, EURO itp./

Źródło: opracowanie własne.

55

6. FORMUŁOWANIE ALTERNATYW ORAZ WYBÓR OPTYMALNEJ STRATEGII ROZWOJU FIRMY

Celem rozdziału jest omówienie i ułatwienie zrozumienia:

czym jest i na czym polega opracowanie modelu strategii rozwoju firmy

jak formułuje się alternatywy oraz dokonuje wyboru strategii optymalnej

6.1. Model strategii rozwoju firmy Strategia rozwoju firmy odzwierciedla zbiór decyzji, sposobów postępowania i działań, podejmowanych w procesach osiągania jej celu (celów) strategicznych. Obejmuje więc działania i reguły zachowania firmy w dłuższym, kilkuletnim okresie. Cele strategiczne – główny oraz szczegółowe, są autonomiczne względem strategii firmy, stanowiąc punkt wyjścia do jej formułowania.

Pełen zapis poprawnie sformułowanej strategii rozwoju firmy powinien zawierać informacje o:

typie strategii, czyli przyjętym modelu zachowania strategicznego firmy,

obsługiwanych klientach i rynkach, na których firma zamierza działać w planowanym okresie,

zaspokajanych potrzebach i korzyściach (wartościach) jakie firma planuje dostarczać odbiorcom,

regułach alokacji (wykorzystania, rozdysponowania) potencjału, którym dysponuje oraz który zamierza pozyskać w rezultacie wdrożenia strategii, w tym wyboru kierunków inwestowania, pozyskiwania zasobów, likwidacji działalności niedochodowych (nieopłacalnych) oraz podziału wypracowanych efektów,

zasadach (regułach) działania, związanych z uruchamianiem i wykonywaniem zleceń i działalności podstawowej, realizacją działalności badawczo-rozwojowej, procesów pomocniczych, obsługowych oraz kierowania firmą,

regułach współpracy z otoczeniem, w tym o kryteriach wyboru strategicznych partnerów oraz określania konkurentów,

planowanych zachowaniach w sytuacjach kryzysowych.

Przykład zapisu uproszczonej strategii firmy, produkującej stolarkę budowlaną, przedstawiono w załączniku Z10: Cele i kierunki działań strategicznych firmy oferującej stolarkę budowlaną na lata 2008-2010. Natomiast w załączniku Z11 przedstawiono bardziej rozbudowany przykładowy zakres strategicznego planu rozwoju firmy w obszarze technologii i innowacji.

56

Najważniejsze modele strategii rozwoju firmy omówiono we wprowadzeniu do identyfikacji firmy, celów i wyników działalności (patrz rozdział 1.3.3. Wdrażana strategia ogólna firmy oraz działania rozwojowe). Jednak uzyskiwanie przewagi konkurencyjnej firmy na rynku, a szczególnie zajęcie lub utrzymanie pozycji lidera, rzadko jest możliwe, gdy firma naśladuje zachowania innych podmiotów rynkowych. Trzeba więc dążyć do formułowania strategii nowatorskich, opartych o szerokie wdrażanie oryginalnych, własnych pomysłów oraz innowacji.

6.2. Formułowanie alternatyw oraz wybór strategii optymalnej Małe i średnie firmy (MSP) rzadko operują na wielu zróżnicowanych rynkach, wymagających wydzielenia strategicznych jednostek biznesu (SJB). Stąd też strategia rozwoju, opracowana dla firmy, w pełni pokrywa pełen zakres wymaganych decyzji i kierunków działań strategicznych. Przy wysokim stopniu zmienności oraz niepewności sytuacji w otoczeniu specjaliści zalecają, aby:

w procesie analizy i określania strategii rozwoju firmy rozważyć 2-3 alternatywy, odpowiadające najbardziej prawdopodobnym kierunkom rozwoju sytuacji w otoczeniu,

przyjąć kryteria wyboru optymalnej spośród alternatywnych propozycji strategii,

przeprowadzić analizę poszczególnych alternatyw, kierując się przyjętymi kryteriami i dokonać wyboru najlepszej, najpełniej spełniającej wymagania wyrażone poprzez kryteria oceny.

Na celowość rozważania alternatywnych wersji strategii firmy wskazują przykłady firm dobrze zarządzanych strategicznie. Do praktyki wdraża się co prawda jeden wariant strategii, przyjęty jako optymalny. Przygotowanie i analiza wariantów przynosi jednak szereg korzyści, szczególnie takich jak:

głębsze rozpoznanie sytuacji w otoczeniu firmy, sprzyjające wypracowaniu lepszych rozwiązań,

lepiej ugruntowany wybór wariantu optymalnego,

przygotowanie alternatyw, sprzyjających szybszej, bardziej elastycznej reakcji na wypadek zmiany sytuacji w otoczeniu.

57

7. OPRACOWANIE STRATEGII FUNKCJONALNYCH

Celem rozdziału jest omówienie i ułatwienie zrozumienia:

jaki jest zakres opracowania strategii funkcjonalnych firmy

czym jest i jakie elementy obejmuje strategia produkcyjna

czym jest i jakie elementy obejmuje strategia marketingowa

czym jest i jakie elementy obejmuje strategia finansów

czym jest i jakie elementy obejmuje strategia badań i rozwoju (B+R)

czym jest i jakie elementy obejmuje strategia rozwoju personelu (zasobów ludzkich)

7.1. Zakres opracowania strategii funkcjonalnych firmy

Strategie funkcjonalne koncentrują się na uszczegółowieniu i rozwinięciu zamierzeń, ujętych w strategii firmy i/lub strategicznej jednostki biznesu w poszczególnych obszarach funkcjonowania, czyli w pionach lub służbach organizacyjnych. Dzięki strategii funkcjonalnej każda z komórek ma przyczyniać się najpełniej do osiągnięcia celów, leżących u podstaw formułowania strategii. Bez rozpisania między piony i komórki organizacyjne, uzyskanie spodziewanych efektów wdrożenia strategii może być utrudnione lub nawet niemożliwe.

W firmie / SJB, opracowującej strategię rozwoju w pełnym zakresie, formułowanie strategii funkcjonalnych dotyczy wszystkich kluczowych obszarów działalności, a mianowicie:

produkcji,

marketingu,

finansów,

badań i rozwoju (B+R) oraz

zasobów ludzkich (personelu).

Poniżej pokrótce omówiono zakres strategii funkcjonalnych w wymienionych obszarach.

7.2. Strategia produkcyjna

Strategia produkcyjna firmy / SJB jest rozwinięciem tych elementów strategii firmy, które wpływają na możliwości wytwórcze i oferowanie przez nią produktów (wyrobów i usług). Najważniejsze problemy, rozwiązywane w ramach strategii produkcyjnej obejmują między innymi:

poziom automatyzacji (alternatywy: poziom wysoki, średni, żaden),

58

strukturę (jeden duży zakład, kilka mniejszych jednostek),

lokalizację (blisko rynku, blisko źródeł zaopatrzenia, lokalizacja pośrednia),

rodzaj wyposażenia (uniwersalne, specjalne),

sposób uruchamiania produkcji (na zamówienie, produkcja na zapas),

poziom zapasów (wysoki, średni, niski),

sterowanie jakością (dokładne, dostosowawcze, luźne).

Strategia produkcyjna jest integralnie powiązana ze strategią marketingową. Tam bowiem ustala się, jakim wymaganiom odpowiadać mają produkty firmy oraz warunki ich dostawy na rynek.

7.3. Strategia marketingowa

Strategia marketingowa odnosi się do najważniejszych problemów, przed którymi staje każda organizacja funkcjonująca na rynku. Jest punktem wyjścia do decyzji dotyczących pozycji rynkowej, określonych w ramach strategii firmy / SJB oraz rozwinięciem i uszczegółowieniem przyjętych wówczas rozwiązań. W ramach strategii marketingowej określa się:

politykę rynkową (w tym zasięg geograficzny i branżowy, rodzaje i liczbę segmentów rynku, sposób zapewnienia wzrostu sprzedaży),

politykę produktową (szerokość asortymentu, długość linii produktów, zróżnicowanie jakościowe produktów),

politykę dystrybucyjną (liczbę i długość kanałów oraz charakter dystrybucji),

politykę cenowo-kredytową (poziom cen, formy zapłaty, terminy płatności),

politykę promocyjno-reklamową (główne instrumenty, media).

Nie można zapominać, że działalność marketingowa to nie tylko akcentowanie obecności firmy na rynku w formie promocji i sprzedaży. Aby były one skuteczne, konieczne jest staranne ich przygotowanie poprzez, rozpoznawanie potrzeb rynku, badania marketingowe, budowanie powiązań z klientami oraz nieustanne reagowanie na zmianę warunków rynkowych. Służby marketingowej nie mogą w tym wyręczyć żadne inne komórki i służby.

7.4. Strategia finansów

Strategia finansów związana jest z tym, co dla podmiotów działających dla zysku, ma znaczenie najwyższe, czyli z pomnażaniem kapitału i tworzeniem warunków do rozwoju. W zakres strategii finansów wchodzi problematyka:

źródeł finansowania inwestycji (wpływy własne, akcje, pożyczki i kredyty),

udział dywidend (wysoki, średni, niski, żaden) oraz

59

metod wzrostu (zasilenia wewnętrzne, zasilenia zewnętrzne, oba rodzaje).

Jednym z podstawowych zadań, związanych ze sporządzaniem strategii finansowych, jest skupianie uwagi na przyczynach i symptomach niepowodzeń. Z przedsięwzięciami, związanymi z technologią i innowacjami, wiąże się zwykle duże ryzyko. Stąd też szczególna rola służ finansowych, aby na ich realizację zabezpieczyć stosowne środki oraz dbać, by je pomnożyć.

7.5. Strategia badań i rozwoju (B+R)

Badania i rozwój to służba, odpowiedzialna za poszukiwanie nowości techniczno-organizacyjnych w formie wynalazków, patentów czy licencji, ich rozwój i projektowanie, przygotowanie do wdrożenia oraz ocenę ich skutków. W ramach strategii badań i rozwoju rozpatrywane są takie zagadnienia, jak:

stosunek do ryzyka technicznego (lider, naśladowca),

podejmowane badania (badania stosowane, prace rozwojowe, projektowanie),

specjalizacja inżynierska i obszar wdrażania innowacji (produkty, technologie, organizacja, marketing ich kombinacje),

stabilność rozwiązań (wysoka, częste zmiany).

Z punktu widzenia firmy, formułującej strategiczny plan rozwoju w obszarze technologii i innowacji, jest to kluczowa strategia funkcjonalna. Powinna regulować całokształt działań, niezbędnych do powstania i wdrożenia nowych lub zmodyfikowanych produktów, procesów wytwórczych, zmian organizacyjnych oraz doskonalenia obsługi klientów i rynku. W ramach strategii B+R należałoby uwzględnić, iż duża liczba innowacyjnych rozwiązań inicjowana jest przez klientów i rynek. Na rynku też warto poszukiwać inspiracji do kolejnych przedsięwzięć i projektów rozwojowych. Rosnąca liczba wynalazków i wdrażanych innowacji powstaje w rezultacie współdziałania osób, komórek, firm oraz uczelni i jednostek badawczo-rozwojowych. Stąd rola i znaczenie, jakie należałoby przywiązywać do budowy związków i sieci współpracy w działalności badawczo-rozwojowej.

7.6. Strategia rozwoju personelu (zasobów ludzkich)

Wysokokwalifikowany, kompetentny personel należy do najważniejszych zasobów, umożliwiających wprowadzanie innowacji i stały rozwój firmy. W ramach strategii rozwoju personelu decyduje się, czy będzie on zdolny realnie dynamizować procesy innowacyjne. Rozwiązywane są między innymi takie problemy, jak:

źródła rekrutacji (wewnętrzna, zewnętrzna, kombinowana),

system motywacyjny (płace, motywacje pozamaterialne),

sposoby rozwoju personelu (wysiłek własny pracowników, szkolenia w firmie, poza firmą, studia podyplomowe),

60

polityka awansowa (preferencje dla doświadczenia, poszerzanie umiejętności).

Należy podkreślić, iż wypracowywanie rozwiązań i uzyskiwanie korzyści z wdrożenia innowacji jest możliwe wtedy, gdy pracownicy mają nie tylko stosowne warunki materialno-techniczne, ale są traktowani po partnersku oraz mają zapewnione warunki do rozwoju zawodowego i osobistego.

W praktyce firmy, szczególnie małe i średnie, rzadko opracowują wszystkie omówione strategie funkcjonalne. Najczęściej ograniczają się do określenia wybranych aspektów, kluczowych z punktu widzenia ich przyszłości. Bywa też, że najważniejsze decyzje, dotyczące poszczególnych obszarów funkcjonalnych są ujmowane w strategii firm. Każdy sposób zapisu rozwiązań może być przyjęty. Jest tylko ważne, aby odpowiadały one uwarunkowaniom firmy oraz były konsekwentnie wdrażane.

61

III. WDROŻENIE I OCENA STRATEGII I PLANÓW ROZWOJU FIRMY

62

8. OPRACOWANIE PLANÓW (PROJEKTÓW) WDROŻENIOWYCH

Celem rozdziału jest omówienie i ułatwienie zrozumienia:

czym są i jak formułować przedsięwzięcia i projekty wdrożeniowe

czym jest i jak formułować operacyjny plan działań (harmonogram roczny)

8.1. Przedsięwzięcia i projekty wdrożeniowe

Sformułowanie alternatyw i wybór optymalnej strategii rozwoju firmy oraz określenie strategii funkcjonalnych wiąże się z koniecznością opracowania planów działań. Przyjmują one formę przedsięwzięć, projektów, zadań i działań, służących realizacji planowanych zamierzeń. Ich liczba i charakter zależą od celów i zakresu strategii firmy. Przedsięwzięcia i projekty, wyrażające sposób wdrażania strategii firmy i strategii funkcjonalnych powinny, w miarę możliwości, obejmować pełen okres ich wdrożenia, wynoszący zwykle ok. 2-3 lat. Byłoby wskazane, aby zestawić je w tablicy (przykład – tablica 8.1.). W zestawieniu powinny być ujęte:

niezbędne przedsięwzięcia / projekty,

odpowiedzialni za ich realizację,

główne zadania, niezbędne dla realizacji przedsięwzięć (projektów),

terminy ich wykonania.

Tab. 8.1. Zestawienie przedsięwzięć i projektów wdrożeniowych strategii firmy

Lp. Przedsięwzięcia/projekty Odpowiedzialni Zadania Terminy Uwagi

1.

2.

…

Źródło: opracowanie własne.

W przypadku, gdy strategia i plany rozwojowe firmy, są ukierunkowane na osiągnięcie określonego, szczegółowego celu, związanego z produktem (np. wprowadzenie na rynek nowego produktu), innowacją (np. unowocześnienie technologii wytwarzania) względnie rynkiem, grupą klientów (np. wejście na określony rynek), zestawienie można ograniczyć zadań i działań, niezbędnych do realizacji tegoż przedsięwzięcia (projektu). Wymienione zadania są podstawą planu operacyjnego.

63

8.2. Operacyjny plan działań (harmonogram roczny)

Operacyjny plan działań jest planem jedno-rocznym, opracowywanym dla każdego roku realizacji przedsięwzięć i projektów wdrożeniowych. Jego treścią powinny być zadania i działania, przewidywane do realizacji w planowanym roku (przykład - tablica 8.2.).

Operacyjny plan działań powinien obejmować:

zestawienie zadań i / lub działań,

określenie wykonawców,

planowany harmonogram (terminy) realizacji,

koszty realizacji zadań i / lub działań.

Tab. 8.2. Operacyjny plan działań (harmonogram roczny)

Lp. Zadania/działania Wykonawcy Harmonogram Koszt [tys. zł] Uwagi

1.

2.

…

Źródło: opracowanie własne.

Wykonawcy to komórki lub osoby, odpowiedzialne w firmie lub jej jednostkach organizacyjnych za wykonanie zadania / działania, np. dział badań marketingowych, komórka badań i rozwoju, dział produkcji, itp. Harmonogram realizacji działań warto zapisać w formie wykresu Gantt’a względnie sieci czynności. Ułatwia to optymalne rozłożenie kolejności zadań, terminów oraz wysokości koniecznych wydatków.

Niezbędne jest także ustalenie kosztów realizacji zadań/działań. Cząstkowy kosztorys, opracowany w ramach operacyjnego planu działań ułatwia oszacowanie nakładów oraz opracowanie budżetu.

64

9. ANALIZA NAKŁADÓW I EFEKTÓW STRATEGII I PLANÓW DZIAŁAŃ

Celem rozdziału jest omówienie i ułatwienie zrozumienia:

na czym polega analiza nakładów i efektów strategii i planów działań

jak określać przychody ze sprzedaży

jak liczyć koszty działań i zapotrzebowanie na środki finansowe

jakie mogą być źródła finansowania nakładów

jak przeprowadzać analizę efektywności ekonomicznej strategii i planów działań

na czym polega projekt przepływu gotówki – cash flow

9.1. Zasady analizy nakładów i efektów strategii

Analiza nakładów i efektów strategii i planów działań obejmuje:

oszacowanie przychodów ze sprzedaży,

określenie kosztów działań i zapotrzebowania na środki finansowe,

ustalenie źródeł finansowania nakładów,

analizę efektywności ekonomicznej,

opracowanie projektu przepływu gotówki – cash flow.

9.2. Przychody ze sprzedaży

Określając przychody ze sprzedaży należy oszacować przewidywaną wielkość sprzedaży produktów, oferowanych przez firmę. Przychód jest sumą iloczynów wielkości sprzedaży wyrobów i/lub usług oraz jednostkowych cen sprzedaży, przy uwzględnieniu należnych dopłat i udzielonych opustów jak też wahań sezonowych. W pierwszym planowanym roku przychody określić należy w układzie miesięcznym, w roku drugim – kwartalnym, w latach następnych – kwartalnym lub półrocznym. Aby zachować czytelność zapisu i ułatwić analizę planowanych wielkości sprzedaży, należy je zapisać w formie tabelarycznej.

9.3. Koszty działań i zapotrzebowanie na środki finansowe

Pełna analiza kosztów, związanych z wykonaniem planu marketingowego, obejmuje wszystkie wydatki, ponoszone przez firmę, niezbędne dla uzyskania przychodu. Wchodzą do nich koszty materiałów i energii, wynagrodzeń wraz z narzutami, usług obcych, amortyzacji, nakładów inwestycyjnych, odsetek od kredytów i pożyczek, podatku od wartości dodanej (VAT) i pozostałych kosztów finansowych. Znajomość przychodów i kosztów pozwala

65

wyliczyć zysk brutto, jako różnicę przychodów ze sprzedaży oraz poniesionych wydatków (kosztów uzyskania przychodów). Zysk netto jest różnicą zysku brutto i podatku dochodowego.

Zamiast pełnej analizy wszystkich przychodów i kosztów działalności firmy możliwe jest przeprowadzenie analizy, ograniczonej do niezbędnych kosztów wdrożenia planu marketingowego oraz do przyrostu uzyskanych dzięki temu przychodów. Jest to jednak uproszczenie, możliwe do przyjęcia w szczególnie stabilnych i przewidywalnych warunkach realizacji planu marketingowego.

9.4. Źródła finansowania nakładów

Źródłami finansowania nakładów, niezbędnych na realizację strategii i projektów wdrożeniowych, mogą być:

środki własne,

kredyty,

leasing operacyjny (dotyczy niezbędnych zakupów inwestycyjnych, np. maszyn, urządzeń, wyposażenia, itp.).

Przed podjęciem decyzji o wyborze sposobów finansowania nakładów na inwestycje, związane z daną realizacją, należy przeprowadzić symulację ich opłacalności.

9.5. Analiza efektywności ekonomicznej

W analizie efektywności ekonomicznej wdrożenia strategii i planów działań wykorzystać należy klasyczne mierniki oceny działalności przedsiębiorstwa. Należą do nich:

wskaźniki rentowności sprzedaży, rozumiane jako relacje zysku do przychodów ze sprzedaży,

wskaźniki rentowności majątku, obrazujące zdolność aktywów do generowania zysku,

wskaźniki rentowności kapitału własnego, świadczące o sprawności funkcjonowania oraz potencjalnych możliwościach przedsiębiorstwa.

Wyższe wartości wskaźników świadczą o wyższej efektywności ekonomicznej przyjętych rozwiązań.

W przypadku analizy opłacalności projektów inwestycji liczy się najczęściej:

stopę zwrotu nakładów inwestycyjnych lub

okres zwrotu nakładów.

66

9.6. Projekt przepływu gotówki – cash flow

W projekcie przepływu gotówki (cash flow) uwzględnić należy wpływy gotówki (+) oraz wydatki gotówki (–) wynikające z działalności35:

operacyjnej, czyli odnoszącej się do produkcji, sprzedaży oraz świadczenia usług,

inwestycyjnej, dotyczącej zakupu i sprzedaży składników majątku trwałego w postaci rzeczowej i finansowej,

finansowej, obejmującej operacje związane z kapitałem akcyjnym, rozliczeniem zysków oraz zaciąganiem kredytów i pożyczek długoterminowych.

Zestawienie przepływów pieniężnych wykonać należy dla każdego z okresów rozliczeniowych, w formie arkusza. W żadnym z nich saldo netto (wpływy – wydatki) nie powinno być ujemne.

Problematyka analizy przychodów, nakładów i kosztów oraz oceny opłacalności przedsięwzięć jest szeroko omawiana w literaturze przedmiotu36. Stąd też w niniejszym poradniku ograniczono się do naświetlenia najważniejszych jej aspektów.

35 Kapsa E., Zarządzanie i planowanie marketingowe, Wyd. PG, Gdańsk 2006, s. 96-99. 36 Bednarski L.: Analiza finansowa w przedsiębiorstwie. PWE, Warszawa 2001; Leszczyński Z., P Skowronek-Mielczarek A.: Analiza ekonomiczno- finansowa spółki. PWE, Warszawa 2004; Sierpińska M., Gądzki D.: Zarządzanie płynnością finansową w przedsiębiorstwie. PWN, Warszawa 1997; Sierpińska M., Jachna T.: Ocena przedsiębiorstwa według standardów światowych. PWN, Warszawa 2004; Wirth H., Wanielista K., Butra J., Kicki J.: Strategiczna i ekonomiczna ocena przemysłowych projektów inwestycyjnych. Wydawnictwo Instytutu Gospodarki Surowcami Mineralnymi i Energią PAN, Kraków 2000.

67

10. MONITOROWANIE I REGULACJA WDRAŻANIA STRATEGII I PLANÓW DZIAŁAŃ ORAZ OCENA WDROŻENIA

Celem rozdziału jest omówienie i ułatwienie zrozumienia:

jakie są zasady sterowania i kontroli wdrożenia strategii i planów działań wdrożeniowych

na czym polega i z jakich elementów składa się kontrola strategiczna strategii

czym jest i jak przeprowadzać kontrolę operacyjną wdrożenia strategii i planów działań wdrożeniowych

10.1. Zasady sterowania i kontroli wdrożenia

Proces wdrażania strategii i planów działań, służących osiągnięciu celów, określonych w strategicznym planie rozwoju firmy w obszarze technologii i innowacji, powinien być:

skuteczny, czyli służący osiągnięciu planowanych celów,

sprawny, a więc przy optymalnym wykorzystaniu zasobów.

Aby zapewnić skuteczny i sprawny przebieg realizacji wdrażania, wymagane jest:

okresowe sprawdzanie postępu działań (kontroli), a w uzasadnionych przypadkach

stosowanie działań korygujących (sterowanie i/lub regulacja).

Wyróżnia się kontrolę:

strategiczną, dotyczącą długofalowych zmian w przebiegu zjawisk w otoczeniu przedsiębiorstwa, ważnych z punktu realizowanej strategii (np. postęp techniczny, modyfikacje uregulowań prawnych, istotne zmiany preferencji odbiorców, itp.),

operacyjną, odnoszącą się do wyników działalności bieżącej przedsiębiorstwa (wielkości sprzedaży, pozycji rynkowej, postrzegania zmian w firmie przez otoczenie, itp.).

10.2. Kontrola strategiczna

Kontrolę strategiczną, określaną też jako strategiczny nadzór, realizuje kierownictwo firmy, wykorzystując stosowne służby. Trudno o jednoznaczne wskazówki dotyczące terminów oraz

68

okresów jej przeprowadzania. Jest ona konieczna wówczas, gdy obserwowane zmiany w sposób istotny wpływają na warunki realizacji strategii i planów działań wdrożeniowych (pozytywnie i/lub negatywnie). Skutki kontroli strategicznej mogą prowadzić do:

dalszego wdrażania strategii i realizacji przedsięwzięć wdrożeniowych bez zmian,

wdrażania strategii i realizacji działań wdrożeniowych, jednak po podjęciu stosownych działań korekcyjnych, odpowiadających dostrzeżonym zmianom w otoczeniu firmy,

powtórzenia procesu planowania strategii, z pełną analizą i oceną sytuacji strategicznej oraz projektowania celów i strategii rozwoju firmy oraz opracowania planów (projektów) wdrożeniowych, uwzględniających w pełnym zakresie różnice, między sytuacją przyjętą jako punkt wyjścia przy formułowaniu strategii a sytuacją realnie powstałą.

W przypadku dobrze zarządzanych strategii i przedsięwzięć wdrożeniowych, elementem kontroli strategicznej bywa sprawdzenie zgodności strategii i planów z sytuacją w otoczeniu, czyli określenie, czy strategia i plany wdrożeniowe zostały właściwie opracowane. Jest to tzw. strategiczna kontrola założeń (przesłanek), czyli „recenzja” opracowanej strategii i planów działań przed rozpoczęciem wdrożenia.

10.3. Kontrola operacyjna

Kontrola operacyjna powinna być przeprowadzana przez osoby, które są odpowiedzialne za wykonanie przedsięwzięć, projektów i szczegółowych planów działań. W przypadku każdego działania kontrolnego konieczne jest:

określenie przedmiotu kontroli, np. pojawienie się wynalazków, istotnie zmieniających sytuację w branży, powstanie nowych rozwiązań technologicznych, zmiany w ofertach konkurentów, a w przypadku nowych rozwiązań wdrażanych w firmie – zgodności przebiegu prac wdrożeniowych z planem, uzyskania planowanej jakości produktów, wydajności wdrożonego procesu wytwarzania, itp.

ustalenie osób odpowiedzialnych za realizację działań kontrolnych,

wskazanie instrumentów kontroli, czyli podstawy oceny sytuacji; instrumentami kontroli mogą być normy techniczne, zgodność z ISO 9000, plan działań wdrożeniowych, itp.,

określenie częstotliwości kontroli (tygodniowo, miesięcznie, kwartalnie, itp.),

wskazanie formy prezentacji wyników kontroli (np. raporty, sprawozdania, itp.).

Przykład zasad kontrolowania wdrażania strategii i planów działań wdrożeniowych przedstawiono w tablicy 10.1.

69

Tablica 10.1. Przykład zasad kontrolowania wdrażania strategii i planów działań wdrożeniowych

Przedmiot kontroli

Osoba odpowiedzialna Instrumenty kontroli Częstotliwość Forma

prezentacji Wynalazki w otoczeniu

dyrektor ds. B+R

parametry rozwiązań znanych na rynku

kwartalnie raport

Jakość produktów

dyrektor ds. produkcji

zgodność z normami zgodność z ISO 9000

kwartalnie sprawozdanie

Wielkość sprzedaży

dyrektor ds. marketingu

pomiar wyników sprzedaży przed i po wdrożeniu projektu

miesięcznie sprawozdanie

Zaawansowanie planu wdrożenia

dyrektor ds. B+R

plan wdrożenia projektu nowego przedsięwzięcia

miesięcznie sprawozdanie

Źródło: Oprac. na podst. Kapsa E., Zarządzanie i planowanie marketingowe, Wyd. PG, Gdańsk 2006, s. 102. Warunkiem skutecznego sterowania realizacją strategii i planów działań wdrożeniowych jest określenie norm, po których przekroczeniu plan należy skorygować oraz wskazanie, kto jest do tego uprawniony.

70

PODSUMOWANIE

W ramach projektu Strategiczne Doradztwo Technologiczne i Innowacyjne dla MSP, jako moduł Regionalnego Centrum Transferu Innowacji Pomorze (SDTI), obok pomocy doradczej dla przedsiębiorstw pomorskich, wypracowano wiele praktycznych narzędzi służących do tworzenia strategicznych planów rozwoju firmy w oparciu o zaawansowane technologie i innowacje. Zakres przedmiotowy materii (jak widać z niniejszego opracowania) jest bardzo szeroki i stosunkowo trudny do przedstawienia w formie zwartej książeczki, m.in. ze względu na złożoność realiów prowadzenia każdego biznesu oraz unikalne specyfiki organizacyjno-technologiczne danego przedsiębiorstwa. Niemniej jednak w ramach niniejszego opracowania podjęto próbę przedstawienia metodyki służącej do tworzenia takich strategii. Metodyka ta została praktycznie wykorzystana w projekcie SDTI podczas zrealizowanych 30 warsztatów i konferencji, spotkań bezpośrednich w 100 różnych firmach oraz opracowanych strategiach dla 30 firm z terenu województwa pomorskiego.

Zadanie wypracowania strategii innowacji dla wielu przedsiębiorstw stanowiło ogromne wyzwanie przede wszystkim ze względu na "pilniejszą" potrzebę bieżącego dbania o doraźne interesy firmy. Projekt SDTI przyczynił się jednak do upowszechnienia przekonania, iż tylko te firmy są zdolne do zdobywania trwałej przewagi konkurencyjnej, które w sposób ciągły uczestniczą w procesie tworzenia, wdrażania, monitoringu i ewaluacji własnych strategii rozwojowych.

W niedalekiej przyszłości być może kolejnym firmom w tym zakresie pomoże także planowana kontynuacja projektu SDTI. Realizatorzy projektu są otwarci na sugestie usprawnień do przedstawionej metodyki i zakresu działań, które mogłyby być podjęte w ramach kolejnych edycji programu SDTI.

71

SPIS LITERATURY

1. Bednarski L.: Analiza finansowa w przedsiębiorstwie. PWE, Warszawa 2001.

2. Boyd H.W., Walker O. C.: Marketing Management. Homewood, Ill. 1990.

3. Daszkowska M.: Usługi. Produkcja, rynek, marketing. PWN, Warszawa 1998.

4. Encyklopedia Organizacji i Zarządzania. PWE, Warszawa 1981.

5. Europejska Klasyfikacja Działalności.

6. Garbarski L., Rutkowski I., Wrzosek W.: Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy. PWE, Warszawa 1996.

7. Gierszewska G., Romanowska M.:, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa. PWE, Warszawa 1997.

8. Gołębiowski T.: Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola. DIFIN, Warszawa 2001.

9. Griffin R. W.: Podstawy zarządzania organizacjami. PWN, Warszawa 1996.

10. Kapsa E.: Zarządzanie i planowanie marketingowe. Wyd. PG, Gdańsk 2006.

11. Koch R.: Strategia. Jak opracować i wprowadzić w życie najskuteczniejszą strategię. Przewodnik. Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998.

12. Konieczny J.: Inżynieria systemów działania. WNT, Warszawa 1983.

13. Kotler Ph.: Marketing. Analiza, Planowanie, Wdrażanie i Kontrola. Gebethner & Ska, Warszawa 1994.

14. Kotler Ph., Armstrong G., Saunders J., Wong V.: Marketing. Podręcznik europejski. PWE, Warszawa 2002.

15. Kreikebaum H.: Strategiczne planowanie w przedsiębiorstwie. PWN, Warszawa 1996.

16. Leszczyński Z., Skowronek-Mielczarek A.: Analiza ekonomiczno- finansowa spółki. PWE, Warszawa 2004.

17. Obłój K.: Strategie przetrwania organizacji. PWN, Warszawa 1987.

18. Penc J.: Strategie zarządzania. Perspektywiczne myślenie i systemowe działanie. Agencja Wydawnicza PLACET, Warszawa 1994.

19. Pierścionek Z.: Strategie rozwoju firmy. PWE, Warszawa 1996.

20. Porter M.: Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów. PWE, Warszawa 1992.

21. Przybyłowski K., Hartley S., Kerin R., Rudelius W.: Marketing. Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998.

22. Pszczołowski T.: Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji. Ossolineum, Wrocław, Warszawa, Kraków, Gdańsk 1978.

23. Sierpińska M., Gądzki D.: Zarządzanie płynnością finansową w przedsiębiorstwie. PWN, Warszawa 1997.

72

24. Sierpińska M., Jachna T.: Ocena przedsiębiorstwa według standardów światowych. PWN, Warszawa 2004.

25. Słownik Wyrazów Obcych. PWN, Warszawa 1980.

26. Stabryła A.: Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa-Kraków 2000.

27. Stonehouse G., Hamill J., Cambell D., Purdie T.: Globalizacja. Strategia i zarządzanie. Felberg SJA, Warszawa 2001.

28. Strategie przedsiębiorstw przemysłowych. Przewodnik encyklopedyczny pod red. K. Wanielisty. Wyd. Instytutu Gospodarki Surowcami Mineralnymi i Energią PAN, Kraków 2001.

29. Tubielewicz A.: Zarządzanie strategiczne w biznesie międzynarodowym. WNT, Warszawa 2004.

30. Wheelen T., Hunger J.D.: Strategic Management and Business Policy. Addison-Wesley Publishing Company, Reading 1989.

31. Wielka Encyklopedia Powszechna PWN. PWN, Warszawa 1964, t. 3.

32. Wirth H., Wanielista K., Butra J., Kicki J.: Strategiczna i ekonomiczna ocena przemysłowych projektów inwestycyjnych. Wydawnictwo Instytutu Gospodarki Surowcami Mineralnymi i Energią PAN, Kraków 2000.

33. Zarządzanie strategiczne. Koncepcje, metody. Pod red. R. Krupskiego. Wyd. Akademii Ekonomicznej, Wrocław 1999.

34. Zarządzanie; Teoria i praktyka. Pod red. nauk. Koźmińskiego A., Piotrowskiego W.: PWN, Warszawa 1995.

73

SŁOWNIK POJĘĆ Audyt (przegląd) technologiczny – przegląd sytuacji firmy, służący ustaleniu technologicznych cech konkurencyjności firmy oraz ujawnieniu tzw. luk technologicznych, rozumianych jako różnice, przerwy między technologiami stosowanymi w firmie a technologiami zapewniającymi przewagę konkurencyjną, przy uwzględnieniu stopnia ich opanowania Badania i rozwój (B+R) – działalność firmy, służąca poszukiwaniu nowości techniczno-organizacyjnych i przygotowywaniu ich do wdrożenia i wykorzystania Innowacja – pierwsze gospodarcze zastosowanie wynalazku lub pomysłu Konkurencja – rywalizacja między firmami (dostawcami) o tych samych klientów (odbiorców) na rynku Konkurent – firma (dostawca) rywalizująca z innymi firmami (dostawcami) o pozyskanie tych samych klientów (odbiorców); konkretny podmiot rynkowy. Przewaga konkurencyjna – sytuacja, w której dostawca (producent i/lub pośrednik), jest chętniej wybierany przez odbiorców (klientów, nabywców) niż inni dostawcy z powodu walorów swojej oferty Marketing – działalność firmy, oznaczająca rozpoznanie sytuacji na rynku, określanie celów rynkowych oraz ustalanie działań, służących ich osiągnięciu Misja przedsiębiorstwa (po co istniejemy?) – krótkie, zwarte oświadczenie, określające globalną przyczynę dla której firma istnieje, widzianą oczyma klientów; określa jakie potrzeby, jakich klientów, na jakim obszarze firma zaspokaja lub pragnie zaspokajać Otoczenie (środowisko) firmy – czynniki (sprawcy, siły), mający wpływ na jej funkcjonowanie Produkcja – oznacza działalność operacyjną, polegającą na wytwarzaniu wyrobów i / lub świadczeniu usług, oferowanych następnie na rynku Produkt to towar, usługa lub pomysł zawierający określony zestaw materialnych i niematerialnych cech, które zaspokajają potrzeby klientów, otrzymywany w zamian za pieniądze lub inną jednostkę wartości Przewaga strategiczna – przewaga konkurencyjna, której nadrobienie wymaga dużego, często wieloletniego wysiłku Strategia – sposób działania i reguły zachowania firmy, jej strategicznych jednostek biznesu SJB i / lub jednostek (komórek) funkcjonalnych w długim, często wieloletnim okresie, służące osiągnięciu celów strategicznych Strategia rozwoju oparta o technologie i innowacje – wykorzystanie pojawiających się szanse i przeciwstawianie się zagrożeniom, wynikającym ze zmian w technologii i w powstawaniu innowacji

74

Strategiczna jednostka biznesu (ang. Strategic Business Unit - SBU) – wyodrębniona, względnie niezależna część firmy, która obsługuje biznes lub zbiór pokrewnych biznesów, ma własnych konkurentów, którym stara się dorównać albo ich prześcignąć, ma oddzielne kierownictwo, odpowiedzialne za planowanie strategiczne i wyniki finansowe oraz która kontroluje większość czynników produkcyjnych, marketingowych, finansowych, badawczo-rozwojowych, personalnych i zaopatrzeniowych, wpływających na zysk Synergia – sytuacja, w której efekt łączny nie jest prostą sumą składników (symbolicznie 2 + 2 = 5) Technologia – nauka lub dziedzina wiedzy o metodach przetwarzania surowców, materiałów i przedmiotów, metodach wytwarzania gotowych produktów oraz o maszynach, narzędziach, urządzeniach służących do przetwarzania i wytwarzania; w praktyce gospodarczej oznacza zastosowanie nauki, której osiągnięcia są często podstawą innowacji techniczno-technologicznych Technologie bazowe (podstawowe) – technologie szeroko rozpowszechnione w przemyśle, oferujące małe korzyści konkurencyjne, łatwo naśladowane, kupowane i opanowywane przez konkurentów Technologie kluczowe – technologie, które dają znaczące korzyści tym firmom, które posługują się nimi lepiej niż konkurenci; są zwykle podstawą przewagi konkurencyjnej firm wiodących w branży Technologie postępujące (nadające tempo) –technologie we wczesnym stadium rozwoju, które charakteryzują się możliwościami zmiany podstaw konkurowania w przemyśle, jeżeli rozwiną się z sukcesem Technologie wschodzące –technologie, które nie udowodniły jeszcze swoich użyteczności i wymagają długiego procesu rozwoju, niosą jednak obietnicę przeformułowania podstaw konkurowania w przemyśle Wizerunek (co o nas sądzą inni?) – opinia, jaką firma cieszy się lub chciałoby cieszyć się w otoczeniu; zwykle akcentuje cechy, wyróżniające firmę spośród innych Wizja firmy (kim chcemy być?) – obraz firmy, kształtowany przez jej kierownictwo i personel dla dłuższego, często wieloletniego okresu; wyrażenie tego, kim chce być w przyszłości firma i związani z nią ludzie Wynalazek – nowe rozwiązanie o charakterze technicznym, które jest oryginalnym wytworem pracy pojedynczego twórcy lub zespołu i nadaje się do zastosowania w gospodarce Zarządzanie operacyjne – oznacza bieżącą realizację wycinkowych funkcji i celów organizacji, w krótkim horyzoncie czasowym, przy wysokim stopniu szczegółowości, zwykle mierzalnych parametrach i wynikach, silnym uwzględnieniu czynników wewnętrznych, względnie stabilnych uwarunkowaniach oraz silnej podatności na działania rutynowe, powtarzalne

75

Zarządzanie strategiczne – dostosowanie przedsiębiorstwa do otoczenia poprzez tworzenie i realizację strategii, umożliwiającej wykorzystanie szans w otoczeniu i silnych stron przedsiębiorstwa, przy jednoczesnym neutralizowaniu wpływu jego słabych stron oraz zagrożeń płynących z otoczenia

76

ZAŁĄCZNIKI Zestawienie załączników:

Z1 - SAMOOCENA WSTĘPNA KONKURENCYJNOŚCI FIRMY (Arkusz A0)

Z2 - SAMODIAGNOZA FIRMY (Arkusz A1)

Z3 - Tablica: Macierz potrzeb – klientów firmy

Z4 - Macierz potrzeb – produktów firmy

Z5 - Zestawienie konkurentów firmy oraz ich produktów (macierz konkurencyjności)

Z6 - Zestawienie kryteriów oceny produktów firmy przez klientów

Z7 - KRYTERIA UŻYTECZNOŚCI I EFEKTYWNOŚCI PRODUKTÓW / OFERTY FIRMY

Z8 - Zestawienie produktów komplementarnych i substytucyjnych wobec oferty firmy

Z9 - AUDYT TECHNOLOGII Przewodnik dla zbierania informacji o firmie dla postawienia Diagnozy Ogólnej

Z10 - Przykład strategii firmy produkującej stolarkę budowlaną

Z11 - Przykładowy zakres strategicznego planu rozwoju firmy w obszarze technologii i innowacji

77

Z1 - SAMOOCENA WSTĘPNA KONKURENCYJNOŚCI FIRMY (Arkusz A0)

Projekt Strategiczne Doradztwo Technologiczne i Innowacyjne dla Małych i Średnich Przedsiębiorstw, jako moduł Regionalnego Centrum

Transferu Innowacji Pomorze

SAMOOCENA WSTĘPNA KONKURENCYJNOŚĆI FIRMY

Arkusz A0

Szanowni Państwo

Jeżeli macie Państwo ochotę dowiedzieć się więcej o swojej firmie, ocenić jej stan aktualny i potrzeby na przyszłość, proponujemy poświęcić około 15 minut na wybranie właściwych odpowiedzi na pytania w poniższym teście. Do sporządzenia tej wstępnej samodiagnozy nie są potrzebne szczegółowe dane ekonomiczno-finansowe firmy i wsparcie głównego księgowego.

Przy każdym pytaniu prosimy o wybranie właściwej odpowiedzi i wpisanie odpowiadającej jej litery w kratkę obok pytania.

Prosimy o wybieranie odpowiedzi odzwierciedlającej stan rzeczywisty firmy i jej otoczenia konkurencyjnego.

Na zakończenie testu prosimy o wpisanie, do zamieszczonej na końcu tabelki, wybranych odpowiedzi (liter) i przypisanie im punktacji według klucza umieszczonego pod testem.

Ocena końcowa może być dla Państwa wstępną diagnozą stanu firmy oraz wskazówką do podjęcia działań wzmacniających innowacyjność firmy - w ramach projektu Strategiczne Doradztwo Technologiczne i Innowacyjne dla MSP. __________________________________________________________________________

Nazwa firmy ……………………………………………………………………………………. Osoba/osoby wypełniające formularz……………………………………………………….. Pytanie 1: Czy Wasza firma oferuje więcej niż jeden produkt lub rodzaj działalności?

A 1 lub 2 B 3 do 5 C 5 do 10 D powyżej 10

Pytanie 2: Kto jest odbiorcą Waszego produktu/usługi?

A jednostkowy klient o specyficznych potrzebach (pod zamówienie) B klient detaliczny C klient hurtowy D sieć hurtowni

1

78

SAMOOCENA WSTĘPNA KONKURENCYJNOŚĆI FIRMY Arkusz A0

Pytanie 3: Dlaczego klienci kupują Wasze produkty?

A tani produkt B niedrogi produkt o dość szerokich możliwościach C równorzędny cenowo o lepszych możliwościach niż konkurencyjne D droższy produkt o lepszych możliwościach niż konkurencyjne

Pytanie 4: Kto bezpośrednio z Wami konkuruje?

A firmy mniejszej wielkości B firmy o zbliżonej wielkości C firmy dużej wielkości D producenci o znanej marce

Pytanie 5: Jaka jest tendencja rozwoju rynku na którym działa Wasza firma?

A malejąca B nieznana C stabilna D wzrastająca

Pytanie 6: Co generalnie planujecie zrobić z Waszym przedsiębiorstwem?

A odcinać kupony od osiągnięć B utrzymać aktualną pozycję C obserwować rynek i ewentualnie reagować D rozwijać biznes

Pytanie 7: Jakie są Wasze ceny w porównaniu do głównych konkurentów?

A wyższe B nie badaliśmy C takie same D niższe

Pytanie 8: Co jest największym atutem Waszej działalności? Co sprawia, że jesteście

lepsi niż inni?

A środki trwałe B ludzie i poziom umiejętności C technologia (produkty, metody ich wytwarzania, innowacyjność) D wiedza o kliencie

2

79

SAMOOCENA WSTĘPNA KONKURENCYJNOŚĆI FIRMY Arkusz A0

Pytanie 9: Czy technologia wykorzystywana obecnie w Waszej firmie służy osiągnięciu

celów rynkowych?

A nie wiemy B za słaba technologia C generalnie jest to ten kierunek D zdecydowanie tak

Pytanie 10: Jak Państwo oceniają wykorzystanie technologii w firmie w porównaniu do

Waszych konkurentów?

A nie znamy B gorsze C równe D lepsze

Pytanie 11: Możliwości wprowadzenia nowych technologii w celu poprawy

konkurencyjności Waszej firmy ?

A nie znamy takich technologii B mamy środki, ale nie znamy na razie takich technologii C technologie są nam znane, ale brak środków i możliwości ich pozyskania D mamy już środki i znamy technologie

Pytanie 12: Czy w Waszej firmie opracowano w ciągu ostatnich trzech lat jakiś nowy

prototyp i/lub nową technologię wytwarzania?

A nie, nie było takiej potrzeby B nie, nie mieliśmy takich możliwości C opracowaliśmy, ale nie udało się wdrożyć D tak, opracowaliśmy i wdrożyliśmy

Pytanie 13: Czy kadra posiada: wiedzę dotyczącą technologii, kulturę pracy, potrzebę

doszkalania się?

A kadra przyzwyczajona jest do zastanego stanu rzeczy B jest trochę „świeżej krwi” w zespole C jest naturalny „pęd” do nowinek i ich wdrażania, ale nie ma możliwości D jest dobra kadra, innowacyjna atmosfera i możliwości do szkoleń

3

80

SAMOOCENA WSTĘPNA KONKURENCYJNOŚĆI FIRMY Arkusz A0

Pytanie 14: Czy Wasze produkty/usługi są reklamowane przez odbiorców?

A reklamacje są częste B reklamacje są liczne, lecz nie zawsze wynikają one z naszej winy C mamy reklamacje, ale szybko na nie reagujemy D praktycznie nie ma reklamacji

Pytanie 15: Czy firma posiada środki finansowe na wprowadzanie nowych technologii i

innowacji?

A brak środków finansowych na projekty innowacyjne i nie wiem skąd je pozyskać B brakuje mi spełnienia niektórych kryteriów do pozyskania środków ze znanych mi

źródeł (w tym środków unijnych) C możliwe do pozyskania środki na projekty innowacyjne są niewystarcza- jące i poszukuję źródeł D nie mam problemów na pozyskanie środków finansowych na realizację projektów

innowacyjnych __________________________________________________________________________Punktacja : A - 1 punkt

B - 4 punkty C - 7 punktów D - 10 punktów

Kolejne pytanie 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Wybrana odpowiedź____ Suma pkt Uzyskana punktacja Ocena końcowa :

15 – 50 - sytuacja raczej krytyczna, trzeba zdecydowanie działać przy wsparciu

konsultantów

51 – 80 - jest źle, ale podjęcie działań „naprawczych” przy wsparciu konsultantów daje szanse na przyszłość

81 – 110 - pozornie jest dobrze, ale nie można stać bezczynnie – trzeba uczyć się poszukiwać nowych szans dla firmy i umieć korzystać z doradztwa

111 – 140 - firma dba o swoją przyszłość i teraźniejszość, ale warto poznać jak doskonalą się inni

141 –150 - wynik nieprawdopodobny, spróbuj jeszcze raz odpowiedzieć dokładniej na postawione pytania

Test w którym wzięliście Państwo udział to zaledwie wstęp do przeprowadzenia

pełnego audytu i wielowymiarowego określenia stanu bieżącego firmy, i ścieżek dalszego jej strategicznego rozwoju w oparciu o zaawansowane technologie i innowacje.

4

81

Z2 - SAMODIAGNOZA FIRMY (Arkusz A1)

Szanowni Państwo

Poniższy arkusz stanowi zespół pytań mających na celu określenie podstawowych informacji w zakresie funkcjonowania i stanu Państwa Firmy.

Zebrane informacje stanowić będą podstawę do przeprowadzenia audytu w

zakresie technologii i innowacji.

Nazwa firmy ……………………………………………………………………………………. Osoba udzielająca odpowiedzi……………………………………………………………….. Kontakt…………………………………………………………………………………………..

Opis firmy

1. Jak jest forma i podstawa prawna funkcjonowania firmy? Jaka jest struktura własności firmy?

…………………………………….……………………………………….………………… ……………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………………..

2. Wielkość zatrudnienia w danym roku oraz na przestrzeni ostatnich trzech lat Liczba etatów:………………………………………………………………………………. Liczba pracowników etatowych: ……………………………………….………………… Liczba osób stale współpracujących: ……………………..……………………………..

3. Dane o obiektach firmy Forma własności nieruchomości (pomieszczeń):….…………………………………… Wielkość gruntów:……………………………………..………………………..…………. Wartość gruntów:………………………………………………..…………………………. Powierzchnia pomieszczeń firmy:………………………………………………………... Wartość budynków: ……………………………………………..………………………… Wartość maszyn i urządzeń:..……………………………………………………………. Liczba oddziałów (fili, placówek):………………………………………..………………..

4. Podstawowe dane finansowe firmy z ostatnich trzech lat (w PLN) Przychód z działalności podstawowej:…………………………………………………… Koszty z działalności podstawowej:………………………………………………………. Zysk netto:………………………………………………………………………………..…. Aktywa:…………………….………………………………………………………………… Inwestycje w toku:……………………………………..…………………………………… Wielkość zobowiązań:..…………………………………………………………………….

5. Kierownictwo firmy

…………………………………….……………………………………….………………… ……………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………………..

82

6. Jakiego rodzaju produkty/usługi oferuje firma?

…………………………………….……………………………………….………………… ……………………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………………….. …………………………………….……………………………………….………………… ………………………………………………………………………………………………..

7. Jakie są kluczowe technologie stosowane w firmie?

…………………………………….……………………………………….………………… ……………………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………………..

8. Jakiego rodzaju projekty były realizowane w okresie ostatnich pięciu lat?

…………………………………….……………………………………….………………… ……………………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………………..

9. Projekty innowacyjne (własne lub obce) możliwe do wdrożenia w firmie w ostatnich trzech

latach …………………………………….……………………………………….………………… ……………………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………………..

10. Czy korzystano ze wsparcia zewnętrznego w zakresie wdrażania rozwiązań

innowacyjnych lub doskonalenia? Rodzaj i źródło:………………………………………………………..……………………. Wielkość wsparcia………………………………………………….………………………. ………………………………………………………………………………………………...

11. Czy produkty/usługi wprowadzone na rynek w ostatnich 5 latach były :

• nowe dla firmy • nowe dla rynku lokalnego • nowe dla rynku krajowego • nowe dla rynku zagranicznego (jakiego?.....................................)

12. Posiadane patenty, licencje, znaki towarowe, certyfikaty jakości (podać liczbę)

• patenty .............................................................................................. • licencje .............................................................................................. • znaki towarowe ................................................................................. • certyfikaty (proszę podać jakie) ........................................................

83

13. Co może poprawić pozycję konkurencyjną firmy? (zaznaczyć 3 najważniejsze):

• modernizacja stosowanych technologii • poprawa jakości produktów i wzorów • wprowadzenie nowych produktów • redukcja kosztów • wzrost rozmiarów firmy • zwiększenie reklamy i promocji • poprawa kanałów dystrybucji • pozyskanie zewnętrznych źródeł finansowania • wzrost kapitału zakładowego • pozyskanie krajowego partnera do wspólnego przedsięwzięcia • pozyskanie zagranicznego partnera do wspólnego przedsięwzięcia • inne (jakie?) .................................................................................

14. Najważniejsze, potencjalne zagrożenia i szanse rozwojowe firmy. Potencjalne zagrożenia:……………………………………………………………..……. ……………………………………………………………………………………………….. Potencjalne szanse:……………………………………………...................................... ………………………………………………………………………………………………..

15. Najważniejsze, mocne i słabe strony firmy. Mocne strony:………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………….. Słabe strony:……………………………………………………....................................... ………………………………………………………………………………………………..

16. Czy i jakie badania dotyczące swojej sytuacji rynkowej prowadzi firma? Badania potrzeb i oczekiwań klienta…………………………………..…………………. ……………………………………………………………………………………………….. Badania konkurencji:………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………….. Śledzenie technologii………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………..

17. Jaka jest pozycja konkurencyjna Waszej firmy w stosunku do najważniejszych

konkurentów? Wymienić najważniejszych konkurentów, obszar na którym zachodzi konkurencja ……………………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………………….. W czym konkurencja jest lepsza od naszej firmy………………………………………. ……………………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………………….. W czym konkurencja jest gorsza od naszej firmy………………………………………. ……………………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………………….. Udział % firmy na rynku (lokalnym, krajowym, europejskim) w swojej branży……… ………………………………………………………………………………………………..

84

18. Jak jest wykorzystanie IT do realizacji procesów produkcyjnych? ………………………………………………………………………………………………..

19. Struktura posiadanych maszyn i urządzeń w procesach technologicznych? Wymienić rodzaje i ilości oraz wartość i stopień umorzenia (%) maszyn i urządzeń

……………………………………………………………………………………………….. ……………………………………................................................................................. ………………………………………………………………………………………………..

20. Czy jest określona strategia rozwoju firmy w zakresie:

Wdrażania innowacji w zakresie technologii...………………………..……………..…. Wdrażania nowych produktów…….……………………………………………………… Lokowania firmy na rynku (pozycja firm na rynku)….....………………………………..

21. Sprecyzuj największe problemy w rozwoju firmy w zakresie:

Pozyskiwanie i wdrażanie nowych technologii...………………………..………………. ………………………………………………………………………………………………… Problemy finansowe (pozyskiwanie środków finansowych na innowacje)…….……… ………………………………………………………………………………………………… Problem pozyskiwania nowych odbiorców/klientów….....…………………………….… ………………………………………………………………………………………………… Inne……………………………………………………………………………………………

22. Sprecyzuj oczekiwania w stosunku do doradców i ekspertów Punktu Konsultacyjnego:

...………………………..……………………………………………………………………. ...………………………..……………………………………………………………………. ...………………………..……………………………………………………………………. ...………………………..……………………………………………………………………. ...………………………..…………………………………………………………………….

85

Z3 - Tablica: Macierz potrzeb – klientów firmy Klienci /grupy klientów Potrzeby główne i uzupełniające

A: B: C: D:

Główna 1: uzup. 1.1: uzup. 1.2:

uzup. 1.3: Główna 2:

uzup. 2.1: uzup. 2.2:

uzup. 2.3: Główna 3:

uzup. 3.1: uzup. 3.2:

uzup. 3.3: Wyjaśnienia: • Klient / grupa klientów – grupa podmiotów rynkowych o identycznych lub podobnych potrzebach, np. sklepy spożywcze, sklepy odzieżowe, itp. • Potrzeba główna: najważniejsza potrzeba klientów / grupy klientów firmy, zaspokajana przez jej produkty, np. ekspozycja towarów • Potrzeba uzupełniająca: istotna potrzeba klientów / grupy klientów firmy, zaspokajana przez jej produkty, np. utrzymywanie i ochrona

towarów przed rozsypaniem (w przypadku owoców) • Występowanie potrzeb u rozpatrywanych klientów / grup klientów zaznaczyć symbolem x na przecięciu odpowiedniego wiersza i kolumny

86

Z4 - Macierz potrzeb – produktów firmy

Produkt 1: Produkt 2: Produkt 3: Produkty

Potrzeby główne i uzupełniające

Odm. 1.1.

Odm. 1.2.

Odm. 1.3.

Odm. 2.1.

Odm. 2.2.

Odm. 2.3.

Odm. 3.1.

Odm. 3.2.

Odm. 3.3.

Główna 1: uzup. 1.1: uzup. 1.2:

uzup. 1.3: Główna 2:

uzup. 2.1: uzup. 2.2:

uzup. 2.3: Główna 3:

uzup. 3.1: uzup. 3.2:

uzup. 3.3: Wyjaśnienia: • Klient / grupa klientów – grupa podmiotów rynkowych o identycznych lub podobnych potrzebach, np. sklepy spożywcze, sklepy odzieżowe, itp. • Produkt: oferta (propozycja) firmy, jaką zainteresowani są jej wybrani klienci / grupa klientów, np. regały • Odmiana produktu: produkt o określonych cechach, np. stojak • Zainteresowanie rozpatrywanych klientów / grup klientów określonymi produktami i ich odmianami zaznaczyć symbolem x na przecięciu

odpowiedniego wiersza i kolumny

87

Z5 - Zestawienie konkurentów firmy oraz ich produktów (macierz konkurencyjności) Kluczowi konkurenci Kluczowe cechy produktów firmy

A: B: C: D:

Produkt 1: cecha 1.1: cecha 1.2:

cecha 1.3: Produkt 2:

cecha 2.1: cecha 2.2:

cecha 2.3: Produkt 3:

cecha 3.1: cecha 3.2:

cecha 3.3: Wyjaśnienia: • Produkt: oferta (propozycja) firmy, jaką zainteresowani są jej wybrani klienci / grupa klientów, np. regały • Konkurent: firma, oferująca produkty takie same lub podobne, jak firma • Cechy produktów konkurenta: silne strony (atuty) oraz słabe strony (słabości) produktów konkurenta, ważne z punktu widzenia zadowolenia

klientów oraz stwarzania zagrożenia konkurencyjnego dla firmy, np. wyższa jakość czy trwałość ale wyższe koszty • Nazwy i cechy produktów konkurentów zapisać na przecięciu odpowiedniego wiersza i kolumny Uwaga: najlepszym sposobem prezentacji konkurentów i informacji o ich produktach jest macierz, zawierająca najistotniejsze cechy produktów w lewej kolumnie i nazwy konkurentów w górnym wierszu; zawartość macierzy informuje, jakie są atuty oraz słabości produktów konkurentów względem danego produktu firmy; nie warto dokonywać porównań cech, które nie są postrzegane jako kluczowe przez klientów.

88

Z6 - Zestawienie kryteriów oceny produktów firmy przez klientów Produkt (lub jego odmiana) Kryteria oceny I. II. III. IV. Kryteria użyteczności

1. 2.

3. Kryteria efektywności

1. 2.

3. Wyjaśnienia: • Produkt: oferta (propozycja) firmy, jaką zainteresowani są jej wybrani klienci / grupa klientów, np. regały • Odmiana produktu: produkt o określonych cechach, np. stojak • Kryteria użyteczności: kryteria, za pomocą których klienci / grupy klientów oceniają korzyści uzyskiwane dzięki użytkowaniu produktu, np.

wysoka nośność regału, jego stabilność, wygoda dostępu do eksponowanych towarów, itp. • Kryteria efektywności: kryteria, za pomocą których klienci / grupy klientów oceniają koszty uzyskiwania korzyści, np. koszty nabycia regału,

duża powierzchnia sklepowa zajmowana przez regał, itp. • Kryteria użyteczności i efektywności zapisać na przecięciu odpowiedniego wiersza i kolumny

89

Z7 - KRYTERIA UŻYTECZNOŚCI I EFEKTYWNOŚCI PRODUKTÓW / OFERTY FIRMY

O zakupie produktu / oferty przez klienta na rynku decyduje suma wartości dostarczona klientowi, którą tworzą:

użyteczność – można ją określić jako sumę wartości dla klienta,

efektywność, o której decyduje suma kosztów klienta (nie tylko finansowych!).

Użyteczność (sumę wartości dla klienta) tworzą:

wartość użytkowa materialna (obiektywna), w tym wydajność, moc, prędkość, wytrzymałość, klasa jakości, niezawodność, ekologiczność, itp.,

wartość użytkowa emocjonalna (subiektywna), w tym zgodność z modą, przyjętymi obyczajami, zainteresowaniami osobistymi klientów, itp.,

wartość serwisu, czyli łatwość dostępu do materiałów eksploatacyjnych, dostęp do części zamiennych, regularność okresowych przeglądów, pewność i wygoda napraw, itp.,

wartość personelu, wyrażająca się w doradztwie, otwartości na potrzeby specjalne i chęci pomocy klientom, informowaniu o nowych / innych możliwościach, wypełnianiu przyjętych zobowiązań, kulturze obsługi, itp.,

wartość wizerunku, na którą wpływają opinia o sprzedającym / dostawcy, marka produktu, potwierdzenie certyfikatem parametrów produktu / oferty, rekomendacje udzielane przez wcześniejszych / innych klientów, itp.

O efektywności produktu / oferty (sumie kosztów klienta) decydują:

koszty finansowe, w tym koszty zakupu (np. wysokość zapłaty za produkt), koszty użytkowania (np. koszty zużycia energii, materiałów eksploatacyjnych czy utylizacji odpadów) oraz koszty obsługi (przeglądów, części zamiennych, napraw, itp.),

koszty czasu, w tym ilość czasu, jaki trzeba poświęcić na dotarcie do dostawcy (np. wyszukanie adresu, zorientowanie się w ofercie), załatwienie formalności związanych z zamówieniem, rozliczenie odbioru, koszty utraconych korzyści w czasie reakcji dostawcy na problem klienta, itp.,

koszty energii, w tym trudności wynegocjowania pożądanych parametrów produktów, warunków dostawy, reklamowania odchyleń parametrów produktów otrzymanych od parametrów zamówionych, itp.,

koszty psychiczne, w tym koszty obaw i niepewności związanych z wartością użytkową (materialną i niematerialną) produktów / oferty, niepewności co do dotrzymania terminu dostawy, obaw co do skutków odchyleń parametrów i opóźnień dostawy dla własnego biznesu, pogorszenia wizerunku własnego biznesu, itp.

Poniżej przedstawiono zestaw przykładowych kryteriów użyteczności oraz efektywności dla różnych rodzajów produktów.

90

Produkt konsumpcyjny (np. płaszcz) Kryteria użyteczności:

ochrona przed zimnem (uczucie „ciepła”),

dopasowanie do sylwetki,

modny fason,

trwałość formy (np. apretura [miesiące / lata]),

korzyści dodatkowe (np. szalik „gratis”),

wizerunek firmy / marka produktu,

profesjonalne doradztwo personelu w wyborze modelu,

itp. Kryteria efektywności:

koszt zakupu (np. zł/szt]),

łatwość utrzymania w czystości,

wątpliwości co do zachowania modnej linii w okresie 2 lat,

itp.

Materiał (np. kształtownik) Kryteria użyteczności:

wytrzymałość np. [N/cm2),

trwałość (np. lat),

obrabialność (łatwość obróbki / kształtowania),

szybkość dostawy (np. [godz., dni]),

potwierdzenie certyfikatem parametrów technicznych,

wizerunek firmy / marka produktu,

itp. Kryteria efektywności:

koszt zakupu (np. [zł/mb, EURO/kg]),

koszt obróbki (np. [zł/cm3]),

straty wynikające z opóźnienia dostawy (np. [zł) / dzień]),

niepewność co do zgodności parametrów rzeczywistych z certyfikowanymi,

itp.

91

Obrabiarka (np. tokarka) Kryteria użyteczności:

wydajność skrawania (np. [cm3/min]),

szybkość skrawania (np. [mb/min]),

trwałość (np. [lat]),

klasa jakości (np. klasa 2),

długość łoża (np. [mm])

łatwość przezbrojenia (np. wymiany narzędzia [min / oper.]),

doradztwo w wyborze,

wizerunek producenta / marka produktu,

itp. Kryteria efektywności:

koszt zakupu (np. [zł/szt], [EURO/szt]),

koszt jednostkowy zużycia mediów (np. [zł/cm3] [zł/godz.),

trwałość narzędzia skrawającego,

cykl dostawy (np. [tyg.]),

niepewność co do zgodności parametrów rzeczywistych z certyfikowanymi,

itp.

Zintegrowany system informatyczny zarządzania firmą Kryteria użyteczności:

pojemność bazy danych (np. [liczba pozycji], [Mb]),

szybkość przetwarzania (np. [mln oper./sek]),

niezawodność działania (np. [liczba oper. bez błędu]),

łatwość modyfikacji elementów systemu,

potencjał rozwojowy systemu,

doradztwo w uruchomieniu systemu,

wizerunek dostawcy,

darmowe szkolenie personelu,

itp. Kryteria efektywności:

koszt zakupu (np. [zł/szt], [EURO/szt]),

koszt eksploatacji (np. [zł/mies.]),

trudność/koszt aktualizacji,

92

niepewność zgodności parametrów rzeczywistych z certyfikowanymi,

cykl dostawy (np. [tyg.]),

czas budowy i testowania systemu (np. [tyg.], [mies.]

itp.

Usługa: prowadzenie księgowości Kryteria użyteczności:

zgodność z przepisami o rachunkowości, podatkach, itp.,

łatwość codziennej współpracy (np. kontaktów, przekazywania, przechowywania i odbioru dokumentów rachunkowych, itp.),

terminowość rozliczeń (np. przestrzeganie terminów płatności, raportowanie, przekazywanie sprawozdań do US, itp.),

łatwość modyfikacji procedur obrachunkowych,

profesjonalne doradztwo w sytuacjach niestandardowych,

wizerunek firmy,

itp. Kryteria efektywności:

koszty usługi (np. [zł/mies.]),

cykl (czas) wyjaśnienia wątpliwości co do stanu rachunkowości (np. [godz.], [dni]),

trudność modyfikacji warunków świadczenia usługi - koszt aktualizacji,

niepewność zgodności parametrów rzeczywistych z certyfikowanymi,

cykl dostawy (np. [tyg.]),

czas budowy i testowania systemu (np. [tyg.], [mies.]

itp.

O wyborze kryteriów użyteczności i efektywności powinni decydować użytkownicy / nabywcy produktów / oferty, co wymaga odpowiednich badań rynkowych. W badaniach dąży się często do wyrażenia użyteczności jak też efektywności za pomocą pojedynczych kryteriów, co dotyczy szczególnie produktów nieskomplikowanych. Jest to uproszczenie, które czyni poszczególne kryteria jednoznacznymi, ułatwiając wzajemne porównania ofert różnych dostawców oraz z różnych okresów. Przyjęcie szerszego zestawu kryteriów przybliża oceny do tych, jakimi kierują się nabywcy w procesie zakupu, choć porównywane kryteria sumaryczne są mniej jednoznaczne. W każdym przypadku, znajomość opinii użytkowników o produktach, dla jakości porównań i ocen oraz wniosków jest kluczowa.

93

Z8 - Zestawienie produktów komplementarnych i substytucyjnych wobec oferty firmy Klienci /grupy klientów Produkty i ich odmiany

Nazwy produktów komplementarnych

Potrzeby zaspokajane przez produkty

komplementarne

Nazwy produktów substytucyjnych

Potrzeby zaspokajane przez produkty substytucyjne

Produkt 1: odm. 1.1: odm. 1.2:

odm. 1.3: Produkt 2:

odm. 2.1: odm. 2.2:

odm. 2.3: Produkt 3:

odm. 3.1: odm. 3.2:

odm. 3.3: Wyjaśnienia: • Produkt: oferta (propozycja) firmy, jaką zainteresowani są jej wybrani klienci / grupa klientów, np. regały • Odmiana produktu: produkt o określonych cechach, np. stojak • Produkt komplementarny: produkt, za pomocą którego potrzeby klientów / grup klientów mogłyby być zaspokojone szerzej (pełniej), np. płytka chroniąca

owoce przed wypadaniem przez oka stojaka • Produkt substytucyjny: produkt, który może zaspokoić potrzeby klientów / grup klientów w sposób alternatywny, np. regał meblowy • Produkty komplementarne i substytucyjne oraz zaspokajane potrzeby zapisać na przecięciu odpowiedniego wiersza i kolumny

94

Z9 - AUDYT TECHNOLOGII Przewodnik dla zbierania informacji o firmie dla postawienia Diagnozy Ogólnej

Informacje ogólne

Nazwa firmy

Forma prawna

Branża

Adres

Adres e-mail

Tel./fax Strona www :

Struktura własności

Osoba odpowiedzialna za audyt

Stanowisko

Data

ZASOBY LUDZKIE

2 lata temu Rok temu Bieżący rok

Całkowita liczba pracowników Struktura zasobów ludzkich (stan obecny)

WYDZIAŁ Całkowita liczba Personel wykształcony

Uczelnie wyższe

Średnie szkoły techniczne

Personel stale zatrudniony Produkcja Personel inżynieryjny Technicy Robotnicy wykwalifikowani Utrzymanie jakości Badania – Rozwój – Planowanie Planowanie - Sprzedaż – marketing Administracja Pozostali

Pracownicy na kontraktach krótkoterminowych

Pracownicy wynajmowani (outsourcing)

95

Czy firma proponuje personelowi programy ciągłego szkolenia

TAK NIE

Proszę określić: Jeśli TAK (częstotliwość, ilość oraz kategoria pracowników uczestniczących w szkoleniach wewnętrznych oraz zewnętrznych, itp.)

Jeśli NIE proszę wyjaśnić przyczyny takiej sytuacji (wysoki koszt, zbyt mała potrzeba dodatkowych szkoleń itp.)

STRUKTURA FIRMY (schemat organizacyjny) (załączyć obowiązujący schemat do audytu lub narysować w tym miejscu schemat)

ZDOLNOŚCI PRODUCYJNE ORAZ DANE EKONOMICZNE

Roczny obrót 2 lata temu

Rok temu Bieżący rok (dane szacunkowe)

Obrót

Inwestycje 2 lata

temu Rok temu Bieżący rok (dane

szacunkowe)

Kwota

Główne kategorie inwestycji zrealizowanych w ciągu ostatnich 3 lat

Kategoria % całkowitego kosztu inwestycji Budynki Wyposażenie Pozostałe (*)

(*)Proszę opisać

96

Ogólna charakterystyka obiektów trwałych firmy Własność firmy

TAK NIE

Powierzchnia terenu (m2)

Powierzchnia budynków (m2)

Zainstalowana moc (kW)

Główne materiały, części i komponenty do produkcji

Rodzaj Ilość Źródło zakupu

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Główne produkty wytwarzane przez firmę

Główne produkty Ilość % obrotu Klienci/odbiorcy

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Usługi realizowane przez firmę

Główne produkty Ilość % obrotu Klienci/odbiorcy

1.

2.

3.

4.

5.

6.

97

OPIS PODSTAWOWYCH PROCESÓW WYKONYWANYCH W FIRMIE

Etapy przygotowania i realizacji produkcji / usług

Stosowana technologia – stanowiska robocze,

kolejność procesu itd.

Posiadane maszyny, urządzenia i sprzęt

Schemat kluczowego procesu technologicznego /przepływu materiałów/ / narastania wartości produktu Załączyć schematy

KONTROLA JAKOŚCI

Istnienie wyodrębnionego Działu Kontroli Jakości TAK NIE

Stosowane techniki kontroli jakości zadowalają • Pełne badanie specyfikacji produktów • tak zwane podstawowe specyfikacje • częściowo specyfikację produktu

Czy organizacje zewnętrzne kontrolują jakość produktów? TAK NIE Czy produkty są zwracane ze względu na problemy z jakością? CZĘSTO RZADKO NIGDY

CERTYFIKATY JAKOŚCI

Czy firma posiada certyfikaty jakości, np.: ISO 9000

TAK NIE

PROCEDURA CERTYFIKACYJNA W TOKU TAK

Rodzaj certyfikatu Data uzyskania Organizacja certyfikująca Procedura kwalifikacyjna w toku

Rodzaj certyfikatu Szacowana data uzyskania certyfikatu Organizacja certyfikujaca

98

STANDARDY

Rodzaje standardów stosowanych w produktach firmy

Istnieją Przestrzegane Nie przestrzegane

Przepisy prawne

Standardy Klientów

Standardy własne firmy

Międzynarodowe

Uwagi:

BADANIA ORAZ ROZWÓJ TECHNICZNY

Czy funkcjonuje w firmie Dział Badawczo-Rozwojowy TAK NIE

Personel zajmujący się wyłącznie działaniami badawczo-rozwojowymi Personel zajmujący się wyłącznie działaniami związanymi z kontrolą jakości Personel zajmujący się zarówno działaniami badawczo-rozwojowymi jak i kontrolą jakości

Obszary zainteresowań badawczo-rozwojowych firmy

Stopień zainteresowania

Duży Średni Niewielki

Informatyka

Mikroelektronika

Automatyka

Robotyka

Optoelektronika

Biotechnologia

Nowe materiały Wykorzystywanie platform produktowo- technologicznych

Umowy kooperacyjne z dużymi firmami montażowymi

Inne (proszę podać) Uczestnictwo we wspólnie finansowanych projektach badawczo-rozwojowych

Rodzaj projektu Cele projektu Budżet

99

Proszę podać przyczyny, dlaczego Państwa firma nie uczestniczyła jeszcze w projektach B+R

• Nie ma zainteresowania • Brak informacji o programach badawczo-rozwojowych jednostek naukowych,

o ogłoszonych konkursach B+R, publicznych programach B+R, itp. Niewystarczająca pomoc doradcza przy opracowywaniu wniosków konkursowych

• Słabe możliwości znalezienia odpowiednich partnerów do realnej współpracy • Pozostałe

PROBLEMY Proszę opisać główne problemy, które utrudniają konkurencyjność Państwa firmy

1.Wysoki koszt produktu związany z :

Kosztem surowców

Kosztem pracy

Kosztami patentów oraz honorariów autorskich

Kosztem mediów, serwisowania, kosztów obsługi dostaw , itp. Pozostałe:

2.Jakość produktu związana z :

Słabą standaryzacją

Brakiem kontroli jakości

Jakością surowców

Stosowaną technologią

Pozostałe:

3.Ograniczony udział w rynku związany z:

Niewystarczającymi działaniami marketingowymi

Słabą siecią dystrybucji produktów

Niewystarczającą znajomością rynku

Ustaloną pozycją znanych marek oraz podziałem rynku Pozostałe:

100

4.Ograniczenia w działalności gospodarczej związane z : Niejasną lub skomplikowaną legislacją

Nieefektywnością przepisów prawnych odnośnie inwestycji

Niewystarczającą ilością organizacji bankowych Niestabilnością otoczenia finansowego Wysokimi kosztami kapitału

Pozostałe:

POTRZEBY TECHNOLOGICZNE I ZAPOTRZEBOWANIE NA USŁUGI ZWIĄZANE Z ICH ZASPOKOJENIEM

Usprawnienie struktury wewnętrznej / administracji firmy

Nowe systemy administracyjne

Systemy oparte na informatyce Systemy zapewnienia jakości Procesy planowania (programowania) produkcji Pozostałe Edukacja / szkolenie / specjalizacja

Istniejące problemy / proponowane rozwiązania (zasoby finansowe)

Usprawnienie procesów kontroli jakości

Nowy sprzęt Wyspecjalizowany personel Procesy / procedury Standardy jakości Pozostałe Edukacja / szkolenie / specjalizacja

Istniejące problemy / proponowane rozwiązania (zasoby finansowe)

101

Doskonalenie produktów Zwiększenie produktywności Nowy maszyny i oprzyrządowanie

Nowe procesy technologiczne Nowe materiały/ komponenty do produkcji

Nowe procesy realizacji produkcji automatyzacja informatyka transport wewnetrzny pozostałe

Edukacja / szkolenie / specjalizacja

Istniejące problemy / proponowane rozwiązania (zasoby finansowe)

Nowe produkty

Badanie rynku Nowe potrzeby klientów Nowe produkty konkurentów

Nowe rozwiązania techniczne w produktach Nowe platformy produktowo-technologiczne Pozostałe Edukacja / szkolenie / specjalizacja

Istniejące problemy / proponowane rozwiązania (zasoby finansowe)

Ulepszenie technik marketingowych i współpracy handlowej

Nowe techniki marketingowe Wykorzystanie elektronicznych sieci informacyjnych pozostałe Nowy rodzaje współpracy handlowej Umowy kooperacyjne Umowy z konkurentami (alianse) Edukacja / szkolenie / specjalizacja

Istniejące problemy / proponowane rozwiązania (zasoby finansowe)

102

Bariery rozwoju innowacyjnych rozwiązań

Wyjaśnienie Dostępność informacji Brak szkoleń lub wyspecjalizowanego personelu Dostępność finansowania samofinansowanie współpraca z innymi podmiotami/partnerami dotacje Dostępność technologii Pozostałe:

Wyspecyfikowanie źródeł informacji, z których firma korzysta dla poszukiwania rozwiązań innowacyjnych

Klienci Dostawcy Wystawy Publikacje – Magazyny techniczne, Internet Oddziały lub Izby Handlowe Centra / Instytuty Badawczo-Technologiczne Uczelnie (miejscowe lub zagraniczne) Inne firmy Eksperci zewnętrzni Sieci przemysłowe lub skupiska (klastry) Sieci biznesu (kluby) Pozostałe

Podać źródła pozyskania / opracowania stosowanych rozwiązań technicznych (w odniesieniu do produktów i procesów) w firmie TAK NIE Wyjaśnienie

Wewnętrzny dział badawczo-rozwojowy firmy

Szkolenie / wynajęcie wyspecjalizowanego personelu

Współpraca B+R z zewnętrznymi instytucjami/partnerami

Działania B+R zlecane zewnętrznym organizacjom

Działania B+R prowadzone przez spółkę matkę

Zakup know-how (patenty, licencje, wzory itp.)

Zakup nowego sprzętu

Pozostałe

Uwagi:

103

Komentarz słowny:

Ocena dostępności informacji w obszarach związanych z innowacyjnością firmy oraz postulaty o konieczności pozyskania dodatkowych informacji

Ocena dostępności informacji Konieczność pozyskania dodatkowych informacji

Obszary zainteresowania firmy Zadowalający Średni Niezadowalający TAK NIE Rozwój naukowo/ techniczny w branży Przegląd produktów / Badanie rynku w branży

Dane statystyczne związane z wynikami biznesowymi w branży oraz analizy działalności / rozwoju branży

Prawo krajowe lub unijne Programy UE Programy krajowe Programy wdrażania regionalnej Strategii Innowacji dla Województwa Pomorskiego

Możliwości finansowania innowacji Możliwości korzystania z działalności organizacji wsparcia biznesu dla MSP

Możliwości korzystania z doradztwa techniczno-innowacyjnego publicznego i prywatnego

Produkty innowacyjne, które firma wprowadziła na rynek w ciągu ostatnich 3 lat

Produkt nr 1

Nazwa produktu

Opis

Produkt nr 2

Nazwa produktu

Opis

104

Produkt nr

Nazwa produktu

Opis

Sukces produktu na rynku – uzyskany zysk

Stopień innowacyjności ww produktów

Produkt numer 1 2 3 • Nowy produkt na rynku lokalnym • Nowy produkt na rynku międzynarodowym • Ulepszenie / modyfikacja istniejącego produktu • Nowy produkt powiązany z istniejącymi produktami • Nowy produkt nie związany z istniejącymi produktami • Nowy produkt z dodatkowymi usługami techniczn./ wsparciem

Źródła innowacyjnych pomysłów

Wewnętrzne

• Dział B+R • Produkcja • Zarząd / Administracja • Marketing, sprzedaż • Pozostałe

Zewnętrzne • Klienci • Konkurencja • Dostawcy • Uczelnie • Konsultanci • Pozostałe

105

WSPÓŁPRACA Z INNYMI FIRMAMI ORAZ POZYCJA KONKURENCYJNA FIRMY

Informacja o udziale w programach współpracy – firma uczestniczy w programach TAK NIE

Nazwa programu / programów:

Korzyści:

Problemy:

Ogólna charakterystyka konkurencji na rynkach firmy

Oddziaływanie Duże Normalne Małe • konkurencja krajowa • konkurencja zagraniczna

OCENA PRZYSZŁYCH TRENDÓW ROZWOJU

Lista najbardziej innowacyjnych/konkurencyjnych firm (liderów krajowych i zagranicznych), wytyczających trendy rozwoju w branży, w której działa firma :

1

2

3 Ostatnie znaczące zmiany zaobserwowane w branży, które oddziaływały na firmę

(Dotyczy znaczących i ważnych zmian oraz faktów mających miejsce w ciągu ostatnich trzech lat, we wszystkich działach lub zakresach działalności firmy to znaczy: w rodzaju własności, strukturze organizacyjnej, stosowanej technologii, produkcji, produktach, związane z nowymi rynkami, przepisami prawa, itp.)

106

Trendy rozwoju wybranych obszarów konkurencyjności, które wg firmy mogą wprowadzić znaczące zmiany w bliskiej perspektywie w branży

Procesy

• Automatyzacja • Sterowanie produkcją • Nowe systemy produkcji •

Jakość i innowacyjność produktów

• Nowe materiały i systemy komponentów • Nowe platformy produktowo-technologiczne • Nowe idee produktów pochodzące z wyników B+R i z innych dziedzin techniki •

Zarządzanie strategiczne

• Strategiczne planowanie rozwoju firmy w oparciu o zaawansowane technologie • Zintegrowane systemy informacyjne zarządzania • Strategie rozwoju nowych produktów oparte o umowy między firmami •

Jakie implikacje wynikają dla firmy z przeglądu powyższych trendów:

PROGNOZA TENDENCJI ZMIAN W OBSZARACH KONKURENCYJNOŚCI FIRMY (w okresie najbliższych 2-3 lat wg opinii kierownictwa firmy)

Wzrost bez zmian spadek wyjaśnienie Polepszenie pogorszenie

Konkurencja na rynku

Rozwój firmy

Modernizacja technologiczna

Roczny obrót

Wartość firmy

Dystrybucja produktów

Relacje z dostawcami

107

Z10 - Przykład strategii firmy produkującej stolarkę budowlaną

CELE I KIERUNKI DZIAŁAŃ STRATEGICZNYCH FIRMY OFERUJĄCEJ STOLARKĘ BUDOWLANĄ NA LATA 2008-2010

1. WIZJA FIRMY

W okresie 10 lat w otoczeniu Firmy spodziewane są następujące główne tendencje rozwojowe:

wzrost kosztów energii wymuszający stosowanie oszczędnych rozwiązań w budownictwie i użytkowaniu pomieszczeń,

presja wymagań użytkowników mieszkań i pomieszczeń użyteczności publicznej co do wygody użytkowania, jakości i estetyki wnętrz,

coraz większa uwaga przywiązywana do wpływu otoczenia na zdrowie mieszkańców oraz wzrost wymagań ekologicznych,

wzrost konkurencji między dostawcami stolarki budowlanej, wynikający z globalizacji gospodarki i obniżenia barier utrudniających przepływ ludzi, kapitału, wyrobów i usług, co wymusza konieczność doskonalenia oferty i obsługi rynku,

odchodzenie od masowych rozwiązań w budownictwie na rzecz różnorodności w zaspakajaniu potrzeb mieszkaniowych i pomieszczeń użyteczności publicznej - indywidualizacja wymagań obsługi klientów

rozwój budownictwa mieszkaniowego oraz sfery usług i działalności publiczno - biurowej pobudzany ogólnym wzrostem zamożności społeczeństwa, stosownymi rozwiązaniami podatkowo - kredytowymi oraz dostępnością środków unijnych na realizację przedsięwzięć inwestycyjnych,

wzrost odpowiedzialności firm – społecznej, ekologicznej, ekonomicznej i jakościowej za przebieg i skutki działalności gospodarczej.

Firma chciałaby budować swoje relacje z otoczeniem na następujących zasadach:

zaspokajanie potrzeb i dostarczanie klientom korzyści zgodnych z misją i wizerunkiem Firmy,

stabilna i obopólnie korzystna współpraca z partnerami strategicznymi, głównie w zakresie rozwoju technologii, rynków, szczególnie zagranicznych oraz rozbudowy sieci dystrybucji

działania na rzecz ochrony środowiska naturalnego w procesach technologicznych oraz w otoczeniu Firmy,

współdziałanie z władzami Miasta na rzecz rozwoju gospodarczo - cywilizacyjnego społeczności lokalnej.

108

W tak określonych uwarunkowaniach Firma chciałaby osiągnąć :

pozycję lidera na polskim i wschodnio - europejskim rynku stolarki budowlanej w zakresie walorów użytkowych produktów, ekologiczności stosowanych technologii oraz jakości obsługi klientów i funkcjonowania Firmy,

poziom zyskowności zapewniający środki na rozwój innowacyjnych technologii, szczególnie pro-ekologicznych, wzrost wartości Firmy, satysfakcję materialną właścicielom oraz umożliwiający realizację zamierzeń rozwojowych Firmy,

rozwój kwalifikacji, zadowolenia z pracy oraz integrację personelu z celami Spółki przy satysfakcjonujących warunkach pracy oraz poziomie wynagrodzeń znacząco wyższym niż średnia krajowa,

harmonię we wzajemnych stosunkach właścicieli z zarządem i załogą Firmy.

2. MISJA FIRMY Na okres najbliższych 3-5 lat misję Firmy określono następująco:

Firma zapewnia ochronę cieplno - dźwiękową i bezpieczeństwo oraz komunikację wzrokową z otoczeniem mieszkańcom oraz użytkownikom pomieszczeń użyteczności publicznej w Polsce i w krajach Europy Środkowo – Wschodniej poprzez dostarczanie pro-ekologicznej, przyjaznej dla otoczenia stolarki budowlanej.

3. WIZERUNEK FIRMY Zakłada się, iż kształtując swój wizerunek Firma będzie się wyróżniała naturalnymi materiałami i wykończeniem produktów z drewna klejonego i farb wodnych, wolnymi od szkodliwych substancji, czyniących pomieszczenia ciepłymi, wyciszonymi a przede wszystkim bezpiecznymi dla użytkowników

4. STRATEGICZNE CELE DZIAŁALNOŚCI FIRMY

Przyjmuje się, że do roku 2010 Firma zrealizuje następujące strategiczne cele działalności:

Cel generalny

Ekspansja rynkowa oraz poprawa ekologiczności oferty produktowej i stosowanych technologii, zapewniająca wzrost wartości Firmy o 30%.

Cele szczegółowe (składowe, wspomagające) 1. Wstrzymanie tendencji spadkowych w zakresie sprzedaży a następnie przygotowanie

warunków do ekspansji rynkowej oraz wzrostu sprzedaży o 25% (w cenach porównywalnych) w stosunku do roku 2007

109

2. Wzrost konkurencyjności oferty rynkowej poprzez zapewnienie w sprzedaży Firmy 50% udziału produktów proekologicznych

3. Wdrożenie technologii przyjaznych dla środowiska i usprawnienie realizacji procesów wewnętrznych Firmy, umożliwiające obniżenie kosztów o 5% w stosunku do roku 2007 (w cenach porównywalnych) oraz racjonalizację cen

4. Rozwój kadry i poprawa warunków pracy

5. STRATEGIA FIRMY

5.1. Założenia do strategii

Jako punkt wyjścia do opracowania strategii Firmy na lata 2007-2010 przyjęto następujące założenia:

• Strategia Spółki na lata 2003-2007 została zrealizowana jedynie częściowo,

• Zasadniczej zmianie uległo szereg warunków zewnętrznych i wewnętrznych realizacji strategii, wywołując konieczność jej modyfikacji,

• Zakłada się, że rynek stolarki budowlanej w Polsce, w perspektywie najbliższych 3 lat, wzrastał będzie w ograniczonym stopniu. Stąd też przyrost sprzedaży Firmy będzie mógł być osiągnięty przede wszystkim przez ekspansję terytorialną oraz odbieranie odbiorców konkurentom.

5.2. Strategia Firmy

Cele działań Firmy w latach 2008-2010 zamierza się osiągnąć poprzez realizację następującej strategii.

1) Klientami Firmy pozostają głównie:

• odbiorcy indywidualni oraz inwestorzy budujący i remontujący domy i mieszkania o wyższych niż przeciętne standardach użytkowo - jakościowych,

• inwestorzy budujący i remontujący pomieszczenia użyteczności publicznej (szkoły, szpitale, biura i.t.p),

• jednostki handlowe pośredniczące w dystrybucji i sprzedaży materiałów i stolarki budowlanej,

• firmy usługowe i budowlano – remontowe.

Typowy docelowy odbiorca indywidualny Firmy to: Właściciel domu lub mieszkania w wieku 30-50 lat, o dochodach ponadprzeciętnych oraz wykształceniu średnim lub wyższym, ceniący więzy rodzinne, dla którego stolarka Firmy

110

będzie źródłem poczucia bezpieczeństwa, estetyki i komfortu oraz oszczędności energii i kosztów.

Typowi docelowi odbiorcy instytucjonalni Firmy to: Firmy dystrybucyjne i budowlano-remontowe, obsługujące użytkowników o ponadprzeciętnych wymaganiach jakościowo-obsługowych, krajowych i zagranicznych, prywatnych, spółdzielczych i państwowych, podejmujących racjonalne decyzje wyboru, często w ramach przetargu, uwzględniające wartość produktu w relacji do jego ceny.

Działania Firmy obejmują obszar Polski (rynek krajowy) oraz rynki krajów Europy Środkowo - Wschodniej (rynki zagraniczne), które będą terenem naturalnej ekspansji rynkowej Spółki.

2) Firma oferuje klientom możliwość zaspokojenia potrzeby ochrony cieplno - dźwiękowej i bezpieczeństwa poprzez dostawę okien i drzwi dla budownictwa mieszkaniowego i obiektów użyteczności publicznej. Korzyści otrzymywane przez klientów to należące do najwyższych na rynku krajowym cechy użytkowo - eksploatacyjne produktów, przy zapewnieniu ekologiczności, oszczędności ciepła, trwałości, wygody i estetyki ich eksploatacji oraz zdrowia i satysfakcji cenowej użytkowników.

3) Spółka będzie umacniała i wykorzystywała pozycję lidera rynku w grupie produktów wyższej jakości. Jej strategię można określić jako penetrację rynku, z intensyfikacją sprzedaży na dotychczasowych rynkach zbytu (północne i wschodnie rejony Polski), z elementami rozwoju rynku krajowego i rynków zagranicznych przez zwiększanie sprzedaży na terenie województw i krajów, na których Firma nie była dotychczas obecna lub gdzie udział rynkowy Spółki był niewielki (duże aglomeracje, zachodnia i południowa część kraju, rynek ukraiński, białoruski oraz rosyjski).

4) Firma inwestowała będzie przede wszystkim w przedsięwzięcia rozwojowe zapewniające wzrost jej zdolności konkurencyjnych poprzez wprowadzanie innowacji do technologii produkcyjnych, podnoszenie walorów produktów oraz sprawniejszą obsługę rynku. W realizacji przedsięwzięć rozwojowych Firma wykorzystywać będzie głównie środki finansowe wypracowane w ramach bieżącej działalności oraz źródła zewnętrzne (kredyty inwestycyjne celowe, Giełda, oraz środki funduszy europejskich).

5) W działalności Firmy obowiązywały będą następujące główne zasady.

• Firma w swojej działalności będzie konsekwentnie ukierunkowana na realizację potrzeb klientów i rynku.

• Realizacja wszystkich działań będzie podporządkowana celom rynkowym, w tym szerokiemu wdrażaniu innowacji produktowych, technologicznych, organizacyjnych i marketingowych, zwiększających konkurencyjność Firmy.

111

• Zarządzanie Firmą oparte zostanie na podejściu procesowym i idei klienta wewnętrznego, zapewniających skuteczniejsze i sprawniejsze dostarczanie wartości klientom Firmy.

• Podstawą organizacji procesowej będzie rozszerzenie i wzbogacenie oraz wzrost samodzielności pracy pracowników, promowanie pracy zespołowej, spłaszczanie struktury zarządzania Firmą, przy szerokim wykorzystaniu technologii informatycznych (IT), ułatwiających obsługę klientów i rynku.

• Strategia orientacji na klientów zostanie wzmocniona wdrożeniem filozofii ciągłego doskonalenia jakości, zapewniającej stałą poprawę skuteczności i sprawności działania.

• Aby powyższe zasady mogły być wdrożone, zakłada się przekształcenie Firmy w organizację uczącą się, co ułatwi rozwój zawodowy i osiąganie satysfakcji materialnej pracownikom i kadrze kierowniczej, przy czym nakłady na podnoszenie kwalifikacji personelu traktowane będą nie jako koszty ale jako inwestycja.

5) Spółka będzie rozwijała współpracę z partnerami strategicznymi, użytecznymi z punktu widzenia realizacji założonych kierunków rozwoju Firmy. Dotyczy to wzmacniania sieci dystrybucji i sprzedaży, poprawy obsługi klientów a także zacieśniania więzi współpracy z uczelniami i jednostkami badawczo-rozwojowymi (B+R), przy kreowaniu, rozwoju i wdrażaniu innowacji produktowych i technologicznych a także poszerzaniu oferty rynkowej o produkty innych dostawców, co zapewni korzyści klientom oraz wzmocni pozycję rynkową Spółki.

6) Jako konkurentów Spółka będzie traktowała firmy i dostawców zaspokajających identyczne potrzeby wybranych przez Firmę klientów (firmy należące do grupy dostawców stolarki budowlanej wyższej jakości). W przypadkach korzystnych dla Firmy dopuszcza się zawieranie aliansów strategicznych z konkurentami, szczególnie wzmacniających pozycję konkurencyjną oraz umożliwiających ekspansję na rynki krajowe i zagraniczne.

7) W sytuacjach kryzysowych, wywołanych spadkiem sprzedaży względnie ponadprzeciętnym wzrostem kosztów działania, Firma dążyła będzie do ograniczenia i zrównoważenia wydatków z przychodami. W drodze wprowadzania innowacji produktowych, technologicznych, organizacyjnych i marketingowych oraz stosownej restrukturyzacji, Firma zatrzyma tendencje spadkowe oraz przygotuje warunki do odbudowania pozycji rynkowej jak też do rozwoju i ekspansji.

112

Z11 - Przykładowy zakres strategicznego planu rozwoju firmy w obszarze technologii i innowacji A. CELE DO OSIĄGNIĘCIA PRZEZ FIRMĘ

I. Główne elementy aktualnej strategii rozwoju firmy na okres 5 – 10 lat

1. W zakresie wartości, wielkości i struktury sprzedaży,

2. W zakresie dystrybucji (organizacji sprzedaży),

3. W zakresie marketingu (nowe rynki zbytu, nowa grupa klientów),

4. W zakresie produkcji (nowy wyrób, dywersyfikacja oferty, nowa jakość, obniżenie

kosztów),

5. W zakresie działań badawczo-rozwojowych (nowe technologie, innowacje, produkty/usługi,

proekologiczność),

6. Poprawa standingu finansowego firmy (zysk, rentowność, dostosowanie firmy do wymagań

przepisów w zakresie ochrony środowiska i bezpieczeństwa pracy).

II. Analiza audytu technologicznego

1. Posiadane strategie rozwoju technologii i innowacji,

2. Mocne i słabe strony stosowanych w firmie technologii,

3. Analiza poziomu nowoczesności i jakości produktu/usługi,

4. Analiza znaczenia technologii w realizacji celów strategicznych firmy,

5. Analiza stosowanych technologii u konkurencji,

6. Ocena stanu organizacji produkcji w optymalnym stosowaniu istniejących technologii,

7. Gotowość i umiejętności firmy do wdrażania nowych technologii i innowacji.

III. Cele strategiczne w perspektywie 3 - 5 lat (do zrealizowania działaniami w zakresie

technologii i innowacji).

1. Zwiększenie sprzedaży produktów i usług (wyniki z analizy rynku),

2. Poprawa jakości wyrobów, marki Firmy (wyniki z analizy wyrobów, porównanie wyrobów

firmy z konkurencją, analiza organizacji procesu produkcyjnego oraz kwalifikacji

personelu),

3. Zmiana asortymentu wyrobów (analiza potrzeb rynku),

4. Obniżenie kosztów produkcji, obniżenie kosztów jednostkowych wyrobów (analiza cen

jednostkowych wyrobów u konkurencji, analiza organizacji procesu produkcyjnego),

5. Poprawa ochrony środowiska,

6. Poprawa bezpieczeństwa pracy,

7. Inne.

113

B. SPOSOBY OSIĄGNIĘCIA CELÓW STRATEGICZNYCH ZWIĄZANYCH Z

WDROŻENIEM TECHNOLOGII I INNOWACJI

I. Zwiększenie sprzedaży produktów:

1. Poprawienie organizacji produkcji – lepsze wykorzystanie czasu pracy,

2. Racjonalizacja zatrudnienia (struktura, zmianowość, elastyczność),

3. Wprowadzenie nowych technologii,

4. Zmiana dystrybucji produktów.

II. Poprawa jakości wyrobów:

1. Poprawa organizacji produkcji,

2. Wprowadzenie systemu zarządzania jakością,

3. Podniesienie kwalifikacji załogi,

4. Zmiana technologii wytwarzania produktów.

III. Zmiana asortymentu wyrobów

1. Zmiana organizacji produkcji,

2. Zmiana technologii produkcji,

3. Zmiana dystrybucji produktów,

4. Analiza kalkulacji kosztowej wyrobów.

IV. Obniżenie kosztów produkcji

1. Poprawa organizacji produkcji,

2. Wprowadzenie systemu zarządzania jakością,

3. Podniesienie kwalifikacji załogi,

4. Zmiana technologii wytwarzania produkcji,

5. Analiza kalkulacji kosztowej wyrobów.

C. SPRECYZOWANIE DZIAŁAŃ FIRMY REALIZUJĄCYCH STRATEGIĘ

TECHNOLOGII I INNOWACJI (co firma powinna wdrożyć, zakres projektu

inwestycyjnego dotyczącego technologii i innowacji)

D. OCENA STOPNIA OSIĄGNIĘCIA CELÓW STRATEGII WDRAŻANIA TECHNOLOGII

1. Wskaźniki oparte na wartości dodanej (np. efektywność sprzedaży, wartość dodana na

jednego pracownika),

2. Pomiary wartości uzyskanych parametrów ilościowych firmy:

• Zwiększenie sprzedaży produktów (w PLN, w jednostkach naturalnych),

114

• Poprawa jakości wyrobów (mierniki eksploatacyjne użytkowania produktów,

ilość/procentowy udział braków, ilość reklamacji),

• Zmiana asortymentu wyrobów (tabela wyrobów, liczba nowych wyrobów),

• Obniżenie kosztów : produkcji, kosztów jednostkowych produktów (w PLN),

• Poprawa ochrony środowiska (mierniki związane z ochrona środowiska – ilość pyłów,

ścieków, ilość produktów wymagających specjalistycznej utylizacji, oszczędność

energii, zmniejszenie odpadów),

• Poprawa bezpieczeństwa i higieny pracy (zmniejszenie hałasu, poprawa wskaźnika

oświetlenia stanowisk pracy, zmniejszenie zapylenia na stanowisku pracy, zmniejszenie

szkodliwych wibracji, zmniejszenie wypadkowości),

3. Wskaźniki umożliwiające porównanie z konkurentami (wartości ceny jednostkowej, udział w

rynku, parametry jakościowe produktu, inne).

E. OSZACOWANIE NAKŁADÓW NIEZBĘDNYCH DO REALIZACJI STRATEGII

1. Zakup maszyn i urządzeń,

2. Zakup know-how, patentów, licencji,

3. Doradztwo techniczne, technologiczne i ekonomiczne,

4. Dokumentacja techniczna, wykonanie biznes planów,

5. Zatrudnienie i szkolenie załogi.

E. OKREŚLENIE ŹRÓDEŁ FINANSOWANIA WDROŻENIA STRATEGII

1. Środki własne,

2. Kredyty bankowe,

3. Środki strukturalne Unii Europejskiej,

4. Powiększenie kapitału przez nowych inwestorów.

G. HARMONOGRAM WDRAŻANIA STRATEGII TECHNOLOGII I INNOWACJI

H. SPORZĄDZENIE BIZNES PLANU WDRAŻANIA STRATEGII TECHNOLOGII I

INNOWACJI

1. Oszacowanie wielkości przychodów – analiza rynkowa, - wg wielkości i wartości sprzedaży –

ustalenie cen jednostkowych sprzedaży produktów,

2. Oszacowanie kosztów bezpośrednich na podstawie kalkulacji wyrobów i ilości sprzedanych

wyrobów,

3. Oszacowanie kosztów stałych związanych z projektem,

4. Oszacowanie nakładów inwestycyjnych związanych z projektem wraz ze źródłami

finansowania,

115

5. Harmonogram wartościowo-rzeczowy realizacji strategii,

6. Oszacowanie wielkości kapitału obrotowego – należności, zobowiązania, zapasy, rozliczenia

międzyokresowe,

7. Sporządzenie podstawowych dokumentów finansowych projektu (rachunek zysków i strat,

rachunek przepływów pieniężnych, bilanse,

8. Analiza wskaźnikowa projektu – wskaźniki,

9. Analiza efektywności projektu przy pomocy wskaźników IRR i NPV, określenie stopy

dyskontowej,

10. Analiza ryzyka, wrażliwości oraz tworzenie scenariuszy.

I. WYKONANIE BIZNES PLANU WG WYMAGAŃ ŹRÓDŁA FINANSOWANIA

116

Strategiczne Doradztwo Technologiczne i Innowacyjne dla MSP, jako moduł Regionalnego Centrum Transferu Innowacji Pomorze (SDTI)

Biuro Realizacji Projektu ul. Trzy Lipy 3 80-172 Gdańsk

Tel./fax (0 58) 322 35 48 Email: info@brainet.gda.pl

www.brainet.gda.pl