Strategija upravljanja ljudskim resursima u prometnim poduzećima

281Pomorski zbornik 49-50 (2015), 281-303

ISSN 0554-6397 UDK: 656.07 658.310.8 PREGLEDNI RAD (Review) Primljeno (Received): 15.11.2014.

Dr. sc. Saa AksentijeviE-mail: [email protected] vjetaenje i savjetovanje d.o.o., Gornji Sroki 125a, 51216 VikovoDoc. dr. sc. Edvard TijanE-mail: [email protected] MarinkoviE-mail: [email protected] fakultet Sveuilita u RijeciStudentska 2, 51000 Rijeka

Strategija upravljanja ljudskim resursima u prometnim poduzeima

Saetak

Upravljanje ljudskim resursima moe se drati stratekom poslovnom funkcijom ukoliko se provodi kroz sustavno organiziranu i praenu strategiju sukladnu postavljenoj politici. Uspjenost dostizanja postavljenih ciljeva mjeri se putem postavljenih kljunih pokazatelja (indikatora) upravljanja (KPI). Ova poslovna funkcija u prometnim poduzeima nadzire, nadgleda i provodi postavljenu strategiju, no postavljene ciljeve moe dostii samo uz suradnju linijskog, funkcionalnog i mrenog rukovodstva. Pri uspostavljanju sustava upravljanja ljudskim resursima vano je razmotriti injenicu kako u usmje-ravanju i upravljanju zaposlenicima vaan imbenik predstavljaju njihova interna htijenja, stremljenja i osobine koje je vrlo teko izmjeriti i kvantificirati, za razliku od onih karakteristika zaposlenika koje je mogue objektivno mjeriti ili procjenjivati. Takvi subjektivni imbenici koji nastaju i evoluiraju unutar pojedinih prometnih poduzea ili veih organizacija mogu se podvesti pod zajedniki naziv-nik korporativne kulture. Poznavanje obrazaca korporativne kulture od odluujueg je znaenja za uspjeno provoenje korporativne strategije upravljanja ljudskim resursima kroz donesene politike i uz praenje kljunih pokazatelja performansi.

Kljune rijei: Upravljanje ljudskim resursima, kljuni pokazatelji performansi, prometna poduzea, strategija upravljanja ljudskim resursima, politika upravljanja ljudskim resursima

1. Uvod

Upravljanje ljudskim resursima je strateki organizirana aktivnost iji cilj je upravljanje ljudima (zaposlenicima) zbog stvaranja i poboljavanja sinergije koja e rezultirati ostvarivanjem eljenih poslovnih rezultata. Termin upravljanja ljudskim

282 Pomorski zbornik 49-50 (2015), 281-303

Strategija upravljanja...Saa Aksentijevi, Edvard Tijan, Barbara Marinkovi

resursima u praksi je u posljednjih nekoliko desetljea zamijenio prije ee koriteni termin kadrovska sluba ili kadrovski odjel. S obzirom na evolucijski proces kor-porativnog upravljanja, gdje se u fokus interesa smjetaju procesi unutar prometnog poduzea ili organizacije, taj termin je u svojoj sutini ispravniji od prije koritenih naziva.

Upravljanje ljudskim resursima poelo se razvijati u doba nastanka obrtnikih ce-hova i gilda u kojima je uobiajeni formalni aranman zapoljavanja bio ugovor, pisani ili usmeni, izmeu majstora i egrta, koji je ak bio u obvezi boraviti u kui majstora za vrijeme trajanja ugovora. U sluaju ozljede na radu ili bolesti, obitelj majstora-vlasnika zanata preuzimala je obvezu brinuti se za egrta do njegovog ozdravljenja. Naglom pojavom i razvojem industrijalizacije, obavljanje radne aktivnosti preselilo se iz cehovskih zadruga i majstorskih radionica u industrijske pogone koji su izvorno pokretani snagom vodene pare. Uvoenje pokretne trake i organiziranje formalnih sustava proizvodnje koji zahtijevaju izbjegavanje praznog hoda i gubitaka postavilo je poveane zahtjeve za zapoljavanjem radnika s niim stupnjem obrazovanja, ali koji bolje toleriraju izvoenje repetitivnih i tekih radnih zadataka. Jo poetkom dvadesetog stoljea broj strunih i specijaliziranih ljudi potrebnih u industrijskoj proizvodnji bio je razmjerno malen. Radnici koji su obavljali jednostavne radne zadae mogli su se lako izmjenjivati na razliitim radnim mjestima. Interes poslodavaca je bio primarno fokusiran na eksplozivno irenje zahtjeva i potreba kupaca te mogunosti poveanja brzine proizvodnje i efikasnosti strojeva koji su bili ispred interesa zaposlenika.

Posljedino, sve do poetka 20. Stoljea, poslovi prosjenog radnika bili su slabo plaeni i jednolini, a sigurnost i zatita na radu su bile posve zanemarene aktivnosti. Zbog toga su rukovoditelji u mnogim industrijskim granama nailazili na potekoe pri odabiru i zadravanju postojeih zaposlenika. U sluaju kompleksnijih radnih procesa koji su zahtijevali uenje i specijalizaciju, radnici su poeli iskazivati dodatne zahtjeve u vezi razine plae, sigurnosti na radu, izbjegavanja ili ograniavanja djejeg rada. Opeprihvaeni standard dvanaestsatnog radnog vremena poeo se propitivati jer je sazrela spoznaja kako je navedeno trajanje radnog vremena radnicima previe iscrpljujue. Radnici su takve zahtjeve artikulirali udruivanjem u sindikate dok su napredniji meu poslodavcima shvatili da je produktivnost proizvodnje nuno pove-zana sa zadovoljstvom radnika. Zbog svega navedenog se, kao zasebna strukturirana poslovna funkcija, pojavilo upravljanje kadrovima ljudskim resursima, s glavnim ciljevima odabira i treninga zaposlenika te odreivanja pravine i realne plae. Loi radni uvjeti uzrokovali su vrlo prisutan problem neopravdanih izostanaka s posla, to je rezultiralo gubicima i poveanjem praznih hodova te trokova poslodavcima. U na-stavku razvoja te poslovne funkcije dolo je do shvaanja industrijalaca i vlasnika kako ljude nije mogue tretirati poput strojeva naime, u poetku se pojaanim koritenjem mehanizma poveanja plaa radnika pokualo kompenzirati loe uvjete rada i rigidne zahtjeve poslodavaca za stalnim poveanjem efikasnosti i produktivnosti, pri emu se uope nisu potivali zakoni padajuih prinosa. U trenutku kada su poslodavci shvatili kako nije mogue samo poveanjem plaa zadrati radnike (npr. u tvornici Ford, u doba



I svjetskog. rata fluktuacija zaposlenika dostizala je gotovo 400 %), funkciji upravljanja kadrovima pridodane su i neke dodatne funkcije u funkciji postizanja cilja retencije (zadravanja) zaposlenika. To su istraivanje i mjerenje razine zadovoljstva zaposle-nika, motivacijskih imbenika te efikasno upravljanje radnim i osobnim vremenom. Takav integralni pristup postavio je temelje moderne korporativne funkcije upravljanja ljudskim resursima, pri emu ne treba zaboraviti kako ta aktivnost nije imanentna samo korporativnom sektoru jednaka koliina napora ulae se u upravljanje procesima te vrste i to u svojim vrlo specifinim oblicima u dravnoj upravi, neprofitnim organi-zacijama i udrugama. Mnogi obrasci i metodologije upravljanja ljudskim resursima razvijeni su u vojnom sektoru za vrijeme dva svjetska rata.

2. Teoretske odrednice i praktina razmatranja

Teoretska polaznica upravljanja ljudskim resursima je u osnovi humanistika i temelji se na pretpostavci kako su zaposlenici individue s razliitim osobnim ciljevima i sposobnostima, te se ne mogu smatrati temeljnim poslovnim resursima poput stalne imovine ili inventara (strojeva, alata). [9] Teorija upravljanja ljudskim resursima u odnosu na zaposlenike zauzima pozitivan stav drei da zaposlenici ele pridonositi organizaciji ili projektu za koji rade, a da su glavne prepreke u ostvarivanju te tenje nedovoljna obrazovanost, nedostatak znanja i kaotinost poslovnih procesa na koje je mogue utjecati. To je ujedno razlog zbog kojega se naziv ljudski resursi u pos-jednjem desetljeu mijenja u ljudski potencijali u formalnim nazivima odjela koji se bave tom poslovnom funkcijom. Praktian je problem to se teoretske odrednice moraju pomiriti sa specifinostima razliitih organizacija i heterogenostima zahtjeva koje postavljaju pred zaposlenike. Tako su zahtjevi upravljanja ljudskim resursima u manjoj organizaciji koja djeluje lokalno u segmentu pruanja usluga posve drugaije od iste funkcije u korporaciji koja se bavi industrijskom proizvodnjom, a djeluje putem poslovnih jedinica na svjetskom tritu. Cilj upravljanja ljudskim resursima je izraziti ciljeve organizacije kroz specifine ciljeve odjela ili poslovnih funkcija, na djelatnicima razumljiv i mjerljiv nain. Iz toga se razloga funkcija upravljanja ljudskim resursima dri kljunom funkcijom u organizaciji dok se njeno uspjeno funkcioniranje oslanja na upravljake razine ostalih poslovnih funkcija, odnosno odjela.

Iz svega navedenog proizlazi kako je upravljanje ljudskim resursima interdisciplin-arna aktivnost. Njeni su ciljevi vrlo kompleksni te se u njenom ostvarivanju isprepliu struke psihologije, industrijskog inenjeringa, prava, industrijskih odnosa, sociologije te organizacijske psihologije. Ovisno o specifinostima organizacije unutar koje se uspostavlja ta funkcija, ona moe sadravati i funkcionalne te operativne elemente temeljnog procesa koji podrava.

U stratekom smislu, upravljanje ljudskim resursima unutar organizacije na najvioj razini apstrakcije ima etiri temeljne funkcije [8]:



1. Funkcija upravljanja ljudskim resursima je strateki partner ostalima unutar prometnog poduzea ili organizacije,

2. Bez funkcije upravljanja ljudskim resursima nije mogue efikasno prilagoditi organizaciju promjenama te ona stoga ima ulogu upravljanja promjenama,

3. Upravljanje ljudskim resursima pokuava postii ciljeve izvrsnosti kod zaposlenika,

4. Obavlja ope administrativne poslove.

Naalost, u praksi ta funkcija esto teko nadilazi ulogu administracije i postizanja ciljeva izvrsnosti i kvalitete te se svodi na reaktivnu poslovnu funkciju i ne zauzima ulogu proaktivnog partnera. S obzirom na sposobnost poveanja kvalitete poslovnih procesa koje organizaciji daje ta funkcija, a koju je teko objektivno kvantitativno prikazati, funkcija upravljanja ljudskim resursima teko se namee unutar organizacije kao punopravni strateki interni partner, prepoznat od vrhovnog rukovodstva. Unutar korporativne organizacije stalno je prisutna borba za subjektivnu vanost i priznanje znaenja razliitih razina odluivanja, odnosno procesa i odjela. Ta funkcija je u tom smislu uglavnom samo jedan u nizu manje ili vie ravnopravnih natjecatelja. Vanost funkcije upravljanja ljudskim resursima, zavisno o kontekstu, moe biti manje ili vie izraena, obogaena dodatnim zaduenjima ili naizgled obezvrijeena. Glavni su imbenici od utjecaja percepcija, ciljevi i odnos postojeih snaga u organizaciji. [11] To je ujedno razlog zbog kojega organizacija te funkcije u praksi znaajno odstupa od istih akademskih modela.

Temeljni procesi od kojih se sastoji upravljanje ljudskim resursima prikazani su na sljedeoj shemi. Ti procesi se mogu izvoditi unutar zasebnog odjela ili pod koordinacijom strunjaka mogu biti povjereni treim stranama ili drugim poslovnim funkcijama unutar organizacije. [4]



Shema 1: Domene upravljanja ljudskim resursimaIzvor: izradili autori

3. Strategija i politika upravljanja ljudskim resursima

Suoavajui se s izazovima brzo mijenjajuih drutvenih i ekonomskih prilika, organizacije su morale razviti otro fokusirani pristup upravljanju ljudskim resursima. S razvojem strategije marketinga ili informatike, odnosno informacijske sigurnosti, ra-zvija se i strategija ljudskih resursa, a temeljni alat kojim se moe poboljati ta funkcija je donoenje formalne politike upravljanja ljudskim resursima. To je dokument ija je izrada podrana i interno sponzorirana od samog vrha organizacije, a koji postavlja specifine zahtjeve i ciljeve kojih se treba pridravati pri provoenju temeljnih pravila rukovoenja ljudskim resursima.

Potrebno je jasno razgraniiti politiku upravljanja ljudskim resursima od standarda ili smjernica upravljanja. Standard predstavlja kolekciju sustavnih ili proceduralnih zahtjeva koji moraju biti zadovoljeni pri upravljanju ljudskim resursima. Smjernice su skup proceduralnih postupaka i prijedloga za konkretno provoenje standarda.



U anglosaksonskoj praksi, taj se obrazac naziva najboljom praksom (eng. best practice). Politika upravljanja ljudskim resursima u odnosu na standarde i smjernice predstavlja hijerarhijski viu, kondenziranu viziju organizacije koja izraava to se eli postii upravljanjem ljudskim resursima.

3.1. Politika upravljanja ljudskim resursima

U razvoju politike i strategije upravljanja ljudskim resursima kljuno je odgovoriti na dva pitanja.

1. Koja vrsta profesionalnih profila zaposlenika je potrebna kako bi se efikasno dostiglo strateke poslovne ciljeve organizacije?

2. Koje programe i inicijative, usmjerene interno (unutar organizacije) ili eksterno (prema okolini) je potrebno realizirati kako bi se privuklo potencijalne zaposlenike, ra-zvilo njihove kompetencije i zadralo ih se kada su jednom u organizaciji, sve s ciljem boljeg pozicioniranja u trinoj utakmici (u sluaju profitnih organizacija), odnosno postizanja zadanih drutvenih ciljeva (u sluaju neprofitnih i vladinih organizacija)?

Temeljni cilj politike upravljanja ljudskim resursima je izbjegavanje problema koji nastaju kada se razvoj ljudskih resursa na mikro razini odredi jednodimenzionalno od strane rukovoditelja, a zaboravi se na ljudski imbenik. Iz tog razloga rukovoditelji postaju zbunjeni injenicom da organizacijske promjene fokusirane na poslovne funk-cije nisu dale rezultate. est razlog za to je izostanak pogleda iz strateke perspektive te detaljne analize utjecaja poslovnih odluka na ljudske resurse. Osim konstantne i sustavne izobrazbe kadrova, svaka uspjena politika upravljanja ljudskim resursima mora osigurati kvalitetu pruane usluge, te organizaciju ocjenjivanja, komunikacije i nagraivanja zaposlenika. Kao primjer uspjene primjene navedenih politika mogu posluiti poslodavci u SAD-u koji velikim plaama i bonusima nagrauju svoje zapo-slenike u prometu i logistici zbog mogunosti uteda koje znatno premauju iznose njihovih plaa i bonusa. [13, 306]

Tipian problem politike upravljanja ljudskim resursima predstavlja sustav kompenzacije i nagraivanja. Kvantitativna orijentacija koja je uobiajena u orga-nizacijama koje se nalaze u fazi irenja polazi od pretpostavke kako se nagraivanje vee uz kvantitativnu karakteristiku izmjerenog uinka. Meutim, t akav sustav nije u stanju izmjeriti i nagraditi kvalitetu uinka. U tom sluaju konkretne mjere izvedene iz politike upravljanja ljudskim resursima nalaze se u raskoraku s poslovnom vizijom organizacije.

3.2. Razvoj strategije upravljanja ljudskim resursima

Strategija upravljanja ljudskim resursima je temeljni dokument koji opisuje vi-ziju, misiju i ciljeve funkcije upravljanja ljudskim resursima unutar organizacije. Ona opisuje krajnji cilj upravljanja ljudskim resursima, odnosno eljeno stanje u organi-zaciji koje treba pokuati dostii primjenom politike upravljanja ljudskim resursima.



Zaposlenici odjela koriste strategiju kao osnovu za postavljanje procesa kojim e se ti ciljevi pokuati postii. Strategija mora imati pisani oblik, tj. ona je dokument koji mora biti javno raspoloiv svim zaposlenicima. To omoguuje jasno identificiranje njihove uloge unutar strategije. Prije donoenja strategija mora biti raspravljena izmeu svih zainteresiranih strana i onih koji e je u budunosti trebati provoditi kako bi se razrijeile mogue nedoumice i sumnje, odnosno kako bi se potaknula produktivnost implementacijske faze.

Strategija sama za sebe bez komuniciranja prema linijskom rukovodstvu orga-nizacije ne moe biti uspjena budui da linijsko rukovodstvo prua podrku funkciji upravljanja ljudskim kadrovima u njenom izvrenju. Komuniciranje strategije prema linijskom rukovodstvu nije jednostavan posao jer se njome mogu razotkriti problemi s efikasnou pojedinih organizacijskih cjelina. Stoga je oportuno strategiju razloiti na relevantne cjeline i komunicirati ih prema ciljnim grupama unutar organizacije, dajui u svakom zasebnom sluaju naglasak na informacije koje se odnose na specifinosti pojedinih skupina.

3.3. Faze razvoja strategije upravljanja ljudskim resursima

Koraci u razvoju strategije upravljanja ljudskim resursima su sljedei:

Snimanje stanja i strateko pozicioniranje

U ovoj fazi nuno je shvatiti temeljne snage koje pokreu poslovnu aktivnost u organizaciji. Ne primjenjuju se isti organizacijski obrasci u organizacijama koje su tehnoloki intenzivne kao u onima koje pripadaju tehnoloki defanzivnim granama, a u kojima je vremenski raspon obnove sredstava za rad i promjene poslovnih procesa krai. Potrebno je shvatiti kakve su specifinosti trita na kojemu organizacija djeluje i temeljne odrednice ponaanja konkurencije. Rezultat te faze trebala bi biti sveobu-hvatna analiza cjelokupnog doprinosa ljudskog imbenika temeljnoj poslovnoj misiji i viziji organizacije.

Razvoj politike upravljanja ljudskim resursima

Iako je krajnji rezultat stvaranja politike ljudskih resursa ponekad idealistika politika koja je udaljena od stvarnog poslovnog procesa, kreiranje politike je vano iz razloga to potie proces promiljanja o problemima ljudskih resursa na formalan i eksplicitan nain te obvezuje sve razine odluivanja u organizaciji na njeno provoenje kako bi se postigli unaprijed zacrtani ciljevi.

Analiza prednosti, slabosti, prilika i prijetnji po ljudske resurse (SWOT analiza)

Klasina SWOT analiza (eng. strength-weakness-opportunity-threat) predstavlja alat koji se nalazi u kategoriji alata za strateko planiranje koji interno analiziraju pred-nosti i slabosti organizacije kako bi se ona mogla odrediti prema eksternim utjecajima (prilikama i prijetnjama). U ovoj fazi se analiziraju unutranji i vanjski utjecaji koji mogu pospjeiti ili oteati postizanje ciljeva politike upravljanja ljudskim resursima.



Pri provoenju ove analize potrebno je uzeti u obzir njihov utjecaj na poslovne ciljeve te usvajanje novih tehnologija i nestaicu strune radne snage na tritu rada za pro-voenje poslovnog procesa.

Detaljna analiza raspoloivih ljudskih resursa

Ova analiza koncentrira se na organizaciju, korporativnu kulturu zaposlenike i podsustave upravljanja ljudskim resursima postavljajui situacijska pitanja vezana uz njihovo postojee stanje, cilj koji se eli postii te razlike izmeu sadanjeg stanja i cilja koji se eli postii. U svojoj osnovi, ta analiza korespondira s projektnom meto-dologijom GAP analize (analiza razlike izmeu postojeeg i eljenog stanja).

Identificiranje kritinih pitanja u razvoju ljudskih resursa

Teorijsku analizu tradicionalnih disciplina razvoja ljudskih resursa potrebno je prilagoditi politici razvoja ljudskih resursa i stvarnim potrebama organizacije. Iz tog razloga nuno je usporediti i poslovnu strategiju i ciljeve organizacije s rezultatima SWOT analize i analizom raspoloivih resursa. Tako se identificiraju kritini problemi koje je potrebno rijeiti, odnosno ona pitanja koja imaju izravan utjecaj na poslovnu strategiju. Invertnim postupkom potrebno je dati odgovor i na pitanje koja je cijena izbjegavanja davanja odgovora na ta pitanja. U sklopu te faze identificiraju se podruja na koja je potrebno dati naglasak u sklopu upravljanja ljudskim resursima i primjeni odreene politike njihovog razvoja.

Razvoj rjeenja

Za svaku identificiranu kritinu toku potrebno je odrediti koju korektivnu akciju generira na strani rukovodstva. Znaenje toga koraka je u tomu to ljudi instinktivno preferiraju poduzimati korake koji su im poznati umjesto propitivanja uvrijeenog naina putem kojeg se upravljalo u prolosti. Osobito kod upravljanja ljudskim resur-sima vano je razmisliti o posljedicama i ishodima poduzimanja konkretnih koraka u budunosti. Pritom je mudro uzeti u obzir sve alate koje struka ima na raspolaganju. U upravljanju ljudskim resursima esto se, kao jedini alat, istie poveanje kompen-zacijskih razina (plaa), dok se u praksi mnogi problemi, ustvari, svode na dodatno obrazovanje ili poboljanje interne komunikacije.

Jednom, kada je taj proces dovren, akcijski plan se moe translatirati u korpo-rativne ciljeve upravljanja ljudskim resursima koji se zatim preslikavaju na postojeu organizaciju operativnih kadrovskih funkcija. To su primarno:

1. razvoj i obrazovanje zaposlenika,2. razvoj rukovodstva,3. metodiko isticanje zasluga i uspjeha zaposlenika i poticanje izvrsnosti,4. nagraivanje zaposlenika,5. odabir i zapoljavanje kandidata,6. planiranje potreba za radnom snagom,7. interna komunikacija



Akcijski plan razvija se oko pitanja koja su identificirana kao kritina, a svi zacr-tani ciljevi moraju biti postavljeni s jasnim datumima krajnjeg ispunjenja.

Primjena i procjena uspjenosti plana upravljanja ljudskim resursima

Krajnji cilj razvoja strategije upravljanja ljudskim resursima je usklaivanje hete-rogenih ciljeva koji se meusobno moraju podupirati: sustav nagraivanja i poticanja zaposlenika treba biti integriran sa sustavom treninga, obrazovanja i razvoja karijere.

4. Odnos korporativne kulture i strategije upravljanja ljudskim resursima

Strategija upravljanja ljudskim resursima mora biti usklaena na nain da prepo-znaje vlastite komparativne prednosti koje razlikuju domicilnu organizaciju od ostalih. Temeljem neformalne korporativne kulture organizacija moe posjedovati znaajnu prednost u odnosu na konkurenciju te privui izvrsne kadrove u odnosu na poduzea koja njeguju izrazito formalnu i rigidnu korporativnu kulturu. Potrebno je istaknuti kako nije mogue donositi striktne vrijednosne sudove vezano uz to je li neka korporativna kultura bolja ili loija budui da je svaka jedinstvena. Nezavisni promatra u tom smislu moe samo donositi generalne opservacije. Model korporativne kulture koji dobro funkcionira u nekoj organizaciji ne mora, nuno, donositi iste poeljne rezultate u drugoj.

Strategija upravljanja ljudskim resursima ne bi trebala pokuavati definirati kor-porativnu kulturu iako se u praksi esto dogaa da ta funkcija upravljanja ljudskim resursima postaje zaduena za taj zadatak. Nju nije mogue odrediti unutranjim procedurama ve je svojim ponaanjem odreuje i podrava vrh rukovodstva organiza-cije. Njena je promjena vrlo dugotrajna, a uz promjene vee se i mogunost neuspjeha u sluaju da rukovodstvo nema konkretnu namjeru mijenjati postojeu korporativnu kulturu vlastitim primjerom i konkretnim odlukama.

Prema tomu, ukljuivanje korporativne kulture u stvaranje strategije upravljanja ljudskim resursima predstavlja velik izazov pred one razine odluivanja u prometnom poduzeu koje je kreiraju. Stoga se moe zakljuiti kako je jedan od temeljnih elemenata koji odreuje izradu strategije upravljanja ljudskim resursima korporativna kultura. Radi se o kompleksu korporativnih vrijednosti, odnosno nainu na koji je organiziran proces odluivanja i ponaanja zaposlenika u pojedinoj organizaciji.

Korporativna se kultura sastoji od etiri temeljne sastavnice prikazane shematski na shemi br. 2, a radi se o stavovima, iskustvima, vjerovanjima i vrijednostima.



Shema 2: Temeljne sastavnice korporativne kulture

Izvor: priredili autori

Korporativna kultura se stvara i razvija tijekom dueg vremenskog razdoblja i nju ne kreira jedna osoba, ak niti jedna instanca upravljanja (npr. odjel ili sektor). Ona je izvorite koje kreira pravila po kojima se organizacija ponaa i reagira. Kod procjene formalnog i neformalnog donoenja odluka u organizaciji, korporativna kultura je najvanija odrednica. U pravilu, one organizacije koje potiu neformalno ponaanje zaposlenika imaju i manje formalan proces donoenja odluka i lake reagiraju na pro-mjene potaknute iz okoline.

Prema tomu, ne postoji jedan jedinstveni recept u vezi smjera u kojemu bi trebalo voditi razvoj korporativne kulture. etiri strateka izazova koji se postavljaju pred funkciju upravljanja ljudskim resursima prikazani su na sljedeoj slici, shemi br. 3.

Shema 3: Strateki ciljevi upravljanja ljudskim resursimaIzvor: priredili autori

Praktina metoda kojom se moe pokuati osigurati budunost organizaciji je in-zistiranje na razvoju liderstva. Liderstvo, kao resurs, izrazito je ogranieno i u svakom smislu vrlo skupo te zbog toga svaka ozbiljna organizacija mora uiniti sve kako bi omoguila rast i razvoj potencijala unutar organizacije, ali i naine da se zaposlenici s najveim potencijalom zadre.



Linijsko rukovodstvo je glavni korisnik i klijent procesa upravljanja ljudskim resursima te stoga linijski rukovoditelji moraju biti sposobni koristiti sve rezultate procesa upravljanja ljudskim resursima. Glavni problem u odnosu linijskog rukovod-stva i rukovoditelja ljudskim resursima je razvoj meusobnog sukoba uslijed naizgled konfliktnih ciljeva. Stoga je nuna ukljuenost linijskih rukovoditelja u sve glavne faze izrade strategije upravljanja ljudskim resursima, pruanje potrebnih informacija toj slu-bi, ali i odravanje neprekinute linije komunikacije prema linijskim rukovoditeljima.

Uslijed globalizacijskih tijekova, strategija razvoj ljudskih resursa mora reflekti-rati potrebu da politika, procedure i procesi funkcioniraju na globalnoj razini usprkos kulturalnim, ekonomskim i zakonskim preprekama. Iako je veina politika najee usmjerena na podruje odreene drave ili regije, u veini kompleksnih organizacija postoji mobilnost zaposlenika izmeu drava i politike moraju biti sposobne podravati takvu funkcionalnost.

Naposljetku, eksternalizacija pojedinih poslovnih procesa je sve vei izazov za strategiju upravljanja ljudskim resursima. Aktivnosti koje nisu kljune za organizaciju pritom se obavljaju od vanjskih dobavljaa usluga te strategija upravljanja ljudskim resursima mora biti sposobna odravati potrebne ugovorne servisne razine. Za po-stizanje ciljeva efikasnosti upravljanja eksternalizacijom u sklopu lokalnih odjela za upravljanje ljudskim resursima nuno je posjedovati visoki stupanj primjene najbolje prakse i standardizacije unutar organizacije.

5. MODERNI IZAZOVI UPRAVLJANJA LJUDSKIM KAPITALOM

U konkretnim organizacijama, a najee ovisno o pripadnosti razliitim djelat-nostima i stupnju dostignutog organizacijskog razvoja, esta je pojavnost nepostojanja dovoljno razvijene funkcija upravljanja ljudskim resursima. Slube ili odjeli koji vode evidencijsku brigu o zaposlenima nazivaju se kadrovskim odjelima. Ta je pojava osobito prisutna u poduzeima ili organizacija kojih je vlasnik ili kojima upravlja drava. Takvi odjeli uglavnom nisu organizirani na nain da bi mogli ispuniti sve funkcije traene od modernog odjela koji je zaduen za upravljanje ljudskim resursima, odnosno ne bave se privlaenjem i zadravanjem talenata u poduzeu, ne rade na poticanju razvo-ja postojeih zaposlenika, nisu ukljueni u njihovo obrazovanje niti zadovoljavanje osobnih potreba, ve u najboljem sluaju slue kao koordinacijsko tijelo pri zapolja-vanju novih zaposlenika, otputanju postojeih zaposlenika i isplati plaa. ak se i ta posljednja aktivnost esto provodi u sklopu odjela ili funkcije raunovodstva i financija ili se eksternalizira. To nije sluaj kod manjih prometnih poduzea u kojime se ne formira zasebni odjel ljudskih potencijala, ve poslove iz djelokruga rada odjela za ljudske potencijale obavljaju vlasnik ili tajnik poduzea. Kod velikih prometnih po-duzea pristupa se formiranju samostalnog odjela ljudskih potencijala dok se poslovi iz djelokruga rada odjela prenose na menadera zaduenog za upravljanje ljudskim potencijalima.[13, 257]



Cijena takvog pristupa je izrazito visoka. Peter Drucker, ovjek za kojega se kae kako je izumio menadment, poznat je po izjavi koja parafrazirano glasi dobre su mogunosti da e se dvije treine odluka poduzea o zapoljavanju novih zaposlenika pokazati kao greke u prvih 12 mjeseci. Postavlja se pitanje zato su poduzea tako neefikasna kada je u pitanju odnos prema vlastitim ljudskim resursima iako nominal-no proklamiraju izrazit interes za dobrobit zaposlenika i njihovim zadravanjem u organizaciji?

Za razliku od prijanjih vremena kada je poslovni uspjeh bio primarno orijentiran ka sredstvima za rad i predmetu rada, dananje su temeljne determinante poslovnog uspjeha ljudski kapital, njegova sposobnost reprodukcije (jo je Marks razlikovao nazivnu sposobnost radne snage od one sposobnosti koja se aktivno ugrauje u krajnji rezultat!) te interakcija s poduzeem u sklopu postojee korporativne klime. Na taj nain bi, s jedne strane, trebala biti zadovoljena oekivanja zaposlenika a, s druge strane, po-trebe poslodavca. Trite radne snage funkcionira u globalnim okvirima, a zaposlenici su sve mobilniji, samim time, oekivanja i elje zaposlenika su sve vee. Zaposlenici su sve sofisticiraniji te vjerni primarno sebi i svojim eljama i stremljenjima. Stoga poeljni talenti koji na dui vremenski rok odgovaraju zahtjevima prometnog poduzea postaju dragocjenim resursom.

Posljedice nerazmjera izmeu postavljenih zahtjeva prometnog poduzea i oe-kivanja posloprimca mogu se pokazati katastrofalnima za poslovanje prometnog poduzea, ali i po samog zaposlenika. Uslijed nesklada izmeu radnog mjesta i radnih performansi, zaposlenici mogu postati demotivirani, a posljedica toga je smanjenje produktivnosti. Poveanje pritiska na zaposlenike za postizanjem viih razina pro-duktivnosti rezultira stresom na radnom mjestu. Ta se situacija dodatno pogorava kada se takve pojave ne prepoznaju u svojoj pravoj prirodi, ve se odnosi pokuavaju popraviti obrazovanjem i treningom koji postaju posve neefikasni i samo poveavaju trokove prometnog poduzea te posredno smanjuju povrat na inicijalnu investiciju. Tu konstataciju potvruje izjava direktora General Food Corporation-a koji navodi kako se moe kupiti tjelesno prisustvo ovjeka na radnom mjestu, ali se ne mogu kupiti zadovoljstvo i inicijativa, niti oduevljenje na radu ve se oni moraju zasluiti stvaranjem dobrih uvjeta.[13, 288-289]

Moderno upravljanje ljudskim kapitalom orijentira se na privlaenje i zadravanje onih zaposlenika koji su ukljueni (engl. engaged) u poslovanje tvrtke, odnosno povezani s njim. Takav koncept modernog upravljanja ljudskim kapitalom predstavlja jedan od glavnih izazova za prometna poduzea 21. st. to, posebice, vrijedi za velika prometna poduzea poput Jadrolinije ili Hrvatskih eljeznica..[13, 268] Zaposlenici takvih poduzea osjeaju predanost poduzeu i njegovim ciljevima, a mogu se pre-poznati po entuzijazmu u odnosu prema svom poslu, posveuju napor kako bi dostigli zadane ciljeve, identificiraju se s ciljem i radnim zadatkom te dovode sebe i druge u kontekst s poslom koji rade. Takvi ljudi esto razmiljaju o poslu i u slobodno vrijeme, lake se fokusiraju na posao i odolijevaju utjecaju ometanja i vanjskog odvraanja pozornosti. Oni posjeduju sposobnost delegiranja zadataka, postaju voditelji timova



i imaju jak linijski utjecaj na svoje suradnike, ak kada im hijerarhijski utjecaj nije izrijekom (formalno) dodijeljen. Opisani koncept suvremenog upravljanja ljudskim kapitalom poznat je u hrvatskoj znanosti, javnosti i praksi, ali se gotovo i ne moe sresti u praksi hrvatskih prometnih poduzea [13,269].

Globalna studija Towers Watsona iz 2012. godine [14] koja je obuhvatila poduzea iz Belgije, Brazila, Kanade, Kine, Francuske, Njemake, Indije, Irske, Italije, Japa-na, Meksika, Nizozemske, June Koreje, panjolske, Velike Britanije i Sjedinjenih Amerikih Drava pokazala je neke porazne rezultate, prikazane u shemi br. 4.

Shema 4: Razine predanosti zaposlenika poslu na globalnoj razini

Izvor: prilagodili autori prema istraivanju Towers Watsona iz 2012. godine

Meu zaposlenicima koji osjeaju visoku povezanost s poslom koji rade: 59 % ih ima namjeru ostati u istom poduzeu, 31 % su otvoreni za vanjske ponude, 3 % trae novi posao, 2 % je ve u postupku tranzicije

Meu onima koji su osrednje angairani u odnosu na svoj posao: 35 % ima namjeru ostati, 47 % je otvoreno za vanjske ponude, 8 % trai novi posao, 4 % je u postupku odlaska



Meu onima koji ne osjeaju povezanost sa svojom organizacijom i poslom: 24 % ih ima namjeru ostati, 39 % je otvoreno za vanjske ponude, 21 % aktivno trai novi posao, 9 % je ve u postupku odlaska

Zbirno promatrajui, na globalnoj razini, promatrajui anketirana poduzea, situacija je sljedea:

26 % zaposlenika osjeaju jaku povezanost s poslom koji rade, 19 % je aktivno nepovezano, 55 % je posve nepovezano

Navedeno se moe prevesti u gubitak (negativan povrat na investiciju u plae) od 75 % na ukupnu masu plaa [2]. Postavlja se pitanje, to nedostaje nainu rada onih koji zapoljavaju te zato su statistike o konanom ishodu zapoljavanja tako porazne? Ono to zaposlenici odjela ljudskih resursa u suradnji s buduim linijskim menaderi-ma vide pri zapoljavanu nepoznatih kandidata je samo vrh sante leda. Iznad povrine osobnosti zaposlenika nalaze se znanje, vjetine i iskustvo, odnosno formalni i provjer-ljivi zahtjevi. Mnogo vie toga nalazi se ispod povrine, a radi se o osobnosti ovjeka koja odreuje njegov odnos prema poslu koji obavlja. U sadraju koji se nalazi ispod povrine sante leda kriju se intrinzini imbenici uspjenosti ili neuspjenosti neije integracije u odreenoj radnu poziciji. Ta pojava simboliki je prikazana na slici br. 1.

Slika 1: Simboliki prikaz ledenjaka kao paradigme upravljanja ljudskim resursima: mali dio iznad vodene povrine vidljiv je rukovoditeljima ljudskim resursima, osobnost zaposlenika nalazi se ispod povrine te ini vei i tee dostupan dio

Izvor: Ilustracija preuzeta sa http://sciencebhakta.files.wordpress.com/2007/12/iceberg.jpg (01.11.2014.)

Izazov postavljen pred odjele zaduene za upravljanje ljudskim kapitalom je osi-guravanje da su sve odluke vezane uz ljude usmjerene ka postizanju rezultata izvrsnosti. Teorija upravljanja ljudskim kapitalom dri kako ne postoje dobre ili loe osobe, postoje



samo osobe koje su odgovarajue ili neodgovarajue za obavljanje odreenog posla ili popunjavanje nekih pozicija. Oni kandidati ije su profesionalne i osobne karakteristike sukladne zahtjevima ciljnog posla, koji posjeduju odgovarajui kapacitet promiljanja situacija i donoenja odluka, vrijednosno i kulturalno se uklapaju na odreenu poziciju te posjeduju odgovarajue osobine rukovoditelja i voe. U sluaju znaajnog poreme-aja po tom kriteriju, gubici su znaajni, a mogu se podijeliti na direktne i indirektne. Situacijski takav nesklad esto rezultira otkazima, sudskim tubama, proputenom dobiti i dodatnim trokovima traenja novog (zamjenskog) zaposlenika.

O znaenju upravljanja procesom prepoznavanja adekvatnog zaposlenika govore i injenice da se 30-40 % zaposlenika povoljnije predstavlja u dostavljenim ivotopisima, 10-15 % preuuje injenice koje bi ih odmah diskreditirale kao zaposlenike dok 52 % zaposlenika u ivotopisima navodi nelogine ili nesukladne injenice. [2] Utjecaj informacija ispod sante leda, neverbalnog i subjektivnog vidi se u istraivanju koje je provelo Drutvo za istraivanje upravljanja ljudskim resursima, a koje je objavljeno u asopisu USA Today . Prema tom istraivanju 63 % svih odluka o zapoljavanju donosi se unutar prve etiri i pol minute od poetka razgovora. [10]

Temeljni atrakcijski imbenici (imbenici privlaenja) zapoljavanja od prometnog poduzea su[7]:

1. Privlaenje odgovarajuih kadrova,2. Zadravanje odgovarajuih kadrova,3. Osiguravanje predanosti zaposlenika odgovarajue razine uinka

Shema 5:Atrakcijski imbenici zapoljavanja

Izvor: priredili autori



Naglaavanje samo jednog alata pri odluivanju o zapoljavanju kandidata ne-minovno vodi u odabir zaposlenika s problematinim ishodom. Sljedea shema br. 6 pokazuje odnos metrike osobnosti i predvianja radnih performansi kandidata.

Shema 6: Uspjenost metrika osobnosti i predvianja radnih performansi kandidata

Izvor: Smith, M., Hunter J.E., Hunter, R.F., Validity and Utility of Alternative Predictors of Job Performance, Vol. 96, No. 1, 72-98, 1984.

6. Kljuni indikatori uspjenosti u upravljanju ljudskim resursima

Kljuni indikatori uspjenosti u upravljanju ljudskim resursima (u nastavku teksta, KPI od eng. Key Performance Indicators) su financijske i nefinancijske kvantita-tivne mjere koje se koriste kako bi se mjerio napredak u smjeru postavljenih osobnih ciljeva zaposlenika. U sklopu slube koja upravlja ljudskim resursima ti su pokazatelji najee nefinancijski (za razliku od prodajnih KPI), no kao to e se u nastavku teksta pokazati, dio kljunih pokazatelja u sebi moe sadravati i financijske pokazatelje ili su djelomino financijskog karaktera.

Sustav KPI upravljanja ljudskim resursima omoguuje analizu performansi zajednike suradnje itavog odjela ili projekta sukladno postavljenim ciljevima. Najee se radi o srednjoronom ili kratkoronom horizontu to znai da KPI najbolje odraavaju ispunjavanje operativnih i srednjoronih stratekih ciljeva odjela. Takav sustav omoguuje rukovodstvu prometnog poduzea ili organizacije pregled rada HR slube. Odluke koje se donose dobivaju svoju kvantitativnu podlogu u HR KPI sus-tavu te, naposljetku, KPI u svakom trenutku daje brz pregled stanja odjela u odnosu na postavljene ciljeve.

Za KPI odjela upravljanja ljudskim resursima potrebno je odabrati one pokazatelje koji su povezani s dostignutim stanjem ljudskih resursa i ciljevima koje se eli postii. To znai da pokazatelji moraju biti prilagoeni dostignutom stanju ljudskih resursa isti sustav pokazatelja nee se moi preslikati u razliito velikim prometnim poduzeima razliitih privrednih grana koja se nalaze na razliitim stupnjevima organskog razvoja i s razliitim financijskim potrebama i snagama. KPI-jeve u pravilu odreuje vie ili



srednje rukovodstvo, a oni bi trebali biti delegirani jednoj osobi ili funkciji odgovo-rnoj za njihovo provoenje, odnosno osobi koja kasnije mora koordinirati tim ili dio HR odjela koji je zaduen za postizanje ciljeva. Sustav KPI mora biti to koncizniji, odnosno KPI ne smije biti previe dugaak ili opisan, a troak njihovog mjerenja mora biti primjeren, odnosno ne smije voditi ka previe kompliciranim sustavima koji zahtijevaju dodatno vrijeme i ostale resurse za implementaciju i praenje. KPI moraju biti balansirani na nain da nisu u koliziji jedan s drugim unutar slube upravljanje ljudskim resursima, ali i unutar organizacije tako je npr. mogue zamisliti da kljuni pokazatelj apsolutne minimalizacije ukupnog troka zapoljavanja novih zaposlenika nije sukladan kljunom pokazatelju maksimalizacije broja privremeno zaposlenih radnika, npr. uslijed sezonskog karaktera zapoljavanja, to je primjer situacije koju treba izbjegavati.

Naposljetku, poslovne funkcije KPI moraju biti jasne i nedvosmislene te koncipi-rane na nain da su usmjerene proaktivno ka poboljanju poslovnih procesa odjela. Njihovo praenje mora biti to vie automatizirano, tako da korisnici predmetnih izvjea, ali i oni zadueni za poboljanje ili postizanje zadanih KPI mogu u svakom trenutku jednostavno provjeriti stanje svakog dodijeljenog KPI-a. S protekom vremena postavljeni i praeni KPI gube na svom inicijalnom znaenju te moraju biti periodiki revidirani i osvjeavani. U sluaju velikih sustava i prometnog poduzea revizija KPI moe se uiniti dijelom praenja ciljeva sustava upravljanja kvalitetom na globalnoj razini poduzea ili organizacije. Tako npr. ukoliko se radi o brzorastuem proizvodnom poduzeu, vaan pokazatelj bit e sposobnost odjela upravljanja ljudskim resursima da pronalazi nove zaposlenike (specijaliste) koji trebaju pratiti organski rast poduzea. No, ukoliko je poduzee u odreenom vremenskom razdoblju postiglo optimalni broj zaposlenih, taj pokazatelj uspjenosti izgubit e na znaenju i nema ga smisla dalje pratiti u nepromijenjenom obliku.

Temeljne znaajke KPI moraju biti sukladne klasinom SMART pravilu po-kazatelji i njihovi sustavi moraju biti specifini (eng. specific), mjerljivi (eng. measur-able), moraju biti dostini (eng. achievable), relevantni i odreeni prema vremenskom razdoblju (eng. time-bound). Taj nain postavljanja ciljeva preuzet je iz metodologije upravljanja projektima, a vrlo esto se dodaje jo i kratica E, to znai da je pokaza-telje potrebno stalno procjenjivati, tj. odreivati je li sustav KPI upravljanja ljudskim resursima i dalje relevantan za organizaciju, odnosno pojedine kadrovske funkcije. [5] U nastavku se navodi referentni pregled KPI odjela upravljanja ljudskim resursima, adaptiram sukladno prethodnim istraivanjima autora. [1]

KPI novog zapoljavanja:

1. troak odabira zaposlenika po radnom mjestu,2. troak odabira zaposlenika po obliku (tipu) odabira,3. prosjeno trajanje zapoljavanja (od prvotnog kontakta do zapoljavanja),4. broj zaprimljenih ivotopisa po kanalu selekcije,5. omjer internih i eksternih kandidata za popunjavanje nove pozicije,



6. omjer obavljenih razgovora i zaprimljenih prijava, 7. omjer kvalificiranih kandidata i zaprimljenih prijava,8. polugodinje ili godinje ispunjenje plana novih zapoljavanja9. omjer kandidata koji su uspjeno proli probni rok i ukupnog broja

novozaposlenih

KPI edukacije zaposlenika:

1. omjer isplaenih plaa i troka edukacije,2. omjer broja sati utroenih na edukaciju i ukupnog fonda radnih sati,3. pokazatelji zadovoljstva zaposlenika u odnosu na obavljene edukacije na

poslu,4. prosjeni troak edukacije po zaposleniku,5. omjer troka edukacije i ukupnog prorauna odjela (ili odjela upravljanja

ljudskim resursima),6. postotak zaposlenika koji su pohaali edukaciju na poslu,7. omjer zaposlenika koji su uspjeno dovrili edukaciju i svih zaposlenika,8. postotak zaposlenika koji su stekli traene kompetencije po dovretku

edukacije,9. postotak prolaznosti zaposlenika koji su pohaali teaj putem sustava

elektronikog uenja

KPI performansi zaposlenika

1. postotak ocjena zaposlenika sastavljenih na vrijeme,2. postotak zaposlenika ije su kompetencije iznadprosjene,3. postotak zaposlenika ije su kompetencije ispodprosjene,4. postotak zaposlenika iji je radni proizvod (eng. output) iznadprosjean,5. postoci zaposlenika iji je radni proizvod ispodprosjean,6. postotak zaposlenika iji je radni proizvod smanjen u odnosu na prolo

razdoblje,7. postotak zaposlenika iji je radni proizvod povean u odnosu na prolo

razdoblje

KPI vjernosti zaposlenika

1. omjer popunjenih novih radnih pozicija i ukupnog plana za popunjavanjem novih radnih pozicija,

2. prosjeno vrijeme rada na istom radnom mjestu

KPI radnog vremena

1. postotak radnog vremena izgubljenog na odsustvo s posla,2. postotak radnog vremena izgubljenog na neopravdano odsustvo s posla,3. postotak radnog vremena izgubljenog na bolovanja,4. postotak radnog vremena izgubljenog na trajk,



5. prosjeni broj odraenih prekovremenih sati po zaposleniku u promatranom periodu (dnevno, mjeseno, godinje)

KPI efikasnosti odjela upravljanja ljudskim resursima

1. prihod po stalnom zaposleniku koji radi u punom radnom vremenu,2. omjer mase plaa i ukupnih prihoda (po zaposleniku, odjelu, organizacijskoj

jedinici ili poduzeu),3. dobit po stalnom zaposleniku koji radi u punom radnom vremenu,4. troak administracije po zaposleniku

KPI politike plaa poduzea

1. prosjena bruto plaa po zaposleniku (mjeseno i godinje),2. troak nemonetarne kompenzacije po zaposleniku (mjeseno i godinje),3. troak dodatnih zdravstvenih osiguranja po zaposleniku,4. prosjena bruto satnica zaposlenika, 5. prosjena plaa po zaposleniku i radnoj poziciji (mjestu)

KPI karakteristika zaposlenika

1. omjer zaposlenih na puno (djelomino) radno vrijeme i broja ukupno zaposlenih,

2. postotak zaposlenih u odjelu upravljanja ljudskim resursima u odnosu na broj ukupno zaposlenih,

3. broj zaposlenih na djelomino radno vrijeme,4. broj zaposlenih na puno radno vrijeme,5. broj zaposlenih preko studentskog ugovora,6. broj zaposlenih u odreenim dobnim kategorijama (65 godina),7. prosjeni ukupni radni sta zaposlenika,8. prosjeni radni sta zaposlenika u sadanjem poduzeu,9. prosjeni radni sta zaposlenika koji naputaju poduzee,10. postotak identificiranog vika ili manjka zaposlenika (po odjelima,

organizacijskim jedinicama ili poduzeu)

KPI zaposlenika koji odlaze iz poduzea

1. Ukupni godinji odljev iz poduzea,2. Omjer odljeva zaposlenika i ukupnog broja zaposlenika (odjela,

organizacijske jedinice ili poduzea),3. Prosjena dob zaposlenika koji odlaze u mirovinu,4. Postotak prijevremeno umirovljenih u odnosu na ukupan broj umirovljenih

zaposlenika,5. Kljuni pokazatelji zaposlenika koji naputaju poduzee (zadovoljstvo

plaom, uvjetima rada, poslom, osobnim odnosom, sudjelovanjem i



prepoznatou, mogunou razvoja, postotak onih koji bi opet radili u istom poduzeu)

KPI prorauna odjela za upravljanje ljudskim resursima

1. Prosjeni troak regrutacije novih zaposlenika,2. Prosjeni godinji troak edukacije zaposlenika, 3. Omjer troka edukacije zaposlenika i ukupnih prihoda,4. Troak edukacije zaposlenika per capita5. Troak ukupne kompenzacija i ukupnih prihoda

KPI zadovoljstva zaposlenika

- istovjetni su petom kljunom pokazatelju zaposlenika koji naputaju poduzee, samo to se odnose na zaposlenike koji u njemu ostaju. Mogu biti detaljnije analizirani prema odjelima, organizacijskim jedinicama poduzea ili se mogu odnositi na cijelo poduzee.

KPI zadovoljavanja zakonskih propisa, ugovora o radu i odnosa sa socijalnim partnerima

1. Broj manjih (srednjih, velikih) prekraja u godini dana,2. Prosjeni troak prekraja,3. Omjer izgubljenog radnog vremena i ukupnog fonda radnih sati,4. Broj izdanih e-mail poruka s obavijestima,5. Broj izdanih okrunica, 6. Broj internih sastanaka sa socijalnim partnerima (sindikatima),7. Broj sudskih parnica pokrenutih vezano uz otkaze,8. Broj sudskih parnica pokrenutih vezano uz zatitu radnih prava zaposlenika,9. Postotak fleksibilnih radnih ugovora u odnosu na ukupan broj punovremenih

ekvivalenata (eng. full time equivalent),10. Ukupan broj albi od strane sindikata ili radnikog vijea u godini dana,11. Postotak zaposlenika na individualnim radnim ugovorima,12. Postotak zaposlenika u kolektivnim radnim ugovorima

Navedeni KPI odjela upravljanja ljudskim resursima koji se odnose na financijske i nefinancijske pokazatelje, a koji zadovoljavaju postavljene poslovne zahtjeve u ve-im se prometnim poduzeima najee kombiniraju u vidu HR Balanced Scorecarda (eng. HR BSC) [3], sukladnome Norton-Kaplanovom znanstvenom modelu. HR BSC obino postaju sastavnim dijelovima sveobuhvatnog Balanced Scorecard-a poduzea.



6. Zakljuak

Dva su temeljna cilja strategije upravljanja ljudskim resursima:1. Objasniti organizaciji koji su prioriteti i inicijative funkcije upravljanja

ljudskim resursima2. Pomoi zaposlenicima koji rade unutar odjela upravljanja ljudskim resursima

izvriti prioritizaciju aktivnosti koje je potrebno izvesti pri provoenju funkcije

Prema tomu, ona prua osnovu za efikasno odluivanje u vezi opeg upravljanja ljudskim resursima bez jasne strategije prilagoene temeljnoj poslovnoj aktivnosti organizacije nema niti komunikacije izmeu odjela ljudskih potencijala i linijskog rukovodstva. Zadravanje zaposlenika ne temelji se samo na pronalaenju naina zadravanja zaposlenika, ve zapoinje daleko prije, tijekom pronalaenja pravog zaposlenika za pravi posao. Ono ukljuuje itav niz ideja i primijenjenih praksi uprav-ljanja ljudskim resursima fokusiranih na privlaenje novih zaposlenika kroz primjenu strategije regrutiranja te zadravanje kadrova koji posjeduju rijetke osobine i vjetine kljune za temeljnu aktivnost organizacije i teko ih je zamijeniti na slobodnom tritu.

Funkcija upravljanja ljudskim resursima modificira se i postaje upravljanje ljudskim kapitalom u trenutku kada se paradigma podie na viu razinu apstrakcije, u toku u kojoj se mjerljivo izraava doprinos svakog zaposlenika poslovnom rezultatu prometnog poduzea, odnosno kada se mjeri doprinos postizanju postavljenih ciljeva organizacije. Taj se proces provodi samo u sluaju ako se istovremeno pokrivaju i postavljeni operativni zahtjevi poslodavca i oni psiholoki, koji se odnose na samog zaposlenika, tj. njihove percepcije, oekivanja, ciljevi i ponaanje. Temeljni alati za uspjeno uspostavljanje i provoenje te funkcije su politika i strategija upravljanja ljudskim resursima i mjerenje njenih kljunih pokazatelja (indeksa) performansi.

Uzme li se u obzir injenica kako su dananji zaposlenici vrlo mobilni i spremni na rad, ali i izrazito zahtjevni jer oekuju ispunjavanje ciljeva osobnog razvoja dok rade, postaje jasno kako zaposlenici vie ne vide svoju odanost poduzeu izraenu u godinama koje su proveli kod poslodavca, ve u doprinosu, napredovanju i dodanoj vrijednosti organizaciji za koju rade. Efikasno upravljanje ljudskim kapitalom osi-gurava manji obrtaj zaposlenika (odnos zaposlenika koji su otili iz poduzea i broja zaposlenika) i posljedino, smanjuje mogunost poremeaja u poslovnom procesu. Stoga je zadravanje pravih zaposlenika temeljna strateka intervencija upravljanja ljudskim kapitalom koja se postie pravilnom primjenom mjera upravljanja ljudskim resursima i njene politike.



Literatura

1. Aksentijevi, S, Kljuni indikatori uspjenosti (KPI) u upravljanju ljudskim resursima (HR), Orkis.HR, http://www.orkis.hr/Kljucni-indikatori-uspjesnosti-%28KPI%29-u-upravljanju-ljud-skim-resursima-%28HR%29 (01.11.2014.)

2. Bersin, J, Employee Retention Now a Big Issue: Why the Tide has Turned, https://www.linkedin.com/today/post/article/20130816200159-131079-employee-retention-now-a-big-issue-why-the-tide-has-turned (29.10.2014.)

3. Bradley, J.C., Balanced Scorecard Approach to HR, Demand Media, http://smallbusiness.chron.com/balanced-scorecard-approach-hr-60180.html (27.10.2014.)

4. Manama, C, All About Human Resources and Talent Management, http://managementhelp.org/humanresources/index.htm (30.10.2014.)

5. Ngo, D, Key performance indicators, http://www.humanresources.hrvinet.com/what-are-key-performance-indicators-kpi/ (25.10.2014.)

6. Smith, M., Hunter J.E., Hunter, R.F., Validity and Utility of Alternative Predictors of Job Per-formance, Vol. 96, No. 1, 72-98, 1984.

7. Sprunt, E, Factors impacting attraction and retention of employees, Presentation given to the Committee on Geological and Geotechnical Engineering, Board of Earth Sciences and Resour-ces, National Research Council of the National Academies Meeting, May 29,2014., http://www.slideshare.net/EveSprunt/factors-impacting-attraction-and-retention-of-employees (01.11.2014.)

8. Ulrich, D, Human Resource Champions, Harvard Business Review Press, Harvard, 1996.9. Brief History of Human Resources and HR Management, Creative HRM, http://www.creative-

hrm.com/hr-management-history.html#.VFUcT2cUJbc (30.10.2014.)First impressions really do count: Employers make decisions about job applicants in under seven minutes, monster.co.uk, Daily Mail, 19.06.2014.

10. First impressions really do count: Employers make decisions about job applicants in under seven minutes, monster.co.uk, Daily Mail, 19.06.2014.

11. TTT-Performance Management: Creating an Effective Process and Dialogue, HRM Guide, http://www.hrmguide.co.uk/performance/performance-management-process.htm (29.10.2014.)

12. What is Pre Employment Background Check, Check People Now, http://www.checkpeoplenow.com/pre-employment-background-check/ (29.10.2014.)

13. Zelenika, R., Pupavac, D., Upravljanje ljudskim potencijalima u prometu, Veleuilite u Rijeci, Rijeka, 2004.

14. 2012. Global Workforce Study, Engagement at Risk: Driving Strong Performance in a Volatile Global Environment, Towers Watson, 2012.

15. http://sciencebhakta.files.wordpress.com/2007/12/iceberg.jpg (01.11.2014.)



Saa Aksentijevi, Edvard Tijan, Barbara Marinkovi

Human Resource Management Strategy in Transport Companies

Abstract

Human resource management is a strategic business function if its goals are achieved through syste-matically organized and followed strategy compliant with the adopted human resource management policy. The efficiency rate in achieving the set up goals is measured by predetermined key performance indicators (KPI). This business function within transport organizations deals with supervision, coordi-nation and implementation of the set up strategy, but its goals can only be achieved in full cooperation with the liner, functional and network management. In setting up the initial human resource manage-ment system, it is important to give consideration to the fact that employee steering and management activities are significantly dependent on their own internal desire, striving, and characteristics which are all very difficult to measure and quantify. These subjective factors that emerge and evolve within organizations are integral parts of the corporate culture. The understanding of corporate culture patterns has a crucial importance for efficient implementation of a successful human resource management system through the adopted strategy and policies and follow-up of the key performance indicators.

Key words: Human resource management, key performance indicators, transport companies, human resource management strategy, human resource management policy

Documents

Strategija upravljanja ljudskim resursima u prometnim poduzećima