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www.drklauseckrich.de, 09.07.2012 Professor Dr. Klaus Eckrich; Strategischer Wandel Folie 1 CHANGE HOUSE Strategischer Wandel: Gemeinsame Vision und strategische Entscheidungen Übersicht Strategisches Denken und Handeln als Führungsdisziplin Visionäre Führung - Aufbruch und Neuausrichtung Strategische Entscheidungen: Strategieanalyse, Strategische Optionen, Strategieziele und Umsetzung, Strategiekontrolle

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CHANGE HOUSEStrategischer Wandel: Gemeinsame Vision und strategische Entscheidungen

Übersicht

• Strategisches Denken und Handeln als Führungsdisziplin

• Visionäre Führung - Aufbruch und Neuausrichtung

• Strategische Entscheidungen: Strategieanalyse, Strategische Optionen, Strategieziele und Umsetzung, Strategiekontrolle

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CHANGE HOUSEWomit viele Führungsteams kämpfen …

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CHANGE HOUSE

Umfeld-faktoren(PEST)

Geschäfts-parnter

Kunde Konkurrenz

Strategische Ausrichtung

Struktur-veränderung

Kultur-veränderung

Ganzheitlich führen

Quelle: selbst, in Anlehnung an MZSG

Das ‚Big Picture‘ – Beispiel des St. Gallener Management-Modells

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CHANGE HOUSEZum Vergleich: Das ‚7-S‘-Modell von McKinsey

S t r a t e g y S t r u c t u r e S y s t e m s

S k i l l s S t a f f

S t y l e Shared V a l u e s

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CHANGE HOUSEMangement-Audit

� Nehmen Sie ein Management Audit vor, indem Sie prüfen, inwiefern ihr TOP Management den Anforderungen der ganzheitlichen Führung gerecht wird:

(1) Sammeln Sie Themen des TOP-Mgmts., von denen Sie betroffen sind (z.B. Qualitätsverbesserung, Globalisierung, neue Geschäftsfelder erschlissen). (auf Flip)

(2) Formulieren Sie die aus ihrer Sicht zentralen Fragestellungen und ordnen Sie diese den 3 Entscheidungsebenen zu.

(3) Beurteilen Sie das Managementverhalten z.B.

- sind alle Entscheidungsebenen berücksichtigt ?

- sind alle Entscheidungsebenen klar ?

- sind alle Entscheidungsebenen vernetzt ?

(4) Diskutieren Sie bitte die Vor- und Nachteile wenn Sie

-- mit der Strukturebene

-- mit der Kulturebene

-- mit der Strategieebene

ihre Zielerreichung beginnen und zwar aus dem Blickwinkel:

-- eines TOP Managers

--- ihrer eigenen Perspektive

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CHANGE HOUSE

Google-Ergebnisse zum Begriff ‚Vision ‘: 338.000.000 Ergebnisse in 0,38 Sekunden!

Google-Ergebnisse zum Begriff ‚Strategie‘: 55.500.000 Ergebnisse in 0,09 Sekunden!

Ein Problem: Begriffslandschaft!

Begriffliches ...

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CHANGE HOUSEArbeitsdefinition Strategie

Eine Strategie ist ...

... der Plan, der die Hauptziele eines Unternehmens, dessen Politiken und Aktivitäten in ein abgestimmtes Ganzes bringt.

Eine gut formulierte Strategie trägt dazu bei, die Ressourcen des Unternehmens so einzusetzen, daß

==> eine einzigartige Wettbewerbsposition

geschaffen wird, die auf

• den antizipierten Veränderungen des Geschäftsumfeldes und

• den internen Stärken und Schwächen des Unternehmens

basiert.Quelle: James Brian Quinn, nach Ashridge Learning Guide ‘Strategy’

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CHANGE HOUSEStrategisch handeln heißt …

… heute schon tun, woran andere erst morgen denken,

denn beständig ist nur

der Wandel.

(Heraklit, 480 v. Chr.)

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CHANGE HOUSEStrategisches und Operatives Management…

... sorgt dafür, daß die strategischen Rahmenbedingu ngen unter Berücksichtigung situativer Momente ins Tagesgeschäf t umgesetzt werden.

Ziele sind ...die möglichst effiziente Ausführung der bestehenden Aufgaben und Tätigkeiten sowiedie Erfüllung der in unserem Wirtschaftssystem zwin genden Existenz-bedingungen, die Sicherstellung der Liquidität und die Erzielung einesausreichenden Gewinns.

Strategisches Management

... befasst sich mit demAufbau zukünftiger sowie derPflege und Ausnutzung vorhandenerERFOLGSPOTENZIALE

Operatives Management

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CHANGE HOUSEDer strategische Zielbildungs- und Führungsprozess

Strategie-analyse

StrategischePositionierung

Strategie-umsetzung

Strategie-kontrolle

� Wurden die Ziele erreicht?

� Wurden die vereinbarten Aktionen ausgeführt?

� Gibt es Anpassungs-bedarfe?

� ect.

� Was genau wollen wirerreichen? (Ziele)

� Welche Verfahren setzenwir bis zur Zielerreichungein?

� Welche Maßnahmen führen wir durch?

� Welche Veränderun-gen leiten wir ein?

� etc.

� Welches ist unser strategischer Focus?

� Welche Optionen haben wir?

� Auf welche Optionen committen wir uns?

� Wodurch setzen wir unsvom Wettbewerb ab?

� Wie bauen wir unsereUnique SellingProposition (USP) aus?

� etc.

� Wie verändert sich unserUmfeld?

� Wie entwickelt sich derWettbewerb?

� Wo sind wir stark?� Wo sind wir schwach?� Wo sehen wir unsere

Kernkompetenzen?� etc.

ÜberprüfungStrategieziel-formulierung

Strategische Entscheidung

Klärung der Ausgangslage

Unsere gemeinsame Vision

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CHANGE HOUSEStrategischer Wandel: Gemeinsame Vision und strategische Entscheidungen

Übersicht

• Strategisches Denken und Handeln als Führungsdisziplin

• Visionäre Führung - Aufbruch und Neuausrichtung

• Strategische Entscheidungen: Strategieanalyse, Strategische Optionen, Strategieziele und Umsetzung, Strategiekontrolle

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CHANGE HOUSEVisionäre Führung – Zum Begriff

Die Vision (= sehen) ist das lebendige Wunschbild von der Zuku nft, das sich der Unternehmer, die Führungskraft, das Führun gsteam über sein Unternehmen / seine Rolle / seinen Verantwortungsb ereich vor Augen führt.

Im Gegensatz zu Traümen, Utopien usw. entfaltet die auf die Zukunft projizierte Vision bereits heute eine Veränderung i m Alltags-Handeln.

„See around Corners “

Dinge sehen, die andere nicht sehen

In Anlehnung an: Lipton, M. ( 2003), S. 17

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CHANGE HOUSEVision – Brauchen wir die eigentlich???

Ein Präsident der Michigan SavingsBank zu Henry Ford's Anwalt.

Er rät ihm, nicht in die Ford Motor Co. zu investieren. Der Anwalt ignorierte den Rat, kaufte Aktien im Wert von 5.000 Dollar und verkaufte sie einige Jahre später für 12,5 Millionen Dollar (1903)

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CHANGE HOUSEGrenzen visionärer Führung

„Wer Visionen hat, sollte lieber gleich zum Arzt gehen!"

Helmut SchmidtAlt-Bundeskanzler

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CHANGE HOUSEEin Visionär

Es wird Wagen geben, die von keinem Tier gezogen werden und mit unglaublicher Gewalt

daherfahren.

1452-1519

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CHANGE HOUSEVisionäre Führung – Zum Nutzen

Visionen helfen – sofern sie den Nerv der Geführten treffen –

die gegenwärtige Realität im Unternehmen zu destabi lisieren

Visionen dienen im Unternehmen dazu,

� Selbstzufriedenheit abzubauen, � Aufbruchstinmmung zu erzeugen, � neue Horizonte zu eröffnen und zu erschließen, � verkrustete Strukturen und Denkweisen aufzubrechen aber auch � unterschiedliche Zielvorstellungen aufeinander abzu stimmen und� Richtung zu geben.

In Anlehnung an: Lipton, M. ( 2003), S. 17

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CHANGE HOUSEEin ‘Missionstatement’

Es ist die Bestimmung des

Menschen, auf anderen

Himmelskörpern zu

Wandern

Edwin ‚Buzz‘ Aldrin,

Apollo 11 Mission

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CHANGE HOUSEBeispiel einer Vision

E-Reading als

Massengeschäft

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CHANGE HOUSEExamples of Visions

� “To build a motorcar for the great multitude. It will

be so low in price that no man making a good salary

will be unable to own one - and enjoy with his family

the blessings of hours of pleasure in God’s great

open spaces….”

� Henry Ford, 1907

>>> Democratise the automobile

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CHANGE HOUSEExamples of Visions

� “We will bring happiness to millions of people”

� Walt Disney, 1939

>>> Dreams, creativity, customer focus, imagination

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CHANGE HOUSEBeispiel: Vision + Mission der NASA

„… das Leben hier zu verbessern, das Leben nach draußen auszudehnen und

Leben da draußen zu finden“

„… unseren Heimatplaneten zu verstehen und zu schützen, das Universum zu

erforschen und nach Leben zu suchen und die nächste Generation von

Forschern zu begeistern“

Vision

Mission

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CHANGE HOUSEBeispiel einer Vision

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www.drklauseckrich.de, Professor Dr. Klaus Eckrich; Strategischer Wandel

CHANGE HOUSE

A fifth quarterof performance

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CHANGE HOUSEHinweise zum Formulieren einer Vision

• persönlich ansprechend

• positiv

• In der Gegenwartsform gehalten

• dynamische, gefühlsbetonende, aber ehrliche Worte

• Vergleiche vermeiden

• erlebnisorientiert

• ‚realistisch‘ aber anspruchsvoll

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CHANGE HOUSEVisionäre Führung - So entwickeln Sie Ihre Vision

Methodik: Klausur RWM

Mit Sicherheit global voraus...

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CHANGE HOUSEStrategischer Wandel: Gemeinsame Vision und strategische Entscheidungen

Übersicht

• Strategisches Denken und Handeln als Führungsdisziplin

• Visionäre Führung - Aufbruch und Neuausrichtung

• Strategische Entscheidungen:

Strategieanalyse,

Strategische Optionen,

Strategieziele und Umsetzung,

Strategiekontrolle

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CHANGE HOUSEStrategieanalyse – Toolbox (Beispiele)

Inhalte der Toolbox

Umfeld

PEST-analy

se

Branch

enan

alyse

Stärken- und Schwächen

SWOT-Analyse

Stärken-Schwächen-Profil

Wertkettenanalyse

Position im MarktLebenszyklusanalyse

Erfahrungskurvenanalyse

Por tfolioanalyse

Unsicherheit

Szenarioanalyse

Abweichungsanalyse

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CHANGE HOUSEAusgangspunkt: Das Unternehmen in seinem Umfeld

eigene Unternehmung

Kunde Konkurrenz

Umfeld im engen Sinne

Suche nach Wettbewerbsvorteilenim strategischen Dreieck

Umfeld imweiten Sinne

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CHANGE HOUSEPEST-Analyse

Brainstorming 1: Welches sind die unser Geschäft umgebenden Umfeldfaktoren?Welche dieser Faktoren werden sich ändern?

Politische Faktoren (Political) Ökonomische Faktoren (Economical)

Gesellschaftliche Faktoren (Social) Technologische Faktoren (Technological)

Brainstorming 2: Welche dieser Faktoren begünstigen oder bedrohen unseren zukünftigen Geschäftserfolg? Welche müssen wir besonders im Auge behalten?

� …

� …

� …

� …

� …

� …

� …

� …

� …

� …

� …

� …

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CHANGE HOUSEPEST-Analyse

Brainstorming Runde 1:

> Welches sind die unser Geschäft umgebenden Umfeldfaktoren?> Welche dieser Faktoren werden sich ändern?

Brainstorming Runde 2:

> Welche dieser Faktoren begünstigen oder bedrohen unseren zukünftigen Geschäftserfolg? > Welche müssen wir besonders im Auge behalten?

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CHANGE HOUSEPorter’s “Five Forces-Modell” einer Branchenanalyse

Definition: Branche = subjektive Grenzziehung zwisch en einem Wettbewerber und den fünf Wettbewerbskräften

Wettbewerber in der Branche

Ersatzprodukte /-leistungen

Abn

ehmer

Zulieferer

Potentielle Wettbewerber

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CHANGE HOUSE

Was macht uns erfolgreich? Was bedroht unseren Erfolg? Worauf müssen wir besonders achten?

kritische Erfolgsfaktorenkritische Erfolgsfaktoren

StrengthsStrengths WeaknessesWeaknesses

OpportunitiesOpportunities ThreatsThreats

1 Jahr 5 Jahre

SWOT-Analyse

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CHANGE HOUSEEin Pentagon-Gedicht über …

… Unsicherheit

As we know, there are known knowns; these are things we know we know. We also know there are known unknowns; that is to say, there are some things we know we do not know.But there are also unknown unknowns – the ones we don’t know we don’t know.

Donald RumsfeldUS Defence Secretary, 2003

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CHANGE HOUSEDefining uncertainty

What is known What is unknown

What is knowable

Residualuncertainty

The uncertainty that remains after the best possible analysis.

Source: Stephan Schubert, Ashridge, 2005

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CHANGE HOUSEAnsatzpunkte des Szenario-Managements

Kontinuierliche Ausschau nach Diskontinuitäten

(z. B. Anschlag auf das WTC am 11. September 2001, Maueröffnung am 9.11.1989, Tschernobyl am 26. April 1986)

Effektive Wahrnehmung und richtige Interpretation von allmählichen Entwicklungen

(z. B. Flop der New Economy, Verbreitung des Internets)

Verbesserung der Zukunftsstratgiedurch Prävention, Vorsorge oder Absicherung

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CHANGE HOUSEStrategieentwicklung - Toolbox

Strategie200X

Wachstumsstrategiennach Ansoff

Portfolio-Normstratgien

Generische Strategien

Kernkompetenzba-sierte Strategien

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CHANGE HOUSEWachstumsstrategien: Die Ansoff-Matrix

Produkt

Markt

gegenwärtig neu

gegenwärtig

neu

Marktdurch-dringung

Marktentwicklung/ Markterweiterung

Produkt-entwicklung

Diversifikation

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CHANGE HOUSEPortfolio-Normstrategien

Marktwachstum in %

hoch

niedrig

BABIES/? STARS*

DOGS CASH COWS

niedrig 1 hochrelativer Marktanteil

B

A

E F D

C

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CHANGE HOUSE

Strategischer Vorteil

Strate-gischesZiel-objekt

Branchen-

weit

Beschrän-

kung auf

ein Segment

Differenzierung UmfassendeKostenführerschaft

Singularität aus der Sicht

des KäufersKostenvorsprung

Konzentrationauf Schwerpunkte (Nischen)

Michael Porter’s ‘Generische Strategien’/ ‘Wettbewerbsstrategien’ (1)

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CHANGE HOUSE

Das Konzept des Wettbewerbs um Kompetenz

Vorüberlegung

• Die Generic Strategies sind keine sich ausschließenden strategischen Optionen, sondernals zwei Bestandteile der Leistungssteigerung zu verstehen.• Das Denken in Produkten bzw. strategischen Geschäftseinheiten (diversifizierterKonzern) greift zu kurz, da

- Entwicklungskosten ansteigen, während

- Produktlebenszyklen sich ständig verkürzen

Schlussfolgerung:Wettbewerbsvorteile können und dürfen nicht mehr ausschließlich für einzelne Produkte oder strategische Geschäftseinheiten entwickelt werden, sondern für hinter diesen stehende Fähigkeiten!

Ausbau von Kernkompetenzen(nach Hamel/Pralahad und Drucker)

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CHANGE HOUSEHintergrund: Die ‚U-Kurve‘

Marktanteil

ROI (Return on Investment)

niedrig mittel hoch

niedrig

hoch

Qualitätsführer Kostenführer

Nischenanbieter

Effektive Kleinunternehmen

‚Stuck in the middle‘

Durchschnittl. Branchenprofitabilität

Quelle: M. Porter, Wettbewerbsstreategie, 1983

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CHANGE HOUSE

Wettbewerb um Technologien

Wettbewerb um Kernkompetenzen

Wettbewerb um Kernproduktanteile

Wettbewerb um Endproduktanteile

DefinitionKernkompetenzen sind vom Unternehmen im Zuge eines Lernprozesses entwickelte Fähigkeitsbündel (nicht: einzelne Fähigkeiten), die es erlauben bestimmte erfolgskritische Schritte in der Wertschöpfungskette

besser als andere zu erfüllen.

Kernprodukte sind das Verbindungsglied zwischen den eigenen Kompetenzen und den am Markt abgesetzten Endprodukten.

Die vier Ebenen des Wettbewerbs um Kompetenz

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CHANGE HOUSE

CD-Player

Mini-Disc

Mini-TV

Walkman

Unternehmen EndproduktKernproduktKernkompetenz

Sony

SMH

Honda

Canon

Mazushita (Panasonic,

JVC, etc.)

Miniaturisierung

Kreativität

Videotechnik

Antrieb und Motor

Optik/

Feinmechanik

Elektronic

Schlüsselprodukte für

Videogeräte (MA:45%)

Ausbau von Kernkompetenzen: praktische Beispiele

Swatch

Telefon

"The Beep"-pager

Swatch-Mobil

Motorrad

Auto

Rasenmäher

Generatoren

Kamera

Drucker

Kopierer

Fax

Videogerät

Kameras

(MA: 20%)

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CHANGE HOUSE

Endprodukt EndproduktEndproduktEndprodukt

Kernprodukt Kernprodukt

Kernkompetenz Kernkompetenz Kernkompetenz

Zukunftsorientierte Unternehmen investieren in Kernkompetenzen, für die ein breites zukünftiges Einsatzgebiet

abzusehen ist, unabhängig davon, ob bereits Produkte oder Produktideen vorliegen. Durch Kernkompetenzen

erarbeitet sich ein Unternehmen die “Zutrittsberechtigung” für die Teilnahme am zukünftigen Wettbewerb.

Der Zusammenhang zwischen Kernkompetenzen, Kernprodukten, und Endprodukten

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CHANGE HOUSE

Kernkompetenzen

Markt

gegenwärtig neu

gegenwärtig

neu

Lückefüllen

WeißeFlecken

Exklusivposition Megachancen

Kernkompetenzbasierte Strategieformulierung

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CHANGE HOUSEDer Strategieumsetzungsprozess

Formulierung der Strategieziele

Vereinbarung der Umsetzungsverantwortung

Anpassung der Unternehmensstrukturen

Veränderung der Unternehmenskultur

Strategie-umsetzung

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CHANGE HOUSE

Das Ziel ist ein in der Zukunft

liegender angestrebter Zustand

mit eindeutiger Beschreibung.

“Ohne ein überprüfbares Ziel ist jeder Weg richtig.”

Arbeitsdefinition: ‚Ziel‘

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CHANGE HOUSE

Beispiel

Kennzeichen Strategischer Ziele und Abgrenzung zu operativen Zielen

Operative Ziele Strategische Zielea) allgemein ...

Strategische Zielein Form von

b) Führungs- u. Entwicklungszielen

... beziehen sich auf das Jah-resergebnis und das laufende Geschäft.

“Mit bestehenden Systemen, Potentialen, Prozessen, Produkten

• Gewinnziele

• Kostenziele

• Benchmark-Ziele

erreicht haben.”

... beziehen sich auf den Auf-bau von Potentialen, Inno-vation und organisatorische Verbesserung.

“Potentiale, Prozesse und Produkte für die zukünftige Erreichung bzw. Ver-besserung von Ergebnissen entwickelt haben.”

... beziehen sich auf den Ausbau bzw. die bessere Nutzung von Humanpotential.

“Humanpotentiale bzgl.

• Fähigkeiten

• Kenntnissen

• Personalstrukturen

• Anwendung von Führungs-instrumenten

entwickelt bzw. verbessert haben.”

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CHANGE HOUSEStrategiezielfelder auf der Basis derBalanced Score Card

Kundenperspektive:• Kundenzufriedenheit• Produkt- und Servicequalität• Innovation

Finanzperspektive:• Cash flow maximieren• Profitabel wachsen• Kosten senken• Ressourcen besserausschöpfen

Mitarbeiterperspektive:• Qualifikation der Mitarbeiter ausbauen

• Mitarbeiter besser informieren • Leistungsanreize setzen• Motivation für Strategieumsetzungsteigern

Prozessperspektive:• Produktionskosten senken• Prozesse optimieren• Neue Produkte entwickeln• Synergien nutzen

Vision Strategie

Quelle: Kaplan, Norton, 1997

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CHANGE HOUSEVision & „strategische Ziele“

Mit Sicherheit global vorausBeispiel

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CHANGE HOUSE

Beispiel

Strategische Zielfelder nach MZSG und Praxisbeispiele (1)

Strategisches Zielfeld Praxisbeispiel

Marktstellung

Innovationen

Wirtschaftlichkeit

• Wir wollen bis 12/2013 den Marktanteil bei Modelltyp A auf x %erhöht haben

• Wir wollen bis 12/2009 ein Händlerentwicklungsprogramm er-stellt und die Umsetzungsvoraussetzungen geschaffen haben

• Wir wollen neue Produkte im Markt eingeführt haben:- bis 12/2009 Modelltyp A ‘‘Facelift’- bis 12/2011 Modelltyp B Nachfolgemodell- bis 12/2009 Modelltyp B Combi

• Wir wollen uns laufend mit Zukunftsmärkten beschäftigen, neue Mobilitätslösungen entwickeln und bei den Händlern einführen

• Wir wollen das Kostenbewußtsein auf allen Ebenen fördern. Dazuwollen wir eine Budgetkontrolle und einheitliche Interpretationenin allen Abteilungen etablieren (“Dezentrale Controller”)

• Wir wollen ab 12/2010 ein “Fit for Future”-Programm in allen Ab-teilungen durchführen (Optimierung, Outsourcing, Kostenanalyse,bessere Einkaufspreise)

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CHANGE HOUSE

Beispiel

Strategische Zielfelder nach MZSG und Praxisbeispiele (2)

Strategisches Zielfeld Praxisbeispiel

Human Resources

Abschaffen,

‘Entrümpeln’

• Wir wollen bis 12/2010 ein professionelles Personalmanagementaufgebaut haben. Dazu gehören-> Personalentwicklung (z.B. Anforderungen an FK, Entwick-

lungspläne)-> Basics der Personalarbeit (z. B. abgestimmtes Gehaltssystem,

Stellenmerkmale

• Wir wollen 1 x pro Jahr über den Abbau von Redundanzen nach-denken und entscheiden.Bezugspunkte sind:- Prozesse/Abläufe - Ausgaben - Hobby der Chefs- Ablage/EDV - Kunden/Händler- Lieferanten - Flops- Sitzungen - Erfolge von gestern

Quelle: Skoda Deutschland, Strategieentwicklungs-Workshop

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CHANGE HOUSE

Beispiel

Praxisbeispiel Strategisches Ziel ‚Kulturentwicklun g‘

DefinitionUnter Kulturentwicklung verstehen wir die gemeinsame nachhaltige Veränderung der spezifischen Verhaltensweisen sowie der das Verhalten steuernden Einstellungen, die Werte und Normen aller im Geschäftsfeld Weapon Munition tätigen Menschen.

Ziele• Auswerten bisher vorliegender Informationen, z.B. aus „MNT-Gruppen“, „Wand des Wandels“ und

vorliegenden Dokumenten. Das Geschäftsfeld führt jährlich eine Kulturanalyse durch.

• Erarbeiten unserer Werte und Normen (Leitbild) bis Ende August 20XY mit unmittelbarer Kommunikation. Danach flächendeckende Umsetzung bis Ende 20XY und kontinuierliches Vorleben und Leben unserer Werte und Normen.

• In einer ersten Stufe werden die übergreifende Zusammenarbeit, Führung und eine offene Kommunikationskultur entwickelt.

Instrument„Kultur-Board“

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CHANGE HOUSEDie Festlegung der Umsetzungsverantwortung

Eine Zielformulierung enthält Angaben zu folgenden Punkten:

Zielverantwortung Wer wird aktiv?

Zielinhalt Was genau soll erreicht werden?

Zielfrist Bis wann?

Zielqualität In welcher Güte?

Zielerfolg Wie wird die Zielerreichung gemessen?

Zieleinflussgrössen Welche Randbedingungen sind zu berücksichtigen?

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CHANGE HOUSE

Quelle: Ochsner (1987), S. 10 ff.

Hervorragende Ziele sind:

... wie spezifischS

M ... wie messbar

A ... wie anspruchsvoll

R ... wie realistisch

T ... wie zeitbezogen (time related)

Die Technik der Zielformulierung: Anforderungen

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CHANGE HOUSEDer Aktionsplan

Wer?

macht was?

bis wann?

mit wem?

warum?

in welcher Güte?

mit welchenAuswirkungen?

Woran wird der Um-setzungserfolg gemessen?

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CHANGE HOUSEKommunikation der Strategie – Beispiel eines Zeitplans

Mai 20XY Juni / Juli 20XYAugust /September 20XY

Oktober /Dezember 20XY

Ergebnispräsentationen

� Geschäftsführung/ Vorstand/ Aufsichtsrat

� Führungskräfte Geschäfts-bereiche X/Y

� Betriebsrat

Ergebnispräsentationen

� Mitarbeiter GB X

� Mitarbeiter Abt. Z

Intranet

� Strategie für alle FK/ MA verfügbar ab …

� Strategie in Papierformverfügbar ab….

Schwarzes Brett/ Poster

Mitarbeiter-Feedbacks

� Rückmeldungen aus denMitarbeiter-Informations-rundenbis …

� Übergreifende Auswertungder Mitarbeiter-Feedbacks

� Festlegen des weiteren Vorgehens mit denFührungskräften

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CHANGE HOUSEDie Strategiekontrolle

Kontinuierliche Beschäftigung mit Strategiefragen auf den Ebenen ...

... Zielgrößen-verfolgung

... Umsetzung der Aktionspläne

... Strategiean-passung

� Anpassung der Agenda bei Führungsteammeetings, Abt eilungsmeetings, Mitarbeiterversammlungen etc.

� Auflegen strategischer Projekte gemäß PM-Standard

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CHANGE HOUSE

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Becker, Fred.G. (2011): Strategische Unternehmensführung, 4. Auflage, Berlin

Becker, Fred. G. (2011): Grundlagen der Unternehmensführung, Berlin

Burmann, Christoph, Strategische Flexibilität und der Marktwert von Unternehmen; in: Kaluza, Bernd,Blecker,

Thorsten (Hrsg.): Erfolgsfaktor Felxibilität – Strategien und Konzepte für wandlungsfähige Unternehmen; Berlin 2005

Camphausen, Bernd, Strategisches Management. Planung, Entscheidung, Controlling, Oldenbourg, 2. Aufl.

Eschenbach, Rolf; Kunesch, Herrmann, Strategische Konzepte - Management Ansätze von Ansoff bis Ulrich, 4. Auflage, Stuttgart 2003

Gälweiler, ‚Aloys), Strategische Unternehmensführung, 3. Auflage, Frankfurt/M./New York 2005

Grant, Robert M.; Nippa, Michael, Analyse, Entwicklung und Implementierung von Unternehmensstrategien, Pearson Studium, München 2006

Gausemaier, J.; Fink, A.; Schlake, O., Szenario-Management - Planen und Führen mit Szenarien, 3. Auflage, München, wien1995

Greipel, Peter, Strategie und Kultur - Grundlagen und mögliche Handlungsfelder kulturbewussten strategischen Managements, Dissertation, Universität Wuppertal, Bern/Stuttgart 1988

Hamel, Gary; Prahalad, Coimbatore K., Wettlauf um die Zukunft, Wien 1995

Hamel, Gary, Neue Strategien für neue Zeiten, in: Markt und Mittelstand, Axel Springer Verlag (Hrsg.), Ausgabe April, Hamburg 2001,S. 42f.

Literaturhinweise und Quellen

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Hinterhuber, Hans H. (2011): Strategische Unternehmensführung I + II, Berlin 2011

Kerth, K. et al., Die besten Strategietools in der Praxis, 2. Auflage, München; Wien 2007

Kutschker, Michael; Schmid, Stefan, Internationales Management, Oldenbourg, 6. Aufl. 2008

Lipton, Mark, Guiding Growth: How Vison keep Companies on course, Boston, Harvard Business School Press, 2003

Macharzina, Klaus: Unternehmensführung. Das internationale Managementwissen. Konzepte-Methoden-Praxis. 4. Auflage Wiesbaden 2003

Micic, Pero, Die fünf Zukunftsbrillen – Chancen früher erkennen durch besseres Zukunftsmanagement, Gabal-Verlag 2007

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Literaturhinweise und Quellen

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CHANGE HOUSE

Rahn, Horst Joachim, Unternehmensführung, Ludwigshafen, 7. Auflage 2008,

Rüegg-Sturm, Johannes, Das neue St. Galler Management-Modell, 2. Auflage 2003

Schmeisser, Wilhelm; Clausen Lydia, Controlling und Berliner Balanced Scorecard Ansatz, München 2009

Schmid, Stefan, Strategien der Internationalisierung, Oldenbourg, 2. Aufl. 2007

Simon, Hermann; Von der Gathen, Andreas, Das große Handbuch der Strategieinstrumente; Campus Verlag 2002

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Welge, Martin K.; Al-Lham, Andreas; Kajüter Peter, Praxis des strategischen Managements: Konzepte - Erfahrungen -Perspektiven, Wiesbaden 2000

Zur Bonsen, Matthias, Führen mit Visionen, Niedernhausen/Ts. - Wiesbaden 2000

Literaturhinweise und Quellen