UPRAVLJANJE PROMJENAMA I PROJEKTIMA

(STRATEŠKI MENADŽMENT)

Doc. dr Mehmed Avdagić

1

Poglavlje 1.UVOD U STRATEŠKI MENADŽMENT

I. PROCES STRATEŠKOG MENADŽMENTA

1. Uvod

Knjiga koja je pred vama polazi od stava da strateško opredjeljenje preduzeća predominantno utiče na kvalitet poslovanja preduzeća u odnosu na njegove konkurente. Pri tome nije važno da li se preduzeće nalazi u profitabilnom ili gubitničkom biznisu. U oba slučaja strategija ima odlučujuću ulogu. U profitabilnom biznisu strategijom se teži da se iskoriste najbolje prednosti rasta, maksimizira profit, te da iskoristi potencijale deversifikacije u namjeri da se poboljšaju vrijednosti dionica. Ništa manje važno pitanje strategije nije ni u uslovima ograničenog potencijala rasta, profita i diversifikacije. Brilijantna strategija može transformisati biznis. Brojni primjeri to dokazuju. Jedan od njih je i primjer Wal-Markt-a, poznata američka kompanija koja je svoju strategiju polovinom sedamdesetih godina dvadesetog vijeka, kada su mnoge trgovinske kompanije bankrotirale, usmjerila ne na konkurenciju sa velikim sličnim firmama sa diskontnom prodajom, već na konkurenciju sa malim gradskim prodavnicama u ruralnim područjima. Wal-Markt je nastavio sa uspješnom strategijom i u teškim godinama kao što je bila 1995 godina, kada je K-mart otišao u bankrotstvo. Sličnih primjera ima još. Dakle, u zrelim ili opadajućim biznisima moguće je naći najmanje jednu ili više kompanija koje su profitabilne i koje nastavljaju da povećavaju dionički kapital. Šta je to što pravi razliku između tih specijalnih uspješnih kompanija i ostalih konkurenata u opadajućoj grani? Istraživanja pokazuju da je u skoro svim slučajevima upravo bila brilijantna strategija.(1)

Otuda strategija može biti definisana kao specifičan obrazac odlučivanja i aktivnosti koje menadžeri preduzimaju da bi ostvarili superiorne performanse. Strategija je specifičan način, obrazac odlučivanja i aktivnosti koje menadžeri preduzimaju da dostignu ciljeve preduzeća.

Ova knjiga je upravo posvećena identifikaciji i opisu različitih strategija čijom realizacijom preduzeće može dostići superiorne rezultate. Mnoge od tih strategija su tzv. generičke (generic) strategije. Glavna karakteristika generičkih strategija jeste njihova univerzalna primjenjivost u svim organizacijama, velikim ili malim, proizvodnim ili uslužnim, profitno orijentisanim ili neprofitno orijentisanim, i sl. (2) Osnovni cilj udžbenika Strateški manadžment, međutim, nisu generičke strategije već da pruži potpuno razumijevanje analitičkih tehnika i vještina nužnih za uspješnu identifikaciju specifičnih strategija primjerenih potrebama preduzeća i njihovu primjenu. A to je, ustvari, proces strateškog menadžmenta.

2. Pojam srategije i strateškog menadžmenta

Stratategija je grčka riječ, a preuzeta je iz vojne terminologije gdje riječ strategos znači general, odnosno vojskovođa. Riječ strategija, dakle, doslovno znači "vještina generala"(the art of the general).(3) Ustvari, bukvalno značenje riječi strategija jeste vođenje vojske, imati pravac akcije, središnju tačku ka kojoj je akcija usmjerena, odnosno strateško opredjeljenje. Strategija, dakle, govoreći vojnom terminologijom, označava granu ratne vještine koja se bavi primjenom i upotrebom oružanih snaga kao cjeline na ratištu, radi postizanja ratnog cilja.(4)

U istom kontekstu, interesantno je gledište o strategiji i način na koji je do njega došao profesor G.F. Gause sa Moskovskog univerziteta u 1934.godini. Naime, ovaj

2

uvaženi istraživač, poznat kao "otac matematičke biologije" objavio je rezultate seta eksperimenata u kojima je on stavljao dva protozona u bocu snabdjevenu sa odgovarajućom hranom. Ukoliko su oni bili različite podvrste, oni su mogli preživjeti i rasti jedan pored drugog. Ukoliko su pripadali istoj podvrsti, nisi mogli - jedan od njih morao je uginuti. Ova posmatranja su vodila ka tzv. Gausovom principu - konkurentske isključivosti koji glasi: "Ne mogu dvije jedinke iste podvrste koegzistirati jedna pored druge, a da je pri tom njihov život identičan." (5)

Prethodna postavka vrlo jasno ukazuje na suštinu strategije. Riječ je o stalnoj borbi za preživljavanjem. U poslovnom smislu, naravno, ta borba se odvija na tržištu, na kome se neprekidno vodi borba za opstanak i razvoj. Ukoliko dvije iste firme u ograničenom tržišnom prostoru ("boci") proizvode iste proizvode boreći se za iste kupce ("hranu"), samo jedna od njih će preživjeti. To je suština konkurentske isključivosti.

Strategija pruža odgovore na pitanja: gdje preduzeće želi da ide i kako će tamo stići. Ona je obrazac ili plan koji integriše organizacijske glavne ciljeve, politike i aktivnosti u jednu kohezionu cjelinu. Dobro formulisana strategija pomaže ka prestrojavanju i alokaciji organizacijskih resursa u jedinstven i podesan raspored baziran na internim prednostima i nedostacima, te očekivanim promjenama u okruženju koje sa sobom donose šanse ali i opasnosti za konkretno preduzeće. (6)

Strategija kompanije jeste "plan igre" ili "plan borbe" kojeg menadžment ima u svom izboru tržišne arene, uspješnog konkurisanja, zadovoljavanja kupaca, i postizanja dobrih poslovnih rezultata. Strategija je sadržana iz čitavog niza konkurentskih poteza i poslovnih metoda koje menadžeri koriste u vođenju kompanije. (7)

Strategija je plan za međusobno djelovanje sa konkurentskim okruženjem u namjeri dostizanja organizacijskih ciljeva. Neki menadžeri smatraju da su ciljevi i strategije međusobno zamjenjivi, ali je bitno istaći da se ciljevi definišu kao stanje u kome organizacija želi biti, a strategije kao način kako tamo stići. Naprimjer, cilj može biti postići rast prodaje u iznosu od 15% godišnje, strategija za dostizanje tog cilja može biti, recimo, agresivnija propaganda, ili motivisanje prodajnog osoblja, i l i kupovina drugih proizvodnih pogona koji proizvode slične produkte. Strategije mogu obuhvatiti više načina i tehnika za dostizanje postavljenih ciljeva. (8)

Sve dinamičnije i sve manje predvidive promjene u okruženju preduzeća učinile su da je uspjeh preduzeća predominantno vezan za strategiju, o čemu je na početku ovog teksta bilo riječi. Otuda potreba za razvojem kompleksnijih menadžment sistema koji će se baviti pitanjem strategije. Strateški menadžment, o čemu se u nastavku govori, upravo ima zadatak da omogući organizaciji da racionalno, adekvatno i blagovremeno odgovori na zahtjeve i potrebe promjena koje dolaze iz okruženja u kojem ona obavlja svoju djelatnost.

Strateški menadžment se definiše kao set odluka i aktivnosti dizajniranih tako da se postignu ciljevi preduzeća. To može da uključi devet kritičnih aktivnosti: (9)1. determinisanje misije preduzeća,2. razvoj portfolia preduzeća koji uključuje interne uslove i sposobnosti,3. procjena vanjskog okruženja preduzeća,4. analiza mogućih opcija otkrivenih uporedbom portfolia preduzeća sa njegovim

okruženjem,5. identifikacija željenih opcija otkrivenih kada su mogućnosti razmotrene u svjetlu

misije preduzeća,6. strateški izbor posebnog seta dugoročnih ciljeva i osnovnih strategija potrebnih

da se dostignu željene opcije,7. razvoj godišnjih ciljeva i kratkoročnih strategija kombinovanih sa dugoročnim ciljevima i osnovnim strategijama,

3

8. implementacija strateških resursa koja je bazirana na alokaciji budžetskih resursa, ljudi, tehnologije, organizacione strukture i nagradnih sistema, 9. pregled i vrednovanje uspjeha strateškog procesa koji može poslužiti kao osnova za kontrolu, ali i kao ulaz budućih odlučivanja.

Prema Thomson Strickland-u proces strateškog menadžmenta obuhvata pei međusobno povezanih zadataka, i to;1. utvrđivanje vizije u smislu šta to kompanija u budućnosti hoće da postigne i gdje

organizacija ide, teži, 2. utvrđivanje ciljeva,3. formulisanje strategije kojom se mogu dostići ti rezultati, 4. implementacija strategije,5. vrednovanje rezultata i iniciranje korektivnih aktivnosti u viziji, dugoročnim

pravcima, ciljevima, strategiji, ili implementciji u svjetlu aktuelnog iskustva, promijenjenih uslova, novih ideja, i novih mogućnosti.

Slično ovom, autori Certo i Peter proces strateškog menadžmenta posmatraju kao kontinuirani, iterativni proces koji, prema ovim autorima, uključuje:(10)

1. analizu sredine,2. usmjeravanje organizacije (misija i ciljevi),3. formulisanje strategije,4. implementacija strategije, i5- stratešku kontrolu.

Prema autorima Thomas L. Wheelen-u i J. David Hunger-u strateški menadžment jeste set menadžerskih odluka i akcija koje determinišu dugoročne performase (kvalitet) korporacije.(11) To su formulaciju strategije, stratešku implementaciju, i evaluaciju (vrednovanje) i kontrolu. Ovi autori nadalje podvlače potrebu posmatranja i vrednovanje prilika i opasnosti u okruženju u svjetlu korporacijskih snaga i slabosti. Za razliku od strateškog menadžmenta, prema ovim autorima, poslovna politika teži da posmatra stvari iznutra fokusirajući se na efikasnost korištenja sredstava organizacije i ima funkciju generalnog vodiča koji će omogućiti firmi da dostigne svoju misiju i ciljeve. Dakle, strateški menadžmcnt uključuje aktivnosti sadržane u poslovnoj politici ali i aktivnosti snažne orijentacije preduzeća ka okruženja što ga čini širim pojmom od poslovne politike.

U nastavku autori Wheelen i Hunger iznose da se proces strateškog menadžmenta može posmatrati kroz njegova tri bazična elementa. A to su:1. formulacija strategije,2. implementacija strategije, i3. vrednovanje i kontrola.

Svi prethodno nabrojani i mnogi drugi modeli strateškog menadžmenta koji se pojavljuju u širokoj literaturi koja tretira ovu problematiku, ustvari, predstavljaju samo, doduše, esencijalni dio, strateškog menadžmenta - strateško planiranje. Ustvari, u praksi se najčešće poistovjećuje proces strateškog menadžmenta sa procesom strateškog planiranja. Naime, na pitanje kako organizacija bira svoju strategiju, najčešći odgovor na ovo pitanje jeste da je to rezultat racionalnog procesa planiranja, koga ostvaruje uglavnom top menadžment organizacije. Naglašavanje uloge top menadžmenta dolazi upravo iz korijena riječi strategija, odnosno iz vojne

4

terminologije, o čemu je bilo riječi, što u poslovnom smislu znači preduzimanje određenih aktivnosti od strane vrhovnog rukovodstva da bi se pobijedio konkurent. Takvo razmišljanje je promovisano kroz literaturu od strane brojnih autora koji su naglašavali da je strategija rezultat formalnih procesa planiranja, a da top menadžment igra glavnu ulogu u ovom procesu.

Međutim, dok stavovi prema kojim je strategija rezultat racionalnog procesa planiranja ostvaren od strane top menadžmenta, vjerovatno imaju svoje uporište u realnom svijetu, to ipak nije cijela priča. Naime, ne može se proces strateškog menadžmenta poistovjetiti sa procesom strateškog planiranja.. Šta više, mnogi menadžeri vjeruju da je proces strateškog planiranja previše formalizovan te kao takav malo je koristan. To znači da strategija nije, pogotovo u nadolazećim sve turbulentnijim promjenama u okruženju neće biti samo rezultat strateškog planiranja. Naime, kako poslovno okruženje počinje da biva sve više nepredvidivo, menadžeri otkrivaju da strateško planiranje sa svojim naslanjanjem na procjenu okruženja, na analize internih mogućnosti, formalizacijom plana, postaje nedovoljno. Problemi sa implementacijom strateškog plana vodili su ka evoluciji strateškog menadžmenta. Strateški menadžment uključuje ne samo elemente strateškog planiranja, analize okruženja i formulacije strategije, već također, i implementaciju i kontrolu strategije.

Ovaj trenutni pogled na strateški menadžment u kontekstu strateškog planiranja pokazuje da je odgovornost menadžera ne samo na planiranju već i na implementaciji i kontroli. Pogrešno je strateški menadžment tretirati kao novo ime strateškog planiranja. Strateški menadžment je svestran, dubok proces strateškog upravljanja preduzećem, proces koji uključuje odgovore na zahtjeve promijenjenih uslova poslovanja. Naime, strategija se javlja iz dubine oranizacije sa i bez prethodnog planiranja. Međutim, i pored toga, usmjerenost ka strateškom planiranju je najbolji način, odnosno najbolje sredstvo za ulazak u svijet strateškog menadžmenta.

II. STRATEŠKO PLANIRANJE

Strateško planiranje predstavlja donošenje sadašnjih odluka u svjetlu njihove realizacije, odnosno njihove budućnosti. To ne znači, međutim, pravljenje budućih odluka. Odluke se prave sada, a njihova realizacija slijedi u budućnosti. Suština strateškog planiranja jeste u prepoznavanju očekivanih, dolazećih prilika i opasnosti. Očekivane prilike i opasnosti koje će nastati s promjenama u okruženju stavljaju se u odnos sa zatečenim snagama i slabostima, ali i očekivanim njihovim promjenama i na toj osnovi utvrđuju se strateški planovi. Strateškim planiranjem preduzeće se fokusira na iskorištavanje prilika (šansi) uz minimiziranje ili izbjegavanje opasnosti (prijetnji). I jedno, i drugo, i iskorištavanje šansi, i izbjegavanje opasnosti, moguće je u granicama snaga i slabosti kao internih faktora preduzeća.

Pored sve češćih stavova u vezi sa nepotrebnošću strateških planova mnogi menadžeri smatraju da je strateško planiranje apsolutno nužno. Tako, recimo, poznati autor u oblasti strateškog planiranja Georg A. Steiner ističe da nema supstituta za strateško planiranje u procesu izgradnje profitabilne i zdrave organizacije. Prema ovom autoru strateško planiranje je način života preduzeća. Posvećenost strateškom planiranju znači više od misaonog procesa, intelektualne vježbe, više od seta propisa, procedura, pravila, tehnika, i sl. U cilju postizanja maksimalnih rezultata menadžeri i ostali zaposleni moraju željeti da to ostvare. (12)

Slične stavove iznose i drugi eminentni svjetski autori kao što su Igor Ansof, Roger P. Declerck i Robert L. Hayes13) Tako, recimo, C. Daviš Foog strateški plan

5

uzima kao vodilju za kontinuelne promjene u organizaciji i osiguranje njene budućnosti. Prema ovom autoru strateški plan je vodič promjena u poslovanju. To nije kartkoročan napor kojim treba da se dese promjene. To je ukupan sistem koji je okrenut u pravcu kontinuclnih promjena u vanjskom svijetu koji treba da proizvedu željene rezultate shodno tim promjenama. To je sistem koji se ostvaruje iz dana u dan, iz godine u godinu. Prema ovom autoru svaki strateški plan treba da ima slijedeće komponente (14);1. pravac,2. strateške ciljeve i3. strateške prioritete

Odnos između strateškog planiranja i strateškog menadžmenta i promjena njihovog značaja možda se najbolje može vidjeti kroz stavove gurua strateškog menadžmenta prof. dr Charles Hill-a, inače Savjetnika za strateški menadžment u Microsoft-u, koji je, recimo, potpuno isti proces, iste komponente 1995. godine (15) tretirao kao komponente procesa strateškog menadžmenta, a 1998. (2, str. 5) kao glavne komponente proces strateškog planiranja. Dakle do samo prije nekoliko godina mogao se poistovjetiti strateški menadžment sa strateškim planiranjem, ali imajući u vidu dramatične promjene koje su se desile posljednjih godina to više nije moguće. Napomenimo samo snažnu globalizaciju ekonomskih tokova u svijetu, sveobuhvatnost i dramatičnost promjena koje izaziva internet i on-line business (e-commerce) i sl.

Prema Charles W. L, Hill-u) proces strateškog planiranja može biti podijeljen u pet glavnih koraka. Tih pet koraka jesu:1. selekcija, izbor misije preduzeća i njegovih glavnih ciljeva,2. analiza vanjskog okruženja preduzeća da bi se identifikovale prilike i prijetnje.

3. analiza internog okruženja u cilju identifikacije snaga i slabosti,4. selekcija strategije koja izgrađuju snage organizacije i koriguju njene slabosti u

namjeri da se prihvate prednosti vanjskih prilika i da se računa s vanjskim opasnostima (SWOT analiza),

5. implementacija strategije.

Zadatak analize eksternog i internog okruženja a potom selekcija odgovarajuće strategije predstavlja ustvari formulisanje strategije. Implementacija strategije, međutim, uključuje dizajniranje odgovarajuće strukture i kontrolnog sistema da bi se izabrana strategija realizovala.

Svaka komponenta ustrojena je u korake strateškog planiranja složene u logičnom nizu. Svaki krug procesa planiranja počinje misijom preduzeća i glavnim njegovim ciljevima. Misiju slijedi eksterna i interna analiza, te izbor strategije. Implementacija strategije, kao slijedeći korak, sadrži dizajn organizacione strukture i kontrolnog sistema što je bitan preduslov uspješnog dostizanja strateških ciljeva.

Mnoge organizacije prolaze kroz ovakvu vrstu procesa svake godine iz čega ne treba zaključiti da organizacija izabira novu strategiju svake godine. U mnogim slučajevima kao rezulat tog procesa, koji se obnavlja svake godine, jeste reafirmisana strategija i organizaciona struktura koja se upravo primjenjuje. To istovremeno u mnogim organizacijama znači i ulaz u proces budžetiranja za narednu godinu.

6

III. STRATEŠKI MENADŽERI

Top menadžment igra kritičnu ulogu u procesu strateškog planiranja. Naime, istraživanja pokazuju da strateški plan u bilo kojoj organizaciji u kojoj top menadžment nije pružio podršku tom planu i učinio sigurnim da ostali u organizaciji razumiju njegovu dubinu nije uspio. Treba podvući da je esencijalno da vrhovni menadžment preuzme primarnu odgovornost za strateško planiranje u njegovoj organizaciji. (17)

Ko su top menadžeri i šta je njihova uloga u procesu strateškog menadžmenta? S tim u vezi je i pitanje šta je sa nižim nivoima mendžera u okviru organizacione strukture? Kakva je njihova uloga u procesu strateškog menadžmenta?

Kao što je poznato u organizacionoj hijerahiji nalaze se dva tipa mena džera i to: generalni menadžeri i menadžeri u okviru pojedinih funkcija. Generalni menadžeri imaju odgovornost za ukupne razultate bilo preduzeća u cjelini (generalni menadžer kompanije) ili pojedinih samostalnih dijelova (diviziona) u okviru preduzeća(generalni menadžer diviziona, odnosno strateške poslovne jedinice). Njihova osnovna briga jeste poslovanje ukupne organizacione cjeline pod njihovom nadležnošću. Funkcionalni menadžeri imaju odgovornost za pojedinačne poslovne funkcije, kao što su, recimo, marketing, prodaja, nabavka, proizvodnja, računovodstvo, i sl. Dakle njihova odgovornost se završava na funkcionalnom nivou, dok je odgovornost genaralnog menadžera, u strateškom smislu, za ukupnu organizaciju.

Tipično preduzeće sa više poslova ima tri osnovna menadžment nivoa, i to: korporacijski nivo (nivo preduzeća), poslovni nivo (nivo samostalne poslovne jedince) i funkcionalni nivo (nivo pojedinih poslovnih funkcija).

Generalni menadžeri, kao što je prethodno istaknuto, nalaze se na prva dva nivoa - korporacijskom i poslovnom. Njihova uloga u strateškom menadžmentu je različita shodno njihovoj različitoj odgovornosti. Funkcionalni menadžeri imaju takođe svoju stratešku ulogu koja se odnosi na konkretne poslovne funkcije za koje su oni pojedinačno odgovorni.

1. Top menadžment preduzeća (Menadžeri na korporacijskom nivou)

Top menadžment preduzeća (korporacije) čine CEO, bord direktora (Board of Directors), i sl. CEO je glavni menadžer na nivou prcduzeća. Strateška uloga CEO jeste da ima pregled, uvid u strategiju razvoja preduzeća kao cjeline. To znači da je on odgovoran za definisanje misije i ciljeva preduzeća determinišući poslovni portfolio preduzeća kao cjeline. CEO je odgovoran za formulaciju i implementaciju strategije koja povezuje pojedinačne divizione, različite poslove, te obezbjeđuje liderstvo za organizaciju u cjelosti. Na kraju, CEO vrši alokaciju resursa na pojedine organizacione cjeline, strateške poslovne jedinice, shodno ukupnoj strategiji preduzeća.

Uloga top menadžmenta u strateškom menadžmentu je velika. Oni procjenjuju započete i očekivane promjene u okruženju koje će se neminovno odraziti na strateški položaj ukupnog preduzeća. Te promjene su često jedva primjetne, nečujne i valja ih vidjeti, čuti, identifikovati, i procijeniti mnogo ranije nego što to urade konkurentske firme. Kad promjene postanu očigledne, kad svima "probijaju uši" već je kasno. Naprimjer, neposredno nakon II svjetskog rata Sears Roebuck i Montgomery Ward, dvije američke kompanije bile su približno iste vrste i ugleda. Sears je predvidio period privrednog prosperiteta i talas migracija u prigradska naselja, i u skladu sa tim očekivanjima postavio ciljeve rasta i ekpanzije. Za razliku od Sears-a Montgomery Ward je, predviđajući period depresije, smanjio obim aktivnosti. Ispostavilo se da su

7

Sears-ovi menadžeri bili u pravu i kao rezultat ispravne procjene kompanija Sears je postala veća i uspješnija od Ward-a. Drugi primjer je primjer Wal-Mart-a, koji se u američkoj literaturi izuzetno često koristi, i također može poslužiti kao ilustracija dobre procjene očekivanih promjena u okruženje. Naime, top menadžment Wal-Mart-a je uvidio da je potrebno smanjiti troškove u maloprodaji i prebaciti maloprodaju u manje gradove. Ovakav način razmišljanja je omogućio Wal-Mart-u da sad nadmaši Sears po veličini, budući da je Sears bio dizajniran na principu visokih cijena i time nemoćan da se brzo prilagodi promjenama u okruženju. Razlike u efikasnosti između ovih dviju kompanija su bile rezultat razližitih viđenja top menadžmenta po pitanju ciljeva, strategija i organizacionog dizajna.

Da bi top menadžment u potpunosti izvršio svoju ulogu u procesu strateškog menadžmenta, on treba da vodi računa o tri osnovna zadatka:1. Nadgledanjem - kroz svoje aktivno učešće, top mcnadžment može u istoj liniji razvijati

preduzeće i iznutra i izvana. Na taj način, "gledanjem odozgo"top menadžment doprinosi da se razvija menadžerska pažnja sa nižih nivoa.

2. Vrednovanjem i uticajem top menadžment može procjenjivati prijedloge, odluke, i aktivnosti, slagati se ili ne slagati se, pružati pomoć i sugestije, ili davati alternativu strategije menadžmentu na nižim nivoima. Više aktivan top mcnadžment može dodatno posmatrati aktivnosti nižih menadžera.

3. Top menadžment može objasniti misiju preduzeća i specificirati strateške opcije njegovom nižem menadžmentu. (18)

Najzad, u okviru odgovornosti top menadžmenta u kontekstu strateškog menadžmenta pored prethodno nabrojanih zadataka koji se uglavnom odnose na koordinaciju sa menadžerima sa nižih nivoa, valja istaći i odgovornost top menadžmenta prema vlasnicima (stockholderima). Naime, korporacijski nivo generalnih menadžera, posebno CEO, mogao bi biti posmatran i kao zaštitnik vrijednosti vlasnika. Njihova odgovornost u tom kontekstu jeste da osiguraju da sprovođenje strategije preduzeća bude u skladu sa maksimiziranjem vrijednosti vlasnika.

2. Menadžeri na nivou diviziona, odnosno strateških poslovnih jedinica

Poslovna jedinica koja posluje u sastavu preduzeća, ima tretman strateške poslovne jedinice, odnosno profitnog centra, pod uslovima da ima:

- izdvojen tržišni segment s kojim ta jedinica ima posebne kontakte (odnose) koji se razlikuju od odnosa, kontakata koje imaju druge poslovne jedinice sa svojim tržišnim segmentima;

- jasno definisanu svoju misiju kao specifičnu u odnosu na preduzeće kao cjelinu, odnosno mora postojati razlog njenog postojanja;

- tehnološku osnovu proizvodnje koje je separabilna u odnosu na tehnologiju ostatka preduzeća, gdje je moguće jasno utvrditi cijene koštanja, kvalitet, i sl.;

- svoj prozvod, i l i set prozivoda koji se može razmjenjivati na tržištu, ona treba da je potpun konkurent na vanjskom tržištu, a ne dio čija je primarna misija snabdijevanje drugih dijelova korporacije;

- mogućnost da definiše svoj strateški plan, svoje strateške ciljeve, tržište i proizvode, organizacionu strukturu, kontrolne mehanizme, investicije i sl. nezavisno od drugih strateških poslovnih jedinica;

- jasno utvrdiv profit koji se ostvaruje u toj jedinici, i sl.,

8

To su poslovni centri koji imaju svoju prodaju, nabavku, proizvodnju, marketing, finansije, i sl. Broj, veličina, oblik strateških poslovnih jedinica u okviru jednog preduzeća se mijenja shodno promjeni uslova koji omogućavaju formiranje strateške poslovne jedinice. To praktično znači da se u jednom preduzeću sa više proizvoda, odnosno usluga, u toku njegovog poslovanja kontinuelno formiraju nove a ukidaju postojeće strateške poslovne jedinice. To je dinamičan proces u kojem kako su dinamični i uslovi koji determinišu formiranje strateške poslovne jedinice tako se i struktura preduzeća sa aspekta strateških poslovnih jedinica mijenja. O ovome će biti više riječi kasnije. Glavni strateški menadžeri na nivou strateške poslovne jedinice su vođe te jedinice, diviziona. Njihova uloga jeste da prenose generalne stavove i intencije top menadžmenta sa nivoa, korporacije na nivo strateške poslovne jedinice. Dakle, dok je top menadžment na nivou preduzeća orijentisan na strategiju koja povezuje pojedinačne poslove, menadžeri na nivou diviziona su koncentrisani na strategiju koja se realizuje u okviru pojedinačnih uslova. Strateški menadžeri na nivou korporacije su orijentisani ka globalnoj strategiji, a top menadžeri u strateškim poslovnim jedinica ka poslovnim strategijama koje se realizuju u okvirima strateških poslovnih jedinica. Obje grupe ovih menadžera imaju tretman generalnih menadžera.

3. Menadžeri na nivou funkcija

Menadžeri različitih funkcionalnih odjeljenja (marketing, proizvodnja, istraživanje i razvoj, prodaja, itd.) direktno su odgovorni menadžerima strateških poslovnih jedinica u multidivizionalnim preduzećima ili top menadžmentu ukoliko preduzeće nema strateških poslovnih jedinica. Ovi menadžeri mogu razvijati specifične strategije određenih funkcija ali samo u okvirima strategije strateške poslovne jedinice, odnosno preduzeća kao cjeline.

Iako funkcionalni menadžeri nisu u poziciji da vide veliku sliku, njihova uloga u strateškom menadžmentu je veoma važna. Naime, svojom odgovornošću za razvoj pojedinih funkcija oni u potpunosti pomažu ostvarivanje ciljeva generalnih menadžera na nivoima strateških poslovnih jedinica i korporacije kao cjeline. Funkcionalni menadžeri, recimo, obezbjeđuju informacije koje generalnim menadžerima strateških poslovnih jedinica i preduzeća olakšavaju formulisanje i implementaciju realnih i dostižnih strategija. Ovo je moguće zbog toga što su ovi menadžeri na izvoru informacije, bliži su kupcima i konkurenciji, te kao takvi mogu generirati veoma važne ideje koje mogu biti od suštinskog značaja za strateška opredjeljenja diviziona, odnosno preduzeća. Ništa manje važna uloga ovih menadžera nije i u procesu implementacija strategija jer se one upravo implementiraju kroz funkcije. Zapravo, život preduzeća se odvija kroz funkcije, a samim tim i implementacija strateških opredjeljenja.

IV. POSLOVNI LIDER

Menadžment je set procesa koji omogućava da komplikovan sistem ljudi i tehnologije nesmetano funkcioniše. U literaturi s pravom prave razlike između operativnog menadžmenta (rukovođenja) i strateškog menadžmenta (vođenja). I upravo prethodna definicija menadžmenta se odnosi na operativni menadžment koji uključuje slijedeće najvažnije aspekte: planiranje, budžetiranje, organizovanje, kadrovsko popunjavanje, kontrolu i rješavanje problema. Strateški menadžment, međutim, kao što je istaknuto orijentisan je vanjskom okruženju i u skladu sa očekivanim promjenama u tom okruženju kreira organizaciju. Strateški menadžeri predviđaju kako bi trebalo da izgleda budućnost preduzeća, a potom upoznaju ljude sa tom vizijom, i inspirišu ih da

9

rade na njenom ostvarenju. To je, ustvari, uloga lidera, top menadžera firme. Poznati autor iz oblasti liderstva, odnosno poslovnog vodstva, John P. Kotter ističe da se u toku ovog stoljeća, formiralo na hiljade velikih organizacija a da nije bilo dovoljno dobrih menadžera.. Veliki broj kompanija i univerziteta u svijetu razvili su programe operativnog menadžmenta i stotine hiljada ljudi je prošlo kroz različite oblike učenja menadžmenta. Međutim, svi ti ljudi malo su naučeni o upravljanju, o strateškom menadžmentu. Prema ovom autoru, operativni menadžment je bio forsiran zato što je lakše naučiti operativno upavljanje svakodnevnim poslovima nego samo vođenje firme. (19)

Dakle, treba konstatovati da oba, i operativni i strateški menadžer, odnosno lider, treba da znaju dobro biznis. Ali, lider to mora znati bolje i na drugačiji način. Lider mora prihvatiti esencijalne činjenice i označiti snage koje su determinisale prošlost i sadašnji trend u poslovanju, tako da može odrediti viziju i strategiju koja će preduzećc odvesti u budućnost.

Pored ovih generalnih razlika, u literaturi se iznose bitne razlike između menadžera i lidera, kao što su :

- menadžer administrira, lider inovira- menadžer je kopija, lider je original- menadžer održava, lider razvija- menadžer prihvata realnost, lider je ispituje- menadžer je fokusiran na sisteme i strukture, lider je fokusiran na ljude- menadžer ostvaruje kontrolu, lider je inspirisan povjerenjem,- menadžer ima kratkoročan pogled, lider ima dugoročnu orijentaciju- menadžer pita kako i kad, lider pita šta i zašto- menadžer posmatra krajnju liniju, lider je pogled usmjerio ka horizontu- menadžer imitira, lider pruža originalno- menadžer prihvata status quo, lider izazove- menadžer je klasični dobar vojnik, lider je svojeglava ličnost- menadžer misli pravo, lider pravo misli.

Jedan od ključnih zadataka lidera jeste da odrede u organizacijama smisao pravaca razvoja. Dobri lideri imaju viziju gdje bi organizacija mogla da ide. Oni prepoznaju, otkrivaju profitne potencijale. Nadalje, lideri moraju posjedovati sposobnost prenošenja vizije do ostalih zaposlenih u preduzcću na način da tu viziju prihvate kao svoju u smislu da ta vizija postane dio kulture prcduzeća. To je, ustvari, jedini način da se potencijalni profit transformiše u stvarni.

Da bi to ostvario lider treba da je uvjeren u svoju ideju i to mora demonstrirati. Lider mora u svakoj prilici, svakodnevnim, ličnim ponašanjem stalno davati do znanja zaposlenim da vjeruje u ideju i da se praktično po njoj i ponaša.

Isto tako, lider mora biti dobro informisan, on ne radi u vakumu. U tom smislu razvija mrežu formalnih i neformalnih izvora koji ga neprekidno drže informisanim o tome šta se dešava u kompaniji i van.

Nadalje, lider treba da je spreman na delegiranje ovlaštenja. On dakle, prepoznaje da je ojačavanje podčinjenih kroz njihovo osamostaljivanje dobra motivaciona tehnika. Ali, u isto vrijeme lider mora zadržati kontrolu nad ključnim pitanjima. Dakle, lider može delegirati mnoge odluke na niže nivoe u hijerahijskoj ljestvici, ali svakako neće delegirati one odluke za koje ocijeni da su kritično važne za buduće uspjehe preduzeća i njega samog.

Najzad dobar lider mora mudro koristiti svoju snagu. To znači tri stvari. Prvo, vještinom izgrađuje konsenzus za svoje ideje radije nego da ih nameće. On djeluje kao član demokratske koalicije radije nego kao diktator. Drugo, dobri lideri izbjegavaju da

10

sebe javno izlažu detaljiziranjem u strateškim planovima ili procesnim ciljevima, ali se zato energično dodatno angažuju kad iskrsnu neočekivane pojave. I treće, sposobni lideri nastoje da guraju svoje ideje koje se naizgled javljaju sporedno uz neke druge, kao dio nekog šireg programa, koji kao takav pokreće organizaciju upravo u pravcu kojem lider želi.

V. STRATEGIJA KAO IZNENADNI ("EMERGENT") PROCES

Proces strateškog planiranja, o čemu je bilo riječi, je svakako racionalan i visoko strukturiran proces. To je, kao što je istaknuto, esencijalni dio strateškog menadžmenta. Međutim, u poslednje vrijeme kritičari strateškog planiranja podstaknuti sve dinamičnijim promjenama u poslovnom okruženju, i sve manjoj mogućnosti njihovog predviđanja, sve više umanjuju značaj modela strateškog planiranja.

1. Strateški proces u "emerging" ekonomiji

Kritičari formalnog sistema planiranja s pravom ističu da živimo u okruženju u kom dominira neizvjesnost, kompleksnost, diskontinuitet, turbulencija, i sl. Izazovi koji stoje pred liderima kompanija su toliko promjenjivi i neočekivani da jednostavno nemaju skoro nikave povezanosti sa dešavanjima u prošlosti. Tako, recimo, 1960-tih godina bilo je jednostavno nezamislivo da će poslovni ljudi danas, u roku od 18 do 36 mjeseci pokušati da povećaju produktivnost za 20 do 50%, poboljšati kvalitet od 30 do 100% ili smanjiti vrijeme razvoja novog proizvoda od 30 do 80%, i sl. Takvi rasponi promjena u tako kratkom vremenu bi bili za njihov pojam nemogući. Ako se ovome dodaju promjene koje je izazvala pojava e-commerc-a, (on-line business-a), čiji tok u budućnosti ni najbolji poznavaoci ne mogu predvidjeti (21) nameće se zaključak da se strateške odluke sve manje mogu uklopiti u formalmi proces planiranja.

Promjene koje označavaju potpuni diskontinuitet u odnosu na prošlost podrazumijevaju brzu reakciju. U efektivnim organizacijama strateški menadžeri i zaposleni su okrenuti akciji - oni ne razgovaraju danima o problemima prije nego što donesu odluku ili ponude rješenja. Uspješne kompanije rade na principu " uradi, pokušaj, ispravi" ili "spreman, pali, nišani".

Istraživanja sprovedena unutar efektivnih, fleksibilnih organizacija, pokazala su da one radije minimalno racionaliziraju nego što se oslanjaju na objektivna, kvantitativna pravila za donošenje odluka. Menadžeri u efektivnim organizacijama priznaju da racionalni metodi nisu niti dovoljno brzi niti dovoljno tačni. To drugim riječima znači i najpažljivije urađeni strateški planovi u uslovima stalno rastućih i nepredvidivih promjena u okruženju postaju nekorisni. To je nešto što su vojni istoričari i mislioci već odavno prepoznali. Carl von Clausewitz, poznati pruski vojni strateg u ranim 1800-tim godinama je naveo princip: „Principi, pravila, kao i strateški sistemi moraju uvijek ubrzo pasti, potkopani od strane beskonačne kompleksnosti... U strategiji mnoge stvari su neizvjesne i promjenjive.“

Dakle jasno je da se konkurentsko okruženje fundamentalno promijenilo i mijenja. Ono što lideri moraju sasvim detaljno razumjeti jeste uticaj koji imaju te promjene na korisnost ne samo formalnog strateškog plana već i ostalih postojećih pomagala (alata) strateškog menadžmenta (PIMS koncept, različite porlfolio analize, i sl). Otuda kao novi model u strateškom menadžmentu, koji je primjeren novonastalim uslovima, jeste ustvari model strateškog razmišljanja. (22)

11

2. Učešće zaposlenih sa nižih nivoa u kreiranju strategije

Tradicionalni stav, po kome je strateško planiranje u isključivoj nadležnosti top menadžmenta, također je pod udarom kritike većeg broja autora u oblasti strateškog menadžmenta. Prema alternativnom stavu proces strateškog menadžmenta uključuje i individualne menadžere u različitim dijelovima organizacije. Navode se primjeri koji pokazuju da su mnoge ideje bile inicirane ne od strane top menadžmenta već od strane operativnih menadžera iz različitih nivoa organizacione hijerarhije. Te ideje su povezane sa novim proizvodima, novim tehničko tehnološkim rješenjima, novim tržištima, i sl. Kao tipični primjeri koji potvrđuju ove stavove uzimaju se, pored ostalih, u svijetu poznate kompanije kao što su "3M", koja se bavi tehničko tehnološkim inovacijama, te također, poznata kompanija za proizvodnju čipova Intel, itd.

3. Menadžment iznenađenja

Kao što je ranije istaknuto turbulentno okruženje podrazumijeva brzo i adekvatno reagovanje preduzeća izvan okvira strateškog planiranja. To je moguće obezbijediti izgrađenim modelom strateškog razmišljanja u kompaniji. U najpraktičnijem smislu strategija mnogih preduzeća u dinamičnom poslovnom okruženju i jeste kombinacija planiranih i neplaniranih (emergent) strategija. Ostvarena strategija je proizvod planirane (namjeravane) strategije, ili "prave" strategije i iznuđene, neplanirane ili "emergent" strategije. Prema ovom autoru "emergent" strategije su ustvari neplanirani odgovor u nepredviđenim okolnostima i one su najčešće nastale iz autonomnih akcija od strane pojedinaca. One nisu rezultat formalnog planskog mehanizma. Naravno, to je moguće samo u uslovima strateškog razmišljanja i organizacionog koncepta preduzeća koji to omogućava.

Guru strateškog menadžmenta Kenichy Ohmae naglašava značaj strateškog razmišljanja do te mjere da tvrdi da je uspješna poslovna strategija rezultat ne rigoroznih analiza već prije svega stanja uma. To ne znači, po ovom autoru, da strateški menadžeri odbijaju analize. Ali, po njemu, oni zaista mogu raditi i bez njih. Donosioci strateških odluka koriste analize samo kao stimulans za kreativni proces, za testiranje ideja koje su "emerge", za implemetaciju ideja, ili da osiguraju uspješno izvršenje "divljih" visoko potencijalnih ideja koje u suprotnom ne bi bile nikada adekvatno implementirane.

Strateško razmišljanje je proces razmišljanja koji dolazi iz glave CEO, ljudi iz top menadžmenta ili bilo kog zaposlenog iz dubine organizacije koji pomaže da se definiše izgled organizacije u budućnosti ili da se adekvatno reaguje na iznenadne pojave koje utiču, ili će uticati, na njen strateški položaj. Ono je okvir strateškog planiranja, ali i menadžmenta iznenađenja.

Strateška iznenađenja znače: (24)1. pojave se dešavaju iznenada - neočekivano,2. nametanje novih problema s kojim firma ima malo, ili ni malo iskustva,3. nemogućnost odgovora implicira veliki financijski obrt, ili gubitak glavne prilike,4. odgovor je hitan (urgentan) i normalni sistemi i procedure ne mogu da se bave time.

Dakle strategija iznenađenja ili tzv. "emergent" strategija se javlja u organizaciji bez prethodnog planiranja. Međutim, i pored toga, top menađžment nastoji da iznuđene strategije kao odgovore na iznenađenja stavi u kontekst strateških ciljeva preduzeća, odnosno njegovih slabosti i prednosti, kao i šansi i opasnosti iz okruženja. Na ovaj način, iako najvjerovatnije ograničen broj strateških odgovora na iznenadne izazove, top menađžment nastoji odabrati strategiju koja odražava dugoročne strateške

12

ciljeve, potrebe i sposobnosti.

Proces planiranja strategije ide u osnovi od vrha ka dnu dok strategija iznenađenja ide od dna ka vrhu. To praktično znači da emergent strategija nastaje u dubini organizacije kao iznuđen odgovor na neočekivane pojave iz okruženja, potom se taj "odgovor" usaglašava sa misijom i ciljevima preduzeća, internim mogućnostima te šansama i opasnostima koje dolaze iz okruženja. Sve dinamičnije i nepredvidivije okruženje prisiljava preduzeća da u svojoj poslovnoj praksi ostvaruje oba vida strategija.

Prema tome, stvarno realizovane (objelodanjene) strategije su rezultat planiranih, namjeravanih strategija, s jedne strane, i "emergent" strategija, s druge strane. To znači da će firma pored planiranih, namjeravanih strateških aktivnosti, sasvim sigurno preduzeti i one koje se u neplaniranim okolnostima jave kao potrebne da bi iskoristila neočekivane prilike, odnosno izbjegla neočekivane opasnosti. Koncept učenja je važan aspekt strateškog menadžmenta i on dalazi do izražaja, bilo da je formalizovan kroz namjeravane strategije, ili manje formalizovan kroz emergent strategije, što se u krajnjem slučaju reflektuje kroz ostvarena (realizovana) strateška opredjeljenja koja sublimiraju obje strategije.

S obzirom na realne prednosti procesa strateškog planiranja, rješenje treba tražiti u njegovom poboljšanju koje će i u uslovima turbulentnog okruženja suziti prostor za pribjegavanje neplaniranim (emergent) strategijama. Tako, recimo, protagonisti formalnog sistema strateškog planiranja navode rezultate nedavno urađene studije koji nedvosmisleno potvrđuju da formalno strateško planiranje pomaže preduzcćima da naprave bolje strateške odluke. Nadalje, studije su došle do zaključka da postoji pozitivna korelacija između strateškog planiranja i rezultata poslovanja preduzeća. Dakle, formalno strateško planiranje, prema ovim autorima, zaista ima pozitivan uticaj na rezultate poslovanja preduzeća sugerišući da je proces strateškog planiranja vrijedna aktivnost. Prihvatili se ovo kao činjenica, na kraju, treba naglasiti ako se zaista neočekivane promjene u nepredvidivom okruženju ne mogu isključiti, te samim tim i emergent strategije, poboljšanjem formalnog strateškog planiranja može se barem suziti prostor neplaniranim strategijama.

VI. POBOLJŠANJE FORMALNOG PROCESA STRATEŠKOG PLANIRANJA

Prema prof. dr Chrarles W. L. Hill-u mogu se naći četiri objašnjenja zašto sistem formalnog strateškog planiranja ne proizvodi uvijek željene rezultate. To su:

1. planiranje u uslovima velike neizvijesnosti2. planiranje odozgo prema dole, tzv. "Ivory Tower" planiranje3. planiranje u zatečenim uslovima i4. mnogi menadžeri su slabi donosioci strateških odluka

1. Planiranje u uslovima velike neizvjesnosti

Nesumnjivo najozbiljniji razlog neefikasnosti formalnog strateškog planiranja jeste neizvjesnost u uslovima dinamičkog diskontinuelnog okruženja, o čemu je upravo bilo rijeci u prethodnoj glavi. Nepredvidivi događaji se dešavaju stalno. Otuda je nužno da strateški menadžeri razumiju dinamiku i kompleksnost okruženja svojih preduzeća. S tim u vezi menadžerima stoje na raspolaganju određeni instrumenti predviđanja promjena, o čemu će biti riječi kasnije. Ovdje treba istaći da je najvažnije da top menadžment o problemima razmišlja na strateški način.

13

2. Planiranje odozgo prema dole ("Ivory Tower Planning")

Druga ozbiljna greška mnogih kompanija jeste shvatanje da je planiranje ekskluzivna funkcija top menadžmenta. U tom slučaju planiranje je pod isključivom nadležnošću planera koji imaju malo znanja i razumijevanja operativne realnosti. Posljedično, strategije su formulisane tako da imaju više štete nego koristi za preduzeće. Kao dokaz ovakvih grešaka uzima se primjer General Electric-a. Naime, kada su demografska istraživanja pokazala da se kuće i broj članova familija smanjuje, planeri GE su zaključili da je budućnost u malim električnim kućnim spravama. Zato što su planeri imali malo kontakta sa onim koji prave kuće i onim koji daju pod zakup stanove, oni nisu saznali da su kuhinje i kupatila dvije prostorije u kućama koje se nisu smanjile. Oni, recimo, nisu shvatili da žene koje rade žele veće frižidere da bi zbog zauzetosti, smanjili broj odlazaka u kupovinu. Rezultat je da je GE izgubio dosta vremena dizajnirajući male elektro aparate čija tražnja je bila ograničena.

Koncept planiranja odozgo prema dole može, takoder, dovesti do tenzija između planera (top menadžmenta) i operativnog osoblja. Naime, top menadžment najčešće u ovakvom konceptu strateškog planiranja, regrutuje kadrove iz vana što izaziva otpor kod zaposlenih na nižim nivoima. Na ovaj način, stvoreno nepovjerenje između top menadžmenta i operativnog osoblja otežava implementaciju strateških opredjeljenja ponekad i kad su planeri očigledno u pravu.

Korekcija "lvory Tower" metoda u planiranju podrazumijeva da uspješno strateško planiranje mora obuhvatiti menadžere sa svih nivoa korporacije. Naime, budući da su operativni menadžeri najbliži informacijama i ovu činjenicu ne treba smetnuti s uma, te ih treba maksimalno angažovati u strateškom planiranju. Isto tako, top menadžment mora zadržati ulogu usmjeravanja shodno korporacijskim ciljevima. To praktično znači uloga top menadžera jeste da vode aktivnost definisanju strateških ciljeva čuvajući interese korporacije uz maksimalno angažovanje operativnog menadžmenta. Vrlo važno saznanje jeste da se strateški planovi uspješno mogu realizovati samo uz aktivno učešće operativnog menadžmenta.

3. Planiranje u zatečenim uslovima

Kao što je istaknuto, formalni sistem strateškog planiranja pokušava da ostvari usklađenost između internih izvora i sposobnosti organizacije sa prilikama i opasnostima iz okruženja. Fokusiranje na postojeće resurse i postojeće prilike iz okruženja čini ovaj model statičnim. (27) Strategije formulisane na bazi ovog modela najčešće su koncentrisane na zatečene probleme, a manje na sutrašnje mogućnosti.

Da bi ovaj model učinio korisnijim neophodno je iz zatečenih unutrašnjih snaga, i slabosti, i vanjskih prilika, i opasnosti napraviti pomak ka budućim snagama i slabostima kao i očekivanim prilikama i opasnostima. Ovo je naročito važno u uslovima dinamičkog konkurentskog okruženja u kome se novi konkurenti neprekidno pojavljuju i načini vođenja poslova se stalno inoviraju.

S tim u vezi Hamel i Prahalad se zalažu za strateški menadžment koji se bazira na izazovnim ciljevima koji nadilaze trenutne mogućnosti preduzeća. To znači da treba pronaći strategije koje razvijaju resurse i potrebne sposbnosti preduzeća da bi se ostvarili ti ciljevi, radije nego proširivati postojeće snage koje bi prihvatile postojeće prilike. Razlika između strategije usklađivanja i strategije intencije jeste samo u naglasku. Strategija usklađivanja ("fit strategy") je fokusirana na upoređivanje i usklađivanje postojećih resursa i sposbnosti sa zatečenim eksternim okruženjem. Strategija intencije („intent strategy“) je više interno fokusirana i koncentrisana na izgradnju novih resursa i sposobnosti shodno ambiciozno delinisanim strateškim ciljevima.

14

4. Nesposobnost menadžera za kvaliteno strateško odlučivanje

Kao što je ranije istaknuto, prof. Charles Hill kao četvrti razlog neuspi jevanja formalnog strateškog planiranja navodi da menadžeri često nisu u stanju da donose kvalitetne strateške odluke. Razlozi za to, prema prof. Hil l -u, su dva fenomena: spoznajna osnova i grupno razmišljanje.

4.1. Spoznajna predubjeđenja i strateško odlučivanje

Proces donošenja odluka je determinisan spoznajnim sposobnostima njihovih donosioca. Za donošenje strateške odluke u današnjim uslovima neophodno je imati u vidu veliki broj informacija. Budući da je ljudsko biće po svom kapacitetu ograničeno na apsorbovanje velikog broja informacija, i kao rezultat toga čovjek pada u zamršena pravila ili aktivno koristi iskustvo kada donosi odluku. Mnoga od tih pravila, tzv. "pravila palca", su sasvim korisna i pomažu da se donese racionalno rješenje, međutim, ponekad ona vode ka sistemskim greškama u procesu odlučivanja. Ove greške se pojavljuju iz serije spoznajnih predubjeđenja ("cognitive biases"), zbog kojih mnogi menadžeri na kraju donose slabe strateške odluke.

Prethodno hipotetičko predubjeđenje ukazuje na činjenicu da donosioci odluka imaju jako prethodno vjerovanje u vezi sa odnosom između dvije ili više varijabli i teže da odluče na bazi tih vjerovanja čak i kada prezentirane činjenice pokazuju da je njihovo vjerovanje pogrešno. Štaviše, oni teže da koriste informacije koje su konzistentne sa njihovim prethodnim predubjeđenjem, a da ignorišu informacije koje su kontradiktorne tim vjerovanjima.

Slijedeće poznato spoznajno predubjeđenje jeste eskaliranje strogog vjerovanja.Eskalirano strogo vjerovanje se pojavljuje kada donosioci odluka baziraju svoje

odluke na tom strogom vjerovanju koje očigledno vodi projekat u neuspjeh, ali oni i dalje idu u tom pravcu. Osjećanje vlastite odgovoronosti za projekat pojačava ovu zabludu čak i kada je očigledno da projekat neće uspjeti.

Predubjeđenje rezonovanja po analogiji uključuje da se kod odlučivanja koristi jednostavna analogija, čak i kod kompleksnih problema. Veoma često uspjeh u jednoj oblasti navodi strateške menadžere da istu tehnologiju poslovanja, isti sistem razmišljanja prenose i u nove mnogo kompleksnije aktivnosti preduzeća bez prethodnog iskustva u toj oblasti.

Poslednje spoznajno predubjeđenje se javlja kao iluzija kontrole. To je tendencija da se precjenjuje sposobnost kontrole od strane top menadžmenta. Imajući to u vidu, top menadžment teži da bude siguran u svoju sposobnost da ostvari uspjeh čak i tamo gdje je očigledno nemoguće. Na ovoj iluziji stvara se pretjerana samouvjerenost onih koji kontrolišu kompaniju, koji često idu u kupovinu propalih preduzeća uvjereni da će tim napraviti dobar strateški potez, a nerijetko takve kupovine dovode kompanije u gubitak.

4.2. Grupno strateško odlučivanje i načini njegovog poboljšanja

Prethodne slabosti donošenja strateških odluka odnose se na individualna predubjeđenja. Međutim, kao što je poznato strateške odluke se donose u grupi, a ne individualno. Shodno ovome i tehnike za poboljšavanje odlučivanja treba tražiti u koordinatama individualnih spoznajnih predubjeđenja i grupnog donošenja strateških odluka.

U praksi strateškog odlučivanja u tržišno razvijenim zemljama su poznate dvije

15

tehnike koje umanjuju negativne efekte spoznajnih predubjeđenja u procesu grupnog odlučivanja. To su: đavolja advokatura ("devil's advocacy"), i dijalektičko istraživanje ("dialectic inquiry").

Đavolja advokatura podrazumijeva generalisanje i plana i kritičke analize plana. Naime, jedan član grupe koja donosi odluke djeluje kao đavolja pomoć, u smislu da iznosi sve razloge zbog kojih je možda njihov prijedlog neprihvatljiv. Dakle, taj član tima jednostavno traži "slabe tačke" prijedloga za koje se zalažu ostali članovi tima. Na taj način članovi tima bivaju svjesni potencijalnih opasnosti, odnosno slabosti predloženih rješenja.

Dijalektičko istraživanje je u poređenju sa đavoljom zaštitom kompleksnije, jer podrazumijeva generalisanje postavki za plan (teza) i generalisanje postavki protiv (antiteza). Na ovaj način se otvara debata između onih koji su za plan i onih koji su protiv plana. Cilj debate jeste da se otkriju problemi vezani za preporučene strateške pravce već u momentu njihovog definisanja. Kao rezultat, strateški mcnadžeri su u mogućnosti da definišu zaokružen strateški plan koji uključuje sve, ili barem predvidive probleme u njegovoj realizaciji.

VII. ADIŽESOVA METODOLOGIJA ODLUČIVANJA

Metodologija prof. dr Isaka Adižesa je po mnogo čemu posebna, specifična, različita u odnosu na "konvencionalnu" teoriju menadžmenta. Prije svega, Adižesova teorija menadžmenta je originalna, nastala dugogodišnjim opservacijama autora. To nije otkriće sa ograničenom tematikom, naprotiv postavke ove teorije su primjenjive u mnogim sferama života. Adižes je jedan od rijetkih teoretičara menadžmenta koji je čitav niz teorijskih koncepata pretvorio u izuzetno praktična uputstva za menadžere. Ali ne samo za menadžere već mnogo šire - u svakodnevnom životu. Naime, mada se Adižes metodologija bavi preduzećima, i to životnim ciklusima preduzeća, ona upućuje na sličnosti u ličnim procesima rasta i starenja, u brakovima, u procesu civilizacijskih promjena, promjena bioloških sistema, religije, i sl.

Poseban doprinos prof. Adižesa jesu njegove praktične smjernice u procesu upravljanja, odnosno, odlučivanja i sprovođenju odluka kao osnovnim sastavnim dijelovima ovog procesa. I sa tim u vezi, posebno treba istaći izgradnju timskog rada, ličnu i timsku odgovornost, u tim procesima.

Proces odlučivanja prema Adižesu počinje od konstante pojave, a to su promjene. Taj proces promjena traje oduvijek i zauvijek će se nastaviti. Promjene stvaraju probleme. A problemi traže rješenja. Rješenja otvaraju nove probleme, a ovi traže ponovna rješenja, i tako taj proces neprekidno traje. Prema Adižesu živjeti znači rješavati probleme, a odrasti znači biti u stanju da riješiš složenije probleme.

I upravo prema prof. Adižesu svrha menadžmenta je rješavati današnje probleme i biti spreman za rješavanje problema koji dolaze, koji su često kompleksniji i nepovezani (diskontinuelni) sa prethodnim. Pored toga dobar menadžment uključuje dva procesa: kvalitetno odlučivanje i efikasno sprovođenje odluke. Dobar menadžment ne znači donošenje loših odluka i njihovo dobro sprovođenje, ili, obrnuto, donošenje dobrih odluka, ali njihovo loše sprovođenje. Oba ova procesa, donošenje odluka i njihovo sprovođenje su neophodni i dovoljni za upravljanje promjenama.

U ovom dijelu mi ćemo se zadržati na procesu donošenja odluka."Kvalitet odluke se ceni po tome da li se njome postižu željeni rezultati. Kvalitet

odluke se procenjuje na osnovu posledica koje je imala na sistem zbog koga je doneta." Prema Adižesu, dobra odluka organizaciju čini efektivnom i efikasnom i na dugi i na kratki rok.

16

(P) - kratkoročna efektivnost

(A) - kratkoročna efikasnost

(E) - dugoročna efektivnost

(I) - dugoročna efikasnost

Ustvari svrha odlučivanja jeste da se odgovori :1. za koga se proizvodi, ko su kupci, zašto postojimo, uloga (I)2. koje su njihove potrebe, tj. zašto bilo šta preduzimamo, uloga (E)3. šta mi radimo da zadovoljimo te potrebe, uloga (P)4. na koji način zadovoljavamo te potrebe, kontinuirano i sa minimumom energije,

uloga (A).

Dakle, prema Adižesu kvalitetna odluka podrazumijeva nabrojane karakteristike a da bi strateški menadžer bio u mogućnosti da tako odlučuje on treba da posjeduje (PAEI) stil. To znači treba da je ličnost marljiva, posvećena poslu, orijentisana ka neposrednom zadatku (p), dobro organizovana, efikasna, podrobna i konzervativna (a); kreativna sa sposobnošću globalnog sagledavanja stvari, spremna na rizik, (e) i osjećajna priroda okrenuta prema ljudima, (i). Prema ovom autoru takva ličnost postoji samo u knjigama i to je ono što ne valja kod cijele teorije menadžmenta - što se bazira na uvjerenju da takva ličnost postoji ili da se može stvoriti. (29)

Prema prof. Adižesu svi smo mi, manje ili više, loši menadžeri, jer niko nije savršen. Naime, nema pojedinca koji u isto vrijeme može zadovoljiti sve nabrojane karaktersitike za kvaliteno odlučivanje. Otuda ono što je neophodno za (PAEI) odlučivanje, ako se želi da su odluke proaktivne (e), djelotvorne (p), efikasne (a), i organske (i), jeste komplementaran tim ljudi koji se po svojim menadžerskim stilovima dopunjuju.

Mađutim, formiran tim od ljudi različitih menadžment stilova istovremeno znači tim ljudi različitih karaktera. Tako, ličnost koja je orijentisana ka zadataku (P) je osoba koja nije u stanju da administrira, nema nikakvu viziju, niti sposbnosti da svjesno uđe u rizik. On nije preduzimljiv, nema osjećaj za ljude, njihove vrijednosti i grupnu dinamiku. Ova osoba je marljiv radnik. On je usredsređen na to šta sada, a ne kako, kada i zašto. Prof. Adižes ovu osobu naziva "usamljeni jahač".

Drugu ulogu u komplementarnom timu igra ličnost zadužena za kratkoročnu efikasnost (A). To je ličnost koja obraća pažnju na formu. On uredno dolazi na posao i odlazi s posla na vrijeme, nezavisno od toga šta treba da uradi. Njemu nije važno šta rade njegovi podređeni, već kako to rade. Riječ je o menadžeru "birokrati"'. Kod "usamljenog jahača" nema nikakvih sastanaka, a ''birokrata" ih stalno zakazuje. Birokrata vodi organzaciju u kontrolisanu propast. Po "birokrati" bolje biti precizno pogrešan, nego približno u pravu.

Ulogu "piromana" preuzima ličnost koja je zadužena za dugoročnu efektivnost odlučivanja (E). To je ličnost koja stalno kreira nove projekte, mijenja postojeće, puno ideja, ne slijedi nikoga, napada druge koji mu se konfrontiraju, i sl. Ovaj tip menadžera naprasno mijenja mišljenje, tako da na kraju niko ne zna šta je odlučeno. To je ličnost koja ima globalni pregled, koja vidi "veliku sliku", spremna na preuzimanje rizika, ali podređeni nisu u stanju da ga slijede. Što se "piroman" više upinje da pokrene svoje podređene na akciju, to su oni manje u stanju da rade. Jednostavno podređeni čekaju na nove ideje, jer nikada ne znaju kad je kraj novim idejama.

17

Najzad, četvrta uloga u komplementarnom timu, prema prof. Adižesu, pripada integratoru (I). To je ličnost koja nema vlastite ideje, ali je "pomni pratilac" drugih i njihovih ideja. On ne rukovodi već slijedi druge. Riječ je o ličnosti koja je orijentisana ljudima, a ne zadacima. On prije svih osjeća u kom pravcu vjetar duva, kako se mijenjaju stvari, onda se u skladu s tim postavlja na čelo. Spreman na kompromise, na sastanku omogućava svakom da govori, spreman je da sluša, i sl.

Različiti stilovi ponašanja podrazumijevaju različite načine mišljenja koji rezultiraju zadovoljavanjem kriterija kvalitetnog odlučivanja. Nabrojani, očigledno različiti, stilovi menadžmenta ali i ponašanja ličnosti koje čine jedan tim neminovno dovode do konflikta. S toga je konflikt neophodan preduslov dobrog odlučivanja, jer ako su svi ljudi istomišljenici, to je najbolji znak da niko ne razmišlja. Ljudi koji ne vole konflikte ne treba da budu menadžeri. Ili, kao što je Harry Truman rekao: "Ko ne može da izdrži vrućinu ne treba ni da ulazi u kuhinju." (30).

Timski rad u procesu odlučivanja, konflikt različitih stilova menadžmenta i stilova ličnosti, kao poslovna realnost, te stvaranje organizacijske klime u kojoj ti konflikti postaju, i ostaju konstruktivni, su odrednice na kojima se bazira Adižesova metodologija. Konstruktivan konflikt je poželjan jer on podstiče na dalji razvoj i usmjerava na kvalitetno odlučivanje, dok je destruktivan konflikt izvor frustracija koje zaustavljaju razvoj i pojedinca i organizacije.

Konflikt je konstruktivan kada on rezultira željenom promjenom. Nema promjena bez različitih mišljenja, stavova, stilova menadžmenta. Do željene promjene se dolazi kada se iz konflikta nešto nauči. Kad se dvije osobe ne slažu oko nečega i kada iz tog neslaganja svako nešto novo nauči, dogodila se promjena u njihovim stavovima u tom slučaju konflikt je konstruktivan i funkcionalan. Nova saznanja su doprinijela kvalitetu odlučivanja.

Da bi se ovo ostvarilo neophodno je obezbijediti atmosferu učenja jednih od drugih. A prvi korak u stvaranju takvog ambijenta jeste slušanje od strane ostalih u timu dok pojedinac iznosi ideju. To je prvi korak, prvi znak uzajamnog poštovanja. Bez poštovanja konflikt je disfunkcionalan, a kao takav onemogućava kvalitetno odlučivanje. Bitno je stvoriti kolegijalan odnos u timu u smislu da članovi tima mogu započeti s različitih tački gledišta, ali pomoću interakcije se dolazi do zajedničkog stajališta.

I da zaključimo, konflikt je neophodan jer ga stvara komplementaran tim koji je potreban za donošenje (PAEI) odluke. (PAEI) odluke su neophodne da bi preduzeće bilo dugoročno i kratkoročno, efikasno i efektivno. Budući da u realnosti ne postoji menadžer koji bi u sebi objedinjavao sve ove zahtjeve dobre odluke, timski rad je nužnost. Ali ne bilo kakvog tima već komplementarnog tima. Komplementarni tim se sastoji od individua koje misle i ponašaju se na različite načine. To stvara konflikt koji je poželjan ukoliko je konstruktivan, odnosno funkcionalan. A konflikt će biti konstruktivan ako je timski rad zasnovan na međusobnom poštovanju i respektu. Adižesova metodologija svojim najvećim dijelom je usmjerena na izgradnju timskog rada na ovim osnovama što organizaciju čini trajno stabilnom, stvarajući joj "imunitet" koji će je činiti otpornom na probleme koji nastaju s promjenama u okruženju.

18

STAKEHODLER-I I MISIJA PREDUZEĆA

Uvod

Ovo poglavlje je usmjereno na pitanje kako se strateškim menadžmentom može izgraditi i održati veza između stakeholder-a i preduzeća. Na početku će tekst biti usmjeren na objašnjenje šta su to stakeholder-i, a potom slijedi koncentracija na misiju, odnosno njenu vezu sa interesima stakeholder-a, odnosno, na zahtjeve koje misija mora zadovoljiti u odnosu na stakeholder-e. Cilj misije jeste uspostavljanje vodećih principa za donošenje strateških odluka. Potom se pitanje misije proširuje na problem vođenja firme. Sam pojam "vođenje firme" podrazumijeva određivanje pravaca i osiguranje aktivnosti koje menadžeri treba da preduzmu u funkciji postizanja ciljeva, a da su pri tom konzistentne sa interesima ključnih stakeholder-skih grupa. Bord direktora, naprimjer, važan je korparacijski mehanizam upravljanja u kontekstu zadovoljenja interesa stakeholder-a. Tako, recimo, i pored postignutih dobrih finansijskih rezultata, bord direktora može otpustiti CEO ako ti rezulati nisu u interesu ključnih stakeholder-a.

I. STAKEHOLDER-I

Stakeholder-i su grupe unutar i izvan organizacije koja imaju udjela u rezultatima koje ta organizacija postiže. To su, dakle, pojedinci ili grupe koje imaju interes, potražuju ili imaju dio kapitala u određenom preduzeću za čije rezultate su zaintersovani. Zavisno da li je ta povezanost sa preduzećem interna ili eksterna i stakeholderi se dijele na interne i eksterne stakeholder-e. Interne stakeholder-e čine:

- vlasnici (shareholder-i),- zaposleni,- menadžeri članovi borda direktora,- a, eksterne stakeholder-e čine:

- kupci,- dobavljači,- vlade,- sindikati,- lokalne zajednice,- javnost uopšte.

Stakeholder-i su, na različite načine, povezani sa rezultatima firme kao što su, naprimjer, statutarni odnos, putem izvora snabdijevanja, zaposlenošću, investicijama, i sl. Svi ti stakeholder-i su, ustvari, u nekoj razmjeni sa firmom. Naime, svaka od grupa stakeholder-a firmu snabdijeva sa određenim resursima, ali za uzvrat nešto očekuje od preduzeća, odnosno neki od oblika rezultata tog preduzeća. Tako, recimo, dioničari firmu snabdijevaju kapitalom, a za uvrat očekuju odgovarajući povrat na uložena sredstva. Ili, dobavljači obezbjeđuju preduzeću inpute (materijal, energiju, informacije, i sl) a za uzvrat očekuju određeni prihod (cijenu za svoj proizvod, uslugu) i dobrog poslovnog prijatelja, kupce od povjerenja. Kupci, na primjer, obezbjeđuju preduzeću svoje prihode, odnosno, dio svojih zarada a za uzvrat očekuju kvalitetan proizvod, odnosno uslugu vrijednu novca kojeg su platili. Vlada svojim pravilima i zakonima obezbjeđuje adekvatan poslovni ambijent za "fer konkurenciju", a za uzvrat očekuje od

19

preduzeća "fer učešće" u konkurenciji i izmirenje finansijskih obaveza prema vladi i njenim organima. Sindikalne organizacije obezbjeđuju preduzeće produktivnošću zaposlenih- članova sindikalnih organizacija, a za uzvrat očekuje određene pogodnosti za zaposlene. Zaposleni obezbjeđuju preduzeću svoju radnu snagu, vještine, iskustvo, i sl., a za uzvrat očekuje zarade koje su adekvatne utrošenoj snazi. Dakle, sve ove interesne grupe ponešto pružaju preduzeću, a za uzvrat očekuju učešće u raspodjeli rezultata tog preduzeća.

Imajući u vidu različite interese pojedinih grupa, i kriterijuma efektivnosti preduzcća sa stanovišta pojedinih stakeholder-a su različiti. Prema jednom istraživanju, koje je obuhvatilo sedam grupa stakeholder-a, da bi se utvrdili kriterijumi efektivnosti sa njihovog stanovišta, došlo se do rezultata da-tih u tabeli 2:1. (2)

Tabela 2:1 - Stakeholder-i i njihovi kriterijumi efektivnosti

Stakeholderi Kriterij efektivnosti1. Vlasnici Prihod na uložena sredstva2. Zaposleni Zadovoljstvo radom, plata, nadzor3. Kupci Kvalitet robe i usluge4. Kreditori Uspješan povrat kredita i kamata5. Zajednica Doprinos zajednici6. Dobavljači Zadovoljavajuće transakcije7. Vlada Poštovanje zakona i pravila

Definišući svoju strategiju, preduzeće mora biti svjesno ovih i sličnih zahtjeva pojedinih grupa stakeholder-a, u suprotnom stakeholder-i mogu povući svoju podršku. Naprimjer, vlasnici- dioničari mogu povući svoje dionice, zaposleni mogu napustiti preduzeće, kupci se mogu preorijentisati na druge proizvode, odnosno usluge, dobavljači mogu pronaći kupce od većeg povjerenja, sindikati ući u polemiku i štrajkove, itd.

Preduzeće, naravno, ne može zadovoljiti zahtjeve svih stakeholder-a. Istraživanja su pokazala da je u malim preduzećima pogotovo teško istovremeno ispunjavati zahtjeve svih grupa stakeholder-a. Jedno preduzeće može raditi na interesima zaposlenih, a da stepen ispunjenja očekivanja drugih grupa bude niži. Na primjer, zahtjev sindikata za većim zaradama može biti u konfliktu sa kupčevim zahtjevom za nižom cijenom i zahtjevom vlasnika kapitala za većim povratom na uložena sredstva. Otuda, preduzeće mora napraviti izbor. Da bi se to učinilo, na najbolji način, ono mora identifiko-vati najvažnije stakeholder-e i tim interesnim grupama pružiti najveći prioritet u sprovođenju svoje strategije.

Analiza kojom se utvrđuju prioriteti sa stanovišta interesa ključnih stake-holder-a sadrži slijedeće korake: (3)

1. identifikovati stakeholder-e;

2. identifikovati interese pojedinih grupa stakeholder-a;

3. identifikovati zahtjeve stakeholder-a koje organizacija najlakše može ispuniti;4. identifikovati stakeholder-e koji su najvažniji sa stanovišta preduzeća;5. identifikovati očekivane strateške izazove.

Mnoge firme koje su putem analiza pokušale da dođu do spiska prioritetnih stakeholdera došle su do zajedničkog zaključka da su to: kupci, zaposleni i vlasnici kapitala. Zato strateški menadžeri moraju shvatiti da prije definisanja misije i strategije preduzeća bi morali paziti kakve će efekte pojedine varijante strateških opredjeljenja

20

imati na ključne grupe stakeholder-a. Međutim, u promjenjivom okruženju veoma je teško i veoma rizično opredjeljenje koje bi bilo u funkciji interesa samo jedne grupe stakeholder-a. U tom smislu najnovija istraživanja su pokazala da su strategije koje se oslanjaju na interese ne jedne već više grupa stakeholder-a najbolje rješenje.

II. MISIJA, VIZIJA I CILJEVI PREDUZEĆA

1. Misija

Shodno prethodno iznesenom odnosu između preduzeća i njegovih stakeholdera, misija predstavlja formalan stav firme prema svojim stakeholde-rima. Otuda poruke koje se šalju u formi misije traba da uvažavaju zahtjeve stakeholder-a. Misija preduzeća jeste ključni indikator koji pokazuje pogled tog preduzeća na zahtjeve stakeholdera.

Prema profesorima Charles W. L. Hill-u i Garteh R. Jones, mnoge firme svoje izraze misije prave na osnovu tri elementa: (1) izraz krajnje vizije ili misije (2) izraz koji indicira ključnu filozofsku vrijednost u koju su se menadžeri zavjetovali i koja ima uticaja na odluke koje oni donose, i (3) artikulacija ključnih ciljeva u koje menadžment vjeruje i koji su konzistentni sa vrijednostima u koje su se menadžeri zavjetovali.

Izraz misije treba da je jasan i koncizan izraz poslovne orijentacije konkretne firme, njenog tržišta, metoda vođenja biznisa i načina ophođenja sa kupcima. To je specifičan organizacijski izbor proizvod-tržište kao i konkurentske filozofije koja će biti primjenjivana na relaciji proizvod-tržište, uz isticanje sposobnosti koje će biti važne u postizanju konkurentskih prednosti.

Evo nekoliko primjera koji potvrđuju prethodne konstatacije. "Intel", najveći svjetski proizvođač mikroprocesora, svoju misiju iskazuje kao "building block supplier" u novoj industriji kompjutera širom svijeta. Na sličan način"Weyerhouser", svjetski najveći proizvođač šumskih proizvoda, definiše svoju viziju kao" najbolji proizvođač šumskih proizvoda u svijetu".

Misija opisuje razloge zbog kojih je organizacija osnovana, zajedničke vrijednosti i vjerovanja, te razloge postojanja konkretne organizacije. Ona ima jak uticaj na samu organizaciju. Iz prethodnih primjera je vidljivo da je misija praktično izjava o sferi poslovnog djelovanja i rezultatima koje organizacija želi postići. Izjave o globalnim ciljevima služe za defmisanje poslovnih operacija i obično se fokusiraju na vrijednosti, tržište i kupce koji organizaciju čini različitom od drugih.

Međutim, ponekada se prave greške kod definisanja misije. Naime, najčešći problem koji imaju menadžeri u nastojanju da definišu misiju svoje firme što teže da stave puno, da kažu puno u jednoj izjavi. Oni žele da jednom izjavom zaintresuju kupce, motiviraju zaposlene, zainteresuju investitore i uplaše konkurente. To su velika očekivanja od nekoliko riječi ili rečenica. Evo jednog primjera "generic" izjave misije:"Naša kompanija će sa entuzijazmom obezbijediti kompletnu liniju proizvoda i usluga koje će ići u susret dinamičnim promjenama potreba naše korporacije, grupe i pojedinačnih kupaca putem inovativnog razvijanja novih metoda, koristeći nove tehnologije, dok ćemo istovremeno poboljšavati život naših zaposlenih, i obezbjeđivati superioran povrat za naše stockholdere.“ Lijepo zvuči, medjutim, iz ove izjave se ne mogu razaznati osnovni odgovori koje treba da pruži izjava o misiji.

Misija firme se može razvijati odgovarajući na slijedeća četiri pitanja:

1. Šta je firmin biznis?2. Koji je poželjan strateški položaj firme?

21

3. Šta je firmina glavna funkcionalna orijentacija?4. Kakav je stav firme prema njenim glavnim stakeholder-ima?

Prvi, i to veoma važan korak u procesu formulisanja izjave o misiji, jeste odgovoriti na pitanje staje business firme. U traženju odgovora na ovo pitanje Derek F. Abell sugeriše da kompanija definiše svoj business u terminima od tri dimenzije.

Abell u svom modelu, tražeći odgovor na pitanje šta je biznis, podvlači potrebu orijentacije ka kupcu, radije nego orijentacije ka proizvodu. Biznis orijentisan ka proizvodu, prema ovom modelu, fokusira se isključivo na tržište već prodatih proizvoda i učinjenih usluga. To je statičko poimanje tržišta. Za razliku od ovog koncepta, business orijentisan ka kupcu, koga predlaže autor, definiše se kao identifikacija načina, koji mogu učiniti kompaniju stabilnom i kada se ona nađe ispred zahtjeva kupca, koji su malo ili ni malo povezani sa prethodnim. To praktično znači da na osnovu anticipirane traž-nje, preduzeće treba da promjene u svom okruženju stavi u funkciju svoje profitabilnosti. To je moguće samo pod uslovom da se preduzeće, orijentacijom ka kupcu i njegovim očekivanim zahtjevima, već unaprijed na njih pripremilo na bazi svojih predviđanja. Dakle, odgovor na prvo pitanje – šta je biznis firme, povezan je sa prikupljanjem informacija u vezi sa konkurentskim elementima u ciljnom okruženju: kupci, njihovi zahtjevi i konkurenti.

Strateški položaj, kao drugi elemenat u ovom procesu defmisanja misije, treba da pruži odgovore da li je firma proaktivno ili reaktivno orijentisana. Proaktivna konkurentska filozofija podrazumijeva da je firma prva ušla na tržište s inovacijama i granski dominira velikim tržišnim učešćem. To je ona firma koja ima sve prednosti firme tzv. "the first mover". Reaktivna organizacija je ona koja ima pasivan odnos prema inovacijskom riziku, a to znači-već reaguje nakon pojave novih proizvoda na tržištu.

Funkcionalna orijentacija identifikuje funkcionalne sposobnosti koje obezbjeđuju jaku konkurentsku prednost firme. Tako će firma koja ima jake ili specifične funkcionalne sposobnosti to naglašavati u svojoj izjavi o misiji.

Poslednja komponenta misije jeste orijentacija u pravcu stakeholder-a. Ako je organizacija posebno osjetljiva na socijalna pitanja (zagađenja životne okoline, i sl), tada će njen iskaz o misiji uključivati i riječi u vezi sa opredjeljenjem za čistim i sigurnim radnim ambijentom i životnom sredinom. Posebno firme čiji uspjeh zavisi od zalaganja zaposlenih, treba da u svojoj izjavi o misiji uključe i brigu o blagostanju zaposlenih. Na ovaj način firma šalje jasnu poruku da je ona svjesna važnosti kritično važnih stakeholder-a.

2. Vizija

U praksi misija i vizija se koriste naizmjenično kao sinonimi. Međutim, ako bi trebalo praviti teorijsko pojmovno razlikovanje, moglo bi se reći da je misija ono što preduzeće radi, a vizija je ono šta bi preduzeće moglo postati ukoliko uspješno ostvaruje svoju misiju. Otuda i praktična povezanost ova dva pojma.

Vizija može imati nekoliko važnih uloga u strateškom menadžmentu. Prvo, ona može biti vodič za strategiju, odnosno sugerisati puteve za busines. Drugo, može pomoći da stabilizuje osnovno poslovanje, da osigura konkurentske prednosti. Treće, možda najvažnije, vizija može inspirisati organizaciju, obezbjeđujući joj cilj koji je vrijedan pažnje, plemenit je, i koji je iznad (više od) maksimalne vrijednosti dioničara.

James Collins i Jerry Porras u svojoj studiji o vizionarskim kompanijama, sugerišu

22

da bi poslovna vizija mogla uključivati slijedeće tri komponente: osnovne vrijednosti, suštinske ciljeve i jedan ili više BHAG-ova odnosno velikih, uzbudljivih (izazovni) i hrabrih (smionih), ciljeva.

Suštinske (osnovne) vrijednosti preduzeća najčešće čine neograničeni (vremenski univerzalni) strastveni vodeći principi organizacije. To može biti, naprimjer, izgradnja jake marke, apsolutna orijentacija ka kupcu, orijentisanost ka izgradnji povjerenja, proizvodi sa stilom, inovativnost, i sl. Suštinska vrijednost dolazi iz same organizacije, ona prezentuje šta je za organizaciju zaista esencijalno, kao i šta organizacija ne bi željela da bude.

Suštinski ciljevi pokazuju razloge zbog čega organizacija postoji, nešto što je iznad postojećih proizvoda i usluga. Naprimjer, za poznatu inovatorsku kuću 3M, suštinski cilj je da inovacijama riješi neriješene probleme. Za McKinsey & Company je „ da pomogne vodećim korporacijama i vladama, da budu više uspješni ili, za The Walt Disney Company je „ da ljude učini sretnim“, itd.

Najzad, BHAGs (veliki, izazovni i smioni ciljevi) obezbjeđuje jasnu i skupljenu aspiraciju za promjenama. Ovi ciljevi mogu se pojaviti u nekoliko formi kao što su fokusiranja na metu, krajnji cilj, najjačeg konkurenta, uzor (firma želi biti kao neka firma koja joj služi kao uzor) i interna transformacija (recimo, da se kompanija transformiše u najbolje diversifikovanu visoko-tehnološku kompaniju u grani) i sl.

John P. Kotter pišući (7) o transformaciji organizacija i o tome zašto firme propadaju, ističe 8 grešaka koje se prave u procesu upravljanja promjenama. Dvije su neposredno vezane za viziju, a to su podcjenjivanje snage vizije i nedovoljno propagiranje vizije.

Vizija igra ključnu ulogu u procesu promjena tako što pomaže u usmjeravanju, regulisanju, i iniciranju akcija velikog broja ljudi. Bez odgovarajuće vizije pokušaji transformacije mogu prerasti u listu nejasnih, nekompatibilnih projekata, koji samo oduzimaju vrijeme i koji ili idu u pogrešnom pravcu ili čak nikuda ne vode.

U neuspjelim pokušajima transformacije, menadžeri ponekad i imaju osjećaj za pravac, ali je suviše komplikovan ili nejasan da bi bio od koristi. Otuda je nužno da vizija bude kratka i jasna. John Kotter savjetuje:“Ukoliko niste u stanju za pet minuta ili manje opisati viziju koja pokreće inicijativu za promjenom i u tom roku izazvati reakciju koja odražava i razumijevanje i interes, u velikoj ste nevolji.“

3. Vrijednosti

Vrijednosti preduzeća čine način međusobnog ponašanja menadžera, način vođenja poslovanja, te organizacijski oblik koji se izgrađuje u preduzeću. Vrijednosti preduzeća čine osnovu iz koje izrasta organizacijska kultura i njegove osnovne konkurentske prednosti.

Nedavna studija je identifikovala set vrijednosti povezanih sa visokim performansama organizacije, koje kroz uticaj na ponašanje zaposlenih pomažu preduzeću da dostigne visoke rezultate. Naravno, sasvim očekivano, ove vrijednosti uključuju respekt prema interesima ključnih stakeholder-a, kao što su kupci, zaposleni, dobavljači i vlasnici. Vrijednosti također uključuju podsticaj za samopouzdanje vođstva firme, i preduzetnčko ponašanje srednjeg i nižeg nivoa menadžera, te podršku naporima uvođenja promjena u organizaciji.

Ista studija je također identifikovala vrijednosti kompanija koje imaju slabe performanse. To su arogancija, pogotovo prema idejama koje dolaze izvan preduzeća, nedostatak poštovanja prema ključnim stakeholder-ima kao što su kupci, zaposleni, vlasnici i dobavljači. Isto tako, u preduzećima sa lošijim rezultatima, izostala je podrška

23

samopouzdanju vođstva firme, promjenama u firmi, ali su zato „kažnjavani“ menadžeri srednjeg i nižeg nivoa koji su pokazivali „previše liderstva“ ili, kako to prof. Isak Adižes kaže da je u ovim organizacijama „sve zabranjeno, osim ako nije izričito dozvoljeno“, ili „mogućnosti se sagledavaju kao problemi“, ili „naglasak je na formi u odnosu na funkciju“ itd. (8)

4. Strateški ciljevi

Nakon što je strateški menadžment formulisao misiju kompanije, slijedeći korak jeste definisanje strateških ciljeva. Formulisanjem strateških ciljeva, vizija se preobraća u ciljne rezultate. Ciljevi predstavljaju menadžersku izjavu (obećanje) da će proizvesti specifične rezultate u određenom vremenskom okviru. Oni nagovještavaju kojih rezultata (performansi), koliko i kada. Ciljevi usmjeravaju pažnju i energiju ka potrebama, stanjima koje treba dostići.

Dakle, strateški cilj je željeno buduće stanje koje preduzeće želi da dostigne. Otuda su ciljevi povezani sa vizijom ili misijom jer se upravo u izjavama o misiji, odnosno viziji, praktično izjavljuje o sferi poslovnog djelovanja i rezultatima koje preduzeće nastoji postići. Izjave o strateškim ciljevima služe za definisanje poslovnih operacija i obično se fokusiraju na vrijednosti, tržište i kupce koji organizaciju čine različitom od drugih.

Dobro razvijeni strateški ciljevi treba da su :

jasni,

prihvatljivi,

fleksibilni,

dostižni, i

treba da podstiču na aktivnost.

Prva karakteristika dobro definisanih strateških ciljeva jeste da su jasni, precizni i mjerljivi. Ciljevi treba da su jasni za sve članove organizacije. Ako o istoj stvari ljudi steknu različita značenja, aktivnosti u vezi sa dostizanjem tih ciljeva će biti konfuzne i neefikasne. Isto tako ciljevi treba da su mjerljivi, tako da svi zaposleni znaju u kojoj su fazi i kad su dostigli svoje ciljeve. Strateški ciljevi imaju smisla samo ako članovi kolektiva mogu označiti, izmjeriti progres u njihovom izvršenju. Bez mjerljivog i jasno definisanog cilja nije moguće ostvariti progres u pravcu tako definisanog cilja niti je moguće mjeriti rezultate tog progresa.

Strateški ciljevi ne mogu biti samo izazov top menadžmenta. Dostizanje željenog stanja za određenu firmu, definisanog kao strateški cilj, zavisi od napora svih zaposlenih i zajedničkog guranja u pravcu ciljnog stanja. Ostvarenje strateških ciljeva je, pored ostalog, moguće samo ako su ti ciljevi prihvatljivi za sve zaposlene i kad se svi zaposleni osjećaju odgovornim za njihovo dostizanje.

Strateški ciljevi treba da su fleksibilni, jer put do njihovog dostizanja determinisan je unutrašnjim snagama i prilikama iz okruženja. Kad se okolnosti promijene, bilo da su posljedica izmjenjenih internih sposobnosti ili eksternih promjena, preduzeće mora da se prilagođava tim izmijenjenim uglovima.

Slijedeća karakteristika strateških ciljeva jeste da su podsticajni, ali realni. To praktično znači da ciljevi treba da napregnu organizacione mogućnosti, da se u preduzeću dobro i efektivno radi, i da su pod tim uslovima ciljevi ipak dostižni. Nerealni, preambiciozno postavljeni ciljevi mogu da izazovu frustracije kod zaposlenih i odustajanje od njihovih izvršenja. Isto tako nerealno nisko postavljeni strateški ciljevi

24

ne izazivaju motivaciju menadžera i ostalih zaposlenih.Akciono orijentisani ciljevi u svom opisu koriste glagole: porast produktivnosti,

povrat na tržišnu poziciju, uspostavljanje i održavanje tehnološkog liderstva u grani, razvoj socijalne odgovornosti i povjerenja u firmi, porast, proširenje usluga kojim se poboljšava kvalitet i garantuje konkurentska prednost. Lako je uvidjeti kako ovi termini podstiču organizaciju na akciju u ostvarivanju njene misije.

Najzad, iako nije prethodno istaknuto kao karakteristika, delinisanje strateških ciljeva podrazumijeva jasno definisanje vremena u kome se konkretni ciljevi imaju ostvariti. Vremenska dimenzija je važna jer ona opominje zaposlene da uspješno postizanje ciljeva podrazumijeva tačno utvrđeno vrijeme za to, ne kasnije. Jasno utvrđeno vrijeme za određeni strateški cilj može unijeti smisao urgentnosti u postizanju ciljeva i djeluje kao motivacioni faktor.

Strateški cilj, kao određeno stanje kome preduzeće teži, svakako nije samo sebi dovoljno. Najčešće, ali ne i uvijek, efekti dostizanja određenih strateških ciljeva imaju svoj finansijski izraz kao krajnji cilj.

Veoma je važno napomenuti da svaka profitno orijentisana kompanija treba da ima oboje - i strateške i finansijske ciljeve. Obje vrste ciljeva, i finansijski i strateški ciljevi, moraju biti vremenski dimenzionirani, uključujući kratkoročne i dugoročne ciljne performanse.

Kratkoročni ciljevi fokusiraju pažnju organizacije na potrebu da odmah poboljša performanse i rezultate. Dugoročni ciljevi su očekivana stanja koja će uslijediti ako menadžeri svoje tekuće aktivnosti stave u funkciju dostizanja tih željenih stanja. Pravilo glasi, da kad je top menadžment u dilemi da li dati prioritet dugoročnim ili kratkoročnim ciljevima, kad oni jedni druge isključuju, da se u prvi plan stave dugoročni ciljevi. Rijetke su situacije kada je menadžment primoran da kratkoročne interese stavi ispred dugoročnih ciljeva.

Zaštita od opasnosti orijenatacijc ka kratkoročnim ciljevima, uz zapostavljanje dugoročnih ciljeva, postiže se kada menadžeri osiguraju da izvršenjem kratkoročnih ciljeva istovremeno poboljšavaju dugoročne performanse preduzeća. Idealno je kada izvršenje kratkoročnih ciljeva predstavlja korake u dostizanju dugoročnih ciljeva. Dugoročni ciljevi su povezani sa pitanjima, kao što su zadovoljstvo kupaca, produktivnost zaposlenih i efikasnost, kavlitet proizvoda i usluga i inovativna aktivnost. U namjeri da dostigne takve ciljeve, preduzeće će ostvarivati dugoročne investicije u proizvodnju, opremu, istraživanje i razvoj, ljude i procese. Samo na takav način preduzeće može obezbijediti dugoročne ciljeve, odnosno zadovoljstvo kupaca, produktivnost, kvalitet proizvoda i inovacije. Najzad, nastojanjem ostvarivanja takvih ciljeva, preduzeće postiže bolju konkurentsku poziciju, dugoročnu profitabilnost, a posljedično, to će rezultirati maksimiziranjem povrata na uložena sredstva, odnosno zadržavanjem vlasnika kapitala.

25

ANALIZA VANJSKOG OKRUŽENJA

Uvod

Poglavlje 3 je posvećeno analizi vanjskog okruženja.U ovom dijelu knjige biće riječi o nekoliko modela koji mogu pomoći strateškim menadžerima u analizi vanjskih faktora koji utiču, a naročito faktora koji mogu uticati na strateški položaj preduzeća. Primjenom tih modela, lideri preduzeća mogu identifikovati prilike i opasnosti iz okruženja. Prilike se pojavljuju kao pojave iz okruženja, koje pružaju mogućnost da preduzeće, korištenjem vlastitih snaga, potencijalni profit na tržištu transformiše u realni profit. To mogu biti, recimo, novi proizvodi, nova tehnološka rješenja, poboljšani ekonomski, pravni i politički uslovi poslovanja, priliv stanovništva, i sl.

Predočenim modelima biće moguće, također, identifikovati opasnosti iz okruženja, kao prijetnje koje preduzeće strateškim opredjeljenjima treba da izbjegne. Pojava novih konkurenata, ali sve prethodno nabrojano, zavisno od spremnosti konkretnog preduzeća da se suoči sa promjenama u okruženju, može djelovati i kao prijetnja iz okruženja.

U nastavku se sa posebnom pažnjom analizira Porterov model analize grane, te koncept Strateške grupe. Poseban osvrt dat je na započeti proces globalizacije svjetske ekonomije, sve brži razvoj komunikacijskih tehnologija, te na toj osnovi, i na pojavu novih oblika povezivanja i konkurencije, te njiihov uticaj na okruženje u kome posluju bosansko-hercegovačke firme.

I. IDENTIFIKACIJA PRILIKA I OPASNOSTI IZ OKRUŽENJA

1. Pojam okruženja preduzeća

U najširem smislu riječi, okruženje je neodređeno i uključuje sve izvan organizacije. „Svijet za svakoga mora biti sve, to jest uključujući i mene. Okruženje, nadalje, mora biti sve, to jest isključujući mene“. (1) Naravno, analiza okruženja u kontekstu strateškog menadžmenta, usmjerena je na aspekte okruženja na koje je preduzeće osjetljivo i na koje mora odgovoriti da bi preživjelo. Dakle, organizacijsko okruženje se definiše kao svi elementi koji postoje izvan granica organizacije i imaju potencijalni uticaj na ukupno preduzeće ili njegove pojedine dijelove. (2)

Prvi korak u analizi okruženja jeste njegova separacija na dijelove. Okruženje može biti podijeljeno na sektore, elemente i stakeholder-e. (3)

Sektor je dio ukupnog okruženja koga čine slični elementi okruženja, i koji na osnovu jedinstvenih karaketristika čine dio okruženja. Elementi okruženja se opisuju kao faktori koji su stvarno i potencijalno relevantni za uspjeh i preživljavanje preduzeća. Naprimjer, kao elementi okruženja koji po svojoj sličnosti mogu biti povezani u sektor grane, mogu biti: veličina grane, racio koncentracije učesnika u grani, faza zrelosti grane, supstituivnost proizvoda; ili elementi sektora tehnologije mogu biti: proizvodne tehnologije, nauka, istraživački centri, laboratorije, automatizacija, novi materijali, i sl.

Sektori:a) Sektor grane: konkurenti, veličina grane, stepen konkurencije, mogućnost

supstitucije proizvoda;b) Sektor izvora materijala: dobavljači, proizvođači, promet nekretninama, usluge;c) Sektor ljudskih resursa: tržište radne snage, agencije za zapošljavanje

univerziteti, škole za treninge, zaposleni u drugim kompanijama, organizacije

26

radničkih sindikata;d) Sektor izvora finansijskih sredstava: tržište hartija od vrijednosti, banke, štednja i

krediti, povratni investitori;b) Sektor tržišta: kupci, klijenti, potencijalni korisnici proizvoda i usluga;e) Tehnološki sektor: tehnologija proizvodnje, nauka, istraživački centri,

automatizacija, novi materijali, zaštita patenata;f) Sektor ekonomskih uslova: recesija, nivo (stepen) nezaposlenosti, stopa inflacije,

stopa investicija, stopa ekonomskog rasta;h) Sektor vlade: gradski, državni i federalni zakoni i regulacije, takse (porezi) na

usluge, sudski sistem, politički procesi;i) Socio-kulturološki sektor: starosna struktura, vrijednosti, vjerovanja, edukacija,

religija, radna etika, potrošački i pokreti zelenih, stopa rasta stanovništva, stopa rasta novih porodica;

j) Međunarodni sektor: konkurencija i potražnja od strane stranih firmi, strani kupci, regulacije, odnos konvertibilne marke prema čvrstim valutama, i sl.

Elementi sektora mogu, ali ne moraju, uključivati stakeholdere. Stakeholderi su, kao što je ranije istaknuto, određene grupe ili pojedinci u okruženju preduzeća koji su u interakciji sa preduzećem, mogu biti u funkciji pospješivanja njegovog razvoja, ali i prijetnja njegovom opstanku. Stakeholderi u sektoru su ljudi koji funkcionišu kao sastavni dio elemenata.U sektoru tržišta, naprimjer, stakeholderi su kupci, potencijalni kupci, i sl. Ali, recimo, nivo oglašavanja u grani je element sektora tržišta, ali nije stakeholder.

2. Tipovi okruženja

2.1. Tipovi okruženja sa aspekta njegovog uticaja na strategiju preduzeća

U literaturi su prisutni različiti prilazi podjeli vanjskog okruženja. Jedna od čestih podjela jeste podjela na opšte i ciljno okruženje (5)

1) Opšte okruženje uključuje faktore koji nisu u direktnoj povezanosti sa kratkoročnim aktivnostima organizacije, ali oni mogu, a često i čine, uticati na dugoročno odlučivanje.

To su:- ekonomske snage koje regulišu razmjenu materijala, novca, energije i

informacija;- društveno-kulturne snage koje regulišu vrijednosti, sporazume i potrošnju;- tehnološke snage koje generišu rješavanje problema u vezi sa inovativnom

aktivnošću; - političko pravne snage koje obezbjeđuju zakone i regulaciju. Ponekad se ovaj oblik okruženja u literaturi tretira kao društveno okruženje. (6)

Pojam opšteg okruženja je različit za različite veličine preduzeća. Za međunarodne korporacije, opšte okruženje obuhvata elemente koji se prostiru na nekoliko država u kojima posluje takvo preduzeće, a za mala i srednja preduzeća opšte okruženje obuhvata lokalno, odnosno okruženje u okviru jedne države.

2) Ciljno okruženje uključuje elemente ili sektore koji direktno utiču na preduzeće, ali i preduzeće svojim djelovanjem utiče na njih. Ovi elementi ili grupe elemenata uključuju vlade, lokalne zajednice, dobavljače, konkurente, kupce, kreditore, zaposlene/sindikalne organizacije, specijalne interne grupe i poslovna udruženja. Korporacijsko ciljno okruženje se tipično odnosi na granu u kojoj preduzeće posluje.

27

2.2. Tipovi okruženja sa aspekta menadžerske pažnje

Okruženje može biti posmatrano sa aspekta menadžerske pažnje pojedinim elementima okruženja.U tom smislu okruženje preduzeća može biti: (1 ) udaljeno- (2) generalno- (3) konkurentsko -(4) ciljno.

Elementi i stakeholder-i u tom okruženju mogu imati različit nivo uticaja i performanse preduzeća. Važnost elemenata, odnosno stakeholder-a, određena je mjestom, odnosno tipom okruženja u kome je elemenat, odnosno u kojem je stakeholder lociran. Najmanje važni i najmanje kontrolisani elementi su oni koji su locirani u udaljenom okruženju, dok su najvažniji oni koji pripadaju ciljnom okruženju.

Udaljeno okruženje sadrži elemente totalnog ambijenta koji imaju male izglede da utiču na ostvarivanje strateških ciljeva preduzeća. Budući da su to elementi u udaljenom okruženju, čiji je uticaj na poslovni uspjeh preduzeća malog ili nikakvog značaja, menadžeri ne pridaju naročiti značaj ovim faktorima. Naravno tokom vremena ovi elementi mogu promijeniti svoj značaj, odnosno, mogu se pomjeriti iz udaljenog okruženja ka značajnijim tipovima okruženja.S obzirom na to, u upravi menadžeri treba da povremeno nadgledaju udaljeno okruženje, da se na vrijeme pripreme za eventualno pomjeranje ovih elemenata iz udaljenog ka bližim oblicima okruženja i na taj način pripreme preduzeće na prilike, odnosno opasnosti koje rezultiraju tim pomjeranjima.

Elementi opšteg okruženja mogu imati uticaja na poslovanje preduzeća samo ako je riječ o elementima sa snažnim uticajima. Opšte okruženje je samo periodični izvor prilika i opasnosti za preduzeće i uključuje pojave koje su najčešće mimo kontrole top menadžmenta. Međutim, strateški menadžment ima potrebu da s vremena na vrijeme stiče uvid u dešavanja u ovom tipu okruženja, da bi na vrijeme uočio promjene koje mogu imati uticaj na poslovanje preduzeća.

Konkurentsko (ciljno) okruženje obuhvata elemente koji su bliži i važniji za poslovanje preduzeća u odnosu na prethodna dva oblika okruženja. Riječ je o grani u kojoj posluje preduzeće, naravno, ako je riječ o preduzeću koje nema diversifikovanu proizvodnju u više industrijskih grana. Ciljno okruženje je dio ukupnog okruženja preduzeća, a koje ima predominantan uticaj na strateški razvoj preduzeća. Ciljno okruženje obuhvata najveći dio konkurentskog okruženja, i to je razlog što se velikim dijelom u literaturi ova dva oblika okruženja poistovjećuju. Međutim, treba naglasiti da ciljno okruženje djelimično obuhvata i elemente opšteg okruženja, te neke elemente i stakeholder-e iz udaljenog okruženja. Riječ je o elementima opšteg okruženja koji direktno utiču na poslovanje preduzeća, ili o elementima udaljenog okruženja koji će u bližoj ili daljoj budućnosti direktno uticati na strateške ciljeve preduzeća.

Ostali elementi i stakeholder-i iz udaljenog, opšteg i konkurentskog okruženja nisu predmet posmatranja, niti trenutne pažnje strateškog menadžmenta.

Kao što smo vidjeli, elementi okruženja preduzeća su bliži ili daljnji, značajni ili manje značajni za uspjeh preduzeća, više ih manje pod kontrolom strateškog menadžmenta, itd. U svakom slučaju, prvi korak u procesu analize okruženja preduzeća jeste potpuno razumijevanje elemenata okruženja.

Strateški vrh mora biti sposoban da lokalizuje relevantne elemente i stakeholder-e okruženja, klasifikujući ih u odgovarajući tip okruženja: udaljeni, opšti ili konkurentski (ciljni).

3. Odnos strateškog menadžmenta i okruženja

Jedna od odlika savremenog pristupa strateškog planiranja jeste orijentacija top menadžmenta ka vanjskom okruženju. To podrazumijeva pažljivo posmatranje i

28

shvatanje trendova promjena, koje se dešavaju u samoj grani i širem okruženju, u kojem se preduzeće nalazi. Izgradnja strategije jeste analitički proces. To nije proces koji se može obaviti samo na bazi mišljenja, dobrog instinkta, i kreativnog razmišljanja. Duboko poznavanje strukturalnih karakteristika grane u kojoj posluje konkretno preduzeće i kreativno razmišljanje, vode ka dobrom izboru strateških opredjeljenja.

Shodno prethodnom stavu, top menadžment svoju pažnju treba da usmjeri na:

1. analizu grane i konkurentskih uslova;2. analizu konkurentskih sposobnosti preduzeća, izvora internih slabosti.

Analitičkim postupkom, na bazi strateške procjene i evaluacije elemenata eksternog i internog okruženja, identifikuju se strateške alternative. Pažljiva dijagnoza stanja u kome se preduzeće nalazi je nužna upravljačka priprema u procesu odlučivanja o dugoročnim pravcima, u procesu uspostavljanja odgovarajućih ciljeva, i vođenja uspješne strategije. Bez razumijevanja strateških aspekata okruženja preduzeća, top menadžment će utvrditi strateški plan koji nije povezan sa okruženjem, te kao takav nema šansu da izgradi konkurentske prednosti preduzeća. (8)

Okruženje preduzeća može biti aktuelno (zatečeno) i očekivano. Aktuelno okruženje sadrži sve komponente zatečenog okruženja u kome preduzeće posluje. Očekivano okruženje jeste okruženje koje će slijediti sadašnje okruženje. Ono sadrži sve komponente ukupnog okruženja koje menadžeri prepoznaju kao očekivane promjene koje će uticati na ostvarenje strateških ciljeva preduzeća. Menadžeri treba da razumiju aktuelno (zatečeno) okruženje, ali će izabrati strategiju u skladu sa očekivanim okruženjem.

Proces skeniranja vanjskog okruženja uključuje analize svih relevantnih elemenata sadržanih u snagama okruženja. Ove analize mogu biti u formi individualnih izvještaja, koji su pisani od strane različitih ljudi iz različitih dijelova preduzeća, kao što su recimo, ljudi iz prodaje, marketinga, nabavke, i sl., a pisani su za sve proizvode ili za pojedine marke prozvoda.

Prilike se javljaju kada preduzeće može identifikovati i iskoristiti prednosti u vanjskom okruženju, a javljaju se formulisanjem i implementacijom strategije, tako da te prednosti transformiše u bolji strateški položaj. To najčešće znači porast stope profitabilnosti.

Prijetnje se javljaju kada uslovi u spoljašnjem okruženju prijete (ugrožavaju) strateški položaj i profitabilnost preduzeća. Zadatak strateškog menadžmenta jeste da fbrmulisanjem i implementacijom strategija izbjegne ili barem umanji negativne efekte tih opasnosti iz okruženja.

II. PORTEROV MODEL ANALIZE OKRUŽENJA

Ukoliko preduzeće svoju aktivnost obavlja u okviru jedne grane, bez diversifikacije svoje djelatnosti u više grana, analiza konkurentskog okruženja o čemu je prethodno napomenuto, svodi se na analizu strukture grane. U tu svrhu, u najvećem dijelu literature koja tretira ovu problematiku, koristi se Porterov model analize.

Naime, prof. Michael E. Porter (Hrvard Business School) konstruisao je model koji je fokusiran na pet snaga (faktora), koji određuju konkurenciju u okviru jedne grane: (1) mogućnost ulaska novih potencijalnih konkurenata u grani (ulazne barijere)- (2) nivo konkurencije (stepen rivalstva) između postojećih učesnika u grani - (3) pregovaračka snaga kupaca - (4) pregovaračka snaga dobavljača - (5) mogućnost supstitucije proizvoda, odnosno usluga koje pripadaju datoj grani.

Prije nego što se pređe na objašnjenje pojedinih snaga koje određuju atraktivnost grane, potrebno je utvrditi šta se pod granom (industrijom) podrazumijeva. Grana

29

(industry) može biti definisana kao grupa firmi koje proizvode ili pružaju usluge, koje blisko (tijesno) mogu zamijeniti (supstituirati) jedne druge.Bliska supstitucija proizvoda, odnosno usluge, je ona koja uspješno zadovoljava u osnovi iste kupčeve potrebe (npr. plastični prozori uspješno zamjenjuju klasične prozore od drveta u građevinarstvu). Bez obzira na razlike u tehnologiji proizvodnje, preduzeća koja proizvode plastične prozore su u osnovi u istoj grani sa preduzećima koja proizvode drvene prozore. Zadovoljavanjem istih kupčevih potreba, preduzeća se svrstavaju u istu granu.Dakle, granice industrijske grane su određene kupčevim stavom u vezi s tim. To praktično znači da svi prozvodi koji u očima pojedinaca, odnosno kupaca, ispunjavaju približno istu funkciju, određuju granice industrije (grane). Govoreći još praktičnije, moglo bi se reći da svi proizvodi sa visokom unakrsnom elastičnošću tražnje su bliski supstituti.Visoka, unakrsna elastičnost tražnje između dva proizvoda javlja se u situaciji kada porast cijene jednog proizvoda izazove transfer tražnje od proizvoda sa naraslom cijenom ka proizvodu sa nižom cijenom. (10)

Porter u svom modelu iznosi argumente koji kažu da jačanje svakih od pet nabrojanih snaga limitira mogućnost postojećih učesnika u grani da povećavaju prodajne cijene svojih proizvoda i na taj način ostvaruju veću profi tabilnost. Tako recimo, jake konkurentske snage se tretiraju kao prijetnja, budući da smanjuju profitabilnost, a slabe kao prilika jer pružaju šansu preduzeću da poveća profitabilnost .Jačina pojedinih snaga u okviru Porterovog modela s vremenom se mijenja, a to ilustruje promjene uslova poslovanja u grani. Zadatak strateških menadžera jeste da na vrijeme uoče promjene, te da pripreme adekvatne strateške odgovore, u smislu da iskoriste prilike, a izbjegnu ili ublaže prijetnje.

1. Potencijalni novi učesnici u grani (potencijalni konkurenti)

Potencijalni konkurenti su organizacije koje još uvijek nisu u grani, ali postoji mogućnost da to učine ako one to izaberu. To je slučaj sa, naprimjer, kompanijom koja je van grane, ali ima tehnološku osnovicu, koja joj daje mogućnost da uđe u određenu proizvodnju bez većih investicija. Visok rizik od ulaska novih učesnika u grani predstavlja prijetnju za profilabilnost postojećih preduzeća. S druge strane, mali rizik od pojave novih učesnika u grani znači priliku za postojeće firme da povećaju prodajne cijene, odnosno povrat na uložena sredstva.

Opasnost od pojave novih učesnika u grani je direktno povezana sa ulaznim barijerama u granu. Barijere za ulazak u granu čine faktori koji koštaju, koji prave troškove za preduzeća koja pokazuju interes da uđu u granu.Visoki troškovi odvraćaju potencijalne konkurente od ulaska u granu.

Kao ulazne barijere najčešće se spominju: ekonomija obima, lojalnost marki, visoka početna ulaganja, postignuta diferencijacija proizvoda, troškovi zamjene proizvoda od strane kupaca, otežan pristup distributivnim kanalima, postignuta kriva učenja, otežan pristup nužnim inputima (materijalima, tehnologiji, dobroj lokaciji), očekivana osveta postojećih firmi u grani, politika vlade, poteškoće dobijanja posebnih odobrenja od strane vlade ili vladinih tijela, i sl. (11)

Neke od ovih barijera su fizičke, a neke opet pravne prepreke za ulazak u granu. Najčešći oblik ulaznih barijera, međutim, su obično obim potrebnih investicija da bi precduzeće ušlo u granu kao efikasan konkurent. To su lojalnost marki proizvoda postojećih učesnika u grani, njihove apsolutne troškovne prednosti, kao i ekonomija obima koju ostvaruju postojeće firme.

30

1.1. Lojalnost marki

Lojalnost marki se javlja u uslovima kad kupci preferiraju proizvode kompanija koje se već nalaze u grani. Postojeće firme izgrađuju i održavaju lojalnost naglašavanjem visokog kvaliteta svojih proizvoda, patentnom zaštitom proizvoda, neprekidnim oglašavanjem marke i imena preduzeća, dobrim servisom nakon prodaje proizvoda, inovativnim aktivnostima, i sl. U takvim uslovima potencijalni konkurenti će biti u situaciji da ulože velika sredstva u marketing kampanju koja im je neophodna da efektivno promovišu vlastite proizvode. Međutim, i pored intenzivnog oglašavanja, proces izgradnje reputacije kvaliteta proizvoda novih firmi u grani može potrajati i godinama. Dakle, lojalnost marki reducira opasnost od ulaska novih konkurenata dokle god potencijalni konkurenti vide da slamanje učvršćene lojalnosti kupaca prema postojećim firmama košta puno.

1.2. Apsolutna troškovna prednost

Apsolutna troškovna prednost postojećih preduzeća u grani u odnosu na potencijalne konkurente takođe predstavlja čestu ulaznu barijeru. Naime, kompanije na bazi : (1) superiornosti u prozvodnji zasnovane na iskustvu, patentima, proizvodnim tajnama - (2) kontroli glavnih inputa u proizvodnji - (3) dostupnosti izvorima kapitala, ostvaruju apsolutnu troškovnu prednost u odnosu na nove proizvođače. Naravno, veća apsolutna troškovna prednost smanjuje opasnost od novih učesnika u grani.

1.3. Ekonomija obima

Ekonomija obima, kao što je poznato, predstavlja prednost velikih proizvođača. Ova prednost se pokazuje kroz niže troškove proizvodnje (nižu cijenu koštanja po jedinici proizvoda). Nižu cijenu koštanja moguće je ostvariti zbog masovne prozvodnje, koja omogućuje pad fiksnih troškova po jedinici proizvoda (amortizacija stalnih sredstava, troškovi oglašavanja, zakupnine, osiguranja, i sl.), diskontima kod kupovine veće količine ulaznih elemenata proizvodnje, sl. U vezi sa ovim novi učesnici u grani će se susresti s dva rizika. Prvi je ulazak s malom proizvodnjom, suočiće se sa snažnom konkurencijom na bazi ekonomije obima, i drugo, ulazak s velikim obimom proizvodnje, podrazumijeva velika početna ulaganja. Najzad, ulazak novih prozvođača posljedično izaziva porast ponude, koji može da znači pad tržne cijene, koji može biti pored ostalog podstaknut i “osvetničkim” potezima postojećih učesnika u grani. Sve ovo predstavlja ograničenja ulaska novih učesnika u granu.

2. Konkurencija između postojećih učesnika u grani

Rivalstvo između konkurenata jeste druga snaga, kojom se mjeri atraktivnost grane. Ako je stepen konkurencije u grani nizak, preduzeća koja su u grani imaju mogućnosti da povećaju cijene i na taj način ostvare veću profitabilnost. Ako je rivalstvo izraženo, ono će rezultirati značajnom cjenovnom konkurencijom, pa čak i ratom cijena. Naravno cjenovna konkurencija limitira profitabilnost ostvarenu prodajom, te otuda jako rivalstvo u okviru grane djeluje kao prijetnja.

Stepen rivalstva, između postojećih preduzeća u okviru grane, uslovljen je većim brojem faktora kao što su: konkurentska struktura grane, rast grane (trend tražnje), izlazne barijere iz grane, mogućnost zamjene dobavljača od strane kupaca, mogućnost proširenja proizvodnih kapaciteta, troškovi preorjentacije, identitet marke prozivoda, kompleksnost informacija, diferencijacija proizvoda, povremena prekapacitiranost, i sl.

Od svih nabrojanih determinanti stepena rivalstva postojećih firmi u grani, posebnu pažnju zaslužuju: (1) konkurentska struktura grane - (2) rast grane (tražnje) -

31

(3) izlazne barijere.

2.1. Konkurentska struktura grane

Konkurentska struktura grane pokazuje broj, veličinu i distribuciju postojećih preduzeća u grani. U tom pogledu strukturu grane mogu činiti veliki broj malih preduzeća, bez značajnije uloge ni jednog od njih, s jedne strane, kao i, u ekstremnim slučajevima, samo jedno predominantno preduzeće, što je monopol sa druge strane. U prvom slučaju riječ je o fragmenti ranoj, a u drugom slučaju o tzv. konsolidovanoj grani. Fragmentirane grane su najčešće poljoprivredna proizvodnja, trgovina na malo, uslužne djelatnosti i sl. Konsolidovane grane su najčešće automobilska industrija, farmaceutska industrija, i sl.

Najčešći slučaj jeste da se struktura grane nalazi negdje između ova dva ekstrema. Veoma čest slučaj se javlja kada granu čini nekoliko dominantnih, jakih firmi i veliki broj malih, beznačajnih firmi što je, ustvari, oligopol. Različite strukture grane imaju različite implikacije na rivalstvo u grani.

Mnoge fragmentirane grane su karateristične po niskim barijerama za ulazak, i najčešće su vezane za robu široke potrošnje. Niske barijere za ulazak omogućavaju pojavu novih konkurenata u grani kad god je tražnja u porastu. Česta pojava novih učesnika u grani rezultira porastom kapaciteta. Narasli kapacitet u uslovima ekspanzije tražnje postaje opterećenje kad ekpanzija tražnje počinje da opada, a preduzeća su primorana da snižavaju cijene u skladu s njihovim mogućnostima. Pored toga, preduzeća suočena sa padom tražnje, pribjegavaju diferenciranju proizvoda, što je u fragmentiranoj grani otežano, da bi se u krajnjem slučaju sve završilo snažnom cjenovnom konkurencijom. A kao što je ranije istaknuto, rat cijenama snižava profitabilnost, što najslabije firme vodi ka uništenju ili izlasku iz grane. Smanjenje proizvodnih kapaciteta dovodi do smanjenja ponude, odnosno do ponovnog stabilizovanja tržišnih cijena.

U svakom slučaju fragmentirana tržišna struktura može se karakterisati radije kao prijetnja nego kao prilika.Ovakav zaključak se izvodi iz činjenice da se, bilo da je riječ o kraćem i l i dužem „bumu“ ovih grana, period rasta skoro redovno završava ratom cijena i svim njegovim negativnim posljedicama po učesnike u grani.

Prirodu i intenzitet rivalstva u konsolidovanim tržišnim strukturama, granama sa malim brojem učesnika, mnogo je teže predvidjeti. Naime, poslovni potezi jednog od malog broja učesnika u grani neminovno se odražavaju na tržišni položaj, odnosno profitabilnost ostalih učesnika. Konsekvence takvog odnosa mogu dovesti do opasne konkurentske spirale u kojoj rivalske kompanije nastoje da jedna drugoj naštete niskim prodajnim cijenama, gurajući profit grane naniže.Takav rat se, recimo, zadnjih 10- tak godina vodi u industriji piva u USA. Rezultat je veliko snižavanje prodajnih cijena piva.

U nastojanju da umanje opasnost od spiralnog snižavanja prodajnih cijena, firme, učesnici u granama sa ograničenim brojem učesnika, nastoje da svojim potezima slijede lidera grane, i l i što je ilegalno, prećutno se dogovaraju o prodajnim cijenama. Na ovaj način formiraju jedinstvenu cijenu u grani, često onu koju odredi granski lider.

Kao što je ranije napomenuto, rat cijena je prijetnja, i kompanije u konsolidovanim granama nastoje da međusobno konkurišu necjenovnim oblicima konkurencije, kao što su oglašavanja, identitetom marke proizvoda, kvalitetom proizvoda, njegovom funkcionalnošću, dizajnom, i sl. Efikasnost ovog oblika konkurencije zavisi od mogućnosti diferenciranja proizvoda, što je svakako lakše u odnosu na fragmentarnu

32

tržišnu strukturu, ali ne i jednostavno.U nekim granama je to lakše, kao što je recimo automobilska industrija, a u nekim opet teže, kao što je naprimjer u industriji šećera, ulja, i sl.

2.2. Izlazne barijere

Izlazne barijere u najvećem broju slučajeva uključuju slijedeće: (12)1. Investicije u proizvodnu opremu koja nema alternativnu mogućnosti korištenja i ne

može biti prodata. Ako kompanije žele da napuste granu, one moraju otpisati vrijednost svoje proizvodne opreme;

2. Visoki fiksni troškovi izlaska ;3. Emotivna vezanost za proizvodnju, odnosno granu kojoj ona pripada ;4. Ekonomska zavisnost koja je stvorena vezivanjem za jednu granu, bez

diversifikovanja proizvodnje u više grana.

Svi ovi i drugi faktori uslovljavaju da organizacije teško napuštaju granu, čak i ako je traženje opadajuće i bitno ugrožava njihovu profitabilnost. Otuda visoke izlazne barijere predstavljahu prijetnje, jer preduzeća, zbog nabrojanih razloga, otežano napuštaju granu, čak i ako je ona neprofitabilna.

Dakle grana je na neki način omeđena ulazno -izlaznim barijerama.Visoke barijere smanjuju protočnost kapitala iz grane u granu, ali različite kombinacije visina ulaznih i izlaznih barijera imaju različite implikacije na profitabilnost zatečenih učesnika u određenoj grani.

3. Pregovaračka snaga kupaca

Kupci mogu biti posmatrani kao prijetnja preduzeću kada su oni u mogućnosti da formiraju tražnju koja će usloviti pad cijena. U tom slučaju kupci imaju pregovaračku snagu, kojom ugrožavaju profitabilnost preduzeća čiju robu kupuju. Pregovaračka snaga kupaca raste pod slijedećim uslovima:1. Ukoliko je zamjena proizvoda, odnosno dobavljača od koga se kupac

snabdijeva potrebnim proizvodima, jednostavna i ne košta puno, kupci mogu izazvati snažnu konkurenciju među preduzećima - njegovim potencijalnim dobavljačima;

2. Kada je na strani ponude veliki broj malih proizvođača, a na strani tražnje nekoliko većih firmi -kupaca. U takvim uslovima kupci dominiraju nad dobavljačima. To je, ustvari, tržište kupaca;

3. Ukoliko su kupci dobro informisani u vezi sa proizvodima, cijenama, troškovima proizvodnje, utoliko je njihova pregovaračka snaga bolja;

4. Ukoliko kupci kupuju u velikim količinama, oni mogu koristiti svoju kupovnu snagu kao pregovaračku moć;

5. Ukoliko su kupci u mogućnosti da naprave vertikalnu integraciju unazad, to im daje priliku da dovedu dobavljače u nepovoljan položaj snižavanjem kupoprodajnih cijena;

6. Ukoliko kupci nisu u situciji da stalno iste proizvode kupuju kod istih dobavljača, već to mogu učiniti jednom i nikad više (rezervni dijelovi, i drugi vezani proizvodi), njihova pregovaračka snaga je veća.

Treba istaći, da jednom dostignuta snaga kupaca po jednom ili više osnova nije nepromjenjiva za sva vremena data. Naprotiv, uslovi koji determinišu snagu kupaca mogu se promijeniti, što se u dinamičnom okruženju i dešava, tako da kupci permanentno jedne oblike pregovorackih snaga slabe ili gube, druge dobijaju,

33

odnosno, povećavaju.

4. Pregovaračka snaga dobavljača

Kao i kupci, i dobavljači mogu biti posmatrani kao prilika, ali i kao prijetnja postojećim preduzećima u grani. Naime ako su dobavljači u prilici da podižu cijene i smanjuju kvalitet sirovina i drugih ulaznih komponenti i na taj način direktno utiču na rezultate poslovanja njihovih kupaca - učesnika u grani, tada pregovaračka snaga dobavljača djeluje kao prijetnja. Sa druge strane, ako su dobavljači slabi, i ta činjenica omogućava njihovim kupcima da snižavaju nabavne cijene i zahtijevaju podizanje kvaliteta, to govori da pregovaračka snaga dobavljača djeluje kao prilika.

Prema Porteru dobavljači su snažniji u slijedećim slučajevima: 1. Kada proizvodi, koje oni prodaju, nemaju ili imaju mali broj supstituta i

veoma su važni za kupce;2. Kada preduzeća iz određene grane nisu njihovi najvažniji kupci, koji kao

takvi, mogu uslovljavati nabavku;3. Kad zamjena jednog dobavljača drugim košta puno;4. Kada u cilju porasta cijena dobavljači mogu koristiti prijetnju vertikalnom

integracijom unaprijed ulaskom u granu i direktno konkurisati zatečenim preduzećima u grani svojim kupcima;

5. Kada kompanije koje kupuju od njih ne mogu koristiti prijetnje vertikalnom integracijom unazad i obezbjeđujući ulazne elemente, na taj način, uz niže ulazne cijene.

5. Opasnost zamjene proizvoda

Supstitucija proizvoda u nekoj grani predstavlja mogućnost zadovoljavanja kupčevih potreba na neki drugi način u odnosu na postojeći. To je, također, jedna od Porterovih determinanti atraktivnosti grane. Ako je mogućnost zamjene postojećih proizvoda u grani realna, valja je tretirati kao prijetnju postojećim firmama u grani.

Snaga supstitucije proizvoda je veća:1. Ako postoji mnogo ostalih proizvoda koji imaju isti cilj kao posmatrani

proizvod;2. Ako postoje ostali tipovi proizvoda koji zadovoljavaju iste funkcije kao

posmatrani, ali po nižoj cijeni;3. Ako su firme koje proizvode proizvode koji mogu supstituirati posmatrani

proizvod veoma profitabilne na njihovim drugim tržištima.

Treba imati na umu da niža cijena supstituta, bolji kvalitet i performanse, te niski troškovi zamjene proizvoda njihovim supstitutima, intenziviraju proces supstitucije. Dobri indikatori konkurentske snage proizvoda - supstituta jesu stopa rasta prodaje i profita, proširenja tržišnog učešća i planovi za proširenje proizvodnih kapaciteta.

III. MAKRO OKRUŽENJE I NJEGOV UTICAJ NA GRANU

Učesnici u privrednoj grani, kao i grana u cjelini, ne posluju u vakumu, izdvojeno, van uticaja šireg okruženja. Naprotiv, uticaj šireg okruženja, tzv. makro okruženja, na poslovanje preduzeća u okviru grane, sasvim logično, veoma je prisutan. Ukupno makro okruženje čine: makro-ekonomsko, društveno, demografsko, tehnološko i

34

političko pravno okruženje, kao podsistemi makro okruženja kao sistema. Stanje makro ekonomskog okruženja određuje generalno zdravlje i razvojne

mogućnosti poslovnih subjekata. Najvažniji faktori makro ekonomije jesu stopa ekonomskog rasta, kamatne stope, devizni kurs i stopa inflacije.

Jedan od najvažnijih uticaja tehnoloških promjena ponašanja preduzeća u okviru grane jeste mogućnost formiranja jakih ulaznih barijera, odnosno potpuno preoblikovanje granske strukture. Tako je, recimo, tehnološki razvoj mikroprocesora stvorio visoke barijere za ulazak u ovu granu, ostavljajući prostor za razvoj samo nekoliko vodećih svjetskih firmi u ovoj oblasti (Intel, Microsoft, i sl), onemogućavajući prodor drugim firmama. Tehnološke promjene, ne samo u informatičkoj industriji već i u drugim oblastima, istovremeno stvaraju prilike za rast i razvoj kompanijama koje učestvuju u kreiranju novog tehnološkog ambijenta, ali i opasnost za firme koje su izvan tih tehnoloških promjena.

Slično tehnološkim i društvene promjene kreiraju i prilike i prijetnje. Orijentacija ka zdravoj hrani, recimo, za neke firme (proizvođači hrane bez pesticida, na bazi humusa, i sl.) predstavlja priliku, a za druge (duvanska, neke grane hemijske industrije) te promjene predstavljaju prijetnju. Svjetski modni ciklusi kontinuirano kreiraju šanse za profitabilnost jednih, a bankrotstvo drugih organizacija, itd.

Demografske promjene, također, kreiraju istovremeno i prilike i prijetnje. Pomjeranje stanovništva koje se desilo u toku rata u Bosni i Hrecegovini, za određena preduzeća je značilo priliku za razvoj, jer se povećala potrošačka baza u njegovom okruženju, a za druge, to je značilo veliku prijetnju za razvoj, jer je ispražnjena ili izmijenjena potrošačka baza.

Elementi političkog i pravnog okruženja i njihove promjene, također, stvaraju razvojne prilike, ali i prijetnje. Raspad Jugoslavije i formiranje nekoliko država i nove tržišne strukture na tom prostoru, za velika preduzeća čiji kapaciteti su bili primjereni jugoslovenskom tržištu, značio je kraj njihovom razvoju, pa čak i opstanku. Za druge, manje firme, novonastalo zatvaranje u uže tržišne segmente, značilo je šansu za razvoj i prosperitet. Orjentacija ka tržišnoj ekonomiji u Bosni i Hercegovini za privatna i druga tržišno orijentisana preduzeća znači šansu za razvoj, dok za državne firme to znači prijetnju njihovom opstanku, odnosno njihovu transformaciju u privatno vlasništvo.

1. Proces globalizacije tržišta i efekti na poslovanje preduzeća

Globalizacija svjetske ekonomije stvara više prilika ali i više prijetnji kako za postojeće tako i za potencijalne učesnike u grani. Ova činjenica prisiljava preduzeća da prave dramatične strateške preokrete u pravcu poboljšanja svojih performansi, ne samo da bi bila konkurentnija već i da bi opstala. Globalizaciju pokreće širok i moćan skup snaga povezanih sa tehnološkom promjenom, međunarodnim ekonomskim integracijama, sazrijevanje domaćih tržišta u razvijenim zemljama i kolaps komunizma u svjetskim razmjerima.

Menadžment svakog preduzeća mora biti svjestan ovih promjena. Čak i kompanije koje prodaju svoje proizvode na manjim geografskim regionima osjetiće posljedice globalizacije, bilo direktno, bilo indirektno. U tom kontekstu valja posmatrati i preduzeća na području naše države.

2. Implikacije E-commerce-a na vanjsko okruženje

U kratkom vremenu, www (World Wide Web) kao sredstvo u business-u postalo je, od eksperimentalne start-up faze u razvijenim tržišnim ekonomijama, dominantan oblik poslovnog povezivanja, odnosno novi oblik konkurencije. Shodno ovome, iako se na

35

prostoru BiH tržišta komercijalno poslovanje, barem u značajnijem obliku, još uvijek ne odvija putem Interneta, pitanje je samo vremena kad će ovaj globalni proces on-line business-a zahvatiti ova područja. Krajnji rezultat ce biti da će i bosansko-hercegovačka preduzeća imati potrebu da se mijenjaju i prilagođavaju nadolazećim promjenama. Već je postalo jasno mnogim organizacijama ovdje, nezavisno u kojoj oblasti obavljaju svoju aktivnost, da internet postaje najvažnije integrativno sredstvo koje povezuju ljude, preduzeća, kupce i dobavljače, itd. Sve je veći broj poslova,pojedinaca i poslovnih subjekata zavisnih od Web stranica.

Kao rezultat ovih promjena mi sada imamo novo polje pobjednika i gubitnika. Ranije profitabilni business-i sada su zastarjeli, nova klasa business-a konkuriše uspostavljajući nova područja poslovanja, uspješni business-i postaju uspješni vođeni setom novih pravila vođenja business-a.

Širenje on-line business-a, međutim, pored prilika i novih šansi, istovremeno znači prijetnju preduzećima koja ne koriste prednosti ovog oblika konkurencije. Još uvijek, prema ovim autorima, samo ograničen broj preduzetni-ka razumije u potpunosti ogromne promjene koje kreira e-commerce, stvarajući sasvim novi poslovni ambijent. Tako recimo, kupovina automobila u USA do pojave interneta odvijala se isključivo preko dilera, da bi već u 2000. godini 25% ukupne kupovine automobila bilo obavljeno preko interneta. Kao posljedica, internet je u poslednje tri godine proizveo više promjena u ovoj industriji od ukupnih promjena koje su se desile za poslednjih 40 godina. Jednostavno, sada, pojavom interneta, javlja se sasvim novi način prodaje (novi ambijent prodaje), koji je toliko jak da mijenja strukturu ukupne grane. Ili, drugi primjer, televiziji je trebalo 30 godina da pridobije 50 miliona gledalaca, dok je internet to postigao za samo 4 godine.

Fundamentalne promjene u okruženju očigledno ukazuju da poslovni subjekti ulaze u novu eru konkurencije, koja se sve češće naziva hiper konkurencija. Mreže koje simultano povezuju business sa businessom, business sa pojedincima, pojedince sa pojedincima, na novi način ima snagu koja svojom dimenzijom može sve porušiti.

Treba istaći da preduzeća koja su na neki način uživala lokalno-geografsku zaštitu u novim uslovima, gube tu zaštitu koja im je omogućavala prodaju po višim cijenama i na taj način porast profitabilnosti. Na bazi ekonomije obima, sa jedne strane, i neslućenim mogućnostima približavanju kupcima, u nekim slučajevima i pojedinačnim kupcima, (mass customization) sa druge strane, „on-line business“ snažno konkuriše malim lokalnim preduzećima.

Naime, ako je zainteresovani kupac udaljen, putem on-line povezanosti veliki proizvođač može dostaviti isti proizvod i l i usluge brže i jeftinije, što za lokalne male firme predstavlja veliku prijetnju.

U periodu prije pojave interneta mogući konkurenti su se na neki način mogli očekivati na bazi ranijeg iskustva, istraživanjem, logičnim predviđanjem, i sl. Sada, pojavom interneta, to jednostavno nije moguće. Sasvim neočekivano i iznenadno, pojavljuju se konkurenti koji nikada prije toga nisu bili ni stvarni ni potencijalni konkurenti. Time nisu zatečene samo on-line firme, već i nove, koje do tada nisu koristile Web stranicu kao način konkunsanja. Sve više je tzv. „brick-and-mortar“ (klasične prodavnice od cigle i maltera) firmi, koje pronalaze nove načine povezivanja sa kupcima putem interneta.

Pored gore navedenog, sama priroda interneta omogućava mnogo lakše predstavljanje novih proizvoda, usluga ili planova u vezi sa cijenama, odmah i svim korisnicima interneta. Ovo vodi ka bržoj i sve bržoj izmjeni vanjskog okruženja u kome preduzeća posluju i realizuju svoja strateška opredjeljenja.

Period adaptacije firme na nove uslove je drastično smanjen. Brzina je važnija

36

nego ikada. Lojalnonst proizvodu i marki postaje snažno oružje u internet business-u. Uvodi se pojam " ekonomija lojalnosti".

Na kraju dijela teksta o internet business-u valja, međutim, navesti da u najnovijim tekstovima o ovoj problematici nema baš potpune saglasnosti u pogledu odgovara na pitanje kuda ide e-business.

'Iako recimo, sam autor poznate knjige HYPERWARS, Eleven Strategies for Survival in the Era of Online Business, Bruce Judson, ističe: „Ja sam detaljno razgovarao sa liderima u industriji, bio aktivno uključen u kreiranju nekoliko business-a i napisao sam ovu knjigu, i pored toga sve više imam problema da identifikujem elemente koji će imati centralnu ulogu u razvoju internet ekonomije. Ja zaista vjerujem da ti elementi imaju potencijal da značajno oštete ili osnaže perspektive 21 stoljeća.“

U nastavku ovaj autor ističe da je najbolje diskusiju o ovim pitanjima izložiti u dvije suprostavljene vizije budućnosti.

Prva je, potencijalno loša strana interaetovog rasta. Više aspekata kupovine proizvoda i usluga putem interneta je bazirano na unaprijed definisanim kriterijumima od kojih je cijena najpopularnija. Na toj osnovi internet pruža kupcima široke mogućnosti da dobavljačima (business-u) nanesu velike štete. Naime, bazirajući svoj izbor na niskoj cijeni, kupci neprestano vrše pritisak na preduzeća da svoje proizvode prodaju po niskim cijenama, uz značajne diskonte.

I naravo, u ovom ratu cijena, prvo će stradati mala preduzeća, koja neće moći izdržati niske cijene i brzo će bankrotirati. Ovo se odnosi na tzv. mala lokalna preduzeća, koje se sve više popularno zovu “brick -and- mortar” firme. Ponuda svedena na velike on-line korporacije svakako nije potpuna. O negativnim efektima ovakvog razvoja interneta na BiH preduzeća, s obzirom na to što je uglavom riječ o malim i srednjim preduzećima, koja inače imaju izražen konkurentski nedostatak zbog “ekonomije obima”, ne treba posebno govoriti.

Druga, alternativna vizija, jeste pogled na budućnost, sa nešto manje straha, koji je također realističan. Naime, rast i širenje ere internet business-a je realnost koju moraju prihvatiti sve firme, i one internacionalne korporacije, i one lokalne male firme, pa čak i male prodavnice na uglu ulica od “cigle i maltera”. Na toj osnovi, svim poslovnim subjektima u Bosni i Hercegovni preostaje da prihvate prednosti internet business-a, i da izgrađuju strategije koje omogućavaju pretvaranje tih prednosti u svoje razvojne prilike, a izbjegavanje prijetnji koje nastaju u okruženju bližem i daljem širenjem poslovanja putem interneta.

IV. KONCEPT STRATEŠKE GRUPE

1. Pojam strateške grupe

Koncept strateške grupe obezbjeđuje veoma različit pristup razumijevanju konkurentske strukture grane. Ovo analitičko sredstvo je most između gledanja na granu kao cjelinu, sa jedne strane, i pažnje usmjerene na pojedinačna preduzeća u okviru date grane, sa druge strane. Metod strateške grupe je naročito koristan kada grana ima puno učesnika, koje je nemoguće svakog pojedinačno dublje ispitivati. Koncept strateške grupe je baziran na stavu da sve firme koje čine jednu granu nisu homogene. Strateške grupe okupljaju u okviru grane preduzeća koja su relativno homogena po određenim karakteristikama.

Strateška grupa je grupa rivalskih preduzeća koja: tokom vremena ostvaruje slična strateška opredjeljenja (naprimjer, proizvode koji zadovoljavaju iste zahtjeve kupaca, imaju iste distributivne kanale, iste tržišne segmente koje opslužuju, istu politiku cijena, politiku

37

oglašavanja i promocije, i sl.) imaju slične karakteristike (naprimjer, veličina, agresivnost, nivo vertikalne integrisanosti, i sl.) imaju slična sredstva i sposobnosti (naprimjer, tehnološka osnova, kvalitet proizvoda, i sl.). (27)

Dakle, grupa preduzeća koja se po nabrojanim karakteristikama razlikuje od druge skupine preduzeća jeste strateška grupa. Strateška grupa obuhvata esencijalne strateške razlike među kompanijama u okviru grane kojoj sva ta preduzeća pripadaju. Tako recimo, u svijetu se u okviru farmaceutske industrije razlikuju dvije glavne strateške grupe.

Prva, koja se karatekteriše preduzećima (kao što su, recimo, Merck, Pfizer, Eli Lilyy) sa snažnom istraživačko razvojnom aktivnošću i velikim ulaganjima u istraživačko razvojnu djelatnost, usmjerenu ka razvoju novih, zakonom zaštićenih, popularnih lijekova. Kompanije iz ove strateške grupe teže ka visoko rizičnim strategijama ali koje nose visoku stopu povrata na uložena sredstva.

Druga strateška grupa u okviru farmaceutske industrije mogla bi se karakterisati kao „generic“ grupa. Ova grupa preduzeća (kao što su, recimo Marion Labs, ICN Pharmaceutical) fokusirana je na proizvodnju „generic“ lijekova - kopiranje lijekova, prvi put proizvedenih od strane prve strateške grupe čiji patenti imaju novu primjenu. Preduzeća iz druge strateške grupe se karakterišu niskim istraživačko-razvojnim troškovima i izraženom cjenovnom konkurencijom. Riječ j eo strategiji niskog rizika i niske stope povrata na uložena sredstva. Nizak rizik, jer su mala ulaganja u istraživanje i razvoj, nizak povrat, jer su niske cijene njihovih proizvoda.

Procedura konstruisanja mape strateških grupa i odlučivanja koja firma pripada kojoj strateškoj grupi može da izgleda ovako:

Identifikovati karakteristike koje razlikuju preduzeća u grani - tipične varijable su cijena/kvalitet rangiran (visok, srednji, nizak), područje koje pokriva (lokalno, regionalno, državno, globalno), nivo vertikalne integracije (nema, parcijalna, potpuna), proizvodna linija (široka, uska), korištenje distributivnih kanala (jedan, neke, sve), nivo usluga koje se pružaju (bez usluga, ograničen oblik, potpune usluge)

Razmjestiti firme na mapi sa dvije varijable, koristeći parove različitih karakteristika Označiti firme koje spadaju u isti strateški prostor, odnosno pripadaju istoj

strateškoj grupi Opisati krug oko svake grupe, praveći ga proporcionalnim veličini učešća grupe u ukupnom prihodu od prodaje ukupne grane.

Da bi strateške grupe u okviru grane bile precizno pozicionirane na mapi, nužno je posmatrati nekoliko vodilja:

Dvije izabrane varijable, selektirane kao ose za mapu, ne moraju imati visok stepen korelacije. Ukoliko postoje krugovi, na mapi će biti locirani uzduž dijagonale i strateški menadžeri neće saznati ništa više u vezi sa relativnim pozicijama konkurenata nego što bi uočili samo sa jednom varijablom. Naprimjer, ako preduzeća sa širokom proizvodnom linijom koriste više distributivnih kanala, dok kompanije sa uskom proizvodnom linijom koriste samo jedan distributivni kanal, tada je jedna od varijabli suvišna, jer su krugovi locirani na dijagonali.

38

1. Varijable izabrane kao ose za mapu bi mogle pokazati velike razlike po tome kako rivali sami sebe pozicioniraju da bi konkurisali na tržištu. To znači, naravno, da analitičari moraju identifikovati karakteristike koje razlikuju rivalske firme, i koristiti te razlike kao varijable za ose, i kao osnovu za odlučivanje koja firma pripada kojoj strateškoj grupi, a ne kako rivali vide sami sebe.

2. Varijable korištene kao ose ne treba da su kvantitavno mjerljive niti neprekidne (kontinualne), već treba da budu opisne varijable ili definisane kao različite klase i kombinacije.

3. Crtajući krugove na mapi u proporciji prodaje firmi u svakoj grupi, navodi nas da mapa pokazuje relativnu veličinu svake grupe.

Arnoldo C. Hax i Nicolas S. Majluf ističu da su dvije dimenzije - širina proizvodne linije i nivo vertikalne integracije, najvažnije zajedničke dimenzije koje se koriste u procesu definisanja strateških grupa. Ove dvije varijable vode ka separaciji firmi koje imaju potpuno pokrivene proizvodne linije, te kao takve potpunu separabilnost u odnosu na ostale firme koje su usko fokusirane.

2. Implikacije strateških grupa

Koncept strateških grupa ima brojne implikacije na proces identifikacije prilika i prijetnji u okviru grane. Prije svega, valja imati na umu da su najbliži konkurenti preduzeću druga preduzeća koja pripadaju istoj strateškoj grupi, a ne firme koje pripadaju drugim strateškim grupama. Firme koje pripadaju istoj strateškoj grupi teže sličnim strategijama, a kupci ovih preduzeća opet tendiraju ka stavu da proizvodi u okviru strateške grupe mogu biti međusobno zamijenjeni. Dakle, glavna prijetnja profitabilnosti svakoj od firmi, koja pripada istoj strateškoj grupi, dolazi upravo iz te grupe.

Jačina Porterovih pet konkurentskih snaga među strateškim grupama je različita. Dakle, rizik od ulaska novih članova grupe kao potencijalnih konkurenata, nivo rivalstva u okviru grupe, pregovaračka snaga kupaca, pregovaračka snaga dobavljača, te opasnost zamjene proizvoda, različita je od grupe do grupe u okviru iste grane.

Najzad, menadžeri svoju pažnju moraju usmjeriti ne samo u okviru strateške grupe već i na barijere između grupa. Naime, ako su barijere izlaska iz jednu grupe i barijere ulaska u drugu stratešku grupu male, onda izlazak iz jedne grupe i ulazak u drugu preduzeće može posmatrati kao priliku, ali isto tako to može biti i prijetnja od strane novih učesnika u grupi, „prebjega“ iz drugih grupa. Ako su, pak, barijere visoke, slične onim na nivou grane, one će biti faktor koji onemogućava mobilnost između grupa. Na ovaj način, kompanije u okviru strateške grupe su, na neki način, više ili manje zaštićene od prijetnji ulaska novih potencijalnih konkurenata. I, naravno, ovakva zaštita pruža preduzećima, članovima strateških grupa, prostor za povećanje prodajnih cijena, odnosno profitabilnosti na toj osnovi.

3. Ograničenja primjene Porterovog modela i koncepta strateške grupe

Ne osporavajući značaj Porterovog modela i koncepta strateške grupe, kao korisnog načina razmišljanja u postupku identifikacije prilika i prijetnji, u posljednje vrijeme u literaturi se javljaju i određena upozorenja na ograničenja upotrebe ovih modela.

To su: 1. oba modela prezentiraju statičku sliku konkurencije u grani, odnosno strateškoj

grupi, zanemarujući inovacije i,

39

2. oba modela ne ističu posebnost svake od firmi, učesnika u grani, odnosno strateškoj grupi, dok se u isto vrijeme prenaglašava važnost strukture grane i strateške grupe kao determinanti stope profitabilnosti preduzeća.

Naime, autori Charles L. Hill i Gareth R. Jones, ističu da uspješne inovacije mogu temeljno izmijeniti gransku strukturu. U posljednjim dekadama jedna od najvažnijih zajedničkih posljedica inovacija jesu niski fiksni troškovi proizvodnje, što znači reduciranje ulaznih barijera u granu, odnosno stratešku grupu. Autori navode primjer metalne industrije, koja je tradicionalno bila grana sa nekoliko velikih firmi (konsolidovana struktura grana), koja sve više postaje grana sa većim brojem manjih firmi (fragmentarna struktura grane). I sam Porter u svojim najnovijim radovima ističe revolucionarne promjene koje se dešavaju, prije svega, u informacionoj tehnologiji, i njihov uticaj na promjenu granske strukture.

Drugo ograničenje upotrebe modela pet snaga i strateške grupe jeste njihovo prenaglašavanje važnosti granske, odnosno strukture grupe, kao determinanti profitabilnosti preduzeća, podcijenjujući važnost različitosti među firmama koje pripadaju istoj grani, odnosno grupi. Charles L. Hill i Gareth R. Jones ističu da veći broj najnovijih istraživanja pokazuju da tek 10 do 20 % najviše profitabilnosti firme je uslovljeno njenom pripadnošću grani, odnosno strateškoj grupi, a sve ostalo je vezano za samu firmu. Studije sugerišu da su individualni izvori i vlastite sposobnosti preduzeća mnogo važnije determinante profitabilnosti nego pripadnost grani, odnosno strateškoj grupi. Preduzeće, dakle, ne može biti profitabilno samo zato što pripada atraktivnoj grani, odnosno strateškoj grupi.

40

ANALIZA INTERNIH FAKTORA:RESURSI, SPOSOBNOSTI, KOMPETENTNOSTI

I KONKURENTSKE PREDNOSTI

Uvod

U prethodnom poglavlju bilo je riječi o elementima vanjskog okruženja preduzeća, koji oslovljavaju aktivnosti poslovnih subjekata - učesnika u grani, čineći na taj način jedne grane više profitabilne od drugih. Treba, međutim, podsjetiti na konstataciju, također iz poglavlja 3, da djelovanje preduzeća u, naprimjer, profitabilnoj grani, ne znači i istovremeno da je takvo preduzeće automatski profitabilno, niti obrnuto, da pripadnost neprofitabilnoj grani znači i neprofitabilnost datog preduzeća. Skeniranje ili analiziranje vanjskog okruženja iz koga se javljaju prijetnje i prilike nije dovoljno da bi se identifikovale konkurentske prednosti. Strateški menadžeri moraju, također, imati u vidu vlastito preduzeće da bi identifikovali interne strateške faktore kao kritične snage i slabosti koje određuju okvir za iskorištavanje prilika i izbjegavanje prijetnji iz okruženja. To, u krajnjem praktičnom smislu, znači da pored faktora eksternog okruženja djeluju i interni faktori (faktori internog okruženja), uslovljavajući profitabilnost konkretnog poslovnog subjekta.

Predmet analize poglavlja 4 upravo jeste traženje odgovora na pitanje zašto u okviru određenih privrednih grana jedna preduzeća imaju prednost nad ostalim. Šta je osnova njihove prednosti? Koji su to faktori koji jedne firme čine uspješnijim u odnosu na druge, koje pripadaju istoj grani?

Ovo poglavlje se bavi analizom četiri osnovna temelja, koji determinišu konkurentsku prednost određenog preduzeća, i to: efikasnost, inovativnost, kvalitet i sposobnost potpunog razumijevanja zahtjeva kupaca. U tom kontekstu, četvrto poglavlje se bavi analizom internih faktora, koji određuju snage i slabosti preduzeća. koji u krajnjem slučaju rezultiraju određenim nivoom: efikasnosti, inovativne sposobnosti, kvalitetom i sposobnosti potpunog razumijevanja i uvažavanja zahtjeva kupaca.

Najzad, u ovom dijelu knjige je učinjen pokušaj da se odgovori na tri pitanja. Prvo, koji to faktori utiču na izgradnju konkurentske prednosti firme? Drugo, zašto uspješne firme vremenom počinju gubiti svoju konkurentsku prednost? I treće, kako preduzeća tokom vremena treba da nastoje da izbjegnu i l i smanje konkurentske nedostake, a kako da pojačaju svoje prednosti?

I. TEMELJI KONKURENTSKE PREDNOSTI

U literaturi se obično navode dva temeljna oslonca konkurentske prednosti, a to su efikasnost i inovativnost. Međutim, prof. Charles Hill navodi i dva dodatna,a to su kvalitet i potpuno razumijevanje i senzibilnost na zahtjeve kupaca. Treba, međutim, uz efikasnost dodati i efektivnost, koja je sa stanovišta strateškog menadžmenta mnogo važnija. Imajući u vidu suštinu efektivnosti, ona je na neki način prisutna u bloku koji se odnosi na firmino razumijevanje zahtjeva kupaca.

O ovim blokovima se može odvojeno raspravljati, međutim, treba napomenuti da u praksi oni djeluju u visokoj međuzavisnosti. Tako, recimo, superiorna inovativnost

41

vodi ka superiornoj efikasnosti, kvalitetu i naravno, vođena je dubokom orijentisanošću ka zahtjevima kupaca. Ili, na primjer, superiorna efikasnost može voditi ka odličnom kvalitetu. Ili se, recimo, superiornim kvalitetom može postići superiorna efikasnost, zahvaljujući porastu obima prodaje na bazi dobrog kvaliteta. Naime, narasli obim proizvodnje posljedično rezultira ekonomijom obima, odnosno snažnom degresijom fiksnih troškova po jedinici proizvoda.

I. EfikasnostOsnovni smisao funkcionisanja preduzeća jeste transformacija ulaza (input-a) u

izlaze (output-e). Kao Stoje poznato, inpute u osnovi čine elementi kao što su rad, zemlja, kapital, menadžment i tehnološki know-how. Kao rezultati se javljaju proizvodi, odnosno usluge koje firma prizvodi, odnosno pruža. Efikasnost se izražava odnosom između elemenata rezultata i elemenata ulaza. Ona predstavlja količinu resursa (input-a) potrebnih za proizvodnju jedinice output-a. Efikasnost se mjeri ovim odnosom. Ukoliko je jedno preduzeće u stanju da postigne viši nivo proizvodnje, odnosno usluga, uz manje resursa nego drugo pređuzeće, onda se ono može nazvati efikasnijim.

Najvažnija komponenta efikasnosti za mnoge kompanije jeste produktivnost zaposlenih, koja se obično mjeri rezultatima po jednom zaposlenom. (#1, str. 115) To znači, zadržavajući ostale elemente efikasnosti nepromijenjenim, preduzeće sa najvećom produktivnosću po zaposlenom će imati najniže troškove po jedinici proizvodnje. To, drugim riječima, znači da će to preduzeće imati konkurentsku prednost u odnosu na ostale konkurente baziranu na niskoj cijeni koštanja. Tako recimo, Honda-ina fabrika u Marysvilly, Ohio, USA, koristi samo 2.423 radnika za proizvodnju 870 automobila dnevno, tj. 2,8 zaposlenih po jednom automobilu. Ova fabrika se smatra mnogo efikasnijom nego fabrika Jeep u Toledu, Ohio, USA, kojoj je potrebno 5.400 radnika za proizvodnju 750 automobila dnevno, tj. 7,2 zaposlena po jednom automobilu.

Efektivnost je pojam koji se veže za ciljeve. Ciljevi se definišu kao željeno buduće stanje kojem preduzeće teži. Efektivnost je stepen u kojem je preduzeće ostvarilo svoje ciljeve. Efektivnost je širok koncept. On obuhvata niz varijabli na nivou preduzeća, ali i na nivou nižih organizacionih cjelina, koje takođe imaju svoje ciljeve. Ovo izražava stepen do kojeg su višestruki ciljevi, bilo na nivou preduzeća ili niže organizacione cjeline, postignuti.

Efektivnost podrazumijeva da su menadžeri i ostali zaposleni orijenlisani ka akciji. Oni ne razgovaraju danima o problemima prije nego što donesu odluku. Uspješne kompanije rade na principu „uradi, pokušaj, ispravi.“ Filozofija donošenja odluka u Pepsi Co glasi: „Spreman, pali, nišani!“

Istraživanje sprovedeno unutar efektivnih, prilagodljivih preduzeća, pokazalo je da ona radije manje racionaliziraju nego što se oslanjaju na objektivna, matematička pravila za donošenje odluka. Naime, menadžeri u efektivnim organizacijama priznaju da racionalni metodi nisu niti dovoljno brzi niti dovoljno tačni.

Efektivnost znači raditi prave stvari (proizvoditi proizvode i pružati usluge koje se traže), a efikasnost raditi stvari na pravi način (na racionalan način). Ponekad efikasnost vodi ka efektivnosti. Recimo, proizvodnja uz niske troškove proizvodnje (dakle efikasnost) pruža mogućnost cjenovne konkurencije na bazi koje se povećava prodaja (proširuje tržišno učešće) i postižu strateški ciljevi. Ponekad se opet, kao što je istaknuto, pravim proizvodima, kupcu orjentisanom proizvodnjom (dakle efektivnost) postiže efikasnost kroz ekonomiju obima - pad fiksnih troškova po jednici prozvodnjc zahvaljujući povećanom obimu proizvodnje.

Ponekad opet, treba i to naglasiti, u nekim preduzećima efektivnost i efikasnost

42

nisu povezani. Preduzeće može biti visoko efikasno, ali nije u mogućnosti da ostvari svoje ciljeve, jer za proizvode koje nudi nema tražnje. Isto tako, preduzeće može ostvariti profitne ciljeve, a da pri tome bude neefikasno. To se može ostvariti, pored proizvodnje za kojom je izražena tražnja, i na niz neregularnih načina (izbjegavanjem plaćanja obaveza, podmićivanjem, i sl.).

2. Kvalitet

Prema poznatom projektu „Profit Impact of Market Strategy“, poznatijem kao PIMS programu, kvalitet je, pored tržišnog učešća, najvažnija determinanta profitabilnosti preduzeća. Naime, prema ovom istraživanju, osim tržišnog učešća, između ostalih 30 identifikovanih faktora, pokazalo se da je kvalitet u najjačoj pozitivnoj korelaciji sa prinosom na investicije.

U literaturi se veoma različito definiše pojam kvaliteta. Tako poznati istraživač u ovoj oblasti W. Edvards Deming ide tako daleko da kvalitet definiše kao novu religiju. Međutim, sve te različite definicije i prilazi pitanju kvaliteta, prema PIMS konceptu, mogu se svesti na dvije verzije. Prema prvoj verziji, definicija kvaliteta se bazira na internom pogledu na kvalitet. To praktično znači, kvalitet se mjeri internim zahtjevima postavljenim u unaprijed utvrđenim specifikacijama. Sve aktivnosti u tom kontekstu su usmjerene ka zadovoljavanju tih internih zahtjeva, definisanih specifikacijama. Otuda se ovaj prilaz kvalitetu često i tretira kao interni pogled na kvalitet. Ovakav pristup pitanju kvaliteta obično rezultira snižavanjem troškova kroz naglašenu kontrolu proizvodnje i drugih aktivnosti u preduzeću.

Drugi, mnogo važniji pristup defitlisanju kvaliteta, jeste tzv. eksterno poimanje kvaliteta. Ono je bazirano na potrošačevom stavu, percepciji vrijednosti proizvoda. Prema prof. Charles Hill-u kvalitetni prozvodi su dobra i usluge koji su sposobni da zadovolje smisao u kojem su dizajnirani (projektovani) da to čine. Drugim riječima, kvalitet proizvoda (usluge) je određen stepenom njegove mogućnosti da zadovolji potrebe radi kojih je i prozveden. Naravno, konačan sud o toj mogućnosti, o stepenu zadovoljenja, daje sam potrošač, kao nepodmitljivi arbitar čije potrebe proizvod, odnosno usluga, zadovoljava.

Uticaj visokog kvaliteta proizvoda na konkurentsku prednost pređuzeća je dvostruk. Prvo, obezbjeđujući visok kvalitet proizvoda povećava se vrijednost takvih proizvoda u očima kupaca. Na taj način postiže se lojalnost kupca, koja je u direktnoj proporciji sa visinom kvaliteta proizvoda. U literaturi se često, kao primjer lojalnosti kupaca, uzima svedska fabrika automobila „Volvo“. Naime, putnički automobili „Volvo“ imaju veoma visok percipirani kvalitet među švedskim kupcima automobila, tako visok, da je skoro 70% sadašnjih vlasnika automobila „Volvo“ i ranije posjedovalo automobil ove firme. Drugi primjer je, također, iz automobilske industrije, a riječ je o japanskoj „Toyoti“. Ovi i slični proizvođači koji uživaju lojalnost potrošača imaju, naravno, niže troškove marketinga, jer se kupci, i bez intenzivnog oglašavanja, ponovno vraćaju, kupujući njihove proizvode. Lojalnost prema određenoj marki proizvoda je veoma efikasna ulazna barijera drugim sličnim proizvođačima, što ostavlja prostora preduzećima u grani da povećavaju cijene takvih prozivoda, tim prije što proizvodi koji su se po kvalitetu diferencirali od drugih, imaju manju cjenovnu elastičnost.

Drugi uticaj visokog kvaliteta na konkurentsku prednost preduzeća proističe iz visoke efikasnosti, odnosno iz nižih troškova ostvarenih brigom o kvalitetu proizvoda. Naime, izbjegnuti troškovi zbog lošeg kvaliteta proizvoda, kao što su škart, dorada, zastoj, ponovna kontrola, popravke nakon reklamacija, pravna odgovornost za kvalitet, gubitak tržišnog udjela, gubitak ugleda preduzeća, i sl., direktno snižavaju cijenu

43

koštanja proizvoda.Dakle, kvalitetni proizvodi na dvostruk način doprinose konkurentskoj prednosti

preduzeća: kroz tržišni položaj ovog preduzeća, koji mu obezbjeđuje visoke prodajne cijene, i kroz internu efikasnost, koja mu obezbjeđuje niske troškove prozvodnje.

Važnost kvaliteta u izgradnji konkurentskih prednosti preduzeća poslednjih godina je dramatično porasla. Uvođenjem sistema „Totalnog upravljanja kvalitetom“ (TQM) se postiže:

- kontinuirano zadovoljavanje zahtjeva kupaca, i to, po najnižim troškovima, i- oslobađanjem (korištenjem) potencijala svih zaposlenih.

To znači:- kupci odlučuju šta je kvalitet,- ukupni troškovi kvaliteta se smanjuju primjenom principa „uradi ispravno prvi

put i svaki put“,- motivacija i obrazovanje za kvalitet svih zaposlenih omogućava bitnu

potporuostvarenju sistema totalnog upravljanja kvalitetom.

Sve prisutniji „on-line“ poslovni ambijent sve više naglašava, čak i podrazumijeva, kvalitet proizvoda, odnosno lojalnost marki. Naime, kupci će putem interneta kupovati samo kvalitetne, provjerene proizvode, sa kojima imaju pozitivno iskustvo u smislu njihovih funkcionalnih karakteristika, tako da će putem interneta samo „obnavljati“ kupovine. Otuda i potreba za sve većom odgovornošću strateškog menadžmenta za izgradnju kvaliteta proizvoda, odnosno usluge, kao sve važnijeg temeljnog oslonca konkurentske prednosti preduzeća.

3. Inovativna aktivnost

Mada se pojam inovacije (lat. inovatio- novina, novotarenje, mjenjanje) najčešće vezuje za tehnološke izmjene, treba napomenuti, da su inovacije svojstvene svim sferama života. Tehnološke inovacije uključuju i novi, ili inovirani način rada, ili prozvodnje postojećih proizvoda, ili pak proizvodnju sasvim novih proizvoda. Pored tehnoloških, prisutne su inovacije u organizaciji, menadžmentu, strateškom razvoju preduzeća, politici, i sl.

Budući da je tehnološka, kao i svaka druga inovacija, proces, a ne akt, ona podrazumijeva više složenih međusobno povezanih aktivnosti. Inovacioni proces otpočinje onog trenutka kada neko inventivno rješenje napušta područje apstrakcije i ulazi u domen ostvarivog, odnosno u domen praktične primjene, a završava se tržišnom potvrdom inovacionih rješenja. Tržišno prihvatanje inovacija, kao izraz ekonomske svrsishodnosti inovativne aktivnosti, jeste ključna karika u inovacionom lancu.

Imajući u vidu prednosti koje preduzeća ostvaruju prvim pojavljivanjem na tržištu, nudeći nove ili inovirane proizvode, može se reći da je inovativna aktivnost najvažniji blok u izgradnji konkurentske prednosti. Dugoročno, konkurencija se, ustvari, i svodi na konkurenciju inovacijama. Naime, glavni izvor strukturalnih promjena u grani su inovacije, koje dolaze i iz grane kao i izvan nje, ali u svakom slučaju relativizuju tržišni položaj učesnika u grani. Preduzeća inovatori mogu kreirati troškovne prednosti, diferencirati svoje proizvode ili preduzeće u cjelini, podići ili reducirati ekonomiju obima u istraživačko - razvojnoj funkciji, te potrebna ulaganja za ulazak u granu, i sl., što u krajnjem slučaju efektira na konkurentski položaj učesnika u grani.

Treba napomenuti da diferenciranost novih ili inoviranih proizvoda pruža mogućnost preduzećima - pionirima da ostvare visoke prodajne cijene takvih proizvoda, sve do momenta otpočinjanja njihovog imitiranja. Preduzeće - inovator može taj početak odgoditi ekonomijom obima istraživačko-razvojne funkcije, što otežava

44

ulazak malih firmi u proces imitiranja.Dakle, difuzija znanja ugrožava poziciju tržišnog lidera ostvarenu na bazi

tehnoloških inovacija. Zato preduzeće inovator treba da-(1) postojeće znanje i specijalizirano osoblje zaštiti, što je veoma teško sprovesti u praksi, -(2) tehnološki razvoj mora dostići održivo vođstvo i -(3) strateška pozicija mora biti proširena i na ostale oblasti. Međutim, pored nabrojanog, očuvanje liderske pozicije preduzeća inovatora podrazumijeva i napore na izgradnji lojalnosti kupca prema marki proizvoda, što je veoma efikasna odbrana od potencijalnih imitatora.

4. Odgovor (reakcija) na zahtjeve kupaca

Da bi odnos prema kupcima bio jedan od kamena temeljaca izgradnje konkurentske prednosti, preduzeće mora biti sposobno da ponudi bolji proizvod, odnosno uslugu, od onih koje nude njihovi konkurenti. Budući da je percepcija kupca o kvalitetu proizvoda determinanta tog kvaliteta, te da ideje o inovativnim rješenjima uglavnom dolaze od kupaca i za kupce, odgovor, brza reakcija na zahtjeve kupaca, kao četvrti blok u izgradnji konkurentske prednosti, je u čvrstoj vezi sa prethodna dva. Drugim riječima, dostizanje superiornog kvaliteta i efektivnih inovacija jeste integralni dio dostizanja superiorne orijentisanosti ka kupcima i osjetljivosti na njihove zahtjeve.

Jedan od važnih aspekata orijentisanosti ka kupcima jeste visoki stepen približavanja kupcima („customization“). Savremni uslovi poslovanja putem interneta omogućavaju potpuno približavanje kupcu („mass customization“), čak do nivoa „jedan prema jedan“ („one to one“). Ovakav oblik pribiližavanja proizvoda kupcu je moguć jer su prisutna dva elementa: komunikacijska tehnologija, koja putem Web stranice omogućuje identifikaciju pojedinačnih zahtjeva kupaca, sa jedne strane, i proces proizvodnje, koji svojom razvijenošću (fleksibilnošću) obezbjeđuje adekvatnu proizvdnju i dostavu proizvoda pojedinačnom kupcu shodno iskazanim zahtjevima, sa druge strane.

Dakle, orijentisanost na brzu i adekvatnu reakciju proizvođača na zahtjeve kupaca podrazumijeva dvije strane jedne cjeline: „mass customization“ i „mass production“. Iako je potpuna fokusiranost na pojedinačne zahtjeve kupaca („mass customization „) po svojim performansama suprotna od onoga što zahtijeva masovna proizvodnja („mass production“), savremeni oblici komuniciranja (internet) ih povezuju u jednu komplementarnu cjelinu. Na ovaj način koriste se sve prednosti masovne proizvodnje (ekonomija obima, ekonomija širine, ekonomija istraživačko-razvojne funkcije, i sl), sa jedne strane, i sve prednosti približavanja grupnim, pa čak i pojedinačnim zahtjevima kupaca, s druge strane.

45

Tabela 4:1 - Suprotnost masovne proizvodnje u odnosu na „mas customization“

Masovna proizvodnja „Mass customization“

Fokus Efikasnost kroz stabilnost i kontrolu

Raznolikost i približavanja kupcu kroz fleksibilnost i brži odgovor na zahtjeve kupaca

Cilj Razvijanje, proizvodnja, marketing, i dostavljanje dobara i usluga po dovoljno niskoj cijeni, tako da je svima dostupna

Razvijanje, proizvodnja, marketing i dostavljanje dobara i usluga, dovoljno različitih i približenih: kupcu, tako blisko da svako može naći ono što traži

Ključne osobine

• Stabilna tražnja• Velika, homogena tržišta• Niski troškovi, konzistentan kvalitet, standardizovani proizvodi i usluge• Dug ciklus razvoja proizvoda• Dug životni ciklus proizvoda

• Nestabilna tražnja• Heterogene tržišne niše• Niski troškovi, visok kvalitet, prizvodi i usluge prilagođeni zahtjevima kupaca• Kratak ciklus razvoja proizvoda• Kratak životni ciklus proizvoda

Pored kvaliteta, približavanja pojedinačnim zahtjevima kupaca, brige o kupčevom vremenu, odgovornost prema kupcu podrazumijeva i superioran dizajn, kvalitetan servis, adekvatan servis i podršku nakon prodaje (rezervni dijelovi, raširene mreže servisa, itd.). Svi ovi faktori pojačavaju orijentisanost ka kupcu i vode preduzeće ka diferenciranju od drugih, manje orijentisanih firmi prema kupcu. Naravno, ovakav koncept ostavlja prostora za izgradnju lojalnosti prema firmi i zadržavanje cijena na visokom nivou.

Dakle, efikasnost, kvalitet proizvoda, inovativnost i orijentisanost ka kupcu su važni elementi, i pojedinačno, i kao cjelina, u izgradnji konkurentske prednosti preduzeća. Superiorna efikasnost obezbjeđuje niske troškove, superioran kvalitet omogućava veću cijenu i niže troškove, inovativnost vodi ka višim cijenama i nižim troškovima, brz i adekvatan odgovor na zahtjeve kupaca pruža mogućnost za više cijene i lojalnost kupaca. Otuda, efiksanost, inovativnost, kvalitet i orijentisanost ka zahtjevima kupaca čine temeljne oslonce u izgradnji konkurentske prednosti preduzeća.

II. KONCEPT LANCA VRIJEDNOSTI

Michel Porter je idejni tvorac koncepta lanca vrijednosti konkurenata kao načina pokazivanja razlika koje determinišu konkurentske prednosti. Lanac vrijednosti je komponovan od dvije vrste aktivnosti: primarne i aktivnosti podrške. Prema konceptu lanca vrijednosti, preduzeće je upravo lanac aktivnosti povezanih u funkciji transformacije inputa u autpute koje kupci vrednuju. Svaka od ovih aktivnosti dodaje vrijednost proizvodu.

Lanac vrijednosti sadrži devet strateški relevantnih aktivnosti i to pet primarnih (ulazna logistika, proizvodnja, izlazna logistika, marketing i prodaja i usluge nakon prodaje) i četiri aktivnosti podrške (infrastruktura preduzeća, upravljanje kadrovima, tehnološki razvoj i nabavka). Cilj koncepta lanca vrijednosti jeste da se analizom svih kompenenata lanca utvrde postojeće i potencijalne vrijednosti na osnovu kojih preduzeće može ostvariti konkurentske prednosti.

Primarne aktivnosti uključuju funkcije kao što su prijem i skladištenje materijalnih ulaza u proizvodnju, proces proizvodnje, marketing i prodaja proizvoda, te

46

pružanje usluga nakon prodaje. Dakle, primarne aktivnosti obuhvataju materijalne tokove u procesu prizvodnje i marketingške aktivnosti u preduzeću. Konkurentske prednosti na bazi ovih aktivnosti se javljaju kao troškovne prednosti ili kao prednosti efekata diferenciranja. To je moguće ostvariti kada preduzeće ostvari funkcije koje pripadaju primarnim aktivnostima uz niže troškove u odnosu na konkurente, ili ponudi kvalitetnije proizvode, ili usluge, različite u odnosu na one koje nude njihovi konkurenti.

Aktivnosti podrške u vrijednosnom lancu obezbjeđuju u različitim oblicima podršku primarnim aktivnostima. Aktivnosti kao što su planiranje, finansiranje, treninzi zaposlenih i njihovo nagrađivanje, dizajniranje proizvoda i procesa proizvodnje i sl., obezbjeđuju nesmetano odvijanje primarnih aktivnosti. Tako recimo, menadžment materijalnih tokova kontroliše proces transformacije različitih oblika materijalnih ulaza kroz lanac vrijednosti u proizvodnji i distribuciji. Efikasnost ovih aktivnosti se mjeri stepenom doprinosa snižavanju cijene koštanja finalnog proizvoda. Tako recimo, ako je ritam i količina nabavki ulaznih elemanata, bilo u proizvodnji i l i trgovini, primjeren vremenski i količinski potrebama proizvodnje („just in time“ sistem), uz eleminisanja zaliha nedovršene proizvodnje, uz minimalne zalihe proizvodnje u toku, te proizvodnju za poznatog kupca (bez zadržavanja zaliha gotovih proizvoda), menadžment materijalnih tokova na najbolji način doprinosi snižavanju cijene koštanja.

Sličan, ili čak izražajniji uticaj na kreiranje dodatne vrijednosti ima funkcija upravljanja ljudskim resursima. Odabir adekvatnog osoblja, njihovi treninzi i sistemi nagrađivanja, direktno doprinose efikasnosti primarnih funkcija u kojima su ti ljudi zaposleni.

III. DISTINKTIVNE KOMPETENTNOSTI I RESURSI KAO OSNOVE KONKURENTSKE PREDNOSTI

Prednosti ostvarene na bazi raspolaganja resursima kojima druge firme -konkurenti ne raspolažu, pružaju mogućnost preduzeću da postigne kvalitet, efikasnost, inovacije i reagibilnost na zahtjeve konkurencije, dakle, temeljne oslonce konkurentnosti. Takvo preduzeće može diferencirati svoje proizvode u odnosu na konkurentske ili / i postići nižu cijenu koštanja u odnosu na njih.Na taj način će, u krajnjoj instanci, ostvariti bolju profitabilnost.

Resurs, kao pojam, pojavljuje se u veoma različitim oblicima, zavisno od konteksta u kome se upotrebljava. Tako recimo, kada se govori o preduzeću, pod resursima se najčešće podrazumijeva novac, ljudi, vrijeme, oprema potrebna bilo kojoj organizaciji, know-how, i sl. Dakle, javljaju se u različitim formama, počevši od opštih ulaznih elemenata proizvodnje, čije su mogućnosti kupovine veoma široke i jednostavne do visoko diferenciranih resursa, kao što su marke (imena) proizvoda koje su razvijane godinama i koje je veoma teško kopirati. Resursi se mogu klasifikovati u tri široke kategorije: opipljivi (materijalni), neopipljivi (nematerijalni) i organizacione sposobnosti.

Opipljivi (materijalni) resursi su oni koje je lako vrednovati i često su jedini resursi koji se pojavljuju u bilansu stanja firme. Oni uključuju zgrade, proizvodnu opremu, sirovine i materijal, i mnogo drugog. Isto tako, treba napomenuti, da opipljivi resursi možda mogu biti važni za strategiju preduzeća, jer shodno njihovoj standardnoj prirodi, oni su rijetko izvor konkurentske prednosti. Naravno, mogući su izuzeci.

Neopipljivi (nematerijalni) resursi uključuju takve stvari kao što su reputacija preduzeća, ime (marka) proizvoda, kultura, tehnološko znanje, patenti i trgovačka

47

imena, i akumulirano znanje i iskustvo. Ovi resursi često igraju važne uloge u konkurentskim prednostima preduzeća. U literaturi se često ističu primjeri firmi kod kojih neopipljivi resursi značajno povećavaju njihove vrijednosti kao što su. recimo, Coca - Cola, Nike, Toyota, i sl.

Organizacione sposobnosti nisu faktori inputa kao što su opipljivi i neopipljivi resursi, i one su kompleks kombinacije sredstava, ljudi, i procesa koje organizacija koristi u transformaciji inputa u autpute. Primjenjeno u preduzećima koja se bave proizvodnjom, to su organizacijska rutinska briga o efikasnosti aktivnosti u preduzeću. Tako učvršćene sposobnosti efikasnog vođenja aktivnosti mogu biti izvor konkurentske prednosti. Ove sposobnosti omogućavaju preduzeću da koristi iste elemente ulaza kao i njegovi konkurenti, i da ih transformiše u proizvode i usluge, uz bolju proizvodnu efikasnost i kvalitetnije proizvode, odnosno usluge.

Organizaciona sposobnost uključuje različite pojavne oblike efikasnosti i efektivnosti koje mogu biti ostvarene u bilo kojoj aktivnosti preduzeća, kao što su razvoj proizvoda, marketing, proizvodnja i sl. Kao primjer organizacione sposobnosti kojom se postiže konkurentska prednost u literaturi se često uzima japanska automobilska industrija. Prvo je bila niska cijena, fleksibilna proizvodnja, a kasnije visoko kvalitetna proizvodnja i brz razvoj proizvoda. Ove organizacione sposobnosti rezultirale su važnim prednostima u efikasnosti, igrajući glavnu ulogu u konkurenciji na svjetskom tržištu automobila.

Razlikovanje između materijalnih i nematerijalnih resursa kao inputa, sjedne strane, i organizacione sposobnosti, koja konvertuje inpute u autpute, s druge strane, veoma je važno u smislu razumijevanja šta stvara distinktivnu konkurentnost preduzeća. Preduzeće može, naprimjer, imati vrijedne materijalne resurse, ali ako nije sposobno da te inpute efikasno transfomiše u rezultate, neće postići konkurentske prednosti po osnovu nižih troškova i/ili po osnovu diferenciranja. To isto važi za nematerijalne resurse. Ako preduzeće nije u stanju da znanje, iskustvo, patente i sl. transformiše u kvalitnije i jeftinije proizvode u odnosu na svoje rivale, ono naravno neće ostvariti konkurentske prednosti.

Dakle, valja konstatovati da materijalni ili nematerijalni resursi predstavljaju samo osnovu za konkurentsku prednost preduzeća. Ovi resursi mogu biti transformisani u stratešku prednost preduzeća u odnosu na njegove rivale, samo pod uslovom organizacione sposobnosti preduzeća da te resurse kao inpute pretvori u autpute. Ta organizaciona sposobnost podrazumijeva superiornu efikasnost, odličan kvalitet proizvoda, inovativnu aktivnost preduzeća, brzinu, odgovornost (osjećajnost) prema zahtjevima i potrebama kupaca.

Primarni cilj strategije jeste dostizanje konkurentske prednosti. Ona se postiže, prije svega, na bazi postojećih materijalnih i nematerijalnih resursa i postojeće organizacione sposobnosti preduzeća čiju kompetentnost čine distinktivnom. Međutim, nipošto ne bi trebalo zaključiti da se preduzeće zadovoljava strategijama na bazi zatečenih resursa i organizacione sposobnosti, on isto tako treba da i izgrađuje dodatne resurse i organizacione sposobnosti, tj. da razvija nove kompetentnosti i na toj osnovi postiže svoje dugoročne konkurentske prednosti.

Veoma važna napomena jeste da se ovdje pod strategijama podrazumijevaju strategije na svim nivoima: funkcionalne strategije, strategije strateških poslovnih jedinica, te globalna strategija na nivou preduzeća kao cjeline. Ove strategije izrastaju iz postojećih resursa (materijalnih, nematerijalnih i organizacijske sposobnosti), odnosno, na njima baziranih distinktivnih kompetentnosti. Ali, treba podvući, da uspješne strategije na svim nivoima istovremeno razvijaju postojeće distinktivne kompetentnosti i izgrađuju nove. I upravo ova napomena obrazlaže zašto se u poglavljima 5, 6, 7, koja obrađuju

48

strategije na funkcionalnom, poslovnom i globalnom nivou, pošlo od funkcionalnih ka globalnoj strategiji, a ne obrnuto, kao što je to uobičajeno u najvećem dijelu literataure, koja tretira pitanja strateškog menadžmenta.

Na kraju, treba napomenuti, da brojni istraživači ističu kritičnu ulogu sreće u postizanju strateškog uspjeha. Naravno, ne umanjujući značaj sreće, prof. Charles Hill ističe da sreća zaista može pomoći u ključnim trenucima, ali da uspjeh ipak zavisi, prije svega, od sistemskog rada na strategiji i njenoj realizaciji. S tim u vezi, ovaj autor ističe primjer Bill Gates-a, osnivača i većinskog vlasnika „Microsoft“-a.

Naime, proizvod koji je lansirao Microsoft na vodeću poziciju u industriji software-a je bio MS-DOS, operativni sistem za IBM personalne računa-re i druge koji su sa njima kompatibilni. Originalni DOS program, međutim, nije razvijen od strane Microsoft-a. Uistinu, ovaj program je razvijen u kompaniji po imenu Seattle Computer, gdje je on bio poznat kao Q-DOS. Kada je IBM tražio operatavni sistem za svoj originalni PC, ova kompanija je kontaktirala brojne software-ske kompanije, uključujući i Microsoft, pitajući ih da li bi oni mogli razviti takav operativni sislem. IMB, međutim, ni je kontaktirao Seattle Computer. Bill Gates je znao da je firma Seattle Computer upravo razvila disk operating system (DOS). On je pozajmio $50.000 od svoga oca, inače, u to vrijeme poznatog advokata u Seattle-u. Gates je potom posjetio CEO Seattle Computer i ponudio kupovinu prava nad Q-DOS sistemom. Bill Gates, naravno, ljudima iz Seattle Computer-a nije rekao da je IBM tražio disk operating system. Budući da je Seattle Computer-u bio potreban novac, CEO ove firme se brzo složio da proda sistem. Gates je promijenio ime u MS-DOS, ponešto unaprijedio i licencirao to u IBM. Ostalo je sve poznato.

Dakle, da li je Microsoft bio sretan? Naravno da jeste, i to po neokoliko osnova. Prije svega, bio je sretan zato što Seattle Computer nije čuo da IBM traži program upravo kakav je ova firma imala. Bio je sretan jer se IMB obratio Microsoft-u. Bio je sretan zato što je Gates znao da Seattle Computer ima takav sistem. Bio je sretan jer je Bill Gates imao oca dovoljno bogatog da mu je mogao odmah pozajmiti $50.000. Bio je sretan jer je Seattle Computer, zbog hitne potrebe za novcem, brzo pristao na prodaju, itd.

Naravno, iako je sreća bila očigledno sastavni dio uspjeha Microsoft-a, ne bi trebalo zaključiti da je ona bila dovoljna. Naime, ova firma nije stala na tome. ona je nastavila snažnu istraživačko-razvojnu aktivnost koja ju je dovela u sam vrh software industrije. Ali, ovo je samo ilustracija potvrdnog odgovora na pitanje da li je sreća bitna u dostizanju strateških ciljeva.

IV. TRAJNOST KONKURENTSKE PREDNOSTI PREDUZEĆA

Da bi se raspoloživi resursi preduzeća, o čemu je bilo prethodno riječi, transformisali u profitabilnost, potrebno je da budu zadovoljena tri uslova:

1) da su resursi kojim raspolaže preduzeće traženi od strane kupaca;2) da se ne mogu kopirati (imitirati) od strane konkurenata;3) da se potencijalni profit, na osnovu raspoloživih resursa, može pretvoriti u stvarni.

1. Tražnja

Prva determinanta kreiranja vrijednosti na bazi resursa jeste tržište, odnosno izražena potreba od strane kupaca za resursima kojima raspolaže preduzećc. Naime, resursi svih oblika- materijalni, nematerijalni, kao i sposobnosti preduzeća, moraju

49

doprinijeti ispunjenju kupčevih potreba po cijeni po kojoj su kupci spremni da za to plate. Treba napomenuti da se tokom vremena zahtjevi i potrebe kupaca, naravno, mijenjaju, te preduzeće mora neprekidno nastojati učiniti atraktivnim resurse kojima raspolaže.

2. Opasnost imitiranja resursaTrajnost konkuretskih prednosti na bazi resursa zavisi od tri faktora, i to: (1)

barijere za imitiranje- (2) sposobnosti konkurenata za imitiranje i - (3) opšte dinamike promjena u okruženju.

2.1. Barijera imitacije

Nadprosječni profit, ostvaren u grani na bazi resursa, činjenica je koja signalizira konkurentima da prvo identifikuju osnove za visoku profitabilnost, a potom da ih imitiraju. Veoma važno pitanje jeste u kom vremenu će potencijalni rivali uspjeti imitirati distinktivne prednosti preduzeća. Od dužine tog vremena zavisi koliko će preduzeće koje ostvaruje nadprosječnu profitabilnost biti u stanju da to čini. Ako se pođe od stava da se skoro sve distinktivne kompetentnosti mogu imitirati od strane konkurenata, preduzeće koje ih posjeduje treba da nastoji da uvijek ide korak ispred sa kontinuiranim unapređenjem u odnosu na rivale. Duži period potreban za imitiranje daje mogućnost takvom preduzeću da u svom razvoju drži korak ispred svojih konkurenata.

Barijere imitiranja su faktori koji otežavaju konkurentima da kopiraju distinktivne kompetentnosti. Jače i dugotrajnije barijere imitiranja čine stabilnije i dugotrajnije konkurentske prednosti, i na toj osnovi bolju i dužu profitabilnost preduzeća.

Generalno posmatrano, materijalni resursi, dakle, koji se kao takvi mogu kupiti na otvorenom tržištu, lakši su za imitiranje. Tako recimo, ako su izvori konkurentske prednosti zgrade, mašine, oprema, i sl., pitanje je samo dana kada će konkurenti kupiti ta sredstva, u cilju imitacije preduzeća koje ostvaruje visoku profitabilnost, i na taj način eliminisati distinkitivne kompetentnosti.

Nematerijalni, neopipljivi izvori konkurentske prednosti se teže imitiraju. Tako recimo, vlasništvo nad markom, imenom proizvoda koje simbolizira preduzeće, iako se može kopirati, u uređenim poslovnim sredinama se strogo zabranjuje. Ili, na primjer, znanje iz marketinga i tehnološko znanje (know-how) su, također, veoma važni nevidljivi izvori konkurentske prednosti, koje je teško kopirati. Međutim, prelazi zaposlenih iz jednih u druge firme, i na toj osnovi opasnost od transfera znanja u njihove nove firme, onemogućavaju stvaranje barijera za imitiranje.

Neopipljivi resursi, imaju trend mnogo težeg imitiranja nego materijalni, opipljivi izvori konkurentske prednosti. Ovo se naročito odnosi na organizacijske sposobnosti iz prostog razloga što su one nevidljive za spoljne posmatrače. Budući da su sposobnosti preduzeća bazirane na načinu donošenja odluka i njihove realizacije duboko u okviru kompanije, ovaj oblik resursa spoljnim posmatračima je teško otkriti.Tako recimo, teško je izvana identifikovati zašto je poznata svjetska kompanija „3M“, koja se bavi inovacijama, u mogućnosti da uspješno razvija novi proizvod.

Međutim, i pored svoje neopipljivosti, ne može sa sigurnošću tvrditi da organizacijska sposobnost nije podložna imitiranju. Naime, prelazom ljudi koji imaju informacije, iz jedne u drugu firmu, stvara se mogućnost imitiranja. Međutim, kako je sposobnost nekog preduzeća ipak vezana za veću grupu ljudi, teško je pretpostaviti da

50

će svi zaposleni koji posjeduju informacije napustiti jednu i preći u drugu firmu. Naravno, teorijska pretpostavka postoji, i zato se ne može isključiti imitiranje organizacijske sposobnosti firme.

2.2. Sposobnosti konkurenata

Drugi faktor, od koga zavisi trajnost konkurentskih prednosti, jeste sposobnost konkurenata da imitiraju inovatora. Prema Pankay Ghemawant-u, najvažnija determinanta sposobnosti konkurenta da imitira konkurentske prednosti određenog preduzeća, jeste priroda karakteristika njegovog prethodnog strateškog opredjeljenja. Naime, prema ovom autoru (University of Harvard), koji je u posljednje vrijeme veoma citiran, prethodna čvrsta strateška opredjeljenja određene firme, na neki način, obavezuju je. tako da će se ona teško preorijentisati na oblasti u kojima treba da imitira svog konkurenta. To bi značilo prekid sa prethodno utvrđenim strateškim opredjeljenjem. Otuda ova „tromost“ u preorijentaciji usporava proces imitiranja, što ostavlja prostor za produžetak trajanja konkurentskih prednosti.

2.3. Stepen promjena u grani

Stepen dinamičnosti promjena u određenoj grani jeste treći faktor, koji determiniše dužinu trajanja distinktivnih kompetentnosti.U određenim granama, kao što su elektronska industrija, industrija kompjutera, i sl., u kojima su promjene veoma dinamične, konkurentska prednost može biti veoma kratka, jer je životni vijek proizvoda kratak. Pojave novih ili inoviranih proizvoda je permanentna realnost.

Dakle, trajnost konkurentske prednosti je uslovljena visinom barijera za imitaciju, sposobnošću konkurenata da imitiraju inovacije, te dinamikom promjena u grani. Kada su barijere za imitaciju slabe,a sposobnost konkurenata za imitaciju naglašena, onda su promjene u grani u kojoj su inovacije stalna pojava veoma dinamične, pa je konkurentska prednost kratkotrajna. I obrnuto, uz visoke barijere za imitaciju, malu sposobnost konkurenata za imitaciju, te u granama u kojima su promjene male i rijetke, preduzeće može duže sačuvati svoju distinktivnu kompetentnost. Valja, međutim, zaključiti da je sve manje ovakvih uslova, a sve više je naglašen uticaj faktora koji skraćuju trajanja konkuretskih prednosti. I zato neuvažavanje promjena i ignorisanje sposobnosti konkurenata za imitiranje dovodi do propadanja ponekad velikih, poznatih firmi iz pojedinih oblasti.

V. PRIJETNJE GUBLJENJA KONKURENTSKIH PREDNOSTI

Gubljenje konkurentskih prednosti ne znači i istovremeno propadanje preduzeća. Međutim, ne preduzimanje nikakvih aktivnosti u cilju zaustavljanja procesa gubljenja distinktivnih kompetentnosti, odnosno konkurentskih prednosti, neminovno će dovesti do pada profitabilnosti. Ako se pad profitabilnsti nastavi do te mjere da firma počinje da posluje bez profita, a potom i da ostvaruje gubitak, njena likvidacija je sasvim izvjesna.

Prof. Pankaj Ghemawat ističe četiri prijetnje stabilnom strateškom razvoju preduzeća, a to su: opasnosti od imitacije od strane konkurenata, opasnost od supstitucije proizvoda, odnosno usluge, mrtvilo, nezainteresovanost u preduzeću i opasnost od krađe. Prof Charles Hill, u kontekstu strateškog menadžmenta, navodi tri međusobno povezana uzroka propadanja nekad uspješnih frini, i to: inercija, prethodna strategija i tzv. „Ikarus paradoks“

51

1. Inercija

Preduzeće koga karakteriše troma, neadaptibilna organizaciona struktura, posluje po inerciji svog ranijeg poslovanja, ne prilagođavajući se sve dinamičnijim promjenama u okruženju.Takvo preduzeće ne primjećuje promjene u okruženju, ili ih primjećuje ali sporo, i/ili neadekvatno reaguju na njih. To znači, nije u mogućnosti da smanji i l i poveća obim proizvodnje u skladu sa promjenom efeketivne tražnje, nije u mogućnosti da izvrši brze izmjene proizvodnog programa, tehnološkog postupka, nije u mogućnsoti da izvrši brze promjene detalja na postojećim proizvodima, nije u mogućnosti da se prilagodi novom načinu komuniciranja sa okruženjem, nije u stanju da prihvati nove kanale distribucije, itd.

Kao najupečatljiviji primjer ignorisanja i nesposobnosti prilagođavanja promjenama U okruženju, u literaturi se često uzima slučaj IBM-a iz 1993. Do ove godine, važilo je uvjerenje po kome je vlasništvo nad stok-om u IBM-u značilo kao biti vlasnik zlatnog rudnika. Nadmoćan uspjeh IBM-ovih PC-a obezbjeđivao je visoku profitabilanost, i IBM je bio rangiran kao svjetska najveća kompanija, u smislu njene tržišne vrijednosti. IBM je u to vrijeme zapošljavao preko 407.000 radnika širom svijeta. Za samo nekoliko godina, uspješna korporacija IBM, koja je ostvarivala profit od 6 milijardi US dolara, ostvarila je gubitak od 5 milijardi, a u 1993 godini oko 140.000 lBM-ovih radnika je izgubilo posao. Jednom rječju, IBM se našao u katastrofalnoj poziciji. (3, str. 4-6)

Ovo se desilo, prije svega, jer je IBM ignorisao promjene koje su se dešavale u industriji kompjutera. Naime, u ovoj grani, u to vrijeme, javili su se personalni računari uz jeftine mikroprocesore, dok je IBM uporno insistirao na velikim skupim računarima, pokušavajući da realizuje svoj poznati projekat „Sistem/360“, ignorišući sve što nije „The IBM way“. Uporno insistiranje IBM-a na svojim strateškim opredjeljenjima, i rigidno ponašanje njegove kompleksne, birokratizovane organizacione strukture, pokazalo je da je upravo takva organizaciona struktura uzrok pada kompanije. Ranije je istaknuto da organizacijska sposobnost može biti kao treći resurs (izvor) konkurentske prednosti. Međutim, ako se ona teško mijenja, ona postaje ograničavajući faktor razvoja i uzrok gubljenja konkurentskih prednosti.

Ključni, opredjeljujući faktor kod ocjene da li je organizacioni koncept konkurentska prednost i l i ograničenje razvoju preduzeća. jeste način donošenja odluka u organizaciji i njegova primjerenost promjenama u okruženju. Tako recimo, u toku 70-tih godina prošlog vijeka, kada je koordinacija među proizvodnim jedinicama u IBM-u bila nužna u razvoju i proizvodnji velikih računara, a promjene u okruženju nisu bila naročito izražene, takav koncept je bio izvor prednosti ove korporacije. Međutim, u uslovima dramatičnih promjena u 90-tim godinama, ovakav način odlučivanja je bio izuzetno spor, i kao takav neprimjeren turbulentnim promjenama u industriji računara. I zato je ovaj organizacioni koncept prouzrokovao padove, do tada uspješne korporacije.

Tromost organizacione strukture najčešće je povezana sa otporom na promjene kojima bi se promijenio raspored autoriteta, odnosno promjene ovlaštenja u procesu odlučivanja. Prema prof. dr Ichak-u Adižesu, biti ovlašten znači - imati pravo odlučivanja - imati pravo da kažeš da i ne. To je formalno pravo, koje nekoj ličnosti daje samo radno mjesto kao takvo, nezavisno od njegove stvarne moći, veza i obrazovanja. Dakle, promjenama organizacione strukture mijenja se raspored ovlaštenja, odnosno autoriteta koji proističe iz radnog mjesta, te zbog straha od gubitka te moći, stečene postojećom organizacijom, javlja se otpor promjenama organizacionog koncepta. U uslovima, kada snage koje izazivaju otpor promjenama nadjačaju snage koje predvode promjene, posljedično, preduzeće posluje po inerciji,

52

koja izaziva gubitak stečenih konkurentskih prednosti, što po pravilu vodi ka samom prestanku rada preduzeća zbog hroničnih finansijskih teškoća.

2. Prethodno strateško opredjeljenje

Ranije je istaknuto, da prethodna strateška opredjeljenja konkurenata smanjuju opasnost od imitiranja inovativnih rješenja preduzeća, što produžava konkurentsku prednost preduzeća-inovatora, stećenu na tim inovacijama. Međutim, stavimo se u poziciju da je naše preduzeće u situaciji da je stavljeno u priliku da imitira ili se prilagođava promjenama u okruženju. U takvim okolnostima, prethodna strateška opredjeljenja se javljuju kao ograničenje, kao smetnja prilagođavanju novim okolnostima. Naime, ako je preduzeće značajno investiralo u opremu, tehnologiju, kadrove i sl., shodno ranije prihvaćenim strategijama, ono se teško odlučuje na nove strategije, nove investicije, koje bi značile prilagođavanje novonastalim okolnostima. Ovo je pogotovo teško u kapitalno intenzivnim granama i velikim preduzećima.

3. „Ikarus paradoks“Prema američkom autoru Danny Miller-u, uzrok gubitka konkurentskih prednosti i

pada preduzeća može biti i, kako je on to nazvao, „Ikarusov paradoks“. Da podsjetimo, Ikarus, figura iz grčke mitologije, pomoću krila koje je napravio njegov otac, pobjegao je iz zatočeništva sa jednog grčkog ostrva. Poletivši pomoću krila napravljenih od voska, letio je tako dobro da se ohrabrio i počeo da se diže sve više i više ka suncu. Povećavajući visine sve više se približavao suncu, sve dok sunčeva toplota nije počela da topi vosak koji je držao njagova krila, da bi na kraju izgubio krila i pao u Egejsko more. Paradoks je u tome, što su upravo njegova sposobnost da leti i njegovi početni uspjesi, koji su ga ohrabrili da poleti u veće visine, upravo prouzrokavali njegov pad.

Analogija „Ikarusovog paradoksa“ na mnoga preduzeća u Bosni i Hercegovini je očigledna. Naime, mnoga privatna preduzeća, postigavši dobre finansijske rezulatate na početku svog poslovanja, na različitim osnovama, bivaju ohrabrena i nerijetko ulaze u nove poslovne aktivnosti, za koje nemaju ni elementarne pretpostavke, očekujući ponovljeni uspjeh. Međutim, rijetko se taj uspjeh ponovi, prije svega zbog nedovoljnog znanja iz menadžmenta, a metode i tehnike koje je preduzctnik stekao iz prethodnog biznisa jednostavno nisu „radile“ u novim uslovima. „lkarusov paradoks“ će naročito doći do izražaja kada se uredi tržišna ekonomija u Bosni i Hercegivini, kada se profitablinost bude mogla ostvariti samo na četiri temelja konkurentske prednosti, a to su: efikasnost, inovativnost, kvalitet i krajnja orijentisanost kao kupcima.

53

IZGRADNJA KONKURENTSKE PREDNOSTIKROZ FUNKCIONALNI NIVO STRATEGIJE

Uvod

U prethodnom poglavlju bilo je riječi o četiri glavna oslonca u izgradnji konkurentske prednosti: efikasnost, kvalitet, inovativna djelatnost i orijentisanost ka kupcima. U ovom poglavlju će biti riječi o tome šta menadžeri na nivou funkcija mogu učiniti da se dostigne visoka efikasnost, visok kvalitet, dobro organizovana inovativna djelatnost i totalna orijentisanost ka kupcima. Funkcionalni nivo strategije je usmjeren na unapređenje osnovnih funkcija u preduzeću: proizvodnja, marketing, upravljanje materijalnim tokovima, istraživačko-razvojna funkcija i upravljanje ljudskim resursima.

Naravno, najviše pažnje će biti usmjereno na pitanje kako preduzeće može poboljšati efikasnost, kvalitet, inovativnu aktivnost i orijentisanost ka kupcima ostvarivanjem funkcionalnih strategija. U tom kontekstu se posmatra doprinos svake od glavnih funkcija izgradnji glavnih oslonaca konkurentske prednosti. Na ovaj način se osvjetljava veoma važno pitanje u strateškom menadžmentu, a to je doprinos operativnog menadžmenta ostvarivanju strategije preduzeća, te odnos između strateškog i operativnog menadžmenta.

Gledajući dalje, u ovom poglavlju dolazi do izražaja specifičnost prilaza u ovoj knjizi, a to je da se uspješna strategija postiže, prije svega, kroz izgradnju osnovnih funkcija u preduzeću. Drugim riječima rečeno, da se strategija preduzeća gradi na realnim osnovama, na onome što preduzeće jeste i što bi moglo biti u budućnosti.

1. EFIKASNOST KAO TEMELJNI OSLONAC KONKURENTSKE PREDNOSTI PREDUZEĆA

Efikasnost je izraz kvaliteta ekonomije kojim se mjeri racionalnost upotrebe resursa. Originalno, izraz potiče iz mašinstva, a njime se izražava odnos između output-a i inputa, što se u istom smislu prenosi na preduzeće, kao odnos između elemenata rezultata poslovanja (output-a) i elemenata ulaganja (input-a). Efikasnost predstavlja količinu resursa potrebnih za proizvodnju jedinice output-a. UkoIiko je jedno preduzeće u stanju da postigne zadati nivo proizvodnje sa manje nego drugo, onda se ono može nazvati efikasnijim. Prvo preduzeće, prema tome, ima nižu cijenu koštanja, dakle niže troškove po jedinici proizvoda.

U nastavku će se posmatrati načini postizanja efikasnosti kroz primarne funkcije u preduzeću, kao što su: proizvodnja, marketing, upravljanje materijalom, iztraživanje i razvoj i upravljanje ljudskim resursima.

1. Proizvodnja i efikasnost

1.1. Ekonomija obima kao izraz efikasnosti proizvodnje

Ekonomija obima je povezana sa ponašanjem fiksnih troškova po jedinici proizvoda. Kao što je poznato, fiksni troškovi, u svom ukupnom iznosu, su troškovi koji se ne mijenjaju, bez obzira na promjenu obima proizvodnje. Budući da je visina fiksnih troškova, u ukupnom, iznosu, najčešće vezana za veličinu ugrađenog kapaciteta

54

preduzeća, ovi troškovi imaju tretman troškova uslovljenih visinom kapaciteta. Dakle, riječ je o troškovima koje preduzeće ima samim svojim postojanjem, nezavisno od visine obima proizvodnje, odnosno stepena iskorištenosti kapaciteta. Troškovi koji imaju karakter fiksnih troškova su najčešće amortizacija mašina, opreme i zgrada, obračunata po vremenskom principu, zatim troškovi iznajmljivanja opreme i prostora, troškovi oglašavanja, istraživanja i razvoja, i sl.

Imajući u vidu činjenicu da se fiksni troškovi u svom ukupnom iznosu ne mijenjaju sa povećanjem obima proizvodnje, dolazi do pada ovih troškova po jednici proizvoda. Ovi troškovi su najniži pri maksimalnoj iskorištenosti kapaciteta.

Preduzeća sa velikim kapitalnim ulaganjima, dakle sa velikim kapacitetom, imaju visoko učešće fiksnih troškova u ukupnim troškovima. Kriva ponašanja ukupnih troškova po jedinici proizvoda slična je krivoj fiksnih troškova po jedinici proizvoda, što znači da se minimalna cijana koštanja po jedinici proizvoda ostvaruje blizu maksimalne iskorištenosti kapaciteta. Što je veće učešće fiksnih troškova u ukupnim troškovima, to je optimalni obim proizvodnje - minimalni troškovi po jedinici proizvoda - bliži tački maksimalne iskorištenosti kapaciteta.

Prema tome, preduzeća koja ostvaruju veliki obim proizvodnje na bazi niskih troškova po jedinici proizvoda, ostvaruju ekonomiju obima, što je jedan od izraza efikasnosti proizvodnje. Pored niskih troškova po jedinici proizvoda ostvarenih na bazi snažne degresije fiksnih troškova po jedinici proizvoda, ekonomija obima se ostvaruje i niskim troškovima na bazi specijalizacije i široke podjele rada u proizvodnji velikih serija.

1. 2. Ekonomija širine kao izraz efikasnosti

Ekonomija širine je izraz kvaliteta ekonomije prema kome je set različitih proizvoda jeftinije proizvesti u jednom preduzeću, nego te različite proizvode, koji čine taj set, pojedinačno proizvoditi u različitim preduzećima. Dakle, jeftinija je kombinacija dvije ili više proizvodnih linija u jednom preduzeću nego posebna proizvodnja u dvije ili više firmi. Ovo je moguće ostvariti na bazi zajedničkih troškova, koji nastaju kao posljedica proizvodnje svih proizvoda i njihovog razlaganja na veći broj jedinica, što u krajnjem smanjuje cijenu koštanja.

Ekonomija širine, međutim, nije isključivo vezana samo za proizvodnu funkciju, ona se ostvaruje i na funkcijama kao što su: istraživanje i razvoj, prodaja i marketing, distribucija, transport, administraicija, i sl. Kada. recimo, istraživačko razvojna funkcija generiše znanje, koje je aplikativno na nekoliko vrsta proizvoda, tada je ostvarena ekonomija širine.

Dakle, ekonomija obima i ekonomija širine se mogu ostvariti na bilo kojim funkcijama, koje djeluju kao vidljivi ili nevidljivi faktori. To se ostvaruje samo kod naraslog obima, ili kada je pridružena proizvodnja dva ili više proizvoda u jednu firmu, što vodi ka nižim prosječnim troškovima, superiornom kvalitetu, ili ka obome, što obezbjeđuje povećanje ili proširenje proizvodnje konkretnog preduzeća.

Analiza prelomne (kritične) tačke, ili tačke rentabiliteta, predstavlja jednostavnu metodu utvrđivanja rentabilnosti poslovanja na bazi kretanja tri velličine: ukupnih fiksnih troškova, ukupnih troškova i ostvarenog prodajom proizvoda. Prelomna tačka se može izraziti vrijednosno (predstavlja tačku presjeka ukupnog prihoda i ukupnih troškova), ili u fizičkim jedinicama mjere (stepen korištenja kapaciteta u kome su prihodi i ukupni troškovi izjednačeni).

Prilikom odlučivanja u strateškom menadžmentu, ova tehnika se koristi najmanje u tri slučaja: (2)1. Kada se odlučuje o novom proizvodu, analiza prelomne tačke može pomoći pri

određivanju koja vrijednost prodaje novog proizvoda mora biti dostignuta da bi se

55

ostvarila rentabilnost u poslovanju.2. Analiza prelomne tačke može se koristiti kao širok okvir za studij efekata opšteg

porasta obima poslovanja.3. Kada preduzeće planira projekte modernizacije i automatizacije, pri čemu se ulaganja u

opremu povećavaju, dakle rastu ukupni fiksni troškovi, ali se zato smanjuju varijabilni troškovi, naročito troškovi radne snage, analiza prelomne tačke može pomoći menadžmentu da donese racionalnu odluku.Izračunavanje prelomne tačke, kao što je istaknuto, može biti u fizičkim jedinicama

mjere ili vrijednosno.Iako je tehnika utvrđivanja prelomne tačke korisna u procesu odlučivanja u

strateškom menadžmentu, potrebno je istaći i izvjesna ograničenja ovog modela: (4) ukoliko se poslovni portfolio preduzeća sastoji iz više proizvoda, ukupnu

proizvodnju valja izraziti pomoću uslovne jedinice mjere; polazi se od pretpostavke da je nivo prodajnih cijena po proizvodu, varijabilnih

troškova po jedinici proizvoda i fiksnih troškova u planiranom periodu, konstantan, što je u praksi veoma teško postići;

najzad, analiza prelomne tačke polazi od pretpostavke da je obim proizvodnje identičan obimu prodaje, što je u ekonomskoj realnosti teško ostvarivo.

Sve ovo pokazuje da se metod prelomne tačke ne može primjeniti bezrezervno, već ga valja koristiti kao pomoćni instrument uz ostale oblike strateških analiza.

1. 4. Efekti učenja kao izraz efikasnosti proizvodnje

Fenomen efekata učenja može se posmatrati izdvojeno, ali i kao sastavni dio krive iskustva. Efekti učenja su uštede na troškovima, koje se ostvaruju učenjem u toku rada. Ovaj efekat se označava kao „učenje činjenjem“ („learning by doing“). Naime, ovaj efekat se ostvaruje postepeno, upoznavanjem sa opremom i tehnologijom, upoznavanjem sa radnim procesom i postepenim rutiniziranjem zahvata, pokreta i mikropokreta. Drugim riječima, produktivnost radne snage se povećava tokom vremena, a cijena koštanja opada kao rezultat individualnog učenja i iznalaženja najefikasnijeg načina postizanja ciljeva. Efekat učenja se postiže kako na usavršavanju izvršne funkcije, tako i na usavršavanju načina vođenja poslovnih operacija. (5)

Pored efekata učenja koji se stiču „učenjem radeći“, u novije vrijeme se ukazuje i na efekte „činjenja korištenjem“. (6) Naime, marketinški orijentisana preduzeća istražuju načine korištenja njihovih proizvoda i njihovo kretanje od momenta prodaje do konačne potrošnje. Na osnovu tih istraživanja ovakva preduzeća uče o mogućim unapređenjima proizvoda, odnosno samog procesa proizvodnje, a time ostvaruju efekte učenja.

Efekti učenja su povezani sa ekonomijom obima na taj način što se oni povećavaju u masovnoj proizvodnji, kada se tehnološki kompleks zadataka ponavlja. Tako recimo, jedna poznata studija učenja (7) u zdravstvu došla je do zaključka da iskusniji ljekari imaju značajno nižu stopu smrtnosti u mnogim sličnim operacijama, kao što je, naprimjer, hirurgija.

Dugoročno posmatrano, kriva prosječnih troškova u preduzeću pokazuje kretanje troškova od tačke A ka tački B, kao efekat ekonomije obima. Efekat učenja pokazan je kretanjem od tačke B ka tački C, kao posljedica efikasnosti radne snage na svojim svakodnevnim poslovima i samog menadžmenta u vođenju poslova, kada i jedni i drugi postaju, svakim novim zadatkom, više efikasniji. Zato se javlja skokovit pad od tačke B ka tački C. Nezavisno od toga koliko je kompleksan zadatak, efekti učenja tipično nestaju nakon izvjesnog vremena. Otuda se na njih može računati samo u početnom periodu novih tehnoloških procesa.

56

1. 5. Kriva iskustva kao izraz efikasnosti proizvodnje

Kriva iskustva pokazuje sistematsko reduciranje cijene koštanja, posmatrano u toku cijelog životnog ciklusa proizvoda. Shodno konceptu krive iskustva, cijena koštanja proizvoda se snižava, obično 20-30%, svaki put kada se obim proizvodnje udvostruči. To znači, sa svakim dupliranjem proizvodnje, troškovi se smanjuju za 20 do 30 %, tj. spuštaju se na 80%, odnosno 70% od polaznog nivoa.

Uobičajeni opadajući, degresivni oblik krive iskustva, posljedica je činjenice da je sa odmicanjem procesa proizvodnje potreban sve veći obim proizvodnje da bi se ukupan obim proizvodnje udvostručio.

Strateški značaj krive iskustva proističe iz činjenice da narasli obim proizvodnje i povećano tržišno učešće donosi konkurentsku prednost. Tako, recimo, preduzeće A ima dodatni.pad krive iskustva u odnosu na preduzeće B, što ukazuje na njegovu konkurentsku prednost prema preduzeću B. Konkurentska prednost ostvarena na bazi krive iskustva, naročito je značajna u preduzećima koja pripadaju granama u kojima se može organizovati masovna proizvodnja standardizovanih proizvoda.

Tipičan primjer snižavanja cijene koštanja po jedinici proizvoda na bazi krive iskustva jeste pad cijene disk drive-a po jednom megabayte-u u kompjuterskoj industriji, u periodu od 1977 - 1989.

Osnovna paradigma - prihvaćen model, ili obrazac preduzeća koje forsira masovnu proizvodnju, jeste postizanje ciljeva kao što su: razvoj, proizvodnja, marketing i dostava dobara i usluga po cijenama dovoljno niskim da se svima pruži mogućnost kupovine. Ovaj sistem ima svoju logiku, svoje principe, koji se sastoje u slijedećem: (9)

Preduzeće mora praviti profit da bi ostalo u biznisu. Pojednostavljeno, ali potpuno tačno, prodaja najvećeg broja proizvoda uz niže troškove generiše više profita;

Najveća količina proizvoda treba biti prodata u širokim, homogeniziranim tržištima, manji dio na ostalim, manjim tržištima, odnosno tržišnim nišama;

Visok obim proizvodnje drastično reducira proizvodne troškove kroz ekonomiju obima;

Tražnja je cjenovno elastična i zato snižavanje cijena, zbog pada troškova, donosi veći obim prodaje i veći prihod;

Kako cijena pada, tržište se širi; Izdvojene tržišne niše predstavljaju grupu kupaca čiji su zahtjevi posebni u odnosu

na velika tržišta, i s obzirom na to što je riječ o malom obimu tražnje, koji poskupljuje proizvodnju, preduzeća opredjeljena na masovnu proizvodnju i velika tržišta, ovakve tržišne niše često ignorišu, prepuštajući ih drugim firmama.

Da bi se ostvarila najniža moguća cijena, dakle visoko tržišno učešće, proizvodni proces bi trebalo da bude automatizovan. To podrazumijeva visoke ukupne fiksne troškove, ali niske troškove po jedinici proizvoda, što pojačava potrebe za visokim obimom proizvodnje, odnosno velikim tržištem.

Efikasnost proizvodnog procesa mora se održavati sve vrijeme. To podrazumijeva najveću stabilnost, tako da se sve odvija bez zastoja, bez zakašnjenja, bez prekida, bez iznenađenja. Dakle, ulazi moraju biti stabilni, proces proizvodnje sam po sebi mora biti stabilan, rezultati moraju biti stabilni.

Životni ciklus prozvoda trebao bi da bude što je moguće duži, reducira jući troškove razvoja i investicije u proizvod i proizvodni proces, slijedeći krivu

57

iskustva.

Ostvarivanje konkurentskih prednosti na bazi masovne proizvodnje, u praksi se postiže, dakle, slijedom krive iskustva. To znači da preduzeće mora pristupiti proširenju proizvodnih kapaciteta i spremno dočekati ekspanziju tražnje, te agresivno težiti reduciranju troškova na bazi efekata učenja. Reduciranjem troškova firma će svakako pospješiti ekspanziju tražnje za njenim proizvodima, što je osnovna pretpostavka realizacije efekata krive iskustva. Naravno, ekspanziju tražnje valja podstaći, ne samo nižim prodajnim cijenama, već i agresivnom marketing strategijom.

Tekst u vezi sa krivom iskustva jasno navodi na zaključak da su pozitivni efekti krive iskustva, ustvari efekti na bazi ekonomije obima i učenja. Pojednostavljeno, to znači da će preduzeće, povećanjem obima proizvodnje (ili usluga), tokom vremena (iskustva) biti u mogućnosti da realizuje ekonomiju obima i efekte učenja. Posljedično, dolazi do pada cijene koštanja po oba osnova.U literaturi se ponekad ističe i treći izvor efekata krive iskustva, a to su tehnološka unapređenja.

Naime, navodi se da su značajan uzrok smanjenja troškova tehnološke inovacije, koje se ostvaruju: uvođenjem novih proizvoda, modifikacijom postojećih proizvoda, uvođenjem novih ili poboljšanjem postojećih tehnoloških rješenja, itd. Smanjenje troškova po ovim osnovama se praktično prenosi i kumulira na krivoj iskustva.

Naravno, nabrojani izvori efekata koji se ostvaruju kao efekti krive iskustva, zavisno o kojem preduzeću je riječ, imaju različit doprinos padu troškova. Tako recimo, u kapitalno intenzivnoj proizvodnji, gdje je učešće fiksnih troškova u ukupnim troškovima dominantno, ekonomija obima ima najveći doprinos efektima krive iskustva. Ili, u tzv. radno intenzivnim granama, gdje je dominantno učešće troškova radne snage u ukupnim troškovima, gdje produktivnost značajno doprinosi efikasnosti proizvodnje, efekti učenja imaju najveći doprinos krivoj iskustva. U granama u kojima nova tehničko-tehnološka rješenja omogućavaju značajne uštede na troškovima proizvodnje, opet su dominantni efekti tehnoloških unapređenja u doprinosu ukupnim efektima, koji se zovu kriva iskustva.

Menadžment može koristiti krivu iskustva da bi procijenio troškove prozvodnje (1) za proizvode koji se nikad ranije nisu proizvodili uz postojeću tehniku i procese i (2) postojeće proizvode prozvedene pomoću nove tehnike i tehnoloških procesa. (11 )

Kriva iskustva kod složenih proizvoda, koji se sastoje iz više dijelova, odnosno komponenti, formira se iz zbira više pojedinačnih krivih. Naime, svi dijelovi se izdvojeno posmatraju kao razultat autonomnih procesa proizvodnje, a time i izdvojenih krivih iskustva. Naravno, ovim krivim iskustva valja dodati i krivu iskustva u procesu sklapanja više-komponentnih proizvoda, kao posebnu krivu iskustva, kao i efekte u pogledu snižavanja troškova, koji se po toj osnovi ostvaruju.

Najzad, posmatrajući krivu iskustva kao pojavni oblik funkcionalne strategije, valja napomenuti da preduzeće treba da nastoji da u što kraćem roku, putem investiranja u proizvodne kapacitete, kao što je istaknuto, ali i u druge funkcije, dovede svoje troškove poslovanja na silaznu liniju krive iskustva. To se može ostvariti čak na kratak rok vještačkim snižavanjem troškova - negativnim finansijskim rezultatima, da bi se ostvarilo visoko tržišno učešće. Liderska pozicija, uz visoko tržišno učešće, takvom će preduzeću veoma brzo pružiti mogućnost da ne samo nadoknadi izgubljeno zbog „planiranih gubitaka“, već i mnogo više.

Međutim, strateški vrh u slučaju opredjeljenja da cjenovnu konkurentsku prednost ostvaruje krivom iskustva, mora do kraja biti oprezan. Naime, ni jednog momenta ne bi smio „skidati oko sa okruženja“ u kome se mogu pojaviti konkurenti, nudeći

58

proizvode kao supstituciju njegovim proizvodima, koji su na sasvim drugačijoj krivoj iskustva. Ulaganje u opremu i određenu tehnologiju koja je u funkciji „izabrane“ krive iskustva, ne bi smjelo preduzeće učiniti inertnim na nova tehnološka rješenja i dešavanja u okruženju. Takvo preduzeće neprekidno mora „gledati preko ramena“ šta se dešava, naročito u njegovom ciljnom okruženju.

I pored važnosti cjenovne konkurentske prednosti, treba napomenuti da ona nije dovoljna. Naime, dugoročno vezivanje kupca za proizvod, odnosno proizvode određenog preduzeća, samo na bazi niske cijene, bez ostalih karakteristika, nije moguće. Naime, poznata je činjenica da su kupci koji se opredjeljuju za određeni proizvod, samo zbog niske cijene, najnelojalniji kupci. Pitanje je samo vremena kad će se neko drugi u grani pojaviti sa nižom cijenom, i budući da su takvi kupci vezani za proizvod samo niskom cijenom, kada ona više to nije, oni napuštaju takvu kupovinu i prelaze na drugi jeftiniji proizvod. Riječ je o varijabli koja je nužna, ali ne i dovoljna, i zato ona mora biti dopunjena i sa preostala tri temelja konkurentske prednosti: tehnološkim inovacijama, kvalitetom proizvoda i krajnjom senzitivnošću na zahtjeve kupaca.

1. 6. Konkurentske prednosti fleksibilne proizvodnje

Ekonomija obima i efekti učenja, kao osnovni fenomeni krive iskustva, fokusirani su ka konkurentskoj prednosti na bazi niskih troškova po jedinici proizvoda, odnosno ka konkurenciji na bazi niskih cijena. Međutim, imajući u vidu karakteristike konkurentskog prostora 90-tih godina, valja zaključiti da je masovna proizvodnj samo „jedna strana medalje“, a drugu čini približavanje zahtjevima kupaca, težeći ka pojedinačnim zahtjevima. (Vidjeti tabelu 5:1)

Tabela 5:1- Karakteristike konkurenstkog prostora 1990-tih godina

• Konkurencija bazirana na vrememu • Fleksibilna proizvodnja• Bogata raznosvrsnost • Redukcija vremena• "Just-in-time" proizvodnja • Totalno upravljanje kvalitetom• Regionalni marketing • Poravnana hijerarhija• Kontinuirano poboljšanje • Proizvodnja integrirana kompjuterima• Skraćivanje životnog ciklusa proizvoda • Proces reinžinjeringa• Briga o tržišnom kvalitetu • Veoma istaknuta važnost usluga• Globalizacija • Fragmentirana tržišta• Mrežne oiganizacijc • Brzi odgovori, reakcije• Narasla "customization" • Fleksibilni sistem proizvodnje

• Marketing zasnovan na bazi podataka

Obezbjeđenje ekonomije obima, u uslovima približavanja zahtjevima kupaca, je veoma otežano, ili čak nemoguće .Naime, ekonomija obima je vezana za masovnu proizvodnju jednog proizvoda, a širi krug proizvoda otežava povećanje efikasnosti reduciranjem cijene koštanja. Međutim, približavanje zahtjevima kupaca podrazumijeva fleksibilnu proizvodnju više proizvoda, raznolikost, što je u suprotnosti sa zahtjevima ekonomije obima. Uporednim posmatranjem masovne proizvodnje i masovnog „customization“, sasvim je jasno da je riječ o dva sistema proizvodnje različite primjerenosti karakteristikama konkurentskog prostora.

Dinamika ukupnih troškova, te tačka optimalnog obima proizvodnje, sa stanovišta tokova između ova dva oblika proizvodnje, su takođe različiti.

U fleksibilnom sistemu proizvodnje, troškovi vezani za raznolikost proizvodnje, sporije rastu pri porastu raznolikosti proizvodnje u odnosu na ponašanje ovih istih troškova pri tradicionalnom sistemu proizvodnje. Ponašanje troškova

59

vezanih za obim proizvodnje ostaje neizmijenjeno. Prema tome, optimalni obim proizvodnje, sa stanovišta troškova u fleksibilnoj proizvodnji, se ostvaruje na većem nivou i uz puno veću raznolikost proizvodnje u odnosu na tradicionalnu proizvodnju. Gap (razlika) između troškova tradicionalne i fleksibilne proizvodnje, odnosno niži troškovi fleksibilne proizvodnje, predstavljaju konkurentsku prednost preduzeća sa takvom proizvodnjom. Veoma jednostavno, fleksibilna tehnologija uključuje više različitosti uz niže ukupne troškove u odnosu na tradicionalnu tehnologiju, što na jasan način podstiče preduzeća da preferiraju fleksibilnu proizvodnju koja to omogućava.

Preduzeća sa fleksibilnom proizvodnjom („lean production“) su u mogućnosti da (1) reduciraju vrijeme pripreme opreme, (2) povećaju iskorištenost pojedinačnih mašina njihovim boljim razmještajem i (3) povećaju kontrolu kvaliteta na svim stepenima proizvodnog procesa. Dakle, fleksibilna proizvodnja omogućava preduzeću da proizvede širok krug proizvoda, a da pri tome teži da cijena koštanja po jedinici proizvoda bude na nivou masovne proizvodnje standardnih prozvoda. Na ovaj način, putem „mass customization“ - totalnom orijentisanošću ka zahtjevima kupaca, čak i pojedinaćnih kupaca, proširuje se linija dodira sa kupcima, uz istovremeno zadržavanje niskih cijena koštanja po jedinici proizvoda. Fleksibilnom proizvodnjom, na ovaj način se obezbjeđuju dva cilja, dvije prednosti, koje su se nekada isključivale, a to su niski troškovi po jedinici proizvoda i proizvod po svojim karakteristikama približen pojedinačnom kupcu.

U osnovi masovne orijentisanosti ka kupcima - mass customization- leži fleksibilna tehnologija. Takva tehnologija jeste zapravo konkurentska prednost preduzeća, koja mu omogućava senzibilno prilagođavanje zahtjevima i potrebama kupaca putem široke raznovrsnosti, s jedne strane, i masovnu proizvodnju, s druge strane. Fleksibilna proizvodna tehnologija se oslanja na svoju sofisticiranost i kompleksnost. Proizvodni proces se odvija u fleksibilnim mašinskim ćelijama. Fleksibilne mašinske ćelije su grupisane mašine po različitim tipovima, na bazi zajedničkog upravljanja materijalom i centralizovanom kontrolnom ćelijom. Svaka ćelija najčešće sadrži četiri do šest mašina, osposobljenih da izvrše različite vrste radnih operacija. Tipična ćelija je usmjerena na proizvodnju familije proizvoda ili dijelova. Raspored mašina je kontrolisan kompjuterima, koji omogućavaju svakoj ćeliji da se brzo promjeni i prilogadi proizvodnji novih, drugačijih dijelova i proizvoda.

Fleksibilnu proizvodnju karakteriše povećano korištenje kapaciteta, smanjene zalihe proizvodnje u toku (poluproizvodi nad kojima se trenutno vrši radna opercija), zbog ubrzanog tehnološkog postupka, smanjene zalihe nedovršene proizvodnje (poluproizvodi nad kojima je završen jedan dio radne operacije i čekaju na nove), smanjeni otpad, itd. Povećana iskorištenost kapaciteta potiče od redukcije vremena pripreme, kao i od kompjuterizovane koordinacije, kojom se eliminišu uska grla, skraćuje vrijeme proizvodnje, i sl. Tako recimo, istraživanja pokazuju da slobodno postavljene mašine prosječno se koriste do 50%, dok iste mašine, grupisane u ćelije, mogu biti iskorištene više od 80% vremena, i proizvesti isti obim proizvoda uz polovinu otpada.

Dakle, treba zaključiti, fleksibilna proizvodnja obezbjeđuje mali obim proizvodnje, prilagođen zahtjevima male grupe kupaca, ponekad čak i pojedinačnog kupca, uz relativno niske cijene koštanja po jedinici proizvoda kroz ekonomiju širine. To je moguće zbog toga, kao što smo vidjeli, što ovakav oblik proizvodnje ima troškovne prednosti kontinuiranog sistema, s jedne strane, ali i orijentisanost ka kupcu, što je prednost pojedinačnog sistema proizvodnje, s druge strane.

60

2. Marketing i efikasnost

U kontekstu strateškog menadžmenta, marketing ima dvije važne funkcije. Prvo, bilo koja strateška analiza otpočinje se istraživanjem tržišne orijentacije preduzeća kao cjeline. U tom smislu marketing je, više nego bilo koja druga funkcija, povezan sa ostalim funkcijama u preduzeću. I drugo, marketing kao funkcija, ostvaruje primarnu vezu preduzeća sa kupcima i konkurencijom. U tom smislu odjeljenje za marketing je posebno zaduženo za pozicioniranje proizvoda preduzeća na tržištu. To uključuje istraživanje tržišta i fokusiranje na poseban tržišni segment. U tom pravcu, zadatak marketinga jeste definisanje marketing strategije. (14)

Marketing strategija je povezana sa marketing mix-om. Marketing mix je kombinacija politike proizvoda, politike promocije, politike cijena i distribucije, koja je usmjerena da zadovolji zahtjeve i potrebe tržišnog segmenta, i koja pruža preduzeću konkurentske prednosti. Proizvod, lokacija, promocija i cijena su ključne četiri varijable, poznate kao četiri P. Međutim, svaka od ovih varijabli ima svoje podvarijable.

Iznesene varijable i podvarijable bi trebalo analizirati sa aspekta njihovog pojedinačnog doprinosa konkurentskim prednostima preduzeća.

Marketing strategija pokazuje poziciju koju preduzeće zauzima i kojoj teži, shodno svojoj politici cijena, promocije, dizajniranja proizvoda i kanala distribucije. To može da igra glavnu ulogu u postizanju efikasnosti preduzeća. Neki koraci u tom pravcu su potpouno jasni i očigledni. Tako recimo, kada se govori o krivoj iskustva kojom se obezbjeđuju niski troškovi, u kontekstu marketinga, to se može ostvariti agresivnom cjenovnom politikom, promocijama, oglašavanjima, istraživanjem tržišta nabavke, i sl. Drugi koraci, opet, nisu očigledni, ali nisu ništa manje važni u pogledu uticaja na efikasnost. Tako recimo, veoma je važan aspekt veze između osipanja kupaca i cijene koštanja.

Stepen osipanja kupaca pokazuje procenat kupaca koji se osipaju svake godine, odnosno kupaca koje preuzimaju konkurenti preduzeća. U svom inverznom obliku, ovaj pokazatelj izražava lojalnost kupaca. U cilju postizanja lojalnosti kupaca, preduzeće je neprekidno usmjereno ka zadovoljavanju zahtjeva kupaca. Pridobijanje novih i zadržavanje postojećih kupaca, podrazumijeva određeno vrijeme i naravno određene troškove (promocije). Naime, zadržavanje postojećih i pridobijanje novih kupaca (dakle porast prodaje), uz zadržavanje fiksne komponente troškova nepromijenjenom, smanjuje cijenu koštanja po jedinici proizvoda kroz ekonomiju obima. Isto tako, kada je bilo riječi o efektima krive učenja, istaknuto je da se pored efekata učenja koji se stiču putem „učenja činjenjem“, dakle proizvodnjom, u novije vrijeme ukazuje i na efekte „činjenja korištenjem“. Naime, marketinški orijentisana preduzeća istražuju načine korištenja njihovih proizvoda i njihovo kretanje, od momenta prodaje do konačne potrošnje. Na osnovu tih istraživanja, ovakva preduzeća uče o mogućim unapređenjima proizvoda, odnosno samog procesa proizvodnje, a time ostvaruju efekte učenja. Dakle, u oba slučaja, marketing doprinosi snižavanju cijene koštanja.

Iz ove pozitivne korelacije proistiće i druga, a to je pozitivna korelacija između lojalnosti kupaca i profitabilnosti poslovanja po jednom kupcu. Naime, što je broj kupaca i dužina njihove lojanosti, za određenu kompaniju, veća, to je i profitabilnost takvog preduzeća veća.

Preduzeće će izgradnjom senzitivnosti na zahtjeve i potrebe kupaca, kao jednog od temeljnih oslonaca izgradnje konkurentske prednosti, izgraditi lojanost marki proizvoda, odnosno smanjiti stopu osipanja kupaca. Naravno, ključnu ulogu u ovome ima funkcija marketinga.

61

3. Upravljanje materijalnim tokovima i efikasnost

Upravljanje materijalnim tokovima obuhvata aktivnosti u vezi sa nabavkom, prije svega materijala, robe u komercijalnom prometu, rezervnih djelova, i sl., zatim njihovim zalihama, kao i zalihama nedovršenih proizvoda i zalihama gotovih proizvoda. Očigledno, je riječ o „upravljanju zalihama“ (termin koji je uobičajen u literaturi). Međutim, kako su zalihe materijala dominantne u ukupnim zalihama, koristi se i termin „material management“ - upravljanje materijalom.

Mogućnost reduciranja troškova, odnosno doprinosa efikasnosti preduzeća. putem menadžmenta materijala su ogromne. Za prosječni proizvodni poduhvat, materijalni i transportni troškovi čine i do 70% ukupnog prihoda. Ovo se, naravno odnosi na tzv. materijalno intenzivne grane (kao što su šećerane, prehrambena industrija uopšte, naftna industrija, drvna industrija, i sl.). Samo male uštede na troškovima materijala ili transportnim troškovima, mogu imati veliki uticaj na profitabilnost.

U literatiri poznat sistem upravljanja zalihama „just-in-time“, na najbolji način doprinosi efikasnosti preduzeća. Kao što je poznato, osnovni smisao ovog sistema jeste ekonomičnost troškova zaliha, koja se postiže nabavkom materijala u vrijeme i količini potrebnoj, shodno zahtjevima tehnološkog postupka. Naime, ritam i količine nabavki su do kraja determinisani tehnološkim postupkom, tako da se praktično i ne formiraju zalihe materijala, ili su svedene na krajnji minimum.

Poznata američka korporacija Wal-Mart, uzima se kao primjer kompanije čiji je upravo „just-in-time“ sistem doprinio njenoj značajnoj konkurentskoj prednosti u odnosu na najjače konkurente.

Wal-Mart je ostvario značajne konkurentske prednosti na bazi troškova distribucije u odnosu na svoje glavne konkurente. Naime, sistem nabavke robe u komercijalnom prometu u ovoj firmi, u kojoj su zalihe svedene na minimum po količini i vremenu zadržavanja, napravio je snažne uštede na obrtnom kapitalu, što je ovu firmu napravilo liderom u njenoj strateškoj grupi.

4. Istraživačko-razvojna djelatnost i efikasnost

Istraživanje i razvoj, kako u privrednoj praksi, tako i u teorijskim razmatranjima, najčešće se koristi kao pojmovni par, kojim se objašnjavaju aktivnosti koje su nerazdvojno vezane, proističući jedna iz druge. Međutim, to su ipak dva pojma sa različitim značenjima, koje bi trebalo obrazložiti.

Istraživanje obuhvata planske i sistematske aktivnosti koje su, uz primjenu naučnih metoda, usmjerene na sticanje novih saznanja, čijom se praktičnom primjenom obezbjeđuje razvoj proizvoda, odnosno tehnološkog postupka. Potrebno je istaći da se nova saznanja ne odnose samo na tehničko-tehnološka područja, kako se to uobičajeno misli, već i na druge oblasti, kao što su: prodaja, marketing, finansije, organizacija, menadžment, i sl. Međutim, u kontekstu strateškog menadžmenta, u ovoj knjizi istraživanje se tretira kao napor usmjeren na nova tehničko-tehnološka saznanja.

Isto tako, kada je riječ o istraživanju, treba istaći da se u literaturi (17) najčešće pravi razlika između fundamentalnih (osnovnih) istrživanja, na jednoj strani, i primjenjenih (funkcionalnih) istraživanja, na drugoj strani. Pri tome se pod fundamentalnim istraživanjima podrazumijevaju aktivnosti usmjerene na pomjeranje granica naučnih saznanja. Kod ovih istraživanja se kao primarni motiv istraživanja javlja želja istraživača za potpunijim saznanjem i razumijavanjem predmeta istraživanja. Praktična primjena rezultata istraživanja je u drugom planu.

Primijenjena istraživanja obuhvataju aktivnosti usmjerene na rješavanje praktičnih

62

problema, na bazi rezultata fundamentalnih istraživanja. To je svrsishodna djelatnost sa ciljem sticanja saznanja, koja se neposredno odnose na stvaranje određenih proizvoda ili proizvodnih postupaka. Dok bazična naučna istraživanja rezultiraju naučnim otkrićima, proizvodi primijenjenih istraživanja mogli bi se nazvati tehničko-tehnološkim otkrićima.

Razvoj označava sistematsko korištenje novih ili ranijih saznanja u praktične svrhe - proizvodnju novih i poboljšanje postojećih proizvoda, tehnoloških postupaka, materijala, i sl. Razvojne aktivnosti u osnovi rezultiraju iz fundamentalnih, a neposredno iz primjenjenih istraživanja. To je, ustvari, prevođenje ideja i otkrića koja rezultiraju iz fundamentalnih i primjenjenih istraživanja u komercijalne proizvode.

S tim u vezi, treba istaći da svi problemi nisu riješeni aktivnostima koje su prethodile razvoju. Naprotiv, da bi se došlo do praktične primjene rezultata istraživačke djelatnosti, nužno je riješiti niz preostalih praktičnih problema, tehničke, a naročito ekonomske prirode. Ponekad su to značajni problemi, te je zbog toga često posve nesigurno da li će se i kada će se ostvariti očekivani ekonomski rezultati. I, što je posebno važno napomenuti, razvojem se „otkriva“ ekonomska dimenzija ukupne predmetne istraživačko-razvojne aktivnosti.

Kada je riječ o ulozi istraživačko-razvojne funkcije u dostizanju efikasnosti preduzeća, u literaturi se ističe da je ona dvostruka: Prvo, funkcija istraživanja i razvoja utiče na efikasnost dizajniranjem proizvoda koji se lakše proizvode. To se postiže smanjenjem broja dijelova, odnosno sklopova proizvoda, što se odražava na skraćeno vrijeme sklapanja finalnog proizvoda. Skraćeno vrijeme proizvodnje znači bolju produktivnost i nižu cijenu koštanja.

Drugi pojavni oblik doprinosa istraživačko-razvojne funkcije efikasnosti jeste kroz unapređenja tehnološkog postupka, što vodi ka fleksibilnoj proizvodnji. O uticaju fleksibilne proizvodnje na efikasnost preduzeća bilo je riječi ranije.

Da bi istraživačko-razvojna funkcija obezbjedila svoj doprinos efikasnosti preduzeća, top menadžment mora obezbijediti neophodne resurse za njenu efikasnost. U najopštijem smislu može se reći da je efikasnost suštinski pojam za nauku i tehnologiju, kojim se izražava koliko su produktivna sredstva uložena u istraživanje i razvoj unutar prihvatljivog vremenskog limita. To je, ustvari, sposobnost preduzeća da transformiše istraživačko-razvojne potencijale u inovativna rješenja, a stepen usaglašenosti tih rješenja sa zahtjevima okruženja izražava se efektivnošću.

Uspješnost istraživačko razvojne funkcije, bilo da je ona posmatrana kroz njen doprinos efikasnosti preduzeća putem povećane produktivnosti, smanjenih troškova ili fleksibilnom proizvodnjom, podrazumijeva minimalan istraživačko-razvojni potencijal, koji je potreban i dovoljan za postizanje željenih istraživačko-razvojnih rezultata u željenim rokovima.Taj kritični (minimalni) nivo kapaciteta predstavlja tzv. kritičnu istraživačku masu, bez koje su islraživačko-razvojni napori neefikasni.

Kritičnu istraživačku masu, kao stvaralački potencijal, sačinjavaju elementi bez kojih se ne može ostvariti funkcija istraživanja i razvoja. Njih čine, prije svega, istraživački kadrovi, adekvatna oprema, finansijska sredstva iz dugoročnih izvora. Budući da sve ove elemente treba povezati u jednu organizacionu cjelinu, i u njoj stvoriti istraživačku (stvaralačku) klimu, to su i organizacija i stvaralačka klima elementi kritične istraživačke mase.Ovo su bitni činioci, elementarni uslovi za permanentnu istraživačko-razvojnu aktivnost u preduzeću, bez kojih se ne može govoriti o njoj kao funkciji.

Menadžer funkcije istraživanja i razvoja mora odrediti kada će se napustiti postojeća tehnologija, i kada će se razvijati ili adaptirati nova tehnologija. Richard Foster, iz poznate konsultantske kuće „McKinsey and Company“, stoji na stanovištu da

63

zamjene jedne tehnologije drugom (tehnološki diskontinuitet) je čest i strateški važan fenomen. Takav diskontinuitet se javlja kada se nova tehnologija ne može jednostavno koristiti da bi se njome pojačala postojeća tehnologija. U takvim uslovima stvarna zamjena postojeće tehnologije novom pokazuje bolje performanse. Za svaku tehnologiju, u okviru date oblasti ili grane, slijedeći Fostera, može se reći da ima oblik krive S, što znači da se vremenom smanjuju njene performanse u odnosu na ulaganja u njen razvoj, i ona kao takva mora biti zamijenjena.

Ulaganja u istraživanje i razvoj novih tehnologija, generalno, nakon izvjesnog vremena, počinju da daju visoke rezulate, da bi vremenom daljna ulaganja imala smanjene efekte do momenta kada su daljna ulaganja neracioanalna, i zbog toga. takva tehnologija biva zamijenjena novom. Početak istraživačkih napora na novoj tehnologiji datira još iz vremena kada su performanse postojeće tehnologije bile maksimalne, iz prostog razloga što se zna da svaka tehnologija ima svoj vijek, i jednog dana mora biti zamijenjena.

5. Upravljanje ljudskim resursima i efikasnostLjudski resursi su najvažnija komponenta ukupnih resursa preduzeća. Otuda i

funkcija upravljanja ljudskim resursima predstavlja važnu stratešku komponentu opšte sposobnosti preduzeća. Ova funkcija, naime, može da odredi uspjeh ili propast nekog preduzeća.

Kada je riječ o efikasnosti preduzeća, treba podvući da je produktivnost zaposlenih jedna od njenih ključnih determinanti. Zadatak funkcije upravljanja ljudskim resursima jeste povećanje produktivnosti zaposlenih, da bi na taj način najdirektnije doprinijela efikasnosti preduzeća. Specifičnost funkcije upravljanja ljudskim resursima ogleda se u tome što ona svojim radom neposredno utiče na efikasnost ostalih funkcija u preduzeću. Otuda uspješnost upravljanja ljudskim resursima ima višestruko pozitivne efekte, kao što se slabosti u radu ove funkcije, također, višestruko negativno odražavaju na poslovanje preduzeća u cjelini.

Svoj doprinos efikasnosti preduzeća, funkcija upravljanja ljudskim resursima ostvaruje: treningom zaposlenih, samoupravnim timovima i nagrađivanjem za uspješne rezultate rada. U savremenim organizacionim konceptima, sve manje se ističe prijem kadrova kao primarna uloga ove funkcije. Naime, kadrovsko popunjavanje se prepušta organizacionim jedinicama koje imaju potrebu za novim kadrovima, pri čemu im ova funkcija značajno pomaže. Primarni zadatak menadžera upravljanja ljudskim resursima, u tom kontekstu, jeste poboljšanje usklađenosti između zaposlenih i poslova. To se postiže ažuriranjem opisa poslova, i to ne samo zbog potreba adekvatne selekcije kadrova, treninga i usavršavanja kadrova, nagrađivanja, pregovaranja sa sindikalnim organizacijama, već i zbog uvida u ljudske resurse i njihovu primjerenost poslovnim i razvojnim ciljevima preduzeća. Baš kao što preduzeće mora znati broj, tip i kvalitet svoje proizvodne opreme, ono također, možda i prioritetnije, mora poznavati svoje zaposlene, znanja i vještine kojima oni raspolažu. Naime, poslovi i zadaci se stalno mijenjaju, a samim tim se mijenja i potrebno znanje i vještine za njihovo uspješno izvršenje. Zadatak funkcije upravljanja ljudskim resursima jeste stalno usklađivanje ovih kategorija, što se pored ostalog postiže permanentnim treninzima zaposlenih, fleksibilnom organizacijom i različitim sistemima motiviranja zaposlenih.

Trening zaposlenih je način poboljšanja znanja, opštih i specijalnih vještina pojedinaca, kojima se oni osposobljavaju za uspješno izvršenje zadataka, bilo kao pojedinci, bilo kao tim. Na taj način se poboljšava njihova produktivnost, odnosno efikasnost preduzeća.

64

Samupravljački timovi su građevinski blokovi savremenih organizacionih struktura, u kojima je naglašena horizontalna, a potpuno ili skoro potpuno poravnana vertikalna koordinacija. Zadaci menadžmenta su prebačeni na najniže nivoe. Većina zaposlenih radi u multidisciplinarnim, samorukovodećim timovima koji su usmjereni na poslovne procese.

Samoupravljaeki timovi su relativno noviji fenomen u poslovnom svijetu. Ovaj organizacioni oblik se javlja 80-tih godina prošlog vijeka, a prva iskustva su ostvarena u nekoliko stotina firmi u Kanadi i USA, od kojih su najpoznatije: AT&T, Xerox, General Mills, Federal Express, Ryder Systems, General Electric, i dr. Međutim, uvođenje samoupravnih timova počinje naglo da se širi i u kompanijama sa drugih područja, kao što su, recimo, Volvo u Švedskoj, Toyota u Japanu, i sl.

Samoupravljački timovi se obično sastoje od pet do trideset radnika, sa različitim kvalifikacijama, koji preuzimaju izvršenje ukupnog zadatka proizvodne ćelije u kojoj oni rade. Oni se međuosobno zamjenjuju na poslovima, rotiraju poslove, preuzimaju upravljačke obaveze, kao što su raspored poslova i odmora, naručivanje materijala, prijem novih članova u tim, i sl.

Pozitivni efekti uvođenja samoupravljačkih timova jesu rapidan rast produktivnosti do 30%, i više, te suštinski porast kvaliteta proizvoda. Naime, eliminisanjem supervizora i uopšte vertikalne koordinacije, značajno je povećana brzina rada i efikasnost. Potrebno je kraće vrijeme da bi se odgovorilo na određene zahtjeve, prije svega, zahtjeve kupaca. Eliminacijom ili smanjenjem barijera između organizacionih dijelova preduzeća, zaposleni stiču uvid u ukupni zadatak preduzeća i osposobljavaju se za bolji, vlastiti doprinos njegovom izvršenju. Administrativni troškovi su umanjeni, jer sami timovi preuzimaju administrativne zadatke.

Naravno, horizontalna struktura ima i svojih slabosti. Tako recimo, prelaz na ovaj oblik organizacije može biti težak i dug proces, jer samo definisanje procesa podrazumijeva uključivanje svih timova, što je veoma zahtjevno. Zatim, srednji sloj menadžera može, zbog straha od gubitka posla, predstavljati snažan otpor uvođenju samoupravljačkih timova. Najzad, postoji opasnost da će preduzeće, uvođenjem fleksibilnih ćelija, kojima upravljaju samoupravni timovi, izgubiti orijentaciju i povezanost sa strateškim ciljevima, što može rezultirati veoma negativnim implikacijama.

Nagrađivanje ostvarenih rezultata - Povezanost između produktivnosti, rezultata rada i sistema nagrađivanja je sasvim logična. Međutim, ovo pitanje je veoma osjetljivo s obzirom na izbor visine i načina nagrađivanja, kao i na samu povezanost pojedinih performansi i nagrada za njihovo postizanje. S tim u vezi je pitanje koji će se rezultati rada vezati za pojedince, a koji za tim. Nadalje, veoma bitno pitanje jeste odnos između novčanog i nenovčanog nagrađivanja. Naime, nije rijedak slučaj da pojedini oblici nenovanog nagrađivanja za pojedine zaposlene, pogotovo za one sa višim standardom, koji su rješili egzistencijalna pitanja, imaju veće efekte u odnosu na novčane. Nenovčani oblici nagrađivanja mogu biti: veći uticaj u postupku donošenja odluka, posebno opremljen radni prostor, parking za kola, upotreba firminih kola, priključak na internet, povećan broj dana odmora, fleksibilno radno vrijeme, mogućnost zaposlenja člana porodice u istom preduzeću, i sl.

6. Infrastruktura i efikasnost

Ako se infrastruktura shvati kao sistem koji povezuje nabrojane i druge aktivnosti preduzeća, povezane sa njegovom efikasnošću, onda i samu infrastrukturu valja posmatrati kao faktor koji može uticati na samu efikasnost. Naime, infrastrukturom je moguće obezbijediti bolju efikasnost dobrom koordinacijom među funkcijama, i to,

65

kako boljim pojedinačnim doprinosima, tako i postignutim sinergetskim efektima.

Naravno, glavna uloga u obezbjeđenju bolje efikasnosti preduzeća kroz infrastrukturu pripada top menadžmentu. Zadaci lidera jesu da artikuliše viziju koja će podstaći sve funkcije preduzeća da u svoj fokus stave porast efikasnosti. Nije dovoljno unaprijediti efikasnost jedne ili dvije funkcije preduzeća, a ne ostalih. Bez ujednačenih napora u pravcu superiorne efikasnosti svih funkcija nije moguće ostvariti takvu efikasnost preduzeća kao cjeline. Zadatak strateškog vrha preduzeća jeste upravo obezbjeđenje koordinacije i saradnje medu funkcijama, usmjerene ka efikasnosti preduzeća.

I I . KVALITET KAO TEMELJNI OSLONAC KONKURENTSKE PREDNOSTI PREDUZEĆA

1. Pojam kvaliteta

U literaturi se kvalitet definiše na veoma različite načine, međutim, svi ti različiti oblici definicija kvaliteta se mogu svesti na dvije grupe. Prva, koja kvalitet definiše sa internog aspekta, i druga, koja kvalitet posmatra sa externog aspekta, u svjetlu potrošačeve percepcije o kvalitetu.

Interni pogled na kvalitet polazi od stanovišta po kojem se kvalitet izražava stepenom prilagođenosti proizvoda, odnosno usluge, internim mjerilima i specifikacijama. Dakle, što je proizvod više prilagođen unaprijed zadatim kriterijumima, to je on kvalitetniji, i obrnuto. Na ovaj način je naglašena kontrola različitih procesa u preduzeću. s ciljem utvrđjivanja odstupanja od zadatih kriterijuma. Kvalitet proizvoda ili usluga, prema ovom konceptu, određen je stepenom podudarnosti proizvoda sa tehničkim specifikacijama i sličnom dokumentacijom. U krajnjem, ovaj pristup može rezultirali smanjenim troškovima kvaliteta, ali sa stanovišta ukupnog poslovanja to nije dovoljno. Čini se da je u poslovnoj praksi bosanskohercegovačkih preduzeća utemeljen stav da je ovakav pogled na kvaliet prevaziđen, što je sasvim u redu.

Drugi mnogo važniji, savremeniji, tržišno dimenzionirani stav o kvalitetu jeste uvažavanje percepcije potrošača o vrijednosti proizvoda, odnosno usluge. Kupac koji kupuje proizvod, ili koristi uslugu, ima određene potrebe i očekivanja da te potrebe zadovolji kupljenim proizvodom, ili uslugom. Stav kupca o stepenu zadovoljenja tih njegovih potreba i očekivanja je presudan za kvalitet proizvoda, odnosno usluge. Naravno, proizvođač mora voditi računa o podudarnosti proizvoda s tehničkom dokumentacijom, o kvalitetu konstrukcije proizvoda i o njegovoj pouzdanosti, ali posljednju riječ o proizvodu da je njegov korisnik. Pri tome treba imati na umu da se pod korisnikom proizvoda podrazumijevaju ne samo vanjski kupci, već i zaposleni u preduzeću, koji u svom radu koriste poluproizvode kao fazne proizvode prethodnih faza. U istoj mjeri valja prihvatati i njihov stav o kvalitetu, kao i stav vanjskih kupaca.

2. Odnos kvaliteta proizvoda i proiltabilnosti preduzeća

PIMS („Profit lmapct of Market Strategy“) (19) je poznato istraživanje koje je započeto krajem šezdesetih godina u „General Electric“-u, s ciljem identifikacije faktora rentabilnosti, prvobitno u 200 dijelova ove korporacije. Međutim, vrlo brzo ovaj projekat je izašao iz okvira „General Electric“-a i u ranim sedamdesetim godinama se proširio na 2.600 strateških poslovnih jedinica u USA, Kanadi i nekoliko evropskih država. Shodno ovakvim ambicijama, projekat je bio dodijeljen Marketing Science Institute, pri Harvard Business School, a kasnije je formiran i poseban institut -

66

"Strategic Planning Institut“ u Kembridžu, (Massachustes) USA.Osnovna vrijednost ovog projekta jeste njegova baza podataka koja se koristi da se

odrede faktori koji su u pozitivnoj i negativnoj korelaciji sa prinosom na investicije. Da bi se faktor uzeo u razmatranje potrebno je da zadovolji slijedeća tri zahtjeva: 1) da je u korelaciji od strateškog značaja sa prinosom na investicije, 2) korelacija mora imati smisla, odnosno mora da bude logična i značajna i 3) postavlja se pitanje da li postoji teorija koja pomaže da se objasni veza između posmatranog faktora i profitabilnosti?

Od 30 identifikovanih faktora prema PIMS konceptu, najveći pozitivni uticaj na prinos na investicije imaju tržišno učešće i kvalitet proizvoda i usluga. Među faktorima koji imaju visoku negativnu korelaciju su intenzivnost kapitala, nivo zaliha i stopa po kojoj se uvode novi prizvodi.

Dakle, prema ovom opsežnom istraživanju, došlo se do zaključka da među 30 identifikovanih faktora koji imaju pozitivan ili negativan uticaj na profitabilnost, kvalitet prozvoda je među prvima koga karakteriše pozitivna korelacija.

Naravno, pored pozitivne korelacije između prinosa na investicije i kvaliteta, ne bi se moglo zaključiti da se profitabilnost može postići samo visokim kvalitetom proizvoda, odnosno usluga. Ali, vjerovatnoća da neka strateška poslovna jedinica koja nudi proizvode lošeg kvaliteta postigne veliku profitabilnost. značajno je manja nego u slučaju strateške poslovne jedinice sa veoma kvalitetnim prizvodima ili uslugama. Otuda se, sasvim razumljivo, sistematično pristupa osiguranju kvaliteta proizvoda.

3. Sistemi osiguranja kvalitetaKvalitet proizvoda se može osigurati na različite načine. Međutim, svi ti načini

mogu se podijeliti u dvije grupe, i to: kontrolom kvaliteta i sistemom kvaliteta.Prvi način je baziran na tradicionalnom (internom) pristupu kvalitetu, po kome se

kvalitet prozvoda mjeri stepenom njegove podudarnosti sa unaprijed zadatim specifikacijama kvaliteta. Prema ovom pristupu, kvalitet se osigurava kontrolom na ulazu (materijal i ostali inputi) u proces proizvodnje, u međufazama (poluproizvodi) i na izlazu iz proizvodnje (gotovi proizvodi). Prema ovom konceptu, kada se utvrde nedozvoljena odstupanja od zadatih zahtjeva prema specifikacijama, pristupa se korekciji ili, ako to nije moguće, odbacivanju materijala faznog ili finalnog proizvoda.

Drugi način jeste savremeni pristup kvalitetu, koji znači preventivu za kvalitet u svim fazama razvoja proizvodnje i upotrebe proizvoda, kako bi se spriječio nastanak greške. Dakle, greške se ne utvrđuju, već sprečavaju. Ovakav sistemski pristup osiguranja kvaliteta podrazumijeva:• da se sve funkcije u preduzeću i njegovoj okolini uključe u poslove kojima se

osigurava kvalitet proizvoda;• efikasnu koordinaciju top menadžmenta na poslovima kvaliteta;• rušenje „debelih zidova“ kojima se razdvajaju pojedine funkcije i njihovo

povezivanje u odgovornosti prema kvalitetu;• jasno definisanje odgovornosti za poslove u sistemu kvaliteta;• izradu studija sposobnosti procesa u proizvodnji i nabavci u odnosu na zahtjevani kvalitet;• efikasan informacioni sistem;• obrazovanost svih radnika i njihovu motivisanost za kvalitet;• sistematsko nadziranje sistema, procesa i proizvoda.

3.1. Sistem totalnog upravljanja kvalitetom (TQM)

Metod poznat kao „totalno upravljanje kvalitetom“ uključuje kvalitet kao vrijednost kroz sve aktivnosti u preduzeću. Potpuno upravljanje kvalitetom može se ukratko

67

definisati kao:

- kontinuirano zadovoljavanje utvrđenih zahtjeva kupaca,

- po najnižim troškovima, i

- oslobađanjem potencijala svih zaposlenih.

To praktično znači:- kupci odlučuju šta je kvalitet proizvoda,- ukupni troškovi kvaliteta smanjuju se primjenom principa „uradi ispravno prvi put i svaki put“,- motivacija i obrazovanje za kvalitet svih zaposlenih omogućava potpunu provedbu TQM-a.

Koncept je jednostavan: radnici, a ne samo menadžeri, snose odgovornost za dostizanje standarda kvaliteta. Nema više odjeljenja za kontrolu kvaliteta, ili nekog drugog formalnog sistema kontrole, koji je zadužen za provjeru dijelova i poboljšanje kvaliteta- Preduzeća treniraju svoje radnike, a poslije njima povjeravaju da oni sami uključe kvalitet u sve što rade. Dakle, totalno upravljanje kvalitetom u fokus stavlja porast kvaliteta angažovanjem svih, podvlačenjem da sve operacije u preduzeću treba da su orijentisane ka tom cilju. Filozofija preduzeća podrazumijeva kooperaciju različitih funkcija da bi se to uspješno postiglo.

Nastanak i razvoj koncepta totalnog upravljanja kvalitetom je vezan za imena kao što su W. Edvards Deming, Joseph Juran, Philip Crosby i A. V. Feigenbaum. Riječ je o autorima koji su razvili koncept totalnog upravljanja kvalitetom u USA, ali su ih u Japanu objeručke prihvatili i usvojili sve pozitivne efekte primjene ovog sistema.

Filozofija TQM, artikulisana od strane Deminga, se zasniva na slijedećih pet koraka:1. Poboljšani kvalitet podrazumijeva da troškovi budu niži, jer je manje ponovljenog rada, rjeđe su greške, rjeđa prolongiranja i bolje korištenje vremena i materijala.2. Porast produktivnosti kao rezultat porasta kvaliteta.3. Bolji kvalitet vodi ka većem tržišnom učešću, što omogućava porast profitabilnosti.4. Sve ovo vodi ka porastu produktivnosti i opstanku na tržištu (opstanku u biznisu).5. Dakle, preduzeće kreira više radnih mjesta.

Inače, Deming je identifikovao 14 poznatih postavki, koje bi mogle biti dio bilo kog TQM programa.

To su:1. Konstantnost cilja2. Filozofija adaptiranja3. Ne pouzdati se u masovnu kontrolu4. Ne konkurisati isključivo niskom cijenom5. Konstantno poboljšanje6. Trening7. Vođstvo8. Korektnost9. Eliminacija barijera10. Eliminacija opomena11. Eliminacija normi12. Ponositost na vještinu završavanja poslova13. Edukacija i ponovni treninzi

68

14. Akcioni planDeming je inače konstantno mijenjao ove postavke, vjerujući da je to u funkciji

kontinuiranog poboljšanja kvaliteta. Ovo je verzija iz 1990. Interesantna je 14-a postavka - akcioni plan za izvršenje transformacije, u okviru koje ovaj autor prezentira krug, u literaturi poznat kao „Demingov krug“.

Demingov krug ilustruje osnovna četiri koraka, koji se stalno ponavljaju u procesu upravljanja kvalitetom. Ti koraci su: planiraj, uradi, provjeri i popravi. Oni se stalno ponavljaju, ali uvijek iznova na novom, višem nivou kvaliteta, čime se postiže trajno poboljšanje. Ovo je jedna od ključnih postavki TQM. Demingov krug se pojavljuje na svim nivoima procesa proizvodnje, od pojedinačnih elemenata pa do ukupnog proizvodnog procesa.

Suština Demingovog pristupa jeste da su greške, defekti i slab kvalitet materijala neprihvatljivi, i treba da budu eliminisani. Kvalitet, prema ovom tvorcu sistema totalnog upravljanja kvalitetom, mogao bi se poboljšati posvećivanjem više pažnje superviziji rada sa radnicima, osposobljavajući ih adekvatnim vještinama za poslove koje obavljaju. Nadalje, menadžment bi mogao kreirati okruženje u kome će zaposleni slobodno iznositi probleme u vezi sa kvalitetom, i svoje stavove vezanim za njihovo rješavanjc. Deming isto tako vjeruje da bi radne norme trebale da uključuju, ne samo brojeve ili količinu, već bi trebalo da uključuju i postavke o kvalitetu, a sve u cilju promocije proizvodnje bez grešaka.

Joseph Juran iznosi svoju tzv. „The Juran Trilogy“, koja obuhvata:1. Planiranje kvaliteta:

- Određivanje ciljeva- Identifikacija potrošača i njihovih potreba- Razvoj proizvoda i procesa.

2. Kontrola kvaliteta:- Vrednovanje performansi- Komparacija ciljeva i adaptacija.

3. Poboljšanje kvaliteta:- Uspostavljanje performansi- Identifikovanje projekata i timova- Obezbjeđenje resursa i treninga- Uspostavljanje kontrola.

Treći guru kvaliteta Philip Crosby predlaže 14 koraka kvaliteta:1. Obaveza menadžmenta2. Tim za poboljšanje kvaliteta3. Mjerljivost kvaliteta4. Troškovi razvoja kvaliteta5. Nagrađivanje kvaliteta6. Korektivna aktivnost7. Odbor „Zero-defects“8. Trening supervisora9. Dan „Zero-defects“10. Određivanje cilja11. Otklanjanje uzročnika grešaka12. Priznavanje13. Savjet kvaliteta14. Uraditi jednom

69

U literaturi ima pokušaja da se pronađu zajednički aspekti ovih i drugih koncepata kvaliteta. Jedan od takvih jeste i pokušaj Thomas-a C. Powell-a (23), koji iznosi 12 aspekata zajedničkih za TQM i Programe kontinuiranog poboljšanja:

1. Odano vođstvo: skoro vjerski, beskompromisna dugoročna odanost top menadžmenta filozofiji, koja je obično pod imenom kao TQM, CI (kontinuirano poboljšanje) ili QI (poboljšanje kvaliteta);

2. Prihvatanje i komunikacija sa TQM: korištenje sredstava, kao što su misija, izjava, teme ili slogani;

3. Bliži odnos prema kupcima: determinisanje kupčevih zahtjeva i njihovo prihvatanje, nezavisno od toga šta traži njihovo izvršenje;

4. Bliži odnos sa dobavljačima: radeći neposredno i kooperativno sa dobavljačima, osuguravajući da oni obezbijede inpute koji odgovaraju zahtjevima kupca za njihovu krajnju potrošnju;

5. Benchmarking: istraživanje i posmatranje operativne najbolje prakse;6. Poboljšanje treninga: obično uključuje TQM principe, timski rad i rješavanje

problema;7. Otvorena organizacija: fleksibilnost zaposlenih, osnažen rad u timu, otvorena

horizontalna komunikacija, bez tradicionalne hijerarhije;8. Opunomoćenost zaposlenih: poboljšati uključivanje zaposlenih u dizajniranje i

planiranje i dati im veliku autonomnost u odlučivanju;9. Mentalitet „nula-defekata“: uvesti sistem koji isključuje defekte prije nego što

nastanu, radije nego kroz kontrolu i naknadne popravke;10. Fleksibilna proizvodnja: može uključiti „just-in-time“ sistem upravljanja zalihama,

proizvodne ćelije, statistički proces kontrole, dizajniranje eksperimenata;11. Poboljšanje procesa: reduciranje otpada i vremena u svim oblastima kroz među-

odjeljenski proces analize;12. Mjerenje: ciljna orijentacija, interes za bazu podataka, neprekidno mjerenje

performansi, često koristeći statističke metode.

3.2. Implementacija sistema TQM-a

Proces implementacije sistema „Totalnog upravljanja kvalitetom“ podrazumijeva pridržavanje principa TQM-a kao što su: - utvrditi tržište preduzeća i prihvatiti zahtjeve kupaca,- uspostaviti odnose proizvođač - kupac, unutar i izvan preduzeća, bez slabih karika u

lancu,- raditi ispravno prvi put i svaki put,- programirati kontinuirano poboljšanje kvaliteta i prihvatiti kvahtet proizvoda kao

„pokretni i stalno rastući cilj“,- sistematično i dokumentirano informirati o kvalitetu,- provoditi kontinuirano obrazovanje o kvalitetu, za pozitivan odnos prema

kvalitetu, motivisanost za kvalitet, osposobljenost za radno mjesto i upoznavanje novih metoda osiguranja kvaliteta,

- temeljni princip mora biti da rukovodstvo preduzeća inicira i stalno provodi TQM.

Implementacija sistema TQM-a, pored pridržavanja prethodnih principa, podrazumijeva blisku kooperaciju između svih funkcija u preduzeću, u cilju postizanja zajedničkog cilja - poboljšanja kvaliteta.

70

3.3. Izgradnja organizacijske opredjeljenosti za kvalitet

Bez opredjeljenja svih, koji na određeni način mogu uticati na realizaciju koncepta TQM-a, nije moguće postići potpuni uspjeh u osiguranju kvaliteta. Tako je poznata firma „Xerox“, kada je otpočela sa programom kvaliteta 1983 godine, prvo izvršila obuku radne snage, od top menadžmenta do neposrednih izvršilaca, na proizvodnim linijama (o važnosti TQM-a i njegovim glavnim postavkama). Prvo se krenulo od top menadžmenta (uključujući i generalnog menadžera), pri čemu je svaki član dobio zadatak da, nakon vlastite obuke, trenira grupu menadžera na nižem nivou organizacione strukture. Ovaj proces je nastavljen niz organizacione hijerarhijske ljestvice, sve dok svih 100.000 zaposlenih nije prošlo kroz osnovni trening TQM. Top menadžment je zajedno sa odjelom za upravljanje ljudskim resursima, koji je bio zadužen za organizaciju i tehniku treninga, bio odgovoran za ovaj proces.

3.3.1. Fokusiranje na kupcaImajući u vidu da savremeni koncept o kvalitetu u prvi plan stavlja kupca i njegovu

percepciju o vrijednosti proizvoda, TQM mora u prvi plan staviti kupca i njegove zahtjeve. Naravno, imajući u vidu prirodu aktivnosti marketing službe i njenu bliskost sa kupcima, ona bi trebala da igra glavnu ulogu u ovome. Marketing služba bi trebala da identifikuje šta kupci žele, koje karakteristike i kvalitet proizvoda, u usposredbi sa onim šta preduzeće nudi. Može se utvrditi da postoji tzv. gap u kvalitetu. Nakon toga, marketing zajedno sa ostalim funkcijama u preduzeću, pravi plan kako razriješiti tu razliku između traženog i ponuđenog kvaliteta.

3.3.2. Nalaženje načina za mjerenje kvalitetaSljedeći imperativ svakog TQM programa jeste kreiranje načina mjerenja kvaliteta.

To je u proizvodnim preduzećima relativno lako, jer se kvalitet može izražavati napravljenim greškama u odnosu na određeni broj proizvoda. Ovakav način mjerenja kvaliteta u uslužnim preduzećima je, naravno, teži, što ne znači da se i tu ne može naći način utvrđivanja promjena u kvalitetu. Tako banke često, kao mjeru kvaliteta svojih usluga, uzimaju broj korisnika usluga koji su napustili banku u određenom periodu, broj pogrešnih izvještaja na, recimo, hiljadu klijenata, itd.

3.3.3. Identifikacija defekata i vraćanje do njihovih uzrokaDefektni proizvodi često nastaju u proizvodnom procesu. Zadatak TQM-a jeste

identifikacija tih grešaka i vraćanje na izvor njihovog nastanka, a sve u cilju da se greške u narednom prozvodnom ciklusu ne ponove. Ponekad se treba vratiti i na sam ulaz u proces proizvodnje, te je zbog toga menadžment materijala odgovoran za to. Otuda je sistem “just-in-time”, kao sistem upravljanja zalihama, dio TQM sistema. Koristeći “just-in-time” sistem, defektni ulazni elementi ne stoje na zalihama, već se unose odmah, a to znači i greške se odmah utvrđuju.

3.3.4. Izgradnja odnosa sa dobavljačimaBudući da se kao uzrok defektnih proizvoda često javljaju ulazni elementi,

razumljivo je što se odgovornosti za kvalitet prema konceptu TQM-a proširuje do samih dobavljača ulaznih elemanata. U cilju unapređenja kvaliteta svojih proizvoda, preduzeće mora u politici nabavke: (1) ograničiti broj dobavljača do nivoa mogućnosti, da ima uvid u kvalitet ulaznih elemenata koje nabavlja od njih i (2) da izgrađuje dugoročne kooperativne odnose sa dobavljačima. Sve je ovo u funkciji prenošenja odgovornosti za kvalitet svojih proizvoda i na dobavljače, sugerišući im uvođenje TQM

71

i drugih sistema u njihovom poslovanju. Na ovaj način preduzeće se rasterećuje investicija i drugih napora, prenoseći ih na dobavljače, uz istovremeno osiguranje kvaliteta svojih proizvoda.

3.3.5. Dizajniranje proizvoda za lakšu proizvodnjuViše komponenata proizvoda i više faza u montaži složenog proizvoda, znači više

mogućnosti da se naprave greške u proizvodnji. Dizajniranjem proizvoda sa manjim brojem dijelova olakšava montažu i smanjuje mogućnost pravljenja grešaka. Obje faze, kako istraživanje i razvoj proizvoda, tako i njegova proizvodnja, treba da imaju u vidu ove postavke, vezane za kvalitet proizvoda.

3.3.6. Smanjenje barijera između funkcijaSistem totalnog upravljanja kvalitetom podrazumijeva organizacioni koncept koji

smanjuje, ili čak eliminiše barijere među funkcijama. Izrazita je horizontalna koordinacija među funkcijama, kao naprimjer, istraživanje i razvoj i proizvodnja, u funkciji proizvodnje jednostavnih proizvoda, ili marketinga, istraživanja i razvoja i proizvodnje u funkciji smanjenja gapa u kvalitetu, itd. Funkcija upravljanja ljudskim resursima, koja je zadužena za organizaciju TQM treninga u postupku njegovog kreiranja i organizacije, treba da sarađuje sa ostalim funkcijama.

4. Standardi kvaliteta serije ISO 9000

Standardi kvaliteta serije ISO 9000 su međunarodni standardi koji predstavljaju minimum zahtjeva koje mora zadovoljiti sistem kvaliteta. Međunarodna organizacija za standardizaciju (ISO), posredstvom svog Tehničkog komiteta (ISO/TC 176), započela je 1979. godine rad na standardizaciji i harmonizaciji u području sistema osiguranja kvaliteta i na odgovarajućim tehnologijama kvaliteta. Ova organizacija je u toku svog rada koristila iskustva dotadašnjih stanadarda, a naročito britanskog stanadarda sistema kvaliteta BS 5750, koji je izdat 1979. Prvo izdanje standarda sistema kvaliteta serije ISO 9000 se pojavilo 1987, a već 1994 godine, a potom i 2000. godine, objavljena su izmjenjena i dopunjena izdanja ISO 9000. ISO 9000 su standardi koji prevazilaze tehničke norme. To je poslovno i strateško pitanje preduzeća, te je kao takvo predmet razmatranja strateškog menadžmenta.

Standardi ISO 9000, kao što je istaknuto, predstavljaju minimum zahtjeva u pogledu kvaliteta, propisujući smjernice kako ih valja primjenjivati, ali ne i kako će se postavljeni zahtjevi rješavati.

Standardi ISO 9000 su opšti, što znači da se mogu koristiti u svim industrijskim granama, ali i u drugim područjima. Dakle, standardi se ne odnose na neka specifična industrijska ili ekonomska područja, već su neovisni od bilo kakve specifičnosti. I sam pojam proizvod, prema standardima ISO 9000, se definiše kao rezultat meterijalinih ili nematerijalnih procesa, ili njihove kombinacije. Bez obzira da li je riječ o proizvođačkoj industriji, obradi metala, elektronici, hemijskoj industriji, transportu, bankarstvu, zdravstvu, osiguranju, informatičkoj industriji, i sl., ISO 9000 daje model sistema kvaliteta.

Isto tako, principi na kojima baziraju zahtjevi ISO 9000 su primjenjivi, kako u malim preduzećima sa 2-3 zaposlena, tako i u međunarodnim korporacijama, sa desetinama hiljada zaposlenih. Upravo zbog opšte primjenjivosti, ponekad se u raspravama mogu čuti i primjedbe na račun manjkavosti standarda i njihovim ograničenjima u procesu TQM-a. Međutim, sve prednosti koje su se do sada pokazale u primjeni standarda ISO 9000, te činjenica da su standardi opšte prihvaćeni u svijetu, jednostavno upućuju na zaključak da su vrlo korisni, a sve češće i neophodni u nastupu naših firmi na inostranom tržištu. Sve češće usvojeni standardi iz serije ISO 9000, ili

72

vlasništvo nad određenim certifikatima, kojima se to dokazuje, postaju preliminaran uslov daljnje poslovne saradnje bosanskohercegovackih preduzeća sa inostranim pređuzećima. Iz dana u dan raste broj certificiranih firmi u svijetu, ali i u našoj zemlji.

ISO 9000 su standardi upravljanja kvalitetom i osiguranja kvaliteta koji obuhvataju smjernice za izbor i upotrebu sistema kvaliteta.Ovi standardi sadrže osnovne definicije, principe i karakteristične situacije u odnosima između kupaca i prodavača, prilikom izbora odgovarajućeg standarda. Standardi ISO 9000 obuhvataju tri modela za osiguranje kvaliteta, u tri nivoa osiguranja kvaliteta, koji su različite obuhvatnosti, i to: ISO 9001, 9002, 9003, koji se odnose na ugovorne situacije ismeđu kupaca i proizvođača, te posebne standarde ISO 9004, koji su izvan ugovornih zahtjeva (klauzula).

ISO 9001 je najobuhvatniji model osiguranja kvaliteta, a odnosi se na kvalitet u razvoju, konstrukciji, proizvodnji, instalaciji i servisiranju proizvoda. Kao najpotpuniji model, sadrži 20 elemenata, odnosno zahtjeva sistema kvaliteta. Ovi zahtjevi se odnose na razvoj, proizvodnju i samu upotrebu proizvoda, te je prema tome kupac, putem ugovora, uključen u sve tri faze osiguranja kvaliteta.

ISO 9002 je sistem kvaliteta koji je manje obuhvatan od prethodnog i odnosi se na osiguranje kvaliteta u fazi proizvodnje i instalacije proizvoda. Ovaj standard ubuhvata 19 elemenata, odnosno zahtjeva sistema kvaliteta. Razvoj, dakle, nije obuhvaćen standardom ISO 9002, što nipošto ne znači da se razvoj proizvoda ne može odvijati u preduzeću koje radi po ovom standardu. Razvoj proizvoda se može organizovati i u ovom preduzeću, ali kupac, kao ugovorna strana, nije uključen u tu fazu.

ISO 9003 je model osiguranja kvaliteta u završnoj fazi - kontroli i ispitivanju. Ovo je standard sa najmanje elemenata, odnosno zahtjeva. Ima svega 12 elemenata, ali i u tih 12 elemenata zahtjevi su manje strogi u poređenju sa zahtjevima u okviru standarda ISO 9001 i ISO 9002.

ISO 9004 je također model osiguranja kvaliteta, ali za razliku od prethodnih, on se ne odnosi na ugovorne situacije, već na interne potrebe razvoja i provedbe sistema kvaliteta. Ovaj standard sadrži smjernice za primjenu organizacijskih, administrativnih, kadrovskih i drugih faktora koji utiču na kvalitet proizvoda i usluga.

Osnovni zadatak jeste stvaranje povjerenja među različitim učesnicima u procesima kojima se osigurava kvalitet proizvoda i usluga. Ovo je naročito važno imajući u vidu dolazeće procese globalizacije svjetske ekonomije, u kojima i bosanskohercegovačka preduzeća moraju tražiti svoje mjesto. Otuda izgradnja sistema kvaliteta postaje mnogo značajnija.

III. INOVATIVNOST KAO TEMELJNI OSLONAC KONKURENTSKE PREDNOSTI PREDUZEĆA

Uspješne inovacije proizvoda ili procesa pružaju preduzeću različitost u odnosu na konkurente.Ta posebnost omogućuje preduzeću da odredi veće cijene, ili da snizi troškove u odnosu na konkurente. Neprekidna aktivnost na inoviranju proizvoda, odnosno tehnoloških postupaka kojima se skraćuje životni vijek proizvoda, odnosno tehnologije, sužava prostor za imitiranje od strane konkurenata. Shodno ovome, može se reći da je uspješna istraživačko-razvojna djelatnost glavni oslonac u postizanju konkurentske prednosti preduzeća. Ona je endogena varijabla razvoja firme. Širom svijeta poznate korporacije kao što su Intel, Microsoft, 3M, Dell, Compaq, Netscape, MCI, GE, Coca Cola, Meck, Pfizer, Procter & Gamble, Disney i sl., čine listu uspješnih inovativnih firmi, koje su svoje konkurentske prednosti gradile na inovacijma. Sa druge strane, također u svijetu poznate korporacije kao što su GM, Kodak, Apple Computer IBM,

73

Digital Equipment, su opet izgubile strateške pozicije prije svega „zahvaljujući“ neuspjelim inovativnim aktivnostima. (27)

Kakva je razlika između pobjednika i gubitnika, kad je riječ o tehnološkim i drugim inovacijama? Šta ih to čini različitim, te su jedne uspješne, a druge neuspješne firme u inovativnoj djelatnosti? To je predmet je razmatranja ovog dijela knjige.

1. Uzroci neuspjelih inovacija

Kao što je visoka stopa uspješnih inovacija, koje mogu biti izvor konkurentskih prednosti, tako je i stopa neuspjelih inovacija visoka. Na ovu temu napravljena su mnoga istraživanja i sva ona se slažu da se tehnički uspjeh obezbjeđuje u 58% do 60% započetih projekata, tržišni u 30% do 31%, a ekonomski, u smislu uspješnog povrata na uložena sredstva, u svega 10%-12%. Dakle, samo se 10% do 12% istraživačkih projekata ekonomski isplatilo.

Prema James Brian Quinn-u (28), zajednička ograničenja uspješnim inovacijama u većim kompanijama uključuju: (1) izolaciju top menadžmenta, (2) netolerantnost prema „fanaticima“, (3) kratkoročan horizont posmatrania, (4) „računovodstvena“ praksa, (5) pretjerana racionalnost, (6) pretjerana birokratija, (7) neodgovarajuće pobude.

Kao osnovne uzroke ekonomskog neuspjeha inovativnih aktivnosti, međutim, Charles W. Hill i Gareth R. Jones vide u: (1) neizvjesnosti, (2) slaboj komercijalizaciji, (3) slabom strateškom pozicioniranju, (4) tehnološkoj kratkovidosti i (5) nedostatku brzine u procesu razvoja.

1.1. Top menadžment izolovan

Članovi top menadžmenta, naročito u većim korporacijama, imaju malo kontakta sa uslovima, naprimjer, u proizvodnim halama ili sa kupcima koji mogu uticati na njihovo razmišljanje u vezi sa tehnološkim inovacijama. Isto tako iskusniji top menadžeri, pogotovo finansijski orijentisani, kojima problematika inovativne aktivnosti bliska, teže prihvataju „skok u nepoznato“, teže se upuštaju u inovativne poduhvate, koji su zaista opterećeni rizikom. Međutim, treba napomenuti da je najveći rizik - ne rizikovati.

1.2. Netolerantnost prema „fanaticima“

Velike kompanije često na preduzetničke fanatike gledaju kao na ljude koji zbunjuju i prave probleme u preduzeću. Međutim, mnogi glavni gradovi u USA su sada okruženi kompanijama čiji su osnivači upravo ti osobenjaci -kojima se često njihovi raniji poslodavci kasnije izvinjavaju.

1.3. Kratkoročni horizonti posmatranja

Podređivanje dugoročnih interesa u čijem je fokusu inovativna aktivnost kratkoročnim interesima, naprimjer, kvartalnoj profitabilnosti, je često ograničenje inovativnoj djelatnosti. Ovo se naročito odnosi na mala i srednja preduzeća. koja nisu u mogućnosti da izdvoje značajna finansijska sredstva u istraži vačko-razvojnu djelatnost, čiji rezultati ne samo što su neizvjesni, već su i odloženi, a da se to snažno ne odrazi na njihovu tekuću profitabilnost. To su preduzeća kod kojih eventualni finansijski neuspjeh inovativne aktivnosti može dovesti u pitanje i sam opstanak preduzeća.

1.4. NeizvijesnostIztraživačko-razvojna aktivnost je skok u nepoznato. To je rizičan posao u pogledu

rezultata. Naime, preduzeće može uložiti velika sredstva, ljudske i druge potencijale, a

74

da se na kraju ipak ne dođe do rezultata. Kako se to obično kaže inovacija, odnosno izum, ne može se naručiti. Posebna je neizvjesnost, kako to i mnoge studije potrvđuju, u pogledu tržišnog prihvatanja novog ili inoviranog proizvoda. Naime, tržišno prihvatanje inovacija, kao izraz ekonomske svrsishodnosti inovativne aktivnosti, jeste kritična karika u inovacionom lancu. Ovo se naročito odnosi na proizvode za koje je ideja nastala u samom preduzeću (tzv. „teorija guranja“), gdje nakon tehničko-tehnološkog uspjeha, preduzeću, odnosno njegovom marketing odjeljenju, preostaje mukotrpan posao uvjeravanja potencijalnih potrošača da se opredjele za kupovinu takvog proizvoda. Istraživanja pokazuju da samo 30% ukupno prihvaćenih inovativnih rješenja na tržištu čine ovakvi proizvodi. Mnago je lakše postići komercijalne uspjehe kod prizvoda čije ideje (inventivna rješenja) potiču sa tržišta, od samih kupaca, a takvih je 70% od ukupno uspjelih inovacija.

1.5. Slaba komercijalizacija

Drugi razlog neuspjeha novih tehnoloških rješenja i l i novih proizvoda jeste njihovo slabo komercijalno predstavljanje. Dobra komercijalizacija podrazumijeva prilagođavanje karakteristika, kao što su, recimo, dizajn i kvalitet, potrebama prosječnog kupca. Također, važno je napomenuti da i funkcionalne karakteristike treba da budu primjerene kupčevim potrebama. Tehnički savršen proizvod, ako nije prilagođen potrebama korisnika i jednostavan za rukovanje, neće ostvariti svoju komercijalizaciju, a time ni ekonomski uspjeh.

1.6. Slaba strategija pozicioniranja

Slabo tržišno pozicionirano preduzeće, koje iznosi novi proizvod ili novo tehnološko rješenje, neće ostvariti uspješnu inovaciju. Naime, neadekvatna kombinacija četiri osnovna elementa: proizvod, cijena, promocija i distribucija, nezavisno od kvaliteta proizvoda, odnosno tehnlogije, neće dati potpun inovacijski uspjeh.

1.7. Tehnološka kratkovidnost

Ponekad je preduzeće-inovator u tolikoj mjeri oduševljeno svojim tehnološkim inovacijama, da zapostavi marketinšku aktivnost, zanoseći se stavom da i potencijalni kupci imaju isto oduševljenje. Međutim, to može biti ključni razlog neuspjeha inovacije, jer to što u novom proizvodu, odnosno tehnologiji, vide i osjećaju inovatori, nipošto ne mora značiti i za kupce. Treba još jednom podsjetiti da su kupci nepodmitljivi arbitri o vrijednosti proizvoda, pa samim tim i novog ili inoviranog proizvoda. Otuda se nipošto, u cilju krajnjeg uspjeha tehnološke inovacije, ne može ignorisati tržišna realnost.

1.8. Sporo pojavljivanje na tržištu

Vrijeme između momenta tehnićko-tehnološkog osvajanja proizvoda do momenta njegovog prvog pojavljivanja na tržištu, od ključne je važnosti za ekonomski uspjeh inovacije. Duži period između inicijalnog razvoja i finalnog marketinškog predstavljanja novog proizvoda, ostavlja mogućnost da se neko drugi pojavi na tržištu i preuzme prednosti prvog pojavljivanja („the first-muver adventage“). Zato je u interesu inovatora da ovo vrijeme skrati.

2. Izgradnja konkurentnosti preduzeća putem uspješne istraživačko-razvojne djelatnosti

Tehnološke inovacije mogu izmjeniti konkurentski status firmi, ali upravljanje

75

inovativnom djelatnošću je kompleksno, uključujući efektivnu integraciju ljudi, organizacionih procesa i planova. Proces tehnoloških inovacija, prema nekim istraživanjima (29), može trajati 20 do 30 godina, ali za najveći broj industrijskih proizvoda inovacije traju, od inicijalne ideje do tržišta, tri do osam godina.

Prva konstatacija, tehnološke inovacije su višefazni proces, sa značajnim varijacijama, kako u primarnom zadatku, tako i u pitanjima menadžmenta i efektivne menadžerske prakse, ostvarene među tim fazama. Ključno u svemu tome, međutim, jeste da je svaka od ovih faza aktivnosti određena traženjem odgovora na različita menadžerska pitanja. Tako naprimjer, ključno pitanje za prvu fazu jeste: Na koji način više i bolje podstaknuti interes za tehnološke inovacije, koje ljude, koje strukture, koje strategije primjeniti u pravcu efektivnog prikupljanja ideja u tom cilju? Dobra menadžerska praksa u ovoj fazi jeste što manje kontrole, dozvoliti što više ideja, razmatrajući paralelne i različite metode, podstrekavajući konflikt, stimulirajući različite inpute.Veoma je važno u ovoj fazi ući s malim finansiranjem istraživačko-razvojne aktivnosti, bez. strogo propisanih procedura.

U petoj fazi, komercialnom razvoju, na primjer, zadatak uključuje detaljnu specifikaciju i transformaciju već reduciranih ideja u proizvodnju prihvatljivih prototipova. Menadžerska pitanja u ovoj fazi uključuju koordinaciju velikog broja inžinjera različtih profesionalnih usmjerenja. Pažnja u ovoj fazi je usmjerena ka proizvodnji novog proizvoda, tehnički jasno definisanog, spremnog za proizvodnju u velikom obimu, uz prihvatljive konkurentske proizvodne troškove. Menadžerska efektivnost u ovoj fazi uključuje detaljnu tehničku kontrolu, stroge fmansijske kriterije za korištenje resursa, čvrste formalne procedure vrednovanja, i sl. Dakle, suprotno prvoj fazi - prepoznavanje prilika.

Druga konstatacija, jeste da se inovativni proces ostvaruje kroz tehnićko-tehnološke napore, vodeći računa o internom organizacionom kontekstu, ali uključujući snažni uticaj eksternog, kako tehnološkog, tako i tržišnog okruženja. Sve studije efektivnih inovacija ukazuju na značajan doprinos vanjske tehnologije, kao i to da je uspjeh predominantno određen usklađenošću proizvoda sa zahtjevima kupaca, kao i aktivnošću konkurencije.

Prema James Brian Quinn-u, najvažniji obrazci za uspješnu inovativnu djelatnost su: (1) odgovarajuća atmosfera i vizija, (2) tržišna orijentacija inovativne djelatnosti, (3) mala ravna (flet) organizacija preduzeća, (4) višestruki istraživački metodi, (5) diversifikovani rezultati istraživačko razvojne djelatnosti, (6) interaktivno učenje. Prema prof. Charles Hill-u (Charles W. Hill i Gareth R. Jones vide u procesu izgradnje efikasne inovativne aktivnosti bitno je: (1) izgraditi vještinu u baznim i aplikativnim specifičnim istraživanjima, (2) razviti dobre procese za selekciju projekata i projekt menadžment, (3) dostići bliske integracije između različitih funkcija u preduzeću, kroz međufunkcionalne timove za istraživačke, a donekle i za razvojne procese.

2.1. Vještina u bazičnom i primijenjenom istraživanju

Bazična istraživanja, kao što je poznato, obuhvataju aktivnosti usmjerene na pomijeranje granica naučnih saznanja. Ta nova saznanja koja, u krajnjem slučaju treba da rezultiraju inovacijama, posmatrana sa aspekta konkretnog preduzeća, odnose se na područje njenih postojećih ili potencijalnih interesa. Otuda je i logična zainteresovanost preduzeća za bazična istraživanja, koja se mogu ostvarivati samostalno, ili u saradnji sa drugim privrednim ili naučno-istraživačkim organizacijama.

Opredjeljenje preduzeća da započne i razvija fundamentalna istraživanja samostalno, ili sa drugim organizacijama, podrazumijeva prije svega adekvatni organizacioni ambijent koji pospješuje kreativnost. To podrazumijeva visoku samostalnost istraživača, koji će raditi na istraživačkim projektima u izdvojenom

76

ambijentu, različitom po radnom vremenu, metodu nagrađivanja, mjerljivosti rada, modelu kontrole, i sl.., u odnosu na osnovnu proizvodnu, odnosno uslužnu djelatnost preduzeća.

Bazično istraživanje, u odnosu na primjenjeno istraživanje se karakteriše još i slijedećem:

- istraživačko područje, u pogledu svoje interdisciplinarnosti, je uže u odnosu na

preostale faze istraživačke-razvojne djelatnosti;

- broj istraživača, koji radi na fundamentalnom istraživanju u okviru jednog ili više povezanih preduzeća, je najčešće mali;

- kako se nova saznanja (naučna otkrića) ne mogu planirati, niti normirati, otuda je ovdje nepotrebna, ili još preciznije štetna, normiranost u bilo kom pogledu - vrijeme, rezultati, i sl. ;

- u skladu sa prethodnim, nužna je tzv. „teorijska“ naklonost istraživača, odnosno otvoreni intelektualni interes za novim saznanjima, itd.

S obzirom na nabrojane karakteristike bazičnog istraživanja, proizilazi da istraživačima u ovoj oblasti organičenim konceptom valja obezbijediti dosta samostalnosti, nehijerarhičnosti, horizontalne komunikacije, što manje formalizma u međusobnim odnosima, itd.

Primijenjena istraživanja su usmjerena na rješavanje praktičnih problema. Ova istraživanja baziraju se na rezultatima fundamentalnih istraživanja, do kojih se došlo bilo gdje, ili u samom preduzeću, ili na drugom mjestu. Shodno ovome, primijenjena istraživanja se tretiraju kao druga faza istraživačko-razvojnog ciklusa. Razvojna istraživanja, u skladu sa svojom suštinom, u praksi su često neodvojiva od primjenjenih istraživanja, te se, kao takva, posmatraju kao jedna cjelina za koju treba naći jedinstveno organizaciono rješenje. Glavna obilježja primjenjenog, odnosno razvojnog istraživanja su: - istraživačko područje, u pogledu svoje interdisciplinarnosti, se širi kako se istraživačka aktivnost udaljava od fundamentalnog, a približava prelazu u razvojna istraživanja;

- u skladu sa prethodnim obilježjem, povećava se i broj istraživača ;- povezanost među istraživačima i konkretnim zadacima putem operativnih

linija je daleko preciznija i intenzivnija u odnosu na bazična istraživanja (ovo se odnosi naročito na vertikalnu koordinaciju), te se kao posljedica toga sužavaju granice samostalnosti istraživača;

- kako istraživačka djelatnost prelazi u više faze istraživačko-razvojnog ciklusa, raste i mogućnost kontrole, odnosno mjerljivosti rezultata rada, preciznije su vremenske obaveze, i sl.

Međufunkcionalna integracija istraživanja i razvoja, kao i proizvodnje i marketinga, izuzetno je značajna, a njome se ostvaruje: 1. razvoj projekta-proizvoda čije karakteristike su usklađene sa potrebama kupaca;2. dizajn novih proizvoda, kojim se pojednostavljuje njihova proizvodnja;3. kontrola troškova razvoja;4. minimalno vrijeme pojavljivanja na tržištu.

2.2. Povezanost istraživačko-razvojne funkcije i marketinga

Istraživačko-razvojni napori, kao i sami tehničko-tehnološki rezultati tih napora, bez njihove tržišne verifikacije nisu garancija uspješnosti inovativne aktivnosti u

77

preduzeću. Elementaran izraz uspješnosti ove funkcije jeste tržišna provjera njenih rezultata - novih ili poboljšanih postojećih proizvoda, odnosno tehnoloških rješenja. Nijedan laboratorijski posao ne može biti opravdan bez visoke vjerovatnosti za komercijalni uspjeh. Istraživačko-razvojni napori imaju svog smisla samo ako rezultate tih napora tržište prihvata. Otuda već u samoj fazi razmišljanja o novim tehnološkim rješenjima ili proizvodima, odnosno poboljšanjima postojećih, valja polaziti od zahtjeva i potreba onih kojima je to i namijenjeno. Povezanost istraživačko-razvojne aktivnosti i marketinga je upravo u toj funkciji.

Marketing obuhvata, kao što je poznato, planiranje, koordinaciju i kontrolu svih aktivnosti preduzeća, usmjerenih na aktuelno i potencijalno tržište, u cilju dugoročnog zadovoljavanja potreba i zahtjeva kupaca. Istraživačko-razvojna aktivnost, posmatrana u tom kontekstu, nema neke posebne, izdvojene ciljeve, te kao takva mora biti integrisana sa ostalim funkcijama u preduzeću. U suprotnom, ona će se razvijati daleko od uticaja tržišta i postavljati sebi vlastite ciljeve u smjeru „idealne tehnologije“. Otuda, već u samoj fazi formiranja strategije istraživanja i razvoja, valja uvažavati ovu činjenicu.

Neposredna i čvrsta povezanost između marketinga i istraživačko-razvojne funkcije treba da omogući frekventnu međusobnu komunikaciju. Koordinacija između istraživača i kadrova u marketingu potrebna je već u vrijeme formiranja ideja o inovativnom rješenju, kao invenciji, pa sve do njihove komercijalizacije, kao inovacije. Nezavisno od mjesta nastanka inovativne ideje, sve one treba da prođu provjeru njihove tržišne vrijednosti. Tek pozitivno vrednovane ideje, koje će putem inovacionih rješenja doživjeti prvo komercijalni, a potom i ekonomski uspjeh, stavljaju se u inovacioni proces. Potreba provjere tržišne valjanosti inovacije je isto tako potrebna i u kasnijim fazama inovacionog ciklusa.

Poznata opasnost, da istraživači u preduzeću, u uslovima nužne samostalnosti u svom radu, istraživačke ciljeve stave iznad i izvan ciljeva preduzeća, u postignutoj tijesnoj povezanosti istraživačko-razvojne funkcije i marketinga, se smanjuje. Ovo se postiže direktnom horizontalnom, međufunkcijskom povezanošću, putem formiranja zajedničkih istraživačkih timova, prostornim razmještanjem, kojim se omogućuje neposredna veza, zatim neformalnim kontaktima, slobodnim razgovorima, druženjima, i sl.

2.3. Povezanost istraživačko-razvojne funkcije i proizvodnje

Inovacioni ciklus, pored istraživanja i razvoja, i marketinga obuhvata još i proizvodnju, kao tipične i nužne dijelove inovacionog procesa. Marketing i proizvodnja predstavljaju karike inovacionog lanca, koje svojom organizovanošću i kapacitetom bitno determmišu kvalitet i propusnu moć cjelokupne inovacione djelatnosti. To praktično znači da, recimo, neefikasnost proizvodnog sektora najneposrednije uslovljava u istoj mjeri i neefikasnost istraživačko-razvojne aktivnosti, odnosno inovativne djelatnosti u cjelini. Ako novi proizvod nije dizajniran u skladu sa proizvodnim mogućnostima sa kojima raspolaže kompanija, ponekad se sama dogradnja tehnoloških mogućnosti može pokazati tako teškom da je potrebno proizvod redizajnirati.

Shodno iznesenom, sasvim je jasna potreba za povezanošću istraživačko-razvojne funkcije i proizvodnje, već u fazi prikupljanja ideja za inovacije, a naročito onih koji se odnose na tehnološke postupke. Naime, sistematično prikupljanje prijedloga za nova, ili za poboljšanja postojećih tehnoloških rješenja, podrazumijeva uključivanje svih radnika, a u prvom redu onih koji. u skladu sa svojim svakodnevnim poslovima, poznaju probleme i potrebe proizvodnje. Prirodno je da se to odnosi na sve radnike u

78

proizvodnji, a pogotovo na one najstručnije, koji imaju najviše znanja i sposobnosti za inventivni i inovacijski rad. Na ovaj način se stvaraju uslovi za široku inventivnu aktivnost.

Sve prikupljene ideje, nezavisno odakle dolaze, treba vrednovati, pored tržišnog, i sa aspekta tehničko-tehnološke izvodljivosti, raspoloživosti tehničkim i kadrovskim potencijalom, zatim sa stanovišta troškova i vremena njihove transformacije u inovaciju. Samo ideje koje su zadovoljile oba stanovišta - tržišni i tehnološki, mogu se naći u inovacionom procesu. Otuda u cjelokupnom inovacionom lancu, počevši od njegovih prvih laza - prikupljanja i ocjene ideja, preko prevođenja invencije u inovaciju, pa sve do kasnije redovne proizvodnje, potrebno je da bude uključen jedan dio istraživačkog tima. Isprekidanost inovacionog lanca, česti prekidi u toku probnih ispitivanja, kao i zastoji u toku redovne proizvodnje, su najčešće posljedica nepostojanja barem jednog dijela istraživačkog tima kroz sve faze inovacione djelatnosti. Zadatak ovog stalnog dijela istraživačkog tima jeste da prati složen proces transformacije invencije u inovaciju i da usputno otklanja probleme. Pri svemu ovome, pored ostalog, bitno je istraživačko iskustvo, koje naročito dolazi do izražaja u kasnijim fazama inovacionog procesa. Istrživački timovi u proizvodnom sektoru pokazali su najviši stepen efikasnosti kada su bili sastavljeni od kadrova sa određenim istraživačkim iskustvom.

Na kraju, kada je riječ o inovativnosti, kao trećem bloku u izgradnji konkurentske prednosti preduzeća, može se konstatovati da se razlikuju uloge pojedinih funkcija u postizanju uspješne inovativne aktivnosti, i to:

- Vođstvo preduzeća: 1. Upravljanje istraživačko-razvojnom funkcijom2. Obezbjeđenje međufunkcijske kooperacije

- Marketing: 1. Obezbjeđenje tržišnih informacija2. Rad sa istraživačko-razvojnom funkcijom na razvoju novog proizvoda

- Proizvodnja: 1. Kooperacija sa istraživačko-razvojnom funkcijom na dizajniranju proizvoda, koga je lahko proizvoditi 2. Rad sa funkcijom istraživanja i razvoja u razvoju inovativne aktivnosti.

- Istraživanje i razvoj: 1.. Prijem talentovanih istraživača i inžinjera2. Bliska suradanja sa marketingom i proizvodnjom.

IV.ODGOVORNOSTI PREMA KUPCIMA I NJIHOVIM ZAHTJEVIMA KAO TEMLJNI OSLONAC KONKURENTSKE PREDNOSTI PREDUZEĆA

U cilju postizanja superiorne odgovornosti prema kupcima, kao četvrtog temeljnog oslonca konkurentske prednosti, preduzeće mora obezbijediti proizvode, odnosno usluge, one i onakve kakve kupci žele. Ovakvo nastojanje mora da ide sve dok dugoročna profitabilnost preduzeća nije ugrožena. Lojalanost kupaca je najbolji indikator stepena zadovoljenja tih zahtjeva. Ekonomska opravdanost zadovoljavanja tih potreba, izražena lojalnošću kupaca, nalazi svoje opravdanje u činjenici daje preduzeće koje uživa lojalnost svojih kupaca u prilici da postigne visoke cijene, koje neće smanjiti prodaju i time ugroziti svoju profitabilnost.

Budući da kupci žele kvalitetan proizvod, uz niže cijene i funkcionalno osavremenjen, proistiće da je postizanje kvaliteta, efikasnosti i inovativnosti, kao tri

79

temeljna oslonca konkurentnosti preduzeća kojima se to obezbjeđuje, istovremeno i postizanje četvrtog oslonca - superiorne odgovornosti prema kupcima, jer su to njegovi elementi. Da bi se dostigao ovaj cilj potrebno je: (l) da se preduzeće fokusira na kupca i njegove potrebe i (2) da iznalazi načine za bolje zadovoljavanje tih potreba.

1. Fokusiranje na kupce

Da bi preduzeće bilo odgovorno, osjetljivo na potrebe svojih kupaca, prije svega, mora znati kupce. Analiza zahtjeva i potreba kupaca bi trebalo da se temelji na šest dimenzija. Fokusiranje na kupce mora otpočeti od top menadžmenta firme. Elementarna pretpostavka potpune orijentacije preduzeća na kupce jeste jako liderstvo preduzeća, koje će formulisati misiju preduzeća, koja u fokus, na prvo mjesto, stavlja kupca. Misija,ustvari, predstavlja poruku zaposlenim da svoje svakodnevne aktivnosti stavljaju u kontekst tako definisane misije. Ovo je neophodno, jer opredjeljenje top menadžmenta da na prvo mjesto stavi kupca, iako nužno, nije dovoljno. Naime, bez angažovanja svih zaposlenih i njihovog treniranja da se fokusiraju na kupca, bez obzira da li oni radili u marketingu, proizvodnji, istraživanju i razvoju, i l i računovodstvu, izgradnja orijentacije ka kupcu, kao jednog od temelja konkurentnosti preduzeća, nije moguća.

2. Zadovoljavanje zahtjeva i potreba kupaca

Kada je ostvaren fokus na kupce, kada su identifikovane potrebe, putem obezbjeđenja, efikasnost, kvalitet i inovacije su kritični momenti za zadovoljenje prethodno identifikovanih potreba i njihovih specifičnosti. U tom pravcu su prisutne dvije dimenzije, koje zadovoljstvo kupca čini potpunijim, o čemu preduzeće mora voditi računa. A to su približavanje zahtjevima pojedinačnog kupca i skraćivanje vremena potrebnog da se odgovori na iskazane potrebe i zahtjeve kupaca.

2.1. Približavanje zahtjevima pojedinačnog kupca

Približavanje zahtjevima pojedinačnog kupca (eng. customization) bi se mogla definisati kao promjena karakteristika proizvoda ili usluge, do te mjere da zadovolji jedinstvene (posebne, specifične) potrebe i zahtjeve grupe kupaca, ili u ekstremnim slučajevima individualnog kupca. Naravno, ovo približavanje zahtjevima manje grupe, a pogotovo pojedinačnih kupaca, posljedično izaziva porast troškova proizvodnje. Razvoj fleksibilne tehnologije, odnosno proizvodnja u prozvodnim ćelijama, o čemu je ranije bilo riječi, međutim, pruža mogućnost proizvodnje velikog broja varijanti, a da se time ne izazove enormno povećanje troškova.

Tako recimo, "Panasonic Bicycle Company“ u Japanu može da proizvede više od 11.000 varijanti bicikala, dizajniranih shodno zahtjevima pojedinačnih kupaca u pogledu težine, veličine, boje - bez bilo kakvog gubljenja vremena u proizvodnji. Ili, na primjer, „Toshiba“, također japanska firma, zahvaljući svom fleksibilnom proizvodnom sistemu, može proizvesti devet različitih word procesora na istoj liniji montaže i devet različitih varijanti lap-top kompjutera na dodatnoj liniji, sa samo ograničenim porastom troškova u odnosu na proizvodnju jednog proizvoda.

Fleksibilna proizvodnja, je dakle, osnova sve prisutinijeg procesa približavanja pojedinačnim zahtjevima kupaca. Zajednički elementi različitih pojavnih oblika fleksibilnog procesa proizvodnje su: (1) fleksibilnost plus specijalizacija, (2) permanentne inovacije, (3) vješti radnici i (4) struktura lokalne zajednice.

1. Fleksibilnost plus specijalizacija - Fleksibilna specijalizacija je strategija permanentnih inovacija: prilagođavanje promjenama - radije nego ulagati napore da

80

se te promjene kontrolišu. Ova strategija je bazirana na fleksibilnoj-više korisničkoj opremi, vještim radnicima i kreacijama kroz politike lokalne ili šire zajednice, koje ne ograničavaju oblike konkurencije, favorizujući inovacije. Kroz fleksibilnost i jedinstvenu specijalizaciju određenog područja, koje obuhvata veći broj manjih i srednjih firmi, može se postići masovna proizvodnja veoma različitih proizvoda, namijenjenih različitim tržišnim nišama. Ovi proizvodi su približeni zahtjevima kupaca, po nišama, na širokom području, uz najviše cijene, a ne i uz visoke troškove proizvodnje. Preduzeća su uključena u specijalizaciju određenog regiona, učestvujući u jednoj od faza u ukupnom vrijednosnom lancu, od sirovina i materijala do kupovine od strane krajnjih potrošača. Rcgion u cjelosti je fleksibilan, koristeći različite kompanije, uz različite timove, imajući osjećaj za svaku promjenu tržišnih potreba. Kao primjer takvih industrijskih distrikta uzima se tzv. „Treća Italija“, koja obuhvata industrijsku oblast počevši od Venecije, sjeverno, kroz Bolonju i Florence, do Ancone na jugu, koja proizvodi pletene proizvode (Carpi), specijalne mašine (Parma, Bologna), keramičke pločice, (Sassuolo), tekstil (Como, Prato), poljoprivredne implemente (Reggio, Emilia), hidrauličnu pomoćnu opremu (Modena), obuću, bijelu tehniku, i električne muzičke instrumente (Ancona).

2. Permanentne inovacije - Fleksibilnost se postiže kroz kontinuiranu adaptaciju i tehnološku vještinu, novu ili staru. Preduzeća, u okviru regiona, zavise jedna od drugih u postizanju tehnološke prednosti u njihovim specijalističkim oblastima. I dodatno, dok su proizvodni rezultati regije uvijek promjenjivi, fokus preduzeća je više na procesima koji su stvorili te proizvode i na nužnim procesima inovacija, u cilju kontinuirane adaptacije promjenama tržišnog okruženja.

3. Osposobljeni radnici - Tehnologija, sama bez radnika, nije dovoljna; fleksibilnost se postiže kroz visok nivo vještine od strane radnika u regionu. Kao i tehnologija, radnici moraju biti fleksibilni, svestrano osposobljeni i adaptibilni.

4. Struktura komune, regije - Kroz dogovor oko zarada, radnu tradiciju i ostali politički i socijalni smisao, industrijski distrikt može obezbijediti prave uslove za inovativnu djelatnost, i u isto vrijeme obezbijediti suštinski „smisao komune“ za radnike i menadžment, kako u okviru pojedinačnih preduzeća, tako i u okviru komune kao cjeline. Barijere za ulazak su postavljene tako da štite ograničene resurse komune i podržavaju konkurenciju koja podstiče inovativnost.

2.2. Obezbjeđenje brzog odgovora na iskazane zahtjeve i potrebe kupaca

U dostizanju konkurentske prednosti, preduzeće često mora odgovarati na kupčevu tražnju veoma brzo, kakva god tražnja bila: prodavač namještaja mora isporučiti naručeni namještaj, banka treba brzo zavšavanje kreditnh aplikacija, prodavač automobila brzo dostvaljanje dijelova za kola na opravci, ili, recimo, skraćenje čekanja u liniji za plaćanja u samousluzi, pošti, i sl. U dinamičnim životnim uslovima, kakvi su danas, vrijeme je bitno, bilo da se radi o pojedincu ili preduzeću, te stoga proizvođači, a naročito preduzeća koja se bave pružanjem usluga, moraju to imati u vidu. i na brzim odgovorima na iskazanu kupčevu tražnju treba da grade marku i lojalnost za svoj proizvod, ili uslugu.

Obezbjeđujući brzi, ponekad i trenutni odgovor na kupčevu tražnju, izuzetno je dobar način da „gura“ ukupnu organizaciju na put masovne „kastemizacije“ (eng. Mass Customization). Sve više prisutnija funkcija dostave susreće se sa zahtjevima kupaca na brz odgovor, već u startu lanca odgovora, koji počinje od tačke dostava pa nazad, kroz distribuciju i marketing, proizvodni proces i konačno do procesa razvoja proizvoda, odnosno tehnologije. Svaka karika u ovom lancu mora biti drastično smanjena, reducirajući ukupno vrijeme ciklusa i povećavajući mogućnost da se kupcima obzebijedi

81

šta god i kada god to oni željeli. Na ovaj način se ide u susret masovnom približavanju pojedinačnim zahtjevima kupaca.

Dakle, skraćivanje ukupnog vremena odgovora na zahtjeve kupaca podrazumijeva: (1) funkciju dostave koja dostavlja traženi proizvod do kupca u najkraćem vremenu, (2) marketing funkciju koja može brzo komunicirati sa kupčevim zahtjevima za proizvod, i na toj osnovi reducirati vrijeme selekcije narudžbi i procesa naručivanja, koristeći naprimjer internet, (3) fleksibilnu tehnologiju i proizvodne ćelije, koje se mogu brzo prilagoditi iznenadnim i nepredviđenim zahtjevima kupaca i skratiti vrijeme proizvodnje, (4) funkciju razvoja, koja će skratiti vrijeme istraživačko-razvojne aktivnosti na novom proizvodu, te skratiti vrijeme njegovog prvog pojavljivanja na tržištu.

Značajno reduciranje vremena kroz vrijednosni lanac preduzeća obezbjeđuje konkurentsku prednost baziranu na vremenu. Značaj ove konkurentske prednosti i pozitivni efekti koji iz nje proističu za preduzeće, naročito su izraženi u poslednjih nekoliko godina. Kao primjer ostvarene uspješnosti na skraćivanju vremena i pružanju adekvatne usluge kupcima, najčešće se uzima poznata USA korporacija u oblasti dostave FEDEX, koja je uvela expres dostavu pošte peko noći („Overnight Express Mail“), kao suprotnost regularnoj pošti. Ili, primjer Caterpillar-a, poznatog američkog proizvođača teške rovokopačke opreme, koji može dostaviti rezervni dio za svoj proizvod na bilo kojoj tački u svijetu u roku od 48 sati.

Kao što se vidi, odgovornost prema zahtjevima kupaca je važan i sve važniji građevinski blok u izgradnji konkurentske prednosti preduzeća. Uloge pojedinih funkcija su različite, a one bi se mogle sažeti u slijedećem:

Vođstvo preduzeća:

1. Top menadžment kroz neposrednu aktivnost, ali i stvaranjem atmosfere u koleketivu, izgrađuje stav po kome je prepoznavanje zahtjeva i adekvatna reakcija na te zahtjeve od krucijalne važnosti za preduzeće i njegovu konkurentsku prednost.

2. Uvodi fleksibilnu tehnologiju i proizvodne ćelije koje čine tehničko-tehnološku pretpostavku izvršenja prethodnog.

Marketing:1. Prepoznavanje zahtjeva kupaca.1. Komuniciranje sa kupčevim povratnim informacijama i njihovo dostavljanje

odgovarajućim funkcijama u preduzeću.2. Skraćivanje vremena i procedure naručivanja proizvoda.

Istraživanje i razvoj:1. Inovativnu aktivnost usmjerava u funkciji zadovoljavanja zahtjeva i potreba

kupaca.2. Skraćuje vrijeme istraživanja i prvog pojavljivanja proizvoda na tržištu.

Dostava:

1. Reducira vrijeme dostave proizvoda do kupca

82

STRATEGIJA NA NIVOU STRATEŠKE POSLOVNE JEDINICE

Uvod

U poglavlju 3 bilo je riječi o eksternom okruženju, odnosno prilikama i prijetnjama koje dolaze iz njega; poglavlje 4 je bilo usmjereno na analizu internih faktora, odnosno snaga i slabosti preduzeća; u poglavlju 5 govorilo se o postizanju konkurentske prednosti na temeljima efikasnosti, kvaliteta, inovativnosti i približavanja zahtjevima kupaca. Cilj poglavlja 6 jeste razmatranje poslovnih strategija u okviru kojih preduzeće koristi svoje konkurentske prednosti, i na toj osnovi poboljšava svoj strateški položaj u gram. U tom smislu, početni dio ovog poglavlja posvećen je strateškoj poslovnoj jedinici, kao organizacionoj cjelini na čijem nivou se formulišu poslovne strategije. Dakle, prethodno poglavlje je bilo usmjereno ka identifikaciji i poboljšanju konkurentskih prednosti, a ovo poglavlje ka poboljšanju strateškog položaja preduzeća, putem ostvarivanja poslovnih strategija, formulisanih na tim konkurentskim prednostima.

I. STRATEŠKA POSLOVNA JEDINICA

1. Profitni potencijal kao preduslov formiranja strateške poslovne jedinice

Profitni potencijal se definiše kao skup uspješno povezanih tržišnih preduslova, s jedne strane, i proizvodnih specifičnih preduslova, s druge strane, koji moraju postojati prije ili u momentu ostvarivanja stvarnog profita. Dakle, profitni potencijal, koji je predmet interesa strateškog menadžmenta, prethodi njegovoj transformaciji u realni profit, što je predmet operativnog menadžmenta. Svi ovi, kako proizvodni tako i tržišni preduslovi, imaju zajedničku karakteristiku da je za njihov razvoj potreban duži period. (1)

Prema tome, preduslovi koji određuju profitni potecijal su: 1. tržišni - postojanje određene potrebe od strane potencijalnog korisnika (kupca),

koju kupac kao problem iznosi na tržište u vidu tražnje da se taj problem riješi;2. proizvodni - raspoloživost rješenja proizvodno-uslužnog problema u

preduzeću, koju preduzeće nudi „kao odgovor na tu potrebu“.

Visina profitnog potencijala je u direktnoj srazmjeri sa jačinom i trajnošću potrošačevog problema, s jedne strane, i sa atraktivnošću ponuđenog rješenja, s druge strane. Vrijednosno posmatrano, visina profitnog potencijala je određena spremnošću potrošača da plati, da bi riješio svoj problem, i vrijednošću ponuđenog rješenja. Vrijednost ponuđenog rješenja je određena percepcijom potrošača o tom rješenju. Slabost, ili umanjena vrijednost, bilo koje od ove dvije strane, znači i manji profitni potencijal.

Budući da su odgovori preduzeća na pojedine zahtjeve najčešće jedinstveni, specifični, različiti jedni od drugih, jer su i zahtjevi grupe kupaca različiti od drugih, to je preduzeće, cilju približavanja odgovora zahtjevima kupaca, u prilici da formira interne, posebne organizacione cjeline, koje se zovu strateške poslovne jedinice. Dakle, strateške poslovne jedinice nastaju na profitnim potencijalima kao vid težnje preduzcća da se što više približi zahtjevima kupaca, kao vid težnje da što adekvatnije

83

odgovori na identifikovane, specifične, homogenizirane zahtjeve grupe kupaca. Ponekad, kada su ti zahtjevi na početku nedovoljno jasno artikulisani, preduzeće će svojim aktivnostima pomoći u njihovoj artikulaciji. Preduzeće će, produbljujući razliku i specifičnosti zahtjeva grupe kupaca (tržišne niše) od ostalih kupaca, kao i ojačavanjem svojih sposobnosti da odgovori na te zahtjeve, pojačavati profitni potencijal. U tom cilju preduzeće formuliše svoje strategije na nivou strateške poslovne jedinice.

2. Obilježja strateške poslovne jedinice

O profitnom potencijalu preduzeća, kao cjeline, može se govoriti samo pod uslovom da se ono bavi jednim poslom, odnosno proizvodnjom proizvoda ili grupe proizvoda usmjerenih homogenoj grupi kupaca, odnosno istom tržišnom segmentu. S obzirom na sve prisutniju diversifikaciju djelatnosti, u smislu stalnog uvođenja novih proizvoda, usluga i tržišta, realnije je govoriti o više profitnih potencijala preduzeća, a otuda i o potrebi formiranja više strateških poslovnih jedinica.

Sam proces formiranja strateških poslovnih jedinica treba da je baziran na slijedećim principima: U procesu oblikovanja granice između strateških poslovnih jedinica prednost bi

trebalo da imaju vanjski faktori u odnosu na unutrašnje (ovo je suštinska razlika između strateške poslovne jedinice i osnovne organizacije udruženog rada -OOUR-a, iz perioda samoupravnog socijalizma, koje su formirane u funkciji unutrašnjih zahtjeva). Tako napnmjer, ukoliko tržišni faktori zahtijevaju veću jedinicu nego što bi normalni raspon kontrole mogao diktirati, treba ići na veću stratešku poslovnu jedinicu.

Kada su formirane izdvojene jedinice strateški usklađene sa vanjskim faktorima, ali zbog ekonomije obima treba da učestvuju u korištenju zajedničkih sredstava i usluga, treba im omogućiti da učestvuju, ali ih zadržati kao separatne jedinice. Tako naprimjer, različite strateške poslovne jedinice mogu učestvovati u korištenju zajednice infrastrukture u preduzeću (administrtivni poslovi, transport, informacioni sistem, laboratorije, i sl.), iako su njihovi konkurenti i kupci toliko različiti da se ti poslovi nikad ne bi mogli stavili u ista strateška opredjeljenja.

Uključiti u nadležnost strateške poslovne jedinice sve funkcije i procese koji treba da su vođeni u cilju izvršenja poslovne strategije. U tom smislu. SPJ izgrađuje svoju organizacionu strukturu i kontrolne mehanizme nezavsno od ostalih SPJ.

Dozvoliti vođstvu da slobodno ostvaruje profit tamo gdje strategija diktira. Dakle, stratešku poslovnu jedinicu treba izjednačiti sa profitnim centrom. Ne može se formirati novi profitni centar u okviru strateške poslovne jedince. (2)

Izdvojiva tehnološka osnova strateške poslovne jedinice u odnosu na ostatak preduzeća.

Uspostaviti informacioni sistem, prije svega računovodstveni, koji ce pružati informacije, na osnovu kojih se tačno može utvrditi profitabilnost svake strateške poslovne jedinice, odnosno profitnog centra. Na ovaj način, preduzeće će biti u prilici da. putem portfolio menadžmenta, donosi adekvatne odluke, o čemu će biti riječi u narednom poglavlju.

Strateška poslovna jedinica treba da je okrenuta tržišnom okruženju i njena primarna misija jeste snabdijevanje kupaca izvan preduzeća, a ne drugih dijelova iste firme. Ako se i uspostave djelimični kupoprodajni odnosi između SPJ, oni moraju biti na tržišnim principima.

Odnosi, uspostavaljeni između strateške poslovne jedinice i tržišnog segmenta koji čini tržišnu dimenziju profitnog potencijala te jedinice, posebni su, specifični su u odnosu na one koje uspostavljaju druge SPJ i njima odgovarajući tržišni segmenti.

84

Broj, oblik i veličina strateških poslovnih jedinica je promjenjiva kategorija. To praktično znači, kada se promijeni ili nestane profitni potencijal, i sama strateška poslovna jedinica, izrasla na tom potencijalu, mijenja se ili nestaje.

U praksi su prisutni različiti pristupi segmentiranja preduzeća na strateške poslovne jedinice. Međutim, zajednička karakteristika tih pristupa jeste da svi oni sadrže, na različite načine, dva ključna elementa tog segmentiranja, i to: proizvodna linija i tržište. O proizvodnoj liniji, kao polaznoj tački, i tržišnom segmentu, kao dijelu tržišta na koje su usmjereni proizvodi, odnosno usluge SPJ, i na toj osnovi formiranja strateških poslovnih jedinica, biće rijeći u pogavlju koje tretira implementaciju strategije.

IL POSLOVNI NIVO STRATEGIJE

Strategija na nivou strateške poslovne jedinice pokazuje plan aktivnosti, koje strateški menadžeri primjenjuju u funkciji iskorištenja resursa, i posebnih sposobnosti, različite od drugih, u cilju dostizanja konkurentskih prednosti u odnosu na konkurente u grani. U literaturi (3) poslovni proces se definiše kao proces odlučivanja o (1) potrošačevim potrebama ili čime će one biti zadovoljene (2) grupisanju kupaca ili ko će biti zadovoljen i (3) izdvojene, posebne sposobnosti i l i kako će kupčeve potrebe biti zadovoljene. Prema prof. Charles Hill-u (4) ove tri determinante biznisa su osnova za izbor strategije na nivou strateške poslovne jedinice.

1. Potrebe kupaca i diferencijacija proizvoda

Kupčeve potrebe su htjenja, želje ili žudnje koje mogu biti zadovoljene sa određenim proizvodima i l i uslugama koje posjeduju određene karakteristike. Diferencijacija prizvoda je proces kreiranja konkurentske prednosti dizajniranjem proizvoda, dobara ili usluga, da se zadovolje kupčeve potrebe. Karakteristike proizvoda mogu, u osnovi, biti polarizovane na dvije dimenzije. Prva, to je generičko svojstvo prozvoda, koje je u funkciji zadovoljenja potrebe koje ga ne razlikuje od drugih sličnih proizvoda. Tako, naprimjer, generičko svojstvo deterdženta za pranje veša jeste njegova sposobnost da pere veš. Druga dimenzija jeste njegova specifičnost, diferenciranost koja ga čini drugačijim od drugih konkurentskih proizvoda. Kada je riječ o deterdžentu za veš, naprimjer, to može biti njegov miris, temperatura na kojoj postiže optimalne rezlutate, efekti na bijelo rublje, i sl. Preduzeće nastoji da svoj proizvod učini različitim od drugih, da ta razlika bude toliko atraktivna da se kupci opredjele da kupe upravo taj, a ne konkurentski proizvod. Ustvari, te specifičnosti uglavnom i jesu razlog opredjeljenja kupaca za određeni proizvod, jer se generičke osobine podrazumijevaju i one, kao takve, nisu dovoljan razlog za opredjeljenje kupca da kupi konkretni proizvod. Otuda su razumljivi napori preduzeća da svoj proizvod učini različitim od drugih.

Neke kompanije, opet, pružaju kupcima proizvode uz niske cijene, bez ulaženja u veliku diferencijaciju. Druge opet, kao što je istaknuto, spremne su da kreiraju nešto jedinstveno u vezi sa njihovim proizvodom tako da se takvim proizvodom zadovolje kupčeve potrebe na način na koji ostali slični proizvodi ne mogu. Jedinstvenost prizvoda može biti povezana sa njegovim fizičkim karakteristikama, kao što su kvalitet ili pouzdanost, ili to može biti statusni simbol proizvoda, odnosno njegovog korisnika. Tako naprimjer, njemačka kola mogu se razlikovati od drugih po svojoj pouzdanosti, tehničkim performansama dok, recimo, „Porshe“ može biti različit od drugih po svojoj sposobnosti da zadovolji kupčeve potrebe za njegovim statusom.

85

2. Grupisanje kupaca i tržišna segmentacija

Tržišna segmentacija je način grupisanja kupaca preduzeća, bazirana na važnim razlikama u izražavanju njihovih potreba i preferencija, te načinu postizanja konkurentskih prednosti preduzeća. Generalno, preduzeće može primjeniti tri alternativne strategije vođene tržišnom segmentacijom. Prvo, preduzeće može izabrati strategiju koja ne prepoznaje razlike u zahtjevima kupaca, tzv. generalizacija tržišta, već se ona bazira na prosječnom kupcu. Drugo, preduzeće može izabrati segmentaciju svog tržišta na bazi različtih zahtjeva kupaca i razvijati proizvode shodno tim zahtjevima. Naprimjer, u svom katalogu Sony je ponudio 24 različita kolor telivizijska aparata, svaki usmjeren na različit tržišini segment. Najzad, treća alternativna strategija može biti bazirana na segmentiranom tržištu, ali se preduzeće koncentrisalo na jedan tržišni segment.

Opredjeljenje, bazirano na prosječnom kupcu, koje ne uvažava razlike u zahtjevima kupaca, ima prednost sa stanovišta proizvodnje jer se pojednostavljuje, ali se javlja problem prodaje, jer je nerealna pretpostavka o nepostojanju razlika u zahtjevima kupaca. Kompleksni izbor proizvod/tržište, putem koga preduzeće kreira različite proizvode, prilagođene različitim tržišnim segmentima, u težnji ka približavanju pojedinačnim zahtjevima („mass customization“), u svakom slučaju olakšava prodaju, ali u izvjesnom smislu posložnjava proizvodnju, posebno njenu pripremu. Međutim, fleksibilnom proizvodnjom, odnosno fleksibilnim proizvodnim ćelijama, o čemu je bilo riječi, ovaj problem se ublažava, ponekad i u potpunosti eliminiše. Savremeni koncept poslovanja ide u ovom pravcu jer se njime obezbjeđuje porast tražnje i ukupnog prihoda u odnosu na opredjeljenje koje se bazira na jedinstvenom proizvodu za cijelo tržište. Naravno, opredjeljenje preduzeća ka širem ili užem difrenciranju proizvoda je uslovljeno i samom prirodom djelatnosti kojom se preduzeće bavi. Tako, recimo, preduzeća u industriji cementa, hemikalija i sl., nemaju prostora za difrenciranja za razliku od preduzeća koja se bave proizvodnjom proizvoda široke potrošnje.

3. Izdvojena konkurentnost

Treće pitanje vezano za definisanje strategije na nivou strateške poslovne jedinice jeste koje su to izdvojene prednosti, sposobnosti preduzeća kojim ono teži da zadovolji potrebe grupe kupaca ili pojedinačnog kupca. Bez obzira na konkretni pojavni oblik te prednosti, ili tih prednosti, one su u okviru četiri temeljna oslonca konkurentnosti preduzeća: efikasnost, kvalitet, inovativnost i odgovornost prema zahtjevima kupaca. Preduzeće mora biti svjesno svojih funkcionalnih prednosti, o čemu je bilo riječi u prethodnom poglavlju, i na toj osnovi vršiti izbor svojih strategija.

III. IZBOR GENERIČKIH POSLOVNIH STRATEGIJA

Michael E. Potter, analizirajući pet snaga konkurentske strukture grane, prezentirao je tri generičke strategije, i to: (1) strategija troškovnog vođstva, (2) strategija diferenciranja i (3) strategija fokusiranja. (5) Riječ je o generičkim, opštim (osnovnim) strategijama, jer su primjenjive u svim preduzećima, nezavisno od toga da li ona pripadaju proizvodnji, uslužnim djelatnostima ili je riječ o neprofitnim organizacijama.

Analitički okvir izbora generičkih strategija čine: konkurentske prednosti (niski troškovi ili diferenciranje, tj jedinstvena zapažanja od strane potrošača), sjedne strane,

86

i okvir konkurencije (šire tržište kao ciljno tržište, ili samo jedan tržišni segment kao ciljno tržište), s druge strane.

Imajući u vidu dvije osnovne konkurentske prednosti, niski troškovi i diferenciranost, preduzeće će u skladu sa svojom prednošću se opredijeliti za strategiju troškovnog vođstva ili strategiju diferenciranja. Treća opcija je, ustvari, izvedena opcija, a to je strategija fokusiranja na niske troškove ili fo-kusiranje na diferenciranje. Ona je izvedena strategija, jer uključuje jednu od dvije osnovne konkurentske prednosti, a ima tretman treće generičke strategije, jer se implementira na užem tržišnom segmentu. Naime, umjesto usmjerenosti ka globalnom tržištu, što je slučaj u prve dvije generičke strategije, u slučaju strategije fokusiranja. preduzeće se usmjerava na tržišni segment formiran bilo po osnovu niskih troškova, bilo po osnovu diferenciranja.

Nabrojane tri generičke strategije podrazumijevaju i različite vještine i resurse.Generičke strategije su privlačne zbog najmanje dva razloga. Prvo, one obuhvataju

zajednički pritisak, i na snižavanje troškova i na diferenciranje. Naime, često, firma može „navući“ više troškove za proizvode ili usluge ako su kupci spremni da to plate. Naprimjer, kupci su spremni da plate veću cijenu za Toyota automobile nego za Hyundai, ali su i troškovi proizvodnje Toyote značajno veći u odnosu na troškove Hyundai-a. Toyota vjerovatno pravi veću profitnu stopu na osnovu činjenice da izuzetno visoka cijena Toyote može podnijeti i veće troškove nego što oni jesu. Drugo, generičke strategije su privlačne zato što sposobnost, organizaciona struktura, sistem nagrađivanja, korporacijska kultura, i stil vođstva, koji su potrebni da bi se pravila uspješna strategija niskih troškova, suprotni su od onoga što je potrebno za strategiju diferenciranja. Radi interne konzistentnosti i osiguranja jednostranog cilja, firma bi mogla izabrati da konkuriše na bilo jedan ili drugi način. Međutim, iskustvo pokazuje da tenzije (suprotnosti) između strategije niskih troškova i strategije diferenciranja ne moraju uvijek postojati: preduzeća mogu pronaći način da proizvode odlične proizvode uz niske troškove. (8) Ali, o tome kasnije.

1. Strategija troškovnog vođstva

Strategijom troškovnog vodstva, preduzeće nastoji da ostvari povećanja tržišnog učešća na bazi konkurentske prednosti nižih troškova u odnosu na konkurente. Ovakvim strateškim opredjeljenjem, preduzeće teži da na bazi efekata krive iskustva, efikasnog korištenja resursa, ekonomije obima, čvrste kontrole troškova, povoljnih pristupa inputima za proizvodnju, i sl., snizi cijene koštanja svojih proizvoda i na toj osnovi ostvari konkurentsku prednost. U tom smislu se može govoriti o značajnoj prednosti strategije troškovnog vođstva. Prije svega, troškovni lider je u mogućnosti da na bazi niskih troškova proizvodnje nametne niske prodajne cijene, niže nego njegovi konkurenti, a da istovremeno pravi isti nivo profita. Ako konkurenti slijede troškovnog lidera, u smislu snižavanja prodajnih cijena, do nivoa kojeg je on odredio, takvo preduzeće će i dalje ostvarivati veći profit od konkurenata, jer su mu troškovi proizvodnje niži. Naravno, pri svemu ovome valja imati na umu da niži troškovi proizvodnje nipošto ne mogu ići na štetu kvaliteta proizvoda, odnosno usluge. Samo pod pretpostavkom izjednačenog kvaliteta proizvoda, odnosno usluge troškovnog lidera sa njegovim konkurentima, strategija troškovnog vođstva može postići prednosti o kojima je riječ.

Troškovni lider bira najniži nivo proizvodnog diferenciranja. To je zbog toga što diferenciranje poskupljuje proizvodnju, i što bi na taj način strateška poslovna jedinica direktno ugrozila osnovu na kojoj gradi svoju strategiju. Naravno, ovo ne znači da troškovni lider apsolutno izbjegava diferenciranje, on će to činiti do nivoa koji se može ostvariti sa niskim troškovima. Naime, on ne pokušava da u grani postane lider i u diferenciranju. Troškovni lider će ući u izvjesnu diferenciranost, ne po svojoj volji, kao što

87

to čini lider diferenciranja, već onda kada kupci budu to izričito zahtijevali. Naprimjer, troškovni lider neće uvesti luksuzno pakovanje svog proizvoda sve dok to kupci ne budu izričito zahtijevali.

Troškovni lider, također, ignoriše različitost tržišnih segmenata, te pozicioniranje svog proizvoda temelji na prosječnom kupcu. Razlog ovakvog stava troškovnog lidera jeste što prilagođavanje proizvoda različitim tržišnim segmentima košta, odnosno povećava troškove proizvodnje. Troškovni lider će ponekada i ući u svjesnu, ograničenu segmentaciju tržišta, ali samo kada kupcima niska cijena nije dovoljan razlog za kupovinu njegovih proizvoda.

Strategija troškovnog vođstva pruža niz prednosti strateškoj poslovnoj jedinici, koja je u mogućnosti da ostvari ovakvo strateško opredjeljenje. Prednosti troškovnog liderstva mogu biti posmatrane u kontekstu pet Porterovih snaga. Tako recimo, ako se posmatra opasnost od ulaza novih učesnika u granu, troškovni lider je niskim troškovima proizvodnje zaštićen, jer je teško novim učesnicima u grani, već u startu svog poslovanja, obezbijediti niske troškove. Zatim, ako se pođe od činjenice da je troškovni lider obično veliki proizvođač, s velikim tržišnim učešćem, on je u situaciji da na bazi njegove pregovaračke moći, kao kupca ulaznih elemenata, uslovljava niske nabavne cijene. Opasnost od supstituta proizvoda je umanjena činjenicom da troškovni lider može, daljnjim snižavanjem cijena, učiniti dodatno atraktivnim proizvode, umanjujući želju kupaca da pređu na kupovinu supstituta. Niska cijena, kao opredjeljujući faktor kupovine određenih proizvoda, naročito je snažno oruđe u društvima sa niskim životnim standardom. Najzad, troškovni lider će ostvarivati prednosti takve pozicije sve do momenta dok on može zadržavati svoje troškovne prednosti u odnosu na konkurente, i dokle god je niska cijena opredjeljujući faktor kupovine proizvoda. (9)

Prijetnje troškovnom lideru mogu nastati pojavom novih tehničko-tehnoloških rješenja, kojima se snažno smanjuju troškovi proizvodnje, tako da postignute uštede prevazilaze uštede u troškovima ostvarene na bazi krive iskustva. lsto tako, značajno smanjenje troškova može da nastane izmještanjem proizvodnje na lokalitete na kojima su značajno niži troškovi pojedinih ulaznih elemenata (radne snage, materijala, energije, i sl.), što ima za posljedicu snižavanje ukupnih troškova i ugrožavanje troškovnog lidera. Najzad, troškovni lider, kao što je istaknuto, sve više je ugrožen smanjenjem tražnje za njegovim proizvodom, zbog preorijentacije kupaca na druge proizvode, u situaciji kada niska cijena nije dovoljan razlog za kupovinu takvog proizvoda. U dinamičnom tržišnom okruženju, ova pojava je sve češća i zapravo najveća opasnost za strateške poslovne jedinice koje svoju strategiju baziraju na niskim troškovima.

2. Strategija diferenciranja

Strategijom diferenciranja strateška poslovna jedinica ostvaruje jedinstvenu poziciju u grani. Ovom strategijom preduzeće, odnosno strateška poslovna jedinica, nastoji da pruža svoje proizvode ili/i usluge različite od ostalih u grani. Da bi preduzeće, odnosno strateška poslovna jedinica, uspješno ostvarivala ovo strateško opredjeljenje, ono mora pažljivo analizirati kupčeve potrebe i ponašanja, da bi utvrdila šta je to najvažnije za njih kao kupce, šta oni to najviše vrednuju i koliko su spremni da to plate. Kada je to utvrdila, SPJ nastoji da postigne konkurentsku prednost putem kreiranja proizvoda, odnosno usluge, koji će u potpunosti zadovoljiti kupčeve potrebe, i to na način koji se razlikuje od njenih konkurenata.

Uspješno diferenciranje pruža preduzeću mogućnost:

određivanja nadprosječnih (premium) cijena za svoje proizvode; povećanja obima prodaje i/ili; obezbjeđenja kupčeve lojalnosti prema marki njegovog proizvoda (zbog toga što su

88

kupci veoma zainteresovani za posebnosti tog proizvoda, te su kao takvi vezani za preduzeće i njegov proizvod). (10)

Mogućnost porasta prodaje, odnosno porasta ukupnog prihoda, putem određivanja premium cijene, a ne putem smanjenja troškova proizvodnje, kao što je bio slučaj kod troškovnog lidera, obezbjeđuje preduzeću nadprosječnu profitabilnost. Visoku cijenu za diferencirane proizvode je moguće postići, jer kupac vjeruje da je vrijednost i različitost proizvoda u odnosu na druge slične proizvode, dovoljna da se on opredjeli da ga kupi i plati veću cijenu.

U svijetu su određene kompanije postale poznate po svojim proizvodima koji su različiti od drugih, i za koje su kupci spremni platiti višu cijenu zbog određenih specifičnosti koje ti proizvodi posjeduju. Tako recimo, Mercedes je poznat po dizajnu i performansama, a u USA su kupci spremni da plate i dodatnu cijenu, jer ovaj automobil tamo (kao i drugdje) znači i prestiž (slično je sa satovima Rolex; FedEx je poseban po brzoj dostavi pošte; 3M Corporation po tehnološkim inovacijama, itd).

Prema Henry Mintzberg-u i James Brian Quinn-u preduzeće, odnosno strateška poslovna jedinica, može se diferencirati od drugih po osnovu: cijene, imidža, podrške, kvaliteta i dizajna proizvoda. (11) Međutim, shodno konceptu o četiri temeljna oslonca konkurentske prednosti - efikasnost, kvalitet, inovacije i odgovornost prema kupcima, strategija diferenciranja se može ostvariti na tri principijelna načina: kvalitetom, inovacijama i odgovornošću prema kupcima. Prvi oslonac, efikasnost, bila je osnova strategije troškovnog vođstva.

Strategijama na funkcionalnom nivou, o čemu je bilo riječi u prethodnom poglavlju, preduzeće nastoji ostvariti konkurentsku prednost na bazi različitosti od drugih, po osnovu kvaliteta, inovativnosti i odgovornosti prema zahtjevima kupaca, što je ustvari strategija diferenciranja. Treba napomenuti da diferenciranje može biti ostvareno po jednom ili po više osnova. Sasvim je razumljivo da preduzeće treba da nastoji da diferencira sebe u što je moguće većem broju dimenzija. To znači, manje sličnosti sa svojim rivalima - više zaštite od konkurencije i šire tržišno prihvatanje.

Preduzeće koje je prihvatilo strategiju diferenciranja bira „svoj“ tržišni segment, ulazeći u jednu ili više tržišnih niša. Firma može nuditi proizvod dizajniran za svaku tržišnu nišu, i u tom slučaju ona je tzv. široki diferencijator. Ili, može biti usmjerena na one tržišne niše u kojima ona ima posebne diferencirane prednosti. Preduzeće može, također, imati jedan ili više proizvoda za poseban tržišni segment, i istovremeno drugi prozvod, odnosno proizvode, za široko tržište.

Ove i druge varijante diferenciranja su svakako ograničene troškovima proizvodnje. Razvoj distinktivne sposobnosti, kojim se obezbjeđuju prednosti diferenciranja, često je skup. Naime, preduzeća koja se opredjeljuju za strategiju diferenciranja moraju biti svjesna da ovaj tip strategije podrazumijeva mnoge skupe aktivnosti, kao što su istraživanje proizvoda i njegovog dizajna, istraživanje novih tehnoloških rješenja, marketing, i sl. Zato preduzeće mora kontrolisati svoje troškove, nastale diferenciranjem, u tom smislu da cijena proizvoda ne bude veća od one koju su kupci spremni da plate. Kontrola troškova ne znači njihovo minimiziranje, što je karatekristika troškovnog lidera, već eliminisanje onih troškova koji nisu u funkciji diferenciranja. Porast profita, ostvarenog strategijom diferenciranja, dolazi prije svega maksimiziranjem prihoda, odnosno porastom prodaje i mogućnošću određivanja većih prodajnih cijena.

Budući da se strategijom diferenciranja razvija lojalnost kupaca prema marki proizvoda, preduzeće se na ovaj način zaštićuje od konkurencije, što je jedna od

89

osnovnih prednosti ovog tipa strategije. Lojalnost marki je snažna barijera za ulazak novih učesnika u granu, jer su takva preduzeća izložena visokim troškovima stvaranja distinktivnih prednosti, koje treba da preusmjere kupce na njihove proizvode. Naime, eventualni supstituti moraju biti izuzetno atraktivni da prekinu lojalnost kupaca prema postojećim proizvodima. Poznata je činjenica da se kupci nerado opredjeljuju na rizik napuštanja provjerenih prozvoda i prelaska na nove proizvode, tako da privlačnost i distinktivnost konkurentskih proizvoda zaista mora biti naglašena. Isto tako, snaga dobavljača nije naročit problem za preduzeća koja ostvaruju strategiju diferenciranja, jer su ova preduzeća orijentisana na stvaranje profitabilnosti povećanim prodajnim cijenama, a ne u pravcu snižavanja troškova proizvodnje. Blagi porast cijena inputa nema jačinu negativnih efekata na ova preduzeća, kao što je slučaj kod troškovnog lidera.

Glavni problem za preduzeće koje ostvaruje strategiju diferenciranja jeste koliko dugo ono može zadržati distinktivnu prednost, i na toj osnovi privrženost kupaca njegovom proizvodu. Koliko dugo je različitost, specifičnost proizvoda, razlog za opredjeljenja kupaca da ga kupe, i po pravilu da plate veću cijenu? Svjedoci smo kako brzo i koliko uspješno se mogu imitirati i kopirati uspješne svjetske firme, poznate po markama svojih proizvoda (Nike, Levis, i sl.). Prednosti preduzeća koja se prva pojavljuju na tržištu sa novim proizvodima („the first-muver adventages“) ostaju onoliko dugo dok se na tržištu ne pojave konkurenti sa boljim proizvodom, i na taj način slomiju lojalnost marki.

Prethodno istaknuta slabost strategije diferenciranja je različita, zavisno od toga kakve su mogućnosti imitiranja diferenciranih proizvoda, odnosno usluga. Kada je diferenciranje proizvoda bazirano na dizajnu ili njegovim fizičkim osobinama koje nije teško imitirati, odnosno kopirati, preduzeće se ne nalazi u zavidnoj situaciji, i pitanje je samo vremena kada će izgubiti tržišne prednosti na bazi diferenciranih proizvoda, i sve što iz toga proističe.Ako je pak diferenciranje bazirano na kvalitetu usluga, i l i sposobnosti, ili nevidljivih izvora, tada je preduzeće u mnogo sigurnijem položaju. Naime, teško je imitirati nešto što nije vidljivo. Otuda se preduzeću koje svoju strategiju diferenciranja gradi na takvim performansama, pruža prilika da ostvaruje prednosti ove strategije na duži period. Ali, valja imati na umu da nijedna, bilo ona vidljiva ili nevidljiva osnova diferenciranja, nije apsolutno trajnog karaktera.

2. Odnos između strategije niskih troškova i strategije diferenciranja

Empirijska istraživanja pokazuju da. u novije vrijeme, opredjeljenja svjetski-uspješnih kompanija nisu u potpunosti jasna u smislu njihovog isključivog prihvatanja, naprimjer, strategije niskih troškova, a zapostavljanja strategije diferenciranja, ili obrnuto.U 70-tim i 80-tim godinama prošlog vijeka, poznate svjetske kompanije iz Japana i USA u brojnim granama su pronašle da, naprimjer, reduciranjem stope defektnih proizvoda mogu proizvesti viši kvalitet uz niže troškove. Na ovaj način se postižu dualne prednosti i strategije niskih troškova i strategije diferenciranja.

Očigledno dvojne prednosti su najbolja varijanta i to je razlog što uspješne firme nastoje da ne budu isključivo orijentisane na jednu ili drugu strategiju. To je moguće, s obzirom na to što su nedavne promjene u proizvodnoj tehnologiji, kroz razvoj fleksibilnih tehnologija proizvodnje, o čemu je bilo riječi u poglavlju 5, omogućile preduzećima da izvuku korist od obje strategije. Naime, fleksibilne tehnologije pružaju preduzećima mogućnost da ostvare strategiju diferenciranja uz niske troškove, tako da preduzeća mogu kombinovati obje generičke strategije.

Kao što je poznato, tradicionalno diferenciranje je bilo moguće samo uz visoke

90

troškove, jer je približavanje proizvodnje specifičnim zahtjevima pojedinih tržišnih segmenata značilo proizvodnju u manjim serijama, što je imalo za posljedicu porast troškova proizvodnje. U poređenju sa troškovima proizvodnje troškovnog lidera, koji se opredjeljivao na proizvodnju u velikim serijama, diferncirana proizvodnja je bila znatno skuplja. Fleksibilna tehnologija, međutim, pruža mogućnosti proizvodnje u manjim serijama, namijenjena je različitim tržišnim segmentima, uz isti ili neznatno viši nivo troškova u odnosu na prizvodnju u velikim serijama. Uštede se uglavnom postižu na troškovima pripreme, jer se u uslovima fleksibilnih proizvodnih ćelija, robotizacije i sl., oni ne povećavaju. (12) S druge strane, internet, e-business, mobilni telefoni, kompjuteri, i sl., omogućavaju marketinško približavanje pojedinačnim segmentima bez dodatnih troškova, uz prisutni trend pada troškova oglašavanja, pa čak i u uslovima obraćanja pojedinačnim kupcima, suštinski reducirajući troškove diferenciranja. (13)

Tamo gdje još uvijek ne postoje fleksibilne proizvodne ćelije, i diferencirana proizvodnja se može ostvariti uz niže troškove ekonomije obima standardizovanih dijelova ili sklopova složenih proizvoda. Naime, proizvođač takvih proizvoda (automobilska industrija, industrija kućanskih aparata, i sl.) može proizvoditi više modela proizvoda, namijenjenih različitim tržišnim segmentima, ali uz standardizovane dijelove, odnosno sklopove, koji se ugrađuju u sve ili više tipova proizvoda. Sistem upravljanja zalihama „just-in-time“, kao i sistem upravljanja kvalitetom TQM, mogu, također, pomoći reduciranju troškova, poboljšanju kvalitata i pouzdanosti proizvoda, a da se pri tome postigne veća prodajna cijena.

Na kraju se može zaključiti da se kombinacijom strategije troškovnog liderstva i strategije diferenciranja postiže porast profitabilnosti po dva osnova: niski troškovi i visoka prodajna cijena. Ovo je moguće ostvariti zahvaljući prednostima savremenih tehničko tehnoloških rješenja u prozvodnji i snažnim razvojem informatičkih tehnologija, kojima se neposredno povezuju proizvođači i korisnici prozvoda. Preduzeća koja su u prilici da sprovode obje strategije- strategiju troškovnog vodstva i strategiju diferenciranja- simultano ostvaruju snažnu konkurentsku prednost nad onima koji su nužno opredjeljent na jednu il i drugu strategiju.

4. Strategija fokusiranja

Osnovna karakteristika strategije fokusiranja jeste da se ona realizuje ne na tržište u cjelini već na fokusiranom tržišnom segmentu. Ovom strategijom se direktno zadovoljavaju potrebe ograničene grupe kupaca, tj. tržišnog segmenta. Ova ograničena grupa kupaca bi se mogla definisati geografski, tipom kupaca (mladi, bogati, ženska, muška ili dječija populacija, avanturisti, i sl.). Ponekad fokusiranje može biti na bazi proizvodne linije, kao što je, naprimjer, namještaj od bijele jelovine, sportski automobili, vegetarijanska hrana, zdrava hrana bez hemikalija, i sl.

Kao što je ranije istaknuto, strategija fokusiranja je izvedena strategija iz dvije osnovne strategije, strategije troškovnog vođstva i strategije diferenciranja, te otuda i fokusiranje može biti na bazi niskih troškova ili različitosti. Strategija fokusiranja na niskim troškovima podrazumijeva aktivnosti preduzeća u pravcu proizvodnje proizvoda, odnosno usluga, identičnih ili sličnih funkcionalnih i drugih karakteristika u odnosu na konkurentske, ali po nižim troškovima, odnosno po nižim cijenama na izdvojenom tržišnom segmentu. Strategija fokusiranja na bazi diferenciranja podrazumijeva napore preduzeća u pravcu proizvodnje proizvoda različitih od svojih konkurenata, po načinu zadovoljenja potreba potrošača, i na toj osnovi konkurentsku prednost na posebnom tržišnom segmentu.

Strategija fokusiranja usmjerena je, dakle, na poseban tržišni segment kroz diferenciranje ili metod niskih troškova.

91

Ako, naprimjer, preduzeće koristi strategiju fokusiranja na niskim troškovima, ono se fokusira na tržišni segment na kome može osvariti troškovne prednosti u odnosu na troškovnog lidera, koji svoje proizvode prodaje na širem tržištu. Naprimjer, lokalni proizvođač drvene građe može imati niže troškove transporta u odnosu na troškovnog lidera na širem, recimo državnom nivou, i na toj osnovu konkurentske prednosti. Slično, preduzeće može na bazi krive iskustva u proizvodnji specifičnih proizvoda imati konkurentske prednosti u odnosu na veću firmu koja koristi ekonomiju obima kao način snižavanja troskova. Ovo je naročito važno za bosanskohercegovačka mala i srednja preduzeća, koja se mogu strategijom fokusiranja usmjeriti na proizvode malog obima, na kojima ima konkurentske prednosti, a tržište velikog obima standardizovanih proizvoda prepustiti multinacionalnim kompanijama - troškovnim liderima.

Strategija fokusiranja na bazi diferenciranja usmjerava preduzeća na razvoj diferenciranog proizvoda, orijentisanog ka jednom tržišnom segmentu, ili nekoliko tržišnih segmenata. Na ovaj način, takvo preduzeće izbjegava konkurenciju sa velikom firmom koja realizuje strategiju diferenciranja na širem tržištu. Koncentrišući se samo na usku proizvodnju, preduzeće može ostvariti inovacije u toj užoj oblasti brže nego velika firma koja ostvaruje diferenciranje na širem polju. Osim toga, dobrim poznavanjem specifičnih potreba i zahtjeva lokalnih potrošača, domaće malo i srednje preduzeće može ponuditi svoje proizvode, odnosno usluge, na poseban (diferenciran) način u odnosu na konkurente - multinacionalne korporacije, čiji je domen globalno tržište. Naravno, sa obzirom na ograničenu finansijsku, kadrovsku i drugu snagu, lokalno preduzeće svoju strategiju fokusiranja zadržava u uskim okvirima jednog ili dva tržišna segmenta.

Kao što se iz prethodnih pasusa vidi, strategija fokusiranja je naročito interesantna za lokalna mala i srednja preduzeća. Naime, sticanje konkurentske prednosti na širokom tržištu u dolazećoj globalizaciji svjetske ekonomije je „rezervisano“ samo za multinacionalne korporacije, koje mogu, uz velike resurse, to ostvariti. Ostalim malim i srednjim preduzećima lokalnog karaktera preostaje da pomoću strategija fokusiranja pronađu tržišne niše u kojima mogu ostvariti prednost nad transnacionalnim korporacijama, bilo kroz niže troškove proizvodnje ili diferencirane proizvode, odnosno usluge. Inače, strategija fokusiranja podrazumijeva relativno manja ulaganja u odnosu na druge dvije strategije, ali zato zahtjeva posebnu kreativnost i inovativnost u pronalaženju specifičnih tržišnih niša, odnosno grupe kupaca i njihovih specifičnih zahtjeva, na koje do sada niko nije uspio odgovoriti.

Prednosti i nedostaci strategije fokusiranja, posmatrano sa aspekta efikasnosti, kvaliteta, inovativnosti i odgovornosti na zahtjeve i potrebe kupaca, mogu se svesti na slijedeće. Preduzeće je zaštićeno od rivala, na taj način što može obezbijediti specifične proizvode koje oni ne mogu. Kada je u pitanju snaga dobavljača, strategija fokusiranja je nepovoljna za preduzeće koje realizuje takvu strategiju, jer kupuje u manjim količinama, i kao takvo ima slabu pregovaračku snagu sa dobavljačima. Naravno, sve dotle dok visoka cijena ulaznih elemenata može biti ugrađena u cijenu finalnog proizvoda, koju su kupci spremni platiti, imajući u vidu njihovu lojalnost preduzeću, ovo neće predstavljati problem preduzeću. Međutim, kada se zbog visokih cijena ulaznih elemata, i na osnovu toga naraslih prodajnih cijena, ugrozi lojalnost kupaca, ova slaba pregovaračka moć fokusiranog preduzeća, naspram dobavljača, dobija na težini. Lojalnost kupaca je, također, ulazna barijera za supstitute. Neposredni kontakt sa kupcima je takođe prednost strategije fokusiranja, jer se preduzeću pruža prilika da prati promjenu u zahtjevima kupaca i da blagovremeno odgovara na njih.

Nedostatak strategije fokusiranja jeste, svakako, proizvodnja u malim količinama,

92

što poskupljuje proizvodnju. Skupa proizvodnja smanjuje profilabilnost, a time i osnovu za inovativne aktivnosti i investicije, kojima se razvija distinktivna konkurentnost u odnosu na preduzeća koja ostvaruju druge dvije vrste poslovnih strategija. Ni ovoga puta ne treba zaboraviti mogućnost uvođenja fleksibilnog proizvodnog sistema, kojim se omogućava i proizvodnja u manjim serijama, uz niže troškove. Dakle, male specijalizovane firme mogu, na ovaj način, konkurisati velikim preduzećima na posebnim tržišnim segmentima, jer su troškovne slabosti reducirane.

Najveća slabost strategije fokusiranja jesu iznenadne promjene u tehnologiji i zahtjevima i ponašanjima kupaca. Naime, ovakva preduzeća, usmjerena na užu grupu kupaca, postaju na, neki način, zavisna od te grupe kupaca, i u uslovima iznenadnih promjena u njihovim zahtjevima ili u tehnologiji, njihovo pomjeranje ka novim tržišnim segmentima je otežano.

5. Rizici generičkih strategija

Nijedna od tri generičke strategije nije garancija uspjeha. Naprotiv, svaka od njih sadrži karakteristične rizike, nezavisno u kojoj firmi se one ostvaruju. Svaka generička strategija ima svoje rizike.

Veoma je važno napomenuti da preduzeća koja teže, naprimjer. strategi ji difrenciranja, moraju biti sigurna da viša cijena, koju ono određuje za viši kvalitet njegovog proizvoda, ne smije biti previše iznad konkurentske, i l i takva da kupci ne vide poseban kvalitet kao vrijednost koja ekstra košta.

6. Preduzeće bez strategije - pozicija „zaglavljenosti“

Iako su u prethodnom tekstu bile izdvojene i izložene tri generičke strategije, u ekonomskoj realnosti, međutim, iako je prisutna naglašenost na jednoj od nabrojanih, ostale dvije nisu u potpunosti zapostavljene. Naime, preduzeće mora nastojati da, i pored opredjeljenja na jednu od nabrojanih strategija, uskladi sve tri komponente strategije na nivou strateške poslovne jedinice. Tako recimo, ako preduzeće teži ka troškovnom liderstvu, ono ne može ostvariti visok nivo tržišne segmentacije, kao što to čini preduzeće koje realizuje strategiju diferenciranja. Ali, i troškovni lider pravi izvjesnu tržišnu segmentaciju do nivoa kojim se ne ugrožava njegova prednost u niskim troškovima. Isto tako, preduzeće koje teži deferenciranju, nastoji da smanji svoje troškove inovativne aktivnosti, broj zaposlenih u prodaji, i sl., do nivoa kojim se ne ugrožava njegova konkurenstka prednost na bazi razlikovanja njegovog proizvoda od drugih, i na toj osnovi bliskost zahtjevima kupaca.

Pozicija „zaglavljenosti“ („stuck in the middle“) označava situaciju u kojoj se nalazi preduzeća koje nemaju konzistentnu ni jednu od prethodno nabrojanih generičkih strategija. Riječ je, ustvari, o preduzeću, odnosno strateškoj poslovnoj jedinici, koja nema strategiju svog razvoja. Takva preduzeća, u stabilnim uglovima, možda i mogu izvjesno vrijeme opstajati, međutim, kada nastupe promjene preduzeća, bez jasnog koncepta i strateškog odgovora na te promjene, prva nestaju. U turbulentnom okruženju, kakvo je danas, kada sposobnost reagovanja na stalne promjene predstavlja ključ opstanka i uspjeha preduzeća, preduzeća bez jasnog strateškog opredjeljenja prva iščezavaju.

Promjene koje se dešavaju u okruženju stvaraju razvojne probleme i jednim i drugim preduzećima - i onim sa jasno definisanim strategijama, i onim koja to nemaju. Razlika među njima je što će prva preduzeća, koja imaju artikulisane strategije, reagovati shodno logici tih strategija, dok će druga ostati u „zaglavljenosti“ i biće prepuštena apsolutnom uticaju promjena iz okruženja, i najčešće postati žrtva tih

93

promjena.Naravno, treba napomenuti da se preduzeće može naći u poziciji „zaglavljenosti“

čak i u uslovima kada ima određenu strategiju. (14) Uzrok takvog položaja može biti greška u izboru strateške opcije, nekonzistentnost u njenom formulisanju i/ili u implemenatciji. Neka preduzeća mogu se naći u poziciji „zaglavljenosti“ i nakon postignutih početnih uspjeha u jednoj od odabranih generičkih strategija, ali nakon alokacije resursa u promjenljivom okruženju, ubrzo se mogu naći u lošem strateškom položaju. Tako, recimo, preduzeće koje je postiglo uspjeh u strategiji diferenciranja, može se naći u poziciji „zaglavljenosti“ ako se na njegovim tržišnim segmentima pojave specijalizovana preduzeća, koja uz to imaju i niske troškove proizvodnje. Rastući sistem fleksibilne proizvodnje stalno relativizuje strateški položaj, kako isključivog troškovnog lidera, tako i preduzeća koje jedino ostvaruje strategiju diferenciranja, dovodeći ih u poziciju „zaglavljenosti““.Otuda, da bi preduzeće izbjeglo položaj „stuck in the middle“, mora učiniti napor u vođenju obje strategije istovremeno (strategije troškovnog vodstva i strategije diferenciranja).

Da bi se ostvarilo ovakvo strateško opredjeljenje, trebalo bi napraviti dvije stvari. Prvo, uspješni strateški menadžeri generičkih strategija treba da osiguraju da, u pogledu strateškog opredjeljenja, preduzeća treba da budu u pravcu jedne specifične konkurentske strategije, I drugo, strateški menadžeri, pored opredjeljenja na jednu strategiju, treba da motre na okruženje tako da mogu održati izvore konkurentske prednosti u skladu sa prilikama i prijetnjama koje se javljaju u promjenljivom okruženju. (15)

94