VORES STRATEGISKE MÅLSÆTNINGERSTATUS OG PROCES

HVORFOR

• Hvorfor er alt dette sat i gang

• Balance mellem ”VPR” og ”TPL”

• Bløde op for den traditionelle buttom/up –gøre vejen fra medarbejdere til ledelse kortere

• Væk fra instruktionsedelse

• Erkende, at der skal andre samspil i spil

• Vi har brug for din viden – del den!

Bef

olk

nin

gst

al

2014 2016 2018 2020 2022 2024 2026 2028 2030

60 t

59 t

58 t

57 t

61 t

62 t

63 t

Borgernes forventning

Hvad der tales ud fra politisk

Statistisk fremskrivning

Scenarie, hvis vi aktivt påvirker udv.

Proaktiv kap. tilpasningAfventende kap. tilpasning

Årstal

mio. kr.

100

200

300

400

En hårfin balancegang

Vision

Fælles indsats

Nødvendige

besparelser

Krise -

erkendelse

TPL

VPR

Nødvendige

besparelser

Krise -

erkendelse

Vision

Fælles indsats

Vision

Fælles indsats

Nødvendige

besparelser

Krise -

erkendelse

Den har jeg vist før

Ledelsesgrundlag

Ny HR-strategi

Opgøret med detadm. paradigme

Guldborgsundmodellen

Nøgletals-analysen

Ændret adm.organisering

Nyt Byråd

Organisations-eftersynet

StrategiskMasterplan ?

”Rostock 2”

Strategiarbejdet… målsætninger

Vi går nye veje for at levere mest mulig service og kvalitet i samspil med borgerne og virksomhederne

Vi optimerer løbende vores organisation samt prioriterer og styrer på tværs

Vi vil fastholde og udvikle gode ledere og medarbejdere, der skaber attraktive arbejdspladser til gavn for borgere og brugere

Vi ønsker at gøre Guldborgsund Kommune attraktiv i

forhold til uddannelse, arbejdspladser og bosætning

Strategiarbejdet… de næste skridt

Udvalgsstrategier

Centeraftaler - målstyringsarbejdet

Den politiske ledestjerne

Flerårsperspektiver

Bare vi ikke glemmerhvem vi er her for!

… og hvor kommer

inspirationen fraIkke her !

Roller

… spørger deres ledere i jagten på løsninger

… som igen går videre til chefen

… og så ender beslutningerne ofte med at blive truffet længst muligt fra borgerne

Ledere

Medarbejdere

Chefgruppe

Direktion

… og hvordan gør vi så lige det?nogle af nøgleordene

Kommunikation

Styring

Vores største udfordring pt.

- kræver at vi er bevidste om behovet, træner

vores evner og tænker i nye kanaler.

Det tværgående samarbejde

- vi er nødt til at kende butikken og kunne styre

i fællesskab på andet end budgetoverholdelse.

Næste del af lederuddannelsen

HVOR SKAL VI HEN

• Når alt er implementeret – hvordan ser vi så ud

• Dynamisk org.

• Udnytte kompetencer på tværs

• Bringe kompetencer i spil

• På forkant

• Vidende, analytisk

VEJEN HERTIL

• Grunderkendelse

• Organisationseftersyn

• 120 ledere deltog i udarbejdelsen af de strategiske retninger

• Guldborgsundmodellen

• Fire strategiske retninger blev formuleret

• Målaftaler for hvert center

• Erkendelse af at ”ting tager tid”

DE FIRE STRATEGISKE RETNINGER

1. Vi går nye veje for at levere mest mulig service og kvalitet i samspil med borgerne og virksomhederne

2. Vi optimerer løbende vores organisation samt prioriterer og styrer på tværs

3. Vi vil fastholde og udvikle gode ledere og medarbejdere, der skaber attraktive arbejdspladser til gavn for borgere og brugere

4. Vi ønsker at gøre Guldborgsund Kommune attraktiv i forhold til uddannelse, arbejdspladser og bosætning

DEN VIDERE PROCES

• Målaftaler

• Roadshow

• Cafémøder

• Frivillige, erhvervsliv osv

• Strategiproces

HVORDAN BIDRAGER DU?