Stratgie industrielles de lentreprise

Quest ce quune stratgie? Quels sont les objectifs stratgiques? le domaine dapplication? Comment dterminer une stratgie? Comment la mettre en uvre? La stratgie nest pas tactique (rflexion) (faon de faire) tactique nest pas une manuvre Penser ce quon veut devenir: Le chef de lentreprise et les cadres dirigeants doivent limage des militaires prendre conscience de laspect stratgie de leur activit La stratgie nest pas une affaire dune seule personne: La Stratgie dexpansion, de diversification ou de rduction de couts doivent tre prsentes dans leurs proccupations Deux choix: spcialisation, diversification. il faut savoir les avantages et les inconvnients et connaitre les moyens quon dispose, il faut analyser les comptences, le savoir faire (analyse interne: ce que moi je suis) ( analyse externe: analyse de lenvironnement , les concurrents, march .. ) la stratgie dentreprise part du postulat que lactivit conomique en concurrence est soumise a des contraintes qui sont (presque) semblable a celle des armes la stratgie dentreprise est le processus par lequel lquipe dirigeante de lentreprise dcide des objectifs atteindre des ressources mettre en uvre A limage de ltat major dune arme, lquipe dirigeante a pour rle de forger la dcision de dirigeant en lclairant sur les opportunits dun march, les objectifs potentiels et les ressources disponibles utilisables

Il existe principalement 3 mouvements stratgiques 1. Lexpansion des activits: agrandir dans le mme domaine 2. Diversification des activits: minimiser les risques, effet de compensation 3. Larrt des activits: convertir changer le mtier, le produit est dans la phase de dclin 4. Il existe 4 doctrines principales.a. Le modle ANSOFFb. Le modle du BCG: Boston Consulting Groupc. Le modle HARVARD.d. Et une empirique: Le pifomtre/blairoscope/.nasographe Lactivit stratgique possde 3 caractristiques: La stratgie est donc un choix dorientation de longue dure pour lensemble de lentreprise. Elle se diffrencie de la tactique qui ne concerne quun seul domaine de lentreprise (moindre importance des problmes rsoudre) et sintresse au court terme. La stratgie concerne les relations de lentreprise avec son environnement: combat pour lobtention dune position dominante par rapport la concurrence Les dcisions stratgiques sont du domaine de la direction gnrale car elles remettent en cause une situation donne car elles fixent de nouvelles orientations lentreprise

B : LES COMPOSANTES DE LA STRATEGIE1 : STRATEGIE INTERNE ET STRATEGIE EXTERNE stratgie externe: elle concerne lentreprise et son milieu. Elle fixe lentreprise lattitude adopter face aux concurrents, aux clients, aux fournisseurs, aux pouvoirs publics Stratgie interne: elle concerne les rapports humains dans lentreprise (rpartition des pouvoirs, degr dautonomie du personnel, mode de coordination entre les diffrents services)ANALYSE EXTERNE Les outils orientation business (niveau DAS)Lanalyse externe = dfinir les opportunits et les menaces pour savoir o investir

Un exemple de groupe stratgique : le secteur de lautomobile

Lintensit concurrentielle : les 5 forces de Porter

Linfluence des pouvoirs publics et des autorits de rgulation

ANALYSE INTERNE La chane de valeur La mission de lentreprise ajouter de la valeur lors de toutes les phases de lactivit Comparer la chane de valeur celle de lindustrie et des concurrents pour mesurer lajout de valeur et vrifier que lon dispose dun avantage comptitif

I. Dfinition: la stratgie dentreprise : combinaison des fins quune firme sest fixe et des moyens par les quels elle cherche les atteindre. Elle doit permettre dassurer un avantage concurrentiel dfendable sur longue priode Elle dtermine donc le type de dveloppement et le rythme de croissance de la firmeII Dterminer la stratgie4 questions pour laborer une stratgie : Que voulons-nous ? (Objectifs, missions) Qui sommes-nous ? (Quelle ressources, quel comptences, environnement) -> diagnostic Que voulons-nous faire ? (Stratgie) Qu'allons-nous faire ? (Choix, plans, programme) Objectifs :Traduction en termes conomiques (chiffres) des contraintes de l'entreprise Ils permettent de dfinir le type d'action entreprendre Hirarchie des Objectifs :Long terme = traduit la stratgieMoyen terme = intermdiaire (ressources par tapes)Court terme = oprationnelles plans de campagne , rpartition des taches Types d'objectifs gnraux :Le Profit (rentabiliser)La croissance (PDM + volume)La scurit ne pas prendre de risque face aux contrles Exemple :O. LT : croissance du CA de 20%O. MT: hausse des ventes dans les rgions Est (15%) et Ouest (20%)O. CT : Rgion Ouest, FV (vendeurs) X, Y, Z : +25% des ventes Types de dcisions :1. Stratgiques :- Lancement d'une activit- Investissement majeur : (technologique)- Arrt d'une activit- Restructuration, dsintressement2. Intermdiaires- Budget, plan annuel et objectifs prcis (Contrle de gestion)- Management et politique pour chaque fonction3. Tactiques (CT)- Fabrications et contrle - Satisfaction (taux de retour, etc)- Vrification client- Amlioration quotidienne

III Stratgie gnrique Selon Michael Porter, les S.G. Sont lies aux choix Stratgie de volume ----------------------------------------------------> stratgie dimage (+ou -) ==Domination par les cots de production

Diffrenciation

Classification de m. Porter: selon M. Porter pour un domaine dactivit stratgique donn on peut dterminer 3 grande familles de stratgies a partir de deux critre:- La cible stratgique : tout le march ou un segment- Lavantage concurrentiel stratgique dtermine (couts ou critres spcifiques) AVANTAGE STRATEGIQUECaractre unique duproduit peru par la clientleSituation de lafirme : cots faibles

SecteurDIFFERENCIATIONDOMINATIONPAR LES COTS

Un segmentparticulierCONCENTRATION /FOCALISATIONCONCENTRATION/ FOCALISATION

Ciblage .stratgique

Les options stratgique globale: spcialisation / diversification Ds lors que les ressources et les comptences disponibles sont identifies, il sagit pour le manager de prendre des options stratgiques globales : le choix du ou des mtiers de lentreprise est le premier choix qui simpose La spcialisation: La spcialisation consiste pour lentreprise se concentrer sur un seul domaine dactivit sur lequel elle bnficie dun savoir-faire unique, ce qui va lui assurer un avantage concurrentiel.

Les diffrentes formes de spcialisation:La pntration de march Le dveloppement de produit Lextension de march

Lentreprise se concentre sur son couple produit/march dorigine et devient le meilleur spcialiste de son secteur Lentreprise offre sur son march dorigine une gamme de produits complmentaires au produit dorigine Lentreprise offre le produit existant sur de nouveaux marchs, de nouvelles clientles

Exp : lentreprise Armor lux est spcialise dans les vtements marins Exp : Michelin, dont le mtier est la mobilit, vend des pneus, cartes, guides touristiques Exp : les cartouches filtrantes BRITA sont vendues au consommateur final et aux fabricants dlectromnager

Avantages et limitesAvantages Management simplifi Rduction des cots lie aux conomies dchelle et leffet dexprience image claire fonde sur lexpertise Taille critique plus facile atteindreLimites Vulnrabilit de lentreprise en cas de retournement de march ou de conjoncture Entreprise prisonnire de son activit : reconversion difficile dactifs trs spcialiss. La diversification: La diversification consiste pour lentreprise travailler sur plusieurs domaines dactivit. Cela implique la matrise de diffrents savoirs faire ncessaires la pntration dunivers concurrentiels nouveaux Les diffrentes formes de diversification Diversification verticale: Lentreprise complte son activit par des activits en amont/aval de sa filire. Cela lui assure ses approvisionnements et/ou ses dbouchs. Exp : Leclerc se lance dans la production deau de source afin de pouvoir proposer leau de source la moins chre du march Diversification concentrique: Lentreprise se dveloppe vers de nouvelles activits en lien avec les anciennes par la clientle, la technologie, la distribution. Il y a effet de synergie. Exp: Zodiac se diversifie des bateaux pneumatiques aux gilets de sauvetage et aux piscines gonflables en utilisant la mme technologie Diversification conglomrale: Les nouvelles activits de lentreprise nont aucun lien avec les anciennes et ne bnficient pas de transfert de comptences. La logique de diversification est ici purement financire. Exp : le groupe Bollor est prsent dans le transport, les plantations dhvas, les rsidences de tourisme, lnergie, la communication Les raisons de la diversification Le confortement : le but est de renforcer la position concurrentielle de lentreprise. Celle-ci va donc complter ou tendre son offre par la diversification. Cest souvent le cas des PME Le placement : le but est purement financier. Il sagit de placer des excdents de ressources sur un march porteur afin de bnficier des opportunits de ce march.Exp : Bouygues se diversifie en 2008 dans lnergie et le transport en rachetant 30% du capital dAlsthom Le redploiement ou la survie : le but est de relayer des activits menaces ou en dclin. Lentreprise roriente son activit sur un autre domaine prsentant si possible des synergies avec lancien mtier.Exp : Kodak, peine remis de la rvolution numrique dans la photo, sapprte entrer sur le march des imprimantes pour PC. Avantages et limites: Avantages Rpartition des risques sur plusieurs DAS et rquilibrage du portefeuille dactivits Limites risque de manque de cohrence, de dispersion des efforts et de perte didentit Management plus complexe et cots organisationnels plus levs taille critique plus difficile atteindre dans chaque DAS Dimension de lentreprise:Forme de croissance: - croissance interne; - croissance externe Les modalits et les consquences seront variables Croissance

Externe Interne Externe Modification alliance Juridique etrseau Financire Fission absorption partenariat Croissance interne (compte sur elle-mme pour assurer sa croissance) Introduction: Lvolution de la taille dune entreprises est lie des modifications de diffrentes source ce fait gnralement par tapes 1. Intensification de la concurrence 2. Choc de lenvironnement 3. Apparition de produit de substitution 4. Modification des rseaux de distribution 5. Evolution technologique 6. Modification de la lgislation -Cest donc le dveloppement de lentreprise par ses seuls efforts

Dfinition: la croissance interne sexercer dans le cadre de lactivit actuelle de lentreprises par son approfondissement dans divers domaines Plus grande part de march Extension gographique locaux Dveloppement de produit Nouveau mtier Avantage: Bnficier de leffet dexprience Dtenir un personnel comptent (form) Renforcer la position sur le march adopte lvolution de lenvironnement ==) veille technologique, anticiper lvolution de la demande du progrs technique, des concurrent (groupe des prix.) Limite: Processus lent: en cas de nouveau mtier apprentissage et mise en place de longue dure Dpendance envers les banque / problme de partenariat (mfiance envers pme = trop de risque Goulots dtranglement manque de personnel qualifier lgislation complexe, exportation ou implantation ltranger Croissance externe Introduction: contrairement au mouvement de croissance interne, la croissance externe est une stratgie qui porte sur plusieurs acteur (E/SE) Motifs de la C.E : Matriser une technologie Intgrer un nouveau march Matriser les apparences (Mat 1) Recherche de complmentarit Stratgie de diversification Attendre une taille critique Partager les cartes (R & D, Investissement) Eliminer un concurrent Obtenir de nouveaux circuits de dveloppement Motif de regroupement :La fusionUnion de deux ou plusieurs entreprises de dimensions proches qui dcident de russirLeurs actifs pour choisir pour clamer naissance une nouvelle entitRsultat : Les deux ancienne disparaissent au profit au profit d'une nouvelle A+B=C,Les actionnaires seront indemnis par de nouvelles actions C

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