CLC Consulting AG, Unternehmens- und Organisationsentwicklung, CH-8032 Zürich, www.clc-consulting.ch

Strategisches Roadmapping

Im Erscheinen. Publikation geplant in zfo Zeitschrift Führung und Organisation.

Dr. Benjamin Künzli

Das Umfeld von Unternehmen, aber auch die Unternehmen selbst sind heute in vielen Fäl-

len von einer noch nie dagewesenen Dynamik und Komplexität geprägt. Vor einem solchen

Hintergrund kann es anspruchsvoll sein, strategische Massnahmen so zu definieren und

aufeinander abzustimmen, dass sie dann auch tatsächlich zielführend sind. Ebenso heraus-

fordernd kann es sein, diese Massnahmen anschliessend den verschiedenen Anspruchs-

gruppen so zu kommunizieren, dass sie nicht nur verstanden, sondern auch engagiert mit-

getragen werden. Das strategische Roadmapping hilft Führungskräften dabei, beide Aufga-

ben erfolgreich zu meistern.

Abb. 1: Beispiel einer strategischen Roadmapi

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Hintergrund

Der Roadmapping-Ansatz wurde erstmals von Motorola in den späten 1970er Jahren ver-wendet. Zunächst diente er vor allem der strategischen Ausrichtung von grossen Technolo-gie- und Produkteentwicklungsprojekten. Heute wird das Roadmapping breiter angewandt. Viele Unternehmen und andere Organisationen setzen es dann ein, wenn es darum geht, eine Brücke zwischen langfristiger Vision und (eher) kurzfristiger strategischer Planung zu schlagen. Das Roadmapping beschäftigt sich also typischerweise mit der mittleren Frist. Oft beträgt der zeitliche Horizont drei bis fünf Jahre.ii

Eine Roadmap (vgl. dazu Abb. 1) soll überblicksartig zeigen, wie der Weg hin zur Vision oder zu strategischen Zielen aussehen könnte. Dabei wird die Entwicklung des Unterneh-mens (oder von Handlungsfeldern, Organisationseinheiten etc.) im Zusammenhang mit der Entwicklung des relevanten Umfelds (z. B. Markt, Technologie) dargestellt. Wesentlich ist, dass auch interne Abhängigkeiten (z. B. zwischen Forschung & Entwicklung einerseits so-wie Konstruktion und Produktion andererseits) miteinbezogen werden.

Die folgende Darstellung baut auf einem durch Steinmann und Schreyöggiii inspirierten Ma-nagement-Verständnis auf. Sie orientiert sich zudem unter anderem an Publikationen von Phaal/Mulleriv, Fink/Siebev und an der Dissertation von Machatevi. Nicht zuletzt flossen auch persönliche Erfahrungen mit der Methode ein.

Verfahren

Abb. 2: Entwicklung einer Roadmapvii

Grundsätzlich werden alle Formen von Roadmaps wie zum Beispiel Produkte-, Technolo-gie- oder Projekt-Roadmaps gleich entwickelt. Im Folgenden wird beispielhaft gezeigt, wie eine Strategie-Roadmap erarbeitet wird (vgl. dazu auch Abb. 2). Diese Art von Roadmap hilft, „die notwendigen Umsetzungsschritte der Strategie vorauszudenken und langfristig so zu planen, dass die verfügbaren Ressourcen auf den gesamten Umsetzungszeitraum ver-

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teilt werden. Gleichzeitig gibt sie den an der Umsetzung beteiligten Personen und Einheiten eine Orientierung über die geplanten Umsetzungsaktivitäten und Veränderungsbedarfe“viii.

In einem ersten Schritt (vgl. dazu Abb. 2) wird im Gespräch mit dem Auftraggeber zunächst der Auftrag genau geklärt. Dabei wird auch der Rahmen des ganzen Vorgehens abgesteckt:

• Worin genau bestehen der Zweck und die Hauptaufgaben des Roadmappings und der Roadmap?

• Wie sieht der inhaltliche und zeitliche Fokus aus?

• Wer soll am Roadmapping in welcher Form beteiligt werden?

Im zweiten Schritt wird das Gerüst der Roadmap festgelegt. Das kann zum Beispiel anläss-lich des Kick-Offs zum Roadmapping-Workshop (siehe dritter Schritt) geschehen.

Das Gerüst der Roadmap ergibt sich im Wesentlichen aus dem im ersten Schritt festgeleg-ten Rahmen. In der Horizontalen wird der Betrachtungszeitraum und in der Vertikalen die Ebenen der Roadmap (vgl. dazu Abb. 1) dargestellt. Meist wird in der obersten Ebene einer Strategie-Roadmap die Vision resp. das entsprechende strategische Ziel dargestellt. Je nach Zweck und Fokus der Roadmap besteht das relevante Umfeld (Ebene II) zum Beispiel aus dem Markt und aus technologischen Entwicklungen ausserhalb des eigenen Unter-nehmens. Die Darstellung der Entwicklung innerhalb des Unternehmens (Ebene III) wird auf jene Handlungsfelder beschränkt, die für den Zweck der Roadmap von besonderer Bedeu-tung sind. Meist ist es zudem sinnvoll, eine Ebene „Ressourcen“ einzuziehen (Ebene IV), um später auf Lösungen zu kommen, die dann auch realisierbar sind. Manchmal wird auch eine fünfte Ebene eingezogen, auf der später die wichtigsten Meilensteine des Projektma-nagements festgehalten werden.

Beim Festlegen des Gerüsts ist darauf zu achten, dass die Roadmap nicht zu komplex wird. Sonst wird deren Erarbeitung entsprechend aufwändig. Zudem wird es schwierig sein, sie Dritten zu kommunizieren.

Der dritte Schritt wird meist im Rahmen eines oder mehrerer Workshops erarbeitet. Da es bei der Strategie-Roadmap darum geht, die Umsetzung strategischer Massnahmen vorzu-bereiten, ist es empfehlenswert, dazu Führungskräfte einzuladen, die an der Erarbeitung der strategischen Grundlagen beteiligt waren. Zudem sollten auch Manager aufgeboten werden, die für die Umsetzung zuständig sein werden.

Zunächst müssen die Entwicklungen der interessierenden Umweltfaktoren (also zum Bei-spiel der Verlauf der Nachfrage nach einem neuen Produkt) prognostiziert werden. Da in der Praxis Strategie-Roadmaps üblicherweise im Anschluss an die Ausarbeitung einer Visi-on und des entsprechenden Leitbilds erarbeitet werden, liegen die benötigten Daten und Analysen meist schon vor.

Anschliessend wird die Entwicklung der ausgewählten unternehmensinternen Handlungs-felder, also zum Beispiel die Entwicklung einer neuen Produktelinie oder die Optimierung der Produktionskapazität, dargestellt. Dabei wird man auch die wichtigsten internen und ex-ternen Abhängigkeiten berücksichtigen (vgl. die Pfeile in Abb. 1). Will man beispielsweise auf die steigende Nachfrage nach einem neuen Produkt mit einem passenden Angebot re-agieren, so sind die internen Entwicklungen entsprechend zu koordinieren.

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Im vierten Schritt wird der Tatsache Rechnung getragen, dass die Roadmap nicht nur dazu dient, die strategische Planung vorzubereiten, sondern dass sie auch ein wichtiges Kom-munikationsinstrument ist, das allen Beteiligten Orientierung geben und den Sinn der zu er-greifenden Massnahmen aufzeigen soll. Daher werden jetzt die Ergebnisse des dritten Schritts übersichtlich und graphisch attraktiv aufbereitet (vgl. auch Abb. 1). Auf dem Internet lassen sich unzählige Beispiele dazu finden.

Der fünfte Schritt dient dazu, die so entstandene Roadmap zu überprüfen und sie gegebe-nenfalls zu überarbeiten. Dazu kann zum Beispiel eine Veranstaltung organisiert werden, zu der ein erweiterter Personenkreis eingeladen wird. Die Teilnehmenden erhalten dann Gele-genheit, der Gruppe, die die Roadmap erarbeitet hat, ein Feedback zu geben („Sounding Board“). Nötigenfalls wird die Roadmap danach entsprechend überarbeitet.

Im sechsten Schritt geht es darum, die Umsetzung der Roadmap vorzubereiten. Man wird jetzt konkrete strategische Ziele und entsprechende Massnahmen definieren und umsetzen können, die zeitlich und mit Blick auf die Ressourcen stimmig sind. Wichtig ist auch, dass die Roadmap breit kommuniziert wird.

Zu jeder Management-Aufgabe gehört eine passende Form von Kontrolle. Daher wird der Grad der Zielerreichung im siebten Schritt regelmässig überprüft. Das kann zum Beispiel mit einer Balanced Score Card erfolgen. Die konsolidierten Ergebnisse dieser Überprüfung können dann mit der Roadmap verglichen werden. Nötigenfalls werden zusätzliche Mass-nahmen veranlasst. Denkbar ist aber auch, dass es sich zeigt, dass sich die Voraussetzun-gen verändert haben oder dass diese ursprünglich falsch eingeschätzt wurden. In diesem Fall muss die Roadmap oder vielleicht sogar die Strategie selbst rechtzeitig angepasst wer-den.

Vor- und Nachteile

Richtig angewandt, bietet das strategische Roadmapping eine ganze Reihe von Vorteilen:

• Die Strategie-Roadmap hilft dank ihrer „mittleren Flughöhe“ zwischen der Vision eines Unternehmens und/oder konkreten strategischen Zielen und Massnahmen zu vermitteln. Das hilft, den Überblick zu bewahren und schützt davor, sich in Details zu verlieren.

• Mögliche externe und interne Entwicklungen werden in ihren Abhängigkeiten analysiert, so dass die davon abzuleitenden strategischen Ziele und Massnahmen sowie die nöti-gen Ressourcen entsprechend mittel- bis längerfristig koordiniert werden können.

• Auf der Grundlage der Strategie-Roadmap kann das Portfolio der strategischen Projekte gemanagt werden.

• Strategie-Roadmaps werden von Vertretern verschiedener Funktionen im Unternehmen, also zum Beispiel von Top-Management, Marketing, Forschung & Entwicklung und Pro-duktion, gemeinsam erarbeitet. Das verbessert nicht nur die Qualität der Roadmap, son-dern hilft, unterschiedliche Sichtweisen zu verstehen und gegen das in der Praxis oft be-klagte „Silodenken“ vorzugehen. Daher wird auch die übergreifende Zusammenarbeit verbessert.

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• Mit der Strategie-Roadmap kann übersichtlich und leicht verständlich gezeigt werden, wie die Reise zur Vision aussehen wird. Das fördert das Verständnis für die strategi-schen Massnahmen, die Orientierung, die Akzeptanz und die Motivation. Damit ist die Roadmap nicht nur ein wichtiges Mittel des strategischen Managements, sondern ein für das Change Management wesentliches Kommunikationsinstrument.

Natürlich ist auch das strategische Roadmapping nicht frei von Nachteilen oder potentiellen Stolpersteinen:

• Zum strategischen Management gehört – abhängig von der Dynamik und der Komplexi-tät des Umfelds und des Unternehmens – immer ein bestimmter Grad an Ungewissheit. Niemand kann die Zukunft wirklich vorhersehen, auch nicht mit dem Roadmapping. Da-her muss die Strategie-Roadmap – wie oben dargestellt – regelmässig überprüft und nö-tigenfalls frühzeitig angepasst werden.

• Für das Roadmapping ist es wesentlich, unterschiedliche Perspektiven, also zum Bei-spiel jene von Marketing und Forschung & Entwicklung, einzubringen. In den Workshops arbeiten also Menschen mit Sichtweisen, Interessen und Fachjargon zusammen, die sich voneinander recht stark unterscheiden können. Das kann die Kommunikation er-schweren. Daher ist es empfehlenswert, einen Moderator zu engagieren, der es ver-steht, zwischen den verschiedenen Positionen zu vermitteln.

Perspektiven

Das Roadmapping ist weit mehr als eine simple Planungsmethode. Es hilft, bei aller Dyna-mik und Komplexität, einen gangbaren Weg hin zu strategischen Zielen und zur Vision zu erkennen. Und es unterstützt dabei, unterschiedliche Sichtweisen und Interessen zu verbin-den, den Sinn strategischer Massnahmen zu vermitteln, deren Akzeptanz zu fördern und die Motivation, anzupacken, zu steigern. Mit dem Roadmapping steht also ein Verfahren des strategischen Managements zur Verfügung, das wichtige Beiträge dazu leisten kann, das Unternehmen in der gewünschten Richtung weiterzuentwickeln. Es leistet damit einen wichtigen Beitrag zur Zukunftsfähigkeit oder, wie man heute gerne sagt, zur Resilienz des Unternehmens.

i Eigene Darstellung auf der Basis von Phaal/Muller a.a.O., S. 40 und Schwander, Oliver; Laube, Thorsten: Roadmapping für Change Projekte (…). In: OrganisationsEntwicklung, 2007, H. 2, S. 6 ii Phaal, Robert; Muller, Gerrit: An architectural framework for roadmapping: Towards visual strategy. In: Technological Forecasting and Social Change. 76. Jg., 2008, H. 1, S. 39–49, S. 39. iii Steinmann, Horst; Schreyögg, Georg; Koch, Jochen: Management. Grundlagen der Unternehmensführung. Konzepte - Funktionen - Fallstudien. 7. Aufl. Wiesbaden 2013. iv Phaal, Robert; Muller, Gerrit (2008): a.a.O. v Fink, Alexander; Siebe, Andreas: Handbuch Zukunftsmanagement. Werkzeuge der strategischen Planung und Früherkennung. 2. Aufl. Frankfurt am Main 2011. vi Machate, Alexander: Zukunftsgestaltung durch Roadmapping. Vorgehensweise und Methodeneinsatz für eine zielorientierte Erstellung und Visualisierung von Roadmaps. Dissertation. München 2006. vii

Eigene Darstellung auf der Basis von Fink, Siebe a. a. O., S. 248 viii Fink, Alexander; Siebe, Andreas: a.a.O., S. 247