STRATEGIJSKI MENADŽMENTI KOLOKVIJUM – CEO

I DEO – UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

1.1. POJAM, DEFINISANJE I SADRŽAJ STRATEGIJSKOG MENADŽMENTAU uslovima povećanja nivoa turbulentnosti i kompleksnosti sredine u kojoj organizacija posluje, od menadžera se sve više zahteva da imaju liderske osobine i preduzetnički duh. Naime, nova tehnologija, nova konkurencija i novi stil života zahtevaju od savremenih menadžera da poseduju posebne osobine, kao što su: sposobnost kreiranja vizije, misije, cilјeva i strategije, i njihove implementacije u život organizacije, upravlјanje promenama, komunikativnost, sposobnost da stalno uči, intuitivnost, samouverenost ... Osnovna svrha organizacije je zadržavanje kupaca tj. potrošača, ali to postaje sve teže zbog globalnog uticaja interneta, on-line komuniciranja i prodaje jer se time smanjuje razlika između velikih i malih organizacija, pa i mali igrači mogu postati globalni. Zato mora postojati određeni koncept razvoja i timski rad u organizaciji.Strategijski menadžment je menadžment promena i omogućava da organizacije i menadžeri budu uspešni na dugi period, tj. omogućava postizanje i održanje konkurentske prednosti.Strategija – predstavlјa relativno nov koncept u poslovnoj teoriji i praksi preduzeća i počinje da se koristi od sredine pedesetih godina XX veka. Reč strategija potiče od grčke reči STRATEGOS- što znači veština generala, odnosno strategijski pravac akcije. U poslovanju preduzeća bi “ratnu sredinu” predstavlјalo tržište na kome se vodi borba za opstanak i sticanje konkurentske prednosti da bi se dobilo poverenje potrošača.Henry Mintzberg – definiše strategiju sa različitih aspekata tj. “Pet Ps za strategiju”, gde Ps-predstavlјa početne uslove za strategiju kao plan, obrazac ponašanja, poziciju, perspektivu i trik (blef), odnosno: - Plan (plan) - Strategija je jedan plan, ili nešto poput toga – pravac, pokazivač smera, buduće aktivnosti, stazu kojom ćete ići da biste stigli sa jedne pozicije na drugu tj. ostvariti strategijske cilјeve, misiju i viziju organizacije.- Pattern (obrazac) – Strategija predstavlјa obrazac tj. doslednost u ponašanju u određ. vremenskom periodu. - Position (pozicija) – Strategija je jedna pozicija i predstavlјa lociranje ili pozicioniranje jedne organizacije u njenom tržišnom i drugom okruženju. Michael Porter – strategija je stvaranje jedinstvene i vredne pozicije koja znači obavlјanje različitih aktivnosti u odnosu na konkurente ili sličnih aktivnosti na različite načine.- Perspective (perspektiva) – Strategija je perspektiva odnosno osnovni način na koji jedna organizacija radi. Drucker – smatra da je strategija teorija biznisa jedne organizacije, i postavio 3 predpostavke: 1) pretpostavke o kretanju faktora eksternog okruženja (društvvo i druš. strukture, tehnologije, tržišno-ekonomska, politička kretanja, demografska i globalna kretanja); 2) pretpostavke o potrebi i svrsi postojanja neke organizacije (sposobnost da stvara kupce tj. potrošače proizvoda i/ili usluga); 3) pretpostavke o jezgru ili suštini kompetentnosti (integrisanim znanjima, veštinama, sposobnostima i tehnologijama u organizaciji).- Ploy (trik, blef, smicalica) – Strategija se predstavlјa kao specifičan “manevar” sa namerom da se nadmudri protivnik ili konkurencija.

1

Igor Ansoff – je istaknuti profesor i definiše strategijski menadžment kao sistematski pristup, glavne i povećane važne odgovornosti generalnog menadžmenta: poziciji i povezanosti organizacije sa njenim okruženjem na način koji će obezbediti njen kontinuirani uspeh i obezbeđenje od iznenađenja.- Dakle, zadatak strateg.menadž. je da omogući organizaciji racionalno i blagovremeno reagovanje na promene u sredini u kojoj ona obavlјa svoju poslovnu i širu aktivnost. On uklјučuje u sebe: 1) strategijsko planiranje – strategijska analiza i strategijski izbor ali i 2) strategijsku promenu – strateg. implementaciju i kontrolu.Certo i P . Peter – proces strateg. menadžm. posmatraju kao kontinuirani, iterativni proces, a glavni koraci u procesu strateg. planiranja su:Korak 1: analiza sredine (interna i eksterna),Korak 2: usmeravanje organizacije ( misija, cilјevi),Korak 3: formulisanje strategijeKorak 4: implementacija strategijeKorak 5: strategijska kontrola . (knjiga str.7, slika 1)Gerry Johnson i Kevan Scholes – su dali tzv. model elemenata procesa strategijskog menadžmenta, i oni smatraju da se proces strateg.menadž. sastoji iz: 1) strategijske analize ( okruženje, očekivanje cilјevi i snaga, resursi ), 2)strategijskog izbora ( generisanje opcija, ocena opcija ), i 3)strategijske implementacije ( planiranje resursa, organizaciona struktura, lјudi i sistemi ).(knjiga str.8, slika 3)- Iz svih ovih modela zapažaju se da postoje sledeći koraci strat.menadž: 1)strat.analiza internih i eksternih faktora sredine, 2) (re)formulisanje organizacionog usmeravanja putem vizije, misije i razvijnih cilјeva, 3) strategijski izbor tj. formulisanje strategija i 4) implementacija.Prva međunarodna konferencija o strateg.menadž. je održana 1973. godine u Nashvilleu Tennesse, pod sponzorstvom IBM i General Electric Company. Prva knjiga proistekla iz te konferencije je knjiga Igora Ansoffa, R.Declerka i R.Hayesa. Igor Ansoff – navodi da se tokom XX veka, sa sve većim porastom turbulentnosti okruženja, firme razvijale kompleksnije i detalјnije sisteme. Razvile su se 2 vrste menadžment sistema: 1) Pozicionirani sistemi – koji odgovaraju uslovima i organizacijama čije se okruženje i budućnost mogu predvideti (anticipirati) i tu spadaju: dugoročno planiranje, strategijsko planiranje i strategijsko upravlјanje pozicijom i2) Pravovremeni (blagovremeni) sistemi – koji predstavlјaju različito razvijene koncepte strategijskih menadžment sistema koji odgovaraju uslovima velike neizvesnosti i nepredvidivih diskontinuiteta u budućnosti sredine organizacije, kada se ne mogu koristiti metode klasičnog predviđanja, i tu spadaju: kontingentno (viševarijantno) planiranje, upravlјanje strategijskim pitanjima, strategijsko upravlјanje pomoću slabih signala, upravlјanje iznenađenjima.Igor Ansoff i McDonnell – ističu da je str.menadž. sistematski pristup strateg. upravlјanju promenama koji se sastoji u: 1- pozicioniranju preduzeća kroz strategiju i planiranje mogućnosti, 2- pravovremeni strategijski odgovor kroz odluke menadžmenta, 3- sistematsko upravlјanje otporima za vreme implementacije strategije. Dok se strategijski menadžment bavi kreiranjem strategijske pozicije koja obezbeđuje budući životni vek organizacije, operativni menadžment se bavi iskorišćavanjem trenutne strategijske pozicije za ostvarenje operativnih cilјeva organizacije.

2

1.1 EVOLUCIJA IZAZOVA I PROMENA I NJIHOV UTICAJ NA MENADŽMENT ORGANIZACIJE

U osamdesetim i devedesetim godinama XX veka dolazi do takvih promena koje označavaju potpuni diskontinuitet u odnosu na prošlost. Igor Ansoff – navodi 3 posledice ubrzanja promena: 1) povećanje teškoća vezanih za predviđanje problema i blagovremeno reagovanje na njih, 2) fleksibilno i blagovremeno reagovanje na iznenađenja i 3) poveć.brzina implementacije reagovanja na promene.Peter Drucker – navodi da sposobnost da organizacija kreira novo traži da se u org.tkivo ugrade 3 sistemske prakse: 1) svaka org. zahteva stalno unapređenje svega što radi, 2) svaka org. moraće da nauči da iskorišćava tj. da razrađuje nove primere iz sopstvenog uspeha i 3) svaka org. će morati da nauči da inovira i da inovacija treba da se organizuje kao sistemski pristup.Može se razlikovati 3 doba:1.Doba masovne industrijske proizvodnje (1900-1930) – fokus industrijske aktivnosti odnosio se na usavršavanju mehanizama masovne proizvodnje koji utiču na progresivno smanjenje troškova proizvoda po jedinici. 2.Doba masovnog marketinga (30.-ih god. XX veka) – kada “General Motors” i druge kompanije, iniciraju prebacivanje sa proizvodne na tržišnu orijentaciju. 3.Postindustrijsko doba (od sredine 50.-ih god. XX veka) – karakteriše se akceleracijom (ubrzanjem) događaja i promena koje su počele da menjaju granice, strukturu, dinamiku i kompleksnost sredine organizacije. Menadžerske aktivnosti su pod uticajem kako internih stejkholdera (zaposleni, akcionari, vlasnici, menadžeri sindikati), koji se česti označavaju kao insajderi ( insiders ) , tako i eksternih stejkholdera (kupci, birači, vlada: lokalna i centralna, dobavlјači, banke, institucionalni investitori, konkurencija, lokalna zajednica, specijalne interesne grupe i sl.), koji se označavaju kao autsajderi ( outsiders ) .Promene tokom XX veka postale su ubrzanije i kompleksnije. Jedan aspekt ubrzanja odnosi se na povećanje frekvencija promena, a drugi aspekt ubrzanja se odnosi na povećanje (rast) stope difuzije promena, koja se odnosi na brzinu kojom novi proizvodi i usluge osvajaju tržište. (knjiga, str.22, slika 2)Menadžment je, dakle, znanje (praktično, stručno, univerzalno, naučno) koje se primenjuje u procesu planiranja, organizovanja, vođenja i kontrole, s cilјem postizanja efektivnosti (raditi prave stvari), i efikasnosti (stvari raditi na pravi način) organizacije.1.2 EVOLUCIJA STRATEGIJSKIH MENADŽMENT SISTEMAGrupa autora – navodi sledeće faze u evoluciji strategijskog menadžment sistema: bazično finansijsko planiranje, planiranje zasnovano na predviđanju, eksterno orijentisano planiranje, i strategijski menadžment.1.Bazično finansijsko planiranje – Ovaj planski menadžment sistem mogao se primenjivati u uslovima kada budućnost predstavlјa ponavlјanje prošlosti, a promena je spora. Sredina preduzeća je poznata i stabilna. Rade se kratkoročni (tekući) proizvodno-finansijski planovi sa cilјem ispravke greške uočene u proteklom periodu. Cilј ovog planiranja je ostvariti budžet.2.Planiranje zasnovano na predviđanju – akcenat je na analizi sredine i predviđanju za više godina sa statičkom alokacijom resursa preduzeća na odabrana područja biznisa. Može

3

se primeniti kada su uslovi sredine takvi da je budućnost predvidiva ekstrapolacijom prošlosti. 3.Eksterno orijentisano planiranje – se zasniva na marketing filozofiji i potrebama za povećanim reagovanjem na tržište i konkurenciju. Strategijsko razmišlјanje se zasniva na detalјnoj situacionoj analizi i proceni konkurencije. Vrši se dinamička alokacija resursa na one pravce rasta i razvoja koji na najbolјi način doprinose ostvarenju razvojnih cilјeva preduzeća.4.Koncept strategijskog menadžmenta – doprinosi stvaranju kreativnog, fleksibilnog, brzog, kontinualnog i iterativnog menadžment procesa sa cilјem da preduzeće odgovori izazovima svoje sredine uz ostvarenje uspeha i sprečavanje iznenađenja. Akcenat je na orkestraciji svih resursa preduzeća da bi se kreirale strategijske prednosti. (knjiga, str.28-29, slike 1 i 2)- Evoluciju menadžment sistema najuspešnije su do sada dali Igor Ansoff i McDonnell . (knjiga, str.28, slika 2) Po njima, evolucija menadžment sistema tokom XX veka se odvijala u 4 različita nivoa: 1.Menadžment sistem pomoću kontrole –finans. planiranje i kontrola sa kratkoročnom orijentacijom, usmereni na preduzimanje menadžment kontrolnih aktivnosti, posle činjenice da se nešto dogodilo.2.Menadžment sistem pomoću ekstrapolacije – Menadžment probleme rešava kao i ranije, a na budućnost gleda kao ekstrapolaciju prošlosti. Glavni predstavnik ovog menadž. sist. je dugoročno planiranje (Long range planning).3.Menadžment sistem pomoću anticipacije promena –Javlјaju se diskontinuiteti u razvoju i poslovanju preduzeća. Oni su još uvek spori i dozvolјavaju vremensko predviđanje eksternih faktora, tj. šansi i pretnji i adekvatan odgovor na takve izazove i promene. Predstavnici su: periodično strategijsko planiranje (Periodic strategic planning) i upravlјanje strategijskim pozicijama (Strategic posture management).4.Menadžment sistemi koji se zasnivaju na fleksibilnom/brzom odgovoru – oni se pojavlјuju kao reakcija na povećanje frekvencija promena u okruženju preduzeća i uslove u kojima se mnoge promene razvijaju suviše brzo da bi se moglo primeniti klasično vremensko predviđanje. Primenjuju se različiti koncepti strategijskog menadžmenta. To su tzv. pravovremeni (real-time) koncepti i to je:- kontingentno (viševarijantno) planiranje,- upravlјanje strategijskim pitanjima,- strategijsko upravlјanje pomoću slabih signala i- upravlјanje iznenađenjima.Osim ovih pravovremenih (blagovremenih) menadžment sistema, Igor Ansoff govori i o tzv. pozicioniranim sistemima koji odgovaraju uslovima i organizacijama čije se okruženje i budućnost tj. promene mogu anticipirati (predvideti). Predstavnici su: - dugoročno planiranje- povremeno (periodično) strateg.planiranje- upravlјanje strategijskom pozicijom.1.3.1. STRATEGIJSKO PLANIRANJEGeorg A . Steiner – predočio je da se strategijsko planiranje posmatra i opisuje sa različitih aspekata da bi se u potpunosti shvatilo:

4

Prvo –sistemska identifikacija šansi i pretnji koje leže u budućnosti, a šanse i pretnje u kombinaciji sa dr. relevantnim podacima (snagama i slabostima) organizacije pomažu u pravlјenju bolјih odluka za iskorišćavanje šansi i izbegavanje pretnji.Drugo – strategijsko planiranje je proces koji počinje sa utvrđivanjem organizacionih cilјeva, tačnije, usmeravanjem organizacije putem: vizije, misije i razvojnih cilјeva. Treće – za postizanje najbolјih rezultata menadžeri i osoblјe (staff) u organizaciji moraju verovati i moraju želeti da to rade u skladu sa svojim mogućnostima.Četvrto – formalno strategijsko planiranje predstavlјa sistem povezanosti 3 glavne vrste planova: strategijskog plana, srednjoročnih programa i kratkoročnih budžeta i operativnih planova. (knjiga, str.32, slika 3)Dakle, strategijsko planiranje je orijentisano na:- preciznu identifikaciju i ocenu šansi i pretnji iz okruženja,- identifikaciju i ocenu snaga i slabosti organizacije,-identifikaciju postojećih i potencijalnih komparativnih prednosti u odnosu na konkurenciju,- definisanje: misije, svrhe, cilјeva, politika i konzistentnosti strategija.Grupa autora – navodi da je strategijsko planiranje esencijalni deo strategijskog menadžmenta i da proces obuhvata adaptaciju organizacije na promene okruženja uklјučujući:1.nadgledanje promene sredine (eksterne i interne)2.identifikacija šansi iz okruženja kako bi se iskoristile, i opasnosti da bi se izbegle3.analiza snaga i slabosti kompanije (važna je pri formulisanju i oceni strategije)4.formiranje misije i cilјeva5.identifikacija strategijskih programa za dostizanje cilјeva kompanije6.ocena strategijskih programa i izbor onih koji će biti implementirani7.utvrđivanje svih neophodnih menadžerskih procesa potrebnih za pravlјenje pouzdanih strategija podesnih za implementaciju.Istraživačke studije su pokazale da nije dovolјno imati kvalitetnu strategijsku analizu i strategijski izbor, što je predmet strategijskog planiranja, već je potrebno i ostvariti strategijsku promenu. Javlјa se potreba za strategijskim reagovanjem i upravlјanjem sve ubrzanijim promenama. Igor Ansoff je tvorac novih koncepata koji to omogućuju – to je strateg. menadžment. Jedan od početnih koncepata strateg. menadž. je upravlјanje strategijskim pozicijama (strategic posture management). 1.3.2. UPRAVLЈANJE STRATEGIJSKIM POZICIJAMAKoncept upravlјanja strategijskim pozicijama spada u tzv. pozicionorane menadžment sisteme. On odgovara razvoju i poslovanju preduzeća u uslovima diskontinuiteta koji su predvidlјivi (poznati). Ovim konceptom obezbeđuje se upravlјanje preduzećem pomoću anticipiranja promena. Okruženje preduzeća je četvrtog nivoa turbulentnosti, koji ipak pruža mogućnost istraživanja i predvidlјivosti pretnji i šansi za dalјi uspešan razvoj. Strategijska pozicija preduzeća podrazumeva položaj preduzeća na tržištu u odnosu na konkurenciju, tj. strategijska pozicija treba da odgovara nivou turbulencije. Strategijska pozicija preduzeća opredelјuje se prema raznim parametrima: tržišno učešće, finansijska snaga, tehničko-tehnološki nivo, ulazne barijere, frekvencija promena i dr. (knjiga, str.36, slika 5). Strategija i sposobnosti su čvrsto povezani i moraju jedno drugo da podržavaju. Opšta sposobnost menadžmenta se određuje sa 5 međusobno povezanih komponenata:

5

1) kvalifikacije i mentalitet klјučnih menadžera, 2)društvena klima (kultura) unutar preduzeća, 3) snaga strukture, 4) sistemi i organizaciona struktura, 5) sposobnost opšteg (generalnog) menadžmenta da obavlјa menadžerske poslove.1.3.3. KONTIGENTNO (VIŠEVARIJANTNO) PLANIRANJEKontigentno (viševarijantno) planiranje nastaje 70-ih godina 20. veka. Kontigentna (situaciona) teorija je menadžment pristup koji je fokusiran na adaptiranje menadžment ponašanja prema okolnostima organizacije i svakoj datoj situaciji. Situacioni pristup menadžmentu naglašava da ono što menadžeri rade u praksi u velikoj meri zavisi od datog niza okolnosti tj. situacije. To znači da se na različite situacije mora reagovati na različite načine, a ne na jedan standardan način. Ovaj menadžment sistem koristi scenario metod, tj omogućava da stvorimo više varijanti plana za različite scenarije budućnosti.Kontigentni planovi procenjuju verovatnoću da li će se neki događaj desiti ili ne.Razvojem softverskih sistema stvorile su se pretpostavke za uspešnije kontingentno (viševarijantno) planiranje. Njime se ostvaruje pretpostavka “bolјe je biti približno tačan, nego precizno pogrešan”.1.3.4. UPRAVLЈANJE STRATEGIJSKIM PITANJIMAUpravlјanje strategijskim pitanjima predstavlјa sistematsku proceduru za rano identifikovanje i brzi odgovor na iznenadne promene unutar i izvan preduzeća. Ovaj koncept se sastoji iz: (knjiga, str.40, slika 6)1.kontinuirane prismotre koja je uvedena nad – sredinom, biznisom, tehnološkim, ekonomskim, društvenim, političkim trendovima2.uticajni i urgentni trendovi- procenjeni su kao klјučna strategijska pitanja od strane top menadžmenta 3.top menadžment zajedno sa osoblјem za planiranje- sortira pitanja u jednu od kategorija: a) veoma važna pitanja, b) osrednje (manje) hitna pitanja, c) pitanja koja nisu uopšte urgentna, d) pitanja koja su “lažna uzbuna” -Hitna pitanja se dodelјuju na proučavanje i rešavanje bilo postojećim organizacionim jedinicama, ili kad god je potreban brz odgovor, specijalnim privremenim (operativnim) grupama.-Top menadžment rešava pitanja- nadgledanjem strategijskih i taktičkih implikacija.-Top menadžment- stalno drži ažurirane preglede liste pitanja i njihove prioritete.Primena ovog koncepta počiva na tzv. Pareto principu tj. tvrdnji da najveći broj organizacija u mnogim domenima rada ima prisutan fenomen 20/80. Po tom principu se može reći da je samo 20% pitanja strategijskog karaktera koja zahtevaju hitnu akciju, jer ona uzrokuju 80% uspešnosti poslovanja organizacije. 1.3.5. UPRAVLJANJE POMOĆU SLABIH SIGNALANeka pitanja u vezi sa sredinom organizacije sadrže netačne i nedovoljnje indikacije u vezi sa događajima koji imaju uticaj na poslovanje. Ona sadrže slabe signale koji vremenom sazrevaju i postaju jaki signali. Kada se promene dešavaju veoma brzo organizacija nema vemena da čeka da signali postanu jaki jer može da izgubi svoju strategijsku poziciju. Tada se Koristi koncept upravljanja pomoću slabih signala (tabela, str 42). Vešti menadžeri mogu prikupiti informacije o slabim signalima i upravljati adekvatno uvođenjem programa, projekata i akcija kojima se stiče konkurentska prednost.

6

NELA1.3.6. MENADŽMENT IZNENAĐENJAUkoliko organizacije očekuju da će biti turbulentnosti, potrebno je da izgrade menadžment sistem upravljanja strategijskim iznenadjenjima.Strategijska iznenadjenja znače; stvari se dešavaju neočekivano, nametanje novih problema u kojima firma ima malo prethodnog iskustva, nemogućnost odgovora implicira glavni finansijski preokretili gubitak šanse, odgovor je hitan i normalni sistemi i procedure mogu da se bave time. Sistem upravljanja strategijskim iznenadjenjima ima sledeće elemente: a) plan mreže komunikacija u slučaju opasnosti b) plan odgovornosti top menadžmenta, c) plan operativnih grupa i njihove strategijske mreže.Karakteristike koncepta upravljanja iznenadjenjima su: 1. kada dodje do iznenađenja, mreža komunikacija dolazi do punog izražaja. 2. U okviru mreže odredjen je Centar za dojavljivanje i evaluaciju informacija 3. Odgovornosti menadžmenta su sledeće: a) jedna grupa radi na na kontroli i održavanju morala u kolektivu b) druga grupa zagovara ''biznis kao obično, c) treća preuzima odgovornost da odgovori na iznenadjenja 4. U poslu sa iznenadjenjima strategijska operativna mreža utiče da lideri članovi operativne grupe prelaze normalne organizacione linije, da se komunikacija direktno ostvaruje izmedju operativnih i centralne top menadžment grupe itd...,5. članovi operativnih grupa i mreže komunikacija obučeni su za brzo donošenje odrgovora na nove probleme 6. vežba u uslovima kada nema krize .1.3.7. KAKO IZABRATI MENADŽMENT SISTEM ZA ORGANIZACIJUPotrebno je prvo istražiti nivo turbulentnosti i kompleksnosti sredine organizacije, a zatim odretiti adekvatan menadžment sistem. Diverzifikovane organizacije često treba da kombinuju sisteme.

II DEO - KONCEPTI METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

2.1. Portfolio menadžmentStrategijski menadžment teži da kombinuje poslovne jedinice (SBU) na optimalan način. Kreiranje strategijske pozicije organizacije nezamislivo je bez upotrebe neke od portfolio matrica: rast tržišta/tržišno učešće (BCG), razvoj tržišnog portfolia na osnovu matrice od 9 blokova ili ''poslovne mreže'' i ''tehnološke mreže''.U praksi se favorizuju portfolio matrice zbog jednostavnosti, preglednosti i efikasnosti upotrebe. Prednost se ogleda i u mogućnosti dobijanja uvida u poziciju pojedinih proizvoda, grupa proizvoda ili delatnosti strategijskog poslovanja na portfolio matrici. Tako se aktivnosti preduzeća segmentiraju na strategijske poslovne jedinice, koje strategijskim menadzmentom kombinuju na optimalan način. SBU čine polaznu tačku i osnovni element portfolio menadzmenta, uz naglasak da njihova identifikacija predstavlja jedna onajtežih zadataka. Koordiniranje razvoja SBU u organizaciji podstaklo je i razvoj portfolio menadžmenta.

7

On predstavlja koristan koncept za planiranje, organizovanje, vodjenje i kontrolu strategijskog mixa za poslovni portfolio organizacije.Strategijska poslovna jedinica je najmanja proizvodno tržišna kombinacija za koju portfolio menadzment može biti logično identifikovan i za koju može biti definisana razvojna strategija pomoću koje će se taj potencijal iskoristiti. Instrukcije za segmentiranje aktivnost SBU su: Svaka SBU ima jedinstvenu i nezavisnu poslovnu misiju, trebalo bi da se zasniva na nezavisnom proizvodu ili liniji koja će biti različita od drugih sa stanovišta cene, kvaliteta i primene, trebalo bi da bude u potpunosti konkurent na spoljnom tržištu i da bude u poziciji da formuliše i primenjuje integralni strategijski plan. Keith Robert ustanovio je procedure za segmentiranje SBU , a to je tzv PIMS program. On se sastoji iz 3 faze 1. Sačinjavanje liste privremenih SBU 2. Od privremene ka fiksnoj SBU. To se čini na osnovu 5-7 pitanja. Svaki potvrdan odgovor boduje se jednim poenom, delimično pozitivan sa pola, a negativan 0. Ukoliko se prikupi2, 5 poena poslovan jedinica postaje kandidat za SBU 3.Odredjivanje granica tržišta.2.1.1 BCG PORTFOLIO MATRICABoston Consalting Group 60-70 tih godina razvila je sopstvenu metodologiju za strateško planiranje. To je bazična BCG portfolio matrica, koja predstavlja dvodimenzionalnu matricu koja se označava kao rast/učešće matrica.Realna je pretpostavka da se razna tržišta, kao i proizvodi i poslovi u diverzifikovanim organizacijama nalaze u različitim fazama razvoja. Zaključeno je da se strategijska pozicija posla određuje prema dva obeležja: relativnom tržišnom učešću i stopi rasta tržišta. Relativno tržišno učešće= poslovni prihod / prihod vodećeg konkurentaAko je recimo tržišno učešće 0,3 to predstavlja 30% liderovog tržišnog učeš]a. Pokazatelj čija je vrednost 1 ili veća označava tržišno vodjstvo. Proizvodi koji imaju visoko tržišno učešće predstavljaju i glavne generatore gotovine za preduzeće: SRT u periodu ( t)= ukupno tržište u periodu(t)- ukupno tržište u periodu (t-1) ukupno tržište u periodu (t-1)Stopa rasta tržišta može biti pozitivna –što označava rastuće tržište, nula – statičko i negativna – opadajuće tržište u perspektivi. U rastuća tržišta treba investirati. Visina učešća na tržištu jednog posla odredjuje njegovu sposobnost generisanja gotovine, a rast tržišta njegove potrebe za finansijskim sredstvima . Unutrašnja struktura poslovnog portfolia bi trebalo da bude funkcija ’’cash-flow’’ različitih proizvoda.

ZVEZDA skroman +- gotovinski tok

ZNAK PITANJA veliki negativan gotovinski tok

KRAVA MUZARA veliki pozitivan gotovinski tok

PAS skroman +- gotovinski tok

Visoko ( tržišno učešće) Nisko

8

1.Krave muzare – označavaju proizvode ili poslove sa visokim tržišnim učešćem i niskim rastom tržišta.Ova kombinacija ima za rezultat generisanje velikih profita, odnosno velikih gotovinskih tokova koji su izvori za finansiranje drugih poslova.2. Zvezde - Proizvodi (poslovi) koji se karakterišu visokim rastom tržišta i visokim relativnim tržišnim učešćem predstavljaju osnovne nosioce razvoja organizacije i onačavaju se kao vodeći. Ostvaruju skroman gotovinski tok. Mogu prerasti u krave muzare ili pse.3.Znaci pitanja (problematična deca) - su proizvodi koji se karakterišu niskim tržišnim učešćem i visokom stopom rasta tržišta. Oni obećavaju ali nema garancije da će napredovati do statusa vodećeg posla. 4.Pas (problematični proizvodi) poslovi - imaju karakteristike niskog tržišnog učešća i niskog rasta tržišta. Ovi proizvodi su mali stvaraoci profita, ali i mali trošioci sredstava.Glavna zamerka bazičnoj BCG portfolio konceptu je da je prilično jednostavan i da ne omogućava da do izražaja dodju sve specifičnosti SBU. Zato je nastala i nova BCG matrica čiju koordinatu čini veličina prednosti, a stopa rasta tržišta je zamenjena brojem mogućnosti za sticanje prednosti .Velikimali

veličina prednosti mala velika

Poslove sa kompleksnim obimom imaju organizacije sa kompleksnim proizvodom i opremom i one mogu računati na sticanje velikih prednosti , ali sa malim brojem mogućnosti za sticanje tih prednosti -primer automobilska industrijaPoslovi u pat poziciji su one industrije gde je profitabilnost niska za sve kokurente i nije vezana za veličinu organizacije. Veličina prednosti i mogućnosti za njihovo sticanje su male - primer industrija čelika u Americi.Fregmentirane poslove imaju organizacije koje imaju malu veličinu prednosti , ali velike mogućnosti za njihovo sticanje. To su poslovi sa niskim uslovima ulaska i profitabilnošću koja nije u korelaciji sa tržišnim učešćem. Dobri efekti nezavisni od veličine organizacije. Primer restoraniSpecijalizovane poslove imaju firme koje se orijentisane da prave vrednosti za potrošače na specijalizovanim tržišnim segmentima. Veličina prednosti velika. 2.1.2.MCKINSEY/ GENERAL ELECTRIC (GE) MATRICAGeneral Electric je koristeći usluge konsultantske kuće McKinsey je razvio snažan portfolio pristup atraktivnost industrije –snaga preduzeća matricu. * str 57*. Atraktivnost industrije izražava se kroz faktore: veličina tržišta, stopa rasta tržišta, cikličnost, konkurentska struktura,

9

Fragmentirani poslovi

Specijalizovani poslovi

Poslovi u pat poziciji

Poslovi sa kompleksnim obimom

barijere ulaska, profitabilnost industrije itd. Značaj svakog faktora se iskazuje posebno, a ukupan uticaj meri atraktivnost industrije. Atraktivnost industrije može biti niska, srednja i visoka. Snaga preduzeća se daje na vertikalnoj osi i nju čine sledeći faktori: tržišno učešće, prodajna snaga, marketing, distibucija, imidž itd. U matrici se razlikuju 4 zone: 1.gornji levi kvadrat- je zona rasta SBU, koju treba investiciono podržati, 2.dijagonalne površine-snaga u obrnutoj razmeri sa atraktivnošću, 3.dijagonala mala –selektivnost i rast, 4. opadajuća snaga i atraktivnost. Pozicija SBU portfolija organizacije (tekuća i buduća) utvrdjuje se : analizom tekuće situacije(definisanje kritičnih internih i eksternih faktora, procena eksternih i internih faktora, pozicioniranje poslova u matrici i analizom buduće situacije (predvidjanje trendova za svaki eksterni faktor, razvijanje željene pozicije za interne faktore, željeno pozicioniranje poslova u matrici i formulisanje strategije za svaki posao).2.1.3. MATRICA POLITIKE- ŠEL MATRICAMatrica usmeravanja ili šel matrica ima koordinate perspektive poslovnog sektora i pozicije preduzeća. Sastoji se od 9 blokova * str. 61* . Perspektiva poslovnog sektora ocenjuje se na osnovu tržišta, konkurencije, tehnologije, ekonomije, vlade, dobavljača, geografije, društva. Svaki od ovih faktora razlaže se na kofaktore. Perspektiva poslovnog sektora gradira se kao neatraktivna, prosečna i atraktivna. Pozicija portfolija preduzeća se ocenjuje na osnovu varijabli: tržišta, tehnologije, proizvodnih, kadrovskih i finansijskih faktora, a oni se posle razlažu na kofaktore. Poslovna pozicija može biti slaba, prosečna i jaka.Ova matrica rezultira u identifikaciju tekućeg i projektovanog budućeg i idealnog portfolija organizacije, kao i u odredjivanju strategije svake SBU za dostizanje pozicije na kraju perioda. Za perspektive poslovnog sektora i pozicije preduzeća primenjuje se isti metod za kvantifikaciju. Važnost svakog faktora se rangira od 0 do 5, a njegova snaga od -5 do +5. Zbirni procenat se za svaku SBU dobija deljenjem ukupnog zbira sa maksimalno mogućim, a potom se množi sa 100. Rezultat može biti od -100 do +100 %. Radi pojašnjenja daje se i matrica idealnog kretanja proizvoda i gotovine *str 61*. Idealno kretanje je politika usmeravnja ABC.2.1.4 ADL MATRICAOvu matricu razvila je konsultantska firma Arthur D. Little i ona se zasniva na koordinatama: konkurentska pozicija preduzeća i faza zrelosti industrije. Često se naziva i portfolio matricom životnog ciklusa. ADL uzima 4 faze životnog ciklusa industrije: embrionalna, rast, zrelost i starenje, a u okviru konkurentske pozicije razlikuje dominantnu, jaku, povoljno i održivu poziciju.Kao parametre za utvrdjivanje snage preduzeća koriste se: stepen korišćenja kapaciteta, nivo rentabiliteta, stanje vertikalne integracije u odnosu na konkurenciju po različitim osnovama. Za utvrdjivanje faze zrelosti životnog ciklusa koriste se parametri kao što su stopa tržišnog

10

rasta, potencijal tržišnog rasta, broj konkurenata, ulazne barijere, lojalnost potrošača... na osnovu ove matrice mogu se videti tri različite situacije razvoja portfolia preduzeća: oblasti SBU koje imaju mogućnosti širokog izbora različitih strategijskih opcija razvoja; oblasti SBU koje zahtevaju opreznost i selektivni razvoj i oblasti poslovanja koje su slabe i konkurentski nesposobne za život, pa treba razmišljati o povlačenju iz tih niša.2.1. 5. OSVRT NA DRUGE PORTFOLIO MATRICESve portfolio matrice počivaju na koordinatama koje predstavljaju okruženje i sposobnosti preduzeća. Zato portfolio pristup može da posluži kao instrument situacione analize, ali i za utvrdjivanje ciljanog portfolija organizacije i izbor strategija za njegovo restrukturiranje. Tako Borg-Warnerova poslovna matrica uzima za koordinate poslovnu snagu preduzeća i atraktivnost tržišta. Hofer matica ili matrica evaluacije proizvod/tržišnih segmenata za koordinate uzima fazu proizvod/tržište evaluacije i relativnu konkurentsku poziciju. Zbog promena u okruženju čije su karakteristike turbulentnost i diskontinuitet od 70-tih godina javlja se potreba za revidiranjem pojedinih parametara. Tako Ansoff i McDonnell uvode u portfolio analizu pored SBU i koncept strategijskih poslovnih područja, kao segmenata tržišta. 2.1.6. TEHNOLOŠKI PORTFOLIO KONCEPTTehnologije su jedan od osnovnih izvora diferencijacije medju preduzećima i važno sredstvo revitalizacije zrelih industrija. Tehnološka portfolio matrica se bazira na koordinatama: važnost tehnologije o kojoj se raspravlja i relativnom pozicijom tehnologije SBU u odnosu na konkurensku. Za ocenjivanje važnosti tehnologije koriste se kriterijumi kao što su: širina primenljivosti , brzina koja se prihvata, potencijal za dalji razvoj, ekološka prihvatljivost.Relativna pozicija tehnologije SBU predstavlja internu meru investiranja koju je SBU izvršila u konkurentsku tehnologiju. Kao kriterijumi se navode: patenti, licence, kadrovi, budžet za razvoj. Važnost tehnologije se ocenjuje kao mala, srednja i velika. Ova matrica im 4 polja. Prvo predstavlja idealnu poziciju za firmu.- važne tehnologje i i jaka konkurentska pozicija. To su kandidati za razvoj i investiranje. Drugo polje predstavlja opasnu zonu. 3. polje označava SBU koja ima jaku teh. poziciju, ali neprivlačno tržište. Polje 4. slab posao i zahteva brze promene.Menadžment treba da vodi računa o izbalansiranosti tehnološkog i poslovnog portfolija. Tehnološki ciljevi mogu biti: ciljevi profitabilnosti tehnologije, ciljevi rasta i razvoja tehnologije proizvoda i inovacije proizvoda, ekološki ciljevi,društveni... 2.2. PIMS PROGRAM 2.2.1. OSNOVE PIMS KONCEPTAPIMS program odnosno uticaj tržišnih strategija na profit je empirijsko istraživanje strategijskog planiranja i upravljanja. On predstvlja prevazilaženje izvesnih mana koje ima portfolio menadžment i

11

unapredjenje strategijskog planiranja. Iniciran je 60-tih godina od General Electrica koji je želeo da ustanovi prioritete za investicije u nekoj od 200 SBU. Shvaćeno je da podaci ne mogu biti pouzdani dok se ne prikupe i podaci iz drugih kompanija. Tako je nastao Strategic Planning Insntitut.Kao viša faza u razvoju portfolio menadžmenta PIMS program obuhvata informacije koje treba da odgovore na pitanja:1. šta je normalan ROI ( prinos od investicija) cash flow, nivo profita itd 2. Koji su glavni faktori koji ih determinišu 3. kakvi će biti efekti promena strategije na pojedinačne poslove?PIMS baza podataka je najobuhvatnija baza strategijskih podataka na svetu Ona sadrži podatke više od 3000 SBU u preko 250 kompanija. Strukturu baze podataka čine potrošačka dobra, kapitalna dobra, sirovine, komponente, snabdevači industrije, usluge i distribucija.Većina SBU deluje u sektoru proizvodnje za industriju, ali je primentno da sve više raste sektor usluga. Sa geografskog stanovišta najviše je jedinica iz SAD i Kanade , ali sve više raste broj SBU iz Evrope. PIMS program nastao je sa ciljem da se utvrdi uticaj tržišnih strategija na profit, ali se njegov domen proširio i na ostale faktore. Tako lista podataka koja se unosi za svaku SBU sadrži podatke o karakteristikam okruženja, o poziciji posla, strukturi proizvodnog procesa, diskrecionoj alokaciji budžeta, strategijskim potezima i rezultatima. PIMS baza podataka proizvodi dve vrste izveštaja opšte i specijalne izveštaje o pojedinim poslovima. Opšti izveštaji daju principe poslovne strategije srodnih poslova i oni mogu biti a) izveštaji o početnim start-up poslovima b) o poslovima koji imaju izvesnih poteškoća c) o bazičnim principima poslovne strategije. Specijalni izveštaji o pojedinim poslovima obuhvataju 4 glavna izveštaja 1. par-označava stopu prinosa na normale investicije. Omogućava uvid u to koja je normalna profitabilnost i koji faktori utiču da ona bude iznad ili ispod nivoa. 2. Izveštaji o analizi strategije pokazuju šta bi se dogodilo sa ROI cash flow itd. ukoliko bi se preduzele izvesne strateške promene. 3. Izveštaji o optimalnoj strategiji identifikuju kombinaciju glavnog koraka koja bi dovela do optimalnih rezultata poslovanja. 4. Izveštaji sličnosti- obuhvataju poslove koji su strategijsi slični sa postojećim.PIMS istraživanja rade se na bazi regresionih modela. Ispituje se 37 varijabli. Korist članica Instituta je višestruka: mogu da koriste postojeće modele, da imaju direktan pristup bazi podataka, da se susreću sa stručnjacima na konferencijama. Dužnosti preduzeća su da plaćaju članarinu i redovno dostavljaju podatke o SBU.2.2.2. REZULTATI ISTRAŽIVANJA I MODELI KOJI SE KORISTEBaza podataka PIMS-a koristi se da se odrede faktori koji su u pozitivnoj i negativnoj korelaciji sa prinosom na investicije. Od svih identifikovanih varijabli najveći pozitivni uticaj na ROI imaju tržišno učešće, kvalitet proizvoda/usluga, produktivnost rada i veličina verikalne intgracije. Naegativan uticaj imaju faktori kao što su: intenzivnost kapitala, nivo

12

zaliha i stopa po kojoj se uvode novi proizvodi. Jedan od rezultata istraživanja je da SBU sa većim tržišnim učešćem generalno ima znatno veći profit. Stopa prinosa raste sa povećanjem stope tržišnog učešća. Patrick Mc Namee piše od 9 glavnih tržišnih uticaja na na profaitabilnost.1. Intenzivnost kapitala- što je veća manji je ROI; 2. Produktivnost – veća – veći ROI, 3. Tržišna pozicija- veće tržišno učešće ima pozitivan uticaj; na cash flow, 4. rast uslužnog tržišta – negativno dejstvo na ukupan tok gotovine, povoljno na monetarnu meru profita;5.Kvalitet proizvoda pozitivno utiče na sve pokazatelje; 6. Inoviranje daje pozitivne rezultate samo ukoliko biznis ima jaku početnu poziciju; 7. Vertikalna integracija; 8. Porast troškova; 9. tekući strategijski napori.Osnovni model koji se koritsti u Institutu za strateško planiranje je ’’Model procene profita’’, koji govori o normalnoj odnosno par profitabilnosti. Takodje se koristi ’’model strategije’’. PIMS je koristan u definisanju osnovnih aspekata poboljšanja strategija više nego u procesu definisanja konkretnih akcija. Osnovna snaga programa je u njegovoj bazi podataka2.2.3.OGRANIČENJE I PRIMEDBE NA PIMS PROGRAM Mnogi smatraju da je stvarnost suviše složena da bi se mogla prikazati modelima. PIMS treba da bude samo pomoćno sredstvo menadžerima. Zapravo treba tržiti balans izmedju racionalne analize i intuitivnog razmišljanja. Bazu podataka je neophodno stalno osavremenjivati i unositi nove podatke.

MARINA I SLAVIŠA2.3. Metod scenarijaPrvi put upotrebljena reč 1967. od strane Kahnn i Wiener u knjizi „The Year 2000“.Osnovna svrha scenarija je da izloži na što argumentovaniji način određeni broj mogućih budućnosti. Scenario planiranje pokušava da specifikuje opcije sa dometima mogućih budućih scenarija. Scenario je stvaranje kompleksnog stava o budućim uslovima sredine relevantnim za preduzeće. Mogu biti kvantificirani i precizni (hard pristup) i kvalitativni i deskriptivni (soft pristup), a najčešće se koristi kombinacija. Razlikuje se od ostalih metoda jer: daje kvalitativnu i opštu deskripciju kako će sadašnjost evoluirati u budućnosti a ne precizne cifre; nastoji da identifikuje set mogućih budućnosti od kojih se svaka može desiti a ni jedna nije potpuno izvesna. Menadžer treba da proceni sve scenarije a naročito u turbulentni uslovima gde budućnost nema kontinuitet sa prošlošću. Za preduzeće je od interesa da ima više scenarija gde svaki kvantitativno i kvalitativno objašnjava buduća dešavanja i njihov uticaj na poslovanje i gde se budućnost opisuje: A. sa više ili manje verovatnoće dešavanja, B. sa različitim ocenama šansi i opasnosti i C. sa različitim stavovima o budućnosti (pesimistička, normalna, optimistička). Analiziranje potrebe za scenario planiranjem sa kombinaciom formalnog predviđanja vezano je naročito za preduzeća sa visokim novoom intenzivnosti kapitala i sa velikim vodećim vremenom za razvoj proizvoda. Preduzeća sa niskim kapitalnim intenzitetom i malim vodećim vremenom za razvoj proizvoda mogu koristiti i prosto predviđanje. 81-88 extra.2.4. Analiza jaza (gap-a)

13

Predstavlja koncept tj. tehniku koja se primenjuje za duži vremenski period (5-10 godina) kojom se projektuju ciljevi i utvrđuje jaz između između tako projektovanih ciljeva i ciljeva koje bi preduzeće ostvarilo da ne preduzima nikakve menadžerske aktivnosti u odnosu na dosadašnje ostvarene rezultate (ciljevi se daju vrednosno iskazani putem indikatora profita i prodaje, gde je prodaja češće upotrebljavana). Koraci analize jaza: 1. utvrđivanje gde smo sada analizom internih i eksternih faktora sredine, 2. gde ćemo verovatno biti ukoliko nastavim dosadašnjim pravce i tempom – određivanje ekstrapoliranih ciljeva, 3. gde želimo biti u određeno vreme s obzirom na eksterne i interne faktore – utvrđivanje projektovanih ciljeva, 4. utvrđivanje veličine jaza između 3. i 2., 5.utvrđivanje programa za popunjavanje jaza, 6. utvrđivanje mehanizma kontrole tj. kontrolnih tačaka.Analiza jaza ukazuje menadžerima koji deo jaza se može popuniti samo sprovođenjem akcija (marketing i sl.) a koji deo jaza se mora popuniti novim izvorima tj. novim strategijama. Analizom jaza se definišu nove strategije i dinamika njihovoh sprovođenja.Igor Ansoff smatra da postoje 3 jaza: 1. Konkurentski jaz- jaz između linije ekstrapoliranih podataka iz prošlosti i linije maksimalizacije tekužih potencijala (popunjava se strategijom tržišne penetracije, strat. razvoja tržišta, strat. razvoja proizvoda).2. Diverzifikacioni (portfolio) jaz – predstavlja iznalaženje nedostataka sadašnjem poslovnog portfolia preduzeća i identifikovanje novih poslovnih oblasti kojima će se baviti (popunjava se novim proizvodima sa novim misijama). 3. Gep stalnog nadzora – počiva na stalnoj analizi klijenata organizacije čime se identifikuju trendovi i događaji koji mogu da promene istorijske trendove (popunj. sledeći svoje istorijske strategije). Preduzeća sa dobrim menadžmentom imaju rezultate iznad ekstrapoliranog rasta (efekat hokejaške palice), a sa lošim pad ispod ekstrapoliranog rasta (efekat hokejaškog štapa).Primena analize jaza u preduzećima zavisi od ambicije planera: preaktivistički tip planiranja – za poslovanje u uslovima turbulencije, kontigentno (viševanirjanto) planiranje, interaktivističko planiranje – novi tehnološki, tržišni i društveni trendovi.2.5. Kriva iskustvaKoncept prezentovan 1966. od strane Boston Consulting Group.Suština koncepta: kada se kumulirano iskustvo udvostruči, troškovi po jedinici kod kompleksnih proizvod i usluga obično opadaju 20-30 odsto, kada se koriguju za uticaj inflacije: Formula: Cn = C1n-λ gde je Cn troškovi za n-tu jedinicu, C1 troškovi prve jedinice, „n“ iskustvo (kumulativna proizvodnja) u nekom ranijem periodu, „λ“ koeficijent elastičnosti funkcije. Za formiranje krive iskustva potrebni su podaci o troškovima po jedinice u stalnim cenama i podaci o obimu proizvodnje u vremenu. Prikaz krive iskustva daje se na grafikonima: a) linearne skale i b) logaritamske skale. Dobijena kriva npr. -80% znači da svaki put kada se kumulirano iskustvo duplira, troškovi po jedinici proizvoda opadaju na 80 odsto od predhodnog nivoua (troškovi po jedinici smanjuju se za 20 odsto za svako dupliranje iskustva). Najvažniji faktori koji sistematski deluju na sniženje troškova sa kumuliranjem obrta su: 1. Učenje (ponavljajući zadatke zaposleni obavljaju posao efikasnije), 2. Specijalizacija i promena radnog zadatka (povećani obim proizvodnje omogućuje podelu rada što vodi ka specijalizaciji), 3. Poboljšanje proizvoda i procesa (veći obim stvara šanse za poboljšanje proizvoda i procesa), 4. Metodi i sistemi racionalizacije (uvođenjem savremenije tehnologije stvaraju se šanse za poboljšanje performansi u

14

poslovanju, 5. Ekonomija veličine (obim promene pojedinačne situacije doprinosi promeni troškova po jedinici), 6. Know-how (znanja doprinose poboljšanju efikasnosti preduzeća). Osnovni cilj koji se postiže strategijom baziranom na krivi iskustva je sniženje troškova proizvodnje. Ali, preduzećima koja institiraju na strategiji krive iskustva preti opasnost da ne vide nove proizvode, inovacije i novu tražnju od strane potrošača. Osim „strategije u troškovima“ (jedna od 3 Porterove opšte strategije) koja se zasniva na rezultatima krive iskustva, potrebno je da preduzeća primenjuju i strategiju diferenciranja (po kvalitetu, dizajnu, ceni...) i strategiju fokusiranja na određeni tržišni segment.2.6. Cost-benifit analiza2.6.1. Pojam i karakteristike metodaJavila se 30-tih godina XX veka u „welfare economic“ (ekonomija blagostanja).CBA omogućava zahvatanje i sameravanje svih relevantnih troškova i rezultata jednog ili više projekata ili projektnih varijanti i na tim osnovama izbor podobnosti i profitabilnosti sa stanovišta preduzeća ili ekonomije kao celine. Postoje finansijska i ekonomska ili društvena CBA. Finansijska analiza vrednuje direktne troškove i rezultate u tržišnim cenama, a ekonomska i društvena analiza (SCBA) gleda na troškove i rezultate sa nivoa celokupne ekonomije i obuhvata i indirektne troškove i rezultate iskazane u obračunskim ili ispravljenim cenama. U privredama zemalja u razvoju savremeni metodi ekonomsko-društvene analize i ocene projekata zasnivaju se na obračunskim ili ispravljenim cenama. Za potrebe projektnog planiranja (izradu i ocenu projekata) postoje dve velike grupe metoda. Prvu čine analiza troškovi-rezultati (CBA) gde troškovi i rezultati projekta nisu unapred određeni a drugu čini analiza troškovi-efektivnost (CEA) gde je cilj projekta unapred dat i identičan za sve alternative.SCBA uzima šire dejstvo projekata na razvoj ekonomije i društva (višedimenzionalne koristi i troškovi) a najvažniji metodi analize i ocene projekata su: OECD ili LM (Little-Mirreleesov), UNIDO metod i IBRD metod.Analiza, vrednovanje, izbor projekta i konvezija finansijske ocene u ekonomsko-društvenu ocenu realizuju se kroz 5 koraka: 1. izrada finansijske analize koristeći tržišne cene, 2. uklj/isklj stavki prema zahtevima ekonomsko-društvene analize, 3. ponovo vrednovanje tržišnih cena na ekonomsko-društvene tj. tyv. obračunske cene, 4. izračunavanje ekonom.-društv. neto sadašnje vrednosti i stope prinosa, 5. donošenje odluke (prihvatiti ili ne).2.6.2. Identifikacija efekata projektaZa uspešnu identifikaciju efekata projekta potreban je što tačniji pregled troškova i rezultata i utvrđivanje jasnih kriterijuma klasifikacije efekata. Problem identifikacije može se prevazići klasifikacijom efekata u 4 fundamentalna kriterijuma klasifikacije (kriterijumi identifikacije u zagradi): 1. „doprinos projekta pojedinim oblastima razvoja društva“ – tipovi efekta: Neekonomski (relevanta dobra i usluge koja se ne razmenjuju na trž.) i ekonomski (dobra i usluge koji se razmenjuju na tržištu), 2.“osnovna namera investitora“ – tipovi ef.:direktni (rezultati i troškovi koji se odnose na osnovni cilj) i indirektni (rezul. i trošk. se odnose na cilj izvan osnvnog cilja investitora), 3. „subjekt snosi troškove i uživa rezultate“ – tipovi ef.: pojedinačni (efekti koji se odnose na investitora) i društveni (ukupni efekti za društvo), 4. „vreme nastanka efekata“ – tipovi ef.: primarni (neposredni efektri) i sekundarni (izvedeni efekti). Uključivanje uz ekonomske i društvenih efekata komplikuje analizu jer su društv. efekti brojni.Neto rezultat koristi projekta kao razlika ukupnih rezultata i troškova po metodama:

15

-LMST (Little-Mirrelees-Sqiore-Vam der Tak) – definiše se kao neraspoređeni glavni dohodak vrednovan u cenama na granici (svetskim cenama) i izraženih u inostranoj ili lokalnoj valuti. -UNIDO– definišu se kao privatna potrošnja na kratkoročnom nivou dohotka, vrednovana u domaćim obračunskim cenama i lokalnoj valuti. -LM – ispituje dejstvo svih efekata na prema njihovom karakteru na: čisto trž. dobra, delimično trž. dobra, zaposlenos, rapodelu dohotka i jednakost u raspodeli.2.6.3. Vrednovanje efekata projektaU finansijskoj CBAf analizi vrednovanje efekata projekta vrši se po tržišnim cenama koje su dobar pokazatelj samo u uslovima savršenog tržišta (na drugim tržištima koriste se obračunske cene). Postoje 3 vrste obračunskih cena: o.c. razmenjivih i nerazmenjivih dobara, o.c. koje čine konverzioni faktori i o.c. koje čine tzv. društveno-ekonomski parametri. Kod vrednovanja po svetskim cenama razmenjiva dobra se prevode sa svetskih deviznih cena na svetske cene u domaćoj valuti u DIN putem zvaničnog deviznog kursa, a nerazmenljiva dobra prevode se sa domaćeg sistema cena na svetski sistem cena (u domaćoj valuti) putem tzv. standardnog konverzionog faktora koji predstavlja odnos zvaničnog deviznog kursa (ZDK) i obračunskog deviznog kursa (ODK): SKF=ZDK/ODK. 1/SKF predstavlja konverzioni faktor deviza KFd. SKF služi za prevođenje sa jedog sistema cena na drugi, ZDK za prevođenje sa jedne valute na drugu, a ODK vrši kombinovano prevođenje sa jednog svetskog sistema cena i valute na drugi, domaći, sistem cena i valutu. Ali, ODK ispravlja samo postojeće disparitete cena na nivou rezmenljiva –nerazmenljiva dobra, dakle ne i disparitete cena unutar grupe razmenljivih dobara, pa se češće koriti SKF za ispravljanje domaćih cena.Za potpuno vrednovanje ukupnih društvenih efekata projekata neophodno je oceniti društvenu validnost projekta sa aspekta efekata na privredu kao celinu (ekonomskih i neekonomskih) i putem posebnih aspekata privrednog i društvenog života (ekon. rast, rast potrošnje, zaposlenost itd.) tj. minim. broja društveno-ekonomskih (nacionalnih) parametara.Analiza troškovi-rezultati zahteva rešenje problema vremenskog kašnjenja efekata sa aspekta današnjeg momenta odlučivanja – i tako se javlja potreba za diskontovanje. Diskontna stopa potrošnje (DSP) se definiše kao brzina pada vrednosti jedinice mere u vremenu i izračunava se kao proizvod elastičnosti granične korisnosti potrošnje u odnosu na promenu P/C potrošnje i stope rasta P/C potrošnje. Obračunska stopa potrošnje (OKS) jednaka je DSP kada se javi slobodna društvena akumulacija.2.6.4. Poređenje troškova i rezultata u vremenu i izbor projektaKvint esencija CB analize je da ona preko ukupnih troškova i rezultata omogući optimalan izbor iz mogućih varijanti realizacije razvojnog, tj. razvojnih ciljeva. Finansijska CBA se pri identifikovanju troškova i rezultata svodi na uošavanje svih direktnih troškova i prihoda projekta čije je vrednovanje jednostavno jer se u potpunosti koriste tržišne cene svih elemenata u analizi. Društvena CBA pri identifikovanju troškova i rezultata uzimaju u obzir direktne/merljive i indirektne/nemerljive efekte, čije se vrednovanje vrši putem ispravljenih cena. Metodi i kriterijumi sa diskontovanjem se danas često koriste za ocenu i izbor projekta (kriterijum rentabiliteta investiranja i dinamički metodi: metod NPV, metod interne stope rentabiliteta – uzimaju u obzir vreme i buduće prilive i odlive). 1.Metod neto sadasnje vrednosti (NPV)NPV se definiše kao zbir godišnjih neto koristi tokova gotovine diskontovanih na njihovu vrednost u početnoj godini veka projekta (početak implementacije). Formula, str. 107:

16

NPV-neto sadašnja vrednost projekta, T-ekonomski vek trajanja projekta, t-vreme za godine, r-diskontna stopa, 1/ -diskontni faktor t-og perioda, tj. drugu finansijsku tablicu. Projekat je prihvatljiv ako je NPV ≥0, a za implementaciju se bira onaj projekat koji ima najveću NPV. Ali ako se bira između investicionih varijanti sa različitim vekom trajanja investicije i različitim inicijalnim koštanje investicije kao i kod investicionih varijanti koje imaju isti vek trajanja investicijea različito inicijalno koštanje investicije ovo pravilo ne mora da važi. Tada je potrebno uvesti nov „dodatni“ projekat tj. „pridodate NPV“, a ako ih nije moguće koristiti onda može poslužiti stopa neto sadašnje vrednosti projekta (RNPV). Formula, str. 109 gore:

RNPV-stopa neto sadašnje vrednosti, C1 – investicije u tok veka projekta. Implementira se onaj projekta koji ima najvišu stopu RNPV. Ako se pretopostavi da su koristi i operativni troškovi disperzirani u vremenu tada je NPV, formula, str. 109 sredina:

C1’-operativni troškovi, C0 – investiciona ulaganja. Na rezultat NPV bitno utiče veličina odabrane diskontne stope. Zbog bitnog uticaja veličine odabrane diskontne stope na NPV, treba vršiti prateću analizu osetljivosti projekta na promene ključnih varijanti. 2. Metod interne stope prinosa (rentabiliteta) (IRR)IRR definiše se kao diskontna stopa koja svodi NPV projekta (u celom životnom veku) na nulu ili matematički na formulu, str. 110:

i-interna stopa prinosa (rentabilnosti). Izračunavanje se vrši metodom pokušaja i greške sa polaznom diskontnom stopom koja je korišćena za izračunavanje NPV. Stopa se povećava sve dok NPV ne bude manja od nule i potrebno je utvrditi najmanje dve neto sadašnje vrednosti jedna pozitivna i blizu nuli i druga negativna i bluzu nuli. Tada se primenom obrasca za interpolaciju dolazi do IRR, str. 111:

i-interna stopa rentabiliteta projekta, i1 –diskontna stopa uz koju je NPV poslednji put pozitivna, i2- diskontna stopa uz koju je NPV prvi put negativna, PV-NPV projekta uz diskontnu stopu i1, NV – NPV uz diskontnu stopu i2 po apsolutnoj vrednosti. Ovo se primenjuje preko kompjuterskih softverskih rešenja. Kriterijum izbora je maksimiziranje IRR a projekat je prihvatljiv ako oje i≥r, a odbacuje se u slučaju i<r. IRR signalizira i maksimalnu kamatnu stopu na zajmove projekta koju projekat može da otplaćuje bez likvidnosnih problema. Dobra strana ovog metoda je da se može upotrebiti u svim slučajevima kada se ne može realno utvrditi diskontna stopa za obračun. Ograničenja su: a) kod obimnijih reinvestiranja jer se može menjati predznak projekta, b) može dati pogrešne rezultate ako se upoređuju dva ili više međusobno isključivih projektata.3. Neki od ostalih najčešće korišćenih metoda i kriterijuma ulaganja

17

Metod perioda otplate – meri potrebno vreme da nediskontovani neto rezultati (prihodi) projekta otplate ukupna ulaganja. Formula, str. 112:

C0 – investicioni troškovi, Bt i Ct - prihodi i rashodi u periodu funkcionisanja do godine T koja predstavlja ukupno vreme otplate investicije. Prednos metoda perioda otplate u primeni izbora i ocene projekata je njegova jednostavnost i lako razumevanje. Nedostaci. a)zanemaruje neto rezultate po isteku perioda otplate, b) dovodi do pogrešnjih zaključaka kada više projekata konkuriše za isti resurs, c) poklanja veliku pažnju likvidnosti.Maksimiziranje koeficijenata – izražava odnos diskontovanih vrednosti rezultata i torškova, formula, str. 113:

Ovaj kriterijum preferira projekte sa višim benefit-cost ratio. Ovaj koeficijen se često označava kao indeks profitabilnosti (PI)i dobija se kada se odnos sadašnjih vrednosti rezultata i troškova pomnoži sa 100.Osnovni kriterijum izbora projekata je najčešće maksimiziranje NPV projekta uz korišćenje dodatnog projekta tj. pridodate NPV za projekte koji se isključuju ili nisu uporedivi. Sameravanje troškova i rezultata i izbor projekata u društvenoj analizi troškovi-rezultati (SCBA) je kompleksnije. Dok finansijska CBA istražuje neto koristi projekta sa stanivišta investitora, SCBA istražuje neto koristi sa stanovišta društva. Za izbor projekta potrebno je analizirati validnost projekta sa aspekta efekata na privredu kao celinu i sa stanovišta dodatnih pokazatelja, efekata na zaposlenost, raspodelu, devizni priliv, međunarodnu konkurenciju itd. Kao osnovni kriterijum izbora projekta uzima se maksimiziranje NPV (društvene akumulacije) generisane od strane projekta uz niz dodatnih društvenih kriterijuma.4. Rizik i neizvestnostOdlučivanje u uslovima rizika je manje od opasnosti odlučivanja u uslovima neizvesnosti. U uslovima rizika poznati su svi mogući učinci projekta i verovatnoće ostvarivanja svakog od njih ili se mogu utvrditi. Rizične situacije karakterišu se dosta visokim stepenom iskustva iz prošlosti, na osnovu koga se mogu predvideti mogući ishodi i njhove verovatnoće. U uslovima neizvesnosti ne postoji dovoljno informacija i iskustava, pa se učinci ne mogu predvideti. Neizvesnost i rizik determiniše veliki broj faktora: teh. progres, inflacija, prirodno okruženje, privredni i društv. razvoj, tržište, svetsko okruženje, sam projekat itd.Najčešće se koristi analiza kritične tačke (praga rentabilnosti), analiza osetljivosti (senzitivnosti) i analiza veovatnoće (sa raznim pristupima). Zbog mogućnosti aplikacionih programa za računare (Excel, Lotus itd.) analiza osetljivosti projekata ključnih parametara (cena inputa, outputa, opertivni troškovi, diskontna stopa itd.) pruža dovoljno elemenata za izvođenje valjanih zaključaka.2.7. Finansije za strategijski menadžment2.7.1. Pojam i izvori finansijskih informacija za SMSM preduzeća uključuje str.analizu, str.izbor i str.implementaciju. Interni izvori relevantnih informacija: bilans uspeha, bilans stanja i izveštaj o kretanju sredstava. Eksterni izvori finansijskih informacija: javno publikovani izveštaji, izveštaji brokerskih firmi, izveštaji

18

rejting agencija, tržišni indeksi i finansijska štampa. Osim ovih izvora koriste se i finansijske analize, metode i tehnike. 2.7.2. Racio analizaZa potrebe str.planiranja, kontrole i revizije finansijske pozicije i uspešnosti preduzeća koriste se finansijski pokazatelji. Racio analiza obuhvate metode obračuna i interpretacije finansijskih pokazatelja, a zasniva se na korišćenju podataka iz bilansa stanja i uspeha preduzeća. Kompletna racio analiza uključuje veliki broj pokazatelja: likvidnost, sigurnost ili solventnost, upravljanje ili aktivnost i rentabilnost ili profitabilnost. Dva pristupa potpune racio analize:1) Dupont sistem analize – DuPont Company je uvela ovaj metod analize u drugoj deceniji XX veka. Kao okvir za seciranje (analizu, kontrolu i reviziju) finansijskih obračuna/bilansa i definisanje budućih fin.ciljeva. Ona integriše bilans preduzeća u dva pokazatelja profitabilnosti: prinos na uložena sredstva ROI i prinos na neto imovinu ROE. Ovi pokazatelji predstavljaju ciljeve i rezultate poslovanja na dug rok, dok se profit EPS javlja kao mera na kratki rok. Formula, str. 121.

Stopa neto profita se dobija kao količnik neto profita posle poreza i prodaje, a obrt ukupne imovine kao količnik prodaje i ukupnih sredstava / aktive, pa je ROI (form.str. 121.)

Drugi korak je korišćenje modifikovane Dupont formule za izračunavanje ROE (form.str. 123.)

Multiplikator neto imovine predstavlja pokazatelj odnosa aktive i neto imovine. Odatle je ROI (form.str.123.).

Za dinamičku analizu potrebni su navedeni pokazatelji za period duži od jedne godine da bi se upoređivali sa prošlim. Osim dinamičke koristi se i cros-sectional analiza koja poredi pokazatelje preduzeća sa drugim preduzećima. ROI i ROE zavise od stope neto profita, obrta ukupnih sredstava i korišćenja leverage-a multiplikatora neto imovine.2) Zbirna analiza velikog broja pokazatelja – Uključuje iste pokazatelje kao i racio: likvidnost predstavlja sposobnost izmirenja kratkoročnih obaveza o roku dospelosti, aktivnost koristi merenja brzine kojom se zalihe, potraživanja od kupaca, obaveze ka dobavljačima, osnovna i ukupna sredstva obrću i pretvaraju u novac, sigurnost ukazuje na stepen zaduženosti i sposobnost vraćanja obaveza, profitabilnost ukazuje na efikasnost korišćenja sredstava. Interpretacija analize poboljšava se primenom dinamičke analize, kompariranjem sa prosekom grane, liderom u grani i drugima.2.7.3. Analiza prelomne tačke (brake-even analysis BEP)Predstavlja prostu metodu za istraživanje prelomnih tačaka alternativnih investicionih predloga. Prelomna tačka se može izraziti vrednosno (tačka preseka ukupnih prihoda i ukupnih troškova) i u fizičkim jedinicama proizvodnje (stepen korišćenja kapaciteta u kojem se prihodi i troškovi izjednačavaju). Tri vrste SM odlučivanja: kada se odlučuje o novom proizvodu da bi se ostvarila rentabilnost, kao širok okvir za studiranje efekata opšte ekspanzije, kada preduzeće razmišlja o modernizaciji i automatizaciji opreme da snize

19

varijabilne troškove). Za izračunavanje BEP potrebne su tri vrednosti: prodajna cena po jedinici proizvodnje SP, nivo fiksnih troškova FC i varijabilni troškovi po jedinici proizvodnje VC. (Form.str.130.x2).Menadžment može određivati željeni profit uz pomoć formula (str.131.):

gde je P poželjan profit. Ova analiza treba da bude pomoćni instrument ostalih analiza, a nedostatke otklanjati pomoću analize osetljivosti projekta na promene ključnih parametara.2.8. SWOT ili TOWS analizaStrenghts – snaga, weakness – slabost, opportunities – šanse i threats – pretnje. Ona pomaže da se identifikuju sadašnje i buduće šanse i pretnje iz okruženja (eksterne faktore) s jedne i snage i slabosti preduzeća (interne faktore) s druge strane. Sučeljavanjem se dobijaju podaci za redefinisanje vizije, misije, ciljeva i formulisanje str.opcija. Treba da je vrše menadžeri koji dobro poznaju organizaciju i sarađuju sa konsultantskim kućama. Mora biti trajna aktivnost istraživanja i monitoringa. Ideja SWOT analize je da se omogući razvojno ponašanje organizacije koje će obezbediti maksimalno korišćenje šansi i snaga, te minimiziranje slabosti i pretnji. TOWS matrica analizira iste faktore samo polazi od eksternih faktora tj. obrnutim redosledom od SWOT analize. Moguće su četiri alternativne strategije: mini-mini strategija WT – minimiziranje internih slabosti i pretnji iz eksternog okruženja, mini-maksi strategija WO – minimiziranje internih slabosti i maksimiziranje šansi iz eksternog okruženja, maksi-mini strategija ST – maksimiziranje interne snage i minimizarenje pretnje iz okruženja i maksi-maksi strategija SO – maksimiziranje internih snaga i maksimalno korišćenje šansi iz eksternog okruženja. SWOT ili TOWS analizom identifikuju se kritični faktori uspeha za izbor str.opcija organizacije i njihove SBU i SBA. 2.9. Koncept životnog ciklusaIsak Adižes dao je koncept životnog ciklusa organizacije koji polazi od analogije životonog ciklusa živih organizama. Prva faza u razvoju je „udvaranje“ gde kompanija još fizički ne postoji a rezultat je odbacivanje posla (flert) ili prihvatanje ideje (rizika). Druga faza je novorođenče ili orjentacija na akciju gde su potrebne periodične infuzije gotovine i osnivačeva rešenost. Treća faza je „go-go“ u kojoj se gotovinski priliv i aktivnosti donekle stabilizuju. Može usled velikog broja prioriteta dovesti do rasplinjavanja aktivnosti i pada u osnivačku ili porodičnu zamku i propast firme. Četvrta faza je adolescencija u kojoj se ide ka profesionalnom menadžmentu i u kojoj organizacija mora prebaciti svoje ciljeve sa više je bolje na bolje je više. Peta faza je top forma u koju organizacija dospeva ako ne dođe do otpuštanja najboljih kadrova istiskivanja osnivača, odlaska preduzimljivih i sl. tj. to je tačka optimizacije na krivi životnog ciklusa. Šesta je stabilna faza i predstavlja ulazak u starenje, kompanija je još snažna ali gubi fleksibilnost prema promena. Sedma je aristokratija gde je kratkovečna orjentacija na rezultate, novac se troši na kontrolne sisteme i nagrade. Osma faza rane birokratije predstavlja opadanje tražnje i profita organizacije. Deveta faza birokratije gde je organizacija iscrpljena sukobima, a birokratija se izoluje od sredine u kojoj organizacija posluje. Deseta je faza smrti, kada niko od stakeholder-a nije zainteresovan da organizacija preživi. Ova analiza pomaže menadžmentu da identifikuje fazu i preduzme odgovarajuće aktivnosti.2.10. Tehnike za povećanje kreativnostiOve podsvesne tehnike počele su da se primenjuju u drugoj polovini XX veka.

20

Breinstorning sastoji se u organizovanju kreativnog sastanka odabrane grupe stručnjaka na kom se vrši prikupljanje mišljenja i stavova. Sve ideje su dobro došle, od učesnika se traži slobodno fantaziranje u okviru postavljenog zadatka. Osnovna pravila: kritika ideja nije dozvoljena, poželjan što veći broj ideja, od učesnika se očekuje podsticanje kombinovanja i unapređenje ideje. Delfi Učesnici postupka su ekpserti koji se ispituju upitnicima pri čemu je anonimnost obezbeđena. To je sistematsko sakupljanje i kombinovanje individualnih ocena o ishodu pojava do postizanja prihvatljivog konsenzusa. Pored anonimnosti potrebna je i iterativnost u odgovorima putem serija upitnika dopunjenih informacijama i povratnim mišljenjima.2.11. Benčmarking2.11.1. Pojam, definisanje i područja primene benčmarking-aPočinje da se koristi na kraju (u drugoj polovini) XX i početkom XXI veka.Predstavlja tehniku komparativne analize vlastitog poslovanja sa poslovanjem najbolje organizacije. Benčmarking znači usvajanje standarda za poređenje – repera tj. referentnih tačaka. On omogućava organizacijama da uče na iskustvu najbolje tuđe ili sopstvene prakse. Zajednički determinator definicija benčmarkinga ima dva važna aspekta: 1) fokus na kontinuiran i sistematski proces merenja i komparacija sa najboljom praksom procesa, proizvoda i usluga i 2) implemetaciju najbolje prakse. 2.11.2. Vrste benčmarkingaPostoje interni i eksterni. Eksterni se deli na konkurentski, industrijski i generički.Interni benčamarking – podrazumeva kompariranje određenih delova i organizacionih celina u okviru jedne organizacije. Svrha je da se utvrde interni standardi najboljeg poslovanja i prenesu u druge delove organizacije. Eksterni konkurentski benčmarking – podrazumeva kompariranje delatnosti naše organizacije sa drugim sličnim/identičnim organizacijama u okruženju (najbolje uzeti lidere na tržištu).Eksterni industrijski ili funkcionalni benčmarking – bazira se na kompariranju pojedinih funkcija organizacije sa istim ili sličnim funkcijama u drugim organizacijama, ali različitih vrsta delatnosti (nekonkurentske organizacije).Eksterni generički benčmarking – je sličan po mnogo čemu funkcionalnom benčmarkingu ali sa fokusom na fundamentalne/generičke poslovne procese koji su isti u svim privrednim granama.Kombinovani interni i eksterni benčmarking je najčešće korišćen u procesu istraživanja najboljeg postojećeg proizvoda procesa i usluge i njihove upotrebe kao standarda za poboljšanje. Str.benčmarking – predstavlja tehniku komparativne analize za istraživanje i usvajanje uspešne strategije najboljih organizacija u svetu.2.11.3. Proces benčamarkingaProces benčmarkinga je u teoriji i praksi razvijen kroz različit broj faza i aktivnosti. Možemo reći da su opšti koraci u benčmarkingu: 1) utvrđivanje šta, kako i ko treba da benčmarkuje tj. planiranje. 2) analiziranje prikupljenih podataka i utvrđivanje jaza između naše i prakse benčamarking partnera. Rezultat su mere, novi standardi i novi trendovi. 3) je integracija koja obuhvata komuniciranje u cilju prihvatanja nove prakse i standarda i formulisanje seta operativnih ciljeva kojima se želi ostvariti promena. 4) akcija koja uključuje: izradu planova, implementaciju i praćenje napredovanja i ponovno utvrđivanje mera i standarda tj. benčmarkinga i 5) je zrelost – dostiže se kada se najbolji, generički

21

procesi u potpunosti interkorporiraju u sve poslovne procese i obezbedi pozicija superiornosti tj. lidera.

2.12. Kompjuterski softveri – programi za SMRober J. Mackler deli kompjuterske softvere za podršku SM odlučivanju u nekoliko skupina: 1. Komercijalno raspoložive konvencionalne kompjuterske softvere za podršku SM odlučivanja, 2. Konvencionalni kompjuterski opšte svrhe i sistemi koji se koriste u str. planiranju, 3. Sistemi zasnovani na zanju kao podrška SM odlučivanju, 4. Integralni-grupni softver u SM i 5. Str. upotreba kompjutersko-informacionih sistema u poslovanju.(Razvoj sistema za podršku odlučivanju DSS.)Patrick B. McNamee navodi sledeće osnovne softverske pakete za SM: FINA – finansije za SM, EXCU – analiza krive iskustva, PROM – proizvod-tržište portfolio analize, SCEN – scenario planski program. U skupini konvencionalnih softvera dizajniranih kao specijalna podrška str. odlučivanju javljaju se sledeći pogrami: ANSPLAN-A: program dizajniran specijalno za str. analizu u trubulentnoj sredini. Koristan je u primeni kada postoji diskontinuitet u turbulentnim industrijama, kao što je kompjuterska softverska industrija gde postoji dosta iznenađenja u poslovanju firme. BASICS PC: generiše izradu scenarija za predviđanje i str. planiranje. Omogućuje kombinovanje grupnog i eksternog mišljenja, analize trendova (unakrsne cross-impact analize) za dugoročno predviđanje, multifaktorsku analizu u visoko neizvesnim uslovima.SUCCESS: je softverski paket za poslovnu politiku i strategiju. Koristi se za analizu šansi i pretnji, istraživanje str. promena i identifikaciju i vrednovanje mogućih alternativa za razvoj kompanije. Neki konvencionalni softveri opšte namene i sistemi koji se koriste u str. planiranju: Sistemi baza podataka, Finansijska analiza i sistemi izveštaja, Simulacije i modeliranje u finansijskom planiranju itd.U grupu integrativno-grupnih softvera za SM Mockler je svrstao, pored naprednijih oblika komercijalnih softvera, eksperimentalne inteligentne sisteme i sisteme podrške grupnom odlučivanju. Najrazvijenija forma softvera za str. upotrebu kompjutersko-informacionih sistema u poslovanju su tzv. Strategijski inteligentni sistem. Ovi sistemi omogućuju računarima da budu inteligentni, tj. da oponašaju ljudski intelekt (kongnitivne nauke).2.13. Internet i SMInternet nudi brojne vrste usluga kao npr.: Razmena elektrnonske pošte sa drugim korisnicima koji imaju e-mail adresu, pristup i učestvovanje u raspravama koje se odvijaju u real-time, istraživanje baza podataka, probanje različitih kompjuterskih programa, itd.Osnovne karakteristike interneta su: brsina, širina, novčana ušteda, dvosmerna komunikacija, slooda. Internet sve više postaje ogromni informacioni resurs.

22