Hans-Ch ristianRiekhof (H rsg )

Strategien derPersonalentwicklungMit Praxisbeispielen vonBosch, Linde, Phil ips, Siemens,Volkswagen und Weka

6. Auflage

IGABLER

Inhalt

Vorwort V

A. Strategiegerechte Management- und Persoalentwicklung I

Einlei tung: Strategiegerechte Management- uncl Personalentwicklung 3

It u n.s -C lu'i stia rt R i e k lul

Grofie Aufgaben für clie PersonalentwicklLrn-rt

Frctlnrurtd Mulik

Strategiekompetenz als Schl üsselqual i f ikat ion des Managentents - e i t rc

entpir ische Analyse cler Top-6(X)-Unternchrncn r lcr c lcutschcn Wirtscl iaf t . . . l -5

It u tt.t -C lt r i s t i u n R i e k lt ol l J t r I i u r r Yr t.s.s

Hebel zur wirksamen Impletnent ierung von Strategietr

It un.s-C ltristiurt Ricklut' l Lcttu Olf 'cnnunn

[f. Instrumente unentwick lung

d Methoden der Management- und Personal-

Einlei tun-u: Instruntente uncl Methoden der Management- undPersonalentrv icklung -5c)

H u rr.; -C ltt ' i st i u n R i c k lutf '

Managernent Appraisal - zentralcs Analyse- uncl Führungsinstrument l 'ür e in

wertor icnt ier tes Talent-Managcmcnt 65

I\,lrtrbcrt Srrr'Ä

M i tarbe i ter-Potenz i al anal v sen und M anasemcnt-A ucl its

Wultcr .locltnruttrt

Das Einzel-Assessment als Bauste in c ler Führungskr i i t iecntwicklung 103

Siro SpörlilFrctl W. St'lmrid

Die Dirnensionen und cl ie Messung von Fi ihrungskompetenz mit Hi l lecles , ,Rev. Deutschcn CPI" (Revic l ier tet t Deutschen Cal i forniaPsycho log ica l Inventory ) l l3

Att.sf'ricd Wcitrert

Cornpctencies stat t Anlbrclcrungen - nur al ter Wcin in neuen Schl l iuche n' l . . 133

W(t'n(r Sal,qr'.r

Wir tschaf iskornpetenz in c ler Pol i t ik - e in Werkstat tber icht 149

F r tt r t k A I b c I G i.s t' I u N i s.s c r t - B u t t d t' vt' i s

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Retention Mana-[ement - die Leistungsträger der Unternehrnung bindenWulter .lochnrunrt

Fiihrungswechsel - e i ne Sch I i i sse I kornpetenz rnodernen M anagenrentsPe tcr F isclter

Strate-qisches Wissensmanagernent als Aulgabe cler Managerne nt-entwicklungHubcrt Scltiilc

E-Learning und Wissensmanasement in deLrtschen Grof.Junternehmen.Er-qebn i sse e i ner Befragur-rg c1e r Top-3 -50- Unternehmen derdeutschen Wirtschal i . .tt arts-C ht' i stiutt R i cklufl H ubc rt Sc h ül c

C. Strategien der Personalentwicklung: Praxisbeispiele

Einlei tung : Strategien cler Personalentwickl ung: praxisbei spieleH a n s -C ht' i st i u n R i e klt of'

Siernens Managenient Learn ing -

In tegrat ion von Lernen Lrnd Arbe i t

ein ganzhci t l icher Ansatz zur

Matthius Bcllnruttrt

Internat ionale Manasemententwicklung im Volkswagen-KonzernWiU'riecl yon RutltlW'olf'gutt,q FuetcrlAnnc Cockv,e lI

Personal- uncl Manasemententwicklung in c ler Bosch-Gruppe:Ein Überbl ick.loacltint Nickut

Wie aus einem erfolgreichen Dax-30-Unternehnteneine Leacllng.-Corrrpany wircl: Change Case Lincle AGMicltacl Proclrusku

Outsourcing der B i lc lungsfunkt ionoder wie man eine Dienst le istunsmachen kannLllrit'lt Piiltsc

S trate-u i sch ausge richtete A nfirrderun gsprofi le : B as i s cJes ManagemclrtDeve Iopntent cler Weka-VerlagsgruppeH u rr.s -C h t' i s I i r.r r t R i c k lt r t'

Autoren

St ichwortverzeichnis

in der Deutschen Phi l ips-Organisat ion -zu einem erf i r lsreichen Geschäl ' t

Hebel zur wirksamen Implementierungvon StrategienH a rrs-C hristiurt Riekhofl Lena Offumann

I . Einlei tung: Handlungsbedarf bei der Strate-uie-Untsetzun-u

l . Grundlagen der Strategie- lmplement ierun{2.1 Strategie- lmplement ierung oder Change Marragentent ' /2.2 Strategie-lmplernentierunc und der Prozess cles strategischen Managements

3. Status quo der Strategie- lmplernent ierung3. I Stand der I rnplement ierungsforschung3.2 Ursachen f l i r d ie Vernachl i iss i_eun-u des Thernas Stratesie- lmplement icrung3.3 Zwischenf-azi t

-1. Erlblgsfaktoren der Implementierung von Strategien4.1 Operat ional is ierung des strategischen Konzeptes1.2 Strategi sche B ud-uetierung und strateg iererechter Ressourcene i n satz4.3 Strateeisches Report ing uncl Control l ing der I rnplernent ierung4.4 Strategiekonfonnes Personalmana-eement,1-.5 Strate-eiegerechte Strukturen uncl Prozesse1.6 Internes Market ing für d ie Strategie

-5. Fazi t

l . Einleitung: Handlungsbedarf bei derStrategieumsetzung

.,Execution is the great unaddressed issue in the business world today."l

Eirrer Stuclie von 1999 zufbl-se werden nahezu 10% cler stratesischen Pll ine Lrncl Strate-gicn niemals erfblgreich implementicrt.2 Anclere Zahlerr gchen sogar clavon aus. classr)0a/r cler Stratc-eien nicht die gewünschten Er-qebnissc hervorbrin-uen.3 In Gcsprächenrtrit Fi"ihrungskruil icn in Deutschland bestLitigt sich clieser Einclruck: Dic wirksante Um-setzung von Strategien zählen nur wenise Unternehrnen zu ihrerr eigentlicher-r Sti irken.Atrclererseits gibt es auch Unternehmen, denen es gelingt, strategische Konzepte sehrkonsequent zu realisieren. Wo liegen dic Ursachen für derartige Untcrschiede'l

Wenden wir uns zunächst dem Bereich c ler Wissenschaf i und Forschuns zu. Bein-rBl ick in c l ie Li teratur rur strurtegischen Planung und zurn stratecischen Mana-qementl r ' i rc l schnel l deut l ich, c lass dieses Thema sowohl in der Wissenschaf i a ls auch in c lerPraxis einen hohen Stel lenwert e innimrnt. Das strategische Manasetncnt ist zu einern

a /'r_) /. H un s -C lu'i stiurt R ie khofl Le na Off? rnru n |t

eigenständigen, umfangreichen Forschungsbereich geworden und hat sich zu einentwicht igen Thema in der Mana-uement lehre entwickel t .4 Auch i rn Rahmen von Mana-gement-Development-Programmen wird der strate-qischen Führung die gebührendeAul 'merksamke i t zu te i 1 .5

So intensiv rnan sich rni t dem Aspekt der Strategieentwicklung innerhalb des strategi-schen Managements betässt. so stark wurde gleichzeitig die Strategieimplernentierungvernachlässigt . Nicht nur für d ie Wissenschaf i - vor al lem für Prakt iker gi l t d ieBeschäfiigung mit strategischen Visionen immer noch als vornehmer und anspruchs-vol ler a ls die reine Umsetzung von Konzepten und Ideen.6

Al lerdings ist inzwischen eine gewisse Ernüchterun-{ e ingetreten, da viele gute Strate-gien - wie berei ts erwähnt - in der Umsetzungsphase schei tern. Die Uberzeu-eung,dass der Erfblg einer Strategie mit der Implementierung steht und fällt, setzt sich aller-din-es erst langsam durch. Wenn es nicht gel ingt , Strategien zu i rnplement ieren, bleibtdas gesarnte strate-eische Managernent wirkungslos und strategische Planung nur ,, in-te l lek tue l le Sp ie le re i " .T

In der Li teratur hat s ich diese Einsicht b is lang noch nicht sehr stark bemerkbar ge-macht. Zwar gibt es inzwischen einige VercjfTentlichungen zum Thema Strategie-In-rplernentierung, jedoch hat die Thernatik noch bei weiten-r nicht clie Beachtunggefunden, die nötig wäre, wenn man sich die Erfblgsquoten von Implementierungs-vorhaben anschaut. Schon der rein qllantitative Vergleich der Literatur der ver-eange-nen Jahre zeigt, dass man sich immer noch vornehmlich über die strategische Analyseund die strategische Planung Gedanken macht.

2. Grundlagen der Strategie-Implementierung

2.1 Strategie-Implementierung oder Change Management?

Unter Strategieirnplement ierung versteht rnan die Umsetzung strate-eischer Pläne inkonkretes. strate-qiebegleitendes Handeln der Unternehmungsmitglieder. Strategie-lrn-plernentierung ist clabei nicht dem Chan-{e Managementö gleichzusetzen - auch wennin der Praxis der Unterschied manchmal zu verwischen scheint . Während sich das

Change Management mit dem langfristigen, geplanten Wandel von Unternehmenbeschäfiigt und das Ziel hat, Veriinderungsprozesse einzuleiten, und dabei auch dieNonnen und Werte eines Unternehmens einbezieht. muss die Strate-eie- lmplement ie-rung enger gefasst werden. Sie beinhaltet vor allern clie Urnsetzung konkreter, markt-bezogener Geschäftsstrategien, die das Unternehmen an vereinderte Umwelt- r-rnclWettbewerbsbedingungen anpassen, und sie umfässt auch den strukturellen Wandel,den Ressourceneinsatz und die Zielsetzungsprozesse dcs Managements."

Hebel :ur vt'irksamen Inrylementierun,q ron Strate,qictt

2.2 Strategie-ImplementierungManagements

und der Prozess des strategischen

Die Strategie- lmplement ierung ist e ines der wesent l ichen Elemente des strategischen

Managentent-Prozesses. Betrachtet man den traditionellen Prozess der strategischen

Planung, so wird die Implement ierung von Strategien zei t l ich of i a ls eine der Planung

uncl Entscheidung nachgelagerte Phase eingeordn. l . l t ) 1n der Praxis jedoch sind die zu

lösenden Sachverhal te und Problemstel lungen sehr komplex. s ie führen tneist zu

Überschneic lungen und Rückkopplungen zwischen Strategieentwicklung und - imple-

ntent ierungl l : Biswei len zeigt s ich erst in der Urnsetzungsphase, ob Strategien über-

haupt realistisch sind und die erfbrderliche Boclenhaftun-u aufweisen.

Fi-ir den Erfolg der Strategieumsetzung ist claher clie trühzeitige Integration der lrr-rple-

ntentierungsüberlegungen in den Planungsprozess wichtig. So kann clie strategische

Planung schon lrühzeitig mit der Urnsetzbarkeit in der Praxis konfrontiert uncl der ge-

santte Prozess beschleunigt werdenl2, denn eine Strategie ist immer nur so gut. wie s ie

: ich als real is ierbar erweist . Die Fähigkei t e iner Organisat ion, e ine Strategie über-

haupt zu verwirk l ichen, muss berei ts bei der Strategieentwicklung und der Auswahl

\ t ratesischer Opt ionen Berücksicht igung f inden.

3. Status quo der Strategieimplementierung

3.1 Stand der Implementierungsforschung

L ngeachtet der zentralen Bedeutung der wirksamen Implementierung von Strategien

herrscht über die konkrete Ausgestaltung der damit verbundenen Aufgabenf-elder we-

nig konzept ionel le uncl empir ische Klarhei t in der Li teratur. t3 Zur Strategie-Urnset-

zLrng als separatem Thema gibt es - abgesehen von einigen Dissertat ionen, die in den

le ' rzten l5 Jahren entstanden sind - wenig deutschsprachige Veröf fent l ichungen. la

Souohl im Bereich der Lehre als auch im Rahmen der Managemententwicklung wur-

.lc das Thema bislang vernachli issigt. Als Bestandteil des strategischen Managements

.e hcint d ie Behandlung der Strategie- lmplement ierung of t nur aus Gründen der Vol l -

. r r . incl igkei t aufgenomrlen worclen zu sein, auch wenn sich die Bedeutung in neuen

\\ 'crken langsam erhöht. l5 Wie wir noch sehen werden, stehen dabei aber in der Regel

nur aLlsgewählte Aspekte der Umsetzuns im Vordergrund.

Int englischsprachigen Raum gibt es zu diesern Thernenkreis eine Reihe von Verijf-

r r .nr l ichungen - vor al lem aktuel le Bei t räge in Fachzei tschr i f ien und Sammelwer-

rr'n.16 Diese Veröffbntl ichungen basieren zu grof3en Teilen darauf, Probleme der

lrnplertrentierung zu beschreiben und eine Aneinanderreihung von Handlungsernpf-eh-

irngL-n zu geben. Als Grundlagen dafür dienen häufig Beispiele aus der Unternehmens-

: . r ' . r r is . Zudem exist ieren eine Reihe empir ischer Untersuchungen zu den Problem-

- ' l . . lcrrr t ler Implement ierung. l 7

a a

-l -)

34 H u rt.s -C lt t' i st i u tt R i e k lt rfl Le rru OfJe r nt a tt I t

Die bestehendc Literatur lässt erkennen, class sich das Thema irn englischsprachigenBereich hauptsächlich durch den praktischcn Bedarl 'entwickelt hat. während in deutsch-sprachigen Dissertationen eine viel st:. irkere Strukturierung und systenratischere Be-trachtung und Analyse vorzufinden ist. Einc Aulhahme clieser konzcptionellen Anslitzeirr deutsche Lchrbücher oder Standardwerke erfolgt bislang allerdings erst langsam.

Bisherige Veröff-entl ichun-ten zum Therna Strategie-lmplementierung umfassenhauptsächl ich ALrsführungen zu den Bereichen Organisat ion, Personalmanagement,Kommunikat ion. Unternehmenskul tur . Budget ierung und Control l ing, und zwar inunterschiedl ich aLrsführ l icher Fonr. Besonclers die Aspekte Organisat ionsgestal tungund Personalmanagenrent s incl Mit te lpunkt nahezu al ler betrachteten Ansi i tze.

Anderersei ts gibt es natür l ich Ansätze aus dem Control l ing, c l ie von der Erfolgsrnes-surrg her die Strate-eie-Urnsetzung betrachten. Insbesclndere durch die von Kuplun undNorton l8 in die Diskussion gebrachte Balanced Scorecard wurden wicht ige I rnpulseim Hinbl ick auf die Erfblgsmessuns gegeben.

Dic Vcrknüpfung der Strategie-Umsetzung mit dern Themenbereich cles internen Mar-ket in-usle im Rahmen der Li teratur zur Strategie- l rnplement ierung hat bis lang nichtoder erst nur ansatzweise stat tgel-unden: mit der Behandlung interner Komrnunika-t ionsl ' ragen wird ledigl ich ein Tei lbereich untersucht.

3.2 Ursachen für die Vernachlässigung des Themas Strategie-implementierung

..The evidence shows that once strategy is set. interest among top team members f-allsrapidly away, impletr-rentations ellbrts pull Lrp short. operational behaviours and short-tenn goals take over."20

o . ,Strategie" wird vom Management als wicht i -u anuesehcn, dieUmsetzun-u als ..r-rpcrativ" und danrit als delegierbar

Das Mana-sement hat kcin spezi f isches Know-how bezügl ichder Hebe l der S ln r lcs ieurnsc tzunr

Die Urr-rsetzung ist aus verschiedenen Grünclen dic schwier i -gere Phase; das Manascnrent z icht c leshalb unbewusst dicStrategieentwick I uns vor

Strategieentwicklung ver läLrf i in der Resel in gut struktur ier-ten, te i lweise sogar schernat is ier ten Prozessen. wi ihrend dieUmsetzungsphase situative, unternehmennsbezogene und per-sonel le Besonderhei ten ber i icksicht igen muss uncl kann daherkeinern starren Schema fbleen kann

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Abbi lc lLrng l : Mögl iche Ursachcn f i . i r c l ie Vernaclr l i iss igung c ' ler Strategie- l rnplement ierung

H cltcl : t t t ' v ' i rksuntert I ntplentcrtt ierun,q r,on Strute,qicn

. \ ls e iner der Hauptgründe für die Vernachlässi-uung des Thentas I rnplement ierung inr lcr Praxis wird die Tatsache angesehen, c lass Strategie-Llmsetzur-rg als nicht g le ich-r i er t ig rr t i t c ler Strategie-Entwickluns als Führurrgsaulgabe angesehen wird. I rnple-t l let l t ierung wirc l a ls takt ischc oder operat ive Aul-qabe betrachtet uncl daher delcgiert .r lat i t i t man sich den . .gröl3cren" ALrfgabcn wicünen kann. Dabci is t es e ine der wicht ig-: tcn Führungsauf -unbcn überhaupt. l I

.\ber auch die He rausl'orclerungen. clic sich bei cler lr lplenrentierurrg irn Gegen satz zurStrategie-Elr twicklung ergeben, s incl v ie l lc icht e in GrLrncl für c l ie Vernachlässigung clesThcntas: Manche Führuncskräf ie haben gar keine besoncleren Kornpetenzen ent-u ickel t , unt Stratcgie umzusetzen, r-rnd s ie s ind auch nicht f l i r c l iese Then-rat ik sensibi-l i s i c r t . S ie kennen n ich t das er fb rder l i che . ,Werkzer - rs " . wc i l es be isp ie lswe ise n ich te rpl iz i tes Thema irn Rahmen der Manasenrentausbi lc lu l tg war.

Vergleicht man c ' l ie Phase cler Strategie-EntwicklLrng ni i t c le r c le r l rnplernent icruns. sou i rc ' l c leut l ich, warurn die Unrsetzung o1i a ls schwier igste Phase cles stratesischen\{anagements bczeichnet wirc l . WührencJ die Strategie-Entwicklun-u c iurch Anwen-r lut tg eines systernat ischen rnethodischen Instrumentar iums weitgelrerrd auf einer ra-t i t t l ta len. geplanten. intel lektucl len Ebene ver läuf i . is t der Untsetzun-Qisprozess u.a.rtttch durch emotiorrale Aspekte, durch Wiclerstände der Mitarbeiter ocler cil,rrch schwie-rige Personalfiagen gekennzeichnet. Diese erschweren die Plan- und Steuerbarkeit.

Die Strategie-Entwicklun-u beansprucht rneist nur wenige Wochen ocler Monate an Ent-r i ick lungszei t . derngegcnüber erfbrdert d ie Ulnsetzung sehr v ie l rnehr Zei t , Ener-{ ieLrrlcl Geduld: Sic kann sich über Jahre hinziehen. Zuclern verli iufi der Prozess cler Stra-t t - -g ic-Entwicklung zuminclest in seinen fbrmalen Schr i t ten in verschicdenen Unter-t tehtnetr ähnl ich. wl ihrencl Urnsctzungsprozessc viel eher unternehmensspezi f ischer\atr t r s ind: Die besonderen Gegebenheiten f l ie l3en in die konkrete Umsetzungsarbei te in. Außerclern s ind an clcr Entwicklung von Strategien hi iuf ig nur Führun-eskräf ic vorr t l letn der oberen Führungsebenen betei l igt . wi ihrencl d ie Urrrsetzung die akt ive Mitar-bci t a l ler Führungskrät ie und Mitarbei ter er fbrc lcr t . l l

. - \ t ts c len empir ischen Studien lassen sic l - r v ier Thenrengruppen ablei ten. d ie die anrhiiul ' igstcrl seltannten Problcrnf-elder umfhssen. Diese setzcn sich aus clen BereichenIt t tp lenrent ierungsplanun-s, . Personalmana-qernent. Or-{anisat ionsstruktur uncl Kommu-n ika t ion zusammen.13

Urt ter Inryt lcntct t t ic t 'ut tg.s l t lur t t r t tg lassen sich zurn einerr Aspekte dcr zei t l ic l ren undt ' inanziel lerr Planung fassen. Dcr Finanzbedarf 1äl l t h i iuf ig hölrer aus als geplant; h ierl icgt daher ein Problembereich cler lr-nplernentierung. Zuclenr wird ansel-ührt, class cliePr ior i t i i ten c ' ler Verantwort l ichen of t n icht bei der Implcment ierung l iegcn. Zr.rm andc-I 'cr t spiel t c l ie Operat ional is ierung der Strategie c ine grol3e Rol le. Dabei wurdc i rnRahnten dcr Studien bemänge l t , dass die Überführurr-e der Strategie in konkrete MalS-ttahttten t 'ehlgeschlagen ist. Marrgelncle Konkretisierun.{. unklare Vergabe von Verant-wort l ichkei ten und ein unterschiedl iches VerstLindnis c ler Strategie bei c len Intplernen-tierenden wurclen als Ursachen dafür angel'ührt.

Persortuluspcktc stellen die anr häufigsten genannte Probler-nursache für clas Scheiterncler Strategic-lmpletnentierung dar. Dabei wcrclen sowohl Angste vor Veriinclerunger-r

35

36 H a n s -C ht'i sti an Ri e khofl Le ntt Oft'crnru n n

und Machtverlust als auch Widerstände und f'ehlende Strategieakzeptanz seitens derMitarbeiter genannt. Zuden f.ehlen Mitarbeitern Anreize einerseits und Schulungenandererseits im Hinblick auf die Implementierungsaktivitäten. Ferner werden unzurei-chende Führungsfähigkeiten sowie f-ehlende Anleitung und Unterstützung durch dieFührungskräfie als Barrieren angeführt. Polit ische Machtkämpf-e und mangelndeUnterstützung für die Strategie von Seiten aller Stakeholder bieten weiteres Konf1ikt-potenzial .

Auch die OrganisutiortsstruktLtt 'wird in den meisten Studien als mögliche Barriere derImplementierung angesehen. E,in Aspekt ist die mangelnde Koordination und Abstim-mung, vor allem bei bereichsübergreif 'enden Prozessen. Dies ist insbesondere beifunktionalen Or-eanisationsstrukturen problematisch. Zudem wird die bestehende,meist vielstufige Organisationsfbrm mit ihren Strukturen und Anweisungen als hern-mend betrachtet.

Dre Kontntunika(ion ist ebenfalls eine häufi-ue Problernursache in den betrachtetenUntersuchungen. Mangelnde hrfbrmations- und Kommunikationspolit ik und einedamit verbundene unzureichende Vermittlung der Strategieinhalte werden ebenso er-wähnt wie inadäquate Intbrmationssystenie zur Überwachung der Implementierung.

Abbi ldung ?: Woran schei ter t d ie l rnplement ierung'? Eine Ubcrsicht über crnpir ischc Forschungs-

ersebn i sse

K o m m u n i k r t i o n

. I ne l lL 'k t i r cr 'schlechtc ver t ika lc uncl hor izorr la lc Kontnturr ika l io l r

. I nadl i t ;u l lc ln lb ln l r t i onssr s tenlc zur l her l r rchurr , : r lc r l nrp lcntc t r t ic r r rnu

. I inzurc ichcnde l r r I r rn tat ior rs- r rnr l Kurnr lLr r r ikut ionspol i t ik

. I lnzrr re icherrc lc Vernr i l t l r rng c ler Stratcg ic inhal tc

I m p l e m e n t i e r u n g s p l a n u n g

. . , \Lr l i r -e ter sr i i lSc l r r i r r r Vor le ' lc l n icht ident i l lz icr lcr I ) roblcntc

. l : r h i i h t e r l e i t h c t l u r l ' r r n d t l u r n i t l l i n g e r c l ) a u c r r o n

I rnrsetzt rnuspro jektcr r

. Kc ine l t rs lc ic l rcndcn l inarrz ic l lcn I lcssorr rccrr

. K c i n c [ : b c r l i i h r t r n g t i c r \ t n l t e ! i c i n k o r r k r c l c \ l u l J n l h n c l

. K e i n e Z i c l g c l i e l r t c t h c i t t l c r l r n p l c r r e n l i c n l t l

. \ l a n g c l r r d e K o n k r e t i r i c r L r n g t r n d l ) n i z i s i c r u n g r o r r S l n t t c g i c n

() rganisat ionsstruktur

. Schlcchtc abte i lLrngs- Lrnd l i rnkt ior rs i ihcrgre i lenc l .^

Koordinut ior r

. St r t rk t r r re l le orgarr is l tor ischc Ve' r inc lerLrnsen s ind Lrru i rksurr

. I rch lcr tc lc i t rs t runrcrr tc l lc t rn tcrs t i i t ; /ung

. K c i n c k l a l e V e r ! . l r h c \ o n \ ' o r a n l $ o r l l i c h k c i t c n

. ! ic ' ls tLr l i ! .c . r c l indcrr rngsl rcr r rnrorde Orgar isat ioncrr

. K o r r p l e r i t l i l t l c r . \ r b c i t s a b [ i r r l c

Personalnra nagenrent

. Mangcl r rc le [ ]n tefs t i i l /ur )g drr rc l r t las I i rp 1\ larurcnrent Lrr rd uu pa:s i re Rol lc der l ; r r tsc l rc ider

. Nicht u l le s l i rkeholc lcr unlcrs l i i t ren c l ic Stratcg ic

. lnadaiquatc [ ]erc i ts te l lLr r rg lon Arr rc izcn l i i r d ie inro l l ic l lcn Nl i l l r lhc i tcr

. l l i c r a r c h i c i l b c r g r c i f c r r t l k c i n \ r e r i i n c l e r u r r r : . s r i i l l e o d c r k c i n c l ' r i o r i t r i t d c r l n r p l c n r e n l i e r r r r r u

. .Ängstc ror Vcl l indcrLrr rgcn. i \4acht- . l l i r r f l r rss- . I rnage- ot lcr StatLrsrcr lLrs tcr r

. I rc l t lende 51r 'a tcg icakucpt l tnz t rnd danr i t Vcrhr l tcr rsu idc ' r 's t r in( lc sc i lcns dcf MA

. I )o l i t ischc Vcrhal tcr rsueiscn, 1! lachtk i inrp lc . In tcrcsserrgrLrp l . rcn. pers i in l iche Konl l ik te

. l :ch lcndcs \ le thot lcn- Lt t t r i Verhal tcns-Kno*- l Iou. urrzr r re ichcndc Lc is tLrngcn dcr involv ic l tcn Nl i tarhei tcr

Hehel zur w,irksanten Intplententierung votl Strute g,ien

Diese allgemein gehaltene Krit ik an der Kommunikation im Rahmen der Strategieim-plementierung wurcle in den Studien jedoch nicht weiter konkretisiert.

3.3 Zwischenfazit

Überraschend ist bei der Durchsicht der empirischen Forschung, dass bei den Schwie-rigkeiten manche Bereiche eher stark betont werden, andere hingegen keine besonde-re Aufmerksamkeit erhal ten. Beispielsweise wird die Thematik der Erfblgsmessungim Rahmen von Balanced Scorecards bislang im Zusammenhang mit den Studien zurIrnplementierung nicht beleuchtet. Die neuere Literatur zur Balanced Scorecard hin-gegen stellt den Bezug zu Fragen der Strategieumsetzung explizit her24, ohne aller-dings die übrigen Hebel der Strategie-Umsetzung in der gleichen Intensität Lrnd Tiefezu erörtern.

Ferner wird der Bezug des Themas Strate-qie-hnplementierun-e zu den betrieblichenProzessen der Ressourcenvergabe (2.8. Bud,uet ierung und Kostenstel lenplanung,Unternehmensplanung, Personalplanung. Invest i t ionsplanun-e) nicht bzw. nicht im er-fclrderlichen Detail l ierungsgrad betrachtet. Strate-qien. für die keine Ressourcen be-rei tgestel l t werden, kann man schwerl ich umsetzen.

Gleichwohl l iefern diese Studien einige wicht ige Hinweise, worauf bei der Strategie-Implementierung geachtet werden muss. Diesem Thema widmet sich der fblgendeAbschnitt. Hier geht es - positiv ausgedrückt - um die Erfolgsfaktoren der Strategie-Umsetzung.

4. Erfolgsfaktoren der Implementierung von Strategien

I . K lare ( )pcrut ional is ienrnu

t lcs s t l r leg isc l rcn Korrzcptcs

Str i r teg ische I iudget icrung

und st rategicgcrcchlcr

l {cssourccnc i nsatz

-1. St la tcg ickon l i l ' rncs

l )crsr l r ra l r r ranagcrnent

5. Sl ratcg icgc lcchtc

StruktLrrcn l rn t l I ) rozcssc

1. St la tegischcs Rcpor t inr . r

und ( 'ont ro l I in l r

t ler l r r rp lcnrcnl ic rung

6. ln lerncs Markct ing

l i i r c l ic Stratc- r r ic

31

Abbi ldung 3: Hebel der Strate- t ie-Umsetzung

3 8 H an s -C hr'i sti a n Ri e klut'l Le na O.fJe r nru nn

4.1 Operationalisierung des strategischen Konzeptes

, .An astonishing number of strategies fa i l because leaclers c lon' t make a real ist icassessment o1'whether the organizat ion c i ln execute the plan."25

Strategien sind nur so gut wie ihre Umsetzun-e. Eine der wicht igsten Aufgaben imRahrnen der Strategie-Entwickung ist es daher, d ie Umsetzbarkei t strategischer Kon-zepte abzuschi i tzen- ein Schr i t t . c ler in der Praxis al lerdin-es zu sel ten getan wird.

Urn zu pri-if-en. ob t 'ür die Umsetzung von Strategien in Unternehrrren die ausreichen-clen Kapazitäten Lrnd Fiihigkeiten vorhanclen sind. müssen genau diese Anforderungenschon im Vrr f 'e ld einer real ist ischen und kr i t ischen Beurtei lung unterzogen werclen.Die Umsetzbarkei t e ines strategischen Konzeptes in der Praxis muss zum wicht igenPrüfstein für d ie Qual i tät von strategischen Pläne n gemacht werden.16 lst c ine Strate-gie zur Ze i t n icht real is ierbar, sol l te s ie entweder schon vor c ler Umsetzung gestopptwerden ocler es sollten die dafür notwendigcn Fähigkeiten aufgebaut werden.

Auch der Einsatz einer zweitbesten strategischen Al ternat ive kann in einigen Fi i l lenzu einer besscrcn Umsctzung führen. l7

Wird die Frage der Umsetzbarkcit von Strateeien irn Rahmen von Strategieprojektenauf die Agenda eesetzf , so kann das sehr hei lsame Wirkungen haben: Ein Dialog zwi-schen oberen und den rnitt leren Führungsebenen über die Machbarkeit cler Strategie,über f-ehlende Voraussetzungen und Ressourcen etc. kann dazu führen, class genau clieSchwier igkei ten ant iz ip ier t werderr . d ie sonst das Sche i tern vcrursacht hätten.

Eine weitere Problematik der Unrsetzbarkeit der Strate-rrie in operative Mal3nahmenbesteht dar in. dass die strategische Planun-t meist sehr abstrakt fbrmul ier t wird. Jenach Aus-uestal tun-e des Projektes handel t es s ich um umfangreiche. in , ,Berater-deutsch" verf-asste Präsentationen oder unr von StabsabteilLrngen f-ern der operativenWirkl ichke i t verfasste Papiere. Ein kr i t ischer Bl ick auf das. was dort von internenStabsabte i lungen ocler externen Beratern formul ier t wurde. erscheint a lso hi l f l 'e ich.

Schon währencl c ' ler Strategie-Entwicklung muss beurtei l t werclen. inwieweit d ie ent-wickel ten Maßnahrnen so tbrmul ier t s ind. c lass s ie in c l ie Praxis überführt werclen kön-rren. Die Strategie sol l te so wci t wic rnögl ich konkret is ier t werclen. Vor al lem sol l tenfür den Erfolg cler Strategic krit ische Abli iuf-e cles operativen Geschäfies berücksich-t igt werden. ls Die Konzentrat ion aul 'c las Wesent l iche r . rncl e ine hohe Pnignanz derStrategie für clen Erlol-e der Urnsetzung unabdingbar.le Parallel zur Pri-ifung cler Urn-setzbarkeit cler Strategie ist r-nit clcr Schafl 'un-cl klarer Aktionspro-llramnre zu be-{innen.dic c l ic Gruncl lage für die Strategie- lmplernent ierun-9 darstel len.

Damit Mitarberter langlr ist i - { aus_eer ichtete Strate-eien umsetzen können. benci t igen sieeine genaue Übersetzun-q cler Strategie in Aktionsprogramrne. Die Strategie muss 1'ürMitarbeiter greifbar gerr-racht werden.-r0 Die Umsetzung e iner Strategie scheitert oftd i t ran. dass die Ziele nicht gut genu-{ in konkrete Einzelz)ele zer legt und in Akt ions-programr-ne urngesetzt werclen uncl die Mitarbeiter sie claher nicht verstehen.llFührungskrüf ie rnüssen also schon in c ler Strategie-Entwicklungsphase clen Weg der

Il ehel :trt' v'irksuntett I ntplententierun,q ron Strate,qien

Umsetzung zumindest in seinen Grundzügen ant iz ip ieren. Wenn dies nicht gel ingt .spr icht d ies nicht für d ie Qual i tät der Strategie.

Strategien sind stuf-enweise in bereichs- und abteilungsbezogene Maf.inahmenpro-sramme zlt übersetzen. Dies erfbrdert zunächst die cletail lrerteZerlegun-q der Strategiein Teilstrategien uncl clie Planung der zeitl ichen Abfblge der Teilprojekte.32 In den Ab-teilungen oder Bereichen müssen dann Verantwclrtl iche ernannt und Zeitrahmen fürdie Umsetzung f-estgelegt werden.3l

Das Setzen von Zielen irn Rahmcn von Aktionspll inen hat den Vorteil, dass sie zumeinen langfristigeZiele operationalisieren und zunr anderen Messgröf3en für die Aktions-programme der einzelnen Bereiche bzw. Abteilungen schaffen.3a Hier setzen auch vieleBalanced-Scorecard-Prclekte an: Sie verknüpf'en clie Strate-uic rnit dem Zielsetzungspro-zess. Strategien werden hinsichtl ich ihrer Auswirkunsen quantif izierl. Dies ist ein not-wendiger Schritt. keineswe-es jedoch ein ausreichender. wie wir noch sehen werden.

Inzwischen wird diesen-r Aspekt bereits verstärkt Rechnung zLt tra-qen versucht:Kuplutt und Not'ton sprechen von ..Strategy Maps". die die Autgabe haben. für.jeclenVerantwortun-{sbereich als ,.strategische Landkarte" die Richtun-g vorzugeben.-r-5

4.2 Strategische Budgetierung und strategiegerechter Ressourceneinsatz(irundlagen der strategischen Budgetierung

Strategien bleiben auch dann wirkun_qslos, wenn die erfbrder l ichen Mit te l n icht zurVerfü--uung stehen. Dic verantwortl ichen organisatorischen Einheiten benötigen eincntsprechendes Buclget, um ihren Teil des strate,{ischen Plans überhaupt umsetzen zLrkönnen. Gerade dies ist natür l ich ein heik ler Aspekt, tangiert doch die Ressourcenver-teilung auch Machtfiagen im Unternehmen. Verrnutl ich ist dies auch der Grund dafür,c lass Ressourcenfragen biswei len schl ichtweg ausgeklarnmert b le iben.

Ein wicht iger Hebel zur wirksamen hnplenrent ierung von Strategien besteht daher int ler Buclget ierung cler zur Strategie-Umsetzung erfbrder l ichen sachl ichen, personel lenuncl f inanziel len Ressourcen.36 Das Budget c ler strate-eiebcdingten Akt iv i täten lässts ich dabei zumindest in der Darstel lun-rr vom BLrclget c les Basisgeschl i f ts t rennen. Beilcder Ressourcenzutei lun-e kann dann geprüf i werden. ob die Ressourcen einen Bei-l r i r s zur Er re ichung der s t ra tce ischcn Z ie le le is ten . lT

Der Erlolg einer Strategie ist in hohenr Maf.le clavon abhringig. wie gr-rt cl ie hnplernen-tierungsverantwortl ichen die Buclgetierung r-nit clen Anlbrderun-een der Strategie ver-binden. Be-erenzte Budgets können den Irnplement ierunssprozess ver lan-esarnen odercar verhindern. Zu gr<>132.ügi-ue Budgets wiederum wirken sich negativ auf die finanzi-c l le Perfbrr tance der Strategie und des sesamten Unternehmens aus. Der für d ie Im-plernentierung Veratntwortl iche rnuss claher sehr stark in den Budgetierun_qsprozess in-r o lv ier t sein Lrnd cl ie Budgets c ler am Prozess betei l igten Einhei ten bewerten und über-prli l-en können.38

\trch c l iese Über legun{ren tnögen auf c len ersten Bl ick plausibel uncl nachvol lz iehbar.ein. Entscheidencl is t . jecloch. ob in der Praxis c ler Prozess der Strategie-Entwicklune

39

i

40 H a n s -C h t' i s t i a n R i e kh rfl Le nct OfJ'e r nt a tt It

und -umsetzung mit den Prozessen der operativen Kostenplanung, der lnvestit ionspla-

nung und der Personalplanung verknüpfi ist. Dies dürtle in der Praxis weit seltener der

Fal l sein, a ls man viel le icht vermutet . Die Implement ierungsforschung sol l te diesen

Aspekten zukünftig sehr detail l iert nachgehen.

Relativ einfach gestaltet sich die Ressoucenplanung, wenn zusätzliche Ressourcen be-

reitgestellt werden können. Angesichts der wirtschaftl ichen Lage vieler Unternehmen

ist daran aber nicht zu denken: Es wird eine Umverteilung knapper Ressourcen inner-

halb des Unternehmens unter strategischen Aspekten erfbrderlich: dies stellt eine der

großen Herausfbrderungen im Rahmen der Implementierung dar.3e [m Unternehmen

muss die Bereitschafi bestehen, konsequent Ressourcen von einem Bereich auf den

anderen zu verlagern, um neuen strategischen Prioritäten gerecht zu werden. Dies ist

oft eine hoch polit ische Aufgabe.a0 Das Management muss daher aktiv ehemals strate-

gisch wichtige Bereiche dazu bringen, ihre Ressourcenfbrderungen zurückzuschrau-

ben und nicht erfolgsträchtige Projekte zu beenden. Wenn es allerdings gelingt, Res-

sourcenumschichtungen im Sinne der Strategie durchzusetzen, dann ist hier mit einer

entsprechenden Hebelwirkung zu rechnen - ganz abgesehen von der Signalwirkung.

die Ressourcenzuweisungen für die Organisation generell haben.

Grenzen der klassischen Budgetierungsprozesse

,,Budgets often have litt le to do with the reality of execution because they're numbers

and gaming exercises, where people spend months figuring out how to protect their

interests instead of focusing in the business's cr i t ical issues."4l

Insgesamt wird die klassische Budgetierung inzwischen als zu schwerfl i l l ig und zu

teuer krit isiert.a2 Der Budgetierungsprozess beansprucht als jährliches Ritual 4 Mona-

te eines Jahres und mehr, er ist daher sehr kostspielig und bindet wertvolleZeitund

Energie von Führungskräften. Diese Budgetierungspraxis passt nicht mehr in das heu-

tige Wettbewerbsumf'eld, da die Reaktionsfähigkeit auf Marktveränderungen durch

starre Budgets sehr eingeschränkt ist. Eine flexible Anpassung an neue Strategien, die

sich auch außerhalb des Planungszeitraumes ergeben, ist mit diesem klassischen Pro-

zess nur schwer mögl ich.

Man hat in vielen Unternehmen daher mit der Einführung verkürzter und vereinfach-

ter Planungs- und Budgetierungsprozesse sowie roll ierender Budgets reagiert. Diese

aktuelleren und damit relevanteren Zahlen kijnnen allerdings zu einem weiteren An-

stieg der Arbeitsbelastung und noch höheren Kosten führen.a3 Ein weiteres Problem-

f.eld stellt die Budgetmanipulation dar. Zwei Drittel der Befragten glauben, dass ihr

Planungs- und Budgetierungsprozess mehr durch Polit ik als durch die Strategie beein-

flusst wird.aa Besonders mit Veränderung verbundene Strategien dürfien ofi durch

solche Methoden benachteil igt werden und daher scheitern.

Insgesamt zeigen alle diese Probleme, dass der Budgetierungsprozess zu stark von

operativen Einflüssen geprägt ist und die Einbindung strategischer Aspekte zu kurz

kornmt. Die derzeitige Budgetierungspraxis ist somit nicht nur unef-tektiv, sondern

wirkt oftmals der erfblgreichen Implementierung von Strategien entgegen.

HebeI zur v' irksamenI ntp I e me nti e run g von Str-ate,qi e n

,,Beyond Budgeting" im Rahmen der Strategieimplementierung

Das von Hopc und Fraser entwickelte Konzept des Beyonil Budgeting setzt an diesenProblemen an. Auch wenn das Konzept stark kontrovers diskutiert wiidas, sind einigeVorschläge speziell für die Umsetzung von Strategien interessant, auch über die Buä-getierung im engeren Sinne hinaus. Hope und Fraser setzen sich für die Abschafflngdes jährlichen Budgetierungsprozesses ein; sie sehen als Alternative aclaptive Mana-gementprozesse und eine radikal dezentralisierte organisation.

Adaptive Managementprozesse fbleen clen Prinzipien, dass Ziele relativ zu externenBenchmarks anstatt zu intern verhandelten Zielen fbrmuliert werden uncl dass die Leis-tungsbewertung und -vergütung im Nachhinein anhand von Benchmarks .statff indet.Durch die Festlegung dieser Vergleichsgrößen wircJ cle Bereitschafi gefördert, die Um-setzung langfristig wertsteigernder Strategien zu förclern, anstltt sich kurzfi istig anPlanvorgaben zu halten. Eine Leistungsbeurteilung und -vergütun-q irn Nachhineinfi ihren zusätzlich zu einer grundsätzlich strategischeren Budgetvergabe. urn langfristigclie Leistung zu verbessern, was der Irnplementierung von Strate-eiien entgegenkommt.

Zudern wird nach dem Konzept der jährliche Budgetierungszyklus clurch einen konti-nr-rierl ichen Prozess ersetzt, um Flexibil i tät und Reaktionsfähigkeit zu schafl 'en. Diecladurch mögliche flexible Vergabe von Ressourcen und Festlegung von Budgets kannclie ständige strategiegerechte Budgetierung entwickelter Strategien durch die zeitl icheFlexibil i tät und die Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Bedingungen erleichtern.

Die Grundideen des Beyond Budgetings erscheinen überaus überzeugencl, geradeauch für denjenigen, der die Budgetierungsprozesse in Konzernen aus eigener Erfah-runs kennt. De'shalb bereiten Unternehrnen wie beispielsweise die Otto Gruppe inHamburg den Übergang zu Planungsprozessen nach dem Beyond-Budgeting-prinzipvor. Es l ie-et auf der Hand, dass die Einbeziehung strategischer Stellgrößen auf diesemWege sehr erleichtert wird.

;1.3 Strategisches Reporting und Controlling der ImplementierungAufgaben des Controll ings bei der Implementierung

..What gets measured gets done." Diese viel zit ierte Management-Weisheit bringt dieProblematik der Kontrolle bzw. der Steuerung des Geschäfis im Rahmen von Strate-gie-lrnplementierungsprozessen auf den Punkt.

Während im operativen Controll ing monetäre Gröfien wie Finanzkennzahlen undKostenentwicklungen im Vordergrund stehen, konzentriert sich das strategische Con-trof f ing eher auf Ziele wie Marktwachstum uncl -anteile, Börsenwert und langfristigePlanungsziele wie Invest i t ions- und Akquis i t ionsplanungen.46 Anclers als das opera-t ive Control l ing sol l s ich das strategisches Control l ing nicht an vergangenheitsger ich-teten Zahlen orientieren, sondern alle Mafinahmen zeitnah begleiten und überprüf'en,Lttrt claraus Anpassungsbedarf abzuleiten.4T Das strategische Controll ing kann daherals Steuerung und Überwachung des Strategieprozesses verstanclen werden.48

4 l

1 )A L H u n s -C I ui.s t i u t t R i e k h ofl Le rrct O.fj'e r nu n r t

In Rahrnen der Prämissenkontrol le geht es c larurn. d ie Gült igkei t der Schlüsselannah-nlen, auf denen die Strategie basiert, fbrtlauf'encl über clen gesarnten Strategieprozesshinweg zu überprüf-cn. Ver l ier t e ine wicht ige Prärnisse ihre Gült igkei t ,2, .8. c lurch ver-l"inderte volkswirtschatil iche Eckdaten wie Inllations- ocler Zinsratcn ocler cJurch einevcrändcrte Wettbewerbslandschat i , kann sich daraus die Notwendigkei t ergeben. dieStratc-uie zu ändern. Gerade die Prümissenkontrol le ist e in wicht iger Bereich des l rn-pletnent ierungs-Control l ings, wirc l h ier doch trernsparcnt gerr-racht, ob c l ie inhal t l icheBasis c iner Strategie überhaupt noch Gült igkei t besi tzt .

Bei der Durchführungskontrol le stehen die bisher igen Ergebnisse cler Umsetzuns vonStrategien irn Vcrrder-{rund, die als Folge cler int Untcrnehrnen umgesetzten Maf3nah-nlen entstehen. Of i d ienen def in ier tc Mei lensteine als Gruncl la-{e für c l iese Kontrol le.Das strategische Monitoring ist eine Ergänzung cler anderen Kontrollarten uncl hat clieAufgabe, den Stand der Umsetzung vereinbarter Programme uncl Maßnahmen zudokunlent ieren. Über c l ie Wirksamkeit c ler Maf inahmen ist damit n icht zwanesläuf isetwas -qesagt.

Die Balanced scorecard als Instrument der Imprementierung

Die irr-r strate-{ischen Controll in-u geforderte Ausrichtung an nicht rein ntonetiiren undvergangenheitsorientierten Zahlen stößt in der praktischen Anwenclung schnell an ihrcGrenzen. Meist f indet in Unternehmen eine Steuerung imnrer noch aul-Basis vonKennzahlen des Rechnungswesens statt; marktbezclgene Steuerungsgröf.ierr f-ehlensehr oft.4e

Die von Kaplurt uncl Nrtrton entwickelte Balanced Scorecarcl (BSC) setzt an dieserSchwachstelle an uncl wircl in ihrer Grr.rnclidee als Erweiterung traclit ioneller Perfor-mance-Measurer lent-Syster le eingesetzt . Basis des Konzepts ist c l ie Erweiterungf inanziel ler Kennzahlen urn wei tere MessgröfJcn aus clen Bereichen , ,Kunden". . , inter-nt) Geschäfisprozesse" sowie ..Lernen uncl Entwickluno".-50 Für -jecle Perspektivcwerden strategische Ziele, Kennzahlen uncl Zielvorgaben erarbeitet und Maf.Jnahrnenspezifizicrt, die für die Zielerreichung notwenclis sincl. Zwischen clen vier Perspek-t iven scl l l e in Gleichgewicht zwischen r . r - ronet i i ren uncl r r icht monetären Kennzahlen.Leistungen aus externer als aLrch aus interner Perspekt ive. lan-{- uncl kurzf i is t icenzielen sowie Früh- und Spät indikatoren errrügl icht werclen.-51

Kri t isch anzumerken ist , dass die Ursache-Wirkungs-Beziehung zwischen clen Mess-gröl3en der Perspekt iven in c ler Praxis nur schwer eindeut ig zu best imrnen ist . DieUmsetzung cler Scorecards ist kompl iz ier ter a ls v ie l fach clargestel l t . -51

Obwohl die BSC einer ursprünglich anclercn Iclee fbl-ete. wurcJe in clcr Praxis verrnehrtt 'estgestel l t , dass s ie als Instrument der Strategiesteuerurrg eingesetzt werclen kann undauch der Unterstützung der Strategie- l rnplerncnt ierung dienen kann.-5i Daher wurclede r ursprüngl iche Ansatz der BSC zu einern Managernentsystern wei terentwickel t . dashel f 'en sol l , den gesarnten Planungs-, Steuerungs- und Kontrol lprozess im Unter-nehlnen zu gestalten.' i4 Dieser Ansatz, der ausgehencl von cler Balancecl ScorecnrdMana-eiementprozesse zLl einer Einheit verknüpf-en soll. geht weit übe r clen Ansatz einesPerfbrrnance-Measurement-Systems hinaus. Ob Irnplemcnt ierungsprozesse clurch Ba-

I ntpl enrcnt i e run g vort Strutc gi ut

I unced Scorecards tatsächlichhr ingig. inwieweit Scorecardsrnc überl 'ührt werdcrr. Zudemrrenzen nrüssen.

unterstützt werden können. ist sicherlich auch davon ab-sinnvol l ausgestal tet und in konkrete Akt ionsprogram-wird man die Komplexi tät der Scorecards deut l ich be-

{.J Strategiekonformes Personalmanagement

F, inbindung des Personalbereiches in die Implement ierungsprozesse

\\ . ic e ingangs berei ts angedeutct , c lür f 'en c l ie zahlreichen Arsumente auf der sachl ich-rrrhal t l ichen Ebene nicht darüber hinwe_str" iuschen. c lass es letzten Encles Menschen. ind. d ie für d ie Umsetzung von Strategien veruntwort l ich s incl . Sic entscheiden über. lcn Erfolg oder Misserfblg von St lategien.s5 Dic Erkenntnis setzt s ich in c ler PraxiszLrnehmend durch, dass Strategien zum Schei tern verurtei l t s i r rc l . wenn sie nicht mitt lc'n VOrhändenen und in Zukunfi ertbrderlichen personellen Ressourcer-r abgestimmt. incl und wenn sie die Qual i f ikat ion und Motrvat ion der Führungskräf te und Mitarbei-tcr n icht berücksicht igen.sh Wicht ig ist a lso die Einbindung cles Personalmana-gementsin die Prozesse der Strategie-Entwicklung und - I rnplement ierung.s7

Dics rnag zunächst wie eine Selbstverständl ichkei t k l ingen. In der Praxis zeigt s ich

.jc'cloch, dass der Personalbereich selten im erfbrderlichen Umf'ang in Strate-uieent-r i ick lungs- und -Urnsetzungsprozesse einbezogen wird. Auch darf d ie Frage -uestel l tu erclen. ob der Hurnan-Resources-Bereich über ausgeprägte strategische Kompeten-zt-'rt verfügt.-s8

['rngang mit Widerstand

..Es gibt keinen Veränderun-qsprozess ohne Widerstände und es wird auch in Zukunftkcinen ohne derartige Widerstände geben."5e Auf Grund des ofl 'enen oder verstecktenWiclerstandes von Mitarbei tern, der letzt l ich Folge von Unsicherhei t und Angst vor\achteilen ist, stof.Jen Implementierungsvurhaben oft an ihre Grenzen.6(t Wenn es kei-nen clirekten, ofl-enen Wiclerstancl gibt. dann kann auch clas bewusste Unterlauf-en von\laf.lnahrnen den gleichen Effekt haben.

Einen wichtigen Hebel zur SchafTung von Akzeptanz und zur Vermittlung cler Ideendes lrnplementierungsvorhabens stellt der Prozess der Mitarbeiterführung dar. ,,DerErltrlg von Veränderungsprojekten steht und fällt rnit der Fähigkeit der Top-Manager.t . . . ) Sie rnüssen den Prozess treiben und den Mental i t l i tswechsel bei den Mitarbei tcrnf . ( j1dgrn."6 l

Strategie-Umsetzung und strategiebezogene Führungsprozesse

Inforrnation und Kornmunikation werden in der Regel als zentrale Instrumente der\' l i tarbeiterführung angesehen. Allerdings kornmt es ganz wesentlich darauf an, wel-c l re Inhal te komnruniz icr l werden. denn Infbrrnat ion und Kommunikat ion s ind keinSelbstzweck: Ein einfaches Mehr an Infbrmat ion und Kornmunikat ion ist sel ten dieLösung des Problems.

43

44 H u n s -C h t' i st ia n Ri e kh ofl Lc na O.fJ'e rma n tl

Andererseits ist jedes Gespräch, das die Führungskraft fbrmell oder infbrmell mit denl

Mitarbeiter führt. verhaltenslenkend und damit ein wichtiger Faktor bei der Umset-

zung von Strategien.62 Besonders bei Irnplementierungsvorhaben ist es daher wichtig.

class clie Führungskrafi neue Strategien mit Überzeugung kommuniziert.63 Gleich-

zeitig kommt es clarauf an, den Mitarbeitern Wege zur Umsetzung von Strategien so

konkiet wie mitglich aufTuzei-uen. Damit er-{eben sich hier Verbindungen zu den

überlegungen. cle,s Abschnitts 4. I . indem die Operationalisierung der Strategie im Mit-

telpunkl der Überlegungen stand - Infbrmation und Kommunikation sind die Wege,

um clie Operationalisierung der Strategie in einem Unternehmen zu verankern.

Ein wicht iges Führungsthema ist natür l ich auch die Mot ivat ion der Mitarbei ter . Eine

Aufgabe der Führungskräfte bei der Umsetzung von Strategien besteht darin' die

Widerstandsenergie där Mitarbeiter in einen Motivationsschub zu verwandeln.64

Ziele setzen und überprüfen ist in diesem Zusammenhang ein wichtiges Instrument

der Führung. Hier ist an das klassische Führen durch Vereinbarung von Zielen inl Sin-

ne von ,,Matnagement by obiectives" zu denken.65 Strategische Programme müssen

ganz ofl 'ensichtl ich mit den in clen meisten Unternehmen inzwischen etablierten Ziel-

vereinbarungsprozessen in Verbindung gebracht werden. Klare Zielvorgaben bieten

dern Mitarbeiter im Rahmen von Implernentierungsvorhaben Transparenz und Orien-

tierung, cla er absehen kann, n-rit welchen Handlungen die E,rreichung der Strategie

unterstützt werden kann.66 Hier leistet im Übrigen in vielen Unternehmen auch die

erwähnte Balanced Scorecard einen wichtigen Beitrag zur Transparenz und Verbind-

lichkeit der strategischen Ziele.

ln einigen Teilkonzernen des MAN-Konzern in München werden so genannte Strate-

gie-Steckbriefe eingesetzt, um die jeweil ige Strategie auf den konkreten Verantwor-

iungsbereich eines Mana-qers und seines Teams herunterzubrechen. Diese Steckbriefe

gehen über Balanced Scorecards weit hinaus, weil sie den Schwerpunkt nicht auf

[uantitative Gröl3en setzen. sondern die Verknüpfung von Aktionsprogrammen und

Messgrößen besonders betonen.

Strategiekonforme Anreizsysteme

Ein weiterer, ganz zentraler Hebel zur Motivation von Mitarbeitern und Führungskräf-

ten ist clie Gestaltung cler Anreizsysteme. Hier l iegt also ein weiteres Aufgabenf'eld des

Personalbereiches, die Strategieumsetzung w irksalrl zu unterstützen.

Häuf ig schei tern Strategien u. a. deshalb, wei l d ie Anreizsysteme nicht auf die Strate-

gie abgestirnmt sind: Sie belohnen eine kurzfristige Erfblgsorientierung des Manage-

ments, anstatt langfristiges, strategiekonfbrmes Verhalten zu fördern. Es l iegt auf der

Hand, dass aus clerartigen Anreizen Fehlsteuerungen entstehen, die das Scheitern der

Strategie-Umsetzun g zur Folge haben können.67 Ziel von Unternehmen sollte daher

sein, solche Systeme zu install ieren, die Anreize für strategiekonformes Vorgehen von

Führungskräflen und Mitarbeitern beinhalten.

Hier gibt es sehr unterschiedl iche Ansätze, ein solches Anreizsystem einzusetzen. Ein

Ansatz ist clie Berechnung der Anreize auf Basis von Er-gebnissen mehrerer Jahre.

H t'hel zut' v,irksantcn Implententienm g t,un Strate gien 45

Dies führt zwar zu einer langfristigeren, aber weniger strategischen Ausrichtung.6tt.\uch die Orientierung an Marktwerten oder Wertkonzepten im Sinne des Share-holder-Value-Konzeptes fokussiert eher auf der Vermeidung von bi lanziel len Spiel-ruiumen. hat aber auch weniger strategischen Charakter.6')

Ein stärkerer strategischer Ansatz ist d ie te i lweise Lösung von Zahlen des Rechnungs-\\/esens und die Kopplung an direkte strate-eische Sollgröf3en. Anreize werden dabeilLrf Basis von Marktanteils-, Produktentwicklungs-, Produktivitäts- und produktqua-l i t r i tskennzahlen vergeben, was klare Ziele voraussetzt .EinAntei l d ieser strategischenKomponcnte kann dabeije nach Hierarchiestuf-e variabel gestaltet werden, deianclereAntei l setzt s ich wei terhin aus operat iven Kennzahlen zusammen.T0

Das Grundproblem solcher strategisch ausgerichteten Anreizsysteme besteht darin,dass Erfblge meist erst nach mehreren Jahren eintreten. Die individuelle Zurechenbar-keit des Erfblges ist daher nur schwer möglich, ebenso besteht zwischen Leistungs-verhalten und nachfblgendem Leistungsergebnis kerne eindeutige uncl stetige Bezle-hung. Unzureichende Erkennbarkeit des Managementhandelns kann zudem d,trzuführen, dass das System nicht anerkannt und verhinclert wird, zudem können falscheMessgröf . ien zur Fehlsteuerung führen.7l Hier s ind also pragmatische Lösungen ge-fragt, beispielsweise indern zunächst nur Tei le eines bestehenden Anreizsystem, vonoperativen Größen losgelöst und an strategische Zietgrößen gekoppelt wird.

Managerprofi le und Strategieumsetzung

Die Motivatiort zur Umsetzung von Strategien ist allerdings im Rahrnen derFührungsprozesse nur eines der zu untersuchenden Themen. Es stellt sich nämlich dieFrage' ob bei den Implementierungsprozessen auch unterschiedtiche Frihickciten derVerantwortl ichen zu Tage treten. Hier sind sicherlich weitergehencle Untersuchungenangesagt, aber es darf vermutet werden, class Führungskräfle in unterschiedlichemMafie geeignet sind, bestimrnte Strategietypen zu realisieren. Für den Aufbau und clieEntwicklung neuer Geschäftsf .e lder s incl beispielsweise eher v is ionäre, unternehme-rische Manager gefbrdert, die stark zukunftsorientiert arbeiten und Unsicherheitensowie Risiken gewohnt sind. Für Wachsturnsstrategien sincl eher Manager-Typengefragt, die rationaler und alnalytischer arbeiten, währencl in Rückzussstratesien be-sonders Manager mit Sanierungserfahrungen gefragt sincl.Tl

Training der Implementierungskomp etenz

Strategien können nur erfblgreich sein, wenn clie für clie Umsetzun-e Verantwortl ichenbzw' die an der Umsetzung Beteil i-{ten clie erfbrclerl iche Eignung aufweisen.T3

Ziel entsprechender, an der Strategie ausgerichteten Personalentwicklungsprogrammeist die Verbesserung des Leistungspotenzials cler Mitarbeiter auf den verschieclenenHierachieebenen.T4 Dabei l iegt es auf der Hand, dass für al le Personalentwicklungs-programme f-estgelegt werden muss, welchen speziellen Beitrag sie zur Umsetzungcler verabschiedeten Strategien le isten. Ein Bl ick auf c l ie k lassischen Bi ldungrpro-gramme von Unternehmen lässt diesen strategischen Bezug sehr selten erkennen.T-5

46 H an s -C ht'i st i a n Ri e khofl Le na O.fJ'c rnta n n

Um die Fähigkeit cles Managements zur Umsetzung von Strategien zu stärken. bieten

sich spezielle Serninare zum Hanclwerkszeug der Strategieumsetzung an. wie sie etwa

der MAN-Konzern seit mehreren Jahren für alle Führungskräfte unterhalb des Vor-

stands vorsieht. Diese Art von Seminaren gibt es bis lan-e in Unternehmen al lerdings

nur äul3erst selten - auf cliesem Gebiet ist Nachholbeclarf zu diagnostizieren.

4.5 Strategiegerechte Strukturen und Prozesse

Structure follows strategy

Nach der von Chancller 1962 veröflbntl ichten und seither viel diskutierten These

,,structure fbllows strategy" zieht eine Anclerung der Strategie die Anpassung der

Organisationsstruktur nach sich. Diesen Zusammenhang erklärt Chancllcr damit' dass

die alte Organisationsstruktur mit Einführung neuer Strategien inefTizient wird'76

Die von Chundler aufgestellte Beziehung zwischen Strate-eie und Struktur wurde in

weiteren Stuclien zwar bestätigt, jecloch umgekehrt ebenscl der Einfluss des_Organisati-

onssystems auf clie strategischenOptionen des Unternehmens f'estgestellt.TT Die Orga-

lisation stellt clabei das Umf-elcl cJar. in clas.iecle Strategie zu integriercn ist. Langjähri-qe

Diskussionen zwischen den Anhängern dieser beiden Thesen lassen clen SchlLlss zu,

class Strategie uncl Organisation inteiagieren und sich gegenseitig beeinflussen.T8

Obwohl weitgehend Eini-ukeit über cliese grundsätzlichen Zusammenhänge besteht, ist

es schwer, e ine für die Implement ierung best i rnrnter Strategien opt imale, a l lgemein

gültige Organisationsfbrm zu bestirnmen. Deshalb kann es leichter und zweckmäßiger

iein, sich clen Widersprüchlichkeiten zwischen Strategie und Organisation zuzuwen-

den und sich so clieser Frage zu niihern.Te

Stark zentralisierte Aufbauor-eanisationen mit tayloristischer Arbeitsteilung und die

Angst vor Macht- und Buclgetverlust von Seiten cler Führungsebenen werden ofi als

Barrieren für clie Umsetzung wettbewerbsfähiger Strategien angesehen. Vielstufige

Hierarchien" zu v ie l Bürokrat ie uncl Barr ieren zwischen Abtei lungen und Funkt ionen

stellen weitere grunclsätzliche organisatorische Hinclernisse dar.80 Durch die Wand-

lung der Unternehmensumwelt - kürzere Produktlebenszyklen, internationalere Miirkte.

,1-,n.h,11.nde Marktsättigung uncl Wettbewerbsdruck - ergeben sich zudenl weitere

Herausfbrderungen für clie Gestaltung von Organ i sationsstrukturen. ö'

Auch wenn viele Barrieren uncl Herausfbrderun-qen bestehen, lassen sich eini-ee Aus-

sagen für die strategiegerechte Organisationsgestaltung trefl-en.8l Urn hier gewisse

Erfolgsmuster zu iclentif izieren, soll im Folgenden e in Uberblick über Organisations-

strukiuren uncl deren Vor- r,rncl Nachteile im Hinblick auf die Strategie-lmplementie-

rung gegeben werden.

Eine div is ionale Organisat ion nach Produkten, Dienst le istungen, Märkten, Kunden-

gruppen oder geografischen Re-eionen wircl beispielsweise meist eingesetzt. urn clie

komplexi tät e ines diversi f iz ier ten Unternehmens zu reduzieren. Dabei wird die Vcr-

antwortung für c l ie Entwicklung und Umsetzung von Strategien auf die Div is ionen

übertragen-. Diese sind clamit auch für clen Erfblg von Strategien verantwortl ich.ss

Hebel :ur v'irksanten Implementierung votl Strategien 4l

Eine divisionale Organisation kann somit tendenziell marktnähere Strategien ent-wickeln und umsetzen.

Dic grof . ie Gefahr besteht dar in, dass Div is ionen nur ihre eigene Arbei t im Bl ickwin-kel haben und dass die generelle strategische Sicht des Unternehmens verloren geht.Auch die Koordination mit anderen Divisionen kann stark erschwert werden, waswiederum die Nutzung strategischer Synergien behindert. Dies kann nur durch organi-satorische Einplanung der Zusammenarbeit von Abteilungen und die Minimierungvon Divisionsgrenzen verbessert werden.84 Autgabe der Konzernspitze ist es hier,übergreif 'ende Kernkompetenzen zu definieren und zu entwickeln.

Da die Kontrol lmögl ichkei t in großen Divis ionsstrukturen schwier ig wird, werdenofimals Strategische Geschätiseinheiten (SGE) geschaffbn. die eigene Ergebnisver-antwortung haben. Diese subautonomen Einheiterr verknüpt-en die Vorteile einesGrofiunternehmens mit der Flexibil i tät uncl Kundennähe kleiner Unternehmen.s5 Hierwird al lerdings die Konkurrenz mit anderen SGEs und damit das Koordinat ionspro-blem noch weiter verschärft.86 Dabei kann Konkurrenz in Unternehmen durchausauch posi t ive Auswirkungen haben und zu höheren Leistungen und damit e iner besse-ren Erreichun-q von Umsetzungszielen führen. Letztl ich führt eine marktgerechteSGE-Struktur aber dazu, dass strategische Komplexität reduziert wird, weil strategi-sche Aussagen wie auch konkrete Irnplementierungsprogramme auf überschaubareOrganisationseinheiten in überschaubaren Marktsegmenten bezogen werden.

Insgesarnt bleibt f-estzuhalten, dass eine ideale Organisationsstruktur für eine Strategienicht einf-ach zu definieren ist. Eine spezifische Anpassung der Organisation auf diejeweils umzusetzende Strategie ist in der Regel nicht rnachbar. Eine Organisation soll-te daher l lexibel genug sein und eine strategische Anpassungsfähigkeit besitzen, sichalso schnel l auf d ie Umsetzung neuer Strategien einstel len können. Wenn Unterneh-nren grundsützlich irn Rahmen bestehender Strukturen zu schwerfäll ig sind, könnensie mögl icherweise erst dann auf neue Bedingungen und Strategien reagieren, wenn eszr,r spiit ist.87

Process fbllows strategy

Wie bei der Frage der Gestaltung von Organisationsstrukturen deutlich wird, stelltbesonders die Koordinat ion von Tei lakt iv i täten in Unternehmen bei der I rnplemen-tierung eine besondere Herausfbrderung für Organisationen dar.88 Auch in den vor-gestel l ten Studien wurde der Aspekt der nicht funkt ionierenden Koordinat ion der Ak-t iv i t i i ten als eines der Hauptprobleme für die I rnplement ierung benannt.S'r Um dieseSchni t tstel lenproblemat ik bei der lmplement ierung besser k jsen zu können, ist es. innvol l zu betrachten, wie Prozesse im Unternehmen Einf lLrss auf die Strategie undt leren Irnplement ierung haben.

Dic Konzentration auf Geschäfisprozesse ist aufgrund sich wandelnder Umweltbedin-sLrnsen zu einem der wichtigsten organisatorischen Themen der letzten Zeit gewor-tlt 'n. Geschäfisprozesse sind wiederholbare, eindeuti-e abgrenzbare und beschreibbare\blriuf-e.e0 Sie durchziehen die Unternehmung horizontal über Abteilungsgrenzen hin-ri cg und sind auf den Kunden und andere Stakeholder ausgerichtet. Durch Prozess-

48 H un s -C h t' i s t i tt tt R i e kh ofl Le n a O.lJ c r n t u t t t l

management wird die hierarchische Ordnung im Unternehmen nicht überflüssig, aber

rnit einer weiteren Dimension, der horizontalen Betrachtung, konfiontiert, und darrl it

in gewisser Weise relat iv ier t .e l

Insgesamt können Organisationen, in denen Prozesse definiert und gemessen werdetr'

geÄrell bessere Voraussetzungen für die wirksarne Strategie-lmplementierung bieten.

Lt.nn prozessabläufe. Prozessowner und In- uncl Outputs sind in diesem Fall idealer-

weise bereits clefiniert.g2 Werden Strategien nun umgesetzt, können diese Prozesse

leichter verändert und an clie neue Strategie an-qepasst werden als in Unternehmen

ohne präzise beschriebene Prozesse.

Allerclin-es ist cler Bezug zwischen Unternehrnensstrategie, Strategie-lmplementierung

uncl Gesihäftsprozessen einer organisation bislang selten in der erfbrderlichen syste-

matischen Form untersucht worden, obwohl es hier höchst bedeutsame Zusarnmen-

hänge gibt. So werclen in cler Praxis ofimals Prozessoptimierungsprojekte begonnen.

ohne nach dem strategischen Steltenwert der Prozesse zu fiagen.

Gerade clie besonclcren, strategisch angelegten Fähigkeiten einer Organisatton (Plint-

pirf it spricht hier von strategischen Erfolgspositionen: andere Autoren sprechen vc-rt 't

.strategischen Kernkclrnpetenzen) können in einer engen Beziehun-{ zu den Geschälis-

pr,rr. ir.n eines Unternehn-rens gesehcn werden: Besonders diejenigen Schlüssel-

Geschäftsprozesse, in clenen ein Unternehmen eiu bestlnderes Know-how erworben

hat uncl v ie l le icht World Class Best Pract ices real is ier t . s ind natür l ich auch Ausdruck

strategischer Kernkompetenzen. Beispielsweise hat Del l im Hinbl ick auf die Kern-

kor'p-etenz Logistik uncJ Hancll ing eine Vielzahl von Prozessbausteinen patentieren

lassen. Dies ist ein off-ensichtl iches Indiz dafür. class das Know-how und dan"rit dcr

Wettbewerbsvorteil u. 1. it-t den Geschiif isprozessen steckt.

Was becleutet clas fl ir cl ie Strategieimplenrentierung'l Wenn ein Unternehmen im Rah-

men cler Strategie bestirnrnte strategische Kernkompetenzen clefiniert hat, dann muss

es ggf. nicht nur clie Strukturen überprüf-en. sonclern vor allem auch die Auswirkun-Qien

uuftäi. Geschäfisprozesse prüt'en. Strategische Kernkompetenzen lassen sich - dies ist

clie logische Folge - auf- uncl ausbauen, wenn für die damit in Verbindung stehenclen

Geschafispr,rr"rr. entsprecheltde Ziele uncl Mal.]nahmen verabredet werden. Insof-ern

lluss Chandlers Aussage ,,structure tbllows strategy" wenn nicht ersetzt, so doch zu-

mindest erglinzt werden durch clie Aussa-qe ,,pl 'ocess fbllows strategy": Prozessmana-

gement kann zum Hebel der wirksamen Strategieumsetzung werden'

1.6 Internes Marketing für die Strategie

Konzept und Ablauf des internen Marketings von Strategien

Seit clem Aufiauchen erster Arbciten zum internen Marketing wurde das Thema vor

allem marketingintern diskutiert.e4 Ein Bezug zu Fragen der Strategieumsetzung wur-

cle iecloch noch nicht hergestellt.e-5 Das Konzept wurde zudern bislang noch sehr selten

in aie praxis unrgesetzt. Es gibt eine grof3e Zurückhaltung, die bei externen Kunden-

beziehungen etablierten uncl bewährten Methoden und lnstrumente auf den internen

Bereich zu übertragen.96 Das ist insofern überraschend, als es itn Rahmen der Strate-

i

H eheI :ur v'irksantert IntpIenrcntierung r,on Strute,qiert 49

gieimplement ierung eine mehr oder weniger k lar def in ier te Kommunikat ionsaufgabegibt , d ie mit den Methoden und Instrumentar ien des internen Market ings sehr gutgelöst werden kann.

E, ine wesent l iche Problernat ik der internen (wie natür l ich auch der externen) Kommu-nikation ist heute die Begrenzung des Faktors Aufmerksamkeit. Viele interne Pro-sramme eines Unternehmens konkurr ieren urn die Gunst der Mitarbei ter : neue Sozial-le istungen, ein neues Qual i tätsmanagement-System, die aktuel len Tar i fabschlüsse, eintteues Arbeitszeitmodell. ein neues Produktprogramm, eine veränderte lT-Landschatiocler ein neues Bürogebäude: Dies s ind al les Themen, dic die Aufmerksamkeit derMitarbeiter in Anspruch nehmen. Daher muss die Zahl der internen Programmebegrenzt werden, die bei den Beschlif i igten urn Aufhrerksamkeit konkurrieren. wennsie Wirksamkeit ent fa l ten sol len.eT

Kornmunikat ionsrnaßnahmen, die die Strategieumsetzun-{ unterstützen, müssen sehraufinerksamkeitswirksam gestaltet werden, um von den Mitarbeitern in der Infbrma-t ionsf lut r icht ig wahrgenommen zu werden.es Eine besondere Rol le nehmen, wie auchin der externen Kommunikation, der lnhalt und die Key Messages der Strategie ein.Hierzu lassen sich eini-ee Handlungsempf'ehlungen für interne Kommunikationsmaf.l-t rahmen bei Implement ierungsvorhaben hervorheben. Die Kommunikat ion im Rah-Inen von lmplement ierungsvorhaben sol l te vor al lem Unsicherhei t bei den Mitarbei-tcrn reduzieren, die aufgrund der Komplexität solcher Vorhaben hervorgeruf'en wird.eeDeshalb ist es sinnvoll, einfache und rnotivierende Kernaspekte des Wandels auf einzunt Verständnis notwendiges Minirnum zu beschrrinken und Bilder bzw. Metaphernzur Orient ierung und Vereinfachung einzusetzen. l00 Da der Nutzen der Implentent ie-run-e im Verglcich zum Status quo von besonderer Bedeutung ist, sollte dieser in derKommunikation herausgestellt werden.l0l Zuclen sollten clie Betroffbnen über dieGründe für die strategischen Veränderungen und deren Umsetzung. den konkretenInhalt, die darnit verbundenen Folgen sowie regelmäl3ig über Erfolge bzw. Misserfbl-ge infbrmiert werden. l02

Ernpir ischen Untersuchungen zufolge interessieren sich Mitarbei ter dabei vor al leml ' l i r Infbrmat ionen. c l ie s ie als Abtei lung direkt betref fbn. l03 Diese Anre-{ungen mrigenselbstverständl ich k l ingen; in c ler Praxis werden sie gleichwohl hl iuf ig nicht oder nurunvol I stündig beachtet .

5. Fazit

Darni t s ind die wesent l ichen Hebel zur Umsetzun-q von Strategien beschr ieben. Übericclen einzelnen Hebel der Strategie- lmplement ierung l ief3e sich noch viel detai l l ier terberichten. Und der Beclarf ist grof3 - die zu Beginn angesprochenen Misserfblgs-c;uoten und die in den Studien aufgezeigten Problemf 'e lder lassen dies erkennen. DieLintersuchLrngen der Li teratur im Rahmen dieser Arbei t zeigen al lerdings. c lass s ichbis lang wenise diesern sehr kornplexen Therna zusewendet haben.

Die in dem Beitrag genannten Gründe für die Vernachlässigung der Strategie- lmple-nterr t ierutrg in Li teratur und Praxis s ind zwar nachvol lz iehbar, sol l ten aber in Zukunft

50 H a rt s -C h ri st i u rt R i e khofl Lc tru Ol fe r n tu I t t l

n icht mehr eine so unüberwindbare Barr iere darstel len. s ich mit dem Thema zu be-schtif i igen. ,,Arguably strategic management should achieve its very own paradignrshi l t by moving from a 90:10 concern wi th stratcgy fbrmulat ion relat ive to imple-mentat ion to at least 50:-50 concern *111-r . ' , .1-r ."10'1

Dieses aus heut iger Sicht hochgesteckte Ziel sol l te die Praxis konsequent verfblgen.Dazu sollte das Feld Strate-eie-lmplementierung vor allem in die Schulungsprogranr-me von Unternehmen aufgenommen werden, urn Führungskräffe und Mitarbeiterdafür zu sensibi l is ieren, zu mobi l is ieren und ihnen ein Handwerkszeug der Strategie-Umsetzung zu venni t te ln. Aber auch schon in Serninaren und Vor lesungen an denUniversi t i l ten sol l te s ich der Schwerpunkt von der al le in i -uen Lehre c ler strategischenPlanung we-ebewegen und das Thema Irnplementierung st:. irker in den Mittelpunktrücken. Nur durch die ständige Konfrontation rnit dem Thema und durch dic Verrnitt-lung eines entsprechenden Know-hows kann es sich in der Praxis clurchsetzen und sc'rdie Urnsetzungsdynamik verbessern.

Lctzten Encles wircl für den Erfblg einer Strategie entscheidend sein. wie es Unterneh-rnen gelingt. die beschriebenen Erfbl-esfaktoren auf konkrete Projekte zu übertra-uenund die einzelnen Hebcl miteinander zu kombinieren. Geracle in der einsei t igen Aus-wahl und Bevorzugung mancher Hebel scheint e ine -qrol3e Gefahr zu l iegen: Stabs-leute bevorzugen aLrsführliche Power-Point-Präsentationen, Controller setzen aul'detail l ierte Zahlengerliste. Unternehmensberater schlagen umf-angreiche Reorganisa-t ionen vor, r lanche Top-Manager neigen dazu. erst e inmal die wicht igsten Führungs-kräfte auszuwechseln. andere Führungskräfte veranstalten einen grof3en kommunika-t iven Aufwand, um 1-ür die Strategie zu werben. Hier zei_qen sich Einsei t i -ekci ten: Nurder ab-eestimmte, ausgewogene Einsatz der Hebel verspricht letztl ich E,rfblg. Wenndiese HeraLrsfbrderungen bei der Implemerttierung von Strategien erfblgre ich bewäl-t igt werden. ist schon ein großer Schr i t t in Richtun-q einer erfblgreichen Umsetzunggetan. Hi l f re ich wäre es dabei , wenn das Thema Strategie- lmpler lcnt ierung sowohl inder Theor" ie als auch in der Empir ie zLrkünft ig rnehr Aufmerksamkeit erhal ten würde.

Anmerkungen

I Bossicly/Charan (2(X)2). S. -5.2 Vgl . Stcr l ing (2(X)3) . S.27. Stuc l ie von Corbuy & O'CorrbLr i . Mi tnagcnrent AccoLnr t ru ' l ts .3 Vg l . B ig l e r ( 2 (X ) l ) . S . 29 .: l Vg l . Mintzbcrg (1999) . S.20 f f . . Hungcnbcr-s /Wul f ' (2(X)3) . S. 167 l ' .-5 Vgl . 2 . .8 . znn l St . C ia l lcncr Manaeenrent Nuv isutor Mt i l le r -Stewens/Lcchncr (2(X) l ) .6 Vg l . Bca /Haas (2 (X ) l ) . S . 88 .7 Wclge ( 1996) . S. tJOIt V-el. cluz.u z.. B. Dopplcr/Luutcrburg (2(X)2).c) Vg l . Gat tcrnraycr /A l -Ani (2(XX)) . S. l3 f ' .

l0 Vgl . Lornb l iser /Abplanalp (2(X)4) . S. 327, Bca/Haas (2(X) l ) . S. .5 ;1 .l l Vg l . Ko l ks ( 1990 ) . S . 90 .l2 V-r r l . ( ] r in rnre iscn (199u) . S. 9 . H in te rhube r (1997) . S. 202 f .l 3 Vg l . Wc lgc (1996 ) . S . t 30 .l - 1 Vg l . h i c r zu z . B . c l i e D i sse r ta t i oncn von Raps (2 (X )3 ) . Ko l ks (1990 ) . Ta r l a t t l l (X ) l l . Dan i c l

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I I cbel :ur v' i rk.sunrert I nrplcnrcntierung t 'ott Strutegictr

1.5 Vgl. cluz,tt z. B. Wclgc/Al-[-aharn (2(X)3). Lorlbriser/Abplanalp (2004).

l 6 Vg l . c l t v z t t z .B .S te r l i n - s (2 (X )3 ) .Banc l rowsk i ( 1990 ) .S . t t 4 f f . . Zago t ta /Rob inson (2 (X )2 ) .S .3011 ' . ,

Gac l iesh/Gi lber t (2(X) l ) . S. 72 fT.Vgl . z . B. A lcxanc lcr (19t3-5) . Wclge/Al -Laharn ( lg t ) l ) . S. 801 f f . . N ippa ( l t )c )8) . S. 24 l ' f . . Becr /E , i scns ta t ( 2 (XX) ) . S .29 11 ' . . F ree rhnan (2 (X )3 ) . S .26 l l . . S t c i n l c / f h i em/Langc (2 (X ) l ) . S .31 .Vgl . Kaplan/Nor lor r (2(X) l ) . Kaplan/Nor lon (2004) .Vgl . zLr rn T 'henren-reb ic t dcs in terncn Malket ings z . B. BrLrhn ( l9gct ) .Frceclnran (2(X)3). S. 26.Vgl . Boss idy/Charan (2002) . S.6 .Vgl . Lonrbr iser /Abplanalp (2(X)4) . S. 317 l .Vg l . z r - r dcn l i r lgenden ALrs l ' l ih rungcn Alcxanc lcr ( l9 t t -5) . Wclgc/A l -Lahant (1997) . S. l tO l f f . .N ippa ( l t )c ) l l ) . S. 2r t f f . . Bccr /E isenstat (2(XX)) . S. 2c) I ' l ' . . Freednran (2(X)3) . S. 26 t f . . Ste in lc /' I ' h i c r l / Langc (2 (X ) l ) . S . 31 .Vgl. Kaplan/Norton (2(XLl). S. IX l l ' .V!.1. tsossicly/f lharan (2(X)2). S. l9-5.Vgl . R ickhof (1994) . S. 2 t { .5 f .Vg l . Boss ic ly /Charar r (2(X)2) . S. 196 l ' . . ' fa r la t t (2(X) l ) . S. 123 1 ' .Vg l . Wclgc/A l -Laharn (2(X)3) . S. -5-5-5.Vg l . R i ckho l ' ( l 9c )4 ; . S . 186 .Vgl . Pcarcc/Robinsor t (2(X)2) . S. 2-50. Bcauc lan (2(X) l ) . S. ( r -5 .

Vgl . Lornbr iser /Abplanalp (2(X)4) , S. 342 f f .V- r r l . H in tcrhubcr (1997) . S. 207 fT.Vgl . Pearce/Robinson (2002) . S. 2-51.Vgl. Pearce/Robinson (2002). S. 2-50.Vgl . Kaplan/Nor ton (2(X)4) .

Vgl. Thonrpsorr/Str ickland ( I 99tt ) . S. 3 l0 l l ' .Vg l . Welge/Al -Lahanr (2(X)3) . S. -57 l .Vg l . Thonrpson/St r ick lanc l ( l99t t ) . S. 310.Vgl . R ickhol ' ( 1994) . S. 2 t16.Vgl . Hamel /Vr i l i kangarrs (2(X)3) . S. 37.Boss idy/Charan ( l (X)2) , S. 229.Vgl. Hope/Frlser (2(X)3). S. 4 fT.Vgl. Hope/Frascr (2(X)3). S. ,1 fT.Lazcrc. Ci.. Altogctlrcr Now. in: CFO. Fcbruar 1998. S. 29. zi t icrt nach: Hopc/Frascr (2(X)-31. S. 12.Vgl . z . B. Bcckcr (2(X) :1) . S. t t2 f l ' .Vg l . R i ckho l ' t 2 (XX) ) . S . 122 .Vg l . Wcbe r ' ( l 9 t ) 4 ) . S . 326 . Pca rce /Rob inson (2 (X )2 ) . S . 319Vg l . H in t c rhube r ( 1997 ) . S . 169 .Vgl . l -onrbr iscr /Abplanalp (2(X)4) . S. 3 .56.Vgl . Kaplan/Nor ton (2(X) l ) . S. 2 l f .Vg l . l lo rvath ( l9 t )81. S. 3-56 f .Vg l . Raps (2(X)3) . S. 136 l l ' .Vg l . Kap lan /No r ton (2 (X ) l ) . S . . 5 .Vg l . Ho rva th (199u ) . S . . +37 .

Vg l . tS l c i chc r ( l 9 t ) 9 ) . S . 739 .Vg l . R i ckho t ' ( 19971 ) . S . V .Vg l . R idde r (2 (X ) I ) . S . : 1 -5 . K r r - r l i s -Ranc la (199 .5 ) . S . 13 .Vgl . h ic rzr , r R ickhof '1 l t ) t )2a) . S. .58 LRoscnst ic l /Conrc l l i (2(X)3) . S. l 86.Vgl. Kri iscr ( 1999). S. lJ6-1 i l ' .Lcntz ( l (X) - l ) , S. 90: Vgl . h ic rzLr auch Thonrpson/St r ick lunc l ( l99t l ) . S. 17 l : . .Onc nrakc-or -brc-ruk r lc lc r r r r i l rant o l 'succcss l 'u l i r r rp lc r r rentut ion is how wcl l nuura- ! len lcn l lcar ls t l tc proccss. "

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5 2 H u n s -C hr i st i a n R i e khofl Le nu Ol fe rm(t n tt

62 Vgl. dazu das Thema internes Marketin-e unter [)

63 V-el. Rosenstiel/Comell i (2003). S.2t36.64 Vgl. Lenrz (2004). S.90.65 Vgl . Rosenst ic l /Comel l i (2003) , S. 289.66 Vgl . Raps (2003) , S. 177.67 Vg l . We lgc (1996 ) , S . t i 1 .6 t t Vg l . B le icher ( 1994) , S. 299 f .

69 Vgl . Welge (1996) , S. l t t t .

70 Vgl . B le icher (1994) . S. 3(n f .

7 l Vg l . Bccke r ( 199 -5 ) , S . 199 .72 Ygl. hierzu Laukamm (1992). S. 93 f.73 Vgl . R iekhof ( 1994) , S. 2 t36.74 Vg l . Scho l z (199 -5 ) . S .232 f .

75 Vgl. hierzu Riekhof (1992a), S. -5lJ fI.

76 Vgl. Chandler (1962), S. l4 fT.

77 Vgl. Wheelen/Hunger (2002), S. 1gti .

7 t t Vg l . Mi l le r /Dess (1996) , S. 329.79 Vgl . R iekhof ( 1994) , S. 2U6 f .t tO Vg l . R iekho f ( 1994 ) , S .286 f , Schaudwc t ( 2 (X )4 ) , S . t t 3 , S la t c r ( 1999 ) , S . l l l f T .

t i l Vg l . Schaudwet (2004) , S. 83.It2 Vgl. Wheelcn/Hun-qer (2002). s. 198, Lonrbriscr/Abplanalp (2004), s. 330.

83 Vgl . Lombr iser /Abplanalp (2004) , S. 333. Thompson/St r ick land (199t3) , S. 294 f .

t t4 Vgl. Wheelen/Hunger (2002), S. 200.

t i - 5 V g l . L i n k ( 1 9 9 4 ) . S . 3 l l f .

86 Vgl . Thornpsor . r /St r ick land ( l99t t ) , S.29-5 f .

t t7 Vgl. Harnel/Vri l ikangans (2003). S. 24 fI .

t3 t3 Vgl . Frese (2000) . S. 101T.t 3 9 V g l . h i c r z u z . B . A l e x a n c l e r ( l 9 t t - 5 ) . W e l g e / A l - L a h a n r ( 1 9 9 7 ) , S . t t O l f f . , N i p p a ( l 9 9 l i ) . S . 2 4 f I . ,

Beer /E, isensrar (2(XX)) , S.29 f i . . Freec l rnan (2003) . S.26 l1 ' . . Stc in le f fh iern/Lange (2(X) l ) , S.31.

90 Vg l . R iekho f ( 1997b ) . S . I I .

9 l Vg l . H in te rhubc r ( 1991 ) . S . l l 2 fT .t )2 Vgl . R iekhol ' ( 1997b) . S. I I .c )3 Vgl . P i . in ip in (1983) .

94 Vg l . B ruhn (1999 ) .9-5 Vgl. clazu die inhalt l iche Untersuchuns von Veri j f fentl ichungen aus dem Bereich Implernentie-

run-e in 3.1. Einige Werke bringcn Changc Managcrnent uncl internes Marketin-e in einen

Zusammenhang. wie z-. B. Kl in-e (2003). clcr dies unter clem BegrifT ,,Changc Markcting" zLr-

sammenfasst.96 V-e l . Bruhn ( 1999) , S. l7 l f . , Ahmed/Raf iq ( 1999) , S. 47 l .c )7 Vgl . Davenpor t /Beck (2001) , S. 27.t )u Vgl . Davcnpor t /Beck (2001) , S.27.99 Vgl . GaLlne r ( 1999) . S. I 19.

100 Vg l . K l i ng (2003 ) . S . 122 . Qu i r kc (2U)2 ) , S . l 6 -5 .l 0 l Vg l . Ga f3ne r ( 1999 ) , S . I 19 .102 Vgl . Rei lS ( l99 l a) , S. 100.103 Vgl . Gar lSne r ( 1999) , S. 1 l9 f i .

104 Grundv ( l99U) . S. ,13

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