Pitanja broj 1. 1. NAJZNAAJNIJE FUNKCIJE U OBLASTI MENADMENTA Po definiciji menadment predstavlja proces koji se sastoji od sledeih faza: planiranje, organizovanje, voenje i kontrolisanje u cilju ostvarivanja kompanijskih ciljeva. Menadment znai upravljanje. To je kontinuiran proces kojim se pokree i usmerava poslovna aktivnost radi ostvarenja svrhe poslovanja preduzea; kontinuirano se reavaju problemi sa kojima se susree preduzee u obavljanju svoje poslovne aktivnosti. Menadment je preduslov za opstanak, rast i razvoj preduzea. Menadment se ne iscrpljuje samo na donoenje upravljakih odluka ve se ukljuuje i preduzima akcije na ostvarenju tih odluka. Istovremeno preuzima odgovornost za krajnje rezultate preduzetih aktivnosti za realizaciju donetih odluka. Zadatak menadmenta je da prilagoava aktivnosti preduzea na zbivanja u neposrednom uem, a i irem okruenju usmeravajui svoju poslovnu aktivnost tako da ona bude harmonizovana sa okruenjem. Preduzee nije poslovni sistem koji se samo prilagoava faktorima sredine, ve ono aktivno utie na zbivanja u sredini. Upravljanjem preduzee nastoji da minimizira negativno delovanje faktora sredine i optimizira pozitivno delovanje pojedinih faktora kojima se prilagoava i na koje utie. Menadment moe da se posmatra kao otvoreni sistem jer preduzea posluju u sloenom okruenju sastavljenom od ekonomskih, drutvenih i politikih faktora. Menadment na okruenje moe uticati samo delimino, a okruenje ima direktan uticaj na menadment. Polazei od preduzea kao poslovnog sistema mogu se identifikovati najznaajnije funkcionalne oblasti menadmenta: marketing funkcija, funkcija proizvodnje, finansijska funkcija, f-ja planiranja kontrole, f-ja istraivanja i razvoja, f-ja informacionih sistema, kadrovska f-ja, f-ja kvaliteta, pravna f-ja i f-ja optih poslova. Upravljanje funkcionalnim oblastima poslovanja predstavlja upravljanje preduzeem, odnosno organizacijom u celini. Posebne oblasti savremenog menadmenta meu kojima su najznaajnije: strategijski menadment, upravljanje promenama, upravljanje projektima, upravljanje inovacijama, razvile su se sa strukturnim promenama u svetskoj privredi i intenzivnim ekonomskim i drutvenim razvojem. (sl.1.1.ematski prikaz procesa menadmenta) 2. USKLAIVANJE FUNKCIJA I ULOGA MENADMENTA (sl.1.2) Ako se funkcija i uloga menadera posmatraju zajedno, ova dva povezana pristupa predstavljaju nain za ispitivanje jedne iste aktivnosti - ta menaderi rade. (sl.1.2) Prilikom planiranja menaderi primaju skladite, prate i distribuiraju informacije; donose odluke o strategiji o korienju resursa i poetku planiranih promena. Prilikom organizovanja menaderi uspostavljaju veze izmeu ljudi i aktivnosti i donose odluke o alokaciji i korienju sredstava. Kadrovska f-ja podrazumeva definisanje kadrovske politike, pronalaenje, selekcije i obuavanje kadrova, merenje i ocenjivanje rezultata rada. Prilikom voenja menaderi koriste svoj autoritet da bi se postigao cilj pri emu informacije i komunikacije pred. dva vana dela ovog posla. Kontrolisanje je zasnovano na informacijama o poslovanju i odlukama koje se odnose radi korekcije poslovanja. Iako funkcije menadera pruaju bolji okvir za prouavanje posla menadera, ne treba zanemariti ni razliite uloge koje menaderi imaju u okviru organizacije; treba uskladiti f-je i uloge menadera radi efikasnog upravljanja organizacijom.

3. EFEKTIVNOST I EFIKASNOST MENADMENTA KAO MERILO REZULTATA POSLOVANJA Cilj svake organizacije, preduzea je proizvodnja predmeta materijalne prirode roba ili usluga koje slue zadovoljenju ljudskih potreba. Svrsishodna ljudska aktivnost u okviru preduzea u cilju proizvodnje predmeta materijalne prirode ili usluga, pred. transformaciju ili konverziju nekih ulaza-imputa (resursa, akcije...) u izlaze-autpute ili rezultate (proizvode materijalne prirode ili usluge). Prema tome praktino delovanje menadmenta moe se smatrati procesom konverzije ulaznih faktora organizacije u rezultate. Ove aktivnosti menadment usmerava ka akciji i ka dostizanju odreenih rezultata, odnosno odgovarajue efektivnosti i efikasnosti. EFIKASNOST je odnos rezultata-autputa prema koliini resursa-imputa. Efikasnost moe biti postignuta od 100% visokim rezultatima u odnosu na visoki resursni ulaz. Ista efikasnost moe biti postignuta ukoliko su imputi i autputi izuzetno niski. Nizak imput dae nizak autput, ali e efikasnost biti maksimalno visoka ukoliko se nizak imput konverzijom transformie 100% u rezultat-autput. EFEKTIVNOST je postizanje rezultata koji se oekuju od menadmenta. To nije samo iskorienje imputa pa makar ono bilo i 100%, ve je to njihovo iskorienje koje rezultira profitom. Moe se rei da efikasan menader tei reavanju problema u smanjenju trokova poslovanja, dok efektivan menader tei pronalaenju kreativne alternative i poveanju profita. Postoje i menaderi koji nisu ni efektivni ni efikasni i kao takvi vode preduzee, na ijem su elu u sigurno propadanje. (sl.1.3)Ostvarenje cilja moe biti visoko ili nisko, a korienje izvora preduzea dobro i slabo. Preduzee moe biti efektivno ali neefikasno, efikasno ali neefektivno, neefikasno i neefektivno ili efektivno i efikasno (to bi bila optimalna situacija). Uspeh preduzea je ostvaren ako postoji efektivnost u ostvarivanju ciljeva kao i efikasnost u korienju izvora preduzea. Da bi bilo efektivno preduzee, sa jedne strane treba da se pridrava svog poslovnog podruja, a sa druge strane da trai nova atraktivna podruja poslovanja. Na svakom dobro odabranom podruju poslovanja preduzee treba da nastoji da obezbedi efikasnost odnosno razuman odnos izmeu koristi i trokova. 4. EVOLUCIJA RAZVOJA STRATEGIJSKOG MENADMENTA Nove metode i koncepcije doprinose stalnom poboljanju i razvoju menadmenta. U savremenoj privredi preduzee ne moe biti okupirano samo operativnim problemima i njihovom reavanju na osnovu steenog iskustva. Nije mogue da se sledi stari pravac razvoja, ve se moraju istraivati i koristiti nove mogunosti za rast i razvoj preduzea. Adekvatan sistem menadmenta ne moe se stvarati odjednom, potreban je napor da se doe do zadovoljavajueg reenja i da se ono permanentno poboljava. Menadment sistemi su se smenjivali u 4 etape: budetsko planiranje, planiranje zasnovano na predvianju, strategijsko planiranje i strategijski menadment. U I etapi menadment preduzea je bio preokupiran ostvarivanjem godinjeg finansijskog plana; pratila se aktivnost pojedinih poslovnih f-ja; kontrola je imala za cilj da identifikuje devijacije u odnosu na plan i otkloni ih. Polazna pretpostavka ovog menadment sistema bila je da se prolost ponavlja i da se upravljanje moe zasnivati na iskustvu iz prolog poslovanja preduzea. Menadment je interno fokusiran i preteno se bavi pitanjima transformacionog procesa imputa i autputa. U II etapi razvoja menadmenta preduzee nastoji da predvidi budunost; menadment planiranja razvoja preduzea zasniva se na period koji je dui od jedne kalendarske godine; preduzee se vie interesuje za zbivanja u okruenju i na tritu posebno. Menadment ostaje interno orijentisan i oslanja se na iskustvo steeno u prolosti.

U III etapi razvoja menadmenta sistema poinje da se razmilja strateki, to ima za posledicu korienje strategijskog planiranja. Vri se analiza i procena konkurentske situacije i analizira dinamika grane. Na osnovu tih informacija stvaraju se strateke alternative. Menadment je u veoj meri orijentisan na nove proizvode, nove tehnologije i nova trita. U IV etapi menadment treba da kreira budunost i poinje da dominira sistem strategijskog menadmenta. Top menadment mora da stvara viziju i ispolji liderstvo u njenom ostvarenju. Svi izvori preduzea se smiljeno koriste u cilju stvaranja konkurentske prednosti u osnovnim podrujima poslovanja. Ovakav sistem odgovara preduzeu koje nastoji da aktivno uestvuje u kreiranju svoje budunosti. 5. PRISTUPI I ORIJENTACIJE PRI PLANIRANJU Dominantna orijentacija nekih preduzea u upravljanju je prolost-reaktiva, drugih sadanjostneaktiva, treih budunost-proaktiva i etvrta preduzea su interaktivna to znai da posmatraju prolost, sadanjost i budunost kao razliite ali neodvojive aspekte onoga to se planira i u fokusu su svi podjednako. Interaktivistika orijentacija se zasniva na pretpostavci da sva 3 elementa treba da se uzmu u obzir pri planiranju. Ukoliko je preduzee potpuno zavisno od sredine u kojoj obavlja poslovnu aktivnost, planiranje ima tendenciju da bude reaktivno; ukoliko preduzee uiva potpunu nezavisnost od sredine, planiranje ima tendenciju da bude proaktivno. Najvei broj preduzea je negde izmeu te dve krajnosti. Neophodnost strategijskog planiranja proizilazi iz injenice da preduzea obavljaju svoju poslovnu aktivnost u turbulentnom okruenju u kome neke promene mogu delovati okantno na preduzee; ono ima za cilj da se te promene predvide i preduzee prilagodi dogaajima koji e se desiti. Sadanjost je ta u kojoj se donose poslovne odluke za budunost, odnosno momenat prelaska iz sadanjosti u budunost. Poznavanje istorije preduzea je od znaaja za razumevanje sadanjosti i procenu budunosti. Razumevanje prolosti je bitno za sposobnost planiranja akcije za budunost, posebno da se izbegnu krizne situacije. 6. MODEL STRATEGIJSKOG MENADMENTA Strategijski menadment predstavlja novi pristup upravljanju preduzeem koji polazi od jasno definisanih ciljeva, adekvatnih resursa za njihovo dostizanje i od traenja i korienja ansi koje ne moraju biti vezane za prirodu tekueg poslovanja preduzea. Strategijski menadment se odnosi na odluivanje o strategijama i na planiranje kako bi izabrana strategija trebalo da se sprovede. S.M. se moe posmatrati kao proces koji ukljuuje: strategijsku analizu, def.misije i stratekih ciljeva, predvianje budunosti, primena strategije, kontrola primene strategije. S.M. se bavi budunou preduzea, njegovom buduom pozicijom i poslovanjem i podrazumeva definisanje ciljeva koje preduzee eli da dostigne i pravce i naine dostizanja ovih ciljeva, to i predstavlja strategiju. Strategijski menadment predstavlja jedan kontinuiran proces stratekog prilagoavanja preduzea promenljivoj okolini koji ima sve faze (koje su ematski prikazane 1.5) Strategijska analiza kao prvi korak od ijeg rezultata zavise svi naredni koraci u strategijskom menadmentu se odnosi na razumevanje strategijske pozicije preduzea; ona daje odgovore na pitanja kakve e se promene deavati u okruenju i kako e one da utiu na preduzee i na njihove aktivnosti, u emu se sastoji snaga vezana za resurse preduzea u kontekstu ovih promena, kakve su tenje stejkholdera i kako one mogu uticati na sadanju i na buduu strategijsku poziciju preduzea.

7. POJAM I DEFINICIJA STRATEGIJE Strategija se definie kao nain ili vodi kojim se odreuje kretanje preduzea ka odreenim ciljevima u budunost, najee su ciljevi usmereni ka razvoju preduzea. Preduzeu postoje na raspolaganju razliiti naini kretanja u budunost, odnosno razliite strategije kojima se moe kretati u budunost. Od toga koju strategiju ili strategije izaberemo, zavisi i efikasnost dostizanja ciljeva preduzea. S.M.se bavi budunou preduzea, njegovom buduom pozicijom i poslovanjem i podrazumeva definisanje ciljeva koje preduzee eli da dostigne i pravce i naine dostizanja ovih ciljeva, to i predstavlja strategiju. H.I.Ansoff definie strategiju kao ponaanje kada se u borbi ostane bez zaliha municije, ali se i dalje dri vatra da neprijatelj to ne moe da oseti. Definicija je izala iz vojne terminologije, odakle pojam strategije i potie. Pojam strategije je prenet i na poslovnu problematiku gde se sve vie koristi u oblasti upravljanja ponaanjem i funkcionisanjem preduzea u budunosti, u sklopu promenljive okoline u kojoj egzistira i u kojoj nastoji da ostvari svoje budue ciljeve. Strategijski menadment predstavlja jedan kontinuirani proces stratekog prilagoavanja preduzea promenljivoj okolini. Strategijska analiza kao prvi korak od ijeg rezultata zavise svi naredni koraci u strategijskom menadmentu (na slici) se faktiki odnosi na razumevanje strategijske pozicije preduzea. 8. STEJKHOLDERI Sa aspekta strategijskog menadmenta posebno su vani stejkholderi. To su pojedinci ili grupe koji su zainteresovani za preduzee i za uspenost njegovog poslovanja (mogu uticati ili su pod uticajem organizacije). Imaju odreene zahteve prema preduzeu koji su razliiti ili konfliktni. Zainteresovani su za prirodu poslovanja preduzea, za pravce njegovog razvoja i za njegovu konkurentsku poziciju. Stejkholderi se mogu klasifikovati u 3 grupe: 1. INTERNI STEJKHOLDERI (vlasnici, menaderi kao donosioci odluka, sindikati i zaposleni); 2. STEJKHOLDERI KOJI SE JAVLJAJU NA TRITU (kupci, dobavljai i konkurenti); 3. EKSTERNI STEJKHOLDERI (vlada, finansijske institucije, politike grupacije, trgovinska udruenja). Menaderi moraju posebno voditi rauna i o uticaju pojedinih stejkholdera na misiju organizacije koja predstavlja prvu fazu planiranja pravca akcije u modelu strategijskog menadmenta. Menaderi su u jedinstvenoj poziciji od svih stejkholdera savremenog preduzea; oni su jedini koji kontroliu direktno odluivanje i ako neki imaju indirektnu kontrolu (kao to je sluaj sa akcionarima i kreditorima). U otvorenoj trinoj privredi svako ko od stejkholdera ocenjuje da njegov interes nije zadovoljen moe da trai bolje reenje. 9. MO U PREDUZEU Mo je osnovna pokretaka energija da se strategijska vizija prevede u stvarnost. Menadment preduzea mora posedovati mo da inicira i sprovodi poslovne akcije, to je kvalitet bez koga nema upravljanja. Mo je neophodna za stvaranje i realizovanje strategijske vizije putem izbora odgovarajuih strategijskih pravaca i akcija preduzea u sredini gde preduzee deluje. Postoje razliiti pristupi u definisanju moi u preduzeu; jedan od pristupa sugerie da se ukupna mo (UM) pojedinca ili grupe ljudi u preduzeu sastoji od dva inioca: prvi tzv. POZICIONA MO (PM) koja je definisana i normativnim aktima preduzea, ograniena je i jasno proizilazi iz pozicije u hijerarhijskoj lestvici upravljanja u preduzeu; drugi tzv.

LINA MO (LM) koja proizilazi iz linosti pojedinca ili grupe ljudi, njihovih sposobnosti, energinosti, harizme i dr. linih kvaliteta. Ovaj deo ukupne moi je neogranien i veoma promenljiv jer zavisi u krajnjoj liniji od linosti pojedinca. (UM=PM+LM; gde je: UM-ukupna mo, PM-poziciona mo, LM-lina mo). Kljuni problem koji se postavlja neposredno pred svakog menadera je kako poveati ukupnu mo? Menader ne moe uticati na poveanje svoje pozicione moi poto ona u velikoj meri zavisi od alokacije menaderskih f-ja koje prave drugi (predpostavljeni ili vlasnici kapitala). Menader moe poveati svoju ukupnu mo jedino kroz razvoj svoje line moi; stepen line moi utie na razvoj pozicione moi, pa je u tom smislu lina mo menadera presudna za postizanje ukupne moi. Poveanje line moi menader mora da ostvaruje kroz sledee aktivnosti: 1. stvaranje oseanja obaveze drugih lanova organizacije; 2. stvaranje linog imida eksperta u oblasti u kojoj deluje; 3. razvijanja oseanja identifikacije ostalih lanova organizacije sa menaderom; 4. isticanje zavisnosti ostalih lanova organizacije od menadera. Ovde vai zlatno menadersko pravilo: KO POSEDUJE ZLATO STVARA ZAKONE. 10. PIRAMIDA DRUTVENE ODGOVORNOSTI PREDUZEA U realizaciji odabrane strategije svakog preduzea mora se imati u vidu injenica da preduzee svoje aktivnosti ostvaruje u nekom okruenju, postoji odgovornost preduzea za svoje aktivnosti. Preduzea koja opstaju na tritu su drutveno odgovorna, a sistem otvorenog trita garantuje da opstanu samo ona preduzea koja zadovoljavaju potrebe potroaa. Ukoliko se preduzea ne ponaaju na drutveno odgovoran nain, onda drave radei u interesu drutva kao celine donose i sprovode zakone koji reguliu ponaanje preduzea; tite se potroai, konkurencija, ivotna sredina i sl. Svaki stejkholder preduzea treba da se pridrava sve 4 ODGOVORNOSTI. Predpostavka realizacije brojnih aspekata drutvene odgovornosti menadera je EKONOMSKA ODGOVORNOST. U drutvu treba da preovlauje svest da je uspeno preduzee samo ono koje je rentabilno, na osnovu ega treba vrednovati i menadment preduzea. PRAVNA ODGOVORNOST znai da preduzee posluje na nain koji je koegzistentan sa oekivanjem drave i njenog prava. ETIKA KOMPONENTA ODGOVORNOSTI preduzea znai ponaanje u saglasnosti sa oekivanjima drutvenog morala i etikih normi, te norme se vremenom menjaju; izbegava se da se dolazi u iskuenje da se etike norme naruavaju ukoliko su prepreka ostvarenju nekih ciljeva poslovanja. (sl.1.7 piramida drutvene odgovornosti preduzea). FILANTROPSKA KOMPONENTA ODGOVORNOSTI znai da se preduzee ponaa prema oekivanjima drutva i raznih interesnih grupa u njemu da se bude dobar donator i dobrotvor. U uoj sredini se obraa panja na uee menadera i zaposlenih u filantropskim akcijama razliite vrste. Delovanje korporacijske drutvene odgovornosti usko je povezano sa etikom individualnih menadera. Etika ukazuje na standarde ponaanja i moralnog prosuivanja, bilo da je menadersko odluivanje ili ponaanje pravilno ili pogreno. Svako donoenje odluka mora doprinositi organizacionom uspehu; svako donoenje stratekih odluka mora biti u skladu sa korporacijskom drutvenom odgovornou. Drutvena odgovornost ukazuje na opseg na kojem firma treba delovati u javnom interesu dok obavlja svoje poslove. Drutvo danas zahteva od kompanija da funkcioniu u skladu sa etikom.

11. MISIJA KOMPANIJE Za uspeno sprovoenje stratekog menadmenta odgovornost snosi top menadment. Od vrhovnih menadera se trai da uspeno upravljaju brodom koji se zove preduzee i da ga vode u budunost, izbegavajui oluje i opasne sprudove. Najee se postavlja pitanje koja je ta budunost u koju treba voditi preduzee i da li menaderi imaju viziju te budunosti u koju vode preduzee i viziju budueg ponaanja preduzea; gde preduzee treba da stigne, ta e raditi u budunosti, kako e izgledati i kako e se ponaati. Ovo je neophodno da bi se govorilo o stratekom upravljanju preduzeem o izboru i primeni strategije koja e preduzee odvesti u vizionarski vienu budunost. Pod misijom preduzea se podrazumeva razlog ili svrha postojanja preduzea; ta je svrha postojanja preduzea i koje su namere preduzea. Misija mora da bude vezana za trite i potroae, za proizvode koje proizvodi i organizaciju u kojoj deluje. Misija pokazuje ime se preduzee bavi, usmerena je ka budunosti i treba da izdri probu vremena i da pokae da li se preduzee bavi poslovnim aktivnostima, da li su one svrsishodne ili ih treba menjati. Misija jedne organizacije iroko je definisana i dovoljno precizno da da pravac organizaciji. (npr. u General Motorsu se def. misija: osnovna svrha G.M. je da obezbedi proizvode i usluge takvog kvaliteta koje e zadovoljiti potrebe muterija i biti od njih prihvaene kao super vrednost, kao i da njihovi zaposleni sa njima dele uspeh. Misija je bitna za celo preduzee jer definie poslovnu orijentaciju celog preduzea. Do gubitka misije moe doi ako vrhovni menaderi krenu veoma iroko u ostvarenju buduih ciljeva ili ako ih esto menjaju i dopunjuju, to se moe dogoditi kod irokog ekspanzivnog razvoja firme. Definisanje stratekih ciljeva je sledei korak u primeni strategijskog menadmenta. Strateki ciljevi treba da definiu ta u budunosti preduzee eli da postigne. Kriterijumi koji bi trebalo da budu ukljueni u formulaciju misije organizacije su: def. proizvoda ili usluga, tehnologija, rast i profitabilnost, def. kupaca i trita, filozofija preduzea, odgovornost prema drutvu i javni imid. 12. MISIJA - VIZIJA DANANJICE ZA SUTRANJICU Bez ovakve vizije mi radimo za preivljavanje, ovakvom vizijom mi radimo za dostignua. Uivamo uspeh dostizanja vanih ciljeva, kreiranje novih i poboljanje starih; radimo sa svojim saradnicima na razumnim rezultatima. Pronalaenje i formulisanje ovakve misije je najvaniji zadatak i mogunost. Misija kao pokreta motivacije: ustanoviti misiju, uiniti misiju korektnom, razviti organizacionu efikasnost koja e uiniti eljene ciljeve dostinim, projektovati inf.sistem i povratne informacije o merama, ukljuiti sve ljude u proces, prepoznati i nagraditi dostignua u performansama. Sadraj misije: 1. Definicija misije: Koji proizvodi i usluge i za koja trita i kupce e izgraditi uspeh preduzea. 2. Strategija: Kako? 3. Ciljevi:Za koje rezultate? 4. Mere performansi: Kako su merene i praene? 5. Vrednosti: Vrsta preduzea koja jesmo i kojim teimo. Moramo da budemo i da delujemo onako kako izjavljujemo u svojoj misiji. Moramo da se usmerimo onako kako govorimo. 13. CILJEVI MISIJE Iz misije proizilazi vizija. Ciljevi ine misiju konkretnom i usmeravaju kompaniju ka budunosti. Budunost moe biti definisana ciljevima u 4 oblasti kljunih perfomansi za poslovne ciljeve: 1. Prodaja i trina pozicija. Ciljno trite i ciljni kupci prodaju performanse. 2. Inovacije: Napravite i iznesite na trite nove proizvode i usluge, razvijte i primenite nove metode.

3. Kvalitet i produktivnost: zadovoljite oekivanja kupca, otklonite greke i otpad, poboljajte rezultate u odnosu na uloene greke i otpad, i rezultate u odnosu na uloene asove rada pojedinca, materijal, energiju i kapital. 4. Profitabilnost: Stvorite novac potreban za nagraivanje ulagaa i za razvojnu budunost. Sedam do dvanaest ciljeva u ova 4 podruja kljunih performansi poslovnog sistema mogu da odrede misiju ak i za veliku kompaniju. Dostizanje ciljeva zahteva efikasno i produktivno korienje: ljudskih resursa i novanih resursa. Prema William Christopheru 10 od 17 ciljeva u svih 7 oblasti kljunih performansi mogu u potpunosti da odrede budunost kompanije koja se razmatra u misiji: Za operativnu performansu 1. prodaja i trina pozicija, 2. kvalitet i produktivnost, 3. profitabilnost, 4. inovacije; Za upravljanje resursima: 5. razvijanje organizacije i motivacija, 6. novana sredstva; Za veze sa ivotnom sredinom: 7. odgovornost prema javnosti i ivotnoj sredini. Yohn Young, predsednik Hewlett Packarda je rekao: uspene kompanije imaju konsenzus u postavljanju optih ciljeva od vrha hijerarhije do dna i najbolja strategija upravljanja e propasti ako taj konsezus nedostaje. Ciljevi i mere performansi u odnosu na ove ciljeve su ono to ini misiju stvarnom i vodi organizaciju do postizanja uspeha. 14. MERENJE PERFORMANSI Ciljevi ine misiju konkretnom, mere performansi u odnosu na te ciljeve ine stvarnim i vanim i motiviu sve ljude u organizaciji. Mere kljunih performansi u sistemu izvetavanja su najvanije. Merenja motiviu, ona obezbeuju strukturu povratnih informacija koje upravljaju organizacijom ka dostizanju njenih ciljeva. Ciljevi i mere za oblasti kljunih performansi postaju operacioni plan i sistem kontrole kompanije, pomaui ljudima u kompaniji na svim nivoima da dostignu eljene rezultate. Misija otkriva mogunost za menjanje sveta. Ona otkriva one mogunosti za pozicije na tritu u proizvodima i uslugama u procesu i tehnologiji, gde preduzee moe ili je ve razvilo vrednosti za kupca koje stvaraju konkurentsku prednost. Najefikasniji ciljevi i mere rentabilnosti su oni koji su izraeni terminima metode upravljanje ekonomijom. Hijerarhija ovih ciljeva i mera od direkcije do radnog procesa i radnog mesta, obezbeuje pregled ekonomske kontrole preduzea. 15. STRATEGIJSKA VIZIJA U bukvalnom znaenju vizija je sposobnost sagledavanja fizikih predmeta; vienje koje prevazilazi fizike stvari; sposobnost itanja izmeu redova sposobnost sagledavanja znaenja koje moda nije odmah svima prepoznatljivo. ovek koji ima viziju sposoban je da vidi budunost. Vizija donosi velike koristi jer otvara vrata nepojmljivoj prilici i poveava ljudski potencijal. to je vizija vea to vei potencijal prua. Zvanje pojedinca ne odreuje njegovu viziju. ovek moe biti prof. univerziteta, voza kamiona, zemljoradnik...sa razliitim vizijama, pa otuda u svim profesijama imamo uspene i neuspene ljude, zavisno od toga kakva im je vizija. Vizija je bitna za uspeh. Predvianje budunosti je znaajna oblast strategijskog menadmenta koja prua osnov za strateko upravljanje preduzeem, odnosno za upravljanje buduim akcijama i aktivnostima. Ceo koncept strategijskog menadmenta lei u predvianju budunosti, pa se esto i sam koncept definie kao postupak projektovanja za preduzee eljene budunosti i definisanje moguih naina i puteva da se u nju stigne. Moe se zakljuiti da je dobro predvianje neophodno za sprovoenje stratekog upravljanja preduzeem i za postizanje eljenih poslovnih rezultata. Vrhunski top menadment donosi sve odluke o daljem razvoju preduzea, definie viziju preduzea u budunosti, od njihovih linih sposobnosti, opredeljenja i elja zavisi i kreiranje vanih odluka za budunost preduzea.

16. OGRANIAVAJUE PREPREKE ZA DEFINICIJU VIZIJE Stratekim predvianjem budunosti smanjuje se rizik. Ogranienja: naa prolost, postojei pritisci, odgovarajue potekoe, nedostatak gledita, na trenutni poloaj. NAA PROLOST ima neverovatnu mo ograniavanja. Veina je sklona tome da budue prilike procenjuje kroz filter prolih uspeha ili neuspeha. POSTOJEI PRITISCI (poznata pria o ocu, sinu i magarcu; zbog spoljanjih pritisaka moemo popustiti i izgubiti iz vida cilj i svrhu naeg puta; skandali i kritikovanje mogu nas obuzeti da u naoj pameti nestane mesta za viziju). POTEKOE (istorija je puna primera mukaraca i ena koji su suoavali sa svojim potekoama i na kraju uspeli uprkos svim preprekama koje su postojale pr. Demosten, Julije Cezar, Napoleon; svako ima problema, bez obzira kakvi oni bili ne treba dozvoliti da nam unite viziju budunosti). NEDOSTATAK GLEDITA je veliko ogranienje, gledite je od neprocenjive vanosti dobro za viziju.Vizija nije nita drugo nego pogled na sadanje uslove i budue prilike u sprezi sa velikom slikom ivota, nemogue postie samo onaj ko je sposoban da vidi nevidljivo. NA TRENUTNI POLOAJ (na ovome svetu nije toliko vaan na trenutni poloaj, koliko je vaan smer u kome se kreemo. Ne treba dopustiti da nam sadanji poloaj oduzme viziju; uspeh ne postiu oni koji su isuvie oprezni zato puno sanjajte!). 17. DEFINISANJE VIZIJE Iz misije proizilazi vizija. Prepoznavanje prave vizije poinje njenim definisanjem. 1. sposobnost predvianja buduih dogaaja (vizija mora biti utemeljena na darovima, snovima, strastima uvaavajui sve prednosti i nedostatke, snage i slabosti kompanije kao i pretnji i pogodnosti koje su prisutne u okruenju); 2. definisanje poetne take (poloaj - koliko smo udaljeni od cilja gde elimo biti?, resursi, udaljenost od cilja to je vizija udaljenija to e vie vremena proi da je ostvarimo i za to emo veu cenu platiti); 3. izbor putanje do definisanog cilja. 18. KARAKTERISTIKE STRATEGIJSKE VIZIJE Strategijska vizija preduzea treba da ima sledee karakteristike: 1. Da bude orijentisana na budunost, 2. Da identifikuje sutinu kompetetnosti preduzea ili tzv. kritine faktore uspeha, 3. Da ima kontraintuitivno sagledavanje, 4. Da uvaava prioritete stejkholdera preduzea odnosno ljudi koji su zainteresovani za sudbinu preduzea, 5. Da stimulira konzistentnu i integrativnu akciju rukovodstva preduzea, 6. Da bude specifina za preduzee, 7. Da bude trajna, a ipak fleksibilna. Po miljenju Kotera u procesu promena koje se deavaju u preduzeu vizija ima tri svrhe. Prva je da razjanjava glavni smer promena, ukazujui gde i kada preduzee treba da stigne, to dovodi do uproavanja velikog broja odluka. Druga, motivie ljude da preduzmu pravu akciju u ispravnom smeru, iako su prvi koraci veoma teki. Tree, pomae da se koordinira akcija velikog broja ljudi na brz i jednostavan nain. 19. STRATEGIJSKA NAMERA Strategijska namera je svojevrsna slika osnovne svrhe preduzea. Stvaranje strategijske namere je ansa za menadment da proiri definiciju svog poslovanja, da proiri granice grane i bitnije izmeni nain na koji se upravlja poslovanjem preduzea. Strategijska namera kao element strategijske vizije omoguava da se ustanove prioriteti i balansiraju razliiti zahtevi pojedinih stejkholdera preduzea. Strategijska namera izraava preovlaajue vrednosti menadmenta i zaposlenih u preduzeu. Samo ona strategijska namera koja proiruje dosadanje limite preduzea je put u transformaciju.

20. CILJEVI STRATEGIJE (sl.2.1) Proces izbora ciljeva je traenje i odreivanje ta je najbolje da se definie kao stanje ili situacija u koju eli da doe preduzee u doglednom vremenskom periodu. Potrebno je uvaavati zahteve svih stejkholdera preduzea na odgovarajui nain. Polazna osnova je situaciona analiza i pretpostavke o faktorima koji e delovati na ostvarenje nameravanih ciljeva. Ciljevi ne treba da budu suvie uopteno formulisani. Ako nisu precizirani i ako nije data njihova struktura mogua je konfuzija u akciji. Pored specificiranosti, poeljno je da ciljevi budu kvantificirani da bi se obezbedila njihova merljivost. To nije jednostavno jer pored ciljeva koje je jednostavno kvantificirati (rentabilnost, stopa rasta, obim proizvodnje i dr.) postoje i oni od posebnog znaaja koje nije mogue kvantificirati (satisfakcija potroaa, vostvo na tritu, inovativnost i dr.). 21. UPRAVLJANJE PREMA CILJEVIMA (sl.2.2) Najvanije karakteristike upravljanja prema ciljevima su: usmeren je na rezultate (proizvod sistema), a ne na aktivnosti (proces sistema), razvija se kroz proces korporativnog planiranja, prevodei zajednike ciljeve u individalne ciljeve menadera, tei poveanju uinka menadera. Dijagram sl.2.2. pokazuje kako iz stratekog plana celokupne organizacije proistiu razliiti zajedniki i individualni ciljevi. Menaderi svoje individualne ciljeve postiu kroz realizaciju ciljeva osnovnih poslovnih jedinica, kao sastavnih delova kompanije, a preko njih indirektno usaglaavaju svoje ciljeve sa ciljevima stratekog plana cele kompanije. Poslovne jedinice predstavljaju sponu izmeu kompanijskih i individualnih ciljeva menadera. 22. MBO CIKLUS (sl.2.2) - Tehnika line i zajednike procene uinka Lina procena uinka treba da bude podvrgnuta zajednikoj oceni menadera, koji je procenu pravio i njegovog pretpostavljenog. Ta recenzija procene uinka treba da se zasniva na sledeim principima: da bude usmerena na uinak, a ne na linost menadera, da se usmeri na poboljanja, a ne na kritike postignutih rezultata, da bude participativna. Drugi znaajan element MBO ciklusa je isticanje potrebe za obrazovanjem i kvalifikacijom menadera, kako bi se postigli rezultati u kljunim oblastima, koje su podjednako vane i za njih i za kompaniju. MBO se obavlja po utvrenom ciklusu. Dijagram na sl. pokazuje kako se povezuje strateko i taktiko planiranje sa ciljevima kompanije (izraenim kroz ciljeve poslovnih jedinica) i pojedinanim ciljevima menadera. 23. DEMINGOV PRISTUP DEFINISANJU VIZIJE Deming istie da bi se na adekvatan nain definisala i ostvarila vizija preduzea, preduzee treba posmatrati i njime upravljati kao sloenim sistemom. Sistem je mrea meusobno zavisnih komponenata koji rade u sprezi u nastojanju da ostvare cilj sistema. Sistem mora da ima cilj. Bez cilja i svrhe nema sistema. Sistemom mora da se upravlja. Preduzee kao sistem nije statian ve dinamian sistem koji ako funkcionie na logici Demingovog kruga stalnih poboljanja dovodi sistem u novo kvalitetnije - bolje stanje u svakom sledeem trenutku vremena. Nesposobnost rukovodstva da se udubi u meuzavisnost komponenata sistema (preduzea) osnovni je uzrok gubitka od primenjivanja upravljanja pomou zadatih ciljeva u viziji razvoja preduzea.

pitanja broj 2 1. POJAM, DEFINICIJA I CILJEVI STRATEGIJSKE ANALIZE Primena strategijskog menadmenta u preduzeu, kao jednog modernog upravljakog koncepta koji obuhvata globalna opredeljenja firme, najee se svodi na definisanje stratekih ciljeva preduzea, odreivanje strategija kojima se postiu ovi ciljevi, na primenu, odnosno realizaciju definisanih strategija i kontrolu primene strategije. Definisanje strategijskih ciljeva i odgovarajuih strategija zahteva da se, prethodno, izvre detaljna istraivanja i analiza okruenja u kome preduzee egzistira, svih promena koje e se desiti u okruenju i uticaja koje promene vre na preduzee. Takoe, potrebno je izvriti i detaljna istraivanja i analizu svih ljudskih, tehnikih, organizacionih, istraivako-razvojnih, finansijskih i drugih potencijala preduzea, kao osnove za potrebno prilagoavanje preduzea promenljivom okruenju, kroz definisanje i realizaciju odreenih strategija. Strategijska analiza, generalno gledano, treba da prui detaljan prikaz okoline u kojoj preduzee egzistira i analizu uticaja koje okolina vri na preduzee i takoe detaljnu analizu i prikaz unutranjih mogunosti preduzea da prihvati ili odupre se uticajima okoline i nae svoje pravo mesto u promenljivom okruenju. 2. ANALIZA OKOLINE (SREDINE) Okolinu ili sredinu preduzea ine svi elementi (pojedinci, organizacije i institucije) i faktori (ekonomski, politiki, pravni, socioloki, ekoloki i drugi) koji imaju stvarni ili potencijalni uticaj na rezultate poslovanja preduzea. Prema Cole-u analiza okoline treba da obuhvati, pre svega, sledee najvanije segmente: poslovnu okolinu, politiku i ekonomsku okolinu, socijalnu okolinu, meunarodnu dimenziju spoljne okoline. 3. ANALIZA POSLOVNE OKOLINE(sl.3.1) Analiza poslovne okoline podrazumeva da treba posebno uzeti u obzir ponaanje konkurenata, analizirati potrebe i elje potroaa, zatim reakcije potroaa, analizirati stanje u celokupnom industrijskom ili privrednom sektoru gde preduzee pripada, zatim stanje i ponaanje snabdevaa, banaka i drugih finansijskih organizacija i dr. ematski je prikazano da analiza sredine moe da doprinese strategiji indirektno identifikujui znaajne trendove i budue dogaaje, opasnosti i mogunosti kao i strategijska pitanja. 4.FAKTORI KOJI ODREUJU KONKURETNOST U GRANI (sl.3.2) Postoji pet osnovnih konkurentskih snaga u grani: 1. ulazak novih preduzea, 2. opasnost supstitucije, 3. pregovaraka mo kupaca, 4. pregovaraka mo dobavljaa, 5. rivalitet meu postojeim preduzeima. 5. OCENJIVANJE KONKURENTSKE SITUACIJE U GRANI Konkurentna situacija u grani se ocenjuje na osnovu: 1. broja i veliine konkurenata, 2. trinog uea i trendova njihove promene, 3. reputacije kvaliteta proizvoda i usluga, 4. trokova vodeih preduzea, 5. meuzavisnosti preduzea preko ugovora o zajednikim ulagaNJima i ugovora o snabdevanju i distribuciji, 6. geografskom lokacijom, 7. praksom formiranja cena, 8. tehnolokim spsobnostima. Prema istraivanjima konsultantske firme Arthur D. Little preduzee u grani u kojoj obavlja svoju poslovnu aktivnost moe imati est konkurenstkih pozicija: 1. dominatna - kada kontrolie ponaanje konkurenata i ima irok izbor alternativnih strategija, 2. jaka - kada moe preduzimati samostalno akcije koje ne dovode u pitanje njegovu dugoronu poziciju u odnosu na konkurente, 3. povoljnu - kada preduzee ima potencijal koji moe da

iskoristi u razliitim strategijama jer raspolae nadprosenim mogunostima za poboljanje svoje pozicije, 4. odriva - kada preduzee ima zadovoljavajuu poziciju, ali je pod pritiskom dominantnog preduzea a mogunosti su mu ispod prosenih da pobolja svoju poziciju, 5. slaba - preduzee ostvaruje nezadovoljavajue rezultate, postoje neke mogunosti za poboljanje koje ako se ne iskoriste dovode u pitanje opstanak, 6. neodriva - kada preduzee ostvaruje nezadovoljavajue rezultate i nema mogunost za poboljanje. 6. SWOT ANALIZA STRATEKE POZICIJE PREDUZEA (SL.3.3) Takozvana SWOT analiza omoguava prezentiranje i analizu kljunih faktora interne i eksterne sredine (S-snage; W-slabosti; O-anse, mogunosti; T-pretnje,opasnosti). Analiza ne treba da bude samo mentalna veba menadmenta preduzea, ve identifikovanje relativnih mogunosti i opasnosti. SWOT analiza omoguava ustanovljavanje relativne konkurentske pozicije. Posebni elementi za procenu su: koliko vrsto preduzee dri postojeu konkurentsku poziciju, da li se oekuje da se postojea konkurentska pozicija poveava ili pogorava, kako se preduzee moe porediti sa kljunim konkurentima, neto konkurentska prednost koju preduzee ima, sposobnost preduzea da brani svoju postojeu strategijsku poziciju. 7. ANALIZA POLITIKE, SOCIJALNE I EKONOMSKE OKOLINE Analiza opte politike situacije i njene implikacije na ekonomsku i razvojnu politiku zemlje, zatim institucionalni okvir koji vlada ekonomskom i razvojnom poltikom propisuje, uvoznu i izvoznu politiku zemlje, monetarnu i deviznu politiku, devizni kurs i drugo u velikoj meri mogu imati uticaja na poziciju preduzea u budunosti. Politika i ekonomska okolina ukljuuje veliki broj krupnih uticajnih faktora koje prilikom strateke analize treba uzeti u obzir. 8. ANALIZA TEHNOLOKE OKOLINE Jedan od znaajnih elemenata strategijske analize je nauno - tehnoloki progres, odnosno nivo raspoloive tehnike i tehnologije u grani zemlje gde deluje preduzee, nivo tehnologije u liderskim kompanijama u svetu i konano nivo tehnike i tehnologije u samom preduzeu. Ovi elementi su od posebnog znacaja ukoliko preduzee svoje proizvode plasira na svetsko trite. Razvoj nauke i tehnologije, predstavlja izraziti faktor okruenja koji opredeljujue utie na funkcionisanje i razvoj svakog drutva, privrede i svakog preduzea. Nauno-tehnoloki progres je danas zabrinjavajue brz, donosi neoekivane rezultate i preokrete, koji omoguavaju bolje poslovne rezultate i brzi razvoj preduzea. Korienje rezultata naucno-tehnoloskog progresa je danas imperativ razvoja svakog drustva i svakog pojedinanog preduzea. Naunotehnoloki progres donosi nove maine i postrojenja, nove materijale, ureaje i alate, nove procese i naine korienja resursa, nove metode, nova reenja i znanja u svim oblastima, koje doprinose poboljanju proizvodnje i.poslovanja u celini. Svi ovi noviteti, bilo da su u pitanju pronalasci, inovacije, racionalizacije ili manja poboljanja, su od izuzetnog znaaja za svako preduzee, jer samo uz njihovu pomo preduzee moe ostvariti pozitivna kretanja u poslovanju. Svi pronalasci i inovacije donose velike promene u ambijentu u kome preduzece posluje. U dananje vreme tehnoloke inovacije se deavaju mnogo bre nego u prethodnom periodu, a svaki novi tehnoloki skok je mnogo vei od prethodnog. 9. PREDVIANJE DOGAAJA U SREDINI (sl.31.) Za analizu mogunosti i opasnosti u sredini koriste se etiri pristupa: skeniranje, regularno praenje, predvianje, procenjivanje. Skeniranje je prikupljanje informacija o dogaajima u

sredini preduzea, putem skeniranja preduzee identifikuje rane signale potencijalnih promena u sredini. Regularno praenje je potrebno kada se ustanove promene u sredini da se identifikuju injenice da li moda dolazi do nekog novog trenda. Predvianjem se dolazi do stavova o onome to se moe desiti i koliko brzo, kao rezultat promena i otkrivenih trendova putem skeniranja i regularnog praenja. Procenjivanje ima za cilj da ustanovi vreme i znaaj efekata promene sredine i trendova na poslovanje preduzea. Svrha ovih aktivnosti je da pomogne menadmentu da sagleda budue strategijske pravce aktivnosti preduzea. Jedan od metoda procenjivanja budueg stanja preduzea je metod scenarija. U scenariju se odgovara na 2 vrste pitanja: kako precizno moe doi do neke hipotetike situacije korak po korak?, koje alternative postoje za svakog uesnika na svakom koraku da sprei, preusmeri ili odri proces?. U razmatranje se ide na dva scenarija: optimistiki i pesimistiki. Strategijske opcije mogu biti: nastaviti sa postojeim poslovanjem, reorganizovati postojee poslovanje, prilagoditi nivo integracije ili diversifikovati poslovanje. 10. POJAM I DEFINICIJA INTERNE ANALIZE Interna analiza preduzea predstavlja analizu njegovih mogunosti da se adaptira promenljivoj okolini. Ova analiza treba da obuhvati pre svega sledee potencijale preduzea: kadrovske, organizacione, tehniko-tehnoloke, istraivako-razvojne, finansijske. U fokus analize izvora preduzea treba da stavi one izvore koji su bitni za konkurentsku prednost. Analiza izvora preduzea omoguava stvaranje strategije optimalnog korienja izvora u datim okolnostima poslovanja preduzea radi ostvarivanja potrebne kompetentnosti to je osnov za stvaranje konkurentske prednosti. 11. KADROVSKI IZVORI (sl.3.4) Kadrovski izvori ili resursi preduzea su osnovni izvori snaga preduzea. Treba razlikovati pojam ljudskih resursa od pojma kadrova. Ljudski resursi predstavljaju sve zaposlene u preduzeu sa njihovim znanjima, vetinama i umeima. Kadrovi su deo ljudskih resursa koji predstavljaju osnovni potencijal i kljuni faktor funkcionisanja i uspenog razvoja svakog preduzea. Sa stanovita strategijskog menadmenta veoma je bitno da preduzee raspolae dobrim menaderskim kadrom, koji je zaduen i odgovoran za adaptacije na promene u okolini, za uvoenje promena i inovacija u preduzee i za realizaciju stratekog upravljanja u celini. Kompetentnost ima 3 razliite dimenzije: funkcionalnost, pristup tritu, integritet proizvoda. Definisanje sutine kompetentnosti je kreativan proces, to je pristup koji otvara nove mogunosti, bez toga je oteano da preduzee sebe poredi sa konkurentima u grani. 12. POJAM I DEFINICIJA SUTINE KOMPETETNOSTI (sl.3.4) Termin sutina kompetetnosti je novijeg datuma i koristi se u objanjavanju osnove za stvaranje konkurentske prednosti. Hemel istie da kompetetnost ima tri razliite dimenzije: 1. funkcionalnost, 2. pristup tritu, 3. integritet proizvoda. Definisanje sutine kompetetnosti je kreativan proces. To je pristup koji otvara nove mogunosti. Jednom kada preduzee definie sustinu kompetetnosti potrebno je ii unazad i definisati individualne strunosti i tehnologije koje ine sutinu kompetetnosti. Smatra se da znanje u ljudskim glavama u kombinaciji sa tehnikim sistemom preduzea predstavlja osnovu sutine kompetetnosti preduzea. Osnovne postavke teorije uenja ukazuju da su izvori preduzea: renta koju preduzee ostvaruje na tritu rezultat je uspene kombinacije heterogenih izvora i novih mentalnih modela, odnosno

saznanja do kojih se dolazi uenjem; strunost menadmenta u kombinaciji sa drugim izvorima zajedniki proizvodi rentu; izvori i sposobnosti treba da slue kao pokreta u stvaranju strategije; menadment ukljuuje otkrivanje novih procedura u kojima se razliitim mentalnim modelima koriste heterogeni specifini izvori u suoavanju sa konkurentima na tritu. 13. ORGANIZACIONI IZVORI Postojea organizacija i sistem upravljanja predstavljaju potencijal svakog preduzea. Podela zadataka i odgovornosti u procesu funkcionisanja kao i definisanje meuzavisnosti pojedinih organizacionih jedinica, pred. uslov efikasnog poslovanja i razvoja preduzea. Dobro definisana organizacija preduzea i pojedinih org. jedinica omoguava preduzeu da prihvati promene i izazove iz okoline i da se prilagodi ovim promenama i nastavi sa efikasnim poslovanjem u buduem vremenu. Strateka analiza u oblasti organizacije i upravljanja treba da utvrdi kakav je org. potencijal preduzea promenljivoj okolini. FINANSIJSKI IZVORI - fin. potecijal preduzea omoguava da razvija druge potencijale kao to su: kadrovski, tehnoloki i istraivako razvojni. Omoguuje preduzeu da efikasno posluje i da ostvari potreban razvoj. Efikasno poslovanje bez finansijskog potencijala nije mogue. 14. TEHNIKA, TEHNOLOGIJA I R&D Postojea tehnika i tehnologija opredeljuju sadanje proizvodne mogunosti preduzea i bitno utiu na izbor i uvoenje nove tehnologije u budunosti. Savremena tehnologija je pretpostavka efikasne proizvodnje i ansa za prihvatanje inovacija i nove tehnologije. Istraivako razvojni rad pred. izraziti faktor razvoja svakog preduzea. Bez dobrog istraivako-razvojnog rada ne mogu se uvoditi novi proizvodni programi, metode i procesi, inovacije i poboljanja, to unai da nema ni tehnolikog ni ukupnog razvoja preduzea. Zadatak analize istraivako razvojnog potencijala preduzea u okviru strateke analize je da utvrdi raspoloivost svih elemenata istraivako-razvojnog rada, kadrova, opreme, prostora i raspoloivost odreenog znanja i knowhow kao rezultata sopstvenog istraivako razvojnog rada. 15. ANALIZA SNAGA I SLABOSTI PREDUZEA SWOT ANALIZA(sl.3.5) Nije dovoljno da preduzee obavlja poslovanje dobro, mora ga obavljati dobro na nain da to trite uvaava. Uz pomo SWOT analize moe se utvrditi strateka pozicija preduzea i sagledati koje strategije odgovaraju preduzeu i da li e odreene strategije, preduzee moi na odgovarajui nain da primeni. Prilikom primene swot analize smatra se da se snage i slabosti odnose na preduzee i njegove potencijale u odnosu na okolinu (na konkurenciju ipotroae), dok mogunosti i pretnje se odnose na okolinu iz okruenja na samo preduzee. Smatra se da SWOT analiza omoguava preduzeu da sagleda svoju buduu poziciju, uzimajui u obzir sopstvene snage i slabosti i imajui u vidu pretnje i anse iz okruenja. Snage ili prednosti ine raspoloivi potencijali i pozitivni uticaji preduzea koji postoje unutar preduzea i preduzee ih moe koristiti za poboljanje svoje pozicije i postizanje svojih stratekih ciljeva. Slabosti ine razne nepovoljne okolnosti i razliita ogranienja koja ima samo preduzee u odnosu na okolinu, na konkurenciju i potroae. anse ili mogunosti su pozitivni uticaji i povoljne okolnosti koji deluju i postoje u okruenju i koje preduzee moe da iskoristi radi poboljanja svoje strateke pozicije i dostizanja svojih stratekih ciljeva. Opasnosti ili pretnje ine negativni uticaji i nepovoljne okolnosti iz okruenja koje deluju na preduzee i mogu tetno da utiu na poziciju preduzea i da odmognu u dostizanju stratekih ciljeva.

Za svako preduzee je veoma znaajno da detaljno analizira i na osnovu analize odredi koje su mu osnovne i najznaajnije prednosti i slabosti, a koje su mu anse i opasnosti iz okoline. U toku realizacije SWOT analize neophodna je i analiza trita, gde se nalazimo u pogledu cene i kvaliteta u odnosu na konkurenciju, da li su potroai zadovoljni kvalitetom, cenom i dizajnom proizvoda. Neophodno je analizirati i da li je tehnika i tehnologija u zadovoljavajuem stanju (moderna ili zastarela), radi utvrivanja prednosti i slabosti. U oblasti kadrova, identifikacija prednosti i slabosti podrazumeva da se izvri detaljna analiza postojee kadrovske strukture. 16. UTVRIVANJE STRATEGIJSKOG ZNAAJA SNAGA I SLABOSTI (sl. 3.5) snaga: ono to preduzee radi dobro konkurentska prednost: ono to preduzee bolje radi od konkurenata zahtevi poslovanja: ono to sva preduzea moraju da urade da bi uspela kljuna ranjivost: ono to moe biti podruje napada konkurenata konkurentska prednost: prenosiva strunost.

pitanja br. 3 1. VRSTE ALTERNATIVNIH STRATEGIJA Strategija se najee definise kao nain ili vodi kojim se odreuje kretanje preduzea u budunost, ka odreenim ciljevima u budunosti. Strategijom se odreuju osnovni ciljevi i pravci kretanja preduzea u budunost. Od toga koju strategiju ili strategije izaberemo zavisi i efikasnost buduih ciljeva. Strategija koja se ne sprovede, nije strategija. Potrebna je jasna strategijska vizija, kako e preduzee izgledati u budunosti, da bi se nali pravi naini da se tamo stigne. Dva su kljuna izazova: Prvi - da se kratkorono obezbedi opstanak preduzea, a iza toga da se ne ograniava mogunost za rast i razvoj u dugom roku. Kljuna faza: izbor optimalnog reenja meu moguim alternativnim strategijama. Kljuna etapa u procesu strategijskog izbora je izbor alternative za koju se smatra da je najpovoljnija. U praksi postoje dva pristupa proceni i izboru alternative. Jedno je pristup provere u kome se alternative ocenjuju kao prihvatljive i neprihvatljive. Odbacivanjem onih koje su neprihvatljive suava se izbor. Drugi je bodovni pristup po kome se odreeni bodovi daju za svaku od alternativa koje se ocenjuju i bira ona koja ima najvei broj bodova. Izabrana alternativa je optimalno reenje ako postoji set kriterijuma koji omoguava njihovo relativno objektivno poreenje i ako se odreena alternativa preferira po svim kriterijumima u odnosu na sve druge koje se razmatraju. Alternativa je zadovoljavajua ako postoji set kriterijuma koji opisuje minimalnu prihvatljivu alternativu i alternative u pitanju zadovoljava ili je neto iznad tih kretanja. U razmatranju konkretnih alternativnih strategija polazi se od tzv. fundamentalnih strategija u koje spadaju: strategija rasta, neutralna strategija, strategija oporavka i strategija redukcije. Kod klasifikacije strategija M.Porter polazi od naina na koje preduzee konkurie na tritu i izdvaja 3 generike strategije: vostvo u trokovima, diferenciranje, fokusiranje sa dve varijante (trokovna usmerenost i usmerenost na diferenciranje). 2. ANALIZA RAZMAKA (sl.4.1) Analiza razmaka poredi ostvarenja i namere. Izbor strategije je proces, a ne in. Razmak: razlika izmeu postojee i eljene pozicije (menadment mora zatvoriti razmak). Ukoliko je razmak uzan biraju se one alternativne strategije koje ne vode promeni u podrujima poslovne delatnosti preduzea i konkurentskoj prednosti. Ukoliko je razmak veliki, trae se strategije koje znae promenu u podrujima delatnosti. Potrebno je da menadment prolazi kroz proces procene izbora u odreenom intervalu vremena da bi se donela prava odluka o pravom strategijskom pitanju u pravo vreme. 3. STRATEGIJA RASTA (sl.4.2) Elementi rasta se definiu posmatranjem odnosa preduzea i trita. Postoje etiri strategije rasta:1. penetracija trita, 2. razvoj trita, 3. razvoj proizvoda, 4. diversifikacija. Objanjava se matricom u kojoj se posmatraju proizvod (postojei i nov) i trite (postojee i novo). Penetracija trita je orijentisana da sa postojeim proizvodom osvoji postojee trite. Penetracija trita je osvajanje rasta poveanjem trinog uea na postojeem proizvod-tritu. Kod razvoja trita (postojei proizvod novo trite), trai se nova misija postojeem proizvodu. Razvoj proizvoda (nov proizvod postojee trite), kreiranje novih da zamene postojee proizvode u proizvodnom programu. Diversifikacija (nov proizvod novo trite), ostvarivanje neeg novog za kompaniju, na diversifikaciju se ide kada preduzee ne moe da ostvari svoje ciljeve na postojeem proizvod tritu; da eli da investira rentabilnije nego do sada; mogunosti diversif. nude vee mogunosti nego poveanje postojeeg poslovanja. Postoje. povezana i nepovezana diversifikacija.

5.STRATEGIJA PENETRACIJE TRITAStrategija penetracije trita je orijentisana da sa postojeim proizvodom osvoji postojee trite. Strategija je odgovarajua kod grana u rastu, kada je tranja znaajna kao i ostvareni profit tako da preduzee uspe da ostvari relativno trajnu konkurentsku prednost. Penetracija trita kao strategija je korisna u situaciji: 1. kada postojee trite nije zasieno sa postojeim proizvodima i uslugama, 2. kada se trino uee glavnih konkurenata smanjuje, a ukupna prodaja grane poveava, 3. kada bi se stopa korienja proizvoda od postojeih kupaca mogla znaajno da povea, 4. kada je korelacija izmeu ostvarenog prihoda i marketing trokova istorijski bila visoka i 5. kada poveanje ekonomije veliine predstavlja osnovu za stvaranje konkurentske prednosti. Penetracija trita je usmerena na poveanje trinog uea za postojee poslovanje to treba da dovede do promene konkurentske pozicije. Aktivnosti za porast uea na tritu: poboljati vrednost koju potroai dobijaju za odgovarajuu cenu od konkurenata, poveati stope korienja proizvoda, poveanje frekfencije korienja proizvoda, promena imida proizvoda od povremenog na esto korienje, traenje novih namena proizvoda, uticanje na stvaranje navika frekventnog korienja proizvoda, privlaenje onih koji do sada nisu koristili proizvod. Strategija penetracije trita vodi dugoronom rastu preduzea koji se postie postepenim rastom to omoguuje menadmentu postepeno prilagoavanje. Nedostatak: gubi iz vidnog polja druge mogunosti (vertikalnu integraciju, diversifikaciju).

5. STRATEGIJA RAZVOJA TRITA Razvoj trita je orijentacija da se sa postojeim proizvodima ide na nova trita. Ova strategija se koristi: kada su novi kanali distribucije raspoloivi, ekonomini i dobrog kvaliteta; kada postoji nepokriveno i nezasieno trite; kada preduzee ima potreban kapital i kadrove, da sprovede ekspanziju trita; kada preduzee ima vikove neiskorienih kapaciteta, kada preduzee u osnovnoj delatnosti postaje globalno. Postoje 2 mogunosti u stvaranju ove strategijske opcije: nova geografska dislokacija; privlaenje potroaa sa drugih trita (proizvodi ne ostavljaju potroae ravnodunim). Strategija razvoja trita se zasniva na postojeoj svrsi, strunosti i sposobnostima. Na strategiju razvoja trita se ide kada postoji potencijal u preduzeu za ekspanziju i snaga za uspeno konkurisanje konkurenciji na novim tritima. 6. STRATEGIJA RAZVOJA NOVIH PROIZVODA (sl.4.3) Razvoj proizvoda (nov proizvod postojee trite), kreiranje novih da zamene postojee proizvode u proizvodnom programu. Ova strategija je atraktivna kada: preduzee ima uspean proizvod koji je u fazi zrelog ivotnog ciklusa, preduzee radi u grani u kojoj je karakteristian brz tehnoloki razvoj, preduzee radi u grani sa visokom stopom rasta, glavni konkurenti nude bolji kvalitet proizvoda po uporedivim cenama, preduzee ima dobar istraivako razvojni centar. Inovirani proizvodi su usmereni na postojee trite preduzea. Uvoenje novog proizvoda za postojee trite nosi sa sobom rizik prihvatanja od strane potroaa. Razvoj novih proizvoda da bi oni dali rezultate rasta prodaje na tritu moraju biti u f-ji elje kupaca. Proizvoai razmiljaju o proizvodnji u 3 faze: dizajniraj, napravi ga, pokuaj da ga proda. Menadment uvodi novu fazu: dizajniraj proizvod, napravi ga, pusti u prodaju, testiraj ga u eksploataciji (saznaj ta o njemu misli kupac i ta misli osoba koja ga nije kupila). Neprestano ponavljanje 4 koraka (faza) vodi ka spirali neprestanog poveanja zadovoljstva kupca i sve manjim trokovima. 7. STRATEGIJA EKSPANZIJE KAPACITETA Strategija penetracije trita, razvoja trita i razvoja proizvoda se zasnivaju na internom metodu rasta. Poveanje obima prodaje, trinog uea i dobiti, pretpostavlja da se povea kapacitet preduzea, da se podri orijentacija na rast. Optimalna veliina kapaciteta je ona pri kojoj su trokovi minimalni. Pojedini elementi trokova na razliite naine reaguju, ako se promeni veliina kapaciteta. Bitno sagledati odnos trokova, obima proizvodnje i dobiti. Fiksni trokovi

utiu na dobit: sniavanjem u apsolutnom iznosu, a time i u relevantnom udelu u ukupnim trokovima; poveanjem obima proizvodnje smanjenjem fiksnih trokova po jedinici proizvoda. 8. STRATEGIJA VERTIKALNE INTEGRACIJE proiruje konkurentno podruje delovanja preduzea u okviru iste grane. Moe se odvijati integracijom unapred ili integracijom unazad ili istovremeno u oba smera). Razlog da se ide na vertikalnu integraciju je da se ojaa trina pozicija preduzea i/ili da se obezbedi konkurentska prednost. Na vertikalnu integraciju unapred (ako preuzmete poslove vaih klijenata), se ide kada su sadasnji distributeri skupi ili nepouzdani ili nesposobni da zadovolje distributivne potrebe preduzea. Ovaj tip integracije je atraktivan kada preduzee ima kapital i kadrove potrebne da samo obavlja distribuciju svojih proizvoda. Integracija unazad (ako preuzmete poslove vaih dobavljaa), situacija kada su postojei dobavljai izuzetno skupi ili nepouzdani ili u nemogunosti da obezbede preduzee sa delovima, sklopovima i delovima; kada je broj dobavljaa mali, a br. konkurenata veliki; kada preduzee raspolae kapitalom i kadrovima da samo obavlja proizvodnju delova i sklopova i snabdeva se sirovinom. Strategija vertikalne integracije pored svojih prednosti ima i nedostatke kao to su: poveanje trokova; pojava vikova kapaciteta; teko se ostvaruje sinergija koja kompenzira poveane trokove.(pr. proizvoa flaa, puni flae pivom i prodaje ih. 9. STRATEGIJA DIVERSIFIKACIJE Diversifikacija (nov proizvod novo trite), ostvarivanje neeg novog za kompaniju, na diversifikaciju se ide kada preduzee ne moe da ostvari svoje ciljeve na postojeem proizvod tritu; da eli da investira rentabilnije nego do sada; mogunosti diversif. nude vee mogunosti nego poveanje postojeeg poslovanja. Postoje 2 pristupa diversifikacije preduzea povezana i nepovezana. Povezana diversifikacija je nain da se proiri podruje poslovnog interesa preduzea i da poslovanje ne zavisi samo od jednog poslovanja. Slabost nepovezane diversifikacije je veliki pritisak na menadment preduzea. Povezane diversifikacije daju bolje rezultate. 10. STRATEGIJA PRIPAJANJA I SPAJANJA Strategija pripajanja i spajanja za razliku od strategija penetracije trita, razvoja trita, razvoja proizvoda, vertikalne integracije i diversifikacije koje su internog karaktera i odvijaju se u okviru preduzea, strateg.pripajanja i spajanja je eksternog karaktera i odvija se izvan preduzea. Ulazak u novo poslovno podruje putem pripajanja i spajanja ostvaruje se putem kupovine ili integracije sa postojeim samostalnim preduzeem koje poseduje potrebne izvore kapacitete, zaposlene, tehnologiju. Omoguuje da se prevazie barijera ulaska u granu. Spajanje je transakcija koja ukljuuje dva ili vie preduzea ije se akcije razmenjuju pri emu opstaje jedno preduzee. Spajanje se obino vri izmeu preduzea razliite veliine, nain obavljanja je prijateljski. Pripajanje (pr. Profesional-Pekabeta) je kupovina preduzea koje se apsorbuje u postojee preduzee. Pripajanje se vri izmeu preduzea razliite veliine i ono moe biti prijateljsko i neprijateljsko. Prijateljsko pripajanje (spajanje) poinje razgovorom dva menadmenta o pripajanju, ili neprijateljsko (kupuje sopstvene akcije, trai prijateljsko spajanje sa nekim, trai zatitu drave). Kada dva preduzea ne ele ili ne mogu zbog pravnih ogranienja da se spoje i formiraju novo preduzee, onda se koristi strategija zajednikog ulaganja u cilju formiranja privremenog partnerstva. Potrebno je jasno definisati metode i pravila kontrolisanja zajednikog ulaganja kao i upravljanje zajednikim ulaganjem da bi se ostvarili ciljevi poslovanja.

11. VRSTE GENERIKIH STRATEGIJA (sl.4.5) M. Porter, kod klasifikacije strategija polazi od naina na koje preduzee konkurie na tritu i izdvaja tri generike strategije: 1. vostvo u trokovima, 2. diferenciranje,3. fokusiranje sa dve varijante: a) trokovna usmerenost, b) usmerenost na diferenciranje. Svaka se razlikuje po nainu ostvarivanja konkurentske prednosti kombinujui izbor izmeu tipa konkurentskih prednosti i opsega konkurencije. Strategija vostva u trokovima i strategija diferenciranja trae konkurentsku prednost u irokom opsegu konkurencije, dok su strategije fokusiranja usmerene na uski segment. Specifine akcije koje su neophodne da bi se sprovela svaka od ovih strategija se razlikuju zavisno od sektora kome preduzee pripada. Konkurentska prednost je srce svake generike strategije, a ostvarenje konkurentske prednosti zahteva da preduzee vri izbore o tipu konkurentske prednosti koju namerava da ostvari i irine konkurencije u kojoj eli da je ostvari. 12. STRATEGIJA VOSTVA U TROKOVIMA Strategija vostva u trokovima se odnosi na postizanje niih trokova u odnosu na konkurente bez smanjenja kvaliteta proizvoda/usluge i pogodnosti ponude. Moraju se nai realni izvori trokovne prednosti koji u velikoj meri zavise od strukture privrede. Strategija vostva u trokovima ne znai da preduzee u svojoj ponudi ima proizvode i usluge po najniim cenama u grani. Preduzee nastoji da ponudi prihvatljivi kvalitet po najniim moguim trokovima i radei to da stvori znaajan odriv konkurentski razmak u trokovima sa svojim konkurentima. Postoje razliiti pokretai trokova koje treba kontrolisati i njima upravljati: ekonomija, uenje, naini korienja kapaciteta, povezanosti, meuzavisnosti, integracija, institucionalni faktori. Pokretai trokova mogu jedan drugoga da podravaju ili deluju u suprotnom smeru. U generikom smislu postoje 2 naina da se ostvari prednost u trokovima: 1. da se bolje od konkurenata kontroliu pokretai trokova; 2. da se redizajniraju i preformuliu aktivnosti u lancu vrednosti radei stvari razliito i stvarajui dovoljno uteda u procesu tako da se potroai mogu snabdevati po niim cenama. Ova 2 pristupa se meusobno ne iskljuuju, proizvoa sa niskim trokovima ostvaruje prednost u trokovima iz bilo koga i iz svih izvora koji se mogu identifikovati. Svaka generika strategija pa i strategija vostva u trokovima zahteva posebnu strunost menadmenta, posebnu organizacionu strukturu i kulturu preduzea. 13. KRIVA ISKUSTVA (sl.4.6) Koncept krive iskustva bazira se na empirijskom istraivanju koje je verifikovalo hipotezu da kod kompleksnih proizvoda i usluga trokova, kada se koriguje uticaj inflacije po pravilu opadaju 20 do 30% uvek kada se ukupno akumulirano iskustvo udvostrui. Trokovi se smanjuju za 20% po jedinici proizvoda za svako dupliranje proizvodnje. Kriva iskustva je formalni model koji ilustruje odnos trokova proizvodnje po jedinici proizvoda i iskustva u proizvodnji, odnosno ukupnim brojem proizvedenih jedinica. Formalna kriva iskustva ima sledei analitiki oblik: Cq=Cn(q/n)-; gde je: q- iskustvo (kumulativna proiavodnja) do danas, n-iskustvo (kumulativna proizvodnja) u nekom ranijem periodu, Cq-trokovi jedinice q (korigovani za inflaciju), Cn-trokovi jedinice n (korigovani za inflaciju), -konstanta, koja zavisi od stope uenja. Postoje tri osnovna izvora snienja trokova na osnovu krive iskustva: 1. egzogeni proces (poboljanje u optim tehnikim znanjima i imputima kao i povratna sprega od strane kupaca, 2. korienje ekonomije veliine, 3. nauena bazina poboljanja iz kumulirane proizvodnje (bolje korienje faktora proizvodnje i bolji dizajn proizvoda). 14. STRATEGIJA DIFERENCIRANJA je orijentisana na ostvarenje nadprosenog profita putem konkurentne prednosti na osnovu jedinstvenosti u neemu to je od posebne vrednosti za potroae. Diferenciranje omoguuje preduzeu da formira premijske cene, da prodaje vie proizvoda po datoj ceni ili da ostvari ekvivalentne koristi kao to je vea lojalnost potroaa za vreme nepovoljnih sezonskih padova

tranje. Preduzea koja se opredeljuju za diferenciranje kao strategijsku opciju ne zanemaruju trokove, ali glavnu konkurentsku prednost ostvaruju putem diferenciranja. To im daje niz prednosti kao to su: titi se od konkurenata poto je stvorena lojalnost potroaa prema marki proizvoda; moe se poveati stopa dobiti jer postoji sposobnost da se zaraunava via cena; stvaraju se barijere ulaska za konkurente kao rezultat lojalnosti potroaa i zahteva da konkurenti prevaziu jedinstvenost proizvoda i usluga. Razliita preduzea koriste razliite naine za diferenciranje (npr. usluga IBM u raunarima i Federal Ekspres u isporuci paketa preko noi; raspoloivost rezervnih delova Katerpilar garantuje da kupci maina dobijaju rezervne delove za 48 h nezavisno gde su locirani u svetu, a ako se ne uspe kupci ih dobijaju besplatno itd.). 15. STRATEGIJA USREDSREENOSTI (FOKUS) Dok su strategije vostva u trokovima i diferenciranja usmerene na ostvarenje ciljeva na tritu grane, strategija usredsreenosti je usmerena na odreeno sueno trite koje preduzee namerava da dobro opslui. Preduzea koja slede strategiju usredsreenosti mogu potencijalno ostvarivati nadproseni profit u grani. Njihova usredsreenost znai da preduzee ima poziciju niskih trokova na ciljnom tritu, veliko diferenciranje ili oboje. Strategija usredsreenosti ima svoje rizike u koje spadaju: 1. trokovi diferenciranja izmeu konkurenata koji ide na iroko i onog koji ide na usko trite se proiruje tako da se eliminie prednost u trokovima u opsluivanju uskog trita ili umanjuje diferenciranje ostvareno strategijom usredsreenosti; 2. razlika u eljenim proizvodima ili uslugama izmeu uzanog trita i celog trita se uvaava; 3. konkurenti nalaze podtrita u okviru ueg ciljnog trita i bolje se usredsreuju od preduzea koje sledi strategiju usredsreenosti. Strategija usredsreenosti znai da preduzee koristi svoju sutinu kompetentnosti da opslui posebne grupe potroaa u jednoj grani. Konkurentska prednost se stvara na jednom segmentu ciljnog trita iako preduzee ne poseduje konkurentsku prednost u grani. Uslovi u kojima se preduzea orijentiu na strategiju usredsreenosti su: 1. preduzee raspolae izvorima i sposobnostima da opsluuje samo jedan par ili par segmenata; 2. preduzee nije meu najveim u privredi i ne eli to da bude, 3. preduzee nema iri proizvodni program, 4. preduzee je veoma specijalizovano i kompetentno kadrovski, tehnoloki, istraivanjima u razvoju, 5. preduzee je manje i preduzetniki orijentisano. Primer uspenog korienja strategije usredsreenosti je preduzee Rols Rojs, super luksuzni auto namenjen veoma uskom trinom segmentu. Dok se Mercedes, Pore, Rols rojs i Jaguar posmatraju kao proizvodi veoma visoke vrednosti iji proizvoai slede startegiju diferenciranja, sa druge strane Tojota, Folksfagen, Ford se posmatraju kao preduzea koja stiu konkurentsku prednost sa niskim trokovima i cenama. Sistem upravljanja totalnim kvalitetom (TQM) moe takoe da omogui da preduzee koristi obe strategijske opcije istovremeno. 16. STRATEGIJA KONTRAKCIJE Sticajem razliitih aktivnosti menadment je prinuen da bira izmeu razliitih strategija kontrakcije (smanjenja obima i irine svojih poslovnih aktivnosti). To je po pravilu defanzivna reakcija preduzea na zbivanja u sredini u kojoj obavljaju svoju poslovnu aktivnost. Mogue strategijske opcije u okviru strategijske kontrakcije su: strategija dezinvestiranja, strategija etve, strategija likvidacije. Na strategiju dezinvestiranja se ide u nekoliko poslovnih situacija u koje preduzee moe da se nae; menadment preduzea nerado prihvata strategiju dezinvestiranja. Dezinvestiranje je termin koji objanjava da se novac ne koristi u svrhu rasta preduzea. Dezinvestiranje ne sme biti ishitena odluka kao posledica nezadovoljstva tekuim performansama preduzea. Postoje nekoliko tipova dezinvestiranja: 1. I je prodaja (sell-off) kada se kompletno obino permanentno otuuje deo aktive preduzea. 2. II tip je odvajanje (spin-off) kada se manji deo poslovanja osamostaljuje. 3. III tip je (split-off) kod razdvajanja se radi o podeli na dve potpuno nezavisne celine koje postaju nezavisni pravni subjekti. Strategija etve je strategijska opcija kada se smiljeno ide na smanjenje trinog uea da bi se ostvario krarkoroni tok

gotovine i/ili dobit. Na ovu strategiju se ide kada je: trite u fazi zrelosti, kada postoji znaajno trino uee, proizvod je prosenog ili nadprosenog kvaliteta, kada je cena prosena ili iznad proseka. Strategija likvidacije ukljuuje prestanak poslovne aktivnosti preduzea bilo prodajom aktive ili zatvaranjem proizvodnih i poslovnih jedinica. To je najmanje strategijska opcija za menadment preduzea. Izbor pravog trenutka za likvidaciju je znaajna odluka menadmenta preduzea. 17. STRATEGIJA ZAOKRETA Smanjenje poslovanja ima za rezultat smanjenje broja zaposlenih i broja poslovnih jedinica preduzea. Suavanje poslovanja je smanjenje irine poslovanja i ima za rezultat eliminisanje poslovnih jedinica koje se ne uklapaju u ono to menadment definie kao sutinu poslovanja preduzea. Sve to ne doprinosi sinergiji se preispituje i smanjuje ili suava. Preduzea se restruktuiraju u sledeim situacijama: da odre rast i finansijske rezultate, da se vrate na bazino podruje poslovanja, da se izvri podela aktive na onu koja je neophodna i treba je zadrati i onu koju je bolje blagovremeno otuiti, da se preduzee podeli u posebne delove, da se ide na otkup od menadera. U kriznoj situaciji potrebna je hitna odluka i preduzimanje akcija od strane menadmenta, poeljna je pojava linosti sa liderskim sposobnostima da se sa kriznim menadmentom prevazie nastala situacija, potrebne su nove poslovne ideje kako da se stanje stvari menja. U primeni strategije zaokreta identifikovano je vie generikih strategija koje se koriste da bi se izvrio zaokret u poslovnim rezultatima preduzea, meu kojima su najvanije: promena menadmenta, organizacione promene i decentralizacija ukoliko je preduzee bilo previe centralizovano, poboljanje marketing aktivnosti-posebno u podruju prodaje i cena, strogo ustanovljavanje finansijske kontrole, strategije snienja trokova su potrebne da se povea rentabilnost proizvoda, restruktuiranje je bitno kod prezaduenih preduzea itd. Pre odluke da se ide na strategiju zaokreta mora se odgovoriti na pitanje: da li uopte vredi ulagati napor da se preduzee ili njegova strategijska poslovna jedinica spaava. 18. FAZE U PROCESU IZBORA STRATEGIJE Strategija se definie kao nain ili vodi kojim se odreuje kretanje preduzea ka odreenim ciljevima u budunost, ka odreenim ciljevima u budunosti, najee su ciljevi usmereni ka razvoju preduzea. Preduzeu postoje na raspolaganju razliiti naini kretanja u budunost, odnosno razliite strategije kojima se moe kretati u budunost. Od toga koju strategiju ili strategije izaberemo, zavisi i efikasnost dostizanja ciljeva preduzea. Kod procene alternativnih strategija menaderi bi trebalo da razmotre pitanja: 1. da li strategija ukljuuje prihvatljiv stepen rizika? 2. da li je strategija interno konzistentna, to znai da li je i u skladu sa osnovnom politikom preduzea? 3. da li strategija ima odgovarajui vremenski horizont? 4. da li je strategija adekvatna uzimajui u obzir raspoloive resurse organizacije? 5. da li je strategija izvodljiva, odnosno na koji nain moemo meriti rezultate sprovoenja strategije? Proces izbora strategija svodi se na 3 faze: 1. analizu, 2. komparaciju, 3. selekciju. U okviru faze analize razmatraju se i tekue strategije i koriste se portfolio analitiki modeli kao pomo u donoenju odluka. Faza komparacije se zasniva na sagledavanju izmeu predvienih rezultata aktivnosti preduzea proisteklih iz tekue strategije i rezultata koji su sadrani u ciljevima kao i na kreiranju scenarija. U zavrnoj fazi selekcije strategije opta poslovna sredina, konkurentska situacija i trina struktura pred. okvir koji e na kraju utvrditi da li je neka alternativa izvodljiva i pogodna. Posebno je znaajna vremenska dimenzija vezana za hitnost promene strategije naroito ako je ona vezana za hitnost promene strategije. Od vanosti je i aspekt vremena-duina perioda koji mora da protekne izmeu prihvatanja strategije i poetka njenog delovanja. Dva

kljuna izazova za menadment: prvi je da se kratkorono obezbedi opstanak preduzea, a drugi da se ne ograniava rast u dugom roku. Mora se imati strategijska vizija kako e preduzee izgledati u budunosti da bi se nali pravi naini da se tamo stigne. Kljuni test u izboru strategije je da odabrana strategija doprinosi ostvarenju nameravanih, a ne nenameravanih ciljeva. 19. STRATEGIJSKE OPCIJE NA OSNOVU SWOT ANALIZE (sl.5.1) Na osnovu SWOT analize (snaga, slabosti, mogunosti i opasnosti) kao rezultata analize interne i eksterne sredine mogu se koristiti dobijeni rezultati u proceni strategijskih opcija. U podruju 1. je najpovoljnija situacija, preduzee se suoava sa vie mogunosti u sredini; podruje 4. je najnepovoljnija situacija: preduzee se suoava sa opasnostima i sa internim slabostima; u podruju 2. preduzee koje ima odreene snage suoava se sa nepovoljnom sredinom; podruje 3. se suoava sa veoma povoljnim mogunostima na tritu ali postoje ozbiljna interna ogranienja. Fokus treba da bude na pronalaenju strategijskih opcija koje eliminiu slabosti da bi se efektnije traile trine mogunosti. Strategijske opcije se mogu posmatrati sa 2 stanovita: svrha strategije i izbor interne ili eksterne orijentacije na rast i/ili renatabilnost. 20. MATRICA IZBORA STRATEGIJSKIH OPCIJA (sl.5.2) U prvom kvadrantu preduzee sebe vidi previe orijentisanim na odreeno poslovno podruje gde su mogunosti za rast ograniene ili postoji rizik. U drugom kvadrantu se trae konzervativne strategijske opcije da se prevaziu slabosti. U 3 kao prva opcija je koncentracija na postojee poslovanje odnosno penetracija trita, a sledee razvoj trita i razvoj proizvoda. U 4 kvadrantu horizontalna integracija je veoma atraktivna jer omoguava brzo poveanje ukupne poslovne aktivnosti. 21. MODEL KLASTERA STRATEGIJA (sl. 5.3) Na BCG matrici se posmatra rast trita i trino uee, model klastera strategije posmatraju se poslovne situacije definisane u smislu stope rasta trita i konkurentne pozicije preduzea na tritu. Poslovne aktivnosti se mogu svrstati u 4 kvadranta: I jaka konkurentska pozicija na rastuem tritu (preduzea u prvom kvadrantu imaju odlinu strategijsku poziciju); II slaba pozicija na rapidno rastuem tritu (preduzea moraju da trae opcije da poboljeju svoju konkurentsku poziciju na tritu u rastu); III slaba pozicija na sporo rastuem tritu (preduzea koja konkuriu u sporo rastuoj grani imaju slabu konkurentsku poziciju); IV jaka pozicija na sporo rastuem tritu (preduzea imaju dobru konkurentnu poziciju u neatraktivnoj grani). 22. KARAKTERISTIKE MENADERA I IZBOR STRATEGIJSKE OPCIJE Menadment snosi odgovornost za kvalitet procesa strategijskog upravljanja u preduzeu. Od uloge i sastava zavisi doprinos Upravnog odbora procesu strategijskog upravljanja. Najbolji nain da dokae da titi interese akcionara, Upravni odbor pored adekvatnog izbora generalnog direktora (top menadera) demonstrira doprinosom formulisanju bazinih strategija i kontrolom njihovog sprovoenja. Sposobnost strategijskog razmiljanja od strane menadmenta je pretpostavka za racionalno funkcionisanje i efikasno sprovoenje strategije. Saveti lanova Upravnog odbora, planske slube su od koristi samo menaderima koji su skloni i sposobni da samostalno misle i odluuju

o strategijskim pitanjima preduzea. Strategijski misle oni menaderi koji znaju kako e preduzee izgledati u budunosti i onda trae najbolje strategije da preduzee doe u tu poziciju u sredini. Nemogue je primeniti neto to se ne poznaje ili nedovoljno poznaje. U tim sluajevima generalni direktor koristi pozicionu mo, saglasnost za neadekvatnu strategiju dobija prisilom nad pretpostavljenima ili je tvrdoglavo donosi sam, to naravno dovodi do katastrofalnih posledica jer se tako zamiljena strategija obino ne ostvaruje. Tada generalni menaderi odluke donose po oseaju uz komentar, da probamo pa emo videti, odnosno na osnovu 2 osnovna alata u odluivanju: IR iz rukava, SIR sto posto iz rukava. Preduzea sa ovakvim menaderima su kratkog veka i obino u trinoj privredi zavravaju bankrotiranjem. Za obavljanje mnogo jednostavnijeg posla, upravljanje automobilom potrebno je prethodno sticati neka znanja da bi se ovladalo tom vetinom: lekarsko uverenje, obuka, provera znanja. Za mnogo sloenije vetine upravljanja sloenim poslovnim sistemima, menaderi dolaze bez prethodne provere zdravstvenog znanja, obuke i provere znanja. Menaderi sa to manje znanja su umiljene neznalice koji smatraju da su izuzetno sposobni i pametni da prave velika dela, a rezultat njihovog rada je unitavanje preduzea na ijem se elu nalaze, to je mogue samo u preduzeima sa dravnom i drutvenom svojinom, pa radi ko ta hoe; put do menaderske pozicije ide preko partijske pripadnosti, a ne preko znanja koja su potrebna za obavljanje sloenih poslova menadera. Menaderske sklonosti nisu boiji dar, menadersko znanje ili neznanje neophodno za upravljanje se stie dugotrajnim i mukotrpnim radom. Sama elja da se steknu profesionalna menaderska znanja, ne znai da e se stvoriti menader sposoban da strateki razmilja.

pitanja 4 1.KARAKTERISTIKE STRATEGIJSKE PROMENE Sprovoenje strategije je najkritinija komponenta strategijskog menadmenta. Bez nje se nita ne deava. Iako strategijska promena (sprovoenje strategije) logiki dolazi posle strategijske analize i strategijskog izbora, menadment poinje o njoj da razmilja na samom poetku strategijskog menadmenta. Strategija koja se ne sprovede nije uopte strategija. Zbog toga svaka faza u procesu strategijskog menadmenta treba da se preduzima sa posebnim razumevanjem zahteva promene. Izvoenje strategijske promene u ogranienom periodu

vremena omoguava sinergiju u akciji, suava prostor za otpor promenama i lake se daje kontinuirana podrka onima koji su nosioci promene. To sve utie na skraenje perioda rizika kada se promena izvodi u ogranienom vremenskom periodu, da bi preduzee to pre uspostavilo ravnoteu sa sredinom. 2. ETAPE U SPROVOENJU TRANSFORMACIJA PO KOTER-U Koter smatra da bi se preupredile greke, da se proces transformacije sprovede u osam etapa: 1. Potrebno je stvoriti saznanje o urgentnosti preduzimanja promena (argumenti: procena konkurentske trine pozicije i mogunosti nastanka kriza). 2. Stvara se koalicija snaga potrebnih da se pokrene proces transformacije. Potrebno je okupiti grupu sa dovoljno moi da pokrene proces transformacije koja treba da deluje kao tim. 3. Stvara se vizija na osnovu koje se usmerava proces promena i stvaraju se strategije da se ostvari usvojena vizija. 4. Akcenat je na kominiciranju. Vizija i strategije moraju biti poznate u preduzeu da bi se uspeno odvijao proces transformacije. 5. Osposobljavanje zaposlenih da preduzmu aktivnosti na osnovu vizije. To obino zahteva promene u strukturi sistema. 6. U ovoj etapi treba da se dese neki od planiranih uspeha u kratkom periodu vremena. Zaposleni treba da osete vidljiva poboljanja u rezultatima poslovanja. 7. Akcenat se daje na konsolidaciji poboljanja kao osnove za dalje promene. Zato su potrebni kako novi projekti tako i novi ljudi. 8. Akcenat na institucionalizaciju novih pristupa. Potrebno je dovesti u vezu novo ponaanje sa poslovnim uspesima. Neophodna je velika opreznost da se nekom pogrenom odlukom i akcijom ne dovedu u sumnju ostvareni rezultati u procesu transformacije preduzea. 3. IZVRNE VETINE POTREBNE ZA STRATEGIJSKU PRIMENU etiri bazina tipa izvrnih vetina: 1. Vetine interaktivnog delovanja se manifestuju u upravljanju sopstvenim i ponaanjem drugih da bi se ostvarili cilevi. Zavisno od nivoa strategijske promene potrebne da bi se sprovela strategija menaderi moraju uticati na druge i unutar, i izvan organizacije. 2. Vetine alociranja se odnose na resurse pri emu menaderi izbegavaju da isuvie resursa alociraju na zrele promene, ali uz respektovanje injenice da novi, riskantniji programi esto zahtevaju vea sredstva. 3. Vetine nadgledanja ukljuuju efikasno korienje informacije da bi se reili problemi koji se javljaju u procesu sprovoenja strategije. To podrazumeva efikasan sistem povratne sprege da bi se analiziralo napredovanje i sprovoenje strategije. 4. Vetine organizovanja se odnose na sposobnost kreiranja nove neformalne organizacije ili mree da bi se suoilo sa svakim nastalim problemom, odnosno da bi se olakalo uspeno sprovoenje strategije.

4. MODEL 7 S (sl.6.1) Bitna pretpostavka uspenog sprovoenja strategije nije samo stvar usklaivanja strukture sa strategijom iako je struktura veoma vana. Smatra se po poznatom modelu 7S da strategijska promena zavisi od meuodnosa: strategije, strukture, sistema, stila, strunosti, kadrova, bazinih ciljeva. Nesprovoenje strategije moe biti prouzrokovano neadekvatnou bilo kog od 7 elemenata. Preduzee mora da funkcionie kao celina. Strategija je bitna samo kada funkcionie u fazi sprovoenja. Pod sistemom se podrazumevaju procedure, formalne i neformalne koje omoguavaju svakodnevnu aktivnost preduzea. Stil koji koriste menaderi u korienju vremena sa saradnicima je veoma znaajan za uspeh strategijske promene. Uloga ljudi je od

posebnog znaaja i ne moe se prepustiti samo kadrovskoj slubi preduzea. Strunost je bazina pretpostavka za primenu strategije, poznavanje trita, poizvoda i tehnologije. Uspeh ili neuspeh u primeni strategije ne moe se svesti samo na usklaenost strategije i strukture, ve treba razmotriti i ostalih 5 elemenata prema modelu 7S. 5. DIJAGNOZA PROBLEMA U PRIMENI STRATEGIJE (sl.6.2) etiri mogua ishoda: uspeh, rulet, tekoe i neuspeh. Uspeh je ishod kada preduzee ima kako dobru strategiju tako i dobru primenu. Rulet je situacija kada se loe formulisana strategija dobro sprovodi, dva su mogua ishoda. Tekoe se javljaju i kada se dobra strategija loe sprovodi. Neuspeh se deava kada se loe formulisana strategija loe sprovodi. Osnovni zakljuak je da je primena strategije podjednako vana kao i formulisanje strategije. Kvalitet formulisane strategije je teko ako ne i mogue da se proceni u odsustvu efikasne primene. 6. TIPOVI ORGANIZACIONE STRUKTURE Prema klasinom pristupu postoje tri osnovna tipa organizacione strukture koje se baziraju na odgovarajuoj strukturi rukovoenja: linijska organizaciona struktura, funkcionalno-linijska struktura, linijsko-tabna organizaciona struktura. Ove organizacione strukture su zastarele i prevaziene i veoma retko se koriste u praksi u izvornom obliku. Postoje brojne modifikacije organizacionih struktura i one se esto primenjuju u praksi. Savremeni pristupi predlau sledee tipove organizacionih struktura: prema funkcijama, prema proizvodima, prema procesima, prema teoriji, divizioni, projektni, matrini i drugi. 7. ORGANIZACIJA PREMA FUNKCIJAMA (sl.6.3) Funkcije se najee definiu prema osnovnim specijalizovanim oblastima poslovanja, pa se obino smatra da postoje sledee osnovne funkcije: funkcija istraivanja i razvoja, funkcija marketinga, funkcija proizvodnje, funkcija raunovodstva i finansija, kadrovska funkcija. Osnovne prednosti funkcionalne organizacione strukture je u tome {to su kadrovi grupisani na osnovu specijalnosti i uvek raspoloivi za korienje. Kod funkcionalne organizacije jasno su odreeni zadaci i odgovornosti u odluivanju. Ova organizacija nije osetljiva na odsustvo pojedinaca, i kod nje se lako vri koordinacija rada i rukovoenje specijalistima u pojedinim funkcijama. 8. ORGANIZACIJA PREMA PROIZVODIMA Formiranje organizacione strukture prema proizvodima predvia da se organizacione jedinice formiraju za svaku vrstu proizvoda. Ovakva organizaciona struktura se najee formira kod velikih organizacija koje u svom asortimanu imaju nekoliko proizvoda. Prednost ovakve organizacione strukture je to moe da usmeri sve resurse i sve aktivnosti na jedan proizvod ime se moe specijalizovati proizvodnja. Osnovni nedostatak org. strukture prema proizvodima je u tome to se dupliraju org. jedinice i kadrovi, to je posebno nepovoljno kod malih preduzea. 9. ORGANIZACIJA PREMA PROCESIMA (sl.6.5) Organizovanje prema procesima predvia da se organizacione jedinice definiu za svaku vrstu procesa ili za svaku fazu rada koja postoji u preduzeu. U ovim organizacionim jedinicama grupisani su svi potrebni specijalisti za realizaciju osnovnog procesa. 10. ORGANIZACIJA PREMA TERITORIJI (sl.6.6) Formiranje organizacione strukture prema teritorijalnom ili geografskom principu podrazumeva da se organizacione jedinice formiraju prema geografskim podrujima koja opsluuju. Ovaj nain organizovanja koristi se kod trgovine na malo, banaka, osiguravajuih drutava kao i kod

firmi koje posluju u razliitim regionima i dravama, ali su u svom poslovanju vezane za lokalne propise i zakone. Kod ove org.strukture neophodna je decentralizacija upravljanja to zahteva dodatnu kontrolu od strane glavnog menadera firme. 11. DIVIZONA ORGANIZACIONA STRUKTURA (sl.6.7) Diviziona organizaciona struktura predstavlja jednu meovitu organizacionu strukturu kao kombinaciju strukture formirane geografskom, proizvodnom i funkcionalnom pristupu. Kod ovog oblika, organizacionu strukturu ine divizije koje su formirane na proizvodnom i/ili geografskom principu. Divizije se mogu formirati i na funkcionalnom principu, a glavna uprava kompanije zadrava neke kljune funkcije (planiranje, finansije i kadrovi). 12. PROJEKTNA ORGANIZACIJA (sl.6.8) Kod formiranja projektne organizacione strukture stvara se posebna, najee privremena organizaciona jedinica, projektni tim, iji je zadatak da realizuje odreeni poduhvat ili projekat. Projekni tim ima sve organizacione delove potrebne za rad na projektu, i moe biti funkcionalno organizovan. Prednost ove org.strukture je u tome to je ona direktno usmerena na realizaciju projekta i omoguava efikasniju realizaciju i upravljanje projektom. Nedostaci: problemi sa kadrovima nakon zavretka projekta i rasputanje projektnog tima. 13. MATRINA ORGANIZACIONA STRUKTURA (sl.6.9) Matrina organizaciona struktura predstavlja kombinaciju funkcionalne i projektne organizacije. Ideja je da se iskoriste prednosti, a smanje nedostaci projektne i funkcionalne organizacije. Matrinu org.strukturu koriste ona preduzea koja imaju na raspolaganju nekoliko projekata koje treba realizovati istovremeno, a nemaju dovoljno kadrova da formiraju isto projektnu org. strukturu. Prednosti: omoguava efikasno upravljanje velikim brojem projekata i efikasno korienje resursa smanjuje korienje resursa i smanjuje konflikte izmeu rukovodioca. Nedostaci su vezani za sloenije komunikacije, izvetavanje o realizaciji projekata, mogunosti pojave komflikata izmeu rukovodioca projekta i rukovodioca. 14. UTICAJ KULTURA NA PRIMENU STRATEGIJE (sl.6.10) Koncept kulture organizacije proizaao je iz teorije grupne dinamike. Re kultura se moe primeniti na bilo koju veliinu drutvene zajednice koja ima mogunost da ui i formira stabilne stavove o sebi i svojoj sredini. Kada je stepen promena veliki i njihov uticaj na kulturu veliki, treba oekivati velike otpore strategijskoj promeni, u takvoj situaciji izgledi za uspeh promena su mali. 15. LIDERSTVO KAO FAKTOR PRIMENE STRATEGIJE (sl.6.11) Liderstvo je jedan od kljunih faktora uspene primene strategije. U najveem broju uspenih preduzea top menadment provodi do 80% vremena u stvaranju i sprovoenju strategija. Menadment simbolizuje novu strategiju koju treba sprovesti. Postoji miljenje da ukoliko jedan menader eli da postane lider potrebno je da potuje pet principa akcije:1. lider izaziva proces - oni su pioniri i inovatori i s toga okruuju pojedice sa idejama, 2. lideri ne samo kreiraju ve i dele viziju sa drugim - oni su entuzijasti, 3. lideri osposobljavaju druge da rade - oni su dobri za timski rad, 4. lideri modifikuju naine - oni

pokazuju drugima kako se treba ponaati u sprovoenju strategije, 5. lideri okurauju da se radi srcem - uvaavaju i proslavljaju znaajna ostvarenja u sprovoenju strategije. Mogu se klasifikovati etiri tipa lidera: rtva je tip lidera koji nema u sposobnosti ni u stvaranju ni u sprovoenju strategije na osnovu stvorene vizije, to su osobe kojima sve smeta u organizaciji. Sanjalica je tip lidera koji ima sposobnost stvaranja vizije, ali mu nedostaje sposobnost kada treba da se sprovede strategija. Radilica je tip lidera koji je dobar u sprovoenju strategije, ali je slab u kreiranju vizije, to je dosta rizina situacija. Lider-menader je tip lidera koji je dobar kako u stvaranju vizije tako i sprovoenju strategije. 16. POJAM I SVRHA KONTROLE Kontrola predstavlja obaveznu zadnju fazu upravljakog procesa i neophodna je da bi se efikasno realizovao proces strategijskog menadmenta. Kontrola predstavlja obaveznu fazu procesa upravljanja kao i planiranje. Bez kontrole nije mogue odvijanje procesa upravljanja. Planiranje kao pripremna faza procesa upravljanja, vezana za ulaze u proces upravljanja preduzeem, dok je kontrola vezana za izlaze iz procesa upravljanja i odreivanje postignutih izlaznih rezultata. Osnovna obeleja procesa kontrole su da je to proces kojim se vri merenje, poreenje, provera i okean tekueg stanja i dogaanja. Kontrola je neophodna poto u praksi dolazi do problema u sprovoenju strategijskih odluka. Kontrola treba da omogui racionalno ponaanje i efikasno funkcionisanje preduzea. Kontrola ne omoguava da se poslovanje samo odvija prema cilju ve daje potrebne informacije da se izvre korekcije strategije ako uslovi poslovanja to zahtevaju. Akcenat u kontroli je na spreavanju greaka u buduem poslovanju, pa tek onda na otklanjanju greaka u prolosti i pozivanju na odgovornost menadera za te greke. Kontrola omoguava ne samo da se isprave greke uinjene u proteklom poslovanju, ve da se one i ne ponavljaju u buduem poslovanju. U fokusu kontrole treba da bude kako efikasnost -kako obavljamo posao, tako i efektivnost - da li se bavimo pravim poslovima. Dobri standardi su kljuan faktor u procesu kontrole, i treba se osloniti na sledee tipove standarda: fizike standarde, trokovi su takoe znaajni za kontrolu operacija-direktnii indirektni, standardi za kapital, programski standardi, neopipljivi standardi, ciljevi kao standardi su rezultat nastojanja brojnih preduzea. 17. STANDARDI KONTROLE Dobri standardi su kljuan faktor u procesu kontrole, i treba se osloniti na sledee tipove standarda: fiziki standardi, trokovi (monetarni standardi), standardi za kapital, standardi prihoda, programski standardi, neopipljivi standardi, ciljevi kao standardi, standardi kvaliteta (zadovoljstvo kupaca).

18. TIPOVI KONTROLE (sl.7.1) Postoje razliiti tipovi kontrole: upravljaka kontrola, tehnika, preventivna, korektivna. Upravljaku obuhvata celo preduzee, obuhvata kompaniju u celini. Za tehniku se koriste tani podaci o zalihama, narudbenicamakod tehnike kontrole se moemo osloniti na maine, a kod upravljake na ljude. Preventivni sistem treba da omogui da se greke i devijacije anticipiraju i stvori plan koji e uticati da se devijacije spree i ne utiu negativno na ostvarenje strategije. Korektivni sistem reaguje kada se devijacije dese. Preventivni sistem je izvodljiviji od tehnike nego od upravljake kontrole. Postoji i podela kontrole na: strategijsku, taktiku i operativnu. Poslednjih godina trai se sistem kontrole koji omoguava fleksibilnost, inovaciju i

kreativnost u preduzeu. Sugeriu se jo 3 tipa kontrole: sistem verovanja, sistem ogranienja, interaktivni sistem. 19. SADRAJ STRATEGIJSKE KONTROLE Uspenost strateke kontrole je identifikacija kritinih faktora uspeha u preduzeu. Smatra se da postoje 3 pristupa kontroli: tradicionalni ili klasini pristup, kritini pristup i ujednaeni fokusirani pristup. Prvi pristup posmatra strategijsku kontrolu kao jednu od naina kontrole u preduzeu koja funkcionie kao zatvoreni linearni sistem. Drugi pristup sugerie pogled u budunost to zahteva da se menadment suoi sa neizvesnou, kompleksnou i ogranienoj racionalnosti svojih strategijskih odluka. Trei pristup akcentira bitne aspekte preduzea neophodne za efektivnu kontrolu i fokus koji ta povezanost obezbeuje za preduzee. Smisao strategijske kontrole u decentralizovanom preduzeu sa odreenim brojem strategijskih jedinica je da odgovori na dva pitanja: da li se poslovna aktivnost razvija u pravom smeru i kakve rezultate ostvarujemo. Intervencija je neophodna kada se identifikuje odstupanje.

pitanja br.5 1. SWOT ANALIZA (sl. 8.1 i 8.2) SWOT analiza je skraenica od engleskih rei u prevodu: snage; slabosti; anse; pretnje. SWOT analiza predstavlja alat za planiranje strategije, kojima se sueljavaju interne snage i slabosti sa eksternim ansama i pretnjama. Na ovaj nain SWOT analiza kombinuje procenu internih faktora sa onima koji dolaze iz eksternih izvora na tritu i u poslovnom okruenju i nad kojima organizacija nema kontrolu. Uobiajena tehnika za identifikovanje snaga i slabosti je brainstorming sa grupom od 10 do 12 lanova. Bitno je naglasiti da se SWOT analiza moe vriti

na nivou organizacije kao celine, na nivou organizacione jedinice, proozvoda, ali i na nivou geografskog pol