1. MENADŽMENT (UPRAVLJANJE)1.1. Definisanje menadžmentaMenadžment se u novije vreme posmatra kao svojevrsna društvena tehnologija koja omogućava efektivnost i efikasnost preduzeća. Menadžment kao proces, (funkcionalno), ima svoje faze: planiranje, organizovanje i kontrolu poslovne aktivnosti.U SAD se reč menadžment ne odnosi samo na proces, već i na ljude koji ga obavljaju.Menadžment je kontinuelni proces kojim se pokreće i usmerava poslovna aktivnost radi ostvarenja svrhe poslovanja preduzeća.Menadžment je stalni proces rešavanja problema sa kojima se suočava preduzeće u obavljanju svoje poslovne aktivnosti.Menadžment omogućava da se preduzeće prilagođava i utiče na zbivanja u sredini u kojoj obavlja svoju poslovnu aktivnost.

1.2. Efektivnost i efikasnostDraker je doprineo da se u literaturi pravi jasna razlika između efikasnosti i efektivnosti poslovanja preduzeća. Efikasnost znači raditi bolje ono što se radi. Meri se tako što se stave u odnos efekti i troškovi učinjeni da se oni ostvare. Efektivnost znači raditi prave stvari. Meri se realizovanjem dobiti na tržištu prilagođavanjem proizvoda i usluga zahtevima tražnje.Efikasnost se tretira kao interni a efektivnost kao eksterni problem preduzeća.

Efektivnost ukazuje na način na koji preduzeće podmiruje potrebe kupaca na tržištu, a efikasnost na način na koji se, pri tome, koriste izvori preduzeća.

Slika 2. Efektivnost i efikasnost kao merila rezultata poslovanja

2. RAZVOJ MENADŽMENT SISTEMA2.1. Četiri etapeU savremenoj privredi preduzeće ne može biti preokupirano samo operativnim problemima i njihovim rešavanjem na osnovu stečenog iskustva.Menadžment sistemi su se smenjivali u četiri etape: budžetsko planiranje, planiranje zasnovano na predviđanju, strategijsko planiranje i strategijski menadžment (slika 3).U prvoj etapi menadžment preduzeća je bio preokupiran ostvarenjem godišnjeg finansijskog plana.Menadžment je interno fokusiran i pretežno se bavi pitanjima transformacionog procesa.

Slika 3. Evolucija menadžment sistema

U drugoj etapi preduzeće nastoji da predvidi budućnost. Na predviđanju zasnovano planiranje je menadžment sistem koji se oslanja na višegodišnje planove, analizu razmaka i statičku alokaciju izvora.U trećoj etapi razvoja menadžment sistema počinje da se razmišlja strategijski, što ima za posledicu korišćenje strategijskog planiranja.Vrši se analiza i procena konkurentske situacije i analizira dinamika grane.U četvrtoj etapi menadžment treba da kreira budućnost. Javlja se potreba za korišćenjem strategijskog menadžmenta.

Dva su osnovna toka aktivnosti:1. Logistički podsistem koji se bavi konverzijom inputa u output i2. Upravljački podsistem koji se bavi usmeravanjem i kontrolom poslovne aktivnosti.

2.2.Strategijski i operativni menadžment

Teorija i praksa pravi razliku između strategijskog i operativnog menadžmenta.

Operativni menadžment se bavi transformacionim procesom (slika 4)

Na jednom skupu Akademije za menadžment 1972. godine Šendal i Haten su dali sugestiju da se poslovna politika posmatra samo kao nastavni predmet, a ne kao područje izučavanja u kome se nastava i istraživanja obavljanju. Predložili su novo ime, strategijski menadžment.Dva su rada postavila temelj za stvaranje nove paradigme. Prvi je Strategija i struktura Čandlera koji je publikovan 1962. godine, a drugi Strategija preduzeća Ansofa koji je publikovan 1965. godine.

3. STRATEGIJSKO PLANIRANJE3.1. Neohodnost strategijskog planiranjaPotreba za strategijskim planiranjem poslovne aktivnosti proizilazi kao rezultanta delovanja brojnih faktora.Preduzeća obavljaju svoju poslovnu aktivnost u grani ili granama koje doživljavaju značajne promene.U turbulentnoj sredini nije jednostavno sagledati pokretačke snage promena, identifikovati važna strategijska pitanja i koristiti prave kritičke faktore uspeha u donošenju odluka.Strategijsko planiranje omogućava preduzeću da se suoči sa tzv. šokom budućnosti, koji se opisuje kao bolest ljudi i organizacija koje budućnost prevazilazi pre nego što su za nju spremni.Sadašnjost u kojoj se donose poslovne odluke je momenat prelaza prošlosti u budućnost.U svakoj privrednoj delatnosti postoji ugrađeni rizik koji preduzeće mora da prihvati da bi ostalo u tom području poslovanja.

3.2. Stav menadžmenata prema budućnostiStav preduzeća prema budućnosti dobrim delom dolazi do izražaja u filozofiji planiranja kojom se rukovodi u svojoj poslovnoj aktivnosti.Akof je svojevremeno (8) izneo stav da postoje četiri pristupa ili filozofije planiranja ili stava preduzeća prema budućnosti: neaktivistički, reaktivistički,preaktivistički i interaktivistički.Neaktivistički pristup znači da se preduzeće miri sa postojećim razvojem događaja i donosi planove na osnovu mogućnosti, izbegavajući svaki osetljivi rizik.Reaktivistički pristup znači da preduzeće nastoji da izbegava probleme i da se problemi rešavaju kao ranije.Preaktivistički pristup znači da preduzeće prihvata orijentaciju na budućnost i da na promene u sredini u kojoj obavlja svoju poslovnu aktivnost gleda pozitivno.Interaktivistički pristup znači da je preduzeće orijentisano na budućnost.

Slika 5. Četiri pristupa ili orijentacije u planiranju

3.3. Karaktristike strategijskog planiranjaStrategijski pla novi ne donose se uvek u preciziranim vremenskim intervalima, već kada se javi potreba da se racionalno priđe opasnostima i mogućnostima koje su uočene u sredini.Strategijsko planiranje otvara mogućnost racionalnom pristupu u suočavanju sa konkurencijom u određenoj grani.Prema Ansofu i MekDonelu (7,str.257) strategijsko planiranje je logičan,analitički proces za izbor buduće pozicije preduzeća u odnosu na sredinu.Prvi bitan atribut strategijskog planiranja je njegova orijentisanost na bazična pitanja efektivnosti poslovanja (odabrati pravo područje poslovne delatnosti).Drugi bitan atribut strategijskog planiranja je njegova orijentisanost na promenu strategijske pozicije preduzeća (da se iz postojeće dođe u novu).Strategijsko planiranje je orijentisano na rast i razvoj, to je njegov treći atribut.Prilagođavanje potencijala preduzeća potrebama sredine može se odvijati na različite načine.Koncizno, strategijsko planiranje je kreativan pristup procesu planiranja, ko je u fokusu ima budućnost sadašnjih odluka.

3.4. Strategijsko planiranje i diskontinuitetDiskontinuitet se definiše kao nedostatak kontinuiteta u prostoru i vremenu.Nastaju prekidi i pauze u odvijanju događaja u privrednoj aktivnosti,a pri tome se ne radi o uobičajenim sezonskim i konjunkturnim ciklusima.Uslovi diskontinuiteta relativizuju pojmove kratak i dugi rok (horizont).Naći balans: orijentisati se na kratkoročno stanovište da se obezbedi egzistencija predu zeća, a na dugoročno da se ne preseku mogućnosti za rast i razvoj u doglednoj bu dućnosti je veoma složen zadatak.Diskontinuitet daje za pravo onim autorima koji su pre više decenija tvrdili da je bitan proces planiranja, a ne plan koji je proizvod toga procesa.Postoji ozbiljna opasnost da preduzeće u uslovima diskontinuiteta napusti planiranje kao suvišnu aktivnost, koja u uslovima brojnih promena ne daje uvek zadovoljavajuće rezultate.Rezultati empirijskih istraživanja su pokazali da strategijsko planiranje pozitivno utiče na performanse preduzeća. Sistem planiranja preduzeće stvara za sebe i svoje potrebe.

4.1. Definisanje i svrha strategijskog menadžmentaStrategijski menadžment je koncept koji uključuje kako strategijsko planiranje tako i strategijsku akciju u situaciji kada se sredina brzo menja i rastu njeni otpori.

Slika 6. Odnos između strategijskog menadžmenta, strategije i strategijskog planiranja

Termin strategijski menadžment se odnosi na upravljački proces stvaranja strategijske vizije, određivanja ciljeva, stvaranja strategija, primene i sprovođenja strategije, a tokom vremena i na iniciranje korektivnog prilagođavanja vizije, ciljeva, strategije i načina primene ako se to smatra odgovarajućim.Strategijski menadžment omogućava transformacione promene u preduzeću. Opravdano se smatra da strategijski menadžment treba posmatrati kao proces.

4.2. Aktivnosti u strategijskom menadžmentuStrategijski menadžment uključuje tri područja aktivnosti: strategijsku analizu, strategijski izbor i strategijsku promenu.Strategijski menadžment pretpostavlja jasnu predstavu o elementima i faktorima sredine, načinu kako se menjaju i kako njihova promena može da utiče na rezultate poslovanja preduzeća.Postoje izvesna ograničenja koncepta strategijskog menadžmenta. Koncept je holistički, ide od opšteg ka posebnom, od preduzeća ka njegovim organizacionim jedinicama.Drugo ograničenje je da je koncept više analitičan nego proceduralan, jer opisuje logičke i analitičke korake koje mora da preduzme menadžment preduzeća.Treće ograničenje je da je koncept strategijskog menadžmenta nepolitičan

4.3. Karakteristike strategijskog menadžmentaStrategijski menadžment nastoji da upravlja svim izvorima da se ostvari konkurentska prednost sa nastojanjem da se kreira budućnost.Proces upravljanja osposobljava preduzeće da se suoči sa problemima u sredini i da ih uspešno rešava.Postoji shvatanje da promene u sredini mogu biti operativne, konkurentske i strategijske.Problemi za preduzeće nastaju kada promene u sredini nisu praćene prilagođavanjem preduzeća na adekvatan način. Za uspostavljanje velikog stepena usklađenosti sa sredinom bitna je promena u kompetentnosti preduzeća.

Promene u sredini mogu zahtevati taktičko i strategijsko reagovanje od strane preduzeća. Sposobnost akcije pre nego sposobnost stvaranja strategijskih planova je karakteristika strategijskog menadžmenata. Strategijski menadžment je upravljanje u uslovima promena u sredini. Sistemski pristup za upravljanje strategijskim promenama se sastoji od: 1. pozicioniranja preduzeća putem strategije planiranja sposobnosti i 2. blagovremenog strategijskog reagovanja putem upravljanja strategijskim pitanjima

1. STRATEGIJSKI VIZIJA1.1. Misija (svrha) preduzećaPozicija preduzeća u privredi zahteva definisanje stava o misiji ili svrsi svoga postojanja. Ona treba da odrazi osnovne razloge postojanja (raison d’etre) preduzeća.Misija ili svrha daje identitet preduzeću. Osnovna uloga dobro definisane misije je da se usmeravaju odluke o strategijskoj viziji, ciljevima i strategijama. Misija odražava kako filozofiju preduzeća (vrednosti, verovanja i stavove) tako i svrhu (poslovne aktivnosti ko je preduzeće obavlja ili namerava da obavlja, i vrstu koja jeste ili želi da bude). Misija označava smer ka onome što je primarni zadatak preduzeća, a vizija treba da daje znanje o očekivanoj budućnosti.

1.2. Definisanje i svrha vizijeVizija je stav o željenoj budućnosti preduzeća u okviru područja poslovanja koje je definsano misijom. Vizija je ono što omogućava da se preduzeće mentalno pomera iz sadašnjosti u buduće željeno stanje. Vizija se zasniva na uverenju da se može uticati na budućnost preduzeća i da ona nije predodređena prošlošću.Vizija je slika kako preduzeće može da izgleda u budućnosti. Vizija se uvek odnosi na neko buduće stanje.Strategijska vizija je mapa puta za budućnost preduzeća.Neki autori smatraju da je profit, a ne vizija glavni motivator preduzeća. Po mnogima, sam profit nije dovoljan da motiviše zaposlene. Potrebna su dva motivatora: profit i vizija.

1.3. Karakteristike strategijske vizijePostojanje diskontinuiteta akcentuje potrebu orijentacije strategijske vizije na budućnost.Da bi vizija mogla da usmerava, motiviše i kordinira promenu transformacionog karaktera, potrebne su strategije, planovi i budžeti.Budućnost preduzeća u strategijskoj viziji ne zavisi samo od menadžmenta, već i od stejkholdera preduzeća.Vizionarska preduzeća nisu samo uspešna i trajna.

1.4. Strategijska nameraStvaranje strategijske vizije je najbolji način unošenja smera u aktivnostipreduzeća. U odsustvu smera nemoguće je vršiti racionalni izbor između raspoloživih strategijskih opcija.Strategijska namera kao elemenat strategijske vizije omogućava da se ustanove prioriteti i balansiraju različiti zahtevi po edinih stejkholdera preduzeća.Preduzeće pokazuje strategijsku nameru kada bez odlaganja sledi ambiciozne strategijske ciljeve i koncentriše konkurentske akcije i energiju da ostvarite ciljeve.Strategijska namera je proširenje internih izvora preduzeća, sposobnosti i suštine kompetentnosti da bi se ostvarilo nešto što izgleda nemoguće u postojećoj situaciji.

2. CILJEVI2.1. Uloga ciljeva u strategijskom upravljanjuCiljevi su nameravana stanja ili situacije kojima se stremi na osnovu preduzete poslovne akcije.Jednom kada su formulisani oni postaju kriterijumi racionalnosti poslovnih odluka pri iz boru alternativnih pravaca akcija, i standard kontrole efikasnosti i efektivnosti poslovanja.Konfučije je rekao: za onoga ko nema ciljeve ništa nije relevantno.

Operacionalizacija ciljeva su zadaci. Zadatak je ostvarenje određene poslovne aktivnosti u preciziranom intervalu vremena. Formulisani ciljevi omogućavaju usmeravanje i koordiniranje aktivnosti preduzeća, grupa i organizacionih jedinica koje rade na istom poslu. Ciljevi su svojevrsna merila kojima se očekivanja obavljanja poslova izražavaju na pogodan, merljiv način. Ciljevi utiču direktno i indirektno na sve aspekte poslovanja preduzeća. Oni treba da se modifikuju ako se menjaju uslovi rada u preduzeću i njegov položaj u sredini u kojoj obavlja svoju poslovnu aktivnost.

2.2. Proces izbora i struktura ciljevaProces izbora ciljeva je traženje i određivanje šta je najbolje da se definiše kao stanje ili situacija u koju želi da dođe preduzeće u dogledno vreme.Balansiranje značaja pojedinih ciljeva kao i njihovo usklađivanje sa osnovnim ciljem preduzeća predstavlja jednu od najsloženijih odluka u preduzeću.Racionalno formulisani ciljevi su bitna pretpostavka minimiziranja suboptimizacije na svim nivoima u organizacionoj strukturi preduzeća. Prioriteti su stavovi o relevantnom značaju ciljeva. Svi ciljevi treba da budu međusobno usklađeni i komplementarni. U preduzeću treba da postoji struktura ciljeva, vertikalno i horizontalno. Izbor ciljeva poslovanja nije potpuno slobodan već je limitiran prihvaćenim obavezama, mestom preduzeća u sredini kao i njegovim potencijalom.

2.3. Karakteristike ciljevaRacionalno formulisani ciljevi preduzeća imaju određene karakteristike.Pre svega, ciljevi treba da odražavaju svrhu postojanja preduzeća i preovlađujuće društvene vrednosti.Ciljevi treba da budu realni i ostvarljivi. Da bi motivisali i orijentisali na akciju ciljevi treba da budu razumljivi za one koji učestvuju u njoj . Ciljevi ne treba da budu uopšteno formulisani, oni moraju biti precizirani.Ideja za uvođenje pristupa upravljanja putem ciljeva (management by objectives) sa pravom se pripisuje Drakeru.

2.4. Osnovni ciljevi poslovanjaTeško je ne složiti se sa Šumpeterom da bez razvoja nema dobiti , a bez dobiti nema razvoja. U jednoj raspravi Samuelson je istakao da je dobit krvotok ekonomskog sistema.Maksimiranje profita ne samo da nije dobar motivator zaposlenih, već i ne pravi razliku između preduzeća. Naime, sva preduzeća nastoje da maksimiraju profit u dugom roku. U suštini profit je metafora ekvivalentna kiseoniku i hrani koje organizam zahteva. Oni nisu svrha života ali je bez njih život nemoguć.Dobit kao razlika između prihoda i troškova u kratkom roku ili kao prinos na vlasništvo u dugom roku je najsvodniji ekonomski pokazatelj rezultata poslovanja preduzeća u tržišnoj privredi.

1. POJAM, SVRHA I KARAKTERISTIKE STRATEGIJE1.1. Koreni strategijeStrategija je koncept koji se, od sredine 50-ih godina, koristi u literaturi iz ekonomije i menadžmenta. Pojam je pozajmljen iz vojne nauke i veštine. Primarni cilj vojne strategije je da se porazi protivnik i to se čini napadom na neprijateljske snage i izvore. Ciljevi poslovne strategije su da više potrošača kupuje proizvode i usluge preduzeća, njihova satisfakcija i lojalnost što treba da ima za rezultat natprosečnu dobit.Momenat iznenađenja je bitan kako u vojnoj tako i u poslovnoj strategiji. Poslovni uspeh zavisi od strategijske grupe kojoj pripada preduzeće.

1. POJAM, SVRHA I KARAKTERISTIKE STRATEGIJE

Slika 1. Vojna i poslovna strategija

1.2. Definisanje strategijeTemelje za razvoj koncepcije poslovne strategije položila su dva shvatanja. To su teorija igara , Morgensterna i Nojmana i rad Forestera o industrijskoj dinamici. Prva definicija strategije u teoriji menadžmenta data je početkom šezdesetih godina:... ostvarenje bazičnih dugoročnih ciljeva i zadataka preduzeća i prihvatanje pravaca akcije i alociranja izvora neophodnih da se sprovedu ti ciljevi.

Polazeći od korena u vojnoj nauci i veštini najbolje je poslovnu strategiju definisati kao način(i) ostvarivanja ciljeva. Svaki cilj zahteva način (strategiju) da se ostvari. Ciljevi za koje nismo u stanju da stvorimo načine (strategije) za njihovo ostvarivanje nisu realni. Svaki novi cilj zahteva da se definiše strategija ili da se preispita postojeća strategija. Dobro je rečeno „da je strategija centralni integrisan, eksterno orijentisan koncept kako će preduzeće ostvariti svoje ciljeve“.Taktika se odnosi na odluke koje se donose tokom realizacije odluka strategijskog karaktera.Strategija je racionalno reagovanje preduzeća na događaje u sredini u kojoj obavlja svoju delatnost.

1.3. Svrha strategijeStrategija kao odluka o osnovnim načinima ostvarivanja ciljeva poslovanja orijentisana je na izbor poslovnog područja i alokaciju izvora preduzeća sa ciljem da se kreira i održava konkurentska prednost u sredini.Izbor poslovnog područja je pozicioniranje preduzeća na tržištu i orijentisano je na efektivnost poslovanja. Alokacija izvora je pretežno interni problem i orijentisana je na efikasnost poslovanja.

Konkurentska prednost omogućava ostvarenje natprosečne dobiti preduzeću. Poslovno područje je određeno, pre svega, kategorijom kupaca čije potrebe preduzeće namerava da zadovolji svojom poslovnom aktivnošću.S obzirom da su izvori preduzeća ograničeni i zbog nemogućnosti da se jednom alocirani ponovo koriste, bitno je izbor poslovnog područja i alokaciju izvora preduzeća simultano vršiti.Konkurentska prednost je dobrim delom rezultat sposobnosti preduzeća da na odgovarajući način koncentriše izvore (obezbedi kritičnu masu) i obezbedi njihovu kombinaciju i način upotrebe.Distinktivna kompetentnost izvora i sposobnosti je osnova za stvaranje relativno trajne konkurentske prednosti.Sinergija postoji kada su poslovno područje, alokacija i distinktivna kompetentnost komplementarni i jedno drugo ojačavaju.

1.4. Strategijsko prilagođavanjeLevit ukazuje da sve strategije funkcionišu na implicitnoj pretpostavci šta treba preduzeti da se pridobiju i zadrže potrošači. Sposobnost prilagođavanja i brzina prilagođavanja su kritične sposobnosti neophodne za uspeh preduzeća u savremenoj privredi. Stepen prilagodljivosti je veći ukoliko je preduzeće sposobno da uči ne samo na sopstvenom, već i na iskustvu drugih.

1.5. Karakteristike strategijeOsnovne karakteristike strategije su postojanje strategijske situacije i strategijskog ponašanja. Strategijska situacija je konkurentski međuodnos Između različitih kupaca i prodavaca određene linije proizvoda na određenom Tržištu odnosno poslovnom području.Strategijsko ponašanje je dobrim delom određeno pripadnošću preduzeća određenoj strategijskoj grupi.Pravi se razlika između preduzeća koja „igraju tvrdo“ i „igraju meko“.Strategija se često povezuje u literaturi sa teorijom igara. Teorija igara se bazira na racionalnosti, ali nije isključeno da se konkurenti ne ponašaju racionalno.

Strategijska situacija uključuje elemente konfliktne situacije kao u teoriji igara. Međutim, u privrednom poslovanju situacija se razlikuje od pretpostavki datih u teoriji igara. Strategijska pozicija određena je mestom preduzeća na glavnim tržišnim segmentima i relativnim obimom poslovne aktivnosti na svakom od tih segmenata, proizvodnim programom sa kojim se podmiruju potrebe na pojedinim tržišnim segmentima i njegovim odnosom sa programima drugih preduzeća u grani, učešćem na tržištu, itd. Sugeriše se posmatranje strategije kao ekologije.

1.6. Pokretačke snage i kritični faktori uspehaMarkides smatra da je suština strategije stvaranje jedinstvene pozicije preduzeća u grani. Razumevanje pokretačkih snaga je potrebno jer ono olakšava pozicioniranje preduzeća u područjima aktivnosti koje obavlja. Pokretačke snage ukazuju na potrebu ovladavanja posebnim načinima kompetentnosti da se iskoriste trendovi u sredini. Kritični faktori uspeha moraju da se unapređuju da se obezbedi uspešnost strategije preduzeća. Tipično, oni su 20 % od faktora koji uslovljavaju 80 % performansi preduzeća ili njegovih strategijskih poslovnih jedinica. Sredina određuje koji su kritični faktori uspeha koje preduzeće mora da poseduje i koristi da bi ostvarilo poslovni uspeh.

2.1. Osnovni elementi konkurencijeRazumevanje konkurencije pretpostavlja uočavanje i definisanje njenih osnovnih elemenata. Taktike su manevri u poslovanju koje preduzeća koriste da se suoče sa rivalima i opasnostima u sredini da bi se osigurala uspešnost opšte strategije.Hamel ukazuje da uspeh ne postiže preduzeće koje dobro poznaje postojeća pravila, već ono koje ima sposobnost da osmisli suštinski nove igre. Sposobnost da se ustanove pravila igre u svakoj tački u vremenu i kontroliše evolucija je deo strategijske superiornosti. Pobeđuju ona preduzeća koja daju radikalno novu vrednost potrošačima.

2. KONKURENTSKA PREDNOST

Slika 2. Četiri kategorije taktike

2.2. Konkurentne sredineS obzirom na karakter turbulentnosti postoji četiri različite konkurentske sredine: ekvilibrij, fluktuirajući ekvilibrij, prekinuti ekvilibrij i neekvilibrij.U ekvilibriju sredina se karakteriše dugim procesima sa ili bez kompetentnosti za razarajuću turbulenciju.U fluktuirajućem ekvilibrijumu sredina se karakteriše brzom turbulencijom zasnovanom na čestim jačanjem kompetitivnosti. U prekinutom ekvilibriju sredina se karakteriše kratkim periodima zasnovanim na diskontinuelnim promenama ili revolucionarnim uništenjem kompetitivnosti. Ti dinamički periodi su praćeni sa dužim periodima konvergencije (kada se tržište organizuje oko novih opštih standarda koje je ustanovila revolucija) i veće stabilnosti.Narušeni ekvilibrij je najveći izazov (hiperkonkurentna sredina) koji se karakteriše čestim diskontinulenim disrupcijama. Svrha postojećeg lidera i izazivača u svakoj sredini je da se ostvari konkurentna prednost kontrolom sredine i načina turbulencije.

2.3. Relativno trajna konkurentna prednostRelativna konkurentna prednost opredeljuje relativnu rentabilnost preduzeća na određenom poslovnom području. Izbor širine poslovanja i alokacija izvora su način sticanja konkurentne prednosti.Poslovni model usmerava i koordinira akcije preduzeća i pomaže da se suočava sa kompleksnošću i neizvesnošću. Model treba da uključi raspravu o strategiji, a strategija treba da sadrži modelza stvaranje prihoda. Strategijske odluke se odnose na one izbore (poslovna područja i izvore) koji imaju značajan i trajan uticaj na rentabilnost. Prednost postaje relativno trajna kada druga preduzeća ne mogu uspešno da prate poslovne aktivnosti lidera.Po novijem viđenju životnog ciklusa grane, zasnovanog na radikalnoj ili umerenoj trajektoriji, akcenat je na reagovanju kupaca i prodavaca na zastarelost (suštine aktivnosti i suštine aktive preduzeća u grani).Izneto je mišljenje da jedna grana evoluira duž četiri različite trajektorije – radikalno, povezujuće, kreativno i progresivno.

Porter konstatuje da je konkurentna strategija traženje povoljne konkurentske pozicije u jednoj grani kao areni gde se odvija konkurentna aktivnost.

Po njegovom mišljenju pri izboru strategije dva su bitna pitanja. Prvo je, atraktivnost grane za dugoročnu rentabilnost kao i faktori koji to determinišu. A drugo da se odredi konkurentska pozicija relativne konkurentske prednosti u grani.Održiva prednost je moguća u granama u kojima preduzeća koriste više različitih strategija s obzirom da raspolažu različitim izvorima i sposobnostima i nije jednostavno imitirati inovativno preduzeće. Prednost veličine postoji jer je tržište određenih dimenzija.Ekonomija širine ima korene u aktivnostima preduzeća na međusobno povezanim tržištima.Da bi se stvorila osnova za donošenje racionalnih strategijskih odluka preduzeće mora planski stvarati izvore i sposobnosti na osnovu kojih je moguće ostvarti konkurentsku prednost. Svako preduzeće koje uspeva da svoje proizvode i usluge prodaje na tržištu uz natprosečnu stopu dobiti pri postojanju drugih ponuđača ostvarujekonkurentsku prednost.

Postoje dva tipa konkurentne prednosti:1. poziciona – definisanje pozicije koja vodi boljim performansama i2. kinetička - akciono orijentisana sposobnost koja omogućava preduzeću da funkcioniše

efektivnije i efikasnije od drugih u grani.

2.4. Komparativna prednostMatrica konkurentske pozicije (slika 3) pokazuje devet mogućih pozicija koje preduzeće može imati relativno prema konkurentima. Pozicija je ustanovljena na osnovu dve dimenzije: relativni izvori - proizvedena vrednost za neke segmente (mala, jednaka i superiorna) i relativni troškovi izvora (niski, jednaki i visoki) sve relativno u odnosu na konkurentska preduzeća.

Uspešna strategija je retko kopija onoga što rade konkurenta preduzeća. Ona se pre zasniva na nečemu što konkurentna preduzeća ne mogu da urade ili bar ne u relativno kratkom vremenskom periodu. Konkurentska prednost je izražena u strategijskoj poziciji koju preduzeće ima u svojoj grani, procesima koje koristi, ili fizičkoj aktivi koju poseduje. Jedinstvenost strategije zasniva se na kreiranju vrednosti.

Slika 3. Matrica konkurentske pozicije

2.5. Smisao strategijske akcijeSuština konkurentne strategije je da se bude različit. Strategijsko pozicioniranje proizilazi iz tri različita izvora koji nisu izolovani, već se prekrivaju. Prvo je pozicioniranje zasnovano na varijetetu.Druga osnova za pozicioniranje je opsluživanje najvećeg dela ili svih potreba posebne grupe potrošača.Treća osnova je segmentacija potrošača.

Postoji šest principa strategijskog pozicioniranja:

Prvi – početi sa pravim ciljem – superiornim dugoročnim prinosom na investirani kapital.

Drugi - strategija preduzeća treba da omogući ponudu vrednosti ili set koristi različit od ponude konkurencije.

Treće - strategija treba da se reflektuje u distinktivnom lancu vrednosti, da se ustanovi održiva konkurentska prednost preduzeće.

Četvrto - jake strategije uključuju balansiranje.

Peto - usklađenost svih elementa sa kojima preduzeće raspolaže.

Konačno, strategija uključuje kontinuitet usmeravanja.

3.1. Različita stanovišta o stvaranju strategijeKao način ostvarenja ciljeva strategija je svesna i promišljena aktivnost. To je svesno vođen proces.Kod brojnih preduzeća preovladava inercija. Postoji pristup formulisanju strategije po kome su oni koji donose strategijske odluke zanatlije, a strategija glina koju uobličavaju.Dosta dugo je u literaturi prisutno shvatanje da postoje tri načina stvaranja strategije: preduzetnički, adaptivni i planski. Kvin smatra da preduzeće kojim se dobro upravlja ne vrši promene u strategiji u jednom dahu forma lizovanim sistemom planiranja već putem logičkog inkrementalizma. Strategijski oportunizam kao pristup stvaranju strategije se bazira na pretpostavci da je sredina tako dinamična da nije poželjno imati fiksni cilj.Strategijski oportunizam je sposobnost preduzeća da bude usmereno na dugoročne ciljeve, a istovremeno fleksibilno da rešava svakodnevne probleme i uočava nove mogućnosti.

Postoji i stanovište (29, str. 132) po kome se pravi razlika između četiri stila stvaranja strategije: racionalno planiranje, planiranje kao usmereni process učenja, planiranje na osnovu logičkog inkrementalizma i nastajanje strategije tokom aktivnosti. U matrici (slika 4) se posmatraju dve fundamentalne dimenzije strategije - ciljna orijentacija odnosno šta (koja može biti jaka i slaba) i orijentacija procesa odnosno kako (koja može biti jaka i slaba).

Slika 4. Stilovi razvoja strategija

3.2. Dva ključna modela

Slika 5. Model na eksternoj analizi zasnovanog ostvarenja superiorne rentabilnosti

Slika 6. Model na izvorima zasnovanog ostvarenja supreriorne rentabilnosti

U literaturi iz područja strategijskog menadžmenta izdiferencirala su se dva modela koja opisuju ključne inpute strategijske akcije preduzeća.Prema prvom modelu, uslovi i karakteristike u eksternoj sredini su primarni input i determinanta strategije na osnovu koje preduzeće ostvaruje natprosečnu dobit.Prema drugom modelu su izvori i sposobnosti preduzeća odnosno interni inputi fundament na osnovu koga preduzeće stvara strategiju koja kreira vrednost.Mala preduzeća imaju jednu obuhvatnu strategiju. Ostala preduzeća imaju hijerarhiju međupovezanih strategija od kojih se svaka formuliše na različitom nivou u preduzeću.

Tri glavna nivoa strategija u najvećem broju preduzeća sa širim proizvodnimprogramom su:1.strategija preduzeća2. strategija za pojedine poslove (strategijske poslovne jedinice) i3. funkcionalne strategije.

Društvena strategija ima u fokusu načine na koje preduzeće namerava da izađe u susret zahtevima društva.Interorganizaciona strategija se bavi odnosom preduzeća sa organizacijamavan preduzeća.

NIVOI STRATEGIJA PREDUZEĆA1. HIJARARHIJA STRATEGIJA

Na nivou preduzeća potrebno je naći željeni portfolio poslova koji omogućava da se maksimizuje prinos na vlasništvo. Strategija preduzeća ima za cilj da se obezbedi ne samo usmeravanje već i koheziju preduzeća.Stvarajući koheziju strategija preduzeća ustanovljava prioritet poslova (strategijskih poslovnih jedinica) u portfoliu.

Kod zaista velikih preduzeća SPJ može biti grupa, divizija ili sektor u organizacionoj strukturi preduzeća.Strategije SPJ orijentisane su na izbor načina usklađivanja proizvodnog programa sa tržišnim segmentima kojima su proizvodi i usluge namenjeni. Bitna razlika između poslovnih centara i SPJ je u činjenici da su poslovni centri međuzavisni u odnosu na tržište proizvoda i da konkurišu za iste strategijske izvore.

Proces formulisanja strategije u preduzeću sa podsistemima koji imaju status centra dobiti, kao što je to slučaj sa SPJ, može se odvijati primenom četiri različita pristupa:

Prvi pristup je odozdo naviše. Drugi pristup je odozgo naniže. Treći je integrativni ili pristup pregovaranja. Četvrti pristup je tzv. Kvazi autonomni strategija se formuliše na nivou preduzeća i na nivou podsistema.Funkcionalne strategije se definišu za pojedine poslovne funkcije (marketing, proizvodnja, finansije i druge) i treba da obezbede koordinaciju između poslovnih funkcija.

2. STRATEGIJA STRATEGIJSKE POSLOVNE JEDINICE (SPJ)2.1. Definisanje SPJPodsistemi koji mogu biti centar dobiti nazivaju se strategijskim poslovnim jedinicama. Holizam je bitna karakteristika sistemskog pristupa u strategijskom menadžmentu. Hijerarhija je bitna za sistemski način razmišljanja u strategijskom menadžmentu. Jedan od problema je kako doći do precizne definicije SPJ kao podsistema. SPJ se definiše u smislu proizvoda, kupaca, tržišta i konkurencije. Idealno SPJ treba da ima sledeće karakteristike:

1. Homogeni set tržišta koje opslužuje i ograničeni broj povezanih tehnologija.2. Jedinstven set proizvod-tržišta3. Kontrola nad onim faktorima koji su neophodni za dobre poslovne4. performanse.5. Odgovornost za sopstvenu rentabilnost je bazična pretpostavka.

2.2. Sadržaj strategije SPJCiljevi preduzeća treba da se raščlane na podciljeve za svaku SPJ. Svaka SPJ treba da stvori strategiju prilagođenu svojim sposobnostima i konkurentskoj poziciji, ali konzistentnu sa opštim potencijalom i potrebama preduzeća. Pri formulisanju strategije SPJ potrebno je sagledati kako je pozicionirana u grani u kojoj obavlja svoju poslovnu aktivnost.Postoje tri razloga zašto SPJ treba da ima autonomiju. Prvi je što kritični faktori uspeha mogu biti različiti od kritičnih faktora u ostalim delovima preduzeća. Drugi razlog je neusklađenost zadataka, kada se SPJ bavi jednim poslom nije dobra za druge poslove i obrnuto. Treći razlog je zbog diferenciranja potrošača. Horizontalno pozicioniranje zahteva da SPJ odluči na kojim segmentima će da konkuriše kao i okvir proizvoda sa kojim će ići na taj tržišni segment. Može se fokusirati na jedan segment ili da ide šire na sve ili više segmenata, a slično je i sa više ili manje proizvoda (slika1).

Slika 1. Horizontalno pozicioniranje

3. STVARANJE STRATEGIJA U DIVERSIFIKOVANIM PREDUZEĆIMA3.1. Diversifikacija i diviziona strukturaSa pojavom diversifikovanih preduzeća javili su se brojni problemi u upravljanju za koje nije bilo jednostavno naći dobro rešenje. Pojava većeg broja diversifikovanih preduzeća imala je za posledicu stvaranje divizione strukture. Ispostavilo se da multidiviziona preduzeća moraju zadržati na nivou uprave preduzeća jedan broj odluka koji odražava holistički koncept. Koreni efikasnosti odnosno prednosti divizione forme preduzeća nalaze se u nekoliko bitnih stvari. Glavne strategijske odluke donose se u upravi preduzeća i celina ima primat nad delovima.

3.2. Uloga uprave u stvaranju strategijeNajveći broj preduzeća i sada nastoji da u upravi zadrži strategijske izvore i aktivnosti i proces stvaranja znanja, kao i odluke koje se tiču vlasničke strukture i kapitalnih investicija.Nije ni malo jednostavno da uprava preduzeća nađe svoje mesto u stvaranju strategije na različitim nivoima hijerarhije. Uloga uprave dosta zavisi od karaktera izvora koje preduzeće koristi.

Izneto je mišljenje da uprava, odnosno centar preduzeća treba da ostvaruje tri zadatka: Prvi zadatak je, obezbediti liderstvo preduzeća i portfolia. Drugi zadatak je, unapređenje rezultata SPJ. Treći zadatak je, ostvarenje proširenja izvora preduzeća stvaranjem ekonomskog potencijala

koji je iznad onoga koji bi se dobio ukoliko bi SPJ bila samostalna preduzeća.

Dobro definisana vizija omogućava menadžmentu preduzeća da inicira strategijske akcije koje su istovremeno i jasne i zasnovane na realnosti. U tržišnoj privredi upravljanje portfoliom često istovremeno znači napuštanje(prodaju) jednih SPJ, i pripajanje (kupovinu) drugih SPJ. Nije ispravno da se uprava preduzeća gotovo isključivo bavi restrukturiranjem porfolia, a da malo pažnje obraća na poboljšanje strategijskih i operativnih performansi pojedinih SPJ u sastavu preduzeća. Stil menadžmenta u vođenju preduzeća je dosta značajan.

3.3. Koncept uprave kao roditeljaStvaranje strategije je najbolji način da uprava preduzeća doprinese stvaranju vrednosti u SPJ, pošto je ona sama ne stvara. Sinergetska međuveza između poslova (SPJ) uključuje deljenje bilo opipljivih ili neopipljivih izvora. Autori studije o strategiji na nivou preduzeća došli su do zaključka da malo preduzeća sa više poslova imaju strategije koje stvaraju značajnu vrednost. Autori sugerišu koncept roditeljstva kao metaforu da objasne kako oni vide odnos između preduzeća i njegovih poslovnih jedinica.

Slika 2. Karakteristike preduzaća kao roditelja3.4. Načini stvaranja vrednostiPostoje četiri načina kreiranja vrednosti putem strategije preduzeća. Naime, uticaj uprave kao roditelja na stvaranje vrednosti, zavisi od načina uspostavljanja odnosa između uprave i SPJ. Prvi slučaj je kada su SPJ posebne bez međusobnih veza u okviru preduzeća, sem sa upravom. Drugi slučaj je kada su međusobni odnosi među SPJ značajni kao i sa upravom. Treći slučaj je kada nema međusobnih odnosa među SPJ, ali su značajnikontakti sa poslovnim funkcijama i uslugama koje daje uprava preduzeća. Četvrti slučaj je kada se na osnovu aktivnosti i razvoja preduzeća kreira vrednost izmenom kompozicije portfolia SPJ. Zapaženo je zaustavljanje inicijativa uprave što se ocenjuje opasnim za diversifikovano preduzeće.

3.5. Strategijska fleksibilnostSugeriše se strategijska fleksibilnost. U njenom kreiranju uprava mora da balansira neposrednu potrebu za autonomijom divizija (i SPJ) sa potencijalnom potrebom za njihovom kooperacijom. U statičkom razmišljanju vrednost u preduzeću se stvara samo na nivou SPJ. U dinamičkom razmišljanju vrednost u preduzećuse takođe stvara i na strategijskom nivou - struktura portfolia može da kreira vrednost za akcionare preduzeća.

Ukoliko se porede tradicionalni i fleksibilni sistemi upravljanja preduzećem uočljive su značajne razlike. Karakteristike strategijske fleksibilnosti su: 1. stvarati portfolio poslova između kojih postoji vredna sinergija sada i u budućnosti, 2. osigurati da SPJ imaju dovoljno autonomije i imaju svoje poslovne modelei uspevaju kao posebni entiteti,3. stvoriti posebne strukurne ograde koje će obezbediti da se omogući buduća integracija prema potrebi, 4. unapređivati integralne mogućnosti kada se očekuje da će biti rentabilne

4. PLANIRANJE PORTFOLIA U DIVERSIFIKOVANIM PREDUZEĆIMA4.1. Nastanak koncepta planiranja portfolia (PP)Gotovo simultano planiranje portfolija se javlja u bostonskoj konsultantskoj grupi (BKG) i preduzeću Dženeral elektrik (GE). Ima mišljenja da BKG ima naučnu orijentaciju. Sa druge strane GE uz pomoć konsultantske firme Mekinzi ima pragmatičnu orijentaciju. Nešto kasnije se javlja i konsultantska firma Artur D Litl (ADL) koja kombinuje ova dva pristupa u svome modelu planiranja portfolia. Sva tri pristupa imaju zajedničke osnove u planiranju portfolia. Svi polaze od identifikovanja SPJ (ili od divizije kao aproksimacije SPJ). Drugo, sve SPJ se klasifikuju u odnosu na dve dimenzije (tržišna i konkurentska pozicija). Treće, svakoj SPJ se namenjuje adekvatna uloga u ostvarenju strategije diversifikovanog preduzeća.

4.2. Pristup BKGOsnovna poruka pristupa je ostvariti dominantnu poziciju (sa stanovišta tržišnog učešća) na rastućem tržištu ili tržišnom segmentu. Kada se to ostvari treba održavati tu poziciju. Neophodno je budno pratiti stope rasta tržišta na kome SPJ posluju. Uloga menadžmenta diversifikovanog preduzeća je da balansiraportfolio da se ostvare strategijski ciljevi.

Slika 3. Matrica rast/učeš će BKG

4.3. Pristup Mekinzi/GEPristup se zasniva na dve ocene: koliko je atraktivno tržište i koliko je jaka postojeća pozicija SPJ na tržištu.S obzirom na poziciju u matrici (slika 4.) postoje tri strategijske pozicije za SPJ: investirati/rasti, selektivno investirati/održavati poziciju i žetva/dezinvestiranje.

Slika 4. Mekinzi/GE matrica

4.4. ADL pristupADL pristup se zasniva na konceptima segmentacije tržišta (SPJ postavljaju se prema segmentima grana na kojima konkurišu) životnom ciklusu grane, a ne proizvoda i konkurentskoj poziciji SPJ na određenim tržišnim segmentima u grani. Zrelost grane (tržišta) na kojima posluju pojedine SPJ se ocenjuje na osnovu zrelosti funkcija ili potreba koje se podmiruju i seta proizvoda koji zadovoljavaju te potrebe.

Slika 5. ADL matrica konkurentska pozicija/zrelost grane

Postoji šest mogućih pozicija SPJ na tržištu:

1. Dominantna - kada SPJ ima širi krug strategijskih opcija između kojih može da bira nezavisno od akcija konkurenata.2. Jaka - SPJ može da održava svoju konkurentsku poziciju i pored akcija konkurenata.3. Povoljna - kada SPJ ima više od prosečne sposobnosti potrebne da se poboljša pozicija.4. Održiva - kada SPJ ima potencijal da održava kontinuelnost poslovanja, ali teško može da poboljša svoju poziciju.5. Slaba - SPJ ima nezadovoljavajuće performanse, ali ima i neke potencijale da poboljša svoju poziciju.6. Neodrživa - SPJ ima slabe performanse i nedostaje joj potencijal da poboljša svoju poziciju.

4.5. Dometi i ograničenja PPZa mnoge analitičare planiranje portfolia je objektivno posao koji treba da obavlja uprava u diversifikovanom preduzeću. Pravilno korišćenje PP pomaže da se donesu kritične odluke za stvaranje vrednosti u restrukturiranju i refokusiranju.Korisnost planiranja portfolia za preduzeće umnogome zavisi od načina saradnje konsultantskih firmi sa njima.