50. KARAKTERISTIKE RAZVOJNE POLITIKE PREDUZEĆA

RAZVOJNA POLITIKA predstavlja skup pozitivnih kvantitativnih i kvalitativnih promena postojećeg stanja sa ciljem ostvarenja trajne egzistencije preduzeća. Razvojnu politiku preduzeća možemo posmatrati kroz promenu veličine organizacije i to iz pozicije njenog okrupnjavanja u fizičkom – kvantitativnom ali i kvalitativnom smislu.Razvojna politika preduzeća treba da:

1. odrazi stavove preduzeća prema promenama u okruženju

2. obezbedi konzistentan proces odlučivanja o razvoju

3. uskladi ciljeve sa mogućnostima preduzeća

4. obezbedi jedinstvo rasta i razvoja preduzeća

5. uvažava razvojne ciljeve društva

6. bude razumljiva svima koji je sprovode

Objašnjavajući stavove u literaturi koja se odnosi na teoriju rasta preduzeća, moguće je identifikovati različite pristupe objašnjavanja rasta i razvoja. Najčešće se pominju sledeće grupe modela:

1) rast kao procentualna promena veličine preduzeća,

2) rast kao metamorfoza preduzeća tokom njenog funkcionisanja,

3) rast kao sredstvo ostvarenja dodatnog dohotka,

4) rast u kontekstu odlučivanja o ponašanju preduzeća. o ukupnom ponašanju preduzeća

Razvojne aktivnosti preduzeca treba da omoguce prilagodavanje i aktivno delovanje na situacije u okruženju uz minimiziranje rizika i neizvesnosti.

PRINCIPI MENADŽMENTA ZA SAVLADAVANJE RIZIKA:

1) utvrđivanje potencijala za krizu i potencijala za razvoj,

2) izabrati strategiju za eliminisanje kriznih žarišta i stvaranje razvojnih šansi,

3) analiza situacije i izvlačenje pouka.

51. FAZE U RAZVOJU PREDUZEĆA

Faze u razvoju preduzeća možemo identifikovati sa aspekta

1) Kretanja proizvodne efikasnosti2) Promene u strukturi delatnosti3) Variranja strateških inputa i organizacione strukture

1. Kretanja proizvodne efikasnosti - zavisi od prethodno definisanih:

1) profila proizvodnje - stepen specijalizovanosti preduzeća kao robnog proizvođača;

1

2) profila kapaciteta - stepen zaokruženosti izrade u okviru sopstvenog tehnički instalisanog kapaciteta;

Razlikujemo četiri faze:

1. faza normalne proizvodnje

2. normalna proizvodnja sa stagnacijom

3. faza otežane ekonomske situacije usled zaostajanja u tehničko-tehnološkom razvoju

4. kritična faza

2. Promena u strukturi delatnosti - u osnovi znači rast i razvoj putem diverzifikacije umesto ekspanzije kao pravac rasta. Ovde možemo identifikovati sledeće faze:

1. osnivanje preduzeća

2. rast proizvodnje i prodaje

3. koncentrična diverzifikacija

4. rast putem konglomeratske diverzifikacije

Variranja strateških inputa i razvoja organizacione strukture - uključuje kvalitativne i kvantitativne promene koje ostvaruju proces međuveza. Razlikujemo četiri stadijuma:

1. prvi stadijum - inicijalni rast

2. drugi stadijum - birokratizovani rast

3. treći stadijum - karakteriše rast putem diverzifikacije

4. četvrti stadijum - stvaranje megaorganizacija

52. IDENTIFIKACIJA PODSTICAJA I OGRANIČENJA ZA RAST I RAZVOJ PREDUZEĆA

Razvoju aktivnost mogu podsticati i ograničavati mnogobrojni različiti faktori. Prema prirodi izazova iz okruženja možemo govoriti o:

1) Tržišnim2) Tehnološkim3) Društvenim4) Konkurentskim5) Kadrovskim6) Organizacionim faktorima

Možemo identifikovati faktore stanja i faktore razvoja. Kao faktore stanja posmatraćemo: dostignuti obim poslovanja, sadašnji položaj na trž, postojeću tehnologiju, postojeću lokaciju.U faktore razvoja možemo svrstati tržište i njegovu perspektivu, komunikacije, tehnologije sirovinskih izvora…

2

U zavisnosti od snage preduzeća i njegove pozicije u branši, podsticajne faktore rasta i razvoja možemo posmatrati kao interne i eksterne. Kod internih podsticajnih faktora, najvažnije je da identifikujemo sledeće:

1. finansijsku snagu, 2. kadrovske datosti i 3. kadrovski potencijal i 4. naučno-istraživački rad;

Eksterni podsticajni faktori koordiniraju se u promenama faktora okruženja i najčešće se grupišu kao

1. društveni, 2. tržišni i 3. tehnološki.

Brojni faktori limitiraju rast i razvoj preduzeća. Te faktore možemo posmatrati kao intrene i kao eksterne faktore. Od eksternih faktora koji mogu doprineti usporavanju rasta i mogu imati ograničavajući karakter identifikovaćemo sledeće:

1) stagnacija, odnosno opadanje tržišnih potreba

2) tendencije u ponašanju konkurencije

3) prednosti firme koje se mogu izraziti kao:

a. kontrola proizvodne tehnike kroz patente

b. povoljniji pristup tržištu nabavke sirovina i materijala

c. prednosti u pribavljanju finansijskih sredstava

d. kanali distribucije

4) zakonska ograničenja daljem rastu i razvoju

5) smanjivanje mogućnosti obezbeđenja materijalnih resursa

6) nerazvijenost uslova za nabavljanje finansijskih sredstava

7) nerazvijenost saobraćaja i trgovine

Interni limiti rasta proizilaze iz stvorene stvarne situacije u preduzeću i profila dosadašnjeg rasta i razvoja

53 IZVORI I PRAVCI RASTA I RAZVOJA

Rast i razvoj po pravilu se ostvaruje međuodnosom preduzeća i njegovog okruženja. Posredstvom proizvoda ostvaruje se uključivanje preduzeća u svoje promenljivo okruženje. Preduzeće rast može ostvarivati:

1. lansiranjem novog proizvoda

2. poboljšanjem karakteristika postojećeg proizvoda

3. kroz postojeći proizvod

3

Tržište i proizvod se javljaju kao izvori rasta, i na bazi njih je moguće postaviti određene strategije koje su realno moguće, i to kao kombinacija odnosa postojeći proizvod na postojeće tržište ili postojeći proizvod na novo tržište, i sa druge strane, novi proizvod na postojeće tržište i novi proizvod na novo tržište. Kombinacijom ovih strategija traži se u stvari alternativa za rast i razvoj preduzeća.Na bazi odnosa proizvoda i tržišta moguće su u suštini dve razvojne strategije. Jedna koja se vezuje za razvoj proizvoda i druga koja se vezuje za razvoj tržišta. U literaturi se najčešće definišu dva moguća pravca rasta:

1. Ekspanzija, koja uključuje:a. penetraciju - koja se nalazi u koordinatama sadašnje misije preduzeća na tržištu i

sadašnjeg proizvodab. razvoj tržišta - nova tržišta sa sadašnjim proizvodomc. razvoj proizvoda - postojeća tržišta sa novim proizvodom

2. Diverzifikacija, koja može biti: horizontalna, vertikalna i konglomeratska;

54. EKSPANZIJA KAO PRAVAC RASTA

Ekspanzija kao pravac rasta zahteva sistematsku analizu sopstvenih mogućnosti i mogućnosti konkurencije. Ekspanzija kao pravac rasta bazira se na sledećim strategijama:

1) strategiji penetracije tržišta: rast i razvoj zasniva se na postojećim proizvodima u okviru postojećeg tržišta

2) strategija razvoja tržišta: zasniva se na težnji da se postojeći proizvod plasira na nova tržišta. To pretpostavlja širenje geografsko-prostornih okvira tržišta u koje treba da se uklapa i u koje treba da se optimira razvojna koncepcija preduzeća. Možemo govoriti o regionalnoj, nacionalnoj i internacionalnoj ekspanziji.

3) razvoj proizvoda: polazi od težnji da se zadrži postojeća namena proizvoda i da se rast obezbedi razvojem proizvoda sa superiornim karakteristikama koji treba ukupne rezultate preduzeća da učini efikasnijim i efektivnijim

4) strategija širenja proizvodnih linija: znači proširivanje postojećih proizvodnih linija uvođenjem novih artikala. Proizvodna linija znači grupu proizvoda istorodne usmerenosti, međusobno i funkcionalno povezanih koji se prodaju u istoj grani i kroz slične prodajne kanale, i gde ne postoji između njih velika cenovna razlika. Proširivanje proizvodnih linija najčešće se javlja kao rezultat reagovanja preduzeća na tendencije i poteze u konkurenciji, iskorišćavanje imidža stečenog u proizvodni proizvoda višeg ranga, i kao težnja da se unutar preduzeća ostvari kompletiranje asortimana.

55. DIVERZIFIKACIJA KAO PRAVAC RASTA

4

Diverzifikacija je odgovor na sve jasnije ispoljene zahteve za povećanjem nivoa efikasnosti i efektivnosti, čime se stvaraju uslovi za konkurentsko ponašanje i reagovanje preduzeća.

Diverzifikacija se sastoji iz više formi. Mi ćemo razmatrati tri forme diverzifikacije:

1) vertikalnu, 2) horizontalnu i 3) globalnu; i

tri načina za postizanje diverzifikacije:

1) strategiju nabavke,2) strateško ujedinjavanje i 3) interni razvoj.

Najpovoljniji rezultati se nalaze u kombinovanju iznetih opcija.

Razozi zbog kojih firme proširuju svoju delatnost, umesto da ostanu fokusirane na jednu oblast poslovanja mogli bi biti sledeći:

1) rast: cilj koji se podrazumeva u gotovo svim organizacijama i mnogi menadžeri sprovode strategije proširenja delatnosti da bi održali rast prodaje i profitabilnosti.

2) veće iskorišćenje postojećih resursa i mogućnosti: firme imaju resurse i mogućnosti koji nisu u potpunosti iskorišćeni i koji se mogu dalje iskoristiti proširenjem delatnosti na druga tržišta ili industrije

3) izbegavanje nepoželjnog ili neprivlačnog industrijskog okruženja: menadžeri firmi koje se bave industrijom koja je u nazadovanju često se suočavaju sa izborom da li da gledaju svoju firmu kao propada ili da streme ka industriji koja više obećava

4) iskorišćenje viška u prilivu novca: manadžeri često streme ka strategijama proširenja delatnosti, kao načinom da upotrebe saldo gotovine i da izbegnu neprijateljsko preuzimanje.

Rast putem diverzifikacije znači da preduzeće kroz proizvodni program obuhvata proizvode i usluge koji se međusobno razlikuju po:

1. tehnološkoj osnovi;2. tržišnoj nameni i 3. načinu prodaje;

Kao pravac rasta diverzifikacija uključuje kombinovanje tri važna elementa: broj proizvoda; disparitet među njima i veličinu preduzeća;

Među najznačajnije ciljeve diverzifikacije prof. J. Todorović navodi:

1) obezbeđivanje opstanka

2) stabilnost prodaje i prihoda

3) efikasnije korišćenje materijalnih i ljudskih izvora

4) prilagođavanje novim potrebama kupaca

5) obezbeđivanje osnove za dalji rast

5

56. HORIZONTALNA DIVERYIFIKACIJA

Ova vrsta diverzifikacije teži da obuhvati proizvode koji se međusobno razlikuju po tehnološkoj osnovi i tržišnoj nameni i pripadaju istoj grani delatnosti.

Horizontalna diverzifikacija može omogućiti firmama da prošire ponudu svojih proizvoda ili usluga, kao i da se presele u nove geografske oblasti. Prednost horizontalne diverzifikacije je prilika da primeni ekonomija obima, posebno u slučaju spajanja firmi koje proizvode iste proizvode ili nude iste ili slične usluge. Korist koja se može ostvariti ekonomijom obima trebala bi premašiti troškove kojima se kompanija izlaže da bi se ostvarila takva proizvodnja.

Problem sa kojim se suočavaju mnoge firme koje teže diverzifikaciji je rukovođenje složenim poslom i teškoće u koordiniranju različitim ali povezanim poslovima. Restruktuiranjem se može postići viši stepen integrisanosti i konzistentnosti proizvodnih linija u proizvodnom programu. Širenjem proizvodnih linija upotpunjuje se i kompletira ponuda, šire se izvori za rast preduzeća i istovremeno se efikasnije koriste ogranizaciona, tehnička znanja i veštine, menaterijalni resursi i funkcije upravljanja. U sistemu strategije rasta preduzeća, horizontalna diverzifikacija se nalazi između ekspanzije i konglomeratske forme rasta preduzeća.

Najznačajnije strategijske pogodnosti za horizontalnu diverzifikaciju bile bi:

1) tehnološke prednosti: proizilaze iz mogućnosti zajedničkog korišćenja tehnologije, tehnološke superiornosti, mogućnost zajedničkog korišćenja istraživačko-razvojnih kapaciteta za proizvode sa zajedničkom tehnološkom osnovom

2) operativne prednosti: proizilaze iz koncentracije na nivou kapaciteta, kroz jedinstvenu nabavku i uštedama na zalihama, kroz negovanje zajedničke istraživačko-razvojne funkcije, koncentraciju proizvodnih komponenti, razvijanje standardizacije i tipizacije, funkciju jedinstvene administrativne podrške u funkcionisanju sistema kao celine.

3) distributivne prednosti: posledica su korišćenja istih kanala prodaje, promocija na sličan način, veze sa kupcima čime se stvara osnova za koncentričnu diverzifikaciju.

4) menadžerske prednosti: počivaju na menadžerskim znanjima i veštinama

57. VERTIKALNA DIVERZIFIKACIJA

Vertikalnom diverzifikacijom preduzeće nastoji da objedini više sukcesivnih, tehnološki odvojenih stadijuma u proizvodnji i plasmanu određenih proizvoda. Radi se o proširivanju postojeće delatnosti i na proizvodnju poluproizvoda, delova, materijala, sirovine, energije... čime se obuhvata više faza obrade ali i kanala distribucije. Vertikalnom diverzifikacijom teži se ostvarivanju kontrole nad svim fazama procesa izrade, ali i nad sirovinama i materijalom i nad kanalima distribucije.

6

Vertikalnom diverzifikacijom može se ostvariti: Integracija unapred - koja se odnosi na strategiju približavanj krajnjem korisniku; i Integracija unazad - odnosi se na strategiju približavanja izvoru sirovina;

Kroz vertikalnu integraciju preduzeće stvara mogućnosti da ostvaruje ekonomske rezultate po više osnova:

1. obuhvatanjem više stadijuma u proizvodnji,

2. smanjuje se broj proizvodnih operacija;

3. troškovi rukovanja, transporta i drugih troškova koji se ne mogu locirati.

Usled homogene strukture:

4. smajuju se troškovi istraživanja tržišta,

5. nabavke, i organizacije nabavke i prodaje, i

6. stvaraju se uslovi za usmeravanje aktivnosti na razvoju proizvoda i razvoju tržišta sa novim finalnim proizvodima.

7. Moguće je uspešno primenjivati i know-how,

8. efikasnije upravljati ponudom i tražnjom u procesu reprodukcionog trajanja,

9. jača i pregovaračka moć i pozicija preduzeća.

Konkurentska pozicija se povećava i kroz diverzificiranu ponudu kao rezultat promena u profilu proizvodnje.

58. PREDNOSTI I OGRANIČENJA VERTIKALNE DIVERZIFIKACIJE

Prednosti vertikalne integracije: 1) veća kontrola nad troškovima i

2) veća kontrola nad nabavkom komponenti

3) manji troškovi transakcija kod poslovanja sa prodavcem i maloprodajama.

4) veća zaštita vlasništva nad sopstvenom tehnologijom Ako firma veruje da poseduje tehnologiju koja joj daje znatnu prednost nad konkurencijom,može poželeti da ne deli tu

7

informaciju sa bilo kojim krajnjim prodavcem koji bi takođe mogao sarađivati i sa direktnom konkurencijom te firme.

5) zaštita ugleda kompanije

6) otvaranje sopstvenih prodajnih mesta ili centre za usluge koje se nude nakon prodaje kako bi bila sigurna da će njeni kupci biti usluženi na visokom nivou,onako kako bi to ona želela.

7) Vertikalna integracija često eliminiše ili bar smanjuje cenu prodaje i kupovine (zvana transakciona cena)

Ograničenja vertikalne integracije: 1) veće fiksne režijske troškove. Samo ako manji direktni troškovi mogu kompenzovati te

veće fiksne režijske troškove firma će imati veći profit nego njena manje integrisana konkurencija.

2) Integrisane firme se moraju baviti dilemom formiranja cene za prenos - cena koju jedna radna jedinica plaća drugoj za repromaterijal ili usluge, što može dovesti do ozbiljnih moralnih i drugih unutrašnjih problema.

3) Neizvesnost potražnje takođe može stvoriti probleme vertikalno integrisanoj firmi. Ako potražnja za proizvodima neke kompanije premašuje kapacitet kompanije kod sklapanja proizvoda, onda će kompanija morati da se okrene ka krajnjem prodavcu, koji možda neće biti oduševljen da se suoči sa kupcem koji kupuje samo onda kada je potražnja velika i kada prodavci već posluju punim kapacitetom da bi izašli u susret svojim mnogo pouzdanijim kupcima. S druge strane ako je potražnja mnogo manja od kapaciteta preduzeća, vertikalno integrisanoj firmi ostaje neiskorišćen kapacitet i nepokriveni fiksni troškovi.

4) Kompanija koja posluje u oblasti industrije u kojoj se tehnologija brzo menja, vertikalno integrisanje će biti veoma loša strategija za tu firmu. Manje integrisane firme se brže prebacuju na prodavce koji nude najnovije komponente ili koriste novije, jeftinije i sofisticiranije procese da bi proizveli komponente ostavljajući više integrisane firme „zaglavljene“ sa starijim komponentama proizvedenim u manje efikasnim i skupljim procesima.

59. KONGLOMERATSKA DIVERZIFIKACIJA

Konglomerat ili nepovezana diverzifikacijanije nije rešenje za sve firme. Firme teže ka proširenju na nepovezane delatnosti iz različitih razloga. Jedan od primarnih razloga je da se nastavi sa rastom nakon što je osnovna delatnost sazrela ili je ugrožena. Firme će se takođe proširiti na nepovazane delatnosti da bi smanjile ciklično neustaljen prihod i priliv novca.

8

Glavni problem ili nedostatak u vezi sa nepovezanom diverzifikacijom ili konglomeratima je taj što firme često preuzimaju preduzeća koje top menadžeri ne razumeju. Kada problemi u poslovanju jednog konglomerata nastanu, top menadžeri verovatno neće imati tehničkog znanja o preduzeću, o proizvodnim procesima, glavnim kupcima ili potrebama za investiranjem, pa će prema tome verovatno imati i slab uvid u to na koji način da intervenišu da bi ispravili te probleme.

Konglomeratska diverzifikacija uključuje u proizvodni program proizvode različitih grana delatnosti kod kojih je tehnološki i tržišni disparitet po pravilu maksimalan. Diverzifikacija se ostvaruje i u tehnologiji i na tržištima i kod proizvoda. Izvore za rast kod ove vrste diverzifikacije preduzeće nalazi tamo gde ih može najpovoljnije dobiti.

Razvoj na bazi konglomeratske diverzifikacije stvara potrebu jačanja kontrole kao korektivne akcije tekućih procesa. Za konglomerate je karakteristično da imaju multidivizionalnu organizacionu strukturu i veliku finansijsku stabilnost koja im omogućava adekvatno reagovanje bez iznenađenja.

Turbulentnost okruženja i njegova heterogenost nalažu potrebu za povećanjem eksterne fleksibilnosti koja upućuje na rast putem konglomeratske diverzifikacije.

Preveliki naglasak na konglomeratskom razvoju može uticati na slabljenje pozicije preduzeća kroz stvaranje parcijalnih optimuma i optimiteta razjedinjavanjem fondova i stručnog istraživačkog kadra, ali i zbog većih investicionih alternativa, što po pravilu ne korespondira sa racionalnim pristupom u ekonomskom odlučivanju.

60. DIVERZIFIKACIJA U FUNKCIJI SINERGIJE

Važna činjenica koja se mora imati u vidu kada se bira diverzifikacija kao pravac i strategija rasta i razvoja preduzeća je da ukupna stvorena vrednost i ukupni efekti prevazilaze ono što bi firma stvorila bez diverzifikacije ili uopšte gledano bez investiranja ili prilagođavanja zahtevima okruženja na bilo koji drugi način.

Stratezi i menadžeri često koriste termin sinergija kako bi objasnili dobitak koji proizilazi iz konkretne strategije diverzifikacije. Često se efekti sinergije prikazuju formulom 2+2=5, poentirajući da celina pravi veći rezultat od njenih delova. Sinergija se postiže na tri načina: ekonomijom obima, ekonomijom širine i efikasnom alokacijom kapitala;

Ekonomija obima - sa ekonomijom obima povećava se stepen masovnosti proizvodnje i dolazi do povećanja fonda efektivnog vremena i do povećanja stepena iskorišćenosti instalisanih kapaciteta (a fiksni troškovi su u kapacitetu) što nužno dovodi do snižavanja troškova po jedinici, čime se povećava konkurentska sposobnost firme u branšama i postižu bolji poslovni rezultati. Zakonitosti krive iskustva najbolje pokazuju i utvrđuju strategijski naglasak na ekonomiji obima. Ta zakonitost glasi: Svaki put kada se kumulirana proizvodnja udvostruči, troškovi po jedinici proizvodnje opadaju za 20-30% i upravo se za toliko povećava konkurentska sposobnost.Ove tendencija međutim ne može da ide u nedogled jer postoje ograničenja kao u raspolaganju

9

osnovnim resursima i mogućnostima pribavljanja dopunskih izvora, tako isto i u kapacitetu sadašnjeg i potencijalnog tržišta.

Ekonomija širine - je povezana sa ekonomijoj obima, ali se ipak od nje razlikuje. Ekonomija obima se odnosi na korišćenje istih resursa da bi se proizvelo više istih proizvoda, dok se ekonomija širine odnosi na upotrebu istih resursa da bi se proizveli različiti proizvodi i time postigli njihovi niži troškovi tj. niža cena.

Efikasna alopkacija kapitala - predstavlja stratešku upotrebu kapitala. Zadatak top menadžmenta u mnogim diverzifikovanim kompanijama je pronalaženje firmi koje trenutno imaju potcenjenu vrednost, mogućnosti za brzi rast u nekoj grani ili neke slične dobre prilike za investiranje. Kompanijama se investiranjem povećava vrednost i poboljšavaju ukupne performanse.

Problemi koodinacije novog i postojećeg biznisa u procesima ostvarivanja rasta kroz diverzifikaciju su mnogobrojni. Mnogi pri pokušaju sprovođenja strategije diverzifikacije propadaju zato što menadžeri nisu na pravi način sagledali, kako će se novi biznis povezati sa postojećim. Kao posledica toga, mnogi novi biznisi ne uspevaju da budu inkorporirani u postojeće i na taj način ne samo da ne doprinose ukupnim efektima sinergije već mogu i da je naruše. Neophodno je da postoji plan koji eksplicitno objašnjava na koji način će se poslovi međusobno povezati i na koji način će se ostvariti efekti sinergije.

61. METOD INTERNOG RASTA

Metod internog rasta polazi od toga da preduzeće koristi sopstvene prednosti i potencijale za definisanje profila i veličine kapaciteta, profila i veličine proizvodnje. Odlučivajem o profilu i veličini kapaciteta preduzeće odlučuje o stepenu osamostaljenosti izrade unutar sopstvenih kapaciteta, o širini proizvodne i poslovne saradnje putem kooperacije i o visini investicionih ulaganja za potrebe tako definisanog sopstvenog kapaciteta. Odlučivanjem o profilu proizvodnje preduzeće daterminiše stepen sopstvenog nivoa specijalizacije iz pozicije društvene podele rada. Opredeljivanjem za interni rast na bazi sopstvenih izvora finansiranja u određene kapacitete ili uopšte gledano u neku investiciju, nosi sa sobom pretpostavku ocenjivanja ekonomske efektivnosti tih ulaganja za period eksploatacijete investicije. Kod izbora investicionih rešenja mora se težiti vrhunskim dostignnućima u svetskim razmerama naročito kod izbora osnovne tehnološke opreme. Uvećana snaga preduzeća kroz interni rast nalaže potrebu da se usaglase funkcija marketinga, proizvodnje, istraživanja i razvoja i finansijska snaga preduzeća.

62. METOD EKSTERNOG RASTA

Metod eksternog rasta polazi od toga da se preduzeće može razvijati kroz: integraciju, udruživanje, pripajanje, spajanje, kupovinu delova ili celih drugih preduzeća, a može značiti i

10

prodaju delova sopstvenog preduzeća. Ovaj metod počiva ne na sopstvenim ulaganjima koja bi se odnosila na razvoj proizvoda i kapaciteta, već na razvoj putem veličine. Primenom meroda eksternog rasta jača po pravilu konkurentska pozicija preduzeća, mreže ili alijanse, ostvaruje se visoka koncentracija kadrova, kapaciteta i sredstava, naročito za istraživanje i razvoj, poduže se tržišna reputacija i stvaraju se uslovi za brže osvajanje i tržišta i novih područja delatnosti upravo zbog snage koja proizilazi iz koncentracije.Merdžeri i akvizicije predstavljaju dva uobičajena načina da se ostvare strategije eksternog rasta. Pripajanje ili merdžer nastaje kada dve ili više organizacija slične veličine odluče da formiraju jedno preduzeće. Preuzimanje nastaje kada jedno preduzeće obično po veličini veće odluči da kupi manje preduzeće.

63. VRSTE MERDŽERA I AKVIZICIJA

Najčešća podela merdžera je na tri primarne vreste:Horizontalni merdžer - predstavlja vid povezivanja preduzeća gde se spajanje vrši između preduzeća koja posluju u sličnim granama industrije. Razlozi za ovakva spajanja se nalaze u pretpostavci da će novoosnovano preduzeće ostvariti ekonomiju obima upravo zbog povećane veličine preduzeća.Vertikalni merdžer - ostvaruje se između preduzeća na različitim nivoima proizvodnje ili spajanjem preduzeća koja se nalaze ispred ili iza u lancu proizvodnje. Osnovni razlog za ovakva spajanja je eliminisanje troškova prodaje, naplate potraživanja, marketinga, kao i smanjivanje troškova komunikacije i koordinacije proizvodnjeKonglomeratski merdžeri - nastaju u situacijama kada se spajaju preduzeća između kojih ne postoji poslovna povezanost. Konglomeratske merdžere je moguće podeliti na:

1) Finansijske konglomerate: obezbeđuju finansijska sredstva svakom organizacionom delu, eksternu kontrolu kao i preuzimanje globalnog finansijskog rizika. Oni takođe smanjuju rizik; unapređuju profitabilnost konglomerata, pospešuju kvalitet generalnog i funkcionalnog menadžmenta; obezbeđuju efikasan i kompetitivan proces.

2) Menadžerske konglomerate: obezbeđuju menadžersko savetovanje koje interaktivno utiče na donošenje odluka. Kada se dva preduzeća sa nejednakim menadžerskim sposobnostima spoje, performanse kombinovanog preduzeća će biti veće nego zbir pojedinačnih preduzeća obezbeđujući veće ekonomske koristi.

3) Koncentrične konglomerate: osnovna razlika između njih i menadžerskih konglomerata je u odnosu prema generalnim i specifičnim menadžerskim funkcijama. Merdžer se smatra koncentričnim gde dolazi do prenosa specifičnih menadžerskih funkcija ili nekih kompetencija između preduzeća.

64. AKVIZICIJA KAO EKSTERNI METOD RASTA

Termin akvizicija znači pokušaj jednog preduzeća zvanog akvizitor ili preduzeće preuzimač da ostvari većinski interes u drugom preduzeću zvanom ciljano preduzeće ili preuzimano preduzeće.

11

U stručnoj literaturi se uglavnom vrši podela na sledeće vrste akvizicije:Prijateljsko preuzimanje - preduzeće akvizitor nudi finansijski sporazum top menadžmentu i upravnom odboru ciljanog preduzećaNeprijateljsko preuzimanje - uglavnom sledi posle neuspešnih pregovora o preuzimanju ali ne mora biti praćeno prethodnim pokušajima za prijateljsko preuzimanje. Izuzetno šteti poslovanju preduzeća zato što negativno utiče na moral zaposlenih. Poznata su dva slučaja:

1) Jutarnje jahanje: nastaje kada preduzeće ili investitor kupuje značajan iznos akcija odmah po otvaranju tržišta HoV. Na taj način se dolazi do značajnog iznosa akcija ciljanog preduzeća po trenutnim cenama akcija na berzi. Ovo se radi rano ujutro zbog toga da preuzimano preduzeće ne dobije informacije o tome šta se dešava na berzi dok ne bude kasno. Akvizitor na taj način stiče kontrolni paket akcija a ciljano preduzeće je u nemogućnosti da bilo šta preduzme.

2) Specijal subotom uveče: predstavlja nagli pokušaj akvizitora da preuzme drugo preduzeće putem javne ponude za kupovinu tendera. Ime dolazi od popularnog talkshow-a u Americi koji se prikazuje subotom uveče a ovde u smislu da se ovkva praksa preuzimanja vrši vikendom.

U analizama domaćih autora eksterni rast se bazira na četiri tipične strategije:1. Pripajanje kada jedna firma apsorbuje jednu ili vise drugih koje tako gube svoj idnetitet2. Udruživanje kada se dva preduzeća dobrovoljno spajaju i tako formiraju novi entitet3. Kupovina celog ili samo dela preduzeća od strene drugog 4. Preuzimanje kroz sticanje kontrolnog paketa akcija.

65. GLOBALNI CILJEVI MERDŽERA I AKVIZICIJA

GLOBALNI CILJEVI MERDŽERA I AKVIZICIJA:1) iskoristiti kompetitivne mogucnosti,2) neutralisati pretnje,3) ostvariti natprosecni ekonomski profit...

Jansen i Ruback – Najčešće navedeni razlozi su:1) Potreba smanjivanja proizvodnih i distributivnih troškova

2) Jačanje tržišnog učešća

3) Finansijski motivi (poreske olakšice, izbegavanje bankrotstva)

4) Eliminacija neefikasnog menadžmenta

5) Merdžerska arogancija

Domaći autori:

1) Premošćavanje uslova ulaska na određena tržišta2) Osvajanje prodajne mreže3) Kontrola nad retkim izvorima snadbevanja4) Jačanje pregovaračke snage u odnosu na kupce i dobavljače.

12

66. TEORIJE MERDŽERA I AKVIZICIJA

Terija operativne sinergije merdžera - podržava tvrdnju da se u industrijama može ostvariti ekonomija obima i širine, kao i da pre spajanja preduzeća operišu sa nedovoljnim nivoima efikasnosti u odnosu na one koji bi se ostvarili posle merdžera

Terija diferencijalne efikasnosti merdžovanja - ako je menadžment preduzeća A efikasniji od menadžmenta preduzeća B i ako preduzeće A preuzima ili se spaja sa preduzećem B, efikasnost preduzeća B se podiže na viši nivo tj. na nivo efikasnosti preduzeća A. Prema ovoj teoriji, neka preduzeća posluju ispod svojih potencijala i shodno tome imaju nižu efikasnost. Takve firme predstavljaju potencijalne mete akvizicija i merdžera od strane mnogo efikasnijih preduzeća iste industrije. Razlog ovome leži u tome da preduzeća sa većom efikasnošću mogu da identifikuju preduzeća sa dobrim potencijalom koja posluju sa nižom efikasnošću. Ona takođe imaju u menadžerske sposobnosti da unaprede performanse u narednom periodu. Nasuprot tome, problemi mogu nastati kada preduzeće preduzimač preceni mogući uticaj na poboljšanje performansi preuzimanog preduzeća

Hipoteza o menadžerskoj sinergiji - zastupa tezu da menadžerski tim koji ima veće kompetencije od složenosti posla koji trenutno obavlja, može se angažovati i na drugim poslovima. To je naročito značajno kada menadžment drugog preduzeća ne može da postigne sve zahteve koji su pred njim (nedostatak vremena ili stručnosti)

Ulazak na vrhovima prstiju – kupovina preduzeća koje ima organizacioni kapital ali neadekvatni menadžment,

Hipoteza o samouverenosti - predstavlja još jedan način da se opiše fenomen „pobedničkog kursa“. Na aukcijskim kupovinama, koje su izuzetno neizvesne, pobednik je onaj koji nudi najveću cenu zasnovanu na preoptimističkim očekivanjima. Hipoteza o samouverenosti upravo ukazuje na grške koje čine presamouvereni menadžeri kupujući preduzeća za prevelike iznose upravo zbog prevelikog optimizma. Takvi menadžeri kupuju preduzeća samo kada je vrednost preduzeća u njihovim očima veća nego njena tržišna vrednost.

Menadžerijalizam - pojava kod koje se smatra da menadžeri preduzeća teže ubrzanom rastu preduzeća kako bi se povećale njihove kompenzacije (plate ili premije)

Finansijska sinergija - nastaje u slučajevima spajanja preduzeća koje ima veliki cash flow iz tekućeg poslovanja a male mogućnosti za investiranje sa preduzećem koje ima nizak cash flow iz tekućeg poslovanja a velike mogućnosti za investiranje.

67. TEMPO RASTA

Tempo rasta izražava vremensku dimenziju odnosno vremenski interval potreban za valorizaciju određenih razvojnih promena. Tempo rasta se može posmatrati i kroz vremenski interval realizacije ciljeva sa naglaskom na njihovom dometu i smenljivosti. Najčešće se u literaturi

13

vezuje za rast i razvoj putem veličine. Tada se manifestuje kroz veličinu stope rasta, broj zaposlenih, snagu instalisanih kapaciteta, ukupan prihod, veličinu dohotka.... Tempo rasta polazi od toga da se razvojne odluke realizuju na najbrži mogući način gledano iz pozicije preduzeća kako bi se pre došlo u poziciju da se koriste efekti razvoja.

Tempo rasta se ne može posmatrati van pravaca i metoda rasta, već u međuzavisnosti sa njima. U zavisnosti od toga da li kod razvojnih promena preduzeće primenjuje interni ili eksterni rast, biće i određivanje nivoa tempa rasta. Primenom eksternog rasta stvaraju se uslovi za brzo reagovanje putem veličine, dok se interni rast vezuje za ulaganja koja treba preduzeti danas dok će efekti doći sa vremenskim zaostajanjem.

U zavisnosti od toga da li preduzeće kao pravac rasta primenjuje ekspanziju ili diverzifikaciju kod realizacije razvojnih opcija, zavisi i identifikacija određenog tempa..

Preduzeće treba da bira one strategije pomoću kojih će ostvarivati najveće koristi u takmičenju sa konkurencijom. Preduzeće može u svom radu biti opredeljeno za agresivnu ili defanzivnu strategiju. Agresivna strategija je naročito pogodna ako imamo na raspolaganju određena sredstva i kadrove, ali i sposobnost da se pođe u susret riziku i neizvesnosti. Ofanzivnom strategijom preduzeće po pravilu reaguje pre činjenice i „proizvodi“ određena iznenađenja za konkurenciju, i ako mu u tome uspe onda je to najbolje vreme kada je preduzeta akcija. Preduzeće koje ima težnju ka liderstvu i ka agresivnoj strategiji mora u svom razvojnom procesu da ima ulogu inovatora a ne imitatora. Koristeći defanzivnu strategiju, preduzeća po pravilu popunjavaju praznine koje ostaju iza preduzeća koja koriste ofanzivnu strategiju.

Preduzeće mora da drži konkurenciju pod kontrolom i u zavisnosti od njenog ponašanja, snage i broja, te potencijalne opasnosti, preduzeće će definisati odgovarajuzći tempo rasta. U zavisnosti od tendencija u razvoju grane zavisi i tendencija tempa rasta konkretnog preduzeća. U granama i grupacijama sa intenzivnim delovanjem tehničkog progresa gde su proizvodi i tehnologija podložni smenljivosti i brzom obezvređivanju, preduzeće mora nastojati da sa aspekta dinamike uvažava ofanzivni tempo rasta i na planu proizvoda, proizvodnje i tehničko tehnoloških inovacija. Tamo gde su proizvodi i tehničko tehnološka osnova realtivno postojani firme će primenjivati defanzivni tempo rasta sa naglaskom na razvijanju tehnologije proizvodnje i primenu tehničko tehnoloških inovacija.

68. ULAZNE STRATEGIJE ZA MEĐUNARODNU EKSPANZIJU

Kada firme prvi put uđu na međunarodno tržište, one počnu na nižem nivou i nadaju se prosperitetu kasnije. Ulazne strategije možemo kategorizovati pod stavkama izvoz, izdavanje dozvole i franšizing, kooperacije i samostalna preduzeća.

Izvoz – u izvoznom poslu prduzeća iskorišćavaju proizvodne mogućnosti kod kuće i vrše transport proizvoda u inostranstvo. Inostrano ulaganje je minimalno zato sto su domaća preduzeća u stanju da proizvode prevezu direktno u inostrane robne kuće. Nedostatak ove

14

mogućnosti su visoki troškovi transporta, teškoće poslovanja sa vladinim propisima, kulturnim razlikama i razlika u valuti.

Dozvole i franšizing – često firme koriste dogovorene aranžmane da izađu na međunardna tržišta: dozvole i franšizing. Franšizni ugovori pokrivaju mnogo više radnji i traju duže nego ugovori o dozvoljavanju. Jedna strana ugovora u zemlji nudi ograničena prava i izvore onom ko pirma ugovore u drugoj državi. Takva prva i izvori, patenti, marke proizvoda, tehnologija, menadžerska veština omogućava primaocu dozvole da proizvodi i prodaje iste proizvode koje je davalac dozvole već proizvodio u svojoj državi.

Franšizeri obično pokrivaju širi paket prava i izvora, kao što su proizvodna oprema, standardizovane proizvodne procedure, pristup reklamiranju, zajmovi i finansiranja, proizvodni sastojci i ukupna menadžerska asistencija.

Kooperacije i samostalna preduzeća – najznačajnija forma inostranih uključivanja sadrži direktno investiranje u drugu zemlju. To znači da firma poseduje mogućnosti bazirane u drugoj zemlji.

Da bi se izbegao svaki rizik pojedinačno mnoge međunarodne firme ulaze u kooperaciju u kojoj kompanije u dve različite zemlje udružuju svoje snage u treću poslovnu opciju. Firme objedinjuju kapital da bi kasnije delile dobit. Svetska automobilska industrija uključuje veliki broj međunarodnih kooperacija.

Kompanija može investirati u samostalni inostrani posao nad kojim ima kompletnu kontrolu. Menadžeri koji su locirani na jednom mestu biće u mogućnosti da brže predvide promene u kulturi, ekonomiji i političkim zahtevima. Ova strategija može biti najuspešnija za kompanije koje su već imale iskustva u formama međunarodnog ulaganja.

69. DOMAĆE NASUPROT GLOBALNIM STRATEGIJAMA

Najekstermnije strategije prihvataju domaće ili globalne strategije. Korporacije sa većinskom inostranom proizvodnjom koje se pojavljuju nezavisno jedna od druge, slede domaće strategije. Svaka posebna operacija je tretirana ko nezavistan posao sa zemljom sa kojom korporacija postaje svoje domaće tržište.

Drugi ekstrem, korporacije koje standardizuju i integrišu operacije od zemlje do zemlje. Ove korporacije rade na svim poljima, nezavisno od lokacije pod jednom jedinstvenom strategijom. Preduzeća koja prate striktno globalnu strategiju suočavaju se sa adaptacijom na centralne potrebe tržišta, zato što korporacija gleda na ostali do sveta kao na jedno tržište.

U svojoj čistoj formi, domaće i globalne strategije se razlikuju većinom zbog dve dimenzije. Prvo firme koje slede čistu domaću strategiju dozvoljavaju menadžerima u svakoj zemlji da prihvate njihove proizvode i usluge, kako bi zadovoljili lokalne želje tržišta, državne regulacije, tehničke mogućnosti i konkurentsku situaciju. Nasuprot tome, proizvodne jedinice u korporacijam koje slede čistu globalnu korporaciju, prodaju veoma slične proizvode i usluge. U slučaju čiste domaće strategije svaka proizvodna jedinica u zemlji će dobiti što je moguće više lanaca

15

vrednosti, na primer istraživanje i razvoj, marketing, planiranje obezbeđenja, proizvodnja koje će biti krojene po potrebana te zemlje. Preduzeća koja slede čistu globalnu strategiju koriste svoje različita tržišta od centralizovanih mogućnosti ograničavajućih implikacija lanca vrednosti u različitim zemljama.

Da bi firme dostigle najjaču konkurentsku moguću prednost moraju kombinovati elemente i globalne i domaće stretegije.

70. KRIVE PRETPOSTAVKE KOJE PODRŽAVAJU „ČISTU“ GLOBALNU STRATEGIJU

Imamo tri pretpostavke:

1. Potrošačke potrebe, želje i ukusi postaju rastući i homogenizovani. U mnogim industrijama osnovne jednakosti postoje između proizvoda u različitim zemljama

2. Potrošači širom sveta žele da trguju specijalnim željama za proizvodima za niže cene i viši kvalitet. Takva strategija zahteva globalnu orijentaciju sa niskim troškovima dostignutim kroz visoki obim od standardizovanih proizvoda u centralizovanim mogućnostima. Domaća vlada može subvencionisati lokalne konkurente, na trgovačke tarife se mogu dodati troškovi izvoza, troškovi transporta i distribucije. Sve ovo sugeriše na to da fokusiranja na cenovnu – troškovnu konkurenciju može biti dovedenu u zabludu.

3. Osnove ekonomije variranja u proizvodnji i marketingu mogu biti dostignute tretirajući svetsko tržište kao homogeno. Dva tipa variranja u ekonomiji: onaj koji se odnosi na proizvodnju i onaj koji se odnosi na marketing. Ekonomski imperativ uključuje teškoću da izgradi velike centralizovane proizvodne mogućnosti koje snabdevaju širok geografski region pokrivajući nekoliko zemalja.

71. HIBRIDNE STRATEGIJE

Između dva ekstrema čisto domaće i čisto globalne strategije leži brojne hibridne strategije, nekad nazvanih i transnacionalne strategije.Organizacije sa ovim hibridnim strategijama jedne su od najsloženijih, zato što one moraju da istovremeno reše ekonomske i društvene zahteve. Da bi se uspešno izvršila hibridna strategija mora se kombinovati snaga globalne i fleksibilnost višeslojne unutrašnje strategije. Organizacija mora dati slobodu svojim različitim operativnim jedinicam da razviju ono što lokalno tržište zahteva, ali ove jedninice moraju ovo izvoditi unutar strukture centralizovanih direktiva i kontrola.Pristup podeljene moći između centralne uprave i decentralizovanih operativnih jedinica se odražava u obliku vladajuće organizacije poznate kao federalizam. Federalizam je jedna od najstarijih političkih filozofija čini ga 5 principa koji se primenjuju i u upravljanju multinacionalnim korporacijama.

16

Princip supsidiarnosti stavlja snagu na najniži mogući položaj u organizaciji, omogućava centralizovanoj inicijativi da bude prilagođena za uklapanje u lokalne uslove.Međuzavisnost širi snagu unutar organizacije, izbegavajući rizik od centralizovane birokratije, na jednoj strani, i anarhije nepovezanih odluka na drugoj strani.Jednoobraznost pravila vodi u postavljanje zajedničkog načina u radu, što je neophodno za međusobnu zavisnost u poslu.Razdvajanje odgovornosti za operacijeDvojno državljanstvo, možda najvažniji pricip, znači da je svako u organizaciji lojalan celini isto tako kao i individualnim delovima.

72. INTERNACIONALNA STRATEGIJA I KONKURENTSKA PREDNOST

Konkurentske prednosti možemo održati preko diferencijacije, cene koštanja, reagovanjem na vreme, ili kombinacijom ovih.Diferencijacija – Malboro cigarete su postigle veće svetsko prihvatanje nego praktično i jedan proizvod u istoriji. Ovaj uspeh je izveden mešanjem diferencijacija preko kampanje globalnog marketinga. Reklamna agencija koja je radila za malboro je podelila svet na 25 osnovnih tržišta za cigarete i njeni kreativni ljudi iz svake regije su davali ideje za svaku godinu reklamne kampanje. Druge zemlje su smatrale da globalni marketing ne radi uspešno za njih i bile su agresivnije u kretanju prema višeslojnom unutrašnjem prilazu da bi posligle diferencijaciju za svoje proizvode. Primer Parker pen.Cena koštanja – firme sa niskom cenom su takođe uspešno pratile višeslojnu unutrašnju strategiju a ključ razumevanja da ono što više košta je efektno u datim situacijam i razumljivo za većinu troškova u lancu industrijske vrednosti. Industrije gde je proporcionalno više vrednosti dodato uzvodno verovatnije je da će više koristi imati od globalne strategije nego one industije gde je više vrednosti dodato prema dole.Industrije kao što su hemijska, trgovačka, avio industrija, kompjuterska, farmaceutska… imaju u ceni uračunate troškove istraživačko razvojne aktivnosti, dizajna proizvoda, (sve prema vrhu). U svakoj od ovih industrija dominiraju firme sa jakom globalnom orjentacijom. Centralizovanjem ovih aktivnosti prema gore, ovakve firme mogu smanjiti troškove i da povećaju efikasnost.Na drugoj strani, delatnosti kao što su osiguranje, prprema hrane, uključuju mnogo od svog rada prema dole kao što je marketing trgovina i usluge. Ove delatnosti su usmerene prema višeslojoj unutrašnoj strategiji zato što je važna aktivnost u njihovom lancu vrednosti i ne usmeravaju se prema masovnoj proizvodnji na centralizovanim lokacijama.Brz odgovorNa primeru General Electric-a, kompanija je sa višeslojnom strategijom ušla u zajednički poduhvat sa lokalnom firmom u zemlji domaćinu – taktika koja se često upotrebljava da poveća brzinu sa kojom kompanija ulazi i prodire na dato nacionalno tržište. Imajući lokalnog partnera, možemo olakšati procese kao što su dobijanje vladinih dozvola, osiguranje kredita kod lokalnih banaka. Takođe omogućva da kompanija brže odgovori na svaku jednistvenu situaciju u zemlji.Odnosi sa vladom kao izvor konkurentske prednosti

17

Područja odnosa sa vladom:1. Propisi. Zakonitost poslovne prakse često zavisi od lokalnih vladinih dispozicija2. Supregovarači. Koalicije kako bi se dobila vladina podrška3. Dobavljači. 4. Konkurenti. 5. Potrošači.

73. MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA INTERNACIONALNOG PROIZVODA

60-ih godina prošlog veka Raymond Vemon je postavio teoriju „životnog ciklusa internacionalnog proizvoda“ da objasni kako inovacija proizvoda ili proizvodnja mogu migrirati iz zemlje u kojoj je nastala inovacija do drugih država ili filijala. Teorija životnog ciklusa internacionalnog proizvoda izgrađena je na proučavanju TV industrije 50-ih i 60-ih godina.Postoje tri nivoa u internacionalnom razvoju proizvoda:Nivo I - novi proizvodi i procesi su dizajnirani u zemljama inovatorima i firmama u kojima je nastala inovacijaNivo II - proizvod se seli iz zemlje u kojoj je nastala inovacija u druge zemlje uglavnom industrijski razvijene, kao što su Evropa i Japan, pri čemu se proizvod adaptira i prilagođava potrebama i zahtevima lokalnog tržištaNivo III - filijale zemalja u razvoju preuzimaju procese i proizvode od zemalja inovatora i proizvode za lokalno i globalno tržište po znatno nižim troškovima.

74. GLOBALNA MREŽA ISTRAŽIVANJA I RAZVOJA I NJEN DIZAJN

Na primeru Nestle-a koja je druga u svetu kompanija po veličini koja se bavi proizvodnjom hrane, prikazaćemo kako i na koji način Nestle organizuje istraživačko-razvojne centre svuda u svetu. Nestleov pristup je zasnovan na dva principa:1. istraživački programi i napori treba da budu organizovani centralno. Mala organizacija NESTEC je organizovana i oformljena da koordinira aktivnostima istraživanja i razvoja.2. istraživačko-razvojne aktivnosti su decentralizovane na lokalne centre RECOS čija je odgovornost da vode računa o programima, i koji su organizovani kao profitni centri. Uglavnom su smešteni uz samu proizvodnju, kako bi mogli da prate rezultate svoga rada. Njihov zadatak je takođe da sarađuju sa lokalnim univerzitetima i tehničkim institutima, da organizuju sastanke između istraživača, proizvođača i marketingaša kako bi se poboljšala simbioza između ove tri funkcije. U samom vrhu piramide nalazi se centralna laboratorija Nestle koja je povezana sa 8 tehnoloških centara i čija se saradnja odvija konstantno i koja je zasnovana na planiranju, posetama i redovnim izveštajima. Ona predstavlja osnovnu platformu znanja u Nestleu, a manji centri rezultate svoga istraživanja prosleđuju do nje pri čemu se očekuje i povratna informacija, planovi i difuzija.Dizajn globalne mreže i razvoja: Istraživački centri globalne mreže mogu se svrstati u četiri tipa:

18

1) istraživačke laboratorije: čija je odgovornost takva da istraživanje na novim tehnologijama ili naučnim otkrićima ne mora obavezno rezultirati novim proizvodom. Ove laboratorije su najčešće, ali ne i uvek locirane pored korporativnih centara.

2) razvojne laboratorije: čije se odgovornosti posmatraju kroz projekte koji objektivno mogu da rezultiraju i novim proizvodima i procesima.

3) jedinice podrške: obezbeđuju prilagođavanje proizvoda ili procesa lokalnim potrebama

4) jedinice skeniranja: nadgledaju tehnološki razvoj i doprinose platformi znanja

75. RUKOVOĐENJE LJUDSKIM RESURSIMA NA GLOBALNOM NIVOU

Uspeh globalnih strategija se oslanja na kvalitet ljudi koji imaju zadatak da ih implementiraju. Imamo 4 vrste menadžerskog izdanja kojima se globalna strategija zasniva na ljudskim resursima. Prvo, postoji nastojanje da se usvoji svetski priznata politika međunarodnog kretanja osoblja, razdvajanje menadžera na one koji će slediti globalnu karijeru u odnosu na one koji će slediti lokalnu karijeru. Ovo je smer izdvajanja.Drugo, postoji nastojanje da se upravlja karijerom globalnih menadžera. Ovo je izdanje rukovođenja stranim osobljem.Treće, postoji potreba za pridobijanjem i motivacijom lokalng osoblja. Ovo je izdanje lokalizacije.Četvrto, postoji potreba za razvojem znanja podešenog sa potrebama globalnog menadžmenta.Sa aspekta osoblja, globalna kompanija može biti predstavljena kao točak. U centu je glavna uprava korporacije, gde su bord direktora i ključni izvršioci. Glavni točak je konstituisan od država u kojima kompanije rade. Države imaju osoblje koje se može podeliti u 3 kategorije:

1. Lokalni menadžeri i osoblje2. Globalni menadžeri3. Trenutno izabrani (posebne osobe)

Model točka nije isti u kompanijama koje su usvojile globalni strategijski stav i u kompanijama koje posluju na više domaćinski način. U više domaćinskoj organizaciji globlnih menadžera ima nekoliko. Iz ove pozicije razlikujemo:Multi domaći dizajn – nekoliko globalnih menadžera od filijale do filijale. Lokalno osoblje ostvaruje karijere u sopstvenim državama.Globalni dizajn – mogi globalni menadžeri. Lokalni zaposleni imaju mnogo izdvojenih mogućnosti i mogu se priključiti globalnoj menadžerskoj grupi.Ukršteno – kulturni timovi praktitkuju česta putovanja i ostvarivanje različitih oblika komunikacija.Kadrovi na privremenom radu su često grupisani u dve kategorije: 1. Grupa u kojoj strani radnici imaju matičnu zemlju istu kao i glavna uprava korporacije i 2. Grupa kojoj pripadaju strani radnici iz treće zemlje.

19

76. PRILAGOĐAVANJE KULTURI

Prilagođavanje kulturi je ustvari proces asimilacije kojim se članovi jedne grupe, jedne kulture prilagođavaju kulturi različite grupe. Asimilacija obuhvata 4 različita stanovišta.Stanovište leta – je prilagođeno kada osoba želi da održi sopstveni kulturni identitet, želi da se izolujeStanovište borbe – umesto uzmicanja u izolaciju, osoba kritikuje domaće okruženje, militantno ističući superiornost svoje sopstvene kulture.Stanovište spremnosti – opisuju osobe koje su sposobne da se utope u lokalnu kulturu i u isto vreme održavaju svoju sopstvenu kulturu.Stanovište sleđenja – ukazuje na volju da se prihvati lokalna kultura i asimilira u domaće okruženje.

77. VREMENSKI PERIOD POTREBAN DA SE PRILAGODE OSOBE RADU U INOSTRANSTVU

Kriva A – pokazuje lokalni sudar koji doživljavaju osobe na privremenom radu u inostranstvu prilikom dolaska i susreta sa novom kulturom, novim pravilima poslovanja, uspostavljanje odnosa sa zaposlenima, partnerima, kupcima, vladom. Ova kriva ima negativan saldo u periodu učenja i prilagođavanja i ona raste rapidno i dostiže maksimum kada osoba uspostavi potpunu kontrolu nad poslom.Kriva B – pokazuje korisnost od integracije, odnosno period kada osoba počinje da daje i pokazuje svoje maksimalne kvaliitete. Ovde postoji visok rizik da će se izgubiti lokalni karakter usled toga što se osoba utremeljila u lokalne specifičnosti i kriva počinje da opada.Kriva C – predstavlja kombinaciju krive A i B pokazujući oprimum korisnosti i za kompaniju u neko vreme X koje teorijski predstavlja vreme kada je prilagođavanje završeno.Grafik:

20

78. GLOBALNE LOGISTIKE

Međupovezanost mreže specijalizovanih snabdevača i proizvodnih centara na raznim stranama sveta zahteva pravovremenu, stabilnu i rentabilnu organizaciju operacija. Organizacija operacija se sastoji od tri osnovne funkcije:Funkcija raspodele - obuhvata odlučivanje o tome koji proizvodi, u kojoj količini kada i gde će se poslati. Ova vrsta odluke zavisi od pet glavnih parametara:

1. potražnja za proizvodom

2. stepen specijalizacije jedinice proizvodnje ili nabavke

3. kapacitet jedinice proizvodnje ili nabavke

4. nivoa prihvatljivog inventara robe

5. procenjenog vremena potrebnog za transport

Funkcija distribucije - sastoji se od odabira različitih kanala koji će se koristiti u lancu1) distributivni centar: zadužen za bliže skladištenje i snabdevanje prodajnih mesta

2) inventar robe višeg standarda: rezervisan za OEM tržišta i može se nalaziti u fabrici ili na špediterskom terenu koji se nalazi blizu lokaliteta kupca

Funkcija transporta - vrši fizički protok robe. Razlikujemo tri vrste transporta:1) vlastiti vozni park2) usluge iznajmljenih kamiona3) specijalne usluge

Razlikujemo i dva modela isporuke: prva zona - za bliža mesta koja robu isporučuje dva puta dnevno; druga zona - koja isporučuje robu jednom dnevno;

79 KLASIFIKACIJA NAUČNO ISTRAŽIVAČKE I RAZVOJNE AKTIVNOSTI

Najrasprostranjenija klasifikacija naučno istraživačkog i razvojnog rada je ona koju primenjuje UNESCO i kojoj približno odgovara klasifikacija zemalja članica OECD-a. Prema ovoj klasifikaciji istraživanja se dele s obzirom na svrhu i način na:

1) Fundamentalna a. slobodna i b. umerena

2) Primenjena i 3) Razvojna.

Veoma je teško povući granice između fundamentalnih i primenjenih istraživanja, ali i između primenjenih i razvojnih, jer razlike uglavnom dolaze više do izražaja u ciljevima nego u metodama istraživanja.

21

Američka kompanija Du Pont, jedna od najvećih svetskih kompanija iz oblasti sintetske hemijske industrije svodi istraživanja na: Pionirska - usmerena su na razvoj novih proizvoda; i Prateća - odnose se na poboljšanje kvaliteta postojećih proizvoda ili na povećanje ekonomičnosti proizvodnje.A.R.I. - Američki istraživački institut definisao je svoju klasifikaciju istraživanja i razvoja. Klasifikacija počiva na traženju odgovora na pitanje: „Zašto se izvode“ i u tom smislu su podeljena u tri kategorije:

1) podrška postojećih poslovnih istraživanja: izvode se radi neposredne pomoći kompaniji da unapređuje svoj rentabilitet, društvenu postojanost, da zadrži ili poveća udeo na tržištu, uvodi nove proizvode, smanjuje troškove proizvodnje, proširuje tržišta za postojeće proizvode na nova područja primene..

2) izviđačka ili otkrivačka istraživanja: spadaju ona koja se izvode radi unapređivanja saznanja o pojavama koje su od opšteg interesa za kompaniju i radi pronalaženja važnih, novih, visoko rizičnih poslovnih projekata. To su obično po prirodi dugoročna istraživanja koja uključuju izučavanje literature, laboratorijske eksperimente, tehnološke studije...

3) novi visoko rizični poslovni projekti - istraživanja: izvode se sa nastojanjem da se razvije proizvod, proces ili tržište u kojem zainteresovana kompanija nema neposrednog proizvođačkog ili tržišnog iskustva. Uključuju takve projekte koji obuhvataju diverzifikaciju ili na potpuno nov način izvršavaju neku funkciju.

80. USLOVLJENOST ISTRAŽIVAČKO RAZVOJNIH AKTIVNOSTI STEPENOM I STRUKTUROM RAZVIJENOSTI PRIVREDE

Razvoj proizvodnje je uslovljen intenziviranjem i povećanjem efikasnosti istraživačko-razvojne aktivnosti. Na određenom nivou razvijenosti proizvodnih snaga i visokog stepena koncentracije i specijalizacije proizvodnje, stvaraju se objektivni uslovi, ne samo za efikasnu primenu postojećih rezultata savremenih naučnih i tehničkih dostignuća, već se stvaraju objektivni uslovi i ekonomska potreba za kreativno razvijanje nauke i njenu efikasnu primenu u razvoju preduzeća.Nauka i naučno-istraživački i razvojni rad imaju glavnu ulogu u stvaranju novih proizvoda ali i u razvijanju efikasnosti proizvodnje, pri čemu se naučne aktivnosti javljaju kao glavni izvor perspektivnog povećanja proizvodne snage rada i proizvodnog potencijala društva.

Faktori od kojih zavisi efikasnost nauke i NIR aktivnosti: 1) stepen i struktura razvijenosti materijalne proizvodnje, posebno karakteristike industrije

2) karakteristike društvenih odnosa i efikasnost društvene podrške nauci

3) nivoa organizovanosti privrede i preduzeća

4) kvalitet dugoročnih koncepcija razvoja privrednih subjekata

5) zainteresovanost istraživača i neposrednih proizvođača za neposredne efekte

22

Sa povećanjem sistema razvijenosti proizvodnih snaga, a posebno tehničke opremljenosti rada, ekonomski efekti proizvodnje sve su više uslovljeni nivoom primenjene tehnike i tehnologije. Sa povećanjem naučnog i tehničkog progresa rastu u tehnici opredmećena naučna saznanja, pa se usled toga povećava i njena delotvornost. Zaključujemo da se savremena proizvodnja i nauka razvijaju u jednoj dijalektičkoj povezanosti i uslovljenosti.Identifikacija faktora koji determinišu ulaganja u NIR aktivnostima: Veličina potrebnih istraživačko razvojnih ulaganja determinisana je sledećim činjenicama

1) intenzitet tehničkog progresa u datoj grani

2) širina profila proizvodnje i veličina kapaciteta konkretne organizacije

3) stepenom razvijenosti kooperantske saradnje u domenu istraživanja i razvoja u proizvodnji

4) visinom izdataka za kupovinu tehničke pomoći

5) intenzitetom privređivanja

6) intenzitetom konkurencije i nivoom konkurenata

Procenat izdvajanje za NIR od vrednosti prodate proizvodnje subjekta privređivanja je pokazaetlj odnosa prema ovim aktivnostima.Identifikacija faktora koji dovode do koncentracije u NIR aktivnostima: Priroda aktivnosti nauke, istraživanja i razvoja ukazuje na potrebu ostvarivanja određenog nivoa koncentracije sredstava, kapaciteta i kadrova. Razlozi za ostvarivanje većeg nivoa koncentracije u sferi istraživačko-razvojne aktivnosti od nivoa koncentracije koji se ostvaruje u materijalnoj proizvodnji mogli bi biti:

1) veći je rizik u sferi istraživanja i razvoja od rizika u materijalnoj sferi

2) neophodno je ostvariti kontinuitet ulaganja, jer se efekti javljaju sa vremenskim zaostajanjem i faznim pomeranjem

3) efikasna materijalizacija rezultata IR aktivnosti zahteva kvalitetnu materijalno tehničku osnovu.

4) kvalitetna i stručna informacija, kao i kvalitetni kadrovi sposobni da koriste i transformišu informacije i stvaraju nove, osnovne su pretpostavke progresivnog stava prema naučni istraživačkoj i razvojnoj aktivnosti.

81. TEHNOLOŠKA PROMENA, INOVACIJE I KONKURENCIJA

Tehnologija je ukljlučena u sve organizacione akivnosti i njene rapidne promene čine da tehnološka promena bude značajan faktor u skoro svakoj inovaciji organizacije.

Prepoznajemo dva tipa tehnoloških promena kvantne i razvojne.

Količinska tehnološka promena je fundamentalni pomak u tehnologiji koja ima za posledicu inovaciju novih vrsta dobara i usluga. Npr. razvoj interneta – revolucija u industiji računara, razvoj genetskog inženjeringa – lečenje bolesti.

23

Razvojna tehnološka promena je ona koja usavršava postojeću tahnologiju i vodi ka postupnim poboljšanjima ili prerađivanju proizvoda tokom vremena.

Proizvodi koji su posledica količinske tehnološke promene se nazivaju količinske (kvantne) proizvodne inovacije i oni su relativno retki. U većini organizacija, menadžeri provode veliki deo vremena nadgledajući proizvode koji su posledica razvojnih tehnoloških promena, i koji se nazivaju razvojne proizvodne inovacije.

82. CILJEVI RAZVOJA PROIZVODA

Razvoj proizvoda je proces ili procedura koju menadžeri koriste da bi dali nove ili poboljšane vrste proizvoda ili usluga na tržišta. Menadžeri teže da smanje vreme razvoja, maksimiziraju podešavanje proizvoda potrebama kupaca, maksimiziraju kvalitet proizvoda i izradu, odnosno efikasnost i jednostavnost proizvodnje.

1. skraćivanje vremena razvoja: vreme razvoja počinje sa početnom koncepcijom proizvoda a završava se sa njegovim uvođenjem na tržište. Smanjivanje vremena razvoja proizvoda postalo je ključni kompetitivni prioritet menadžera jer nudi tri važne prednosti. Prvo, menadžment tim koji smanjuje vreme razvoja može biti prvi na tržištu sa proizvodom koji sadrži nove karakteristike stanja razvoja. Ti menadžeri će biti u mogućnosti da naplate visoku cenu za proizvod i da ostvare visok profit. Števiše, što su ranije menadžeri sposobni da donesu novi proizvod na tržište, u odnosu na konkurente duži je period u kome će biti u mogućnosti da naplaćuju visoke cene i održavaju visok profit. Menadžeri koji su spori u predstavljanju novih proizvoda moraće da naplaćuju po nižim cenama da bi privukli kupce. Druga prednost smanjivanja vremena razvoja proizvoda je ta što menadžeri koji mogu da smanje vreme mogu i da poboljšaju svoje proizvode relativno brzo i inkorporiraju trenutnu tehnologiju razvoja čim postane dostupna. Menadžeri sa naprednijim proizvodima imaju bolje mogućnosti da udovolje potrebama kupaca, izrade lojalnost marki i ostanu jedan korak ispred svojih konkurenata. Treća prednost smanjivanja vremena razvoja proizvoda je što menadžeri lakše mogu da eksperimentišu sa novim proizvodima i da ih zamene sa superiornim proizvodom ako ne uspeju da zadovolje potrebe potrošača.

2. maksimalni odnos prema potrebama potrošača: mnogi proizvodi propadnu kada dospeju na tržište jer nisu bili dizajniraniu skladu sa potrebama potrošača. Pogledi kompanija su otkrili da je najčešći razlog propasti novih proizvoda na tržištu to što menadžeri nisu razumeli ili nisu brinuli o potrebama njihovih potrošača. Jedan od razloga zbog kojih mnogi menadžeri ne uspeju da istraže da li nova tehnologija zapravo može da zadovolji potrebe potrošača je taj što su oni zaslepljeni samom tehnologijom.

3. maksimiziranje kvaliteta proizvoda: ako menadžeri predstave na tržištu nove proizvode koji nisu bili projektovani na odgovarajući način i koji nemaju standardni kvalitet, pokušaji njihovih kompanija da privuku kupce su osuđeni na propast. Nizak kvalitet je često rezultat požurivanja menadžera da proizvod izvedu na tržište što pre i da mu na taj način skrate vreme razvoja.Vreme razvoja je važno ali je važan i kvalitet proizvoda

24

4. maksimiziranje izrade i efikasnost: proces proizvodnje koji se koristi da bi se izradio proizvod može ili da skrati ili da produži vreme razvoja i da rezultira ili niskim ili visokim troškovima izrade i da na taj način utiče na efikasnost. Npr. ako inženjeri dizajniraju proizvod koji ne može da se izradi. Inženjeri zatim moraju redizajnirati proizvod i tako produžiti vreme razvoja.

83. PREDUZETNIŠTVO I NOVI PODUHVATI

Znanja i sposobnosti se javljaju kao osnovne vrline preduzetnika. Stvaralački duh i sposobnost za komunikacijom kroz stvaranje i negovanje odnosa, uvećavaju horizonte i moć preduzetnika. Kvaliteti ličnih osobina ljudi preduslov su otpočinjanja novog poduhvata i spremnosti i sposobnosti da se nose sa nesigurnostima i rizikom koji su povezani sa pojmom preduzetništva.

1. Karakteristike preduzetnika: preduzetnici uglavnom imaju u velikoj meri ono što nazivamo „otvorenost za nova iskustva“ što znači da imaju predispozicije da budu originalni, otvoreni za mnoštvo raznih uticaja, hrabri i smeli, skloni preuzimanju rizika. Oni takođe imaju sposobnost samokontrole i veruju da su odgovorni za ono što im se događa, kao i da njihova dela određuju važne ishode kao što su uspeh ili prorpast novog posla.

Preduzetnici imaju uglavnom visoki nivo samopoštovanja, osećaju se sposobnim i kompetentnim da se nose sa većinom situacija, uključujući tu i stres i nesigurnost koji okružuju ulazak u novi rizični poduhvat. Oni uglavnom imaju potrebu za dostignućima i jaku želju da ispunjavaju zadatke koji su puni izazova, kao i potrebu da sebi postave visoke lične standarde.

2. Preduzetništvo i menadžment: preduzetnici koji nađu novi biznis, često imaju teškoće u upravljanju organizacijom dok ona raste. Preduzetništvo nije isto što i menadžment. Menadžment obuhvata sve odluke koje se tiču planiranja, organizovanja, vođenja i kontrole. Preduzetništvo je zapravo zapažanje prilike da se zadovolje potrebe potrošača ali i mobilisanje resursa da se napravi proizvod koji zadovoljava tu potrebu. Kada je preduzetnik proizveo nešto što kupci žele preduzetništvo ustupa mesto menadžmentu jer glavna potreba postaje da se efikasno i efektivno obezbedi proizvod. Često preduzetnik nema dovoljno sposobnosti, s trpljenja i iskustva da bi se bavio teškim i izazovnim poslom menadžmenta. Stoga da bi se postigao uspeh neophodno je uraditi mnogo više nego stvoriti novi proizvod. Preduzetnik mora da zaposli menadžere koji mogu da naprave operativni sistem koji će omogućiti da novi poduhvati prežive i da napreduju. Osnovna poruka je da treba povući demarkacionu liniju između vlasništva i upravljanja.

3. Razvijanje plana za novi biznis: jedan od krucijalnih faktora koji može pomoći u promociji uspeha novog poduhvata je jasan biznis plan. Svrha bizins plana je da vodi razvoj novog posla, isto kao što razvoj po etapama upućuje i vodi napore razvoja proizvoda. Planiranje novog biznisa počinje kada preduzetnik uoči priliku da je moguće razviti novi ili poboljšati postojeći proizvod ili uslugu za celo tržište ili za određeni deo tržišta. Sledeći korak je da se testira ostvarljivost ideje novog proizvoda. Preduzetnik vodi

25

što je mogiće temeljniju strateški planiranu vežbu koristeći tehnike SWOT analize i druge metode i tehnike menadžmenta, analizira šanse i pretnje. Preduzetnik bi trebalo da sprovede temeljnu analizu eksternog okruženja i da testira potencijal ideje novog proizvoda i mora biti voljana da je napusti ako izgleda verovatno da pretnje i rizici mogu nadvladati šanse i koristi. Preduzetništvo je uvek veoma rizičan proces i mnogi preduzetnici postanu toliko posvećeni svojim novim idejama da ignorišu ili ne uzimaju u obzir potencijalne pretnje i idu napred pravo ka gubitku.

Posle sprovođenja temeljne SWOT analize ako preduzetnik odluči da je ideja o novom proizvodu izvodljiva, počinje težak posao razvoja pravog biznis plana koji će se koristiti da se privuku investitori ili fondovi banaka. U biznis plan bi trebalo da budu uključeni isti osnovni elementi koji su uključeni u plan razvoja proizvoda:

1) iskaz o misiji i ciljevima organizacije i o finansijskim ciljevima2) iskaz o strateškim ciljevima organizacije, uključujući i analizu tržišnog potencijala

proizvoda, zasnovane na SWOT analizi koja je već sprovedena

84. KRITERIJUMI ZA IZBOR PROIZVODA

Uglavnom zato da bi opstao novi proizvod mora da se takmiči sa prednošću na tržištu. Iz ovoga onda sledi to da preduzimač koji traži ideje za poduhvat ili stručnjak za razvoj industrije traga za takvim proizvodom koji odgovara jednom od sledećih kriterijuma:

1. Proizvod trenutno zadovoljava nezadovoljenu potrebu. Do ovakve situacije može doći, stoga jer:1) niko ne zna kako da prozvede proizvod koji zadovoljava potrebu2) potreba se nije oformila ili nije uoučena3) potreba uopšte nije postojala

2. Proizvod je takav da dolazi na postojeće tržište na kome tražnja za njim nadmašuje ponudu. Situacija je takva da se proizvod takmiči sa identičnim ili sličnim proizvodima na takvom tržištu na kome sadašnji proizvođači ne mogu da zadovolje celokupnu tražnju. U ovakvoj situaciji sadašnji proizvođači obično povećavaju svoju proizvodnju da bi zadovoljili tražnju ukoliko ih u tome ne sprečava neki ograničavajući faktor

3. Proizvod uspešno konkuriše sa već postojećim sličnim proizvodima usled takve „povoljne situacije“ kao što je jedna od sledećih:1) bolje planiranje2) niža cena – sposobnost da se snizi cena ispod cene konkurentskog proizvoda.

85. TRAŽENJE POTREBA I NALAŽENJE PROIZVODA

Traženje potreba – informacije koje signaliziraju moguće potrebe mogu podsticati preduzimačke ideje. Ovaj pristup zahteva prikupljanje podataka i neznatnu analizu. Ako bismo

26

analizirali postojeća industijska preduzeća, došli bismo do informacija da se u mnogim državama objavljuju industrijski adresari koji prižaju informacije o indus. preduzećima.Adresare treba analizirati da bi nam ukazali:

1. na potrebe koje sada zadovoljava postojeća industrija2. na to da ne zadovoljavaju tržište u potpunosti3. na prateće potrebe

Može se studirati i output proizvoda postojećih industrijskih preduzeća i poljoprivrede u cilju nalaženja mogućnosti za preduzimačke poduhvate koje se baziraju na daljoj obradi proizvoda ili iskorišćavanju otpadaka.Razvoj privrede i tehnologije može da ukaže na ideje za nove poduhvate.Treba i analizirati priraštaj stanovništva i demografske podatke. Npr. veliki priraštaj će usloviti progresivan rast tržišta dečijih artikala.Posebno se nameće potreba za ispitivnje ekonomskih trendova. Promenljivi ekonomski uslovi mogu stvoriti takve nove potrebe koje mogu stvoriti nove poslovne prilike.Informacije koje daju ideju mogu se naći svakodnevno u novinama, poslovnim časopisima, trgovinskim publikacijama i u stručnoj štampi.Npr. u protekloj deceniji se povećao broj kriminalnih dela, samim tim se povećale potrebe za proizvode kao što su pas čuvar, sredstva za zaštitu od napada, alarmni uređaji, sigurnosne brave.

Nalaženje proizvoda – Istraživanjem i analiziranjem lokalnih izvora sirovina i drugih vrsta resursa stvara se dobra polazna tačka za istraživanje ideja o proizvodima ali je neophodno uzimanje u obzir i lokalnih izvora energije. Od države ili od vladinih tela se mogu pribaviti potpune informacije o lokalnim prirodnim energetskim izvorima i o tome kako se mogu eksploatisati. Sledeći korak u traženju proizvoda odnosi se na potrebu analiziranja supstituisanja uvoza. Lokalna proizvodnja proizvoda koji se sada uvoze nosi sa sobom mnoge povoljnosti budući da:

1. povećava zaposlenost2. zadržava kapital u zemlji i time poboljšava platni bilans3. stvara tržište za prateće proizvode i usluge,4. povećava lokalnu industrijsku bazu.

Ukoliko na raspolaganju stoje lokalni izvori sirovina, troškovi tu proizvedenih proizvoda mogu biti niži od troškova uvezenih, pošto se mogu izbeći transportni troškovi.U procesu traženja proizvoda neophodno je da koristimo industrijske spiskove, koji mogu poslužiti kao pomoćna lista u otkrivanju ideja.

86. ORGANIZACIJA MENADŽMENTA TOTALNOG KVALITETA

Prvi korak kod menadžmenta totalnog kvaliteta je da se uverimo da je proces tako organizovan da garantuje visok kvalitet, pošto kupci nisu spremni da respektuju odstupanja u kvalitetu. I kvalitet postepeno postaje standardizovan. Kvalitet je posledica nivoa tehničke opremljenosti rada i tehničke savremenosti sredstava za proizvodnju, ali i umešnosti i znanja radnika.

27

Naglasak se stavlja na:1. operacije tokom procesa kako bismo bili sigurni da ni jedan neispravan proizvod nije

proizveden2. faze planiranja pre proizvodnje, da bi se osiguralo a je dizajn visokog kavaliteta.

Menadžeri kvaliteta sada troše više vremena na olakšavanje procesa, nego na rutinsku kontrolu. Oni rade sa kupcima, marketingom proizvodnje i inženjerskim kadrovima.Svaka osoba postaje odgovorna jedino za prodaju jedinice proizvoda koja ima potpun kvalitet. To je kvalitet na izvoru i on označava proširenje poslova za sve zaposlene koji su sada odgovorni i za svoj posao i za funkciju upravljanja kvalitetom.

87. TROŠKOVI UPRAVLJANJA KVALITETOM

Ako pretpostavimo da proizvođači prodaju proizvode sa takvim kvalitetom da je 5% proizvoda sa određenim defektom. Jasno je da je takav rad neefikasan. U startu proizvođač mora da proizvede 5% više proizvoda da bi pokrio proizvode sa defektom. Takođe mora uspostaviti službu koja će primati reklamacije kupaca, i pomoćne službe za popravku i zamenu proizvoda i vraćanje kupcima.Viši kvalitet donosi:

1. manje gubitaka i porast produktivnosti2. niže troškove po jedinici3. radukovanje troškove garancija4. eliminisanje procedura za uklanjanje grešaka5. smanjivanje administrativnih troškova za prikupljanje žalbi6. konkurentska prednost7. veće tržišno učešće

Neki troškovi opadaju sa porastom kvaliteta, dok neki u tom slučaju rastu, ali ipak ti troškovi su u funkciji poslovnog uspeha preduzeća. Rastu troškovi kontrole, bez obzira dal se radi o prethodnoj ili naknadnoj, a smanjuju se troškovi internog i eksternog neuspeha.Ukupni troškovi kvaliteta se mogu podeliti u četiri kategorije:Preventivni troškovi – troškovi koji nastaju da bi se izbegli defekti (vođenje pilot programa, testiranje prototipova)Troškovi ocene – oni koji dopuštaju da budemo sigurni da je dizajnirani kvalitet postignut (uzorkovanje, testiranje, inspekcija)Troškovi internih nedostataka – pošto proizvod tokom svoje proizvodnje prođe kroz različite operacije on se može proveravati nekoliko puta. Onaj koji ne zadovoljava kvalitet vraća se nazad na prethodne faze. Jedan deo troškova internih nedostataka dolazi od gubitka materijala, gubitka rada, gubitka vremena rada mašina, ekstra testiranje, dupliranje napora.Troškovi eksternih nedostataka – proizvođač daje garanciju na svoje proizvode i odgovoran je za korigovanje nedostataka. Proizvođač mora uzeti nazad proizvod od kupca, zameni i popravi ako je neophodno. Troškovi ovoga rada su troškovi eksternih nedostataka.

28

88. UZROCI NEDOSTATAKA KVALITETA

Ako sve funkcioniše na uobičajen način, provera kvaliteta neće pronaći ni jedan nedostatak. Ako se nađe neispravan proizvod, to znači da je nešto pogrešno u procesu. Tada treba naći uzrok problema. Tipični uzroci mana su:

1) ljudske greške svih vrsta2) nedostatak na mašini3) loš materijal4) manjkavost operacija5) promene okoline kao što su vlažnost, prašina ili temperatura6) greške u kontrolnoj opremi

Često je iznenađujuće teško pronaći uzroke svih tih mana.Drugi način da se postigne uzrok problema koristi jednostavan dijagram kao što je uzrok efekat dijagram.

101. STRUKTURA BCG MATRICE

Horizontalna osa prikazuje stepen relativnog tržišnog učešća: ovde upoređujemo prodajni volumen datog proizvoda sa prometom najvećih konkurenata.Na vertikalnoj osi se pojavljuje ritam rasta tržišta, gde se nalazi ispitivana poslovna jedinica.Matrica je sastavljena od četiri polja. Osnovne strategije su: rast, očuvanje pozicija, žetva, povlačenje.Znak pitanja – gornji desni kvadrat – ovde dolaze potpuno novi proizvodi, za koje pretpostavljamo da će imati dobre izgleda na tržištu, ali još ne raspolažu zadovoljavajućim tržišnim učešćem. Opredeljenje za dalja ulaganja zahtevaju oni proizvodi, koji mogu da se inkorporiraju u zvezde. Ignorisani proizvodi napuštaju plasman, dok uspešni prelaze u grupu zvezda. Njihov input-output balans je jako negativan. Zahteva velike investicije zato se samo nekima daje mogućnost.Zvezde proizvodi – gornji levi kvadrat – ovo su proizvodi sa najboljim strateškim pozicijama, koji se nalaze na privlačnom tržištu sa velikim relativnim učešćem. Ovi proizvodi poseduju komparativne prednosti u odnosu na konkurenciju.Krave muzare – donji levi kvadrat – ova pozicija predstavlja sklonište za ostvarene zvezde. Tržište na kojem su u starim vremenima blistali postigli velika učešća, već je izgubilo privlačnost. Reč je o jednom silaznom ali još funkcionisajućem poduhvatu, koji još uživa perdnosti krive iskustva, ali nije više preporučljivo ulagati. Još uvek je prisutna tendencija ostvarivanja ekonomskih efekata. Odavde dobijenim viškovima možemo finansirati druge rastuće poduhvate.Psi – donji desni kvadrat – neuspešni proizvodi (učešće na tržištu je nisko), na stagnantnom, nazadovanom tržištu. Ovi proizvodi ne moraju biti bezuslovni gubitnici, ali mnogo angažuju i vezuju energiju menadžmenta. Preduzeće treba da se postepeno ili naglo oslobode propalih znakova pitanja i ostarelih krava.

29

102. MOGUĆE STRATEGIJE U OKVIRU BSG MATRICE

Osnovni model BSG-a je dao samo četiri strategije, međutim Maclillan razrađuje još dalje:1) Agresivan rast tržišnog učešća – ova strategija je preporučljiva za poduhvat koji se

nalazi u rastućoj fazi, gde postoji uverenje o brzom rastu u budućnosti.2) Faza rasta tržišnog učešća - ova strategija je preporučljiva za poduhvat koji se nalazi u

rastućoj fazi, gde budući brz razvoj možemo prognozirati sa manjom verovatnoćom.3) Selektivni rast tržišnog učešća – preporučljivo je za poduhvat koji se nalazi u rastućoj

fazi opredeljujući se zaonaj segment, koji obezbeđuje izgradnju jake pozicije.4) Agresivno zadržavanje tržišnog učešća – agresivno zadržavanje jake pozicije na sada

privlačnom tržištu.5) Selektivno zadržavanje tržišnog učešća – zadržavanje jake pozicije na selektivno

razmatranom tržištu, ili zadržavanje slabe pozicije na jednom privlačnom tržištu uz minimalno angažovanje sredstava, u cilju održavanja rentabilnosti.

6) Poboljšanje poduhvatne sposobnosti – na manje privlačnom tržištu u slučaju ne baš dobre pozicije za zadržavanje jednog dela strateškog izvora, ako ima nade za korekciju.

7) Ukidanje, rasprodaja – ni proizvod ni tržište ne pokazuju ništa sigurno8) Nemirna pozicija – proizvod se nalazi u slaboj konkurentskoj poziciji na privlačnom

tržištu

103. KRITIKA BCG MATRICE

Zaključak o vrednosti ovog mmodela bi bio:1) Daje dobru bazu za rangiranje investicija u smislu preduzimanja određenog poduhvata2) Osnova je za kvantifikacije i za stvaranje ravnoteže između prihoda i rashoda3) Određuje one strateške pokazatelje za sistem upravljanja, koji karakterisrično zastupaju

učinak pojedinih poduhvata.Glavne mane možemo ogledati u pokazateljima za merenje konkurentne sposobnosti i tržišne privlačnosti. Ocenjivanje konkurentne sposobnosti pomoću tržišnog učešća, nosi sa sobom neke određene prepreke, i zato diskutovani pristup zahteva umerenu opreznost. U mnogim slučajevima ovaj faktor nije dovoljno siguran za vrednovanje, potrebno je ostvariti pozitivnu kombinaciju sa drugim metodama i faktorima. Potreban je takav sistem ocenjivanja, koji će biti sposoban da ocenjuje konkurentsku sposobnost firme i privlačnu snagu tržišta sa istovremenim uvaženjem više faktora.Veoma je značajan zadatak određivanje granice područja, jer samim činom netačnog povlačenja granice dati proizvod spada u drugu kategoriju, koju karakterišu značajno različite strategije koje bi se odnosile na proizvod. Gde je bilans inputa i outputa u ravnoteži, niz vertikalne ose može se povući granica između zvezda i krava muzara. Slično i na horizontalnoj osi: gde počinje da nestaje višak outputa muznih krava, tamo počinje argument crknutih pasa. Umesto neelastičnih

30

granica u svakom slučaju celishodnije je elastičniji pristup, razmišljanja i tumačenje o granicama – prelomnim tačkama razdvajanja.

103. MATRICA PRIVLAČNOSTI TRŽIŠTA – KONKURENTSKA SPOSOBNOST

Na bazi ovlašćenja firme General Electric firma Mc Kinsey razvila je matricu privlačne snage tržišta – konkurentska sposobnost, koja je postala treća popularna portfolio tehnika.Pristup General Electric - Mc Kinsey faktore koji određuju konkurentsku poziciju deli u dve grupe:Prvu grupu faktora čine oni koji određuju privlačnu snagu tržišta i koju određuju takvi eksterni faktori, koji nisu podložni uticaju lica koja stvaraju strategiju, kao što su veličina tržišta, tempo rasta, cikličnost, običaji, tehnologija, inflacija, pitanja zaštite životne sredine, politička i pravna pitanja…Drugu gtrupu faktora koja utiču na konkurentsku sposobnost su interne promenljive. Ovi su u većoj meri podložni uticaju lica koja donose odluke, prilikom izrade strategijskog plana vrednosti promenljivih relativno se lakše formiraju.Najbolji način je ako ove faktore ocenjujemo upoređujući ih sa dominantnim učesnikom tržišta – najsnažnijim konkurentnom. Ovi kritični faktori određuju konkurentsku sposobnost preduzetništva, snagu preduzetništva, kao što su: dostignuto tržišno učešće, nivo marketinške aktivnosti, servisna mreža, kvalitet, pouzdanost, imidž.Za ocenjivanje kritičnih faktora preporučljivo je koristiti skalou od 5 stepeni, na osnovu čega se izvode određene kvalifikacije. Kvalificiranje pojedinih faktora može biti veoma očigledno, ako napravimo dijagram profila za interne i eksterne uticajne faktore pojedninih preduzetništva.

104. KRITIKA MATRICE PRIVLAČNA SNAGA TRŽIŠTA – KONKURENTSKA SPOSOBNOST

Portfolio tehnika General Electric i Mckinsey je sa više strane pristupačna. Nekoliko mogućih područja primene:

1. Analiza preduzetništva2. Istraživanje promene pozicije u vremenu jedne strategijske jedinice3. Istovremeno predstavljanje i analiziranje različitih varijanti ulaganja4. Istovremena ocena pozicije jednog preduzetništva i konkurenta prisutnih na tržištu5. Proširivanje prethodnih analiza i izučavanja, uzimanje u obzir vremena6. Jedna divizija ili istovremeno prikazivanje i ocenjivanje svih strategijskih jednica

preduzećaPrimedbe:Prva poteškoća vezana za ocenjivanje internih faktora. Ona ocenjuje mnoštvo internih faktora, ali je zbog toga za analizu konkurenata u manjoj meri podešena. U odnosu na BCG matricu manje težište stavljeno na formiranje bilansa iz finansijskih baza. Ovaj pristup ima svoju kritičnu tačku u poreklu metoda ocenjivanja. Još uvek nam nisu dostupne odgovarajuće naučne metode visokog

31

stepena pouzdanosti sa aspekta verovatnoće ishoda kako bismo mogli pouzdano da kvantificiramo i kvalifikujemo izabrane faktore. Ocena faktora je u većoj meri pitanje intuitivnog prosuđivanja.Sama metoda ponderisanja može nas odvesti do slepog koloseka jer pojednastavljuje tonovitu i složenu međuzavisnost, dok istovremeno mnoštvo brojeva pruža osećaj tačnosti planeru. U oceni pondera subjektivitet i intuicija dobijaju najveću ulogu.Dalji nedostaci navedenog pristupa, istovremeno izučavanje mnnoštvo fakora za ocenjivanje preko određene granice stvara utisak o nepreglednom ocenjivanju.Dalji problem može biti kod ocenjivanja, jer zbog mnoštva faktora, eventualni skokoviti rast zahteva mnogo računanja, koja značajno mogu produžiti vreme izrade strateskog plana i izbora pravca akcije. Problemu može pružiti pomoć računarska tehnika čime se štedi mnogo vremena.

105. ADL MATRICA KAO PORTFOLIO TEHNIKA STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

ADL matrica se bavi stepenom zrelosti industrije i kompetitivnom pozicijom organizacije na toj matrici.

Zrelost

Konkurentskapozicija

Embrionalna Rastuća Zrela Staruća

Obični lider

Zadrži pozicijuPokušaj da poboljšaš trž. penetracijuInvestiraj brže od diktata tržišta

Zadrži pozicijuOdbrani udeoInvestiraj da održiš rast i prpremiš se za potencijalne konkutente

Zadrži pozicijuRasti sa industrijomReinvestiraj prema potrebi

Zadrži pozicijuReinvestiraj prema potrebi

Jaka

Pokušaj da poboljšaš prodor na tržištaIvestiraj prema diktatu tržišta

Pokušaj da poboljšaš prodor na tržišteInvestiraj da povećaš rast i poboljšaš poziciju

Zadrži pozicijuRasti sa industrijomReinvestiraj prema neophosnosti

Zadrži pozicijuReinvestiraj prema neophodnosti ili minamalno

Povoljna

Pokušaj da poboljšaš poziciju selektivnoProdri na tržište uopšteno i selektivnoInvestiraj selektivno

Pokušaj da poboljšaš poziciju Prodri na tržište selektivnoInvestiraj selektivno radi poboljšanja pozicije

Zadrži pozicijuNađi nišu i pokušaj je zaštititiNapravi malu i/ili selektivnu reinvesticiju

Požanji, povuci se u fazama ili napustiReinvestiraj neophodni minimum ili disinvestiraj

Odbranjiva

Pokušaj da selektivno poboljšaš pozicijuInvestiraj veoma selektivno

Nađi nišu i zaštiti jeInvestiraj selektivno

Nađi nišu ili se fazno povuciReinvestiraj minimum ili disinvestiraj

Povlači se u fazama ili napustiDeinvestiraj ili investiraj

Slaba Poboljšaj poziciju ili se povuciInvestiraj ili

Načini obrt ili napustiInvestiraj ili

Načini obrt ili se fazno povuciInvestiraj selektivno

Napusti pozicijeDeinvestiraj

32

deinvestiraj deinvestiraj ili deinvestiraj

106. PRINCIPI I PROCES IMPLEMENTACIJE BENČMARKINGA

Benčmarking predstavlja kontinuiran proces merenja proizvoda, usluga i praksi prema najsnažnijim konkurentima koji su priznati za industrijske lidere, što je u suštini traganje za njaboljom praksom u industriji koja dovodi do superiorne pozicije. Benčmarking predstavlja tehniku komparativne analize sopstvenog poslovanja sa poslovanjem najbolje organizacije.Principi benčmarkinga su:

1) Princip legaliteta – zabranjuje diskusije ili aktivnosti koje bi mogle dovesti do ograničenja u razmeni informacija (mito pronevere, ugovor o podeli)

2) Princip razmene – zahteva da se obezbedi jednak nivo raspooživih informacija u svakoj benčmarking razmeni

3) Princip poverljivosti – benčmarking tretira kao poverljivu razmenu informacija između pojedinaca, odn. organizacija. Informaciji se pristupa kao poslovnoj tajni.

4) Princip korišćenja – dobijene informacije se koriste u svrhu poboljšanja operacja.

5) Princip kontakta – zahteva pismenu potvrdu top menadžmenta izabrane kompanije kojom se potrvrđuje pristanak za saradnju i razmenu informacija.

6) Princip preparacije – zahtev obavezivanja na efikasnost i efektivnost benčmarkinga

7) Princip završetka preduzete akcije

8) Princip razumenvanje preduzete akcije

Poslednja dva ukazuju da se projekat benčmarkinga mora završiti.

IMPELEMENTACIJA BENČMARKINGA

Nezavisno od veličine preduzeća ostvaruje se proces primene benčmarkinga.

Dijagnostička faza predstavlja kratkotrajnu analizu baziranu na upitnicima po kojima menadžeri ocenjuju preduzeće u odnosu na set poslovnih kriterijuma.

Holistički benčmarking, uljučuje ispitivanje celokupnog poslovanja. Uključuje dublja istraživanja i ispituje sve oblasti poslovanja. Odnosi se na kvalitativne aspekte posmatranja sistema i procesa u kompaniji.

Procesni benčmarking usmerava organizaciju na traženje specifičnih procesa kako bi se dostigle prakse svetskih lidera. Procesni benčmarking sprovodi se preko projektnih timova.

Kod javnog sektora proces je sličan kao i kod preduzeča – početni sa dijagnozom, prelazak kroz holistički, do procesnog benčmarkinaga. Međutim ciljevi u javnom sektoru mogu biti različiti od ciljeva kompanije.

107 PODRUČJA I VRSTTE BENČMARKINGA

33

Interni benčmarking - benčmarking u okviru jedne organizacije naziva se interni benčmarking. Upoređuje poslovne operacije unutar kompanije na internom nivou. Osnovna svrha internog benčmarkinga jeste da se njime utvrde interni standardi poslovanja organizacije, tj. najbolje poslovanje i da se takvo poslovanje prenese u druge delove organizacije. Interni benčmarking uključuje u sebe pretpostavku da svaka organizaciona jedinica može imati drugačiju vrstu problema s obzirom na geografski položaj, organizacionu strukturu, razliku u rukovodstvu...

Prednosti mogu biti: lako iznalaženje najboljih praksi, lako dostupni i detaljni podaci, nisko troškovi, laka uporedivost, dobra informisanost osoblja i poverljivost.

Nedostaci: informacije sakupljene interno često prikazuju ograničen fokus, a u istraživanjima preivladavaju organizacijske sklonosti

Produktivnost koja je postignuta za ovaj tip benčmarkinga je obično oko 10%

Eksterni benčmarking - ovaj tip benčmarkinga podrazumeva konkurentski benčmarking kompariranje u odnosu sa sličnim ili identičnim organizacijama u okruženju. Važan zadatak eksternog benčmarkinga je dobijanje specifičnih i važnih informacija o poslovanju konkurenata, njegovim proizvodima i uslugama koje nudi potrošačima kao i o poslovnim rezultatima koje postiže, da bismo dobijene rezultate mogli da uporedimo sa poslovanjem svoje kompanije.

Ovaj tip benčmakinga ima sledeće prednosti: informacije su vrlo značajnes ve dok konkurentske prakse utiču na percepciju kupaca, dobavljača, akcionara, potencijalnih klijenata, zbog vrlo sličnih poslovnih procesa, lekcije naučene od konkurencije mogu se primeniti bez mnogo prevođenja i usklađivanja, činjenica da konkurenti često sprovode benčmarking studije i da su spremni da razmenjuju podatke.

Nedostaci se ogledaju u: otežanom skupljanju podataka, navođenju na pogrešan put, zahteva značajnu količinu vremena i novca.

Analize pokazuju da unapređenje produktivnosti za ovaj tip benčmarkinga može da iznosi oko 20%

Funkcionalni benčmarking - obuhvata komparaciju proizvoda, usluga i poslovnih procesa sa istim aktivnostima kompanija svetske klase bez obzira na vrstu delatnosti kojom se bave. Fokusira se na najbolje procese rada, odnosno specifične funkcije u organizacijama. Ovaj benčmarking je mnogo lakši i ima veću verovatnoću uspešnosti, jer nekonkurentske kompanije ne vide opasnost otkrivanja tajni što povećava pouzdanost posmatranih parametara. Pruža nam uvid u nova znanja koja mogu dovesti do korenitih promena u poslovanju, što znači da pruža mogućnost dostizanja svetske klase. Unapređenje produktivnosti može iznositi 35% i više.

Prednosti: benčmarking partneri ne vide opasnost otkrivanja tajni pa se lakše dolazi do podataka, veća pouzdanost podataka, dok su eventualni nedostaci u visokim troškovima.

Generički benčmarking - ovaj benčmarking je vrlo sličan funkcionalnom a osnovna razlika je u tome što se u ovom slučaju upoređuju kompanije koje se nalaze u srodnim industrijskim granama. Posmatra fundamentalne procese koji su isti u svim privrednim granam kao što su: skladištenje, usluge potrošačima, strategije razvoja... Ovakav pristup može biti primenljiv na sve

34

funkcije poslovnog procesa, prema bilo kojoj organizaciji nezavison od veličine, karkatera industrije ili tržišta, tim da tamo postoje slični generički procesi.

Prednosti su u snažnom potencijalu, razvoju profesionalnih mreža, pristupu relevantnim bazama podataka i stimulativni rezultat. Nedostaci su u teškoćama kod transfera iskustva i što zahteva mnogo vremena. Upoređenja efekata poslovne efikasnosti za ovaj tip benčmarkinga mogu iznositi 35% i više.

Kombinovani benčmarking - kombinovani interni i eksterni benčmarking se najčešće koristi u procesu istraživanja najboljeg postojećeg proizvoda, proizvodnog procesa ili usluge i njiohve upotrebe kao standarda za sopstvena poboljšanja. Kombinovani benčmarking obično daje i najbolje rezultate.

Strategijski benčmarking - predstavlja tehniku komparativne analize za istraživaje i usvajanje uspešne strategije najboljih organizacija na svetu. Organizacija će ga upotrebljavati kada bude želela da poboljša ukupne performanse i to tako što će ispitivati dugoročne strategije i generalne pristupe koji treba da omoguće uspeh najboljih performansi. On uključuje aspekte kao što su osnova konkurentnosti, razvoj novih proizvoda i usluga, promene u aktivnostima, poboljšanje sposobnosti prilagođavanja okruženju. Promene nastale kao rezultat strategijskog benčmarkinga mogu imati teškoće u implementaciji i zahtevaju mnogo vremena da bi se materijalizovale.

108. KORACI U BENČMARKING PROCESU

Model procesa benčmarkinga koji je implementiran u Xeroxu je jedan od najpoznatijih i najviše korišćenih. Sastoji se iz sledećih faza.

Planiranje: - identifikacija šta treba da se benčmarkuje

- identifikacija kompanija za kompariranje

- utvrditi metode za prikupljanje podataka

Analiza: - utvrditi gep u postojećim performansama

- projektovati buduće nivoe performansi

Integracija: - saopštiti nalaze benčmarkinga i obezbediti prihvatanje

- postaviti funkcionalne ciljeve

Akcija: - razvoj planova akcije

- implementacija specifičnih akcija i praćenje napredovanja

- ponovno utvrđivanje benčmarkova

Zrelost: - dostignuta pozicija liderstva

- prakse koje su u potpunosti integrisane u proces

Intersantno je i gledište grupe autora koji daju vrlo jasan i razmjliv prikaz procesa benčmarkinga. Na osnovu njihovog gledišta benčmarking proces se sastoji iz sledećih faza:

35

- Faza planiranja: prva faza u procesu benčmarkinga. U ovoj fazi kompanija se priprema za sve moguće rizike koji joj stoje na putu prihvatanja i implementacije najbolje prakse. Ova faza obuhvata određivanje kompanije, procesa, ljudi koje treba benčmarkovati. U ovoj fazi se utvrđuju i finansijska sredstva neophodna za sprovođenje celokupnog procesa, kao i vremenskih rokova za obavljanje svih aktivnosti.

- Faza proučavanja: je značajna sa aspekta dobijanja podrške strategijskog menadžmenta u vezi onog što bi trebalo benčmarkovati. Studije benčmarkinga traju i po nekoliko meseci nekada i godina uz finansijski izdatak i složenost analiza. Podrška strategijskog menadžmenta je izuzetno važna. Strategijsko menadžment daje podršku u vidu dodeljivanja neophodnih fiansijskih sredstava, otklanjanja prepreka za realizaciju benčmarkinga, kao i omogućavanja internom i eksternom benčmarking timu podršku od strane specijalizovanih agencija.

- Faza prikupljanja podataka: treća faza benčmarking procesa na osnovu kojih inicijator benčmarking procesa treba da dobije odgovor na pitanje zašto neka kompanija bolje posluje od neke druge i zbog čega je ona lider u toj oblasti. Prikupljanje podataka se sprovodi iz eksternih i internih izvora. Eksterni izvori su objavljeni, publikovani podaci i dela. Mogu se naći u naučnim radovima, udžbenicima, časopisima, internetu, drugim pisanim i elektronskim medijima, dok interni predstavljaju originalna jedinstvena istraživanja koje organizuje sam benčmarking tim kompanije, inicijator benčmarking procesa. U slučaju upotrebe ovog izvora saznanja treba razviti listu kompanija, procesa, ljudi koje treba benčmarkovati.

- Faza implementacije: i poboljšanje onog što je bilo naznačeno da se unapredi. Ovo je faza operacionalizacije. Razvijaju se ciljevi, rokovi, dinamika i operativni planovi za realizaciju ciljeva.

Može se zaključiti da je benčmarking proces mnogo više od strategije kopiranja i imitacije. Glavne koristi od benčmarking procesa se ogledaju u sticanju konkurentske prednosti u izuzetno turbulentnom okruženju.

109. MOGUĆE POSLEDICE UVOĐENJA BENČMARKINGA

Primena bančmarkinga proizvodi i neke opasnosti i zamke. Pravilnim sprovođenjem benčmarkinga mogu se savladati potencijalne zamke među kojima su:

1) Liderska pozicija kompanije neprekidno je u opasnosti da njenu poziciju zauzme nova kompanija

2) Ukoliko kompanija kopira najbolje u klasi, potrebno je 18-30 meseci za kompletnu implementaciju. Kompanija koja je služila kao uzor u međuvremenu će napredovati, tako da kopiranjem dobijamo već zastarelo rašenje.

3) Učinak benčmarkinga može imati štetan uticaj na organizaciju koja loše posluje:1. Nedostatak jasnoće izvora podataka2. Gubljenje fokusa na potrošače i zaposlene3. Otpor promenama do strane zaposlenih

36

4. Nepravilna primena5. Benčmarking je kontinuiran, a ne jednokratan proces.

Prikupljanje informacija o konkurentima sadrži određena ograničenja:

1. Ograničenja poslovne etike2. Ograničenje profesionalne etike3. Pravna ograničenja

Nelegalno dobijanje poslovnih tajni koje pripadaju konkurentu i koje konkurent štiti predstavlja privrednu špijunažu. Npr. zapošljavanje svojih ljudi u konkurentskom perduzeću. Krađa prenosnih računara…Cilj je u industriskoj špijunaži otkriti šta konkurencija radi, saznati poslovne, proizvodne, tajne informacije. Metode špijunaže su:

1. Metoda trojanskog konja ili krtice – ubacuje se svoj čovek u organ2. Izdaja – zaposleni izaju informacije3. Provala – upad u bazu podataka, doslovna krađa4. Korupcija nameštanika – potplaćeni ljudi odaju inf5. Komunikološki aspekti – prisluškivanje.

110. ODLUČIVANJE U USLOVIMA RIZIKA

Kod većine problema odlučivanja u nauci o menadžmentu možemo koristiti istorijske podatke za određivanje verovatnoće stanja prirode ili ih možemo proceniti predviđanjem.

Takve probleme odlučivanja nazivamo odlukama pod rizikom.

Različiti faktori utiču na mogućnost primene modela donošenja odluke i deluju ograničavajuće u odnosu na uslove primene. Među spoljnim faktorima posebno je važna uloga vremena, kao i stepen sigurnosti određivanja verovatnoće nastupanja budućih stanja i događaja (rizik); Unutrašnji faktori odlučivanja su povezani sa metodološkom pripremljenošću, stilom rukovođenja radnika i naklonjenošću za grupni rad.

Različit je stav rukovodilaca prema riziku. Odnos rukovodilaca prema riziku može se kvalifikovati kao:

1) pesimistički

2) oprezan

3) zlatna sredina

4) prihvata rizik

5) velika sklonost riziku

6) hazarder

Proces odlučivanja posmatramo kroz sledeće etape:

1. uočavanje problema2. definisanje problema

37

3. određivanje prioriteta4. određivanje alternativnih akcija5. sagledavanje mogućih stanja6. razmatranje mogućih ishoda7. izbor kriterijuma odlučivanja8. izbor dometa rašavanja problema9. donošenje odluke10. konkretno sprovođenje, izvođenje akcije i praćenje.

Odlučivanje pod neizvešnošću, pretpostavljaju potpuno neznanje o stanjima prirode.

111. OBJASNITE OPTIMISTIČKI I HURWICZ-OV KRITERIJUM ODLUČIVANJA

Maximax kriterijum - krajnje optimistički kriterijum koji se bazira na stavu „sve ili ništa“ i koji preuzima sav rizik težeći ostvarenju maksimalnog dobitka. Polazi se od pretpostavke da će se desiti najbolje što se može dogoditi. Ovaj kriterijum upućuje na izbor one akcije koja ima najveću maksimalnu isplativost (dobit). Po maximax kriterijumu optimalna je ona aktivnost koja daje najveću moguću dobit od maksimalnih. Maxmax kriterijum se primenjuje na sledeći način. Najpre se izabere najpovoljniji rezultat za svaku alternativu max aij, a zatim se bira najveći od svih izabranih rezultata maxmax aij;

Hurwicz-ov kriterijum - ovaj kriterijum pokušava da uspostavi kompromis između ekstremnih stavova minmax i maxmax kriterijuma, tako da se može reći da predstavlja kombinaciju ova dva kriterijuma. Pimenom Hurviczovog kriterijuma bira se ona alternativa koja donosi veći rezultat nego alternativa izabrana maxmin kriterijumom a manji nego alternativa izabrana maxmax kriterijumom.

Hurvicz je prvi predložio uvođenje koeficijenta optimizma - α; 0 ≤ α ≤ 1; Način ponašanja ili razmišljanja donosioca odluke (optimista il pesimista) Hurwicz definiše pomoću ovog koeficijenta, koji igrač određuje po svom osećanju dakle objektivno ili do njega dolazi putem eksperimenta. Ako je koeficijent optimizma 1, tada je donosilac odluke najveći optimista, a ako je α = 0; tada je najveći pesimista.

112. OBJASNITE MINIMAX I SAVAGE-OV KRITERIJUM ODLUČIVANJA

Minimax kriterijum - ovaj kriterijum je postavio A.Wald, čiju osnovu čini stav: „Ako su mi nepoznata stanja prirode, zauzeću najoprezniji stav“. Ovaj kriterijum podržava oprezan i pesimistički stav, te bez ulaženja u rizik teži da ograniči mogući gubitak. Po ovom kriterijumu bira se ona alternativa koja pri ostvarenju najgoreg stanja budućnosti, donosi najveći mogući dobitak ili najmanji mogući gubitak.

38

Za razmatranje kriterijuma uzećemo opštu matricu igre koju čine m - investicionih alternativa i n - stanja budućnosti, dok elemente matrice aij čine efekti pojedinih alternativa izraženi pozitivnim rezultatima, dobitkom ili negativnim rezultatom, troškovima. = 0

Za igru kod koje su elementi matrice pozitivni rezultati primenjuje se maxmin kriterijum. Najpre se izabere najmanje povoljan rezultat za svaku alternativu, odnosno izabira se najmanje aij - min aij; Potom biramo najpovoljniji rezultat od svih izabranih, odnosno bira se najveće od izabranih min aij - maxmin aij.

Za igru kod koje su elementi matrice negativni rezultati primenjuje se minmax kriterijum. Najpre se izabere najpovoljniji rezultat za svaku alternativu, odnosno bira se najveće aij - max aij; a onda definišemo najmanje povoljan rezultat od svih izabranih odnosno biramo najmanji od izabranih max aij - minmax aij;

Jedan od osnovnih nedostataka ovog kriterijuma pored krajnje pesimističkog stava je da je vezan samo za eksterne situacije u budućnosti, odnosno za najgora moguća buduća stanja. Na taj način se ovaj kriterijum opredeljuje ka situacijama totalne neizvesnosti i apsolutnog neznanja o budućim događajima.

Kriterijum L. J. Savage-a - bazira se na principu da je potrebno svesti na minimum moguću štetu koja može nastati ukliko se ispostavi da su donete odluke pogrešne. U tom smislu se najpre od standardne matrice formira tzv. matrica kajanja („žaljenja“) koja pokazuje „propuštene dobitke“ a zatim se na ovu matricu primenjuje minmax kriterijum. Matrica kajanja se formira na osnovu razlike rezultata koji bi bili dobijeni da se unapred znalo koje će se stanje budućnosti ostvariti - max aij i rezultata dobijenih donetom odlukom - aij. Nedostatak je taj što posmatra samo ekstremne vrednosti po kolonama.

113. OBJASNITE LAPLACE-OV I BAYES-OV KRITERIJUM ODLUČIVANJA

Laplace-ov kriterijum - zasniva se na Laplaceovom postulatu „ako ništa ne znam o budućim stanjima prirode, mogu smatrati da su jednako verovatna“. Ovaj kriterijum kao najbolju varijantu bira onu čiji je prosek rezultata maksimalan (ili minimalan ako matrica igre ima kao elemente troškove)

Pošto su stanja prirode potpuno nepredvidiva, svakom od njih možemo pripisati jednaku verovatnoću. Pod ovom pretpostavkom svaka odluka se može oceniti prostim prosekom isplativosti. Tada biramo odluku sa najboljim prosekom isplativosti. Ovaj pristup zanemaruje razmatranje emocija donosioca odluke i njegov stav prema riziku.

Bayes-ov kriterijum - kod ovog kriterijuma kada se odredi verovatnoća razmatranih stanja stvari, i tabela odlučivanja (matrica vrednosti posledica akcija), mogu se izračunati očekivanje vrednosti za svaku od alternativnih akcija. Očekivana vrednost neke akcije se izračunava tako što se vrednost ishoda pomnoži verovatnoćom odgovarajućeg događaja, pa se tako dobijeni proizvodi saberu. Nakon toga, na osnovu upoređivanja očekivanih vrednosti alternativnih akcija, odabira se jedna od njih - akcija sa najvećom očekivanom vrednošću.

39

114. OBJASNITE SVE DINAMIČKE METODE ZA OCENU INVESTICIONIH ULAGANJA (NVS, ISP, Rp, Ir I METOD ANUITETA)

1. Metod neto sadašnje vrednosti (NSV) – bazira se na konceptu vremenske verdnosti novca.

Utvrđuje se kao razlika između diskontovanih efekata od investicionih ulaganja svedenih na sadašnju vrednost i sadašnje vrednosti investicionih ulaganja.

Diskontovanje neto priliva se vrši pomoću diskontnog faktora – sadašnja vrednost jedne novčane jedinice raspoložive kroz n godina

Diskontni faktor = 1*(1+i)-n tj. 1/(1+i)n

NSV=V-I gde je V – diskontni efekat sveden na sadašnju vrednost, a I – investiciono ulaganje.

Varijante NSV:

1. ako su neto prilivi različiti godišnji:V= NP1/(1+i)1 + NP2/(1+i)2 + …+ NPn/(1+i)n

2. ako su neto prilivi prosečni godišnji:

V= NP/god *

Nedostaci:

1. izbor diskontne stope2. dužina investicionog poduhvata

2. Metod interne stope prinosa (ISP)

Ovaj metod koristi internu stopu prinosa kao kriterijum za ocenu rentabilnosti projekta.

ISP se definiše kao ona diskontna stopa koja izjednačava sadašnju vrednost neto priliva sa sadašnjom vrednosti odliva (inv. ulaganja), tj. to je ona stopa za koju je NSV=0.Ispod ISP se ne isplati investirati u neki projekat. Po ovom metodu prihvatljiva je svaka investiciona varijanta čije ISP ≥ graničnoj stopi

V=I=NSV 0 ISP= r1 +

3. Rok povrećaja (Rp)

Može biti statička i dinamička metoda. Ne uzima u obzir ceo vek trajanja.

40

(1+i)n-1

(1+i)n*i

NSV1 * (r2 – r1)

NSV1 – NSV2

Kao statička metoda Rp= investicije / neto prilivi

Kao dinamička metoda

4. Indeks rentabilnosti (Ir)

Je dinamička metoda koja se bazira na izračunavanju diskontovanih vrednosti neto priliva, i stavljanjem u odnos sa inicijalnom vrednošću investicionih ulaganja posmatranog investicionog projekta se dobija indeks koji je prihvatljiv jedino ako je veći od >1

Ir =

5. Metod anuiteta

Bazira se na maksimiziranju apsolutne akumulacije preduzeća, što je i cilj.Oslanjajući se na anuitetni faktor (oblika interesa na interes), različite iznose budućih priliva i odliva od investicione varijante svodi na jednake kvote (god. stope)

(S-I)

114. NAVEDITE I OBJASNITE FAZE PROCESA ANALIZE INVESTICIONIH STUDIJSKIH PLANOVA

Analiza investicije se sastoji iz više faza tokom kojih razrađujemo i ispitujemo razne elemente investicije kako bi konačno mogli doneti odluku. Faze procesa analize su:1. Faza određivanja investicionog cilja: Polazna tačka investicione analize je određivanje cilja koji treba postići. Cilj mora biti potvrda tome da je moguće i poželjno postojeću fabriku proširiti novim postrojenjem, proizvesti određeni proizvod ili grupu proizvoda ili koristiti određene energetske izvore. Ideje za proširenje novih proizvoda i asortimana proizvoda preduzeće može spontano da dobije bez ikakvih formalnosti od svojih kupaca, veletrgovina koje te proizvode prodaju, od svojih konkurenata, trgovaca.. ili se preduzimač može osloniti na sistematsko „produciranje ideja“Planer verovatno pre dolazi na ideje o proizvodnji određenog proizvoda na osnovu pregleda već postojeće industrije, granske ili među granske analize, procene energetskih izvora jedne teritorije ili na osnovu analize tržišta. Ideja o predloženoj investiciji može poticati iz zadovoljavanja potreba koje je iskrslo tokom planiranja razvoja industrije.

41

n i disk. faktor u kumulacija

2. Faza prethodne selekcije: treba doneti odluku da li je preporučljivo realizaciju investicije ispitati u svim detaljima, ako da treba odrediti krug studija koje treba potom obaviti i proceniti njihove troškove. I preduzetnik i planer žele da se uvere u to da li tehnički i ekonomski planovi investicione ideje nailaze na dovoljno interesovanje što opravdava dublje studiranje, odnosno može se pretpostaviti rešenje koje se može ostvariti. Istovremeno preduzetnik želi da isključi iz daljeg razmatranja takve zamisli koje nisu u skladu sa ciljevima ili energetskim izvorima preduzeća. Isto tako planer treba da se uveri u to da li je ideja o investiranju u skladu sa vladinom strategijom i njenim planovima. Informacije prikupljene u ovoj fazi pomažu određivanje onih investicionih relacija koje u daljem istraživanju zaslužuju naročitu pažnju.Raniji investicioni studijski plan često obuhvata u sebi rezultate postignute u fazi prethodne selekcije. Da bi prethodna studija omogućila donošenje valjane odluke, mora da sadrži sledeće:

1) opis tržišta (procenjena potrošnja,trendovi,sadašnja ponuda,cene)

2) skiciranje proizvodnog procesa i informisanje o mogućnostima nabavke važnijih proizvodnih faktora

3) predprocena neophodne investicije i troškova proizvodnje

4) približna procena dobiti

5) uzimanje u obzir predvidivih većih problema i rizika

115. FAZA ANALIZE DA BI SE DONELA PRAVA INVESTICIONA ODLUKA

U zavisnosti od okolnosti, analizu ISP možemo izvršiti sa različitim utroškom vremena, troškova i rada. Celokupna studija se sastoji od tržišne, tehničke i finansijske analize i naziva se ekonomski elaborat.Analiza tržišta - može se sačiniti posebno tokom aanaliza investicionog studijskog plana ili kao deo opšteg ekonomskog studijskog plana. Analiza tržišta u oba slučaja otkriva takve podatke koji se mogu koristiti za određivanje tržišta, njegovo razgraničavanje, opis i kvantificiranje. Između ove dve vrste tržišnih studija osnovna razlika ja ta što analiza izvršena tokom vrednovanja investicije traži dublja i detaljnija ispitivanja nego analiza koja služi za selektiranje zamisi. Analiza tržišta obično treba da sadrži sledeće:

1) kratak opis tržišta, podrazumevajući veličinu tržišta, način transporta, tarife, distribucione kanale, opštu trgovačku praksu...

2) analizu ranije i sadašnje tražnje

3) analizu ranije i sadašnje ponude

4) procene buduće tražnje proizvoda

5) srazmerni tržišni udeo proizvodnje koja kreće zbog investicije.

Tehnička analiza - služi da bi se utvrdilo da li je tehnički ostvarljiva ili ne investicija, kao i da ujedno obezbedi osnovu za procenu troškova. Tehnička analiza treba da sadrži pregled tehnika i postupaka koje treba primenniti uopšte posmatrano prema sledećim faktorima:

42

1) opis proizvoda, podrazumevajući i specifikaciju prema fizičkim, mehaničkim i hemijskim osobinama kao i opis načina korišćenja

2) opis odabranog proizvodnog postupka

3) određivanje veličine pogona i proizvodnog plana

4) odabir mašina i postojenja

5) određivanje mesta izgradnje,plan rasporeda investicija, procenjena veličina potrebne radne snage,određivanje vrste i količine otpadata koje treba odstraniti uz opis načina i troškova njihovog uklanjanja..

Finansijska analiza - naglasak se stavlja na izradu finansijskih iskaza da bi se investicija mogla vrednovati na bazi raznih pokazatelja rentabilnosti i da bi mogli odrediti veličinu potrebe finansiranja. Za finansijsku analizu potrebni su razni iskazi o tržišnoj i prometnoj predkalkulaciji troškova.Finansijska analiza sadrži sledeće:

1) finansijske iskaze već postojećih preduzeća:bilans, izveštaj o rezultatu i bilans prometa novca

2) celokupnu predkalkulaciju investicije, odgovarajući bilans prometa novca celokupne potrebe za kapitalom i vremensko dinamiziranje investicije

3) kod svih investicija finansijske planove koji de odnose na buduće periode, bilans, izveštaj o rezultatu i fifnasijske planove koji sadrže bilans promenta novaca

4) kod svih investicija programe koji potkrepljuju finansijske planove i koji detaljišu pretpostavke koje se odnose na rok plaćanja izdataka,na elemente proizvodnih troškova

5) kod svih investicijaanalize investicija i ispitivanje elastičnosti

6) prinos akcionog kapitala, analizu cena

43