Introduction

Dans le cadre du développement d’un nouveau produit, la stratégie de

lancement est l’une des phases les plus importantes. C’est celle qui oriente toute

la vie du produit. C’est pour cela que les marketeurs mettent en action tous les

outils marketing mis à leur disposition (Étude de marché, analyse produit, étude

produit…).

Il est habituel de penser que cette stratégie se borne à la communication et à la

distribution, mais il faut penser que tout le travail amont tel que l’analyse du

marché, ou la recherche de pistes de développement est un travail primordial

pour un bon lancement.

Au sein d’une entreprise, le service marketing va avoir pour première tâche

d’apprécier les chances de succès du développement et du lancement d’un

nouveau produit sur un marché nouveau. Par le biais de la compréhension du

marché, la concurrence et l’analyse des diverses opportunités.

Ceci va amener l’entreprise à une découverte de nouvelles pistes de

développement pour son produit. A ce moment là, le produit va être défini ; sa

segmentation, son positionnement et les méthodes de conceptions vont être mis

en forme.

Mais cette définition du nouveau produit n’est rien sans un processus actif de

développement. Après un regroupement des idées innovatrices, le projet va être

développé et validé.

A ce moment là, l’entreprise arrive dans la dernière phase de lancement. Cette

phase, qui fait le bilan des trois dernières, est la plus visible par le public car

elle regroupe principalement la communication et la distribution. Mais il ne faut

pas omettre de suivre le produit après son lancement, car des modifications

peuvent être apportées.

I-LE NOUVEAU PRODUIT

1.1. Typologie du nouveau produit

Qu’est-ce qu’un nouveau produit ? La notion de « nouveauté » est relative : peut-on dire que le nouveau système d’ouverture d’un paquet de café lui confère le statut de produit nouveau ? Trois approches sont envisageables pour répondre à ces questions.

1.1.1. Première approche : (marché versus technologie)

On peut définir le nouveau produit à partir de la typologie proposée dans la Figure Celle-ci distingue les nouveautés à dominante technique de celles à dominante marketing.

Les premières résultent d’une découverte technique « spontanée » faite dans un laboratoire de recherche scientifique ou dans un département de l’entreprise. Le marketing sélectionne alors une ou plusieurs applications susceptibles de répondre à des attentes du marché, puis il se charge de faire la pédagogie de la demande ; dans un tel cas, le marketing suit l’optique de l’offre.

Les secondes sont guidées par des insatisfactions de clients (actuels ou potentiels) mises à jour par les études marketing. Le marché « guide » l’innovation : dans l’esprit d’un marketing de la demande, les services de R & D de l’entreprise doivent résoudre le « problème consommateur » en trouvant une innovation adéquate.

Origine de l’innovation Types et exemples d’innovation

Technologie (« technology push »)

Nouveau composant de baseExemple : péniciline, nylon, téflon, velcro, lycra

Conception d’un nouveau sous-systèmeExemple : micro-processeur, transistor, carte mémoire

Création d’un système complexeExemple : navette spatiale, TGV, Internet

Marché (« market driven »)

Reconditionnement, emballage amélioréExemple : lessive, dentifrice

Rajeunissement, nouvelle ligneExemple : voiture, biscuit

Canal de distributionExemple : vente à distance (téléphone, Internet)

Figure : Typologie des nouveaux produits (marché vs technologie)

1.1.2. Deuxième approche : (perspective stratégique)

Une autre façon de présenter les innovations consiste à adopter une perspective stratégique. Trois catégories de produits nouveaux sont envisageables : les deux premières correspondent à des innovations mineures, la troisième suppose une innovation majeure1.

— Les produits repositionnés

Les composants intrinsèques du produit ne sont pas modifiés. Seul l’aspect extérieur ou l’emballage est changé. En revanche, la communication marketing met l’accent sur des qualités spécifiques du produit qui, auparavant, étaient laissées dans l’ombre. On cherche à modifier les perceptions du consommateur.

— Les produits améliorés

Les caractéristiques techniques du produit sont reformulées, les performances accrues, mais les dimensions de base sur lesquelles les acheteurs l’évaluent ne changent pas. Le nouveau produit correspond à une stratégie d’allongement d’une gamme existante (couverture du marché) ou au remplacement d’un produit, ce dernier étant alors retiré du marché, car devenu techniquement obsolète.

Un nouveau micro-ordinateur dont les performances sont améliorées, une voiture plus confortable et plus sûre, une ampoule électrique plus économique correspondent à ce type d’innovation.

— Les produits originaux

Ils correspondent à une innovation de rupture. Les caractéristiques perceptuelles et physiques de ces produits sont clairement nouvelles : ils ne rentrent pas naturellement dans une catégorie de produits existante.

Concrètement, le nouveau produit apporte avec lui une nouvelle manière de vivre ou accroît notablement la productivité ou le plaisir des sens. Par exemple, les télécopieurs, les CD-ROM, les assistants numériques personnels (PDA), le courrier électronique, les baladeurs numériques ou encore les téléphones mobiles entrent dans cette dernière catégorie.

1.1.3. Troisième approche : (changement dans les habitudes de consommation)

Une dernière approche qualifie l’innovation en se fondant sur le degré de changement introduit par le nouveau produit dans les habitudes de consommation (stabilité vs nouveauté) et la nature de la technologie mobilisée (nouvelle vs traditionnelle). La Figure propose quatre types d’innovation. L’innovation de rupture, encore appelée radicale, bouleverse les habitudes de consommation par l’introduction d’une nouvelle technologie (par exemple, Internet).

Source : Le Nagard-Assayag, E., Manceau, D., Marketing des nouveaux produits, Dunod, 2005

Figure : Typologie des nouveaux produits (consommation vs technologie)

À l’autre extrémité, l’innovation incrémentale propose une amélioration mineure des produits existants (le shampooing doseur, les couches-culottes garçon vs fille, etc.). L’innovation technologique procure de nouveaux bénéfices au consommateur, sans changer l’usage du produit (l’assistance électronique au freinage, le lecteur DVD, etc.) ; l’innovation comportementale est souvent pratiquée dans les services : la vidange automobile sans rendez-vous, le coiffeur à domicile, etc.

II-Marketing de l'innovation : pourquoi est-il indispensable ?

Entourée de nombreuses incertitudes, la mise sur le marché de nouveaux produits est un

moment redouté par les entrepreneurs.

Là où les techniques de marketing classiques trouvent leurs limites s’ouvre une discipline

méconnue : le marketing de l’innovation.

Zoom sur cette activité indispensable, trop souvent négligée.

1-L’innovation

L'innovation est une dynamique permanente d'amélioration créative incitant les entreprises

à innover, c'est-à-dire à concevoir et à lancer continuellement, sur un marché concurrentiel, de

nouveaux produits, services, écosystèmes d'affaires, etc., des innovations, du Post-it à l'Airbus

A380 en passant par le système Nespresso. C'est supplanter la concurrence.

Longtemps considérée, suivant la formule de Schumpeter, comme une destruction créatrice

(créative destruction), l'innovation est aujourd'hui une évolution créative favorisant la

croissance et s'impose comme un facteur clé de compétitivité. D'abord cantonnée à

l'innovation technologique, elle devient innovation sociale, répondant à des besoins de toute

nature liés aux conditions de travail, d'apprentissage, de santé, de développement des

communautés.

L'innovation nécessite la volonté d'un innovateur, motivé par un apport de quelque chose

ou pour changer un marché, un leadership de l'innovation ou une culture d'innovation. Elle se

manage, s'externalise : c'est la pratique de l'innovation ouverte (open innovation), comme la

stratégie Connect & Develop de Procter & Gamble.

  2-De l’importance du marketing de l’innovation

Un produit innovant est entouré d’inconnues et d’incertitudes. Le marketing de l’innovation

est une discipline visant à limiter les risques encourus par les entrepreneurs innovants, en

cadrant la recherche et en ciblant correctement le marché.

En préambule à ce dossier, il est important de rappeler quelques chiffres :

Parmi tous les produits innovants lancés sur le marché, 20 à 40% des échecs sont dus à

des problèmes techniques.

   Les 60 à 80% restant ( !) sont liés à la réception du marché (mal anticipée par les

entreprises au niveau communication / marketing).

Plus qu’une simple préoccupation, le marketing de l’innovation doit être considéré comme

un moyen essentiel pour concevoir et commercialiser ses nouveaux produits.

En accompagnant le projet durant toutes ses phases : de sa conception jusqu’au suivi du

volume des ventes, les marketeurs complètent le travail des ingénieurs grâce à une vision

‘marché’ indispensable à la viabilité du produit.

En plus de la rigueur scientifique, technique, organisationnelle, liée à la réalisation du produit,

le marketing de l’innovation apporte un formalisme économique devenu obligatoire. La

réalisation d’un business model, formalisé par un business plan, est indispensable pour

communiquer auprès des partenaires (notamment financiers : investisseurs, banques), et les

convaincre. Il est essentiel de montrer que le produit évolue dans la bonne direction : celle du

succès commercial.

 

 3-Les apports du marketing de l’innovation

Un produit innovant est par définition un produit qui n’existe pas encore ; l’entreprise ne

peut tenir que des raisonnements empiriques à partir des positions commerciales des produits

existants proches (s’ils existent). La mission des marketeurs est de choisir un moyen cohérent

pour le faire entrer dans le marché. Pour se faire, le marketing et sa méthodologie analytique

structurent la façon de penser le produit, de sa conception jusqu’à sa commercialisation.

Cette méthodologie peut se résumer en 6 points : 

  Foisonnement : Encourager la création et laisser le projet se développer dans

plusieurs directions. Découvrir ainsi les différentes utilisations potentielles du produit. 

Focalisation : suite à la phase de foisonnement, seules les deux/trois principales

perspectives de développement sont sélectionnées et continuent leur évolution. 

Segmentation : En parallèle de la phase précédente, les marketeurs réalisent une

segmentation des marchés potentiels suivant les trois perspectives d’utilisation du

produit.

Marketing mix : phase classique dans une étude marketing, définition des 4p relatifs

au produit : Produit, Prix, Place (canaux de distribution), Promotion (communication).    

Choix de la stratégie de pénétration du marché : suivant le type d’innovation

(incrémentale ou de rupture) que présentent le produit, le choix de la stratégie de

pénétration sera différent. Plus définition du cycle de vie du produit. 

  Suivi du volume des ventes.

Grâce à cette méthode, les marketeurs limitent au maximum les zones d’ombres qui

entourent le produit. Il devient alors possible de prévoir le prix, d’évaluer le gain et de faire

des estimations financières sur la rentabilité du produit et son évolution.

 

4- Les difficultés du marketing de l’innovation

Nous avons vu qu’une approche marketing de l’innovation est indispensable pour

l’entreprise innovante. Cette règle s’impose dans tous les cas, même si l’on distingue deux

degrés d’innovation :

 A- L’innovation incrémentale: qui désigne des évolutions qui ne changent pas

fondamentalement les caractéristiques d’un produit.

Ces évolutions sont graduelles et apportent de petites améliorations continues, plus faciles à

accepter par le marché.

B- L’innovation de rupture (technologique, systémique) : qui modifie profondément

les conditions d’utilisation des utilisateurs.

Sans faire de distinction fondamentale entre la sensibilité marketing nécessaire dans les

deux cas, les méthodologies employées pour évaluer et comprendre les marchés sont

cependant drastiquement différentes. Les méthodes « classiques » ne fonctionnent pas avec

des produits « trop » nouveaux (manque d’éléments de comparaison pour les clients, de

lisibilité spontanée de ses atouts, de complémentarité avec l’existant, etc.…) et risquent de

faire remonter de façon excessive les freins, les éléments de prix, ou à l’inverse l’attrait de la

nouveauté. Des méthodes plus adaptées existent : elles se concentrent sur la compréhension

globale du besoin client (sans parler « produit), de ses enjeux et de son contexte.

De plus, le marketing de l’innovation doit faire face à une autre difficulté : l’importance

des moyens à déployer : tant humains que financiers, ces moyens sont relativement

conséquents et couteux à l’entreprise désireuse de mettre en place cette stratégie.

  Sur le plan humain, le marketing de l’innovation nécessite d’y consacrer des

moyens importants.

Sur le plan financier, les études de marché sont relativement coûteuses et

doivent être mises à jour régulièrement pour rester au plus près de la réalité.

Pour conclure, il est essentiel de souligner que ces difficultés, si elles constituent un frein au

développement de la démarche du marketing de l’innovation, n’en sont pas pour autant

insurmontables:

Au niveau ressources humaines : de nombreuses formations sont disponibles

pour les professionnels désireux d’élargir leurs compétences dans ce domaine.

Il existe également la possibilité de faire appel à des stagiaires des écoles de

commerces. 

   Au niveau financier, les entreprises d’un même secteur peuvent commander

une étude ensemble afin de partager les frais. Beaucoup d’informations sont

également disponibles par « réseautage » et par une veille active du personnel

de l’entreprise.

III-COMMENT UN NOUVEAU PRODUIT EST-IL DEVELOPPE ?

Le processus de développement des produits est une approche de

développement des nouveaux produits ou d’amélioration des produits

existants.

Cette approche est systématique, itérative et procède étape par

étape. Le processus doit être dicté par le marché, ce qui implique que les

entreprises doivent s’assurer continuellement que le produit répond aux

besoins des clients en tenant compte des forces de l’entreprise et de ses

avantages compétitifs.

Figure: Processus de lancement d’un nouveau produit

PHASE 1 : IDENTIFICATION ET PREPARATION

Evaluer les idées d’innovation

Les entreprises hésitent souvent entre plusieurs idées de nouveaux produits. Laquelle

choisir? Quelle sera la plus compatible avec la stratégie de l’entreprise, avec son potentiel ?

Aucune méthode de sélection n’est parfaite, les entreprises cherchent surtout à réduire

l’incertitude et à assurer une bonne adéquation entre les idées qu’elle perçoit et ses objectifs,

son potentiel et son environnement.

L’évaluation des idées d’innovation se traduit par le recours à des listes de références

(check-lists) et par l’utilisation de certains tests.

Les check-lists constituent des critères d’évaluation des idées d’innovation. Ces listes

sont composées de plusieurs sortes de question, on peut les classer en trois catégories :

• Les critères de marché : le type de question utilisé cherche à montrer s’il existe un marché

potentiel d’une taille suffisante pour le produit, on peut trouver dans cette catégorie des

questions telles que : Le produit posséderait-il unavantage ou une supériorité par rapports aux

produits déjà existants ? Cet avantage serait-il communicable par la publicité ?

• Les critères de faisabilité pour l’entreprise : grâce à ces questions, l’entreprise cherche à

savoir si l’innovation en cause est réalisable, si le produit est bien adapté à l’entreprise, on a

des questions du type : L’entreprise dispose-t-elle des ressources et du savoir-faire nécessaires

pour fabriquer et vendre le produit ? L’idée est-elle compatible avec les contraintes légales ou

réglementaires existantes ou prévisibles ?

• Les critères de rentabilité : ces questions ont pour but de prouver si le produit est

intéressant ou non d’un point de vue financier pour l’entreprise : Quelle sera la durée de vie

probable du produit ? Y a-t-il un risque d’imitation rapide par les concurrents, si oui quelles

en seraient les conséquences ?

D’après les check-lists, certaines innovations ne sont pas considérées comme assez

intéressantes pour l’entreprise, tandis que d’autres apparaissent très prometteuses. Ces

dernières doivent désormais subir les critiques de consommateurs potentiels, l’entreprise a

donc recours à un test de concept. Une fois l’évaluation des idées d’innovation effectuée,

l’entreprise sélectionne alors une ou plusieurs idées qu’elle développera jusqu’à sa phase

terminale de produit finalisé. La phase de développement du produit se concrétise par la mise

en place du marketing mix.

PHASE 2 : CONCEPTION ET DEVELOPPEMENT

Le développement du concept de produit s’opère généralement par

des séances de brainstorming, destinées à produire des idées sur la base

des résultats de l’étude de marché, et à structurer ces idées pour une

analyse plus poussée. Il est important d’impliquer des personnes très

diverses dans le processus de développement du concept afin d'avoir une

variété de perspectives et de conceptions

Ce concept de produit est soumis à une analyse destinée à calculer les

coûts et à fixer les tarifs appropriés

Progressivement le concept va s'affiner et aboutir à la définition d'un

prototype de produit.

1. Du concept …

La première étape à réaliser par l’équipe de développement du

nouveau produit est la conception du prototype. Un prototype performant

se développe à partir de la connaissance du marché que l’entreprise s’est

forgée grâce à ses clients, son expérience et l’environnement local. Une

fois que l’étude de marché est terminée, et que les conditions du nouveau

produit sont définies, l’entreprise peut finaliser le prototype en prenant en

compte les coûts, les projections financières et les aspects légaux et

réglementaires à respecter.

La conception innovante

Les approches traditionnelles étaient adaptées à un monde où les

innovations étaient encore rares et pouvaient se maintenir à l’intérieur des

modèles de conception réglée.

Or, les rythmes très rapides d’évolutions techniques, la modification

des normes de valeurs de la société (développement durable, gestion de

l’énergie, etc..), les efforts d’accroissement des connaissances et

l’explosion des activités de recherche favorisent aujourd’hui un régime

d’innovation intensive.

Dans ce régime, la linéarité des outils de conception réglée est

remise en cause. Il n’est plus évident de spécifier les demandes

fonctionnelles de l'objet à concevoir en l'absence d'objet préexistant ou en

l'absence de client capable de formuler une demande (par exemple:

magnétoscope à enregistrer les rêves).

Hypothèses de la conception innovante

H1 : La conception innovante suppose que l’objet à concevoir ne peut pas être défini de manière décidable au départ de la conception.

H2 : Les connaissances nécessaires au travail de conception ne sont pas toutes disponibles au départ.

Propriétés de la conception innovante

P1 : La conception innovante peut permettre de concevoir des familles de produits nouveaux.

P2 : Son résultat peut prendre plusieurs formes (script, brevet, concept, produit…).

P3 : La conception innovante renouvelle les compétences des entreprises, dans une logique de destruction créatrice de Joseph Schumpeter.

P4 : Dans certains cas, la conception innovante constitue un véhicule d’apprentissage de technologies ou de caractéristiques d’un marché, les compétences acquises peuvant alors être mobilisées sur des produits plus connus.

2.… Au prototype de produit

Le concept de produit est ensuite retravaillé au moyen d’une série

de « mini-discussions thématiques de groupe », destinées à tester le

concept et à le réviser pour l’adapter aux préférences et au langage des

clients. Il s’agit d’un processus structuré, consistant à présenter le concept

de produit à un groupe de clients et à analyser leurs réactions. A la suite

de chaque discussion thématique de groupe, le concept est affiné avant sa

présentation au groupe suivant, et ainsi de suite jusqu’à ce que le produit

soit suffisamment retravaillé.

On obtient alors un prototype :

Clair et facile à comprendre Exprimé dans le langage des clients Tarifé de la façon la plus acceptable pour les clients

Le prototype doit comprendre tous les éléments ou caractéristiques

du produit y compris ses particularités, fonctions, avantages, mécanismes

de distribution, et utilisations

PHASE 3 : LE TEST PILOTE

Le test pilote consiste à mettre à l'essai le prototype de produit

défini dans les étapes précédentes.

Il sert à mesurer la valeur d’un produit à une échelle réduite afin d'aider à

la prise de décision des dirigeants sur le lancement ou non du nouveau

produit. En soumettant un nouveau produit au test pilote avant son

lancement, l’évite de commettre à grande échelle des erreurs qui auraient

pu être corrigées grâce aux enseignements du test.

Le processus pour effectuer un test pilote se décompose

généralement en plusieurs étapes qui, si elles sont suivies de près,

peuvent conduire à une bonne décision concernant le lancement du

produit dans sa forme finale.

1. Définition du « succès »

Pour déterminer si le test pilote est un succès, l’entreprise doit

identifier des indicateurs de performance et établir des cibles pour ces

indicateurs. Les indicateurs de performance classiques sont les suivants :

• Volume — nombre de clients, niveau des ventes, part de marché ;

• Rentabilité — taux de rentabilité du produit ;

• Productivité — nombre de clients par agent de crédit ;

• Efficacité des ressources — argent et/ou temps investi.

2. Mise en œuvre : Lieu, nombre, durée.

Les paramètres essentiels du test pilote sont le site, la taille de

l’échantillon et la durée.

Le nombre de sites doit être gérable et facile d’accès pour l’équipe

de développement de produit. L’endroit (ou les endroits) du test doit

représenter un sous-ensemble du marché cible de l’entreprise et doit être

doté de la capacité interne de vente et de suivi du produit testé.

Le nombre de clients impliqués dans le test, ou taille de l’échantillon,

doit être suffisamment grand pour garantir un niveau raisonnable de

certitude quant à sa représentativité, mais assez petit pour ne pas rendre

la collecte d’informations coûteuse et le suivi difficile.

La durée du test pilote va dépendre de la durée et de la structure du

produit, ainsi que des conditions du marché. Pour établir un calendrier,

l’entreprise doit mettre en balance le coût et la fiabilité des résultats du

test, le coût d’opportunité lié à l’entrée tardive ou prématurée sur le

marché, et le temps consacré aux ajustements administratifs et

opérationnels nécessaires à la mise en place du produit.

3. Activités de l'équipe du test pilote

Les types d'activités spécifiques pouvant être prises en charge par

les membres de l’équipe sont listés dans le tableau ci-dessous.

Domaines de compétences de l’équipe

de test pilote Activités spécifiques

1. Chef de produit/chef d’équipe

Gère l’équipe, est responsable des rapports et résultats, convoque les réunions, attribue les tâches aux membres de

l’équipe, représente l’équipe face à la direction, coordonne la préparation de la lettre de recommandation.

2. Finance / Comptabilité Prépare le budget et les projections financières, assure la

disponibilité des liquidités.

3. Technologie de l’information/ SIG

(système d'information de gestion)

Coordonne la sélection et l’installation du SI (système d'information), rend compte de l’achat des immobilisations et

de leur implantation, développe le manuel des systèmes.

4. Marketing

Prépare le plan marketing pour le test, conduit les formations sur le marketing du produit test, coordonne le développement

des documents de marketing, suit l’efficacité/l’impact du marketing.

5. Formation Conçoit le programme de formation au test de produit, forme le personnel en contact avec la clientèle et le personnel

administratif.

6. Opérations / Gestion Assure la coordination avec les activités des agences.

7. Crédit / Gestion Développe les documents de politiques et de procédures.

8. Crédit / Guichet Fournit l’information sur la clientèle à l’équipe, distribue et

collecte les nouveaux formulaires d’information sur les clients.

9. Recherche Collecte et résume les données, prépare mensuellement et

trimestriellement les rapports à l’équipe et aux autres parties prenantes.

10. Audit / Contrôle Appuie la formalisation des procédures, autorise les

procédures, conduit l’audit complet du produit (et le suivi si nécessaire) durant le test..

IV. LE LANCEMENT

Une fois le développement du nouveau produit achevé, le second rôle du

marketing intervient : il s’agit de mettre l’innovation en contact avec le

marché. L’objectif à ce stade est de favoriser un décollage rapide des

ventes. En effet, bien souvent, les innovations voient leurs ventes croître

très lentement car il faut du temps aux clients potentiels pour savoir qu’un

nouveau produit a été lancé, se renseigner sur lui et se faire une opinion,

l’essayer puis l’acheter. Plus encore, de nombreux produits innovants ne

parviennent pas à convaincre, comme en témoignent les nombreux

échecs commerciaux. Dans ce contexte, le rôle du marketing est essentiel

pour élaborer la stratégie de lancement adéquate et favoriser une

diffusion rapide du produit.

1. Adoption et diffusion du nouveau produit

Pour élaborer le plan de lancement du nouveau produit, l’entreprise doit

analyser le processus d’adoption habituel de la catégorie. S’agit-il d’un

achat planifié ou spontané ?

Les critères de choix sont-ils principalement rationnels ou l’émotion

générée par le produit est-elle fondamentale ? Ont-ils besoin d’essayer le

produit avant de se forger une opinion ou peuvent-ils se baser sur un

descriptif de l’innovation ?

Ainsi, l’identification des leviers d’adoption permet de repérer les

variables marketing fondamentales pour réussir le lancement. Il convient

également d’analyser comment se fera la diffusion au sein du marché

visé. Si l’adoption correspond au processus de décision chez un client

(qu’il s’agisse d’un individu, d’un foyer ou d’une entreprise), la diffusion

correspond à l’agrégation des décisions individuelles et se mesure au taux

de pénétration.

De nombreux travaux ont analysé le processus de diffusion d’une

innovation au sein du corps social et mis en évidence le poids des facteurs

interpersonnels. La décision d’un individu donné d’adopter une innovation

est en effet influencée par le nombre de personnes qu’il connaît et qui ont

déjà adopté d’innovation, qui lui en parlent, qu’il peut observer, qui lui

donnent l’idée et l’envie de l’adopter à son tour. Ce phénomène, connu

sous le nom d’imitation, désigne à la fois l’observation de l’innovation

dans l’entourage et les phénomènes de bouche-à-oreille. Son influence

varie selon les catégories de produits : très importante pour les produits

visibles à forte connotation sociale comme les téléphones mobiles ou la

voiture, elle a une influence plus limitée pour des produits à usage privé

comme les ampoules ou les aspirateurs. Ce phénomène peut jouer un rôle

d’accélération essentiel pour la diffusion du produit et explique

l’importance de bien choisir la cible initiale du produit afin qu’elle puisse

favoriser le processus d’imitation.

2. La détermination de la cible

La cible de l’innovation doit être déterminée avec une double

contrainte : s’adresser en priorité aux clients susceptibles d’adopter

l’innovation rapidement de manière à favoriser les premières ventes et

choisir des personnes influentes dans le corps social de manière à stimuler

l’imitation et la diffusion.

Dans la mode, on s’adressera aux personnes avides des dernières

tendances ; dans les jeux vidéo, aux gros joueurs à l’affût des nouveautés.

L’entreprise privilégie également les fans de sa marque, qui lui font

confiance a priori et souhaitent connaître ses derniers produits.

Il peut également s’agir de personnes qui ne sont pas clientes à

proprement parler, des stars, des prescripteurs, des distributeurs, qui

joueront le rôle de relais et d’ambassadeurs de la marque auprès des

innovateurs et du grand public.

Dans la cosmétique, par exemple, on réalisera des opérations de

lancement à destination des dermatologues pour les inciter à conseiller le

produit. Dans la mode, on identifiera les journalistes influents et les

magasins phares comme Colette. Dans tous les secteurs, on repérera les

blogueurs influents qui peuvent diffuser des informations sur le produit.

3. Les outils marketing et le moment du lancement

D’un point de vue opérationnel, le lancement d’une innovation s’appuie

sur les outils habituels du marketing .Il s’agit ici de bien coordonner

l’ensemble en fonction des objectifs visés : faire connaître l’existence du

nouveau produit et informer sur ses caractéristiques ; faire essayer

l’innovation, à domicile, en magasin, dans des salons professionnels… ;

inciter à acheter une première fois puis racheter.

L’ensemble des décisions relatives au marketing mix doivent être

analysées au regard de ces différents objectifs en déterminant

soigneusement la cible et l’étape du processus d’adoption visées.

Pour ce qui concerne la gamme, la phase de lancement se caractérise par

un nombre limité de références proposées, et ce pour plusieurs raisons.

D’abord, les contraintes de production sont telles, aux débuts de

l’existence d’un produit, qu’il convient de limiter de nombre de versions

pour réduire les coûts et simplifier les processus logistiques. Ensuite, face

à des clients incertains sur leur évaluation du produit, il paraît pertinent de

ne pas complexifier davantage leur processus de choix en leur proposant

de nombreuses variantes.

Plus tard, lorsqu’ils connaîtront le produit et se formeront une opinion

précise à son sujet, lorsque celui-ci s’adressera à une clientèle diversifiée

aux attentes diverses, l’entreprise pourra élargir la gamme de manière à

s’adresser à des segments de clientèle distincts.

En termes de prix, l’entreprise doit arbitrer entre un objectif de

pénétration rapide du produit et des contraintes financières importantes

liées aux investissements consentis pour développer et lancer l’innovation.

Selon les objectifs de vente, les contraintes de production et les moyens

financiers dont elle dispose, elle peut choisir un prix d’écrémage élevé

mais générateur de marge, qu’elle abaissera ensuite progressivement

pour élargir la clientèle, ou un prix de pénétration permettant de

maximiser les ventes à court terme et de s’imposer comme un standard

de marché au risque d’assumer des coûts et des risques élevés.

En termes de communication, l’entreprise combine en général une

communication dans les médias s’adressant directement à la cible visée et

une communication destinée aux innovateurs et aux leaders d’opinion qui

relayeront ensuite l’information. En phase de lancement, le poids du

marketing viral et des relations presse est particulièrement important du

fait de l’intérêt suscité par les nouveautés. Cependant, lorsque

l’implication dans la catégorie de produit ou la marque est faible, la

communication médias traditionnelle reste souvent prépondérante. Dans

les secteurs business-to-business, la force de vente joue un rôle clé pour

informer et expliquer le produit aux clients actuels et potentiels.

Dans certains secteurs comme la high-tech, la téléphonie,

l’informatique, les jeux vidéo, nombre d’entreprises procèdent à des

annonces préalables de leurs innovations afin de sensibiliser le marché

potentiel, faire connaître l’innovation et commencer le processus d’achat

avant la mise sur le marché. Cette stratégie informe également les

concurrents, ce qui peut faciliter la copie mais aussi dissuader certaines

entreprises de se lancer dans des projets comparables.

En termes de distribution, enfin, l’entreprise doit faire face à la forte

incertitude des distributeurs sur le succès à venir du nouveau produit.

Ceux-ci peuvent être réticents à référencer l’innovation et souhaiter

attendre qu’elle fasse ses preuves avant de l’accueillir dans leurs rayons.

Les marchés tests peuvent alors constituer un argument déterminant. On

peut également proposer l’exclusivité à une enseigne pour qu’elle-même

fasse écho au lancement.

Un élément fondamental pour l’ensemble de ces décisions, et, surtout,

pour leur bonne coordination, est le choix du moment de lancement. Celui-

ci doit être déterminé en fonction de trois facteurs :

■ La saisonnalité du marché, liée à la nécessité de bénéficier des ventes

de la haute saison ; on tiendra également compte des événements qui

ponctuent le secteur, comme les salons professionnels au cours desquels

les médias relaient volontiers l’information sur les innovations ;

■ Les autres lancements prévus par l’entreprise, de manière à ne pas se

trouver en concurrence interne avec d’autres projets en termes de budget

ou d’efforts consentis par la force de vente ;

■ Les lancements prévus par les concurrents dans des catégories

similaires de façon à éviter une concurrence frontale dans les médias et

auprès des distributeurs ; la stratégie de lancement visant à être pionnier

ou non influencera également les efforts consentis pour arriver avant les

concurrents.

4. Le contrôle du lancement

Une fois le lancement réalisé, il importe de suivre attentivement les

résultats obtenus pour pouvoir mettre en place les actions correctives

adéquates. Les indicateurs de suivi sont multiples et ne se limitent pas

aux ventes et à la part de marché. Il faut également suivre attentivement

le taux d’essai et de rachat pour déterminer si une insuffisance des ventes

est liée à la campagne de lancement trop peu incitative à un premier

essai, ou au produit lui-même qui découragerait un rachat. Il convient

également de suivre la notoriété du produit, le niveau de la distribution et

les prix effectivement adoptés par les détaillants.

À l’heure où les consommateurs diffusent facilement leur opinion sur les

produits sur

Internet, il est indispensable de suivre sur les blogs et les sites de

consommateurs ce qui est dit sur le produit et de repérer les sources

d’insatisfactions, voire les défaillances, évoquées.

C’est grâce à un suivi soigné des différents indicateurs de performance

que l’entreprise peut ensuite rapidement mettre en place des actions

correctrices adaptées évoquées dans le tableau 7.3, et ainsi favoriser une

adoption et une diffusion rapides du produit.

Tableau 7.3 – Les principaux problèmes apparaissant lors du lancement d’un

nouveau produit

Étapedu processus

d’adoption

Causes possibles Actions correctrices envisageables

Connaissance

du produit

– Budget de communication insuffisant

– Communication peu visible,

peu compréhensible

– Nouvelle campagne de communication

– Nouveaux choix en médiaplanning

Intêret – Création publicitaire pas assez

marquante– Mauvaise attribution de la

communicationpublicitaire au nouveau

produit

– Changement de message– Changement dans la

campagne demarketing viral et les leaders

d’opinion

Essai – Trop faible présence en magasin : référencement

insuffisant, ruptures de stock– Mauvaise visibilité en rayon

– Trop peu d’opportunités d’essai

– Prix perçu comme trop élevé

– Actions auprès des distributeurs pour

augmenter la part de linéaire et les stocks

– Changement de packaging– Distribution d’échantillons

– Promotions prix, introductionde références moins chères

Reachat – Nombre de réacheteurs – Changement de

faible– Insatisfaction par rapport à

l’utilisation :promesse décalée par rapport

au produit,mauvaises instructions

d’utilisation, faibleperformance effective du

produit– Quantités moyennes

réachetées tropfaibles : occasions d’utilisation

noncomprises, prix perçu comme

trop élevé

positionnementpublicitaire

– Rédaction de nouvelles instructionsd’utilisation

– Modification du produit– Nouvelle communication

sur les occasions d’utilisation– Baisse de prix

Conclusion

Notre démarche a prouvé que, quelque soit  que le secteur d’activité ou  le type d’innovation,  la  création  de nouveaux  produits  est vitale  en  entreprise.  Les évolutions  des  marchés  et la volatilité  toujours  plus  forte  des  consommateurs  poussent  les  entreprises  à  dépasser  leurs  limites  et  à  se  réinventer continuellement. 

Analyser  la  création  de  nouveaux  produits  en  marketing  est  un  sujet  beaucoup  plus  vaste  qu’il n’y paraît… Le marketing est une discipline transversale qui intervient tout au long du processus  de création de nouveaux produits : en début (avec un brief de développement produit par exemple),  au milieu (en participant à la sélection des matériaux à utiliser ou encore en participant aux tests en clientèle) et à la fin (définition du mix marketing, lancement opérationnel du produit…). Le département marketing doit donc travailler en permanence avec les différents autres services de  l’entreprise, que ce soient les ingénieurs chargés du développement, les financiers, les commerciaux,  ou encore les distributeurs.

Pour réussir la création puis le lancement d’un  nouveau produit, l’innovation  doit être placée  au cœur de l’entreprise. Elle doit en effet être portée par le top management et les équipes projet 

au sein  d’une  structure  organisationnelle tournée  vers  l’innovation.  C’est  cette  volonté 

stratégique  qui  doit  se  ressentir  et  entraîner  l’implication  de  tous  dans  la  création  du  nouveau 

produit.  Cet  état  d’esprit  permettra  ensuite d’agir  par  anticipation.  Dans le contexte 

actuel d’hyper  concurrence, que  l’on  choisisse  d’être  pionnier  ou  suiveur,  l’anticipation  est  un 

des  facteurs  clés  de  réussite  du  processus. 

La  création  d’un  nouveau  produit  est  une  aventure  technique,  financière,  marketing,  commerciale mais avant tout humaine, certes sujette à une part d’aléatoire et entraînant une part de  risque  mais  tellement  nécessaire,  et  dont  on  ne  peut  faire  l’économie,  puisqu’il  s’agit  du 

principal  levier  d’action  dont  une  entreprise  dispose  pour s’adapter  aux  évolutions  des  marchés 

sur  lesquels  elle opère.