Uvod

Od kada je sveta i veka, vođeni različitim interesima, subjekti su ulazili u različita strateška partnerstva. Strateška partnerstva nisu novi institut. Sa poslednjom i još uvek aktuelnom civilizacijskom promenom i ulaskom sveta u eru ekonomije znanja dolazi do dinamičng razvoja instituta strateških partnerstava i do višestrukog povečavanja broja zaključenih strateških partnerstava, naročito između stranih preduzeća. Pritisci na organizacije da poboljša svoju kompetentnost su ohrabrili organizacije da sarađuju sa drugim organizacijama radi razvoja kompetencija.Organizacije nastoje da iskoriste šanse da povećaju konkurentsku prednost i tržišnu snagu što rezultira stvaranjem strategijskih alijansi.Glavni ciljevi su : profit i rast. Razlozi za stupanje u alijansu su:povećanje tržišne moći,političke moći ili efikasnosti,kao i diferencijacija proizvoda ili usluga.Organizacije će stupiti u alijansu ako su u mogućnosti da realizuje finansijske korisiti. Sama globalizacija predstavlja jedan od katalizatora uključenja preduzeća na međunarodna tržišta. Ona označava jednu od najvažnijih promena u okruženju većine preduzeća i odnosi se na novu perspektivu ili stav u odnosima s ljudima iz drugih zemalja. Kada kompanije počnu da posluju na međunarodnoj sceni, imidž koje su stekle kao nacionalni proizvođači često postaje neadekvatan. Na primer, American Express je nekada bila konkurentna, nacionalna kompanija s imidžom koji je odgovarao njenom poslovanju na tom polju. Taj imidž je svakako postao neadekvatan kada se radna organizacija razvila u globalnu putničku agenciju, bankarsku i kompaniju za poslovanje kreditnim karticama. Savremeni menadžment pod globalizacijom podrazumeva svetsko tržište i globalnu konkurentnost, koja pored klasičnih faktora konkurentnosti na nacionalnom nivou obuhvata i međunarodnu konkurentnost. U tom smislu, proces globalizacije kao proces ujedinjavanja čovečanstva u jedinstveno svetsko društvo uticao je da se tri međusobno povezana faktora objedine (blizina, lokacija i stav), a tako objedinjeni bitno karakterišu savremeni menadžment

.1.1 O STRATEGIJSKIM ALIJANSAMA

Strategijske alijanse su partnerstva preduzeća ili poslovnih jedinica da bi se postigli strategijski značajni ciljevi koji su od zajedničkog interesa. U sadašnjem ekonomskom okruženju organizacija ne može da opstane sama. Strategijske alijanse su postale veoma važne za konkurentski uspeh poslovnih entiteta na globalnim tržištima, koja se brzo menjaju. Više nego ikada većina veština i resursa bitnih za budući prosperitet organizacije se nalazi van granica organizacije i van direktne menadžerske kontrole. Pritisci na organizacije da poboljšaju svoju kompetentnost su ohrabrili organizacije da nastoje saradnjom sa drugim organizacijama da pristupe komplementarnim kompeticijama, koje bi, inače, bile previše kompleksne ili vremenski zahtevne da se razvijaju pod sopstvenim krovom. U novom svetu mreža, koalicija i alijansi, strategijske alijanse nisu opcija, već neophodnost. Da bi potpuno iskoristila šanse koje joj se ukazuju organizacije danas moraju imati sposobnost da shvate, učestvuju i održavaju više strategijskih alijansi.1

Alijansa je kooperacija ili kolaboracija više partera koji teze sinergiji i nadaju se da ce korist od stvaranja alijanse biti veća nego u individualnim naporima. Alijanse takođe često podrazumevaju transfer tehnologije i ekonomsku specijalizaciju.2

Strategijske alijanse se formiraju često širom sveta da bi se delili troškovi i rizici u istraživačkoj razvojnoj funkciji. One mogu da uključe zajednička ulaganja kod kojih dve ili više kompanija zadržavajući svoj nacionalni identitet, razvijaju zajedničku dugoročnu strategiju usmerenu na svetsko liderstvo. Tako je između 1992 i 1997. godine došlo do formiranja preko 20 000 alijansi što je bilo četiri puta više nego u periodu od prethodnih pet godina. Alijanse su asocijacije interesa koje su važne za partnere i uključuju kompleksno integrisanje ili razmenu njihovih određenih resursa i sposobnosti. Za razliku od tradicionalnih kooperativnih sporazuma, strategijske alijanse se formiraju u kontekstu dugoročnog strategijskog plana preduzeća u težnji da se poboljša ili bitno da se promeni njegova konkurentska pozicija na globalnom nivou.Osim zajedničkih istraživačko-razvojnih projekata, globalne strategijske alijanse se mogu realizovati kroz licencne aranžmane, ugovore o franšizingu, kao i kroz konzorcijume, sporazume o partnerstvu, odnosno kroz postizanje ekonomija obima ujedinjenjem snaga u oblasti marketinga, proizvodnje komponenti ili montaže proizvoda. Visoki troškovi i rizici istraživačko razvojne aktivnosti, razvoja nove tehnologije, perspektivnih složenih proizvoda i usluga (koji zahtevaju kombinovanje različitih veština i znanja), kao i visoki troškovi penetracije i efikasnog osvajanja novih inostranih tržišta, dovode do širenja strategijskih alijansi.Cilj formiranja strategijskih alijansi može biti i združeno korišćenje proizvodnih kapaciteta, objedinjavanje sposobnosti u finalizaciji proizvoda ili u pružanju usluga, sticanje novih kompeticija brže nego što bi to bilo moguće na osnovu sopstvenih napora preduzeća, povećanje efikasnosti lanca snabdevanja ili izgradnje mreže distributera. U nekim slučajevima motiv za ulaženje u strategijske alijanse je vezan za takozvano učenje od partnera. Generalno posmatrano, alijanse se osnivaju da bi se iskoristili postojeći resursi i kompetencije ili da bi se razvile nove

1 Nenad Popović,Ondrej Jaško,Sloboda Protić” Menadžment interorganizacionih odnosa, outsorcing, strateške alijanse, merdžeri i akvizicije” Beograd, str.1202 David C. Mowery, Joanne E. Oxley, Brian S. Silverman, Strategic Alliances and Interfirm Knowledge Transfer (1996) Strategic Management Journal, Vol. 17, Special Issue: Knowledge and the Firm (Winter, 1996), pp. 77-91

mogućnosti radi kreiranja konkurentske prednosti na globalnom tržištu. U visokokompetentnom okruženju, strategijske alijanse predstavljaju manje riskantan put ka globalizaciji.3

1.2 RAZVOJ STRATEGIJSKIH ALIJANSI

Samo do pre dve decenije konkurencija je bila slabija, tako da kompanije nisu imale potrebu da se ističu u svim sposobnostima i učestvuju globalno. Često je bila dovoljna samo jedna distrinktivna sposobnost da se zadovolji veliko tržište. U poređenju sa današnjim aktivnostima, intenzitet promene u tehnologijama i na tržištima je bio umeren, a industrijske granice su bile jasno definisane i, generalno, nisu bile globalne. Ako je organizaciji nedostajala sposobnost, ona je izdvajala vreme da je razvije ili je kupovala putem akvizicije. Akcionari su relativno bili strpljivi i manje zahtevni u to vreme u pogledu profitabilnosti i zarade. Najveće preokupacije stratega i planera su bile tržišna segmentacija, aplikacija portfolio modela (da bi se kategorizovali različiti poslovi i odredila alokacija resursa kompanije) i kompetitivne strategije. Model komande i kontrole koji se razvija tokom proteklog veka, još uvek je uspešno funkcionisao. U međuvremenu došlo je do velikih promena. Naime, postoje određeni uslovi okruženja koji pogoduju formiranju alijansi i njima se može objasniti porast kooperacije u prošloj deceniji:Konkurentske granice su nejasne, pošto su tehnološka unapređenja stvorile mogućnosti prelaza integrisanjem ranije odvojenih industrija;Unapređenje u komunikacijama (govorna pošta, elektronska pošta, i elektronsko poslovanje) i trend ka globalnom tržištu povezuju prethodno različite proizvode, tržišta i geografske regione i olakšavaju otvorenu komunikaciju koja je suštinska među partnerima;Inteziviranje konkurencije i sve zahtevniji potrošači traže sveobuhvatno unapređivanje sposobnosti a nijedna kompanija nema dovoljno vremena, ili resursa, da sama razvije te sposobnosti, ili da ih stekne;Neprekidna potreba za tehnološkim standardima i kompatibilnošću u globalno povezanom svetu, zahteva kooperaciju;Sve veći broj kompanija uspešno savladava krivu učenja alijanse, i stiče globalnu masu ekspertize da bi obezbedile uspešno formiranje i realizaciju alijanse.

Savremenom trendu formiranja strategijskih alijansi koji je otpočeo 2005.godine, prethodio je drastičan pad alijansi nakon 2000.godine, kada je ostvaren drugi po veličini maksimum realizovanih strategijskih alijansi.Neposredno pre nego što se to dogodilo, postojala su vrlo optimistična očekivanja u pogledu njihovog daljeg razvoja, o čemu svedoče, između ostalih, rezultati istraživanja koje je Booz-Allen & Hamilton sproveo u saradnji sa višim rukovodiocima iz najboljih američkih I evropskih organizacija a koje je objavljeno 2000.godine u nameri da se bolje približi tadašnje stanje I predikciji za novi milenijum koje se, kasnije će se ispotaviti, nisu u potpunosti ostvarile, biće iznet deo pomenutog istraživanja.U protekle dve godine formirano je više od 20 000 alijansi u svetu, a više od polovine se javilo između konkurenata. Svi učesnici su rekli da su u njihovoj industriji alijanse u porastu, a preko 75 % njih zapaža da su alijanse efektivne. Navedena su dva glavna razloga za osnivanje alijansi:1.Ubrzanje trajektorije rasta (75 % ispitanika)

3 Prof.dr.Vesna Milićević,”Međunarodni menadžment novije tendencije“Beograd 2009, str.114,115

2.Sticanje prava korišćenja eksternih baznih sposobnosti (67%).Tokom istog perioda, izvršena je preko 15 000 akvizicija i merdžera, što dogazuje da su i oni bili veoma zastupljeni; međutim potvrđeno je da je stopa uspešnih alijansi manja od 50 %.Hiljadu najuspešnijih američkih kompanija su iz strateških alijansi su ostvarile 18% prihoda za razliku od vodećih evropskih kompanija koje su još tada imale prosečno skoro 30% prihoda iz alijansi. Te iste kompanije su očekivale da do 2004. godine preko 30 % njihovih prihoda (Sjedinjene Američke Države) a skoro 40% (Evropa) potiče iz alijansi.U proteklih deset godina strategijske alijanse su konstantno ostvarale prinos na investicije od skoro 17% u 2000 vodećih svetskih kompanija.To je 50 % više od prosečnog prinosa na investicije koje su kompanije ukupno ostvarile.Dvadeset i pet kompanija sa liste FORTUNE 500 koje su najaktivnije u alijansama zarade prosečan prinos na capital od 17,2 % u poređenju sa 25 najmanje aktivnih koje ostvare samo 10,1%.

Različite vrste alijansi, kao što su programi zajedničkog marketinga, ugovoru o istraživanju i razvoju, odnosi sa strateškim snabdevačima licenciranje, manjinsko ulaganje, uzajamno posedovanje udela, joint ventures itd.mogu biti raspoređeni duž kontinuuma na čijem se jednom kraju nalaze promptne tržišne transakcije a na drugom korporativni merdžeri i akvizicije, odnosno hijerarhije.Krećući se sa leva na desno, kolaborativne strukture su karakteristične po povećanju organizacione uzajamne zavisnosti, kontrole, inicijalnih troškova, i roka trajanja, a smanjenju fleksibilnosti, dakle, strategijske alijanse, mogu biti struktuirane ili kao posebne kapitalne alijanse ili kao nekapitalne alijanse( takozvane ugovorne alijanse)Kapitalne alijanse koje se takođe nazivaju institucionalne ili hijearhijske alijanse posluju ili kao poseban polovni entitet (npr. Joint venture) sa sopstvenom strukturom rukovodstva, ili obuhvataju ulaganje sredstava jednog partnera kod drugog.Neki od autora prave razliku između joint ventures i drugih tipova kapitalnih sporazuma.Nekapitalne alijanse (ugovorne alijanse) se formiraju između nezavisnih partnera, bazirajući se na pisanim sporazumima i verbalnim dogovorima.Te alijanse karakterišu kratkoročni ili srednjoročni odnosi.Značajan izvor kontrole je pisani sporazum ili ugovor.Dok kapitalne alijanse obuhvataju joint ventures i alijanse manjinskog kapitala nekapitalne alijanse se odnose na sve druge kooperativne aranžmane koji ne uključuju razmenu kapitala.

Das i Teng predlažu 4 tipa alijansi:1. Joint ventures

2. Alijanse manjinskog kapitala

3. Bilateralne ugovorne alijanse

4. Unilateralne ugovorne alijanse

Joint ventures uključuju stvaranje zasebnog entiteta od strane dva ili više partnera. Na kontinuumu formi alijansi, oni su najbliži hijerarhijskim organizacijama. Kada partneri kooperiraju u joint venture-u oni su značajno izloženi jedni drugima u pogledu tacitnog znanja, tehnologije i drugih dragocenih resursa. Zbog dodatnih resursa neophodnih da se stvori novi entitet, više joint venture-a su veoma često izloženi višem riziku performansi u poređenju sa

drugim formama strategijskih alijansi. Joint ventures su zasebno formirani entiteti, koji se baziraju na zajedničkom vlasništvu kapitala, tako da postoji tendencija da mogući gubici zbog neuspeha joint venture-a budu visoki. Dakle joint venture po svojoj prirodi podrazumeva vrlo visoke troškove izlaza.Alijanse manjinskog kapitala obuhvataju sticanje kapitalnog udela kod jednog ili više partnera bez stvaranja novog pravnog entiteta.Nekapitalne alijanse mogu imati unilateralnu ili bilateralnu formu.Uniliteralne ugovorne alijanse uključuju dobro definisane transfere svojinskih prava.Glavne forme uniliteralnih ugovornih alijansi su :

Licenciranje

Sporazumi o distribuciji

Ugovori o istraživanju i razvoju

Svaki partner izvršava svoje obaveze nezavisno, tako da postoji tendencija da ugovori budu potpuni, i specifični u pogledu očekivanja svake strane, a od partnera se očekuje da rade na sopstvenu odgovornost, bez mnogo koordinacija i kooperacija.Stoga je nivo integracija u unilateralnim ugovornim alijansama relativno nizak.Bilateralne ugovorne alijanse uključuju kooperaciju i koordinaciju pošto obe strane rade zajedno da bi ostvarile rezultate alijanse.Kao primeri ovakvih bilateralnih ugovornih alijansi mogu da se navedu:

Zajedničko istraživanje i razvoj

Zajednički marketing i promocija

Zajednička proizvodnja

Neke forme partnerstva sa snabdevačima

Te alijanse zahtevaju partnera da udruže resurse i da konstantno rade zajedno tako da su partneri integrisani na veoma čvrst način.U poređenju sa unilateralnim ugovorima, bilateralni ugovori su obično nekompletni i više su na neodređeno vreme.4

STRUKTURE ALIJANSI

Dinstrinktivne karakteristike

Kapitalni joint ventures

Alijanse manjinskog kapitala

Bilateralne ugovorne alijanse

Uniliteralne ugovorne alijanse

Vlasnička strukturaZajednički kapital

Jednosmerno vlasništvo

Nema uključenog zajedničkog vlasništva

Nema uključenog zajedničkog vlasništva

4 Nenad Popović,Ondrej Jaško,Sloboda Protić” Menadžment interorganizacionih odnosa, outsorcing, strateške alijanse, merdžeri i akvizicije” Beograd,str.123

Stepen interorganizacione integracije

Visok – poslovanje u jednom entitetu

Znatan-kapitalna participacija

Umeren - zajedno posluju zbog zajedničkog cilja

Blag-odvojeno posluju po ugovorima

Mehanizam kontrole

Hijerarhijski

Usklađivanje interesa putem kapitalnog uloga

RecipročnostUgovorno pravo

Trajanje alijanseSrednjeročno do dugoročno

Srednjeročno do dugoročno

Kratkoročno do srednjeročno

Kratkoročno do srednjeročno

Tabela 1:Karakteristike struktura strategijskih alijansi Izvor: Izvor: Nenad Popović,Ondrej Jaško,Sloboda Protić” Menadžment interorganizacionih

odnosa, outsorcing, strateške alijanse, merdžeri i akvizicije” Beograd

Na savremenom tržištu snažan korporacijski razvoj više se ne može realizirati samostalno.Industrijski i uslužni giganti, ali i ambiciozna mala i srednja preduzeća, konkurentsku prednost najčešće ostvaruju strateškim partnerstvima. Zbog toga nastaju brojne poslovne mreže unutar kojih stalno cirkulišu podaci, informacije i znanja.Mreže su jedan od oblika današnje saradnje uz pomoć kojih se poboljšavaju najpre nematerijalni faktori nužni za uspeh u novoj ekonomiji.Prava alijansa podrazumeva fundamentalnu nezavisnost ekonomskih aktera,a menadžeri to ne vole ,jer menadžment za njih predstavlja totalnu kontrolu ,a alijanse predstavljaju podeljenu kontrolu u cilju ostvarenja konkurentske prednosti.Mreže se grade sa tri grupe partnera :

Drugim konkurentima

Univerzitetima i drugim istraživačkim institucijama

Klijentima/kupcima.

Strateške alijanse i ostali oblici partnerstva realiziraju se iz nekoliko razloga, među kojima su najbitniji:

Potreba za sticanjem specifičnih resursa

Snižavanje proizvodnih troškova

Što brže plasiranje novih i modificiranih proizvoda i usluga na tržištu

Podela rizika prilikom realizacije novih poslovnih projekata.

Te procese podstiče i okruženje u kojem uočavamo jačanje globalizacije i suočavanje s konkurencijom iz celog sveta, sve snažnija turbulencija odnosno učestale radikalne promene na tržištu, te nužnost akumuliranja značajnih finansijskih sredstava kako bi se pratila odnosno primenjivala najnovija tehnološka dostignuća.Jedna od osobina nove ekonomije jeste i učestalo pojavljivanje ne samo novih proizvoda i tehnologija, nego i novih tržišta. Drugim rečima, novu ekonomiju karakterišu brojne inovacije. Uvođenje inovacija u poslovanje često je rizičan poduhvat. Mnoge inovacije ne opravdavaju uložena finansijska sredstva. Stoga uspešne kompanije vode istovremeno nekoliko poslova odnosno inovacijskih procesa koji znaju biti dosta različiti. Reč je o poslovnom portfoliju uz pomoć kojeg se nastoji smanjiti rizik poslovanja, a koji može obuhvatiti različite nove proizvode odnosno delatnosti.Uz pomoć alijansi uspešno se provodi komplementarna specijalizacija koja je nužna za realizaciju projekata. Pritom se strateške alijanse sklapaju, za razliku od zajedničkih ulaganja, u području temeljne delatnosti (core activity). Zajednička ulaganja (joint ventures) po pravilu su se sklapala zbog iskorištavanja određenih specifičnih tržišnih prilika koje su bile od perifernog značaja za sva preduzeća koja su ušla u taj projekt. Tradicionalno su se u okvirima zajedničkog ulaganja koristili poznati resursi, umeća i znanja. Nasuprot tome, savremene alijanse se realiziraju u područjima punim nepoznanica koje zahtevaju inovacijski pristup. Današnje alijanse po pravilu se sklapaju između nekoliko, često desetak kompanija, a tradicionalna zajednička ulaganja bila su bilateralna. Suvremene strateške alijanse rezultiraju mnogim složenim rešenjima koja se štite brojnim patentima, te je stoga veoma teško njima rukovoditi. Po pravilu se koriste metode projektnog menadžmenta, organizacije koja uči i poslovnog reinženjeringa uz stalnu brigu o kvaliteti.

Alijanse se sklapaju i između konkurenata, što je jedna od specifičnosti nove ekonomije.5

Strateške alijanse se mogu javiti u različitim oblicima:- mogu biti ograničene samo na razmenu određenih znanja i informacija - mogu se odnositi na zajedničke aktivnosti u oblasti marketinga, proizvodnje, istraživanja- mogu se odnositi na određene proizvode i tržišta- mogu da budu dalekosežne i da podrazumevaju globalnu saradnju - mogu se formirati kao nukleus konzorcijuma sa namerom da se tokom vremena privuku partneri ili - mogu se formirati kao ekskluzivna alijansa.

1.3 PREDNOSTI I NEDOSTACI STRATEGIJSKIH ALIJANSI

U savremenom poslovanju, lako je vidljivo koliko strategijske alijanse poseduju prednosti , ali svakako da postoje određeni nedostaci ovakvom tipu udruživanja organizacija.Svakako da se neki od najbitnijih prednosti formiranja strategijskih alijansi smatraju jačanje tehnolopkih kompetentnosti u relevantnim područjima poslovanja, veća profitabilnost, bolja konkurentnost, podeljeni troškovi, pristup onim tržištima na kojima organizacija nije ranije nastupala, dogovori oko cena , i izbegavanja „rata cena”, razmena zaposlenih. Međutim strategijske alijanse poseduju i određene nedostatke kao što su pre svega podela profita, podeljena kontrola određenih funkcija, opasnost od curenja informacija trećoj strani, davanje partneru pristup na sopstveno tržište,

5 Maja Levi Jakšić Menadžment tehnologije i razvoja, FON, Beograd 2010.

gubitak nad sopstvenim zaštitnim znakovima po kojima je organizacija bila prepoznatljiva na tržištu pre formiranja strategijske alijanse.

Prednosti NedostaciJačanje tehnoloških kompetentnosti u

relevantnim područjima poslovanjaPodeljena kontrola

Ostvarivanje zajedničkih tehnoloških projekata

Podela profita

Ravnopravnost u realizaciji IR projekata Odavanje informacija

Zajednički potencijali za IR projekteMoguće zloupotrebe informacija od

strane partneraVeća profitabilnost,bolja

konkurentnost ,podeljeni troškovi..Opasnost od curenja informacija trećoj

straniPristup najnovijim tehnologijama

saveznika(tehničke informacije,rezultati IR,softveri..)

Davanje partneru pristup na sopstveno tržište

Pristup novim tržištimaPritisci na sopstvenu distributivnu mrežu da bi se opslužile potrebe

partneraDogovori oko cena i izbegavanje rata cena Ograničenja u strategiji promocije

Korišćenje poznatih zaštitnih logoa i naziva

Gubitak nad sopstvenim zaštitnim znakovima

Prednosti od reputacije partnera Zavisnost od partnera u ponudi

Pristup partnerovim proizvodnim resursimaOgraničenost u pogledu angažovanja

drugih snabdevačaMogućnost u raspodeli prihoda Gubitak finansijskih sloboda

Razmena zaposlenih

Ograničenja u pogledu razvijanja spostvenih programa

Predstavljanje na područjima gde je plaćanje svojih zaposlenih skupo

Zajednički napori u obuci zaposlenih i programa unapređenja menadžmenta

Tabela 3: Prednosti i nedostaci strategijskih alijansiIzvor Maja Levi Jakšić, Menadžment tehnologije i razvoja

Postoji sedam generalnih oblasti u kojima se moze profitirati od stvaranja alijanse. To su:6

1. Proizvodi

2. Pristup

3. Operacije

4. Tehnologija

6 Rigsbee, Ed (2000). Developing Strategic Alliances, First Edition. Library of Congress Cataloging-in Publication Data. ISBN 1-56052-550-9.

5. Strategijski rast

6. Organizacija

7. Finansije

Efikasne strategijske alijanse su kombinacija sledećih faktora:7

Zajednički rizik: Svaki partner snosi isti deo rizika u strategijskoj alijansi. Nijedan partner nema neproporcijalan deo rizika.

Zajednički resursi: Svaki partner učestvuje sa odgovarajućom količinom resursa. Bez obzira da li je to kapital, radna snaga, znaje, tehnologija ili nešto drugo.

Zajednička vizija: Parteri dele zajednički pogled na ciljeve, rezultate i izglede alijanse. Imaju zajedničku viziju vaznosti njihove alijanse.

Zajedničke vrednosti: Partneri dele zajednički sistem vrednosti i komplementarnih osobina. Ovaj sistem vrednosti je kamen temeljac alijanse, koji obezbeđuje svrhu, motivaciju, i posvećenost rešavanju problem alijanse i dalji rast.

.PRIMERI IZ PRAKSE MEĐUNARODNOG MENADŽMENTA

3.1 Kompanija Sony Ericsson

Soni Erikson (engl. Sony Ericsson) je zajednička kompanija koju su 2001. osnovale japanska kompanija za proizvodnju kućne elekronike - Soni i švedska kompanije iz oblasti telekomunikacija - Erikson, radi proizvodnje mobilnih telefona i propratnih dodataka. Obe kompanije jednako učestvuju u novoosnovanoj kompaniji. I kompanija Soni i kompanija Erikson su prestale sa samostalnom proizvodnjom mobilnih telefona, dopuštajući novoj kompaniji da iskoristi najbolje osobine od obe - Sonijevo poznavanje specifičnih želja korisnika i Eriksonovo znanje u oblasti mobilne tehnologije. Sedište komanije je u Londonu, istraživački i proizvodni pogoni se nalaze u Švedskoj, Japanu, Kini, SAD-u i UK, sa oko 3,500 zaposlenih širom sveta.

Predsednik kompanije je Majls Flint, a izvršni potpredsednik je Jan Wäreby.Soni Erikson je predstavio svoje prve zajedničke proizvode u martu 2002. i sada već ima potpunu liniju proizvoda pokrivajući svaki aspekt tržišta. Kombinujući snage kompanija Soni i Erikson, sa fokusom na korisnike i nove tehnologije, kompanija Soni Erikson predstavlja jednu od vodećih na polju telekomunikacija. U 2002, kompanija je zabeležila prodaju od oko 23 miliona mobilnih telefona, i neprestano beleži sve veću prodaju i porast udela na globalnom tržištu za svoje dve osnovne oblasti - GSM i Japanskog standarda.

7 Jerry R. Mitchell Bootstrapping 630-305-0005- Jerry@jerryrmitchellandassoc.com

Sony Ericsson, kompanija u zajedničkom vlasništvu u odnosu 50/50 kompanija Sony i Ericsson, slavi desetogodišnjicu 1. oktobra 2011. godine. Prvi proizvodi koji su nastali zajedničim radom predstavljeni su u martu 2002.godine.Njihova vizija je da postanu vodeći brend u komunikaciji i razonodi. Xperia™ telefoni predstavljaju spoj komunikacije i zabave namenjene korisnicima - najzabavniji smart telefoni.

Sony Ericsson je kompanija sa oko 7600 zaposlenih. Globalne korporativne funkcije se nalaze u Londonu i kompanija posluje na glavnim tržištima širom sveta. Četiri lokacije za razvoj proizvoda i R&D nalaze se u Tokiju u Japanu, Pekingu u Kini, u Lundu u Švedskoj, kao i u Silikonskoj dolini u Sjedinjenim Američkim Državama.

Strateško partnerstvo uključuje njihovu saradnju sa Međunarodnom federacijom fudbalske asocijacije (Fédération Internationale de Football Association (FIFA)), UEFA Ligom šampiona, sa Ženskom teniskom asocijacijom (WTA) i Facebook™-om.Legenda mape: Crveno = Globalne funkcije kompanijeNarandžasto = Regionalna kancelarijaZeleno = Veb stranica o razvoju proizvoda (R&D)Ljubičasto = Veb stranica proizvođača

Sony Ericsson politika održivosti

U svemu što rade u okviru posla koji se odnosi na održivost, odlučni su u tome da uvek budu pouzdani, iskreni, dugoročni i da uvek uzimaju u obzir posledice koje dela ljudi imaju na životnu, društvenu i ekonomsku sredinu. A u srži onoga što jesu, nalazi se GreenHeart™ - obavezanost da budu etički ispravni i odgovorni po pitanju životne sredine - unutra i spolja. Sony Ericsson smatra da su najvažniji izazovi u budućnosti održivi razvoj i proizvodnja i da oni zahtevaju trenutnu akciju svih odgovornih proizvođača. Posvećeni su stalnom unapređivanju

održivosti uticaja koje ima kompanija. Od dizajna proizvoda i proizvodnje, pa do stalnog preuzimanja odgovornosti kao člana zajednica u kojima rade.8

Zaključak

Zaključak je da su strateške alijanse kao razvojni metod omogućile korporativnim tržišnim subjektima ne samo da učvrste tržišne pozicije već i da se pojave na globalnom tržištu kao još jači globalni tržišni subjekti (sinergetske efekti, adaptaciju i harmonizaciju korporativne, poslovne i funkcionalne strategije. Ulazak sveta u eru ekonomije znanja dovodi do brojnih promena kod različitih subjekata. Mnogo toga se menja vezano za preduzeće. Po klasičnoj definiciji, preduzeće je ekonomski i pravni subjekt i organizaciona celina nastala udruživanjem rada i sredstava kako bi se kroz funkcionisanje ostvarili dugoročni interesi udružilaca.Po savremenijoj definiciji, preduzeće je složena, hijerarhijski međuzavisna, funkcionalna struktura, otvorena i visoko zavisna od složenog i dinamičnog okruženja.Pod opstajanjem preduzeća misli se na dugoročno, kontinuirano, stabilno i uspešno poslovanje preduzeća, očuvanje, već stečenih strateških pozicija i nepropadanjepreduzeća.Danas, zaoštrava se problem opstajanja savremenog preduzeća zbog: -Višestruko veće ponude u odnosu na platežno sposobnu tražnj na svetskom tržištu; -Novih faktora konkurentnosti i; -Stalnih i brojnih promena u okruženju na koje preduzeće treba kvalitetno da odgovaraPod jačanjem preduzeća misli se na jačanje njegovih strateških pozicija ili pozicija koje ono ima u odnosu na druge subjekte u okruženju Preduzeće jača onda kada u dužem vremenskom perioduostvaruje iznad prosečni rast i razvoj i povećava svoje učešće i uticaj u okruženju.Preduzeće je svesno promena koje su nastale u okruženju pošto se globalizacija poslovanja ogleda i u globalizaciji proizvodnje,kao i u glovalizaciji tržišta.Do pre samo dve decenije konkurencija je bila slabija,tako da kompanije nisu imale potrebu da se istuču u svim sposobnostima ili daučestvuju glodalno.Da bi učestvovala globalno preduzeća ulaze u strategiske alijanse.Strategiske alijanse su glavno rešenje za konkurentsku prednost u ključnim sektorima globalneekonomije kao što su telekomunikacije i farmaceutska industrija.Pošto sve više kompanija svojupažnju usmerava na rast nakon perioda konsolidacije I restruktuiranje,postoji velika verovatnoćada će se ulazni tok alijansi opet nastavitiU sadašnjem ekonomskom okruženju organizacija ne može da opstane sama.Strategijske alijanse su postale veoma važne za konkurentski uspeh poslovnih entiteta na globalnim tržištima, koja se brzo menjaju.Više nego ikada većina veština I resursa bitnih za buduži prosperitet organizacije se nalazi van granica organizacije I van direktne menadžerske kontrole.

Očigledno je da mnoga objašnjenja vezana za institut strateških partnerstava treba tražiti u modelu i karaktristikama nove razvojene faze svetke privrede i sveta.

8 Izvor:www.sonyericsson.com

Da bi obzbeđivalo kvalitetno mesto u međunarodnoj proizvodnoj podeli rada i na svetskom tržištu, savremeno preduzeće mora da ima kvalitetno mesto u međunarodnoj NT razvojnoj podeli rada ili međunarodnom NT razvoju /Sh.1.1.7./Da bi odgovorilo na ovaj zahtev, savremeno preduzeće opredeljuje se za visoku, međunarodnu predmetnu tehnološko-razvojnu i proizvodnu specijalizaciju./Sh.1.1.8../ Ovakva specijalizacija upučuje preduzeće na strateška partnerstva sa drugim preduzećima.Najčešće strateške alijanse okupljaju mnogo veći broj preduzeća. Konzorcijumi, koncerni, karteli, trustovi, zadruge, poslovna udruženja, izvozni klasteri, lanci isporuke vrednosti potrošaćima i neki drugi oblici strateških partnerstava okupljaju na desetine preduzeća – partnera. Brojnost preduzeća – partnera u okviru strateških alijansi uslovila je da se sve češće govori o strateškom i poslovnom umrežavanju ili strateškim i poslovnim mrežama preduzeća.

- Značaj preduzeća za funkcionisanje i uspešnost alijanse- Veličina preduzeća- Koje preduzeće je inicijator i koordinator aktivnosti na formiranju i

funkcionisanju alijanse- Značaj alijanse za opstajanje i jačanje preduzeća – partnera

Koji značaj može da ima preduzeće za funkcionisanje i uspešnost strateške alijanse?

Obim i sadržaj unetog u stratešku alijansu opredeljuje značaj preduzeća za stratešku alijansu. /Sh.2.3.5./ U savremenim uslovima značaj preduzeća za alijansu vezuje se za uneti intelektualni kapital /tehnologije, brendovi, relacijski kapital/, finansijski kapital i pozicije koje ima u tehnološko-razvojnom, proizvodnom i tržišnom okruženju i koje unosi u zajednički projekt. Značaj preduzeća za stratešku alijansu najbolje se vidi iz odgovora na pitanje: Šta bi se desilo da se konkretno posmatrani partner povuće iz zajedničkog projekta? Da li bi neko drugo preduzeće moglo i htelo da ga brzo zameni?

Koji značaj ima alijansa za uspešnost poslovanja, za opstajanje i jačanje preduzeća – partnera?

Strateška alijansa uvek ima veći ili manji značaj za svakog svog člana alijanse Značaj alijanse za preduzeće partnera zavisi :Strukture /sadržaja/ koji unosi u realizaciju zajedničkog projekta

- Mogućnosti da umesto njega uskoči neko drugi- Učešća i značaja zajedničkog projekta za njegovo poslovanje i jačanje

Da li su svi članovi strateške alijanse na dobitku?

Dobitak /veća korist ili manja šteta/ su osnovni motiv kojim se rukovode preduzeća kod pristupanja strateškim alijansama.Svi učesnici strateške alijanse su na dobitku. Drugo je pitanje koliko je svaki član alijanse na dobitku i da li se dobitak ostvaren po osnovu sinergije alijanse ranopravno raspoređuje

na sve njenje članove. /Sh.2.3.9./ Ovo pitanje naročito je aktuelno u alijansama čiji su članovi suštinski neravnopravni.U strukturama savremenih strateških alijansi najačešće nalaze se sledeće kombinacije /Sh.2.3.10/:

- Veliko preduzeće – lider i veći broj srednjih i malih preduzeća /SMP/- Veliko preduzeće i drugo ili druga velika preduzeća- Manje preduzeće i drugo ili druga manja preduzeća

Gotovo svi autori, jednoglasni su u sledećim stavovima:- Strateške alijanse su jedan od značajnih puteva i načina da preduzeće

kvalitetno reši brojne i raznovrsne probleme svog dugoročnog uspešnog poslovanja tj. opstajanja i jačanja

- U narednom periodu dinamizirače se formiranje strateških alijansi- Strateška alijansa ima svoje probleme. Pre svega to su problemi

kolaboracionih sposobnosti i mogućnosti članica alijanse i problemi upravljanja i koordinacije mnogočlanim alijansama.