Stratejik Maliyet Yönetimi ve Dijital Satınalma...Finansal ve operasyonel performans göstergelerini içeren ve sistemli bir úekilde düzenli olarak yürütülen performans yönetimi

Stratejik Maliyet Yönetimi ve Dijital Satınalma

Dr. İsmail Karakış

Gündem

• Stratejik Maliyet Yönetimi Yaklaşımı

• Stratejik Tedarik Yönetimi

• Yeni Nesil Satınalma

• Dijital Satınalma

Stratejik Maliyet Yönetimi Yaklaşımı


Stratejik maliyet yönetimi yaklaşımımız, finansal performansa doğrudan etki eden konuların çözümlenmesini sağlar

Satışlar

Direkt Malzeme

Direkt İşçilik

Üretim GYG

Brüt Marj

Dağıtım Maliyetleri

Satış, Genel ve İdari Giderler

Diğer Operasyonel Giderler

Faaliyet Kârı

Tedarik Zinciri Maliyetleri

• Tedarik maliyeti

• Üretim maliyeti

• Dağıtım maliyeti

Hizmet Sunma Maliyeti

• Ürün maliyeti

• Müşteri maliyeti

• Kanal maliyeti

Operasyon Modeli Maliyetleri

• Organizasyon maliyeti

• Süreç maliyeti

• Merkez ve destek birimlerin

rolü

• Stratejik Tedarik Yönetimi

• Üret / Satın Al Kararları

• İsrafları Ortadan Kaldırma

• Sürekli Gelişim• Performans

Yönetimi

• Ürün Kârlılığı• Doğru Maliyet• Maliyet Etki

Analizleri• Net Marj Odağı

Entegre Planlama Çözümleri

Operasyon Modeli Maliyetlerine Etki Eden Tedarik Zinciri Öğeleri

Satınalma Mükemmelliği

Ürün Optimizasyonu

Lojistik EtkinlikMaliyet Yönetimi

TZY Maliyetleri

Hizmet Sunma Maliyeti

Operasyon Modeli Maliyetleri

444

1

431

22 1

33

1 2 3 4

Yüksek

4 23 1 0Düşük


Stratejik maliyet yönetimi, maliyet yapısına ilişkin görünürlüğü artırırken sürdürülebilir tasarruf fırsatlarının da ortaya çıkmasını sağlar

İşletme Fonksiyonları▪ Tüm işletme için standart harcama

görünürlüğü sağlamaya yönelik yaklaşım

▪ Değer katmayan maliyet unsurlarını ortadan kaldırmak için bir yol

▪ Kısa dönemli tüketim ile orta vadeli toplam sahip olma değeri (TSOD) satınalma inisiyatiflerinin etkin kombinasyonu

▪ İşletme genelinde maliyetlerin düşürülmesi ve çalışanların işlerine sahip çıkmasına yönelik kültürel değişim için gerekli iş yapış şekli

Maliy

et

Kate

gorile

ri

İlkeler

• Maliyetlerin doğasını ve maliyet oluşturan

etmenleri ve değerlerini çok iyi anlama

• Katma değer oluşturmayan maliyetlerin

azaltılmasına yönelik standart tanımlar,

yaklaşım ve prosedürler

• İçsel ve dışsal kıyaslamalar

• Maliyet kategori sahibi ile bütçe sahibi

arasında paylaşımlı sorumluluk

• Maliyet sahipliği

Stratejik Tedarik Yönetimi

PwC Satınalma Operasyon Modeli Çerçevesi

Stratejik Mükemmellik

• Değer zincirinde stratejik avantaj oluşturmaya yönelik olarak açık ve net olarak tanımlanmış çok boyutlu strateji

• Kısa ve uzun vadeli tanımlanmış planlar

• Stratejik ve işlemsel aktivitelerin ayrıştırılmıştır – Stratejik satınalma; kategori yönetimi odaklı iken operasyonel satınalma verimlilik odaklıdır.

Altyapısal Mükemmellik

▪ İç müşteri taleplerini karşılayabilecek şekilde oluşturulan organizasyon yapısı

▪ Standart ve yönetişimi sistemli bir şekilde yapılan ana veriler

▪ Önemli süreçlerin yürütülmesi için entegre çalışan sistemler

▪ Farklı yetkinlik ve becerileri geliştirmeye yönelik yetenek yönetimi

▪ Finansal ve operasyonel performans göstergelerini içeren ve sistemli bir şekilde düzenli olarak yürütülen performans yönetimi

Operasyonel Mükemmellik

▪ Değer yaratmayı destekleyen, stratejik satınalma ve talep yönetimi ile ilgili planlı aktiviteler

▪ Sözleşme yaşam döngüsü boyunca sistematik bir şekilde işleyen sözleşme ve uyum yönetimi uygulamaları

▪ Standart ve iyi uygulamaları içeren, teknoloji destekli talepten ödemeye süreci

▪ Tedarikçi performansını geliştiren ve değer odaklı fırsatlar yaratan resmi bir tedarikçi yönetim programı

▪ Tüm süreçlere entegre risk yönetimi

Text

PwC SatınalmaOperasyon Modeli Çerçevesi

Teknoloji

İnsan

Veri ve Bilgi

Organizasyon

Kurumsal Strateji

Satınalma Vizyonu

Satınalma Stratejisi

Stratejik Satınalma

Sözleşme ve Uyum

Yönetimi

Kategori Stratejisi

Talep Yönetimi

Tedarikçi Yönetimi

İşlem Yönetimi

Metrikler

Risk Yönetimi

PwC, dünya standartlarında satınalma operasyonunu tanımlarken stratejik, operasyonel ve altyapısal mükemmelliği hedefleyerek bütünsel bir yaklaşım izlemektedir


Tedarikten ödemeye döngüsü uçtan uca incelenerek performansı etkileyen sorunlar ve bunların kök nedenleri belirlenmektedir

Karşılaşılan Temel Sorunlar

Talep belirsizliği

Harcama şeffaflığının olmaması

Toplam sahip olma maliyeti üzerinde hakimiyetin olmaması

Plansız (Retro) alımlar

Kontrat uyumsuzluğu

Onaysız siparişler

Geciken teslimatlar / kalite sorunları

Sipariş uyumsuzluğu

Hatalı ödeme

Hatalı vade

Geç ödeme

Tedarikçi finansmanının hatalı kullanımı


Kontrat ve


Ödemenin yapılması ve kapanış

Kaynaktan Kontrata Satınalmadan Ödemeye

Nakit Yönetimi

Hazine

Talep Yönetimi

= Sorun Noktası

= Kök Neden

Mal / Hizmet Teslim Alma

Faturanın Alınması ve İşlenmesi

Mal / Hizmet Talep ve Siparişi


Tasarruf fırsatlarını belirleyebilmek için mevcut yaklaşımların olgunluğunu değerlendiren bir yapı kullanıyoruz

▪ Harcama kapsamını arttırma

▪ Temel maliyet öngörüleri

▪ Tedarikçiyi değiştirmek için güvenilir nedenler

– “Tasarım” yarışması

– Tutarlı iletişim

▪ İhaleler / açık artırmalar

▪ Çok yıllı hedef taahhütleri

▪ Ticari mallar için alım zamanlaması

▪ Tedarikçi tabanını rasyonelleştirme

▪ Maliyet avantajlı tedarikçilere geçiş

▪ Maliyetleri kısmak için toplam sahip olma maliyetini yaratan etkenleri yönetme

▪ Arz ve işlem akışını yönetmek için içsüreç yükünü azaltma

▪ Tedarikçi ara yüzünde lojistiği kolaylaştırma

▪ Tüketimi azaltma

▪ Spesifikasyonları azaltma

▪ Ürün hiyerarşisine göre standartlaştırma

▪ Özel tasarım yerine endüstri standartlarını kullanma

▪ Arzu edilen işlevselliği sağlayan teknolojileri kullanma

▪ Tedarikçinin inovasyonyetkinliğinden yararlanma

▪ Tedarik zinciri katmanları arasında uygun üret/satın al/dış kaynak kullan dengesini bulma

▪ Tedarik tabanını yeniden yapılandırma

▪ Tedarik tabanı avantajlı ürünleri tercih edebilmek için ürün karışımı ve bölgesel tercihleri etkileme

▪ Tedarikçi gelişiminde ‘olması gereken’ maliyet ve performansı hedefleme

Etkin SatınalmaStandart Satınalma

Satınalmanın Rolü

Düşük Tasarruf Fırsatı Yüksek Tasarruf Fırsatı

Fiyat DeğerTalepMaliyet


Toplam sahip olma değeri yaklaşımı satınalma dönüşüm sürecini hızlandırmakta ve kolaylaştırmaktadır

• Toplam sahip olma değeri (TSOD) bütün şirket için önem arz etmektedir:

• Güvenilirlik ve düşük çevrim süreleri

• Teslim performansını takip etmek üzere tanımlanmış APG panoları ve süreçler

• Yaratılan değerin takibi ile aynı zamanda belirli girişimlerde geliştirilen teslim performansını ölçme

• Katma değerin şeffaf değerlendirilmesi sürdürülebilirdeğişimi hızlandırmakta ve kolaylaştırmaktadır

• Maliyet / değer farkındalığını hayata geçirmek ve görünür kılmak

• «Yapabilirim» düşünce yapısını oturtmak ve başarının kutlanmasını kolaylaştırmak

• TSOD’un uçtan uca birlikte geliştirme sürecinde katalizör etkisi göstermesi

text text FinansalPerspektif

Süreç Perspektifi

Çalışan Perspektifi

Müşteri Perspektifi

Yetkin, eğitimli, profesyonel ve motive çalışanlar

Doğru şeyleri basit, verimli ve şeffaf bir şekilde yapmak

İçerde ve dışarda mutlu müşteriler

İyi ve sürdürülebilirfinansal sonuçlar

TSOD

Satınalma Dönüşümü

Tasarruf

Çalışan Bağlılığı

Net Tavsiye Skoru

Operasyonel Mükemmellik


Satınalma Yönetiminin Önemi

Satınalma Yönetimi ve Gelir Tablosu

Gelir Tablosu

Net Satışlar

Satışların Maliyeti (‐)

Brüt Kar/Zarar

Faaliyet Giderleri

EBITDA (FAVÖK)

Finansal Giderler

Net Kar/Zarar

Direkt Satınalma

Endirekt Satınalma

Vade Optimizasyonu

• Tedâriğin kâr üzerindeki etkisi “Satınalmanın kâr

çarpanı” ile gösterilebilir. Bu çarpan, satın almadan

sağlanan 1 PB’lik (PB: Para Birimi) tasarrufun, ne

kadar satış artışı ile dengelenebileceğini gösterir.

• Örneğin kâr marjı % 5 olan bir şirket için satın

almadan 1 PB tasarruf etmek ile satışları 1 / %5 =

20 PB arttırmak aynı etkiyi yaratacaktır.

Satınalma Kar Çarpanı


Uçtan uca stratejik tedarik sürecinin hayata geçirilmesi 10 adımda mümkün olabilmektedir

1. Harcama

Analizinin Yapılması

2. İş

Gereksinimlerinin Belirlenmesi

3. Pazar

Analizinin

Yapılması

4. Tedarik

Stratejisinin Geliştirilmesi

5. Tedarik

Stratejisinin Uygulanması

6. Tedarikçi

Görüşmeleri ve

Müzakereler

7. Tedarikçi Seçimi

ve Sözleşme

8. Uygulam

a Planı

9. Uygulam

a

10. Sözleşme ve


Yapılandırma UygulamaGözden GeçirmeDeğerlendirme Tasarım

RFx

Tedarikçi Değerlendirme

Raporu

Tedarikçi Görüşme Stratejisi

Tedarikçi Sözleşmeleri

Öneri Raporları

Harcama Temeli Kategori Uygulama Planları ve

Prosedürleri

Kategori Organizasyon

Yapısı ve Hayata Geçirme Modeli

Tedarikçi Uygulama

Planları

Kategori Kazanım Ölçümlemesi ve Raporlamalar

İş Gereksinimleri Pazar Analizi Yönetim Raporları ve


Çık

tıla

rA

kti

vit

ele

r

Kategori Tedarik Stratejisi

• Tedarik sürekliliğini sağlama

• Tedarik işlevi ile katma değer oluşturma

• Planlama ile gereksiz satınalmaları önleme

• Tasarruf sağlayarak maliyet düşürme

• Tedarik maliyet / harcama yönetimi

• Tedarik kaynağı bulma riskini azaltma

• Tedarik ile ilgili uzmanlığı artırma

• Çalışanların yetkinliğini artırma

Yeni Nesil Satınalma

Satınalma bölümü, kuruluşun stratejik hedefleri açısından önemli ve şirketin finansallarına etki eden bir bölümdür.

Satınalma bölümü, stratejik etkisi olmayan, diğer bölümlerden gelen talepleri karşılayan bir destek birimidir.

Satınalma bölümü bulunmamaktadır.

Yeni Nesil Satınalma Anketi 2018

%76%22

%2


Ankete katılan kurumların yarıdan fazlasında satınalma yöneticilerinin stratejik kararlar olarak görülen üret/satın al, yeni ürün geliştirme, satış operasyon planlama, stratejik planlama konularına dahil edilmediği görülmektedir.


Anket katılımcılarının %35’i satınalma karar verme mekanizmasını etkileyen en etkili kriterin fiyat olduğunu düşünmektedir. Fiyatı, toplam sahip olma maliyeti (%33) ve kalite (%27) kriterleri takip etmektedir


Katılımcıların %47’si tarafından maliyet düşürme, stok seviyelerini düşürme ve işletme sermayesini düşürme konusu satınalma bölümünün geçen yıl gerçekleştirilen çalışma sonuçlarına paralel olarak en öncelikli konusu olarak belirtilmiştir.

* Risk yönetimi, segmente dayalı tedarikçi yönetimi, sürdürülebilirlik hedeflerine katkı

Maliyet düşürme, stok seviyelerini düşürme / İşletme sermayesini düşürme

Stratejik satınalma / Tedarik kaynağı bulma / İş birlikleri

Yeni ürün geliştirme / Katalog sayısını artırma / İnovasyon

Diğer*

Katılımcıların endirekt harcamalarını tutar olarak sıralaması istendiğinde, en fazla harcama yapılan kategori olarak lojistik, makine parkı ve gayrimenkul ilk 3 sırayı alırken, önümüzdeki 5 yıl içerisinde lojistiğin 1. sıradaki yerini koruyacağı ve IT ve iletişimin makine parkının önüne geçeceği öngörülmüştür.

Lojistik

%37

Personel Giderleri

%11

Makine Parkı

%18

IT ve İletişim

%9

Gayrimenkul

%12

Araç Filosu

%7


Lojistik Maliyetleri Düşürme

İhale kapsamında yer alan veriler ve ihale kısıtları dahilinde teklif veren tedarikçiler içerisinden seçim ve iş ataması optimizasyonu sürecini ifade eder

Optimizasyon modeli sayesinde minimum maliyeti içerecek ve belirlenen iş kurallarına uygun optimum tedarikçi iş-güzergah atamaları tamamlanır

G1-K1 G1-K2 G1-K3 G2-K1 G2-K2 G3-K3

T-1

T-2

T-3

T-4

Fiyat Fiyat Fiyat Fiyat Fiyat Fiyat

FiyatFiyat

Fiyat Fiyat Fiyat

Fiyat Fiyat Fiyat

G1-K1 G1-K2 G1-K3 G2-K1 G2-K2G1-K1 G1-K2 G3-K3G1-K3 G2-K1 G2-K2G1-K1 G1-K2

Tedarikçi (LSP) 1 Güzergah 1, Kamyon tipi 1 İlgili tedarikçinin teklif verdiği güzergah-kamyon tipi özelinde fiyatT-1

G1-K1

Fiyat

Optimizasyon Modeli GösterimiOperasyonel ihtiyaçlar ve hedefler dikkate alınarak, ihale öncesi RFx dokümanının hazırlanması için destek verilir

İhale sonrasında tedarikçilerden alınan ihale teklif bölgeleri ve teklif fiyat listesi, iş kuralları dahilinde işlenir

Geliştirilen optimizasyon modeli sonucunda ihaleye çıkılan işler, belirlenen senaryolar ve kısıtlar dahilinde, maliyeti minimize edecek şekilde tedarikçiler arasında paylaştırılır.

Tedarikçi ve iş atamaları ile belirlenen senaryoların çıktılarını optimize eden optimizasyon modeli, seçilecek platform üzerinde geliştirilerek teslim edilir.

Temel Kazanımlar

Model sonuçları kullanılarak daha detaylı veri analizi yapılabilir ve bu sayede kritik taşıyıcılar belirlenebilir veya anahtar performans göstergeleri oluşturulabilir

Modele yeni kısıtlamalar ya da teklifler eklenerek olası senaryolar için mevcut durum analizi ve gelecek planlaması yapılmasına olanak sağlanır

Örnektir


Lojistik satınalma fiyatlarının baz maliyet yapısı ve gelecek dönemdeki değişiminin modellemesi Yapay Sinir Ağı yaklaşımı ile 5 adımda tahminlenmektedir

Parametre Tahmini

Regresyon

*𝑋𝑖 = 𝜇𝑖+∈𝑖

∈𝑖 ~ 𝑁 0, 𝜎𝑖

𝑖: 𝑟𝑎𝑠𝑠𝑎𝑙 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑚𝑒𝑡𝑟𝑒𝑙𝑒𝑟

• Rassal parametrelerin . zamana bağlı doğrusal regresyon kullanarak nokta tahmini yapılır

• Regresyon analizi ile ilgili yılın nokta tahmin ve standart sapma değerleri hesaplanır

Simülasyon

Monte Carlo

• Regresyon analizi yapılan rassal parametrelerin nokta tahminleri ve standart sapmaları baz alınarak simülasyon yapılır

• Her bir simülasyon koşumunda rassal parametrelerin aldığı değerler değişir

• Koşumlar sonucu oluşan değerler Yapay Sinir Ağı modeline girdi sağlar

Fiyat Tahmini

Yapay Sinir Ağı

• Monte Carlo koşumları ile oluşan girdi ağırlık matrisi ile Yapay Sinir Ağı’na ait ağırlık matrisi çarpılır

• Model nöronlarındaki aktivasyon fonksiyonları ile her bir nöron kendi sonucunu üretir

• Sonuçlar çıktı ağırlık matrisi ile çarpılarak model tahminleri elde edilir

Girdi Parametreler

Sabit

Rassal

• Kullanıcı tarafından belirlenir

• Model için sabittir

• Geçmiş veriler üzerinden tahmin edilir

• Değişkenlik gösterir

Sonuçlar

Güven Aralığı

• Her bir ihale için simülasyon ve Yapay Sinir Ağı modeli ile elde edilen sonuçlar değerlendirilir

• Tüm sonuçların ortalaması “Ortalama” sütununda gösterilir

• Kullanıcı tarafından belirlenen güven aralığına göre de “Alt Güvenlik” ve “Üst Güvenlik” sütunları hesaplanır

* X = Değişken, µ = Ortalama, Є = Hata payı

Fiyat Tahmin Modeli Eğitimi ve Test Edilmesi


Baz maliyet modelinin başarısı ve tahmin sonuçlarının tutarlılığı belirli istatistiki metrikler baz alınarak detaylı olarak değerlendirilmektedir

• Tüm modeller için tahminlenen fiyatlar ile gerçekleşen fiyatlar arası ilişkiyi gösteren R-Squared değerleri genel olarak kabul gören %80 seviyesinin üzerinde olmalıdır

• Tahminler ile gerçekleşen fiyatlar arası sapmaların ortalamasını gösteren MAPE değerleri de genel olarak kabul gören %10-15 aralığında olmalıdır

MAPE

Karayolu

Deniz

R-Squared

İhracat

Yurt İçi

%96

%98

%8,5

%10,7

Konteyner

Gemi %90

%86

%8,1

%13,7

Örnektir

İstatistiki Değerlendirme Sektörel Bilgi Bazında Değerlendirme

0 5 10 15 20 25 30 35 402.000

3.000

3.500

2.500

4.000

İhale

USD

Ülke 1

MAE: 116,8

MAPE: %3,9

Toplam Sapma: %0,2

Navlun (USD)

Model Tahmini (USD)

Taşıma Türü

0 5 10 15 20 25 30 35 40

5.000

3.000

0

1.000

2.000

4.000

İhale

TL

MAE: 220,6

MAPE: %11,4

Model Tahmini (TL)

Navlun (TL)

Fiyat Tahmin Analizi


Lojistik operasyon maliyetlerinin iyileştirilmesi süreci; uzman ekip ile saha çalışmaları yapılması, gelişim noktalarının belirlenmesi ve aksiyon planı oluşturulması aşamalarından oluşur

• Uzman ekiplerin gerçekleştirdiği saha çalışmaları sonucunda hedef işleyiş modeli anlaşılır. Bu modele bağlı olarak lojistik operasyonlarının gelişim noktaları belirlenir. Tespit edilen sorunların giderilmesi için izlenecek yol haritası oluşturulur.

• Belirlenen gelişim noktaları; depolama harcamalarının optimizasyonu için olası çözümler, nakliye optimizasyonu, dağıtım ağı analizi ve rota optimizasyonu gibi geniş ölçekli ve tedarik zincirinin her aşamasını ilgilendiren ögeler içerebilir.

Uzman ekipler yerinde gözlem yaparak sorunları en iyi şekilde belirler ve en uygun hedef işleyiş modelini ve çözüm yol haritasını oluşturur

Temel Kazanımlar

Geniş çaplı analizler sayesinde depolama optimizasyonundan hedef işleyiş modeli tasarımına uzanan bir yelpazede çözüm yöntemleri müşteriye sunulur

Dağıtım Optimizasyonu

Tedarikçi ve dağıtım ağı analizi gerçekleştirilir

Bölgesel stratejiler

oluşturulur

En uygun çözüm için senaryo modeli

oluşturulur

Olası finansal etkiler analiz

edilir

Depolama Maliyetleri Tasarruf Alanları

Hedef İşleyiş Modeli Örneği

Örnektir

Dijital Satınalma

Dijital Satınalma (Satınalma 4.0)


• Bu anket 20 Avrupa ülkesi arasında Kasım 2018’den Ocak 2019’a

kadar olan süreçte 200’den fazla firma bazında yapılmıştır.

(Fransa, Almanya, Türkiye, Hollanda, Belçika, İtalya ve Norveç yoğun

olarak yer verilen ülkeler arasındadır.)

• Anket sonuçları dijitalleşme ve yatırım olanaklarına ışık

tutarken satınalma birimlerinin önceliklerini de ortaya

koymaktadır.

• Anket, şirketlerin bulunduğu sektörler, büyüklükleri ve yapay zeka,

Endüstri 4.0, veri analitiği ve otomasyon gibi uygulamalardan

faydalanma şekilleri bazında dijital olgunluklarını ölçmektedir.


Öne Çıkan Noktalar

Dijitalleşme Avrupa’nın tamamı için öncelikli bir hedef

Satınalma süreçlerindeki dijitalleşme oranı yükseliyor

"Stratejik" süreçlerde ileri doğru dijital adım

Teknolojik çözümleri hayata geçirmek isteyen şirketlerin oranı ikiye katlanmaktadır

Satınalma birimleri farklı teknolojileri adapte etmektedir

İleride ne olacak?

Süreçlerin dijitalleştirilmesi, Satınalma Departmanlarının organizasyonların sadeleştirilmesinden sonra gelen 2 numaralı önceliğidir

Üretim sektöründe 7 süreçten 2’si, hizmet sektöründe ise 3’ü dijitalleşmiştir

Şirketlerin% 60'ı stratejik satınalma süreçlerini dijitalleştirmeye başlamıştır-2017’de bu oran %21’idi (39 puan artış)

Şirketlerin %80’i tedarikten ödemeye çözümleri uygulamaktadır ve yaklaşık %90’ı da bu alanda yatırım yapmaya devam etmeyi planlamaktadır

Bu durumun tersine, Blokzincir teknolojisine bakış açısı karışıktır, şirketlerin yalnızca %14’ü Blokzincir’i test etmiştir ve bunların %60’i memnun kalmamıştır

Sektör ve ülkeden bağımsız olarak, şirketlerin %78’i en az 3 dijital çözüme yatırım yapacağını belirtmiştir

Stratejik süreçlerin dijitalleştirilmesi nihayet şirketlerin ajandalarında yer almaya başlamıştır

Satınalma süreçlerinin dijitalleşmesini

hızlandırmak için bir yol haritası

belirlenmiştir: hem işlem hem de stratejik

süreçler konusunda projeler devam etmektedir.

Uluslararası Metal İşleme Şirketi Satınalma Direktörü

Kestirimci Analizler %64 %35

Başlanmadı Devam Etmekte Sonuçlandı

Tedarikçi Araştırması ve Yetkinliği

Spend analytics, categorisation and data quality

Tedarikçi İlişkileri Yönetimi (SRM)


Sözleşme ve tedarikçi risk yönetimi

S2P Araçları

Dijital yatırımlar tüm süreçleri kapsamaktadır

"2017 Dijital satınalma Anketi" sonuçlarına göre, işlem

süreçleri hızlı değer yaratma potansiyeline sahip

olduğu için satınalma birimleri için ilk önceliği

oluşturmaktadır.

Mevcut durumda, stratejik süreçlerin dijitalleştirilmesi

anlamında ciddi bir gelişim kat edilmiştir.

%74Satınalma birimlerinin operasyonel süreçlerinin dijitalleşme oranı

%60Satınalma birimlerinin stratejik süreçlerinin dijitalleşme oranı

Satınalma operasyonel süreçlerinin dijitalleşme oranıStratejik satınalma süreçlerinin dijitalleşme oranı

* PwC Dijital satınalma Anketi (2017)‘ e göre

%38 %54 %

8

%35 %58 %

7

%27 %65 %

8

%29 %63 %8

%24 %55 %

21

%24 %60 %1

6

%0 %20 %40 %60 %80 %100 %0 %20 %40 %60 %80 %100

Başlanmadı Devam Etmekte Sonuçlandı

Harcama analizi, sınıflandırma ve veri yönetimi

En Sık Kullanım Alanları

Veri Analitiği

Yapay Zeka

Otomasyon

Blokzincir

▪ Satınalmanın Anahtar Performans Göstergeleri (APG) için dinamik dijital gösterge tablosu

▪ Otomatik veri temizleme▪ Satınalma harcama verilerinin görselleştirilmesi▪ Tedarikçi riski verilerinin görselleştirilmesi▪ Kategori, tedarikçi vb. için 360 derece vizyon

▪ Satınalmadan ödemeye bütün süreçlerin robotik süreç otomasyonu

▪ Veri yeniden girişi, sipariş onayı ve iptali ile tedarikçi oluşturma süreçlerinin otomasyonu

▪ Otomatik raporlama dokümanı oluşturma▪ Otomatik standart rapor oluşturma▪ Otomatik e-posta hatırlatıcıları (satınalma talep

onayı, tedarikçi teyidi vb.)

▪ İzlenebilirliği artırmak için ürün kimlik kartı

▪ Yüksek kalitede ürün izlenebilirliği▪ Tedarikçi ödeme sistemlerinin güvenliği

Endüstri 4.0▪ Gerçek zamanlı ürün yerelleştirme ve

tedarikçi performans takibi▪ İnsansız gözetleme araçları (surveillance

drone) ile gerçekleştirilen endüstriyel bakım

▪ Tedarikçilerin ürün kullanımını takip eden bütünleşik sensörler

▪ Ses ile kontrol▪ Gerçek zamanlı sipariş takibi▪ Ürün takibi ile otomatik ürün kabulü

S2P ve Satınalma Bilgi Sistemleri Araçları▪ Tedarikten ödemeye bulut çözümleri (Tedarikten Sözleşmeye

ve Talepten Ödemeye)▪ Elektronik imza▪ Tedarikçi portali▪ Tedarikçi portali üzerinden direkt satınalma▪ Dijital teklif (RFx) platformu ▪ E-ihale▪ Satınalma siparişinin otomatik faturalandırılması▪ Yeni platformlar (Amazon Business, Mercateo vb.)

• Tedarikçilerin otomatik olarak nitelendirilmesi

• Otomatik tedarikçi seçimi önerileri

• Tedarikçilerin değerlendirilmesi için web tarama uygulaması

• Bir tedarikçi chatbot'unun geliştirilmesi

• Katalog verilerinin ( açıklama, görsel, vb.) tanımlanması için Makine Öğrenme Uygulaması

• Otomatik harcama sınıflandırması

• Otomatik mutabakat: sipariş/mal kabul/fatura

• Sözleşme şart ve koşullarının analizi, potansiyel risklerin ve söyleşme uyumsuzluklarının belirlenmesi

Avrupa Çapında Dijitalleşmenin Farklı Hızlarda Gerçekleşmesi

Norveç ve özellikle Almanya gibi bazı ülkeler

dijital teknolojilerin süreçlere adaptasyonunda

açık ara önde yer almaktadırlar. Bu fark, daha

düşük olgunluğa sahip Blokzincir ve yapay zeka

teknolojilerinin adaptasyon seviyesinde de

görülmektedir. Öncü olan Almanya’nın aksine, bir

çok ülke bu çözümlere yönelik bir adım

atmamıştır.

Dolayısıyla trend, teknolojik bir temel oluşturan S2P

(tedarikten ödemeye) araçları gibi olgun çözümlere

geçişle başlayan aşamalı bir dijitalleşme sürecidir.

%0 %20 %40 %60 %80 %100

S2P Araçları

Veri Analitiği

Otomasyon

Endüstri

4.0

Yapay Zeka

Blokzincir

Norveç HollandaTürkiyeDiğer Avrupa Ülkeleri

Fransaİtalya Belçika Almanya

OrtalamaMin

Max

Min: Teknolojik çözümleri benimsemiş şirket yüzdesi en düşük olan ülkeler

Maks: Teknolojik çözümleri benimsemiş şirket yüzdesi en yüksek olan ülkeler

(teknolojik araçların benimsenmesi sürecini başlatan ülkeler)

Ortalama: Dijital çözümleri benimsemiş olan Avrupa’daki şirketlerin ortalama %’si

Ülkelere göre teknolojik araçların benimsenmesi sürecini başlatan, en gelişmiş ilk 3 ülkenin dağılımı ve Türkiye’nin konumlandırılması

Teknoloji adaptasyonu ülkeden ülkeye farlılık göstermektedir; bazı ülkeler öncü konumda yer almaktadır

PwC EMEA Dijital Satın Alma Anketi 2019

OrtalamaMi

n

Maks

Min: Teknolojik çözümleri benimsemiş şirket yüzdesi en düşük olan ülkeler

Maks: Teknolojik çözümleri benimsemiş şirket yüzdesi en yüksek olan ülkeler (teknolojik araçların

benimsenmesi sürecini başlatan ülkeler)

Ortalama: Dijital çözümleri benimsemiş olan Avrupa’daki şirketlerin ortalama %’si

Türkiye’ye Yakından Bakış

▪ Satınalma birimleri dijital dönüşüm çerçevesinde

adımlar atmaya devam etmektedir, mevcut

durumda 7 süreçten 2.73’ü dijitalleştirilmiştir.

▪ Türkiye Blokzincir teknolojisi ve diğer Endüstri 4.0

uygulamalarına planlanan yatırım bazında Avrupa’da

lider olmaya aday konumdadır.

Öne Çıkan Noktalar

Satınalma Süreçlerinin Dijitalleşme Seviyesi

%37Avrupa %36 Türkiye

Ülke Bazında dijitalleşme oranı ve planlan yatırım: Almanya dijitale olan bağlılığını teyit etmektedir

Hollanda

%39 %57 Planlanan

Yatırım

Norveç%44 %56 Planlanan

Dijitalleşme Yatırım

Türkiye

%36 %74 Planlanan


Diğer Avrupa Ülkeleri

%26 Planlanan


Fransa

%39 %52 Planlanan


DijitalleşmeSatınalma süreçlerinin dijitalleşme oranı (stratejik ve işleme dayalı)

Planlanan Yatırım

Satınalma teknolojilerinin en az üçte ikisine yatırım yapma planı olan şirketlerin payı

(S2P Araçları, Veri Analitiği, Otomasyon, Endüstri 4.0, IA,

Blokzincir arasında)

Almanya

%43 %90 Planlanan


İtalya

%41 %50 Planlanan


Belçika

%31 %78 Planlanan


Dijitalleşme

%43

Teşekkürler

Dr. İsmail Karakış

Documents

Stratejik Maliyet Yönetimi ve Dijital Satınalma...Finansal ve operasyonel performans göstergelerini içeren ve sistemli bir úekilde düzenli olarak yürütülen performans yönetimi