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Klaus Haake/Willi Seiler

In fünf Schritten zur erfolgreichen Unternehmensstrategie

Strategie-Workshop

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Klaus Haake/Willi Seiler

Strategie-WorkshopIn fünf Schritten zur erfolgreichen Unternehmensstrategie

2010 Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart

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Bibliografische Information der Deutschen NationalbibliothekDie Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbiblio grafie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

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© 2010 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

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Einbandgestaltung: Willy Löffelhardt/Melanie Frasch Satz: Claudia Wild, Konstanz

Schäffer-Poeschel Verlag StuttgartEin Tochterunternehmen der Verlagsgruppe Handelsblatt

E-Book-ISBN 978-3-7992-6172-2

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V

Vorwort

Warum braucht ein Unternehmen eine Strategie?Die Erfahrungen aus über 25 Jahren Beratertätigkeit zeigen, dass die Strategie die Grundlage für den nachhaltigen Unternehmenserfolg darstellt. Dies gilt nicht nur für Großunternehmen, sondern auch für kleine und mittlere Unternehmen. Auf-grund dieser Tatsache erstaunt es, dass viele Unternehmen keine, zumindest keine schriftlich festgelegte Strategie haben. Befragt man die Unternehmer über die Gründe, erhält man Antworten wie: »Keine Zeit«, »Wir haben jetzt Wichtigeres zu tun« oder: »Das machen wir später«. Die Wichtigkeit und der Nutzen einer Strate-gie werden indes kaum infrage gestellt. Wer aber vom Tagesgeschäft absorbiert ist und einfach das Anfallende abarbeitet, läuft Gefahr, sich zu verzetteln und wich-tige Entwicklungen nicht oder zu spät wahrzunehmen. Das kann fatale Folgen haben. Strategiearbeit bedeutet, Entwicklungen frühzeitig zu erkennen, diese richtig einzuschätzen und festzulegen, wie das Unternehmen sich darauf einstel-len soll.

Nun kann eingewendet werden, dass es Unternehmen gibt, die auch ohne Stra-tegie erfolgreich sind. Schaut man diese Unternehmen aber genauer an, stellt man fest, dass das Management in den meisten Fällen eine klare Vorstellung davon hat, wo die Reise hingehen soll, obwohl die Strategie nicht schriftlich festgelegt ist. Dies kann – zumindest für eine bestimmte Zeit – recht gut funktionieren, vor allem in kleinen Unternehmen mit einer starken Unternehmerpersönlichkeit. Will das Unternehmen aber expandieren und neue Geschäftsfelder aufbauen oder steht ein Führungswechsel an, stößt diese Form bald an ihre Grenzen. Um ein Unter-nehmen nachhaltig erfolgreich zu führen, braucht es eine schriftlich festgelegte Strategie. Aus gutem Grund will deshalb eine Bank vor der Vergabe eines Darle-hens einen Businessplan sehen und die Strategie des Unternehmens kennen. Ein Unternehmen, das hier nichts vorweisen kann, wird kaum einen Kredit erhalten.

Warum dieses Buch?Die vorhandene, umfangreiche Literatur ist i. d. R. theorielastig und für den Laien kaum verständlich. Selbst die Literaturbeiträge, die sich thematisch den Klein- und Mittelunternehmen verpflichtet sehen, erschlagen den Leser mit einer Viel-zahl konzeptioneller Vorschläge – und erschweren dadurch die eigenständige Erarbeitung einer Strategie. Dieser praxisorientierte Strategie-Workshop soll diese Lücke schließen. Nach der Lektüre des Buches ist der Leser in der Lage, die Stra-tegie in fünf Schritten selbstständig zu erarbeiten. Der gesamte Prozess der Strate-gieerarbeitung dauert rund drei bis vier Monate.

Die Autoren haben in den letzten Jahren mehr als dreißig Strategieprojekte erfolgreich moderiert und realisiert. Im Weiteren haben sie zahlreiche Unterneh-men in der Strategieumsetzung begleitet und beraten. Diese Erfahrungen und die bewährte, konzeptionell fundierte Methode werden in diesem Buch verständlich dargestellt.

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VI Vorwort

Wie verwende ich dieses Buch?Nach einer Einführung in das Thema Strategie wird dem Leser in fünf Arbeits-schritten die Methodik zur Strategieerarbeitung dargelegt. Theorie wird lediglich so weit vermittelt, wie sie für das Verständnis nötig ist und anhand von prakti-schen Beispielen, meistens aus eigenen Beratungsprojekten, veranschaulicht. Ein Glossar am Ende des Buches klärt wichtige Begriffe und hilft Unklarheiten zu beseitigen. Am Ende jedes Arbeitsschrittes folgt jeweils eine Umsetzungsanleitung mit Arbeitsblättern. Sie ermöglichen es dem Leser, den Arbeitsschritt praktisch durchzuführen und die Strategie selbstständig zu erarbeiten. Alle Arbeitsblätter können unter www.schaeffer-poeschel.de/webcode auch aus dem Internet herun-tergeladen werden. Ihren persönlichen Zugangscode finden Sie ganz vorne im Buch. Wir empfehlen, vor jedem Arbeitsschritt das jeweilige Kapitel zu lesen und anschließend die Umsetzung anhand der Anleitung vorzubereiten. Wir wünschen eine interessante Lektüre und viel Erfolg beim Erarbeiten Ihrer Unternehmens-strategie.

St. Gallen, im Juni 2010 Klaus Haake, Willi Seiler

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VII

Inhaltsverzeichnis

Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VAbbildungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XIIIVerzeichnis der Arbeitsblätter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XV

Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1Unternehmensstrategie, Bereichsstrategie und Eignerstrategie . . . . . . . . . . 1

Die Unternehmensstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

Strategische und operative Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Strategische Führung in kleinen und mittleren Unternehmen . . . . . . . . 4Was sind kleine und mittlere Unternehmen?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4Besonderheiten der strategischen Führung in kleinen

und mittleren Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Der Strategie-Workshop . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Überblick über das Vorgehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7Schritt 1: Initiative und Vorbereitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8Schritt 2: Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8Schritt 3: Strategieentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8Schritt 4: Strategieumsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8Schritt 5: Strategieüberprüfung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Ergebnis der Strategieerarbeitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Schritt 1: Initiative und Vorbereitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Ausgangslage klären und Strategieziele festlegen . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Strategieprojekt vorbereiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13Allein oder im Team? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13Projektorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14Vorgehens- und Zeitplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15Budgetierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Schritt 1 umsetzen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17Arbeitsblatt 1: Programm Kick-off-Meeting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17Arbeitsblatt 2: Ausgangslage klären und Strategieziele festlegen . . . . . . . . . . . . . . . 18Arbeitsblatt 3: Checkliste zur Prüfung externer Berater. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19Arbeitsblatt 4: Projektplan erarbeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

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VIII Inhaltsverzeichnis

Schritt 2: Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Mission formulieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Vision skizzieren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22Inhalt und Formulierung der Vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Wertvorstellungen klären . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24Das Wertvorstellungsprofil. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Umfeld analysieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25Trends und Entwicklungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Vorgehen beim Einschätzen von Trends . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29Konkurrenzanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30Wettbewerbskräfte nach Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31Gegenwärtige Erfolgsfaktoren im Markt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Unternehmen analysieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34Kernkompetenzen und Geschäftsfelder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34Positionierung und Ist-Differenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35Produkt-Lebenszyklus und Portfolio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

Portfolio-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40Nutzenpotenzial-Profil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41Standardisierungs- und Multiplikations-Profil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43Kulturprofil. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46Stärken und Schwächen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

SWOT-Analyse erstellen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

Sofortmaßnahmen festlegen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

Schritt 2 umsetzen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49Arbeitsblatt 5: Programm Workshop »Analyse« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50Arbeitsblatt 6: Mission formulieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50Arbeitsblatt 7: Vision skizzieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51Arbeitsblatt 8: Wertvorstellungen klären . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52Arbeitsblatt 9: Trends und Entwicklungen im Umfeld ausloten . . . . . . . . . . . . . . . . 53Arbeitsblatt 10: Konkurrenz analysieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54Arbeitsblatt 11: Wettbewerbskräfte ausloten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55Arbeitsblatt 12: Fazit Wettbewerbskräfte ziehen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56Arbeitsblatt 13: Gegenwärtige Erfolgsfaktoren im Markt eruieren . . . . . . . . . . . . . . 57Arbeitsblatt 14: Kernkompetenzen und strategische Geschäftsfelder

aufzeichnen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58Arbeitsblatt 15: Positionierung und Ist-Differenzierung analysieren. . . . . . . . . . . . . 59Arbeitsblatt 16: Ist-Portfolio aufzeichnen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60Arbeitsblatt 17: Nutzenpotenzial-Profil erstellen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61Arbeitsblatt 18: Standardisierungs- und Multiplikations-Profil erstellen . . . . . . . . . . 62Arbeitsblatt 19: Kulturprofil aufzeichnen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63Arbeitsblatt 20: Stärken ermitteln. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64Arbeitsblatt 21: Schwächen eruieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65Arbeitsblatt 22: SWOT-Analyse erstellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66Arbeitsblatt 23: Sofortmaßnahmen festlegen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

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Inhaltsverzeichnis IX

Information der Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68Protokollierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

Schritt 3: Strategieentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Strategische Prinzipien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69Ausnutzen von Umwelt- bzw. Marktchancen und erschließen von Nutzenpotenzialen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69Multiplizieren erfolgreicher Geschäftstätigkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70Differenzierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70Effizienz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71Richtiges Timing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71Konzentration der Kräfte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71Ausnutzen von Stärken und Synergien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71Abstimmen von Zielen, Mitteln und Risiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72Erfolgreiche Strategien motivieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

Strategische Suchfelder durchforsten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72Besser, schneller, billiger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72Marktsegmentierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

Organisatorische Einbindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74Produkt-/Markt-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

Marktdurchdringung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75Produktentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75Marktentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75Diversifikation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Marketingstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76Kundenakquisition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77Kundenbindung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77Leistungsinnovationen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77Leistungspflege . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

Kernaufgabenprofile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78Systemintegration durch Leistungssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79Portfolio-Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81Strategische Suchfelder im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

Kernkompetenzen festlegen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83Ansätze für Kernkompetenzen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84Prinzipien zum Aufbau von Kernkompetenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85Anforderungen an Kernkompetenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

Strategievarianten entwickeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87Nutzenpotenziale festlegen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87Kernkompetenzen festlegen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88Produkte, Kunden/Branchen und Märkte festlegen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90Finanzielle Perspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90Bewertung und Auswahl der Strategievarianten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

Strategie formulieren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92Die »Folien«-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92Überladene Strategiepapiere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

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X Inhaltsverzeichnis

Schritt 3 umsetzen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95Arbeitsblatt 24: Programm Workshop »Strategieentwicklung« . . . . . . . . . . . . . . . . . 95Arbeitsblatt 25: Mögliche zukünftige Differenzierungsansätze prüfen . . . . . . . . . . . 96Arbeitsblatt 26: Mögliche neue Tätigkeitsgebiete

und Aktivitätsfelder prüfen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97Arbeitsblatt 27: Nutzenpotenziale prüfen und auswählen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98Arbeitsblatt 28: Kernkompetenzen evaluieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99Arbeitsblatt 29: Kernkompetenzen überprüfen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100Arbeitsblatt 30: Strategievarianten erarbeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101Arbeitsblatt 31: Finanzielle Perspektiven prüfen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102Arbeitsblatt 32: Strategievarianten bewerten und Strategie auswählen . . . . . . . . . . 103Arbeitsblatt 33: Strategie spezifizieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104Arbeitsblatt 34: Zukünftige Erfolgsfaktoren im Markt prüfen . . . . . . . . . . . . . . . . . 105Arbeitsblatt 35: Produkt- und Marktziele festlegen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106Arbeitsblatt 36: Leitsätze »Unternehmensfunktionen« festlegen 1 . . . . . . . . . . . . . . 107Arbeitsblatt 37: Leitsätze »Unternehmensfunktionen« festlegen 2 . . . . . . . . . . . . . . 108Arbeitsblatt 38: Leitsätze »Unternehmensfunktionen« festlegen 3 . . . . . . . . . . . . . 108Arbeitsblatt 39: Leitsätze »Unternehmensfunktionen« festlegen 4 . . . . . . . . . . . . . . 109Arbeitsblatt 40: Leitsätze »Unternehmensfunktionen« festlegen 5 . . . . . . . . . . . . . 109Arbeitsblatt 41: Leitsätze »Unternehmensfunktionen« festlegen 6 . . . . . . . . . . . . . . 110

Schritt 4: Strategieumsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

Vorgehen bei der Strategieumsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

Direkte Maßnahmen festlegen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113Die Strategie auf Soll/Ist-Abweichungen prüfen und Einzelmaß-

nahmen festlegen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113Einzelmaßnahmen zu Aktionsplänen bündeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114Aktionspläne operationalisieren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115Metaplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

Indirekte Maßnahmen festlegen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117Mitarbeiter informieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117Leitbild formulieren und kommunizieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119Unternehmenskultur und Verhalten anpassen und verändern . . . . . . . . . . 121Corporate Design entwickeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

Projektorganisation einrichten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

Phasen in der Strategieumsetzung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124Phase 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124Phase 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125Phase 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125Phase 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

Kompetenzlücken eruieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126Kompetenzdefizite eruieren und fehlende Kompetenzen aufbauen

oder beschaffen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

Optional: Balanced Scorecard anpassen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

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Inhaltsverzeichnis XI

Strategieprojekt abschließen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

Schritt 4 umsetzen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129Arbeitsblatt 42: Programm Workshop »Strategieumsetzung« . . . . . . . . . . . . . . . . . 129Arbeitsblatt 43: Soll/Ist-Abweichungen prüfen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130Arbeitsblatt 44: Einzelmaßnahmen festlegen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131Arbeitsblatt 45: Einzelmaßnahmen bündeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131Arbeitsblatt 46: Aktionspläne festlegen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132Arbeitsblatt 47: Metaplan erarbeiten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133Arbeitsblatt 48: Hilfsblatt zur Bestimmung der Prioritäten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134Arbeitsblatt 49: Indirekte Maßnahmen festlegen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135Arbeitsblatt 50: Projektorganisation einrichten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136Arbeitsblatt 51: Hilfsblatt Projektorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137Arbeitsblatt 52: Kompetenzlücken eruieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138

Schritt 5: Strategieüberprüfung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

Strategie-Audit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

Rahmenbedingungen prüfen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140

Strategieumsetzung prüfen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140

Schlussbemerkung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

Schritt 5 umsetzen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141Arbeitsblatt 53: Programm »Strategieaudit«. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141Arbeitsblatt 54: Rahmenbedingungen prüfen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142Arbeitsblatt 55: Checkliste Soll/Ist-Vergleich. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143Arbeitsblatt 56: Maßnahmenplan erarbeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

Überblick Gesamtprojekt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

Schritt 1: Initiative und Vorbereitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145Schritt 2: Workshop Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145Schritt 3: Workshop Strategieentwicklung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145Schritt 4: Strategieumsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145Schritt 5: Strategieüberprüfung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

Glossar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151Autoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

Alle Arbeitsblätter können als Word- und pdf-Dokumente unter www.schaeffer- poeschel.de/webcode aus dem Internet heruntergeladen werden. Ihren persönlichen Zugangscode finden Sie ganz vorne im Buch.

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XIII

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zusammenhang Unternehmens-, Bereichs- und Eignerstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

Abbildung 2: Die Strategie beschreibt das Ziel und den Weg dahin . . . . . 2Abbildung 3: Die richtigen Dinge tun – die Dinge richtig tun!. . . . . . . . . 3Abbildung 4: Merkmale strategischer und operativer Führung . . . . . . . . 4Abbildung 5: Definition KMU gemäß EU-Kommission . . . . . . . . . . . . . . 4Abbildung 6: Das Pareto-Prinzip oder die 80:20-Regel . . . . . . . . . . . . . . 6Abbildung 7: Übersicht über den Prozess der Strategieerarbeitung . . . . . 8Abbildung 8: Das »Strategiehaus« als Ergebnis

des Strategieerarbeitungsprozesses . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9Abbildung 9: Ausgangslage und Strategieziele einer Getreidemühle

(Beispiel anonymisiert) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13Abbildung 10: Die Entscheidungsträger gehören in jedes Strategieteam. . . 14Abbildung 11: Übersicht Projektorganisation mit und

ohne externen Berater . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14Abbildung 12: Beispiel eines Vorgehens- und Zeitplans

zur Strategieerarbeitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16Abbildung 13: Wertvorstellungsprofil eines Herstellers von Kosmetika . . . 25Abbildung 14: Das relevante Umfeld des Unternehmens

(nach dem St.Galler Management-Modell) . . . . . . . . . . . . 25Abbildung 15: Beispiele globaler Trends . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26Abbildung 16: Relevante Fragen zur Analyse des Umfeldes

und der Branche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28Abbildung 17: Beispiel Trendanalyse eines Produktionsbetriebs

für Kosmetik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29Abbildung 18: Beispiel Konkurrenzanalyse einer Bäckerei . . . . . . . . . . . . 31Abbildung 19: Das Modell der Wettbewerbskräfte nach Porter . . . . . . . . . 32Abbildung 20: Beispiel Wettbewerbskräfte bei einem Autohersteller . . . . . 33Abbildung 21: Beispiel Erfolgsfaktoren und deren Erfüllungsgrad

eines Handelsunternehmens. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34Abbildung 22: Kernkompetenzen und strategische Geschäftsfelder

am Beispiel der Bäckerei Fleischli, Dielsdorf, Schweiz . . . . 35Abbildung 23: Ist-Differenzierung Bäckerei Fleischli, Dielsdorf, Schweiz . . 36Abbildung 24: Lebenszykluskurve . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37Abbildung 25: Umsatz und Gewinn im Produkt-Lebenszyklus . . . . . . . . . 38Abbildung 26: Portfolio-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38Abbildung 27: Zusammenhang zwischen Produkt-Lebenszyklus –

Portfolio-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39Abbildung 28: Beispiel Portfolio-Analyse eines Lebensmittelproduzenten

(anonymisiert). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40Abbildung 29: Übersicht Nutzenpotenziale in Anlehnung

an Pümpin/Amann . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

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XIV Abbildungsverzeichnis

Abbildung 30: Beispiel Nutzenpotenzialanalyse eines Kosmetikherstellers 43Abbildung 31: Zur Standardisierung und Multiplikation geeignete Prozesse

und Systeme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44Abbildung 32: Zusammenhang der Wirkungen von Standarisierung

und Multiplikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44Abbildung 33: Standardisierungs- und Multiplikationsprofil

eines Kosmetikherstellers. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45Abbildung 34: Kulturprofil Ist und Soll einer Produktionsfirma

(anonymisiert) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46Abbildung 35: Stärken- und Schwächenprofil eines Kosmetikherstellers . . 47Abbildung 36: Übersicht SWOT-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48Abbildung 37: Beispiel SWOT-Analyse eines Kosmetikherstellers. . . . . . . . 48Abbildung 38: Beispiel einer Sofortmaßnahmenliste . . . . . . . . . . . . . . . . 49Abbildung 39: U-Kurve, in Anlehnung an Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73Abbildung 40: Produkt-/Markt-Matrix nach Ansoff . . . . . . . . . . . . . . . . . 75Abbildung 41: Marketing-Strategie modifiziert nach Kuss/Tomczak . . . . . 76Abbildung 42: Übersicht und Beispiele Marketing-Strategien . . . . . . . . . . 77Abbildung 43: Kernaufgabenprofile im Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79Abbildung 44: Übersicht Leistungssysteme, in Anlehnung an Belz et. al. 80Abbildung 45: Portfolio-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81Abbildung 46: Prüffilter Nutzenpotenziale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88Abbildung 47: Beispiele Kernkompetenzen zu den strategischen

Grunddimensionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88Abbildung 48: Prüffilter für die Kernkompetenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89Abbildung 49: Beispiel überprüfte Kernkompetenzen (anonymisiert) . . . . 89Abbildung 50: Beispiel Strategievarianten einer Getreidemühle

(anonymisiert) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90Abbildung 51: Bewertete Strategievarianten am Beispiel

der Getreidemühle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91Abbildung 52: Unkoordiniertes vs. koordiniertes Vorgehen. . . . . . . . . . . . 112Abbildung 53: Vorgehen Strategieumsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112Abbildung 54: Beispiele von Soll/Ist-Abweichungen und daraus

abgeleitete Maßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113Abbildung 55: Maßnahmenliste Strategieumsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . 114Abbildung 56: Von der Maßnahmenliste zum Aktionsplan . . . . . . . . . . . . 114Abbildung 57: Entwurf eines Aktionsplans »Marketingkonzept«

mit Ressourcenplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115Abbildung 58: Beispiel Metaplan mit Aktionsplänen . . . . . . . . . . . . . . . . 116Abbildung 59: Matrix zur Bestimmung der Prioritäten . . . . . . . . . . . . . . . 117Abbildung 60: Stufengerechte Information . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118Abbildung 61: Vorgehen Top-Down-Information . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118Abbildung 62: Zusammenhang zwischen Strategie und Leitbild . . . . . . . . 119Abbildung 63: Projektorganisation Strategieumsetzung . . . . . . . . . . . . . . 123Abbildung 64: Kritische Phasen in der Strategieumsetzung. . . . . . . . . . . . 124Abbildung 65: Auszug aus einem Soll-Ist-Vergleich »Kompetenzen« . . . . . 126Abbildung 66: Balanced Scorecard (in Anlehnung an Kaplan/Norton) . . . 128Abbildung 67: Ablauf Strategieüberprüfung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140

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XV

Verzeichnis der Arbeitsblätter

Alle Arbeitsblätter können als Word- und pdf-Dokumente unter www.schaeffer- poeschel.de/webcode aus dem Internet heruntergeladen werden. Ihren persönlichen Zugangscode finden Sie ganz vorne im Buch.

Schritt 1: Initiative und Vorbereitung

Arbeitsblatt 1: Programm Kick-off-Meeting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17Arbeitsblatt 2: Ausgangslage klären und Strategieziele festlegen . . . . . . . 18Arbeitsblatt 3: Checkliste zur Prüfung externer Berater . . . . . . . . . . . . . 19Arbeitsblatt 4: Projektplan erarbeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Schritt 2: Analyse

Arbeitsblatt 5: Programm Workshop »Analyse« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50Arbeitsblatt 6: Mission formulieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50Arbeitsblatt 7: Vision skizzieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51Arbeitsblatt 8: Wertvorstellungen klären . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52Arbeitsblatt 9: Trends und Entwicklungen im Umfeld ausloten . . . . . . . . 53Arbeitsblatt 10: Konkurrenz analysieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54Arbeitsblatt 11: Wettbewerbskräfte ausloten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55Arbeitsblatt 12: Fazit Wettbewerbskräfte ziehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56Arbeitsblatt 13: Gegenwärtige Erfolgsfaktoren im Markt eruieren . . . . . . . 57Arbeitsblatt 14: Kernkompetenzen und strategische Geschäftsfelder

aufzeichnen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58Arbeitsblatt 15: Positionierung und Ist-Differenzierung analysieren. . . . . . 59Arbeitsblatt 16: Ist-Portfolio aufzeichnen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60Arbeitsblatt 17: Nutzenpotenzialprofil erstellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61Arbeitsblatt 18: Standardisierungs- und Multiplikationsprofil erstellen . . . 62Arbeitsblatt 19: Kulturprofil aufzeichnen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63Arbeitsblatt 20: Stärken ermitteln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64Arbeitsblatt 21: Schwächen eruieren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65Arbeitsblatt 22: SWOT-Analyse erstellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66Arbeitsblatt 23: Sofortmaßnahmen festlegen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

Schritt 3: Strategieentwicklung

Arbeitsblatt 24: Programm Workshop »Strategieentwicklung«. . . . . . . . . . 95Arbeitsblatt 25: Mögliche zukünftige Differenzierungsansätze prüfen . . . . 96Arbeitsblatt 26: Mögliche neue Tätigkeitsgebiete und Aktivitätsfelder

prüfen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97Arbeitsblatt 27: Nutzenpotenziale prüfen und auswählen . . . . . . . . . . . . 98Arbeitsblatt 28: Kernkompetenzen evaluieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99Arbeitsblatt 29: Kernkompetenzen überprüfen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

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XVI Verzeichnis der Arbeitsblätter

Arbeitsblatt 30: Strategievarianten erarbeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101Arbeitsblatt 31: Finanzielle Perspektiven prüfen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102Arbeitsblatt 32: Strategievarianten bewerten und Strategie auswählen . . . 103Arbeitsblatt 33: Strategie spezifizieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104Arbeitsblatt 34: Zukünftige Erfolgsfaktoren im Markt prüfen . . . . . . . . . . 105Arbeitsblatt 35: Produkt- und Marktziele festlegen. . . . . . . . . . . . . . . . . . 106Arbeitsblatt 36: Leitsätze »Unternehmensfunktionen« festlegen 1 . . . . . . . 107Arbeitsblatt 37: Leitsätze »Unternehmensfunktionen« festlegen 2 . . . . . . . 108Arbeitsblatt 38: Leitsätze »Unternehmensfunktionen« festlegen 3 . . . . . . 108Arbeitsblatt 39: Leitsätze »Unternehmensfunktionen« festlegen 4 . . . . . . . 109Arbeitsblatt 40: Leitsätze »Unternehmensfunktionen« festlegen 5 . . . . . . 109Arbeitsblatt 41: Leitsätze »Unternehmensfunktionen« festlegen 6 . . . . . . . 110

Schritt 4: Strategieumsetzung

Arbeitsblatt 42: Programm Workshop »Strategieumsetzung« . . . . . . . . . . 129Arbeitsblatt 43: Soll/Ist-Abweichungen prüfen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130Arbeitsblatt 44: Einzelmaßnahmen festlegen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131Arbeitsblatt 45: Einzelmaßnahmen bündeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131Arbeitsblatt 46: Aktionspläne festlegen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132Arbeitsblatt 47: Metaplan erarbeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133Arbeitsblatt 48: Hilfsblatt zur Bestimmung der Prioritäten . . . . . . . . . . . . 134Arbeitsblatt 49: Indirekte Maßnahmen festlegen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135Arbeitsblatt 50: Projektorganisation einrichten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136Arbeitsblatt 51: Hilfsblatt Projektorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

Schritt 5: Strategieüberprüfung

Arbeitsblatt 52: Kompetenzlücken eruieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138Arbeitsblatt 53: Programm »Strategieaudit« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141Arbeitsblatt 54: Rahmenbedingungen prüfen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142Arbeitsblatt 55: Checkliste Soll/Ist-Vergleich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143Arbeitsblatt 56: Maßnahmenplan erarbeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

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Einführung

Definition

Der Begriff Strategie stammt ursprünglich aus der Kriegsführung. Er umschreibt die Planung des Krieges und die Art und Weise, wie eine Schlacht geführt wurde. Eine Strategie war dann erfolgreich, wenn ein Führer die militärischen Aktionen gut plante und das Heer so führte, dass er die Schlacht und schließlich den Krieg für sich entscheiden konnte. In der Geschichte gibt es viele kriegerische Auseinan-dersetzungen, in denen ein zahlen- und waffenmäßig unterlegenes Heer dank einer geschickten Strategie einen übermächtigen Gegner schlagen konnte. Als Bei-spiele zu nennen sind hier die Schlachten der alten Griechen gegen die Perser bei Salamis und Marathon oder die sogenannte »Varusschlacht«, bei der ein römi-sches Heer von germanischen Verbänden unter geschickter Ausnutzung der örtli-chen Topografie aufgerieben wurde.

Der Begriff Strategie wird auch heute noch in diesem ursprünglichen, militäri-schen Sinn verwendet. Daneben wird er in der Unternehmensführung und weite-ren Zusammenhängen beinahe schon inflationär eingesetzt. So spricht man bei Verhandlungen von Verhandlungsstrategie, im Sport von Spielstrategie, und in der Schule kennt man unterschiedliche Lernstrategien. Da der Begriff durch die häu-fige Anwendung stark verwässert wurde, soll er im Folgenden präzisiert werden.

Unternehmensstrategie, Bereichsstrategie und Eignerstrategie

In diesem Buch beschäftigen wir uns schwerpunktmäßig mit Strategien der Unter-nehmensführung. Dabei sind verschiedene Strategiebegriffe voneinander abzu-grenzen. Wir unterscheiden zwischen Unternehmensstrategie, Bereichsstrategie und Eignerstrategie.

Die Unternehmensstrategie legt die Ziele eines Unternehmens und den Weg zu diesen Zielen fest. Sie ist originär, also nicht ableitbar, und gilt für das ganze Un-ternehmen. Wird eine Strategie nur für ein bestimmtes Geschäftsfeld eines Unter-nehmens festgelegt, so unterscheidet sich diese grundsätzlich nicht von der Unter-nehmensstrategie. Auf eine Unterscheidung zwischen Unternehmens- und Ge-schäftsfeldstrategie wird aus Gründen der Übersichtlichkeit bewusst verzichtet.

Neben der Unternehmensstrategie werden bei Bedarf aber einzelne Bereichs-strategien, wie z. B. eine Marketingstrategie, festgelegt. Bereichsstrategien sind Teilstrategien, die von der Unternehmensstrategie abgeleitet und dieser unterge-ordnet sind.

Klar von der Unternehmensstrategie abzugrenzen ist die Eignerstrategie (vgl. Abbildung 1). Diese beschreibt die Ziele des Inhabers oder der Aktionäre einer Unternehmung. Sofern der Eigner zugleich der Unternehmensleiter ist, was bei kleinen und mittleren Unternehmen oft zutrifft, sind die Interessen in der Regel identisch.

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