STRATEGIJSKI skripta

STRATEGIJSKI MENADŽMENT SKRIPTA Pojam, definisanje i sadrzaj strategijskog menadzmenta

Strategija grc.stratego= general, vojskovodj, vestina generalaStrategija je nauka i vestina koriscenja nacina da se ostvare ciljevi i da se racionalno reaguje na promene u sredini u kojo preduzece posluje.

Formulisanje strategije-postupak donosenja odluka o nacinudostizanja ciljeva preduzeca.Strategijsko planiranje- proces u kome menadzeri zajednicki formulisu strategiju.

Zadatak strategijskog men.-racionalno i blagovremeno reagovanje na promene u sredini u kojoj preduzece obavlja svoju aktivnost. Strategijski men.u sebi ukljucuje:strategijsko planiranje (strategijsku analizu i izbor) i strategijsku promenu (strategijsku implementaciju i kontrolu)

Koraci u procesu strategijskog menadzmenta:1. strategijska analiza internih i eksternih faktora sredine2. re(formulisanje) usmeravanje organizacije putem vizije, misije i ciljeva3. formulisanje strategije 4. implementacija strategije 5. strategijska kontrola

Razvile su se dve vrste menadzment sistema:1. pozicionirani sistem- gde se okruzenje i buducnost mogu predvideti (dugorocno planiranje,

straregijsko planiranje, strategijsko upravljane pozicijom)2. pravovremeni sistem- vlada velika neizvesnost po pitanju sredine i buducnosti organizacije

i ne mogu se koristiti klasicni metodi predvidjanja (kontigentno planiranje, upravljane strategijskim pitanjima, strategijsko upravljanje pomocu slabih signala, upravljanje iznenadjenjima)

(Ansoff & McDonnell) strategijski menadzment- je sistematski pristup strategijskom upravljanju promenama koji se sastoji u:

pozicioniranje preduzeca kroz strategiju i planiranje mogucnosti pravovremeni strateg. odgovor kroz odluke menadzmenta sistematskom upravljanju otporima za vreme implementacije strategije

Evolucija izazova i promena i njihov uticaj na menadzment organizacije

Ubrzanje promena uslovljeno je tehnoloskim promenama proizvoda/usluga, procesa, informacionih tehnologija. Savremena organizacija mora upravlja promenama, da napusta zastareli nacin poslovanja i da kreira nesto novo, a kreiranje neceg nivog podrazumeva 3 sistematske greske:

1. stalno unapredjenje svega sto radi2. organizacija treba da “ikoriscava“ tj.da razradjuje nove promene3. organizacija mora da inovira

Istorijsko razdoblje koje je imalo odlucujucu ulogu na razvoj i poslovanje

1. Doba masovne industrijske proizvodnje- karakteristike Efikasnost proizvodnog mehanizma Usavrsavanje mehanizma masovne proizvodnje Trzisna situacija-stabilna Izbegavanje rizika ulazenja u nove poduhvata Koncept marketinga –jednostavan Uvodjenje naucnog menadzmenta Masovan proizvodnja Uspesna su bila preduzeca koja su za standardni proizvod nudili naj nizu cenu

SAMO SLOGA MENADŽERE SPASAVA 1

STRATEGIJSKI MENADŽMENT SKRIPTA

2. Doba masovnog marketinga-karakteristike Potrosaci traze mnogo vise od osnovnih potreba Proizvodna => trzisna orjentacija Promocija, reklama, prodaja su od primarne vaznosti Prodor marketin filozofije Razvoj novih proizvoda, a ne procesa Uspostavljanje laboratorija za interna razvojna istrazivanja

3. Postidustrijsko doba- karakteristike: Menjaju se granice, struktura, dinamika i kompleksnost organizacije Novi izazovi koji nemaju dodirnih tacaka sa prosloscu Sa tehnoloskim i politickim promenama, turbulencije postaju slozenije Organizacije su primorane da prihvate promene Drustvenu odgovornost preuzimaju pojedinci i neformalne grupe Menadz.aktivnosti su pod uticajem i interni i esternih stakeholdera

Promene prirode biznisa sredine

Ranija situacija promena sadasnja situacija„4S“sredina „4D“ sredinaStatika dinamika Ista razlicitaJednostavna teska Sigurna opasna

Karakteristike novog doba: Visoka diversifikacija proizvodnje i inovacija proiyvoda i procesa Povecanje pouzdanosti i kvaliteta, razvoja servisa i estetike proizvoda Povecanjem intelektualizacija proiz.procesa uz smanjenje materijalnog inteziteta Slozeni tehnicki, proizvodni, poslovni sistemi sa mreznom strukturom ↑dinamika novih inputa, procesa rada i dobara i sluga ↑mobilnost, laka transferbilnost i jednostavna dostupnost poiy,faktora, brza i jeftina

komunikacija, lakadistribucija dobara ↑ akumulacija znaja, umesto fizickih kapaciteta Razvoj tehnoloskih i administrativnih kapaciteta Fleksibilan izbor radnog mesta –teleworking Nastupanje „radne etike“

Postoj 2 aspekta ubrzanja promena:1. povecanje frekvencija promena2. povecanje stope difuzije promena (brzina kojom novi proizvod osvaja trziste)

Evolucija strategijskih menadzment sistema

Faze razvoja strategijskog menadzment sistema

I. Bazicno finansijsko planiranje- buducnost predstavlja ponavljanje proslosti,promena je spora. Sredina preduzeca je poznata i stabilna. Akcenat je na operativnoj kontroli i godisnjem budzetu sa funkcionalnim fokusomna proizvodno-finansijske potrebe. Cilj :OSTVARITI BUDZET

II. Planiranje zasnovano na predvidjanju- buducnosti predstavlja ekstrapolaciju proslosti. Sistem predstavlja napredak u poredjenju sa kratkorocno-finansijskim planiranjem. Akcenat je na


STRATEGIJSKI MENADŽMENT SKRIPTA analizu sredine i predvidjanju za vise goddina sa statistickom alokacijom resursa preuzeca na odobrana podrucja biznisa. Cilj: PREDVIDETI BUDUCNOST

III. Ekterno orjentisano planiranje- zasniva se na marketing filozofiji i na potrebama povecanim reagovanjem na trziste i konkurenciju. Akcenat je na strategijskom razmisljanju koje se zasniva na detaljnoj situacionoj analizi i proceni konkurencije. Vrsi se dinamika alokacije resursa, na one pravce rasta i razvoja koji najbolje doprinose ostvarenje razvojnih ciljeva. Cilj: STRATEGIJSKO RAZMISLJANJE

IV. Strategijski menadzment- doprinosi stvaranju kreativnog, fleksibilnog,brzog i kontinuiranog menadzment procesa, kako bi preduzece odgovorilo sredini i sprecilo iznenadjenja. Akcenat je na ojedinjavanje svih resursa preduzeca, kako bi se ostvarile strategijske prednosti. Vrsi se strategijski izbor planskog okvira i podrzava se vrednosni sistem. Cilj: KREIRANJE BUDUCNOSTI

Evolucija menadzment sistema

1. menadzment sistem pomocu kontrole – buducnost je ponavljanje proslosti; promena je spora. Poznata i stabilna sredina. Finansijsko planiranje i kontrolasu kratkorocno orjentisani i usmereni su na preduzimanje kontolnih aktivnosti, ukoliko se nesto dogodi. Ovaj sistem odgovara stabilnom nivou turbuletnosti sredine organizacije.

2. menadzment sistem preko ekstrapolacije- buducnost je ekstrapolacija proslosti; promene su brze. Menadzment organizacija ima pozitivan stav prema proslosti tj.probleme resava kao ranije, na stari nacin, a na buducnos gleda kao nastavak proslosti. Glavna stvar u ovom sistemu je dugorocno planiranje. Ovaj sistem odgovara drugom reaktivnom nivou turbulentnost sredine organizacije

3. menadzment sistema pomocu anticipacije promena- ovaj sistem odgovara organizacijama cija se buducnost moze predvideti.javljaju se“ spori i poznati“ diskontinuiteti u razvoju i poslovanju preduzeca, koji omogucavaju predvidjanje eksternih faktora. Kao menadzment sistem pomocu anticipacije promena navodi se: periodicno strategijsko planiranje; upravljanje strategijskim pozicijama

4. menadzment sistemi koji se zasnivaju na fleksibilnom/brzom odgovoru- ovi sistemi se javljaju kao reakcija na pvecane promene,koje dovode do potpuno „novih“ diskontinuiteta u odnosu na proslost. Sanse se mogu delimicno predvideti, a moguca su i nepredvidiva iznenadjenja. Rec je o pravovremenim konceptima:

kontigentno planiranje upravljanje strategijskim pitanjima strategijsko upravljanje pomocu slabih signala upravljanje iznenadjenjima

Strategijsko planiranje

Apekti strategijskog planiranja

1. donosenje sadasnjih odluka radi „njihove“ buducnosti. Odluke se prave (donose) samo u sadasnjosti, a kako bi one bile „dobre“ ili „bolje“, osnovu treba predstaviti sanse i pretnje.

2. strategijsko planiranje je proces koji pocinje sa utvrdjivanjem organizacionih ciljeva.3. strategijsko planiranje predstavlja“way of life“, gde menadzeri moraju verovati u to sto rade

i da je to sto rade u skladu sa njihovim mogucnostima4. strategijsko planiranje predstavlja sistem povezanosti: strateg.planiranje;srednjerocnih

program i kratkorocnih budzeta i operativnih planova

Struktura i proces poslovnog planiranja u kompaniji ocekivanja glavnog outsajder-a


STRATEGIJSKI MENADŽMENT SKRIPTA ocekivanja glavnog insajdera-a baze podataka (prosli rezultati; trenutna situacija; predvidjanje) ocena i indetifikacija: sansi i pretnji; snaga i slabost; postojecih i potencijalnih

prednosti u odnosu na konkurenciju;definisanje misije,svrhe, ciljeva, politike organizacije

Sustina stra.planiranja-je eksterna povezanost sa interni donosenjim odluka.

Smatra se da je strategijsko planiranje kljucni deo stra.menadzmenta, koje obuhvata prilagodjavanje organizacije na promene sredinei ukljucuje:

1. nadgledanje promene sredine2. indetifikacija sansi i pretnji3. analiza snaga i slabosti organizacije4. formiranje nisije i ciljeva5. indetifikacija strategijskih programa za dostizanje ciljeva6. ocena strategijskih programa koji ce biti implementirani7. utvrdjivanje svih neophodni menadzerskih procesa za pravljenej strategije

Upravljanje strategijskim pozicijama

Ovaj koncept spada u pozicionirane menadzment sisteme i odgovara poslovanju preduzeca u uslovima diskontinuiteta koji su predvidljivi. Turbuletnost okruzenja ja na 4 nivou.

Strategijska pozicija preduzeca- podrazumeva polozaj preduzeca na trzistu i odnosu na konkurenciju, tj.stra.pozicija treba da odgovara nivou turbulentnosti. Strategijska pozicja se odredjuje parametrima kao sto su : trzisno ucesce, finansijska snaga, tehnicko tehnoloski nivo, frekvencija promena i dr.

Uspeh strategije zavisi od internihj sposobosti firme. Postoje 2 komplementarne sposobnosti organizacije:

funkcionalna sposobnost opsta sposobnost menadzment preduzeca

U strateg.planiranjutreba da se vrsi planiranje sposbnosti promena strategijskih pozicija. Zakljucak: ovaj koncep ukljucuje i strategijku promenu, cija efikasnost zavisi od planiranja sposobnosti.

Kontigentno planiranje

Kontigentno planiranje zasniva se na menadzment pristupukontigentne reorije(stimulacione teorije), po kojoj menadzment ponasanje zavisi oda date situacije. To znaci da se na razlicite situacije reaguje na razlicite nacine, a ne na jedan standardni nacin.Kontigentno planiranje omogucava indetifikaciju promena kljucnih faktora sredine organizacije u buducnosti i brz i fleksibilan odgovor na promene. Vrlo je bitno proceniti da li ce se neki dogadjaj desiti ili ne.

Upravljanje strategijskim pitanjima

Upravljanje strategijskim pitanjima- predstavlja sistematsku proceduru za rano indetifikovanje i brz odgovor na iznenadne promene unutar i izvan preduzeca. Sastoji se iz:

1. prismotre (nad tehnoloskim,ekonomskim,poltickim)2. uticaj urgentne procene3. sortiranje pitanja4. resavanje hitnih pitanja5. top menadzment resava pitanja nadgledanjem strat. i taktickih implikacija


STRATEGIJSKI MENADŽMENT SKRIPTA 6. top menadzment stalno drzi azurirana pitanja i njihove prioritete

Ovaj koncept zasniva se na „Vilfred Paretovom“ principu, da najveci broj organizacija ima pisutan fenomen 20/80 (20% uzroka prouzrokuje 80% zbivanja). Pr. 20% radnika prima 80% sredstava predvidjenih za plate!

Upravljanje pomoću slabih signala

Pitanja, koja identifikujemo nadgledanjem sredine, a koja su netačna i nedovoljna u vezi sa događajima iz sredine nazivamo slabim signalima (koji vremenom postaju jaki).U uslovima visokog nivoa turbulencije i kompleksnosti sredine (4,5) organizacija treba da traži odgovore,dok su signali još uvek slabi, jer će u suprotnom izgubiti svoju stratešku poziciju.

Menadžment iznenađenja

Strategijska iznenađenja znače :*stvari se iznenada, neočekivano dešavaju *nametanje novih problema u kojima firma ima malo prethodnog iskustva*nemogućnost odgovora znači: gubitak glavne šanse*odgovor je hitan i normalni sistemi se ne mogu time baviti

Ukoliko organizacija očekuje da će turbulentnost sredine biti oko 5. nivoa, onda je potrebno da izgrade menadžment sistem “upravljanje strategijskim iznenađenjima”.

Bitni elementi:1. Plan mreže komunikacija u slučaju opasnosti (iznenadjenja)2. Plan odgovornosti top menadžmenta opasnosti3. Plan operativnih grupa i njihove strategijske mreže

Karakteristike:*kada dođe do strategije iznenađenja “mreža komunikacija” ostvaruje brzu komunikaciju unutar cele organizacije*u okviru ove mreže određen je centar za ulazne informacije koji ih prenosi na ostale delove*odgovornost menadžmenta je podeljena*operativna mreža u slučaju iznenađenje povezuje top menadžment sa operativnim nivoom*operativci su obučeni da brzo donose odluke za nove probleme*mreže su vežbe u uslovima kada nema iznenađenja

Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta

Poslovanje na portfolio matrici podrazumeva segmentaciju aktivnosti preduzeća na strategijsko poslovne-jedinice.

Instrukcije za segmentaciju aktivnosti :*Svaka SPJ ima jedinstvenu “poslovnu misiju”*Svaka SPJ se zasniva na nezavisnom proizvodu, koji će se razlikovati od drugih*Svaka SPJ prebalo bi da bude potpuni konkurent*Svaka SPJ trebalo bi da formuliše i primeni integralni strategijski plan.

Faze segmentacije PIMS-ovog pristupa:


STRATEGIJSKI MENADŽMENT SKRIPTA 1.Sačinjavanja liste privremenih SPJ polazi od postojećih segmenata organizacije i novih kriterijuma (grupe potrošača, kanala distribucije, faza životnog ciklusa i sl.) 2.Od “privremene” ka “fiksnoj SPJ” koristi se niz pitanja na osnovu kojih se donose odluke; Sabiraju se poeni i ukoliko je rezultat 2.5 i više poena, onda poslovna jedinica ostaje kao kandidat za SPJ3. Određivanja granica tržišta određuje se gde se odigrava konkurencija izmedju SPJ

Boston Consulting Group Matrica

Pokazatelji u BCG matrici su: Relativno tržišno učešće Stopa rasta tržišta

1. Relativno tržišno učešće – tržišno učešće proizvoda određenog proizvođača u odnosu na vodećeg konkurenta.

RELATIVNO poslovni prihodTRŽIŠNO ═ ----------------------------------------------UČEŠĆE prihod vodećeg konkurenta

Proizvodi koji imaju visoko tržišno učešće, predstavljaju glavni generator gotovine za preduzeće. Povećanje učešća na tržištu je posledica korišćenja efekata obima i krive iskustva. Pokazatelj čija je vrednost 1 ili veća, označava tržišno vođstvo.

2. Stopa rasta tržišta – izraz ekstremne atraktivnosti tržišta za posao preduzeća.

STOPA ukupno tržište u periodu (t) – ukupno tržište u periodu (t-1)RASTA ═ -------------------------------------------------------------- x 100TRŽIŠTA ukupno tržište u periodu (t-1)

Stopa rasta može biti: Pozitivna (rastuće tržište), lakše se penetrira Nula (statičko tržište) Negativna (opadajuće tržište)

''Rast tržišta'' – zasniva se na konceptu životnog ciklusa posla, po kome treba investirati u posao na brzorastućem tržištu. Da bi se obezbedila dugoročna profitabilnost i rentabilnost, potrebno je da top menadžment na najoptimalniji naćin kombinuje portfolio poslova sa različitim stepenom rasta tržišta i različitim tržišnim učešćem.



ST

OP

A R

AS

TA

TR

ŽIŠ

TA

VIS

OK

A

ZVEZDA

Skroman + ili – gotovinski tok

ZNAK PITANJA?

Veliki – gotovinski tok

NISKA

KRAVICA

Veliki + gotovinski tok

PAS

Skroman + ili – gotovinski tok

VISOKO NISKO

RELATIVNO TRŽIŠNO UČEŠĆE

-zreli-''KRAVICA'' – ova kombinacija daje velike profite, tj. velike + gotovinske tokove, zbog malih ulaganja i jake konkurentske pozicije organizacije. Spor rast tržišta ne zahteva velika ulaganja da bi se zadržala pozicija na tržištu. Poslovi ogov kvadrata (kravice) su izvori ''gotovine'' za finansiranje drugih poslova.-vodeći, tržišni lideri-''ZVEZDA'' – ova kombinacija daje skromne + ili - gotovinske tokove, u zavisnosti od promena i reinvestiranja. Zbog brzog rasta tržišta ovi poslovi zahtevaju investiranje i veliku pažnju menadžmenta, da bi se održala njihova pozicija na tržištu. Ukoliko organizacija ne može da održi poziciju tržišnog lidera, doći će u položaj krave ''muzare'', pri opadajućim stopama rasta tržišta, a ukoliko izgubi tržišno učešće, doći će u položaj ''psa''.-divlje mačke, problematična deca-''ZNAK PITANJA'' – ovi poslovi obećavaju, ali nema garancije da će napredovati. Brzi rast tržišta zahteva velike investicije, da bi se zadržalo to malo tržišno učešće. Ukoliko se ne definišeadekvatna poslovna strategija, ovi poslovi će tražiti dodatna ulaganja i generisati veliki – gotovinski tok. Ulaganja koja bi povećala tržišno učešće su neizvesna i mogu skupo da koštaju.-problematični proizvodi, pepeljuge, staro gvožđe-''PAS'' – ovi poslovi su mali stvaraoci profita, ali su i mali potrošači finansijskih sredstava (zbog ograničene mogućnosti za rast). Potrebna sredstva za investiranje su takođe mala. Pre eliminacije nekih poslova, potrebno je ispitati da li postoji mogućnost za njihovu modifikaciju i usmerenje ka drugim segmentima. Pravi ''psi'' poslovi imaju tako slabu konkurentsku poziciju, da ne postoje ''niše'' marketing strategije, tako da ove poslove treba eliminisati.

GLAVNA ZAMERKA BCG MATRICE JE JEDNOSTAVNOST!!!

Nova BCG matrica:



'BR

OJ

MO

GU

ĆN

OS

TI

ZA

VE

LIK

I

Fragmentarni poslovi Specijalizovani poslovi



MALIPoslovi u ''PAT poziciji'' Poslovi sa kompleksnim obimom

MALA VELIKA

'VELIČINA PREDNOSTI''

1.Poslovi sa kompleksnim obimom: organizacije sa kompleksnim proizvodom i obimom (npr. automobilska industrija)

2.Poslovi u '' PAT poziciji'': niska profitabilnost za sve konkurente i nije vezana za veličinu organizacije. Razlika između najprofitabilnijih i najmanje profitabilnih organizacija je relativno mala (npr. industrija čelika)

3.Fragmentarni poslovi: poslovi sa niskim uslovima ulaska i profitabilnošću, koja nije u korelaciji sa tržišnim učešćem. Profitabilnost nije vezana za veličinu organiziacije.

4. Specijalizovani poslovi: specijalizovani tržišni segmenti. Strategija - diferenciranje i troškovna umerenost.

McKINSEY / GENERAL ELECTRIC MATRICA:

SN

AG

A

PR

ED

UZ

EĆ

A

VIS

OK

A

INVESTICIJE I RAST

I

SELEKTIVNI RAST

III

SELEKTIVNOSTII



SR

ED

NJA SELEKTIVNI

RASTIII

SELEKTIVNOSTII

ŽETVA / LIŠITIIV

NISKASELEKTIVNOST

IIŽETVA / LIŠITI

IVŽETVA / LIŠITI

IV

VISOKA SREDNJA NISKA

ATRAKTIVNOST INDUSTRIJE

(EKSTERNI)Faktori koji čine atraktivnost industije:Veličina tržišta; stopa rasta tržišta; cikličnost; barijere ulaska; profitabilnost; inflacija; društvene, političke i ekonomske odluke.

- Ovi faktori se mere na bazi istorijskih i aktuelnih podataka, ali se predviđaju i budući trendovi svakog od eksternih faktora, kako bi se procenila atraktivnost tržišta, tj. potrebe potrošača.

(INTERNI)Faktori koji čine snagu preduzeća:Tržišno učešće; prodajna snaga; marketing; potrošački servis; istraživanje i razvoj; proizvodnja; distibucija; imidž; finansijski resursi; kvalitet; menadžerska kompetentnost.

Razlikujemo 4 zone:

I zona rasta strateške poslovne jedinice, koju treba investiciono podržati.

II zona koja obuhvata osrednje atraktivne, visoko ili nisko atraktivne strateške poslovne jedinice, ali je njihova snaga obrnuto srazmerna sa atraktivnošću. Preduzeće treba da vodi selektivnu politiku i strategije pronalaženja optimalnog portfolia.

III zona je osrednje atraktivna zona. Treba da se primeni selektivni rast.

IV zona je zona koja obuhvata strateške poslovne jedinice sa opadajućom (srednjom i niskom) snagom i atraktivnošću industrije. Ova zona omogućava kreiranje gotovine, a ukoliko je to nemoguće, onda treba dezinvestirati, tj. lišiti se takvih strateški poslovnih jedinica.

KORACI gde se pomoću tekuće i buduće analize definiše strategija pozicioniranja strateških poslovnih jedinica:

Analiza tekuće situacije:

I Definisanje kritičnih intenih i eksternih faktora


STRATEGIJSKI MENADŽMENT SKRIPTA II Procena eksternih faktoraIII Procena internih faktoraIV Pozicioniranje poslova u ''atraktivnost-snaga'' matrici

Analiza buduće situacije:V Predviđanje trendova za svaki eksterni faktorVI Razvijanje željene pozicije za svaki interni faktorVII Željeno pozicioniranje svakog posla u ''atraktivnost-snaga'' matriciVIII Formulisanje strategije za svaki posao


MATRICA POLITIKE USMERAVANJA – ''SHELL MATRICA'''P

ER

SP

EK

TIV

A P

OS

LO

VN

OG

SE

KT

OR

A''

-100

%

+10

0%

AT

RA

KT

IVN

ALIDER

POKUŠATI SNIŽENJE

UDVOSTRUČITI ILI NAPUSTITI

PR

OS

EK

LIDER RAST

RAST ČUVANJE

FAZA POVLAČENJA

NE

AT

RA

KT

IVN

A

GENERISANJE GOTOVINE

FAZA POVLAČENJA

DEZINVESTIRANJE

JAKA PROSEČNA SLABA

+ 100% ''POZICIJA PREDUZEĆA'' -100%

(EKSTERNI)Faktori koji čine perspektivu poslovnog sektora:Tržište; konkurencija; tehnologija; ekonomija; vlada; dobavljači; geografija; društvo (svaki od faktora se razlaže na niz kofaktora).

(INTERNI)Faktori koji čine poziciju portfolia preduzeća:Tržište; tehnologija; proizvodni, kadrovski i finansijski faktori.

Cilj ove matrice je identifikacija tekućeg i projektovanje budućeg portfolia organizacije, kao i određivanje strategije svake strateške poslovne jedinice za dostizanje pozicije na kraju planiranog perioda.

ADL matrica

portfolio matrica zivotnog ciklusa

Konkurentska pozicija

Zrelost industrije:1. Siroki obim strategijskih opcija

2. opreznost , selektivan razvoj3. opasnost povlacenje sa trzista, dezinvestiranje ili likvidacija

Faktori koji cine konkurentsku poziciju preduzeca :Stepen koriscenja kapaciteta , nivo rentabiliteta, stanje vertikalne integracije u odnosu na konkurenciju, prednost po osnovu distinktovnosti, patente zasticenosti proizvoda i sklonosti riziku.Faktori koji cine zrelost zivotnog ciklusa:Stopa trzisnog rasta , potencijal trzisnog rasta, sirina proizvodnih linija, broj konkurenata,distribucija trzisnog ucesca izmedju konkurenata, lojalnost potrosaca, ulazne baterije i tehnologija.Cilj ove matrice : identifikacija opste i funkcionalne strategije, na osnovu konkurentske pozicijei faze zrelosti ,svake strtegijske poslovne jedinice.

Tehnoloski portfolio KONCEPTI :

dobra

prosecna

losa

Velika prosecna mala

Vaznost tehnologijeKriterijum za ocenjivanje vaznosti tehnologije:Sirina primenljivosti, brzina , potencijal, primenljivost van tradicionalnih industrija,prihvatljivost sa stanovnista sredineKriterijum za ocenjivanje tehnoloske pozicije:Patenti , lincence, vreme potrebno za proizvodnju, budzet za razvoj i istrazivanje

Rezultati tehnoloske pozicije daju se u 4 polja:

embrionalna rast zrela starenje

dominantna

jaka

povoljna

odrziva

slaba

nesposobna

1 3

2 4

Tehnoloska poz

1. idealna pozicija za firmu. Tehnologije su potencijalni kandidati za dalja istrazivanjai investiranja u razvoj

2. tehnologije moraju da se poboljsaju ili firma mora da se povuce3. jaka tehnoloska pozicija,a li neprivlacno trziste. Promene se sve vise povecavaju4. slaba tehnoloska pozicija, koja zahteva brze promene**Menadzment treba da izbalansira poslovni i tehnoloski portfolio. Tehnoloska strategija treba da bude deo poslovne strategije, kako bi se ostvarili tehnoloski ciljevi.

PIMS program ( profit impact of market strategy)PIMS – je baza strategijskih podataka , tj informacija , stvoren za utesnije strategijsko planiranje i upravljanje preduzecem i njegovim strategijskim poslovnim jedinicama.PIMS obuhvata informacije koje daju odgovore na sledeca pitanja

Sta je Roi (return of investment), Cash Flow nivo profita ....? Sta su glavni faktori koji determinisu pojedine nivoe ROI, Cash Flow ... za razlicite

vrste poslova? Kakav ce biti efekat promena strategije na pojedinacne poslove? Kakve strategije pojedinacni poslovi traze, da bi se ispunili njihovi ciljevi?

PIMS sadrzi podatke za vise od 3000 strategijskih poslovnih jedinica, koji su obezbedjeni od preko 250 kompanija PIMS-a. Vecina sprat. Poslovnih jedinica deluje u sektru proizvodnje.Pocetna strategija PIMS-a bila je stvaranje profita , medjutim sada se sve vise uzimaju u obzir i drugi faktori koji deluju na uspeh poslovanja.PIMS baza za svaku strat. Poslovnu jedinicu proizvodi 2 vrste izvestaja:

1. Izvestaji opsteg karaktera : daju principe poslovne strategije srodnih poslova , redje se koriste , koriste se kod nepovezanih ,specificnih poslova . Najpoznatiji izvestaji opsteg karaktera:

izvestaji o pocetnim Start – up poslovima izvestaji poslovima koji imaju profitnih teskoca izvestaji bazicnim principima poslovne strategije

2.Specijalni izvestaj o pojedinim poslovima: “PAR” izvestaji- ukazuju koji nivo profitabilnosti treba ocekivati u nekoj strategijskoj

poslovnoj jedinici, s obzirom na njenu strategijsku poziciju. Omogucavaju analizu prednosti i slabosti neke strat poslovne jedinice. Kada se ne raspolaze kompletnim informacijama o nekom poslu , moze se koristiti poseban verzija PAR modela- model ogranicenih informacija.

Izvestaji o analizi strategije - pokazuju sta bi se dogodilo sa ROI ,cash flow itd ukoliko bi se preduzele odredjene strategijske promene. Ovi izvestaji predstavljaju simulaciju kratkorocnih i dugorocnih konsekvenci na poslovni rezultat.

Izvestaj o optimalnoj strategiji - identifikuju kombinaciju strategijskih koraka , koja bi dovela do potimalnih rezultata.

Izvestaji “pogledaj slicne” - obuhvata poslove koji su slicni sa postojecim poslovima . Cilj je da se pomogne novim poslovima kroz koriscenje slicnih , vec postojecih poslova.

Rezultati istrazivanja: 1. poslovna jedinica sa vecim trzisnim ucescem , znatno je profitabilnija od one poslovne

jedinice sa manjim trzisnim ucescem. **stopa prinosa na investicije raste sa porastom stope trzisnog ucesca2. velika poslovna jedinica sa manjim trzisnim ucescem je manje profitabilna , nego manja

poslovna jedinica sa vecim trzisnim ucescemFaktori koji uticu na pozitivnu korelaciju izmedju trzisnog ucesca I prinosa investicije:1. uticaj ekonomije obima I krive iskustva2. kupceva averzija prema riziku

3. predanost trzisne moci(pregovaracka snaga kupca i dobavljaca)Postoje 9 glavnih strategijskih uticaja na profitabilnost i cash flow:

1. investiciona intenzivnost2. produktivnost3. trzisna pozicija4. rast usluznog trzista5. kvalitet proizvoda/usluga6. inoviranje/diferenciranje7. vertikalna integracija8. porast troskova9. tekuci strategijski napori

**PIMS-ov model strategije pomaze pri formulisanju i testiranju strategije i on je korisniji za poboljsavanje strategije , nego u procesu definisanja specificnih akcija.Metod scenarija

Scenariji- predstavljju kvalitativno predvidjanje buducih dogadjaja sa saznanjem da je buducnost turbulentna I da ju je tesko kontrolisati.Scenario se razlikuje od drugih metoda predvidjanja u 2 stvari :

1. daje vise kvalitativni i opsti opis kako ce sadasnjost evoulirati u buducnost, nego precizne cifre

2. nastoji da identifikuje koja ce se od mnogobrojnih buducnosti desiti , a da nijedna nije potpuno izvesna.

Interes preduzeca je da ima vise scenarija , gde ce svaki od njih kvantitativno I kvalitativno objasnjavati buduca desavanja. Buducnost se opisuje :

sa vise ili manje verovatnoce desavanja sa razlicitim ocenama sansi i opasnosti sa razlicitim stavovima prema buducnosti

Visok nivo kapitalne intenz.

Nizak

veliko malo(vodece vreme za razvoj proizvoda)

Koraci od kojih se sastoji scenario planiranja:1. Razvoj baze podataka (za organizaciju i okruzenje)

*za organizaciju- finansijski , marketing, proizvodni,operativni,kadrovski podaci*za okruzenje-politicki, ekonomski,drustveni, pravni....

2. razvoj strategijskih mogucnosti organizacije3. razvoj mogucnosti okruzenjaorganizacije4. testiranje verovatnog uticaja svakog elementa okruzenja na svaki organizacioni element5. unapredjenje analize kljucnih organizacionih faktora i faktora okruzenja6. testiranje verovatnih uticaja kljucnih faktora okruzenja i organizacije, koji su bili

identifikovani u 5. koraku7. implementacija izabrane strategijeTri alternativna pristupa razvoju scenarija

intuitivna logika , kao praksa SRI Internacional , Royal Dutch Trend- Impact analiza , kao praksa Futures Group Cross- Impact analioza , kao praksa Centre for Futures Research(interax) ,

Battelle( Basics)Intuitiina logika

scenario planiranje

scenario planiranje+formalno

predvidjanjescenario

planiranje+formalno predvidjanje

jednostavno predvidjanje

Intuitivni logicki pristup- u razvijanju scenarija pretpostavlja da se poslovne odluke baziraju na kompleksnim odnosima izmedju ekonomskih , politickih , drustvenih , tehnoliskih faktora i resursa preduzeca.Vecina ovih faktora je eksterna za organizaciju, ali oni se moraju razumeti, kako bi se poboljsalo odlucivanje koje se odnosi na razvoj proizvoda, nove poslove, prosirenja kapaciteta, nove tehnologije i poslovne strategije.Neki od ovih faktora su precizni , kvantitativni i predvidivi , dok su mnogi neprecizni, kvalitativni i manje predvidljivi.SRO Internacional definisao je metod koji se sastoji iz 8 koraka.

1. Analiza odlika i strategijskih interesa2. Identifikacija kljucnih faktora odlucivanja3. identifikacija kljucnih snaga iz okruzenja4. analiziranje snaga iz okruzenja5. definisanjescenario logika6. elaboriranje scenarija7. analiziranje implikacija za kljucne faktore odlucivanja8. analiziranje implikacija za odluke i strategije

Sustinu ove logike cine koraci 5 i 6 . U kreiranju scenarija logike obicno se koristi metod Probe i Greske(trial and error). Scenariji se kombinuju u logicku strukturu sa kompariranim kljucnim faktorima odlucivanja.Prednost: razvijanje fleksibilnosti i interno povezanih scenarijaNedostatak: opasnost selektivne percepcije i jak uticaj dominantne osobe u timu.Trend – Impact analiza Trend – Impact analiza : Je metodologija koja upotrebljava nezavisno predvidjanje kljucnih zavisnih faktora , koji se zatim modifikuju drugim dogadjajima ciji uticaj ima efekte na njih.Prednost : kombinacija koriscenja statisticko – ekonometrijskih modela u projektovanju trenda sa koriscenjem kreativnih yehnika.Koriscenjem “ uticaja dogadjaja” na projektovane trendove dolazi se do realnih scenarija.Cross – Impact analizaCross – Impact analiza-tj (analiza unakrsnih uticaja)- polazi od predpostavke da je nerealno predvidjati jedan dogadjaj izolovano od ostalih dogadjaja koji su kljucnog uticaja.Sustina ove analize je da : *identifikuje dogadjaje i trendove koji podsticu ili koce *otkrije medjusobne odnose*istakne znacaj posebnih dogadjajaINTERAX (Interactive Cross- Impact Simulation)- koristi analiticke modele , kako bi se bolje razumela alternativna buduca okruzenja.*Faze konstruisanja scenarija po INTERAX pristupu su:

1. definisanje pitanja i vremenski period analize2. definisanje kljucnih faktora3. identifikacija “ dogadjaja uticaja”4. razvijanja korisnika i dogadjaja5. cross – impact ( unakrsni uticaj) svakog dogadjaja na svaki faktor

BASICS (Battelle Scenario Inputs to Corporation Strategies) – razlikuje se od INTERAX-a, po tome sto on ne koristi Monte Carlo simulaciju i ne trazi predvidjanje kljucnih faktora.*Faze konstruisanja scenarija po BASICS pristupu su:

1. definisanje i odredjivanje domena ispitivanja – predmeta2. identifikacija i razvoj podrucja uticaja 3. definisanje tzv deskripta , koji predstavljaju faktore trendove4. kompletiranje matrice interakcija i izvrsavanje programa5. izbor scenarija6. uvodjenje dogadjaja sa malom verovatnocom , ali velikim uticajem npr inflacija7. proucavanje koju strategiju treba preduzeti preduzece

Ciljevi koriscenja metoda scenarija:

1) Aleternativni razvoj sredine treba da bude konzistentan;2) Treba da se idntifikuju prelomne tacke, diskontinuiteti i opasnosti( kako bi se preduzece

pripremilo);3) Promene sredine trebaju da predstavljaju dugorocno ekon. Predvidjanje;4) Treba da se obezbedi osnova za analizu razlicitih ishoda iz interakcija;5) Treba da se testiraju rezultati razlicitih

ANALIZA GEP-a( jaza)

Analiza gep-a predstavlja konceptza utvrdjivanje mogucnosti rasta i razvoja preduzeca.Analiza gep-a podrazumeva da se na dugi vremenski preiod( 5-10 god.) projektuju ciljevi i da se utvrdi JAZ, izmedju tako projektovanih ciljeva i ciljeva koje bi preduzece verovatno ostvarilo, ukoliko se ne bi preduzimale nikakve menadzerske aktivnosti.

Ciljevi su, uglavno, vrednosno iskazani putem PROFITA i PRODAJE.

Gde mi zelimo biti?

Gde smo GEP za popunumi sada

Gde cemo verovatno biti?

VREME

Koraci u analizi GEP-a:1) Utvrdjivanje “gde smo mi sada”, polazeci od analize ekst. i inter. faktora;2) Utvrdjivanje “gde cemo verovatno biti”, ukoliko nastavimo dosadasnjim tempom, tj.

Odredjivanje EKSTRAPOLIRANIH ciljeva;3) Utvrdjivanje “gde mi zelimo biti”, uzimajuci u obzir eksterne i interne faktore, tj.utvrdjivanje

projektovanih celjeva;4) Utvrdjivanje velicine JAZ-a izmedju projektovanih i ekstrapoliranih ciljeva;5) Utvrdjivanje programa za popunjavanja JAZ-a;6) Utvrdjivanje mehanizma kontrole.

Finansije za strategijski menadzment

Strategijski menadzmentpreduzeca zahteva niz finansijskih informacija o sredini u kojoj preduzece obavlja svoju delatnost.Interni izvori finansijskih informacija relevantnih za strategijski menadzment su: 1) bilans uspeha, 2) bilans stanja, 3) izvestaj o kretanju sredstava.Eksterni izvori su: 1) javno publikovani izvestaji, 2) izvestaji brokerskih firmi, 3) izvestaji rejting agencija, 4) trzisni indeksi, 5) finansijska stampa.

Racio analiza

Racio analiza obuhvata metode obracuna i interpretacije finasijskih pokazatelja, a zasniva se na koriscenju podataka iz bilansa sanja i bilansa uspeha preduzeca. Kompletna racio analiza ukljucuje veliki broj pokazatelja koji se odnose na: likvidnost, solventnost, upravljanje, ili aktivnost i rentabilnost odnosno profitabilnost preduzeca.Postoje 2 pristupa kompletne racio analize:

1) DuPont sistem analize2) Zbirna (sumarna) analiza velikog broja pokazatelja

DuPont sistem analize

DuPont sistem integrise bilans preduzeca u dva sumarna pokazatelja profitabilnosti: 1) Prinos na ulozena sredstva(ROI)2) Prinos na neto imovinu(ROE)

ROI = stopa neto prinosa * obrt ukupnih sredstava

ROI = (netoprofit posle poreza/prodaja)*(prodaja/ukupna sredstva)=(neto profit posle

poreza/ukupna sredstva)

Drugi korak u DuPont sistemu je koriscenje mdifikovane DuPont formule za izracunavanje ROEROE = ROI * multiplikator neto imovine

Multiplikator neto imovine predstavlja keficijent (pokazatelj odnosa ukupnih sredstava (aktive) i neto imovine (deonicarski udeo ili akcionarski kapital)).Npr: ROI = 6.4% - znaci da se na svakih 100 novcanih jedinica sredstava preduzeca (aktive) ostvario prinos od 6.4 novcane jedinice.Npr: ROE = 11.8% znaci da se na svakih 100 novcanih jedinica neto imovine ostvari prinos od 11.8 novcanih jedinica.

Sumarna analiza velikog broja pokazatelja

Ukljucuje sledece pokazatelje:1) Likvidnost preduzeca-predstavlja njegovu sposobnost izmirenja kratkorocnih obaveza o roku

dospeca.2) Pokazatelji aktivnosti ili upravljanja-koriste merenja brzine kojom se zalihe, potrazivanja od

kupaca, obaveze prema dobavljacima, osnovna sredstva i ukupna sredstva, obrcu odnosno pretvaraju u novac.

3) Pokazatelji sigurnosti-ukazuju na stepen zaduzenosti prduzeca i njegovu sposobnost vacanja obaveza.

4) Pokazatelji rentabilnosti, odnosno profitabilnosti - ukazuju na (ne)efikasnost poslovanja preduzeca, tj. koriscenja njegovih sredstava

Analiza prelomne tacke(break-even analysis)

Prelomna tacka se moze izraziti vrednosno(predstavlja tacku preseka ukupnih prihoda i ukupnih troskova), i u fizickim jedinicama proizvodnje (stepen koriscenja kapacitetau koje se prihodi i troskovi izjednacavaju).

Ova tehnika se koristi u 3 vazne vrste strategijskog menadzmenta:1) Kada se odlucuje o novom proizvodu - analiza prelomne tacke moze pomoci pri oderedjivanju

koja vrednost prodaje novog proizvoda mora biti da bi se stvarila rentabilnostu poslovanju.2) Analiza prelomna tacke moze biti koriscena kao sirok okvir za studiranje efekata opste

ekspanzije u obimu poslovanja preduzeca.3) prilikom razmisljanja o projektima modernizacije i automatizacije, analiza prelomne tacke

moze pomoci u analiziranju posledica takve akcije.

Za izracunavanje prelomne tacke ili tacke rentabilnosti, analiticar mora dobiti 3 brednosti:1) prodajnu cenu po jedinici proizvodnje2) nivo fiksnih troskova3) varijabilne troskove po jediniciproizvodnje

Fiksni troskovi postoje bez obzira na promene u obimu proizvodnje i prodaje. Ulaganje u opremu, fabriku, plate, kamate, troskovi zakupnine i sl.Visina varijabilnih troskova direktno zavisi od broja proizvedenih jedinica.

Izracunavanje prelomne tacke:

Prelomna tacka(u fizickim jedinicama)=ukupni fiksni troskovi/prodajna cena po jedinici -varijabilni troskovi po jedinici

Prelomna tacka(vrednost u novcu)=ukupni fiksni troskovi/1-(varijabilni troskovi po jedinici/prodajana cena po jedinici)

Koristeci metodoloski pristup analize prelomne tacke, menadzment preduzeca moze odredjivati zeljeni profit i na toj osnovi traziti odgovor koji obim proizvodnje i prodaje treba da ostvari za takav nivo profita.

prelomna tacka+profit = FC+P/SP-VC ili(u jfizickim jedinicama)

prelomna tacka+profit = FC+P/1-(VC/SP)(prodaja u novcu)

P-pozeljan profit VC-ukupni varijabilni troskoviFC-ukupni fiksni troskovi SP-prodajna cena po jedinici

Analizu prelomne tacke treba posmatrati kao pomocni instrument ostalih finansijskih tehnika jer ima ogranicenja za siru upotrebu:

- Ako se poslovniporfolio preduzeca sastoji iz vise proizvoda, proizvodni miks je potrebno pretvoriti u jedan-uslovan proizvod(pomocu ekvivalentnih brojeva);

- Polazi od predpostavke da nivo prodajnih cena po proizvodu, varijabilnih troskova po jedinici i fiksnih troskova, ostaje u planiranomvremenu konstantan, sto u praksi nije slucaj (promena u traznji, inflacije i dr.)

- Polazi od pretpostavke da je obim proizvodnje jednak obimu prodaje, sto u praksi nije slucaj.

SWOT analiza

SWOT analiza se danas najvise koristi kao tehnika u strategijskom planiranju i strategijskom menadzmentu. Ona pomaze menagerima da identifikuju sadasnje i buduce sanse i pretnje iz okruzenja(eksternefaktore), kao i snage i slabosti preduzeca (interne faktore).SWOT analiza treba da omoguci razumevanje:

1) uticaja iz sredine, koji imaju najjace dejstvo na organizaciju i njene performanse,2) kokurentske pozicije organizacije,3) specificnih sansi i pretnji za buduce razvojen strategije.

Pozeljno je da SWOT anlizu vrse menageri koji dobro poznaju organizaciju uz saradnju sa kosultantskim kucama. SWOT analiza mora biti trajna menagerskaaktivnost. Ona treba da omoguci maksimalno koriscenje sansi i snaga organizacije i minimalizuje slabosti i pretnje.TOWS matrica analizira iste faktore kao i SWOT analiza, samo polazi od analize eksternih faktora, tj. obrnutim redosledom u odnosu na metodoloski pristup SWOT analize.

Interni faktori

Eksterni faktoriSNAGE (S)

SLABOSTI (W)

SANSE (O)

Maksi-maksistrategija

Mini-maksistrategija

PRETNJE (T)

Maksi-ministrategija

Mini-ministrategija

Moguce su 4 alternativne strategije:

(WT)1) Mini-mini strategija - tezi minimiziranju internih slabosti i pretnji iz eksternog okruzenja

(WO)2) Mini-maksi strategija - podrazumeva minimiziranje internih slabosti i maksimiziranje sansi iz eksternog okruzenja.

(ST)3) Maksi-mini strategija - odnosi se na situaciju koga organizacija poseduje snagu i trazi nacin da maksimizira svoje interne snage i da minimizira pretnje koje dolaze iz okruzenja.

(SO)4) Maksi-maksi strategije - najpozeljniji tip strategijske situacije gde organizacija maksimiziranjem internih snag maksimalno koristi sve sanse koje dolaze iz eksternog okruzenja.

Koncept zivotnog ciklusa

Organizacije u svom rastu i razvoju prolaze, kao i zivi organizmi, kroz predvidljive obrasce ponasanja. Predvidivi obrasci ponasanja tokom rasta i razvoja organizacije omogucavaju definisanje menagement aktivnosti.Adizesova metodologija (omogucuje predvidjanje promena u organizaciji) ima 4 cilja koji se simultano ostvaruju i karakteristicni su za sve faze organizacionetransformacije: 1)resavanje problema, 2)izgradnja timskog rada, 3)obuka i razvoj menagerskih sposobnosti, 4)obogacenje licnih menagerskih stilova.

Za organizacije su karakteristicne promene i u tom smislu se javljajuproblemi. Organizacija je bez problema samo kada nema promene. Upravljanje organizacijom se, po Adizesu, svodi na upravljanje promenama.Zivotni ciklus organizacije prema Adizesu

SLIKAOrganizacija u svom razvoju, prema Adezesu, moze da se nadje na sledecim zivotnim ciklusima udvaranje, novorodjence, Go-go, adolescencija, top-forma, stabilnost, aristokratija, rana birokratija, smrt.Prva faza-udvaranje. Kompanija jos fizicki ne postoji. Osnivac opsednut idejama i mogucnostima sredine. Ova faza rezultira ili odbacivanjem posla ili prihvatanjem posla i formiranjem organizacije kao novorodjenceta.I fazi "udvaranja" traze se odgovori na pitanja: Cime ce se organizacija baviti? Kako ce se to postici? Kada to treba uciniti? i Ko ce to uciniti i zasto?.U fazi novorodjenceta organizacija je usmerena na akciju, potrebne su: 1) periodicne infuzije gotovine i osnivaceva resenost da bi organizacija opstala.U fazi Go-go gotovinski priliv i aktivnosti se donekle stabilizuju. Organizacije ne vide nigde probleme, vide samo mogucnosti. Firma i njen osnivac imaju mnogo prioriteta, sto moze dovesti do "rasplinjavanja" aktivnosti i pada u "osnivacku" ili "porodicnu zamku" i propasti firme.U fazi adolescencije organizacija ulazi ako prebrodi "porodicnu zamku". U ovoj fazi se ide ka profesionalnom menagementu. Kreira se poslovna politika koja se ne postuje. Javljaju se konflikti: *Konflikt starosedelaca i pridoslica, *konflikt osnivaca i profesionalnog menagera, *konflikt osnivaca i kompanije, *konflikt zajednickih i individualnih ciljeva.Ako prebrodi ovu fazu organizacija ulazi u top-formu. Neke karakteristike organizacije u top formi su:-Funkcionalni sistemi i organizaciona struktura-Institucionalizovana vizija i kreativnost-Orjentacija ka rezultatima, organizacija zadovoljava potrese

kupaca itd.

U ovoj fazi organizacije znaju šta rade, kuda idu i kako tamo da stignu. Predstavlja poželjnu fazu u životnom ciklusu i velika je veština menadžmenta da oraganizaciju održava što duže u „životnoj formi“.

„Stabilna“ faza predstavlja ulazak organizacije u starenje. Organizacija gubi fleksibilnost prema promenama nasuprot fazi „top forme“ gde se organizacija raduje promenama.

„Aristokratiju“ karakteriše kratkoročna orijentacija na rezultate; novac se troši na kontrolne sisteme i nagrade, internih inovacija je malo, živi se od stare slave, smanjuje se želja za bilo kakvom promenom.

Faza „rane birokratije“ predstavlja dalje starenje i smanjenje fleksibilnosti organizacije. Karakteriše je opadanje tražnje i profita organizacije i interni sukobi.

Faza „birokratije“ nastupa kada je organizacija iscrpljena unutrašnjim sukobima. Birokratska organizacija je neorganizovana. Nastoji da se izoluje od sredine u kojoj posluje.

Faza „smrti“ nastupa onda kada niko od stakeholder-a nije zaintresovan da organizacija preživi.

Tehnike za povećanje kreativnosti

Kreativnost se obično odnosi na sposobnost generisanja i razvijanja novih ideja. Najpopularnije kreativne tehnike su: „brainstorming“ tehnika i „delphi“ metoda.

Breinstorming (brainstorming) je najpoznatija i najčešeće primenjivana grupna tehnika za povećanje kreativnosti u procesu odlučivanja. Ova tehnika se sastoji u organizovanju kreativnog sastanka odabrane grupe stručnjaka u toku kojeg se vrši prikupljanje mišljenja i stavova.

Osnovna pravila breinstorminga su:1. kritika ideja nije dozvoljena, tj. nijedna ideja nije besmislena;2. poželjan je što veći broj ideja;3. od učesnika breinstorminga očekuje se podsticanje kombinovanja i unapređenje-poboljšanje ideje

Delfi (delphi) tehnika razvijena je da bi se eliminisao tehnološki efekat grupnog rada „face to face“. Učesnici delfi postupka su eksperti koli se ispituju upitnicima, pri čemu je njihova anonimnost obezbeđena.

Delfi postupak počiva na sledećim principima:1. anonimnost između eksperata koji učestvuju u odlučivanju;2. do konsenzusa u primeni delfi metode dolazi se u iterativnom postupku, objavljivanjem statistike zbirne ocene na odgovore ekperata nakon svake iteracije procesa, sve do postizanja zadovoljavajućeg poklapanja mišljenja.3. koristi se interdisciplinarni prilaz i kontrola povratnom spregom.

Korisnost obe metode je nesporna, ali postaje i neke teškoće vezane za njenu uspešnu primenu:

1. pravilno postavljanje pitanja u anketi;2. nestabilnost panel članova na početku delfi postupka i u toku iteracija;3. subjektivnost eksperata

Osim navedenih tehnika, povećanju kreativnosti doprinose i sledeće tehnike: sinektika, morfološka analiza, drvo odlučivanja i dr.

BenčmarkingPojam, definisanje i područja primene benčmarkinga

Benčmarking (benchmarking) predstavlja tehniku komparativne analize vlastitog poslovanja sa poslovanjem najbolje organizacije.

Koreni benčmarkinga mogu se naći još u starom veku u Egiptu, Staroj Grčkoj i Kini.Benčmarking predstavlja sistematski i kontinuirani proces merenja i upoređivanja poslovnih

procesa jedne organizacije u odnosu na poslovne procese lidera, bilo gde u svetu, radi dobijanja informacija koje će pomoći organizaciji da preduzme akcije za poboljšanje svojih performansi.

Područja primene benčmarkinga su mnogobrojna: strategijsko planiranje, nove ideje, komparacija proizvoda i proizvodnih procesa o konkurentnima ili kompanijama sa najboljom praksom, utvrđivanje ciljeva poslovanja.

Vrste benčmarkinga

U zavisnosti od cilja i prirode stvari koje organizacije kompariraju, kao i načina komparacije, moguće je razlikovati dve vrste benčmarkinga:

- interni- eksterni

Eksterni benčmarking se dalje deli na:- eksterni konkurentski benčmarking;- eksterni industrijski i funkcionalni benčmarking;- eksterni generički benčmarking

Interni benčmarking podrazumeva kompariranje određenih delova i organizacionih celina u okviru jedne organizacije. Osnovna svrha internog benčmarkinga je da se utvrdi najbolje poslovanje i prenos takvog poslovanja u druge delove organizacije.

Eksterni konkurentski (kompetativni) benčmarking podrazumeva kompariranje delatnosti naše organizacije sa drugim sličnim ili identičnim organizacijama iz našeg okruženja. Najjednostavniji pristup je kupovina konkurentskih proizvoda i usluga, a zatim njihovo analiziranje i utvrđivanje konkurentskih prednosti.

Eksterni industrijski ili funkcionalni benčmarking počiva na kompariranju pojedinih funkcija organizacije sa istim ili sličnim funkcijama u drugim organizacijama, različitim vrstama delatnosti. Eksterni funkcionalni benčmarking omogućuje nam nova znanja koja mogu dovesti do korenitih promena u našem poslovanju.

Eksterni generički benčmarking je fokusiran na fundamentalne, generičke poslovne procese koji su isti u svim privrednim granama. Kada se identifikuju, oni mogu da postanu predmet benčmarkinga prema bilo kojoj organizaciji, nezavisno od veličine i karaktera industrije, grane ili tržišta.

Postoje i kombinovani i strategijski benčmarking.

Kombinovani intrerni i eksterni benčmarking je najčešće korićen pristup u procesu istraživanja najboljeg postojećeg proizvoda, proizvodnog procesa i usluge i njihove upotrebe za poboljšanje sopstvenih proizvoda, procesa i usluga.

Strategijski benčmarking predstavlja tehniku komparativne analize za istraživanje i usvajanje uspešne strategije najboljih organizacija.

Proces benčmarkinga

Metodologija procesa benčmarkinga kompanije Xerox je jedna od najpoznatijih i najviše korišćenih. Sastoji se od pet (5) faza:

1. Planiranje – identifikacija šta treba da se benčmarkuje, identifikovanje kompanije zakompariranje, utvrđivanje metode za prikupljanje podataka

2. Analiza – cilj ove faze je da se utvrdi gep između naše postojeće prakse i prakse benčmarking partnera. Novi standardi i novi trendovi rezultat su ove faze benčmarkinga.

3. Integracija – obuhvata komuniciranje u cilju prihvatanja nove prakse i standarda kao i formulisanje operativnih ciljeva.

4. Akcija – uključuje izradu planova za akciju, implementaciju i praćenje napredovanja kao i ponovno utvrđivanje benčmarkinga zbog dinamičnosti promena.

5. Zrelost – se dostiže kada su generički procesi u potpunosti integrisani u sve poslovne procese i kada je dostignuta pozicija liderstva.

Glavne koristi od benčmarkinga ogledaju se u podsticanju inovativnih i kreativnih sposobnosti.

Internet i strategijski menadžment

Internet je globalna mreža kompjutera. Njegove osnovne karakteristike su:1. Brzina – razmena pisama, dokumenata i informacija velikom brzinom;2. Širina – pristup širokoj kolekciji podataka, informacija i dokumenata kompjuterskog

softvera3. Novčana ušteda4. Dvosmerne komunikacije – direktan odgovor izvorima informacija, istraživanju i

mišljenjima5. Sloboda – svako ko ima pristup Internetu je odgovoran za svoje operacije na mreži

Internet postaje ogromni informacioni resurs. Omogućuje nam da učestvujemo u razmeni informacija, razvoju ličnih i profesionalnih odnosa, podeli naših iskustava sa drugima i u tom smislu pruža šanse da kvalitetnije donosimo poslovne i druge odluke.

Documents

STRATEGIJSKI skripta