Stratégie d’Entreprise

Stratégie d’Entreprise

Salomon N. NDIAYE Conseil en Management et Organisation

MSIGPE EDHEC-Abidjan

Cabinet ISM22 BP 876 Abidjan 22 - Tél. : 22 49 38 23- Fax :22 49 37 43

E-mail: [email protected]

SOMMAIRE1ère Partie: Les fondements de la réflexion

stratégique

I. La stratégie: concepts et définitions1 La notion de stratégie2 Les types de stratégies3 L’univers concurrentiel

II. Les niveaux de décisions stratégiques

III. Les écoles de pensée


2ISM-MSI Salomon N. N.

SOMMAIRE 2è Partie: le diagnostic stratégique

• Généralités• La segmentation stratégique : finalités et

démarche• Les DAS• L’analyse externe• L’analyse interne



SOMMAIRE 3è Partie: les choix stratégiques

Les stratégies intra-sectorielles Les stratégies inter-sectorielles Les stratégies inter-entreprises Les stratégies d’internationalisation



BIBLIOGRAPHIEA. Desreumaux, X. Lecocq et V. Warner –Stratégie (2006)

G. Johnson, K. Scholes et P. Frery - Stratégique(2005)

M. Marchenais,- management stratégique (2004)

J.P. Charnay - Critique de la stratégie (1990)

R. A. Thiétart et J.M.Xuereb - Stratégies ( 2006)

Mintzberg - Grandeur et décadence de la planification stratégique

Porter –L’avantage concurrentiel (1986)



SOMMAIRE1ère Partie: Les fondements de la réflexion

stratégique

I. La stratégie: concepts et définitions1 La notion de stratégie2 Les types de stratégies3 L’univers concurrentiel

II. Les niveaux de décisions stratégiques

III. Les écoles de pensée



Généralités

La stratégie : un art militaire

C’est une confrontation– de la pensée– et de l’action



Généralités La stratégie : un art militaire

C’est aussi :

• mouvements,• de réajustement• remise en cause.



Généralités La stratégie : un art militaire (Sun Tse)

Pour gagner la guerre:

La doctrine (idéologie) Le ciel (temps) La terre (marché) Le général (manager) La discipline (organisation)



La notion de stratégie

La stratégie: un processus

Intention Action Avantage concurrentiel




La gestion stratégique: une boucle

Solutions

Action

Problèmes



La notion de stratégieMSIGPE EDHEC-Abidjan



C’est :

Le choix de domaines d’activités dans lesquels une entreprise veut être présente

L’allocation de ressources pour qu’elle s’y maintienne et s’y développe. (Strategor)




Selon Henry Mintzberg, c’est: 5P Plan: action voulue consciemment. Pattern (modèle):action formalisée, structurée. Ploy (manœuvre):action destinée à réaliser un objectif précis Position: recherche d’une localisation favorable dans

l’environnement Perspective: perception de la position dans le futur.





Les 5 P sont reliés dans cet ordre (Dans les petites organisations)

Les manœuvres • qui durent dans le temps • positionnent l’entreprise • et deviennent la stratégie

La stratégie se structure sur le tas dans la durée: pas de plan formalisé au départ.




Pour Michael Porter, c’est :

• la définition du positionnement de l’entreprise

• la réalisation de compromis

• et la création de liens entre les activités



Les types de stratégies

Stratégies délibérées et émergentes :

Selon Mintzberg , la stratégie se forme progressivement à partir d’une série d'actions

• Ces actions peuvent être délibérées et planifiées

• D'autres sont émergentes et répondent à des événements imprévus




Stratégies construite et déduite

La stratégie déduite:1. identifier les opportunités dans l’environnement2. adapter les ressources de l’entreprise




Stratégies construite et déduite

La stratégie construite :

1.s'appuyer sur les ressources & compétences de l‘entreprise

2. Saisir des opportunités



L’univers ou champ concurrentiel

Des acteurs en relation susceptibles d’influencer les conditions de la concurrence

pour accéder aux ressources et aux débouchés




Les champs-types

Arène stratégique : Des filières complémentaires satisfaisant le même besoin.

Filière : Ensemble d’activités interdépendantes contribuant à produire un bien de consommation

Réseau : Ensemble de relations contractualisées entre plusieurs entreprises.




Les champs-types

Secteur : un marché où sont proposées des prestations similaires ou proches par des entreprises concurrentes

Segment : couple produit/marché dans un secteur. Un type de produit offert à un type de clients.



L’univers ou champ concurrentielCaractéristiques du champ

Type Modèle Caractéristiques Orientations stratégiques

Volume Large, homogèneNombre faible concurrents

Croître plus vite que concurrents pour dominer par coûts

Spécialisation Beaucoup de petites nichesSuiveurs non rentables

Se focaliser sur des niches rentablesDominer sa niche par les coûts

Fragmenté Beaucoup petits concurrents entrant et sortantMarges instablesGdes eses désavantagées

Grandes entreprises: Gérer activité comme

PMETransformer activité en

activité de volumeImpasse Clients occasionnels

Aucun concurrent n’a de part de marché élevée

Concentration et entente entre concurrentsDévelopper sa technologie et la défendre



L’univers ou champ concurrentielCaractéristiques du champ

Type Modèle Caractéristiques

Géographique Local : quartier, commune, ville, paysRégional : Sud, Nord, Ouest, ...Global : Continent

Emergent Marché jeune, pas encore clairement défini

Mature Marché clairement défini

En éruption Marché soumis à des changements

En érosion (s’érode)

En voie de disparition



Les niveaux de décisions stratégiques

SIEGE

Division A

Production Vente

Division B

Marketing R&D

Corporate strategy

Business strategy

Functional strategy



Les écoles de pensée

Militaire

SUN TZE

Économique

Ansoff, Porter,LCAG

Ressources

Hamel&Prahalad



L’école économique

La stratégie est la création d’une position avantageuse génératrice de valeur par une

organisation interne efficace



L’école économiqueLe SWOT

La stratégie C’est l’adéquation entre l’entreprise (son organisation) et

l’environnement.

Entreprise (capacités)

Environnement

(opportunités/menaces)

FIT



L’école économiqueLe SWOT

Evaluation interne Evaluation externe

Force & faiblesse Opportunités & menaces

Compétences distinctives

Facteurs clés de succès

Elaboration stratégie

Evaluation & choix stratégique

Implementation



L’école économiqueLe modèle de Porter

L’avantage concurrentielLa capacité d’un acteur à être, durablement , plus

performant que ses concurrents



L’école économiqueLe modèle de Porter

Les stratégies génériques:

La différenciation : une offre qui créée de la valeur supplémentaire pour le client

L’avantage par les coûts



L’école des ressources et compétences

Pour élaborer sa stratégie, l’entreprise doit se focaliser sur ses spécificités internes




Les ressources:

Actifs immatériels de l’entreprise qui lui permettent de se différencier et donc d’imposer son projet

productif




Les compétences:

Ressources nées de l’apprentissage des hommes




Développer compétences & ressources

Rares et difficiles à imiter

Avantage concurrentiel durable

Objectif de toute entreprise

L’entreprise est un portefeuille de compétences & ressources, avant d’être un portefeuille d’activités




Construction •Modification qualitative et quantitative des compétences/ressources

Identification •Adaptation et amélioration continue des compétences/ressources pour maintenir son efficacité

Exploitation •Utilisation des compétences/ressources dans de nouvelles situations

Protection •Défense des compétences/ressources des menaces des concurrents

Processus Définition



SOMMAIRE 2è Partie: le diagnostic stratégique

• Généralités• La segmentation stratégique : finalités et

démarche• Les DAS• L’analyse externe• L’analyse interne



Généralités

Le diagnostic stratégiqueVise à comprendre l’impact de:

L’environnement Les ressources et compétences internes Les attentes et influences des parties prenantes

A travers ces différentes questions:o Quels changements futurs dans l’environnement? o Leurs impacts sur l’entreprise? o Quelles sont les ressources et compétences de l’entreprise ? o Ces ressources Peuvent-elles lui permettre d’affronter la

concurrence?



Généralités Segmentation

stratégique

DAS

Capacités de l’entrepriseEnvironnement

Orientations stratégiques

MSIGPE EDHEC-Abidjan Orientations

Le diagnostic stratégique


Généralités MSIGPE EDHEC-Abidjan

Segmentation stratégique

Analyse dynamique concurrentielle et

potentiel ese

Analyse portefeuille activités global

(complementarité,cohérence..)

Orientations (Projets & objectifs)

Position concurrentielle par DAS/segment

(ressources & compétences à acquérir)

Position concurrentielle entreprise

Formulation stratégie

Le diagnostic stratégique par étapes


Les orientations

Le diagnostic des orientations de l’entreprise:

• Logique de développement (projets & objectifs)• Le métier• Les ressources et compétences• La culture

Que sommes-nous? Dans quelle activité sommes-nous?....



La segmentation stratégique

Consiste à partitionner les activités d’une entreprise en plusieurs ensembles homogènes à partir de critères précis.



Segmentation stratégique / marketing

Segmentation marketing Segmentation stratégique

Objet: un seul secteur d’activité de l’entreprise

Vise à catégoriser les clients(mêmes besoins, habitudes, comportements d’achat).

Objectif : adapter les produits aux clients , sélectionner les cibles privilégiées, de définir le marketing mix.

Impact: Provoque des changements à court et moyen terme.

Objet: les activités de l’entreprise considérée dans son ensemble.Vise à regrouper les activités :- de la même technologie- des mêmes marchés- des mêmes concurrents

Vise à révéler :- Des opportunités de création ou d’acquisition de nouvelles activités- des nécessités de développement ou d’abandon d’activités actuelles.

Provoque des changements à moyen et long terme

Permet de révéler des besoins non ou mal satisfaits par les produits actuels




La démarche

4 critères• Produit• Client• Circuit de distribution• Localisation géographique




Mise en pratique

1. Choisir un critère de découpage du secteur :

• Produit• Client• Circuit de distribution• Localisation géographique



La segmentation stratégiqueMise en pratique

2.Lister les facteurs de différenciation pertinents du critère choisi.

Exemple: localisation géographique

Facteurs différenciateurs : climats, étendu, niveau de développement

Chaque facteur constitue un segment




3. Lister les facteurs différenciateurs des segments (subdiviser les segments obtenus)

Facteurs différenciateurs : climats, étendu, niveau de développement




4. Croiser les facteurs de différenciation entre eux (pour chaque variable)




5. Combiner les matrices des différentes variables (critères) entre elles.



Les DAS

Organisation

DAS1

Segment1 Segment 2

DAS2

Segment 1 Segment 2



Les DAS

Définir les synergies ou connexions entre les DAS

Les synergies permettent de:

Réduire les coûts

Accroître la valeur créée



Les DAS

Analyse par DAS:

• de la dynamique/condition concurrentielle

• du potentiel (ressources & compétences)



Les DAS

Appréciation, par DAS/segment, des :

• Ressources

• Compétences

à acquérir ou maîtriser



Les DAS

Analyse globale des DAS:

• La complémentarité des activités du portefeuille• La cohérence du portefeuille • La logique de développement de l’entreprise• …………………………



Position concurrentielle de l’entreprise

Appréciation des :

Ressources

Compétences

à acquérir ou maîtriser de manière générale



Formulation de la stratégie

Pour l’entreprise et par DAS:

• Elaboration de scénarios d’environnement• Conception de projets de développement• Ressources et compétences à maîtriser• Plans d’action• ………………………………..



L’ analyse externe

3 axes:

• Analyse de l’environnement général• Analyse de la structure du secteur• Analyse de l’environnement concurrentiel



Analyse de l’environnement général

Le modèle PESTEL

Finalité: analyser les forces de l’environnement sur l’entreprise



Analyse de l’environnement général

Organisation

PolitiqueFiscalité

Stabilité ,Commerce extérieur,

protection sociale LoiSanté, travail,

Sécurité, concurrence

ÉcologieProtection envi.,

retraitement déchets Technologie

Dépenses publiques R&D,

nouvelles découvertes

SociétéEducation,

consommation, attitude au travail,

démographie, niveau/style de vie

Economie Inflation, Chômage Pol. monétaire aux

d’interêt



Analyse de la structure du secteur

Nécessité d’analyser l’impact de l’environnement sur l’industrie/le marché

ouLes facteurs de rentabilité des entreprises dans une

industrie




Quelle est la chaîne de valeur de l’industrie ?

Sur le marché ou dans l’industrie , comment les entreprises sont-elles organisées pour créer de la valeur?




Les 5 forces de Porter

Le concurrent n’est pas toujours celui que l’on croit.




Rivalité entre

concurrents

Clients

Produits de substitution

Fournisseurs

Nouveaux entrants



Un secteur est attractif si la concurrence est faible

et profits intéressants63ISM-MSI Salomon N. N.


Les 5 forces de PorterLe pouvoir des clients• Nombre de clients• Volume achats • Produits différenciés ou standardisés• Valeur (profit) des produits• Reputation des clients




Les 5 forces de Porter Le pouvoir des fournisseurs• Nombre de fournisseurs• Produits différenciés ou standardisés• Réputation des clients • Coût de changement de fournisseur





La menace des produits de substitution

• Coût d’entrée • Coût de changement• Propension de substituer • Prix/performance des produits de substitution





La menace des nouveaux entrants

Accès canaux de distribution Économie d’échelle Besoin en capital Degré différenciation produits





La rivalité entre les concurrents Nombre de concurrentsBarrières à la sortieDifférenciation des produitsCroissance du marché/de l’industrie



L’analyse de l’environnement concurrentiel

3 phases :

• Evaluation de la demande du marché,• Analyse de l'offre• Etude de la dynamique concurrentielle



L’ évaluation de la demande

Evolution de la demande• Influence de la démographie• Evolution des goûts des acheteurs• Changement de style de vie• Apparition de produits de substituts• Impact de la technologie





Nature et caractéristique de la demande• Besoin et usage• Motivation d’achat• Sensibilité par rapport au prix• Capacité financière des acheteurs• Fidélité de la clientèle ou fréquence d’achat• Caractéristiques des canaux de distribution




Taille et croissance des segments de marché

• Taille du marché

• Croissance passé et envisagée72ISM-MSI Salomon N. N.


L’ Analyse de l’offre La structure des coûts• Coûts( main d’oeuvre…………..)• Coûts des MP• Importance du Chiffre d’affaires• Existence d’économies d’échelle• Existence d’effets d’expérience



L’ Analyse de l’offre

Caractéristique du secteur

• Barrière à l’entrée, • Barrière à la sortie , • Barrière à la mobilité• Degré de concentration• Degré d’intégration




La distributionNature des canaux de distribution:• Spécificité• Taille• Nombre




Le Financement• Nature cyclique ou non de l’industrie• Besoin financier de l’industrie• Mode de financement de l’industrie• Source de financement de l’industrie




Capacité de l’industrie• Sous ou surcapacité• Temps nécessaire a une expansion ou a une

réduction de l’offre• Cout d’une expansion de la capacitéPossibilité et coût de stockage




La Technologie et société• Technologie mobilisée• Degré de maturité du secteur• Défis socio-politiques du secteur• Nouveaux acteurs



Le positionnement stratégique

Les entreprises d’un secteur s’affrontent:directement Ouindirectement: dans ce cas elles développent des options ou

argumentaires stratégiques originaux appelés positionnement



Les critères distinctifs des options stratégiques des entreprises:

Produits/services et marché:

Cibles ou segments visés

Fonctionnalités des produits

Réseaux de distribution

Politique de prix

Étendue géographique des segments

Technologie dans les produits



Les critères distinctifs des options stratégiques des entreprises:

Sources d’avantages concurrentiels et système d’offres : Présence géographique Image et communication Politique d’innovation, technologique Caractéristiques des entreprises ( leurs propriétés, appartenance à un groupe…)



Gamme étroiteProduit standard Prix basQualité basse

Gamme étroiteProduit différencié Prix élevéQualité sup

Gamme moy.Produits différenciés Prix élevésQualité bonne

Gamme largeProduits standards Prix moyensQualité bonne

Coût

Différenciation

Spécialiste Multi-spécialiste Généraliste

Degré de spécialisation

Sources d’avantage concurrentiel



Les entreprises dans les groupes peuvent développer 4 stratégies:

Créer un nouveau groupe (initier une stratégie différente)

Changer de groupe stratégique (aller dans un groupe avec situation plus favorable)

Se maintenir dans son groupe et améliorer sa compétitivité

Sortir du secteur (si les trois précédentes pas viables)


L’analyse interne

La capacité concurrentielle de l’entreprise

Aptitude à :

développer son ou ses activités dans un environnement concurrentiel

Freiner ou interdire les activités des concurrents


L’analyse interne

La capacité concurrentielle de l’entreprise

Suppose la maîtrise de :

• Compétences (de base, distinctives et émergentes)

• Ressources (de base, distinctives et émergentes)

Susceptibles d’assurer la réalisation de ses activités et ses actions pour

freiner celles des concurrents

capacité fragile , si ces ressources/compétences imitables, substituables 85ISM-MSI Salomon N. N.

L’analyse interne

La position concurrentielle de l’entreprise

L’entreprise est-elle en position plus ou moins favorable pour développer son activité?

µPeut-elle maintenir sa position?


L’analyse interne


Dominante Forte Favorable Défendable

Marginale / critique

Entreprise contrôle les actions de ses concurrents. Elle part de marché + importante et des choix d’options stratégiques

Entreprise a une certaine indépendance d’action. A une part de marché importante.

Entreprise a des ressources & compétences pour améliorer sa position

Entreprise fait des résultats mais souffre de la concurrence et peut difficilement améliorer sa position

Entreprise a des résultats insuffisants, mais peut s’en sortir


L’analyse interne


2 Critères d’appréciation:

o La part de marché

o Maîtrise des sources d’avantages concurrentiels : technologie, marketing et vente,distribution ,notorieté, image, communication…….


L’analyse interne

Analyse des portefeuilles d’activités

L’entreprise se demande :

Quelle est ma position dans chacune de mes activités (DAS)?

Que faire dans ces activités ? ( Développer, Abandonner….?)


L’analyse interne

Les outils d’analyse des portefeuilles d’activités

Années 1960 – 70 : Multiplication des modèles d’analyse stratégique

Contexteo Besoin d’outils pour rationaliser les choix stratégiques (le

mythe du stratège de génie est sérieusement contesté) ;o Besoin de comparer selon des méthodes homogènes des

domaines d’activités différents o Besoin de gérer un portefeuille d’activités.



L’analyse interne

Les outils d’analyse des portefeuilles d’activités

Suite aux modèles dérivés du modèle LCAG (analyses SWOT) des cabinets de conseil:

• Boston Consulting Group (BSG)• Arthur D. Little (ADL)• McKinsey (McK)développent des outils (matrices stratégiques)

But: pour faciliter les choix stratégiques des entreprises gérant plusieurs activités distinctes



La Matrice BCG

La plus ancienne et la plus simple

Utilise deux variables stratégiques :

Le taux de croissance du segment d’activité analysé

La part de marché relative de l’entreprise sur ce segment.



La Matrice BCG

Le principe:

La stratégie vise à permettre une meilleure allocation des ressources de l’entreprise entre différents segments stratégiques, pour acquérir une meilleure position concurrentielle globale.



La Matrice BCG

La matrice mesure :– les besoins de liquidités (au travers de la croissance),

càd investissement, croissance du besoin de fond de roulement générés par ces différents segments ;

– la rentabilité (au travers de la part de marché relative) càd, position sur la courbe d’expérience et donc le niveau des ressources générés par les segments.



La Matrice BCG

un tableau carré

Ordonnée : taux de croissance de l’activité • échelle croissante, de bas en haut: 0 % à 20 % (ou plus) la valeur médiane (autrefois 10 % est devenue le taux de

croissance du PIB.

Abscisse: part de marché relative • échelle (droite à gauche) : 0 à 10, la valeur médiane se

situant à 1.



La Matrice BCG

Vedettes- Rentabilité fortes- Besoins financiers forts Flux de fonds = 0

Dilemmes- Rentabilité faible- Besoins financiers forts Flux de fonds très -

Vaches à lait- Rentabilité élevée- Besoins financiers faibles Flux de fonds très +

Poids morts- Rentabilité faible- Besoins financiers faibles Flux de fonds = 0

Taux de croissance du segment d’activité

Besoins financiers

0 %

10 %

20 %

10 8 4 2 1 0,5 0,1 0

Part de marché relative

RentabilitéRessources financières+

+-

-



La Matrice BCG

Vaches à lait

activités • fortement rentables (position dominante de l’entreprise)• à faible croissance, mûrs ou en déclin

qui :• exigent peu d’investissement nouveaux, • dégagent un flux financier important (à réinvestir

intelligemment).



La Matrice BCG

Poids morts

activités à :• faible potentiel de développement • rentabilité faible, voire nulle ou négative. • et peu consommateurs de capitaux,

Qui :o ne dégagent pas de flux financier stable. o présentent donc peu d’intérêt o est ,à terme, un danger pour l’entreprise.



La Matrice BCG

Dilemmes

Activités • peu rentables, • à croissance élevée, • déficitaires en termes de flux financier

qui exigent :• Des investissements importants (industriels,

commerciaux, financiers) • D’acquérir rapidement une bonne position

concurrentielle (sinon elles deviennent des poids morts)



La Matrice BCG

Vedettes

Activités • En croissance rapide, • Réussissent à s’autofinancer (équilibre financier)

qui exigent :attention particulière (équilibre financier précaire:modifications brutales et subites des parts de marché)



La Matrice BCG

Quelles stratégies développer ?

Les vaches à lait :Rentabiliser.• pratiquer une gestion rigoureuse • pour dégager le maximum de flux financier • Afin de réinvestir dans des activités prometteuses.

Les poids morts : Abandonner ou maintenir sans investissement

1er cas: Si l’activité est encore bénéficiaire:• la conserver (sans y investir ) • la transformer en activité génératrice de liquidités. 2è cas: Si l’activité n’est pas bénéficiaire:l’abandonner • la vendre • la laisser mourir: se désengager en pratiquant des prix

assurant une bonne rentabilité.



La Matrice BCG


Les vedettes: Maintenir la position dominante

Les dilemmes :Doubler la mise, resegmenter ou abandonner

En tenant compte de: • la taille future du marché, • l’importance des investissements à réaliser, • la synergie avec d’autres activités, • le poids relatif au sein de l’entreprise, • l’existence ou non de niches, • les compétences de l’entreprise et sa capacité financière.



Schéma des stratégies BCGVedettes Dilemmes

Vaches à lait Poids morts



La matrice d’Arthur D. Little

Tableau d’analyse stratégique à deux variables :

1.Le degré de maturité de l’activité

2.La position concurrentielle de l’entreprise sur son domaine d’activité.



La Matrice ADL

Le degré de maturité de l’activité

Les 4 phases du cycle de vie d’une activité : • démarrage, • croissance, • maturité • déclin.

Montre les besoins financiers de l’activité : • important: phases de démarrage, croissance,• Moins important : phases de maturité , déclin (besoin baisse

progressivement).



La Matrice ADL

La position concurrentielle

Elle mesure :• la force de l’entreprise • sur les facteurs clés de succès de l’activité.



La Matrice ADL

La matrice : un tableau à double entrée

v Abscisse : la maturité de l’activité, découpée selon le cycle de vie : du démarrage, à gauche, au

déclin à droite

v Ordonnée : la position concurrentielle (allant de dominante à marginale)



La Matrice ADL

Démarrage Croissance Maturité Déclin

Bonne rentabilitéFFN*=0

Risque moyenFort besoin en cash

Bonne rentabilitéFFN + +

Risque faibleFaible besoin en cash

Fort besoin en cashFFN - -

Risque fortFaible rentabilité

Faible besoin en cashFFN + +

Risque moyenFaible rentabilité

Dominante

Forte

Favorable

Faible

Marginale

Maturité de l’activité

Besoins financiers

Risque sectoriel

Position Concurrentielle

Rentabilité

Risque concurrence

* FFN : Flux de fonds net

+

+

+

+--

-

-



La Matrice ADL

Activité en démarrage ou en croissance: investissements lourds. o Position forte ou dominante : fort autofinancement. o Position marginale: déficit de liquidité et risque importants.

Activités mûres ou vieillissantes : peu de besoins financiers. o Position forte : faibles risques. o Position faible:baisse de la rentabilité (baisse

autofinancement et risque augmente).



La Matrice ADL


• Les stratégiques moins tranchées (que le BCG)

• Le développement naturel: o activités à bonne position concurrentielleo segments d’avenir (en phase de démarrage).



La Matrice ADL


Développement sélectif :o activités à position concurrentielle moyenne,

voire faible objectif : acquérir une meilleure position , une

rentabilité.

Abandon :o activités peu rentables et à position

concurrentielle faible (la position de l’entreprise).



La Matrice ADL

Démarrage Croissance Maturité DéclinDominante

Forte

Favorable

Marginale

Degré de maturité de l’activité

Position concurrentielle

Développement naturel

Sélection

Abandon



La Matrice ADL Axes stratégiques

Phases de vie Nature de la stratégie

Objet principal de la stratégie

Exemples de stratégie

Démarrage Innover Produits Innovation technologiqueAchat de licence

Croissance Développer Distribution, image Pénétration commercialeDéveloppement de capacitéRecherche de nouveaux marchés

Maturité Optimiser Coûts Intégration amont / avalInternationalisation de la gamme et de la production

Déclin Rationaliser Coûts Elagage de marché / gamme / unités



La matrice McKinsey

Le tableau a 2 variables :

1.La position concurrentielle (comme ADL). Mais des facteurs clés de succès plus nombreux et

pondérés les uns par rapport aux autres ;

2.La valeur du secteur. q Montre l’attrait d’une activité q Combine :

• la valeur intrinsèque de l’activité ( critères liés de cycle de vie)

• et la valeur relative de l’entreprise (tenir compte des synergies avec d’autres activités, barrières à l’entrée, maîtrise d’un facteur clé critique).



La matrice McKinsey

Tableau :double entrée et 9 cases

Abscisse: la valeur du secteur

Ordonnée: la position concurrentielle

Ces critères étant mesurés sur une échelle à trois positions : forte, moyenne, faible.



La matrice McKinsey

Position concurrentielle

Valeur de l’activité

Forte Moyenne Faible

Forte Maintenir la position de leader

de coûte que coûte

Maintenir la position Suivre le

développement

Rentabiliser (« traire »)

Moyenne Améliorer la position

Rentabiliser prudemment

Se retirer sélectivement (segmenter)

Faible Doubler la mise ou abandonner

Se retirer progressivement et

sélectivement

AbandonnerDésinvestir




La matrice McKinsey

Quelles stratégies développer ?3 stratégies :1.Se développer :

Activité à forte valeur et à forte position concurrentielle pour entreprise

Si position marginale (faible):o Réaliser important investissement, o Abandonner

2.Se maintenir : rentabiliser zones moyennes (tenir compte de leur valeur , position concurrentielle )

3.Se retirer partiellement ou totalement : zones faibles



SOMMAIRE 3è Partie: les choix stratégiques

Les stratégies intra-sectorielles Les stratégies inter-sectorielles Les stratégies inter-entreprises Les stratégies d’internationalisation



Les choix stratégiques

Les stratégies intra-sectoriellesStratégies offensives

Domination par les coûts

Différenciation

Focalisation ou créneau ( de concentration ou de niche)

Stratégies défensives

Stratégie de dégagement, de recentrage, de retrait119ISM-MSI Salomon N. N.


Les stratégies intra-sectorielles:

Domination par les coûts: avoir les prix les plus bas du

marché

Différenciation: insister sur différents aspects du produit (design, fiabilité, SAV…)



Les stratégies intra-sectorielles:

Focalisation ou créneau : se concentrer sur un petit secteur de la demande

Stratégie de dégagement, de recentrage, de retrait : cession

de certaines activités



Les stratégies inter-sectorielles:

Spécialisation

Intégration verticale

Diversification




Les stratégies de Spécialisation Se maintenir dans un seul domaine/secteur

3 formes:

Produit unique pour clients multiples

Produits multiples pour client/besoin unique

Maîtrise de technologie unique 123ISM-MSI Salomon N. N.


Les stratégies inter-sectorielles

Les stratégies d’intégration verticale réaliser des opérations amont/aval de son activité principale

4 formes:

Longueur: Nombre d’étapes de la chaîne productive

Largeur :nombre d’activités dans chaque étape

Degré (intégration totale/partielle) : nombre d’activités réalisées by ou for l’entreprise ( à 95% =intégration totale)

Forme : mode de contrôle sur les activités124ISM-MSI Salomon N. N.


Les stratégies inter-sectorielles

Les stratégies de diversification Activités nouvelles (nouveaux produits/marchés/technologies)

3 formes: Horizontale : produits nouveaux pour clients anciens avec technologie nouvelle ou pas

Concentrique : produits nouveaux pour clients nouveaux avec technologie nouvelle ou pas

Conglomérale ou hétérogène: produits nouveaux pour clients nouveaux avec technologie nouvelle




Les stratégies de diversification Activités nouvelles (nouvelles activités différentes de son centre de gravité

ou domaine d’activités)

4 formes: • Vente de sous-produits: vente de produits issus du produit principal• Diversification reliée: réaliser de nouvelles activités reliées à son activité principale• Diversification intermédiaire: réaliser des activités avec points communs mais

appartenant à des domaines différents (Samsung :audio visiuel , froid…)• Diversification non reliée: être dans plus domaines sans lien (conglomerat)



Les stratégies inter-entreprises:

Objectifs:

Obtenir un effet de taille par la mise en commun de ressources

Partager des savoirs ou risques

Eviter de se faire concurrence

Conquérir de nouveaux marchés




2 Formes:

• Les stratégies d’alliance (coopération, partenariat,)

• Les stratégies de croissance externe



Les stratégies inter-entreprises

Les stratégies d’alliance

Internalisation :

Réunir plusieurs entreprises pour former une nouvelle ou de

nouvelles entreprises





Externalisation

Déléguer à l’extérieur certaines de ses activités



Les stratégies inter-entreprisesLes stratégies d’alliance

La relation client-fournisseur :une entreprise demande à son fournisseur de réaliser une production selon un cahier des charges précis

La sous-traitance :faire exécuter par une structure une prestation

La co-traitance : les partenaires partagent la réalisation d'une production ou de certaines opérations





La concession faire réaliser une partie de ses opérations par une autre entreprise (CIE-EECI)

L'accord de licence : exploitation d'une technologie mise au point par une autre entreprise.

Le franchisage : concession à des entreprises indépendantes le droit de se présenter sous sa raison sociale et sa marque pour vendre des produits ou services.




Les stratégies de croissance externe

La fusion : réunion de plusieurs sociétés en une seule.

Joint-venture (partenariat vertical) : des entreprises réalisent ,en leur sein, l’integration d’une même filière de production



Les stratégies d’internationalisation:

L’internationalisation : Les formes (étapes)

1 : L’ouverture sporadique (sur les marchés étrangers) : CA à l'exportation est < 5%.

2 : Le courant régulier d’affaires : CA à l'exportation compris entre 25 % et 33%.

3 : La multinationalisation : CA à l'exportation à 50 %. (agences implantées à l’étranger voire par le biais de filiales commerciales implantées à l’étranger )

4 : La mondialisation : CA à l'exportation > à 90 %. Présent sur tous les continents (ex. : Coca-Cola).


AnnexesDémarche stratégique simplifiée (Mintzberg)

La typologie des marchés

Le swot


Stratégies de lancementPrix bas ou

différenciation par les coûts: Gros volume, production de matières premières


Stratégies de lancementDifférenciation par

l’image: Emballage de qualité



activités de soutient: SAV


• Différenciation par la qualité

• (Durable, sûr, performant)



le design: Taille, couleur, forme, fonction


Stratégies de lancementLa pénétration:

viser intensément un marché avec un produit


Stratégies de lancementLe bottelage:

vendre deux produits en un


Stratégies de lancementDéveloppement du

marché : un produit sur plusieurs marchés


Stratégies de lancementDéveloppement du

produit : plusieurs produits sur un marché


Stratégies de lancementLa diversification:

plusieurs, produits sur plusieurs marches


Stratégies de lancementLa diversification :

par la fabrication de produits liés ou pas


Stratégies de lancementLa

diversification: par l’acquisition d’entreprises


Stratégies de lancementLa diversification :

par le développement interne de sous-produits


Stratégies d’adaptation(toucher la cible)

2 types de stratégies :• La nature de l’adaptation • La qualité de l’adaptation


Stratégies d’adaptationLa stratégie de

commodité:Le produit est standardisé

pour un marché de masse



segmentation:Une gamme de produits

pour un marché segmenté



niche:Un segment de

marché isolé visé avec un produit


Stratégies d’adaptationLa stratégie « sur

mesure » (costumization): un produit pour un client


Stratégies d’adaptationLa stratégie d’adaptation

naturelle: Produit poussé

Le produit crée le marché


Stratégies d’adaptationMarché tiré: le

marché encourage le développement du produit


Stratégies d’adaptationLa stratégie

d’adaptation forcée: le marché rejette le produit qui continue d’être fabriqué


Stratégies d’adaptationL’ adaptation

vulnérable


Stratégies d’adaptation

Les stratégies de protection ou d’amélioration de l’adaptation



Creuser le marchéEnfoncer le produit

plus profondément dans le marché



L’emballage(Lot) :Ajouter des éléments

de soutient au produit



La fortification: Construire des barrières autour de l’adaptation



L’ apprentissage:

Améliorer l’adaptation : Par l’acquisition d’expérience

(produire plus)



L’ apprentissageAméliorer

l’adaptation : Par une meilleure connaissance des besoins des clients (fortifier les interconnexions)


La concurrenceou

le marché


• Monopole(une entreprise sur

un marché)


• Duopole(Deux concurrents

dans le secteur)


• Niche(une entreprise pour

un segment de marche)


• Concurrence(plusieurs

entreprises sur un marché)


• Attaque frontale(concentration des

forces : réductions des prix)


• Attaque latérale (indirecte)

*en torpillant(récupérer clients

infidèles avec petits prix)


• *en attaquant un produit de soutient pour détrôner le produit principal


*en attaquant les barrières

(stratégies de destruction des barrières : faire du Lobbying pour éliminer les barrières tarifaires)


• Entreprise leader(en situation

dominante)


• Concurrence stable/parfaite

•


• Concurrence instable

(sur un marché mature)


• Concurrence instable

(sur un marché émergent)


• Guérilla(Attaques et retraits

subits)


• Dribble (feinte)Faire semblant de

faire quelque chose


Le SWOT

2 phases

1.Analyse de l’entreprise pour évaluer ses: • forces (strengths) • faiblesses (weaknesses)

2.Analyse de l’environnement pour identifier des :• opportunités (opportunities) • menaces (threats)

Le modèle LCAG est « SWOT » ou « FFOM »



Principe de l’analyse SWOTORGANISATION Forces• Capacités Faiblesses

– Humaines– Financières– Technologiques– Commerciales– …

ENVIRONNEMENT Opportunités– Tendance Menaces– Partenaires (clients, fournisseurs, concurrents)

• Demandes• Exigences



Forces et faiblesses déterminantes

Des caractéristiques sont des forces et des faiblesses si elles sont déterminantes pour le succès de l’entreprise

Analyser les forces et les faiblesses par rapport:

1.Aux concurrents : dans un environnement concurrentiel, une force ou une faiblesse n’existe que par rapport aux concurrents ;

2.Aux clients : une force permet de mieux satisfaire les satisfaire;



Forces et faiblesses déterminantes

Des caractéristiques sont des forces et des faiblesses si elles sont déterminantes pour le succès de l’entreprise

Analyser les forces et les faiblesses par rapport:

3.À vos objectifs : une force (ou même une faiblesse) est utile si elle aide à aller dans une certaine direction et une faiblesse (ou même une force) empêche d’y aller ;

4.Aux opportunités et aux menaces : une force permet de saisir une opportunité ou de se protéger d’une menace. une faiblesse empêche de saisir une opportunité ou accroît une menace.



Bilan

ForcesFaiblesses

OpportunitésMenaces

Diagnostic stratégique :Adaptation stratégique

Diagnostic concurrentiel :Adaptation à la concurrence

Diagnostic clients :Adaptation à la demande

Diagnostic dynamique :Cohérence interne

Concurrents

Clients

Objectifs



Adaptation stratégique• Une opportunité est réelle si l’entreprise dispose

de forces pour la saisir, sans que les faiblesses ne l’interdisent.

• Une menace est moins grave pour l’entreprise si elle a des forces pour la réduire



Documents

Stratégie d’Entreprise