STRATEŠKI MENADŽMENT

STRATEGIJA ZA PROLAZ

Skripta po predavanjima i knjizi

ID: 40501

1. STRATEŠKI MENADŽMENT

STRATEŠKI MENADŽMENT

je kompleksan pojam koji se odnosi na:

a) GRUPU LJUDI U PODUZEĆU – podrazumijeva menadžere koji su poduzeću odgovorni za izbor,

definiranje, implementaciju i kontrolu strateških odluka – strateški menadžeri

b) MENADŽERSKI PROCES – kontinuirani proces usmjeren na stvaranje spremnosti poduzeća za

prilagodbu u promijenjivoj okolini. Odnosi se na: strateško planiranje, implementaciju planova

i stratešku kontrolu

c) ZNANSTVENU DISCIPLINU – analiza okoline, postavljanje organizacijskog usmjerenja,

formuliranje i implmentaciju org. Strategije, provedbu strateške kontrole i evaluaciju

PROCES STRATEŠKOG MENADŽMENTA

Temeljne etape procesa SM su:

1. ANALIZA OKOLINE

Najjednostavniji način za njeno izvođenje je SWOT analiza koaj treba identificirati sadašnje i

buduće prilike i prijetnje, te snage i slabosti poduzeća.

2. POSTAVLJANJE USMJERENJA ORGANIZACIJE

Tri su glavna indikatora u kojima se organizacija kreće:

I. Vizija – označuje sliku budućeg stanja poduzeća. Daje odgovor na pitanje što poduzeće

želi ostvariti u budućnosti.

II. Misija – svrha/razlog postojanja poduzeća.

III. Ciljevi – su konačni rezultat planiranih aktivnosti – iskazuju što poduzeće treba

ostvariti, u kojem opsegu i kada to treba ostvariti.

3. FORMULIRANJE STRATEGIJE

Strategija poduzeća formira opsežan master plan postavljen tako da ono ostvari svoju viziju,

misiju i ciljeve. Ona maksimizira konkurentske prednosti i minimizira konkurentske slabosti. Tri

su tipa strategije – korporacijska, poslovna i funkcijska.

4. IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

Je proces pomoću kojega se strategije i politike stavljaju u akciju kroz razvoj programa,

budžeta, procedura i pravila. Taj proces može uključivati promjene unutar cjelokupnog

poduzeća, a obično ga provodi srednja i niža razina menadžmenta uz nadzor vrhovnog

menadžmenta. Implementacija strategije često uključuje dnevno donošenje odluka o alokaciji

resursa, što zahtijeva korištenje operativnog planiranja.

5. KONTROLA I EVALUACIJA STRATEGIJE

Strateška kontrola i evaluacija čine poseban tip organizacijske kontrole koji je usmjeren na

monitoring i evaluaciju procesa strateškog menadžmenta u svrhu osiguranja njegove potpune

funkcionalnosti i daljnjeg unapređenja. To se postiže nadgledajem aktualnih performansi i

njihovom komparacijom s utvrđenim standardima kako bi se mogla ustanoviti eventualna

odstupanja i njihovi uzroci te poduzeti mjere za otklanjanje tih devijacija

RAZINE STRATEGIJE

Četiri su strateške razine:

I. MREŽNA STRATEGIJA - njome se izgrađuju konkurentske prednosti na razini mreže ili saveza,

odgovara na pitanje kojoj mreži ili savezu treba pristupiti

II. KORPORATIVNA STRATEGIJA – opisuje cjelokupno usmjerenje poduzeća u smislu njegova

općeg stava prema rastu i upravljanju različitim poslovima i proizvodnim linijama. (odgovara

na pitanje kojim poslovima će se poduzeće baviti, njome se izgrađuju konkurentske prednosti

na razini korporacije te se jača sinergija između strateških cjelina)

III. POSLOVNA STRATEGIJA – obično se usredotočuje na poslovnu jedinicu ili razinu proizvoda te

razmatra unapređenje konurentske pozicije proizvoda ili usluge poduzeća u specifičnoj

industriji ili tržišnom segmentu koji opslužuje poslovnu jedinicu. (odgovara na pitanje kako se

tržišno nadmetati i koju vrstu konkurentske prednosti graditi u industriji, predstavlja odgovor

na promjene konkurentskih uvjeta )

IV. FUNKCIJSKA STRATEGIJA – je pristup koji uzim apodručje funkcije za ostvarenje ciljeva

poduzeća i poslovnih jedinica kao i za ostvarenje njihovih strategija pomoću maksimiziranja

proizvodosti resursa. Odnosi se na razvoj i njegovanje osebujnih kompetencija kako bi osigurala

konkurentsku prednost poduzeća i poslovne jedinice. (predlaže strateške poteze koje se tiču

funkcijskog područja unutar funkcijske organizacijske jedinice)

2. SITUACIJSKA ANALIZA

ALATI ZA ANALIZU MAKRO OKOLINE

1) PEST analiza

•PEST analiza je strukturirani način pristupa strateškoj analizi makro-okoline.

•PEST analiza je proces ocjene i interpretacije informacija dobivenih istraživanjem političkih i pravnih

(P), ekonomskih (E), sociokulturnih, ekoloških i medijskih (S) i tehnološko-znanstvenih (T) činitelja

okoline poduzeća.

•Cilj je analize prepoznati i ukazati na kritične činitelje koji bitno utječu na sadašnjost i budućnost

poduzeća.

•Osim kategorizacije činitelja, zadatak PEST analize je i utvrđivanje njihova međusobnoga utjecaja i

međudjelovanja kako bi se kvalitetnije prepoznale prilike i prijetnje za poduzeće.

•PEST analiza se provodi na svim razinama strategije poduzeća (mrežna, korporacijska, poslovna ili

funkcijska strategija)

•U PEST analizi potrebno se koristiti različitim izvorima podataka. To mogu biti: mišljenja stručnjaka

različitih profila; podaci iz novinskih izdanja, stručnih časopisa i druge periodike; knjige i konzultantski

materijali; raznovrsni internetski izvori; podaci trgovinskih organizacija i vladinih agencija; stajališta

ekonomskih i financijskih analitičara i dr.

2) LONGPEST analiza

•PEST analiza se može proširiti na način da obuhvati i dimenziju lokalno/nacionalno/globalno

(LONGPEST analiza).

•To je korisno kad se analiza makro-okoline provodi u globalnim i multinacionalnim korporacijama koje

djeluju s različitim djelatnostima na stotinama različitih tržišta s izraženim posebnostima u svojoj

ponudi i tržišnom nastupu.

•Slično vrijedi i za izvorno orijentirana hrvatska poduzeća, koja nakon provedbe općenite PEST analize

mogu provesti i podupiruću LONGPEST analizu za one dijelove poslovanja u kojima imaju različite

lokalne, nacionalne i globalne utjecaje.

3)IDENTIFIKACIJA KLJUČNIH EKSTERNIH STRATEŠKIH FAKTORA MAKRO-OKOLINE

Matrica prioriteta eksternig strateških faktora

Vjerojatnost pojavljivanja: velika, osrednja, mala

Mogući utjecaj na poduzeće: velik, osrednji, mali

KORPORATIVNO UPRAVLJANJE

Korporativno upravljanje je područje koje se bavi odnosima upravljačkih struktura u

korporacijama

Krucijalna pitanja korporativnog upravljanja su: tko nadzire korporaciju i zašto (položaj

korporativne kontrole).

Korporativno upravljanje je proces kojima korporacije odgovaraju pravima i željama svojih

interesno-utjecajnih skupina – stakeholdera (Interesno-utjecajne skupine su pojedinci,

grupe i organizacije, kao i koalicije pojedinaca, grupa i organizacija, unutar i izvan poduzeća,

koja imaju neka prava, zahtjeve ili interese od poduzeća. Iskazuju ih zbog posebnog

odnosa, preuzimajući manji ili veći rizik zbog svoje povezanosti s poduzećem)

Može se definirati, između ostaloga, kao sustav nadzornih mehanizama kojima svi dobavljači

krucijalnih inputa trebaju osigurati povrate na svoja ulaganja u korporaciji, ne ugrozivši njezin

dugoročni opstanak i prosperitet.

Glavna područja korporativnog upravljanja vezuju se za relacije moći, utjecaja, ovlasti i

odgovornosti unutar složenih poslovnih sustava

Korporativno upravljanje uključuje skup odnosa između menadžmenta, odbora, dioničara i

interesno-utjecajnih skupina (stakeholdera) poduzeća

Definira okvir za postavljanje ciljeva poduzeća i određivanje sredstava za postizanje tih ciljeva

te praćenje izvedbe i djelotvornosti

Korporativno upravljanje je svojevrsni “menadžment menadžmenta” ili “metamenadžment”

Modeli korporativnog upravljanja: jednorazinski i dvorazinski

IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

Implementacija strategije je proces kojim se označuje aktiviranje unaprijed definiranog strateškog

plana. Uvođenje novih strateških planova u praksu dovodi do većih ili manjih promjena u okolini koja

mora biti prilagodljiva, a ako nije, tada se poduzeće koje želi uspjeh u implementaciji svoje strategije,

mora prilagoditi u skladu s parametrima koje nameće okolina. Ostali čimbenici koji doživljavaju najveću

promjenu implementacijom nove strategije su vizija i misija poduzeća, a zatim i svi materijalni resursi

potrebni za realizaciju planiranih ciljeva i zadataka. Bit procesa implementacije je strateška promjena.

Implementacija nije ništa drugo nego zamjena stare strategije novom koja bi poduzeće trebala učiniti

uspješnijim spram ostalih poduzeća iz iste djelatnosti, što ovisi o 2 ključna čimbenika:

I. mogućnosti da se novi strateški plan razvije do trenutka stvaranja bolje pozicije za poduzeće i

II. sposobnosti poduzeća da izvodi potrebne promjene koje će dovesti do uspješno

implementirane strategije

Proces implementacije strategije obuhvaća 8 koraka:

1. Izgraditi sposobnu organizaciju

2. Raspodjela sredstava (alokacija resursa)

3. Uvođenje politika i postupaka koji olakšavaju provedbu strategije

4. Usvojiti najbolje prakse i ulagati napore u stalnom poboljšavanju u svim područjima

5. Uvođenje informacijskih i operativnih sustava

6. Povezivanje nagrada i poticaja s implementacijom strategije

7. Izgrađivanje organizacijske kulture koja potiče uspješnu implementaciju strategije

8. Vodstvo procesa implementacije strategije

3. STRATEŠKO USMJERENJE

STRATEŠKA SKUPINA

Stratešku skupinu čine poduzeća u industriji koja slijede istu ili sličnu strategiju po ključnim strateškim

dimenzijama. Profitni potencijal u različitim strateškim skupinama obično je različit zato što

konkurentske sile nemaju jednak utjecaj na strateške skupine u industriji.

STRATEŠKO USMJERENJE

Strateško usmjerenje pokazuje ono što poduzeće nastoji raditi i ono što želi postati. Ono

određuje raspoloživi prostor strateškog djelovanja i velikih poslovnih odluka; svojevrsni je

vodič za interakciju poduzeća s budućom okolinom.

Dobri vrhovni menadžeri imaju veliku sliku i razumiju okolinu; sposobni su postaviti visoke

aspiracije i slijediti ih tijekom vremena; u stanju su motivirati zaposlenike i dobiti njihovu

privolu za ambiciozne planove te objediniti njihove napore i stremljenja u strateškom

djelovanju poduzeća.

Strateško usmjerenje obuhvaća:

I. misiju poduzeća

II. stratešku viziju

III. strateške ciljeve

MISIJA PODUZEĆA I OSNOVNE DIMENZIJE MISIJE

Misija predstavlja svrhu poduzeća po kojoj se ono razlikuje od svojih konkurenata i ono što poduzeće

pokušava postići (načela djelovanja). Misija daje konzistentan okvir organizacijskog djelovanja i treba

biti temelj za razvoj strateškog usmjerenja poduzeća i biti u funkciji izgradnje i poboljšanja imidža

poduzeća u javnosti. Dobra misija pruža kvalitetan kontekst u kojem se oblikuje vizija, postavljaju

strateški ciljevi i razvijaju poslovne strategije. Misija mora biti inspirativna i odražavati osobnost onih

koji je predlažu i podržavaju.

DIMENZIJE MISIJE:

a) Zašto poduzeće postoji? – Bavi se pitanjem Zašto postoji poduzeće kao organizirana

ekonomska institucija? Glavni razlog za nastanak poduzeća je činjenica da postoje troškovi uporabe

cjenovnog mehanizma (transakcijski troškovi).

b) Čime se poduzeće bavi? – Misijom se određuje asortiman proizvoda, tržišta i tehnologije od

osobite važnosti za poduzeće i to na način se njome reflektiraju vrijednosti i prioriteti poduzeća.

c) Čije interese i zahtjeve poduzeće ispunjava? – Ovim područjem se bavi Korporativno

upravljanje. Poduzeće ne može zadovoljiti sve zahtjeve svih svojih interesno-utjecajnih skupina. Misija

mora reflektirati nužne izbore i kompromise koji će pomoći smanjivanju i/ili prevladavanju prirodnih

sukoba interesno-utjecajnih skupina poduzeća. Misija treba odražavati interese, zahtjeve i potrebe

ključnih interesno-utjecajnih skupina poduzeća. Usuglašavanje misije u poduzeću često je važniji posao

od finalnog proizvoda tog procesa: pisane izjave o misiji. Glavni menadžeri moraju prihvatiti

odgovornost da posreduju oblikovanje misije tako da ima važnost za svaku interesno-utjecajnu

skupinu. Inače, te skupine neće razumijeti misiju i neće se ponašati u skladu s njom.

d) Koje su osnovne vrijednosti poduzeća? – Uloga misije je vezana i za razvitak poželjne

korporativne kulture te izgradnje identiteta poduzeća. Skup temeljnih vrijednosti naziva se

korporativnom filozofijom. Osnovna uvjerenja, vrijednosti, aspiracije i prioriteti kojima su ključni ljudi

poduzeća predani i koji su bitni za strateško usmjerenje. Poduzeća teže imati mali broj temeljnih

vrijednosti koji istinski reflektiraju njihovu najdublju bit. Vrijednosti su stajališta i uvjerenja u poduzeću

koja se reprezentiraju i demonstriraju u svakodnevnim aktivnostima zaposlenika i menadžera

poduzeća.

VIZIJA I OBILJEŽJA DOBRE STRATEŠKE VIZIJE

Vizija nudi pogled na ono što bi poduzeće moglo postati (poželjna budućnost). Izjava o viziji obično

počinje motom ili sloganom vizije, koji na sažet način objašnjava bit vizije poduzeća, a nastavlja se

konkretnim i cjelovitim slikama željenog budućeg stanja te temeljima za

formuliranje strategije i ciljeva.

•Vizija treba biti jasna. Najbolje su vizije koje odmah privlače pozornost, koje su jednostavne i

pamtljive.

•Vizija se treba obraćati svim interesno-utjecajnim skupinama: od vlasnika, zaposlenika,

menadžera, kupaca, dobavljača, pa do javnosti

•Vizija treba biti konzistentna s misijom poduzeća. Vizija je način na koji se misija poduzeća

iskazuje u budućnosti.

•Vizija treba biti provjerljiva. Treba biti dostižna i jasna, tako da poduzeće zna kad je ostvari što

znači da je vizija vremenski ograničena.

•Vizija treba biti ostvariva. Ne bi smjela biti samo zajednički “san” glavnih direktora.

•Vizija treba biti inspiracija. Vizija nije samo vodič nego i skupna žudnja svih zaposlenika. Mora biti

razumljiva svima u poduzedu. Povezana je s temeljnim vrijednostima poduzeća i uključuje

etičke standard i kulturne komponente. Mora sadržavati elemente koji naglašavaju po čemu

se razlikujemo od drugih poduzeća.

STRATEŠKI CILJEVI

Strateški ciljevi su ciljevi najviše razine: utječu na sveukupnu životnu sposobnost i pravac

razvoja te predstavljaju translaciju strateške vizije u zadane okvire djelovanja poduzeća

Strateški ciljevi trebaju operacionalizirati strateško usmjerenje i definiraju se kao kao željena

buduća stanja koja poduzeće namjerava ostvariti uz racionalnu uporabu raspoloživih resursa

Strateški ciljevi se trebaju postavljavati za relativno duža vremenska razdoblja

BHAG KONCEPT

BHAG je akronim engleskih riječi “Big, Hairy, Audicious Goals” (veliki, pretjerani i smioni ciljevi).

Polazna ideja je pretpostavka da ambiciozni i skoro neostvarivi ciljevi mogu motivirati ljude u

organizaciji za mnoge veće razine postignuća od onih koja se obično očekuju od njih.

Po mišljenju Porrasa i Collinsa, stremljenje izrazito izazovnim ciljevima conditio sine qua non je

uspješnog strateškog promišljanja u vizionarskim poduzećima.

BHAG koncept je upotrebljiviji u oblikovanju vizije i njezinim glavnim odrednicama nego u postavljanju

glavnih ciljeva.

Četiri su njegove vrste:

I. ciljni (target) BHAG, npr. Fordov “Demokratizirajmo automobil” s početka prošlog stoljeća,

II. odnos prema neprijateljskom poduzeću (common foe BHAG), npr. Phillip Morrisov “Skinimo

R.J. Reynolds s položaja najvećeg globalnog poduzeća u duhanskoj industriji”,

III. role model BHAG kao npr. “Postanimo Nike u bicklističkoj industriji” kod Giro Sport Desinga i

IV. BHAG interne transformacije kao npr. Rockwellov “Tranformirajmo poduzeće od kontraktora

u vojnoj industriji do najboljeg diversificiranog poduzeća visoke tehnologije u svijetu”

KLJUČNI FAKTORI USPJEHA (KSF) I KLJUČNI POKAZATELJI IZVEDBE (KPI)

1)KLJUČNI FAKTORI USPJEHA (KSF - key success factors) važna su sastavnica procesa postavljanja

strateških ciljeva. Definiraju se kao postignuća koja poduzeće mora raditi dobro kako bi uopće bilo

efikasno na tržištima na kojima se natječe, ili kao imovina i kompetencije koji pružaju osnovu

uspješnoga natjecanja.

•Moguće je prepoznati dvije skupine ključnih faktora uspjeha:

(1) one koji su strateški nužni (strategic necessities) ali ne pružaju prednost budući da ih i

drugi u djelatnosti imaju (ako ih poduzeće nema, onda ima ozbiljne slabosti)

(2) “strateške snage” (strategic strengths) koji čine faktore koji su nadmoćni nad onima koje

imaju suparnici i koji tako postaju temelj ostvarivanja prednosti.

2) KLJUČNI POKAZATELJI IZVEDBE (KPI - key performance indicators) koji pokazuju razinu operacijske

djelotvornosti i postignuća omeđenom skupom strateških ciljeva.

•Ako su ključni pokazatelji izvedbe ispravno razvijeni pružit će menadžerima i zaposlenicima okvir za

razumijevanje kako ciljevi koreliraju s općim organizacijskim uspjehom, te će tim putem osnažiti

zajedničke vrijednosti poduzeća.

Ključni pokazatelji izvedbe:

(1) trebaju biti vezani uz postizanje konkurentskih prednosti

(2) moraju biti jasno mjereni, kvantificirani i na njihove vrijednosti poduzeće može svojim

djelovanjem utjecati

(3) moraju osigurati glavne informacije za izvedbu poduzeća.

4.SITUACIJSKA ANALIZA

Strateška analiza industrije, strateških skupina i konkurenata

ALATI ANALIZE INDUSTRIJSKE OKOLINE

Industrijska okolina je onaj segment eksterne okoline koji obuhvaća skupinu istorodnih

poduzeća. Drugim riječima, radi se o neposrednim konkurentima pojedinačnih snaga kojih,

prema Porteru, ovisi o pet konkurentskih sila:

1) KONKURENTI U GRUPACIJI/ RIVALSTVO MEĐU POSTOJEĆIM PODUZEĆIMA

Najvažnija je konkurentska snaga koja je upravo zbog toga i smještena u središtu

modela.

Međusobno natjecanje poduzeća u industriji za ostvarivanje što je moguće boljeg

tehnološkog i tržišnog položaja.

Što su poduzeća u industriji izravniji konkurenti, to su i pretpostavke jačine ind.

suparništva veće.

2) PRIJETNJE OD PRIDOŠLICA/POJAVA NOVIH KONKURENATA

očituje se kao prijetnja za postojeća poduzeća, jer pojava novih konkurenata izaziva

poremećaje na konkurentskom tržištu. Hoće li se i u kojoj mjeri ta prijetnja ostvariti,

ovisit će u najvećoj mjeri o karakteru ulaznih barijera i o pravodobnoj i domišljenoj

reakciji ugroženih poduzeća. Ima više vrsta ulaznih barijera (zakonske odredbe,

određeni ekološki zahtjevi..)

3) PRIJETNJE OD SUPSTITUTA

Pojava jeftinijihm zamjenskih proizvoda ili supstituta zahtijeva od proizvođača

primarnog proizvoda odgovarajuću diferencijaciju proizvoda, poboljšanje kvalitete, a

u određenim situacijama i sniženje cijena.

Poznato je da kupci vrlo brzo mijenjaju navike, zbog čega i vrlo lako mogu prijeći na

korištenje zamjenskog proizvoda ili supstituta.

Stoga je neophodno stalno analizirati konkurentske pritiske jer oni zbog psiho-

sociološke dimenzije, presudno utječu na formiranje konkurentske situacije.

4) KONKURENTSKA SNAGA DOBAVLJAČA

Dobavljači znatno utječu na konkurentski položaj onih koje opskrbljuju.

Kvalitetom svojih materijala i sirovina koje nude, cijenom i pridržavanjem dogovorenih

rokova isporuke, dobavljači izravno utječu na odvijanje proizvodnog procesa i kvalitetu

finalnog proizvoda svojih opskrbljivača, a samim time i na njegovu prodajnu cijenu.

Pregovaračka pozicija dobavljača raste s porastom snage cjenkanja dobavljača, a to ej

situacija kada dobavljači mogu diktirati uvjete poslovanja

5) KONKURENTSKA ASNAGA KUPACA

Najbolja pregovaračka pozicija kupaca je ona koja nastaje kao rezultat njihove snage

cjenkanja.

Tome odgovara situacija na tržištu kad mali broj kupaca kupuje velike količine robe,

kad je riječ o najvećem ili pretežnom kupcu, te kad postoji mogućnost istodobne

kupnje od više proizvođača, tada kupac najbolje iskorištava svoju pregovaračku

poziciju i konkurentsku snagu, jer dobiva robu odnosno traženi proizvod uz povoljnije

uvjete kupnje, duže rokove plaćanja i niže cijene.

KONSOLIDIRANA I FRAGMENTIRANA INDUSTRIJA

Konkurentna struktura označava broj i relativnu veličinu poduzeća u industriji. Mjerena stupnjem

koncentracije ona može biti u rasponu od jako fragmentirane do čvrsto konsolidirane industrije.

Fragmentirana industrija

je oblik slabo koncentrirane industrije s velikim brojem manjih ili srednjih poduzeća, od kojih

nijedno nije u situaciji dominacije industrijom, niti ima moć oblikovanja industrijskih događaja.

Bez izraženog industrijskog vođe i njegove tržišne moći, poduzeća prihvaćaju cijenu koju im

tržište diktira, a koja ekonomske profite minimizira ili uklanja.

Obilježja koja potiču fragmentiranost industrije: niske sveukupne izlazne barijere, nedostatak

iskorištavanja ekonomije veličine i efekta krivulje iskustva, visoki troškovi prijevoza ili zaliha,

iznenadne prodajne fluktuacije, slaba pozicija prema kupcima i dobavljačima, raznovrsnost

tržišne potrebe, visoka proizvodna diferencijacija posebno bazirana na imageu, male izlazne

barijere, mladost industrije… Ufragmentiranim industrijama često je najbolja strategija

minimizacija troškova.

Konsolidirana industrija

je oblik koncentrirane industrije u kojoj dominira jedno ili manji broj velikih poduzeća. Glavno

obilježje je izražena međuovisnost poduzeća, jer akcije jednih utječu na profitabilnost drugih

poduzeća, kao i na njihove tržišne udjele.

Postojanje dominantnog poduzeća u industriji smanjuje stupanj industrijskog rivalstva.

Industrijski vođa postavlja osnovne konkurentne uvjete i upravlja industrijskim cijenama, a

ostali konkurenti prihvaćaju strategiju „slijeđenja lidera“.

Problem se javlja kada nekoliko veličinom približno jednakih konkurenata istodobno pokušava

ostvariti prednost u industriji što dovodi do mogućeg cjenovnog rata i stvaranja „cjenovne

spirale“ (nezaustavljivo smanjivanje cijena koje radikalno smanjuje profite u industriji).

Obilježja: ne cjenovna konkurencija, kad poduzeća konkuriraju npr. Kvalitetom proizvoda,

uvođenjem novih proizvoda, obilježjima dizajna i sl. nastojeći ostvariti lojalnost potrošača.

ŠTO JE INDUSTRIJSKA KONCENTRACIJA I KAKO SE MOŽE MJERITI?

Industrijska se koncentracija definira brojem i distribucijom veličina poduzeća u industriji.

Industrije s većim stupnjem koncentracije imaju mali broj poduzeća koji kontroliraju veći dio ukupnih

industrijskih prodaja, dok nekoncentrirane industrije imaju veći broj relativno malih poduzeća s

približno istim, manjim, udjelom industrijskih prodaja. Pokazatelj udjela najvećih poduzeća u industriji.

Može se mjeriti sa:

Hirschman-Herfindahlov pokazatelj 2

1

n

i

i

H S

Kreće se u interval od 0 (savršena konkurencija), pa do 10.000 (jedno poduzeće – monopolist).

Industrijsku koncentraciju mjeri zbrojem kvadrata tržišnih udjela svih poduzeća u nekoj industriji.

Smatra se da nekoncentrirane (fragmentirane) industrije imaju Hirschman-Herfindhalov pokazatelj

manji od 1.000, a koncentrirane industrije preko 1.800.

Pokazatelj entropije )

1

log( ) log(1/n

i i

i

E S S

Što je više konkurenata u industriji, pokazatelj entropije je manji, pa je po njemu koncentracija izravno

vezana sa veoma malim brojem poduzeća i iznimnom asimetrijom tržišnih udjela.

Ginijev pokazatelj – relativna mjera koncentracije. Može se povezati s Lorenzovom krivuljom.

CR4 (skupni udjel četiri najveća) u određenoj industriji – koncentracijski omjer

KONKURENTSKA PREDNOST I KONKURENTSKO POZICIONIRANJE

EKONOMSKA VRIJEDNOST I NAČIN MJERENJA

se stvara kad su kupci spremni platiti cijenu za proizvod ili uslugu koja je viša od troška

proizvodnje i čini razliku između percipirane koristi koje dobivaju kupci koji kupuju proizvode

(usluge) poduzeća i svih ekonomskih troškova tih proizvoda (usluga).

Poduzeće stvara vrijednost kombinirajući interne i eksterne resurse kako bi svojom

asortimanskom ponudom zadovoljilo potrebe kupaca.

Što više novostvorene vrijednosti poduzeće stvori, to je njegova uloga u gospodarstvu i društvu

važnija.

Mjeri se pomoću DODANE VRIJEDNOSTI – to je razlika između prodajnih prihoda i rashoda što

ih je ostvarilo poduzeće i troškova materijalnih inputa

KONKURENTSKA PREDNOST I VRSTE

Konkurentska prednost postoji kad je poduzeće djelotvornije od suparnika u obrani nasuprot

konkurentskih sila; uspješnije u privlačenju kupaca i njihovom uvjravanju da njegovi proizvodi imaju

superiornu vrijednost. Postoje 2 vrste konk. prednosti: niski troškovi i diferencijacija. Konkurentska

prednost gradi se ili isporučivanjem jednake vrijednosti kupcima uz niže troškove od ind. Konkurencije

(prednost niskim troškova) ili davanjem veće vrijednosti kupcima uz prosječne ind. troškove

(diferencijacija).

1. STRATEGIJA TROŠKOVNOG VODSTVA

(Npr. Walmart, Lidl, Hyundai)

Konkurentska prednost temeljena na niskim troškovima postiže se usmjeravanjem na relativno

standardizirane proizvode ili usluge sa znatnim potražnim potencijalom u koncentriranim

industrijama.

Poduzeće se orijentira na stalno smanjivanje troškova u svim segmentima poslovanja. Kako bi

to postiglo, mora imati veće proizvodne kapacitete i outpute u usporedbi s konkurencijom. Uz

to, poduzeće treba iskoristiti postojeće potencijale ekonomije iskustva te ostvariti pristup

jeftinijim poslovnim inputima i resursima.

Troškovi moraju postati središte upravljačkih aktivnosti poduzeća. Imati niže prosječne

troškove od konkurencije znači uspješno upravljati i nadzirati sve izvore i pokretače troškova u

lancu vrijednosti poduzeća.

Troškovna prednost poduzeća proizlazi iz efikasnijeg obavljanja aktivnosti u lancu vrijednosti

od industrijskih suparnika. Menadžment mora pomno istražiti i pregledati svaku troškovnu

aktivnost i identificirati izvore troškova. Cilj je smanjiti troškove u svakoj poslovnoj aktivnosti,

razmatrajući najbolje načine obavljanja aktivnosti te biti poduzetnički kreativan u smanjivanju

i izbacivanju pojedinih poslovnih aktivnosti u lancu vrijednosti poduzeća.

Strategija niskih troškova ima više izgleda za uspjeh u industrijama u kojima nema previše

radikalnih tehnoloških i marketinških promjena.

Poduzeće svoju strategiju niskih troškova treba graditi:

na jednostavnijem dizajnu i opremi proizvoda ili usluga

ponudi samo osnovne linije asortimana

tehnološki pojednostavnjenoj proizvodnji

nabavi sirovina i materijala po povoljnim cijenama

jeftinijim distribucijskim akivnostima

lokacijskim prednostima

RIZICI TROŠKOVNOG VODSTVA:

Tehnološke promjene koje anuliraju prošle investicije ili učenje

Niski troškovi učenja za sljedbenike i pridošlice, putem imitacije ili sposobnosti ulaganja u

“state of the art” postrojenja

Nemogućnost viđenja potrebnih marketinških ili proizvodnih promjena zbog pozornosti

usmjerene na troškove

Opće smanjivanje troškova što umanjuje sposobnost poduzeća za održavanjem potrebnih

cjenovnih razlika kako bi se nadoknadila diferencijacijska prednost konkurenata

2. STRATEGIJA DIFERENCIJACIJE

(Npr. Rolex, Ralph Lauren...)

Poduzeće može stvoriti konkurentsku prednost uspješnom provedbom strategije

diferencijacije, koja se zasniva na konkurentnome pozicioniranju koje omogućuje stvaranje i

iskorištavanje jedinstvenog položaja poduzeća u industriji.

Strategija diferencijacije svodi se na oblikovanje ili prilagodbu poslovnih aktivnosti i asortimana

kojima se poduzeće može, na bolji način, razlikovati od svoje konkurencije. Diferencijacijom

treba kupcima nuditi nešto jedinstveno i osobito vrijedno za njih, a što im drugi ponuđači u

industriji ne mogu ponuditi.

Svrha je diferencijacije stvoriti preferencije i odanost kupaca kako bi se smanjila njihova

osjetljivost na cjenovne razlike među ponuđenim industrijskim proizvodima.

Diferencijacija može biti bazirana na: samom proizvodu, sustavu isporuke proizvoda,

marketinškom pristupu i drugim činiteljima lanca vrijednosti. Percepcija kupaca da im se nudi

nešto osobito vrijedno osnova je uspješne diferencijacije

Ključni izvori diferencijacije (Porter): (1) razlike u dobavi sirovina i drugih poslovnih inputa, (2)

razlike u dostignutom tehnološkom razvoju, (3) razlike u proizvodnim aktivnostima koje utječu

na oblik proizvoda i njihovu pouzdanost, (4) razlike u distribucijskom sustavu, (5) razlike u

marketingu i prodajnim aktivnostima.

RIZICI DIFERENCIJACIJE

Troškove razlike između konkurenata s niskim troškovima i diferencijatora postaju suviše

velike kako bi se sačuvala lojalnost marki ovih drugih

Potrebe kupaca za činiteljem diferencijacije se smanjuje

Imitacija sužava percipiranu diferencijaciju, što je osobito svojstveno zrelim industrijama

3. STRATEGIJA FOKUSIRANJA

(Npr. Rolls Royce, Apple, Nokia....)

Fokusiranje je jedan od načina na koji poduzeće pokušava ostvariti iznadprosječne profite u

zaštićenim industrijskim segmentima. Poduzeće bira segment ili skupinu segmenata u industriji

i prilagođuje svoju strategiju tako da ekskluzivno uslužuje samo odabrano tržišno područje.

Poslovanje poduzeća u segmentu mora omogućiti bolje zadovoljavanje potreba kupaca u

usporedbi s velikim industrijskim konkurentima.

Postoje dvije inačice strategije fokusiranja: (1) troškovno vodstvo u segmentu (fokusirano

troškovno vodstvo), (2) diferencijacija u segmentu (fokusirana diferencijacija)

Važna je atraktivnost segmenata, jer su neki segmenti manje profitni od drugih.

Obilježja atraktivnosti strateških segmenata za fokusiranje:

Segment treba biti dovoljno velik kako bi fokusiranje bilo profitno

Trebao bi imati dobar razvojni potencijal

Ne smije biti iznimno važan za uspjeh glavnih industrijskih konkurenata

Poduzeće-fokuser treba imati resurse za djelotvorno usluživanje segmenata

Poduzeće-fokuser može se obraniti od izazivača zato što su mu kupci lojalni i zbog svoje

superiorne sposobnosti usluživanja kupaca u segmentu

RIZICI STRATEGIJE FOKUSIRANJA:

Ako glavni industrijski konkurenti pronađu učinkovit način za prevladavanje fokuserove

prednosti u strateškom segmentu

Ako se preferencije kupaca u segmentu pomaknu prema proizvodnim atributima koji su

prihvaćeni na cijelom tržištu

Ako se segment prenapuči agresivnim poduzećima što može uzrokovati smanjivanje profita

sviju.

SITUACIJSKA ANALIZA

Interna analiza poduzeća i dijagnoza situacije

PORTEROV LANAC VRIJEDNOSTI

Izraz lanac vrijednosti opisuje način gledanja na poslovni proces kao na lanac aktivnosti koje

transformiraju inpute u outpute kao vrijednosti za kupca. Analiza lanca vrijednosti nastoji razumjeti

kako poslovni proces stvara vrijednost za kupca. U tu svrhu ona poslovni proces raščlanjuje na setove

aktivnosti koje se događaju unjutar tog procesa, počevši od inputa u poslovni proces pa do outputa i

postprodajnih aktivnosti. Ona sve aktivnosti poduzeća dijeli u 2 osnovne grupe:

I. PRIMARNE AKTIVNOSTI

Odnose se direktno na proizvodnju ili isporuku usluga, a uključuju fizičko stvaranje proizvoda,

marketing i transfer kupcu, kao i postprodajne usluge.Glavne primarne aktivnosti su: logistika

inputa, operacije, izlazna logistika, prodaja i marketing i postprodajni servis

II. AKTIVNOSTI POTPORE

Uključuju infrastrukturu poduzeća koja pomaže da se primarne aktivnosti normalno odvijaju.

Glavne aktivnosti potpore su: infrastruktura poduzeća, menadžment ljudskih resursa,

istraživanje, tehnologija i razvoj i nabava.

VRIN RESURSI

•VRIN je akronim engleskih riječi valuable, rare, imperfectly imitable i nonsupstitutable.

•Nadzor nad oskudnim, vrijednim i zaštićenim resursima usmjerava stratešku pozornost na pitanja kao

što su prikupljanje i upravljanje znanjem, know-how, organizacijsko učenje i akumulacija

organizacijskih i neopipljivih resursa.

•Dugoročna profitabilnost proizlazi iz posjedovanja superiornih resursa koji omogućuju zamjetno niže

troškove ili održivu diferencijacijsku prednost.

RESURSNI PRISTUP/RESURSNA TEORIJA

Konkurentska prednost može se postići iz posjedovanja jedinstvenih resursa, umjeća, znanja i

tehnologija koje suparnici poduzeća ne mogu uopće imati ili ih ne mogu lako priskrbiti i imitirati.

Dvije su temeljne pretpostavke resursne teorije:

heterogenost resursa – različita poduzeća posjeduju različite spletove resursa i sposobnosti pa

neka poduzeća u istoj industriji mogu bolje obavljati neke aktivnosti od drugih na temelju

razlika u resursima

imobilnost resursa – razlike u resursima među poduzećima mogu dugo potrajati zbog

neprenosivosti i rijetkosti pojedinih resursa ili poteškoća njihova pribavljanja ili imitiranja.

STRUKTURALISTIČKI PRISTUP

Strukturalistički pristup temelji se na SCP paradigmi (eng. Structure-Conduct-Performance)

Osnovno teoretsko središte SCP paradigme nije poduzeće nego industrija.

Ključni postulat paradigme je kauzalna veza: broj i distribucija veličina poduzeća u nekoj

djelatnosti utječe na konkurentsko ponašanje, koje pak utječe na performanse, tj. ostvarene

rezultate koji se mogu iskazivati u produktivnosti, alokativnoj sposobnosti, inovacijama i

profitima.

Djelovanje poduzeća u industriji (npr. politika cijena, proizvodne strategije i promidžba,

politika istraživanja i razvoja, upravljanje inovacijama, investicije u postrojenja i dr.) ovisno je i

o postojećoj i o budućoj industrijskoj strukturi (strukturi suparništva, proizvodnoj

diferencijaciji, ulaznim i izlaznim zaprekama, odnosima s graničnim i suparničkim industrijama

i dr.)

Cilj stratega svodi se na pronalazak položaja u industriji u kojemu se poduzeće može najbolje

obraniti od konkurentnih sila ili može najbolje utjecati na njih u svoju korist.

Ključni izvori konkurentske prednosti su zapreke mobilnosti ili tržišne pozicije. U skladu s tim

strategija se promatra eksterno: ona je reakcija poduzeća na postojeće industrijske

konstelacije.

STRATEŠKE OPCIJE: RAZVOJNE STRATEGIJE

STATUS QUO STRATEGIJA/STRATEGIJA KONTINUITETA

Može biti opcija ako je poduzeće zadovoljno s ostvarenim rezultatima i nastavlja provoditi iste

strateške ciljeve (okolina stabilna i predvidiva)

Ta strategija nije usmjerena na velike promjene nego za održavanje dosadašnjih ambicija

Svake se godine razina očekivanog postignuća povećava otprilike istim postotkom

Poduzeće nastavlja usluživati svoje kupce s temeljno istim proizvodima ili uslugama na istim

tržištima na kojima je do sada bilo prisutno

RAZVOJNE STRATEGIJE

Razvoj je prirodan strateški izbor poduzeća. Poduzeća mogu opstati samo ako se razvijaju i

permanentno grade i održavaju svoj konkurentski položaj na tržištima na kojima su prisutna.

Razvojne strategije poduzeća moguće je klasificirati na temelju triju dimenzija. Osnovne dvije

dimenzije određene su proizvodno-tehnološkom i tržišnom osnovicom razvoja. Ovisno o

sličnosti ili različitosti strateškog izbora poduzeća s tim dvjema dimenzijama, moguće je

prepoznati tri osnovne vrste strateškog usmjerenja: (1) koncentraciju, (2) ekspanziju i (3)

diverzifikaciju. Ako se uključi i dimenzija razvoja u okviru lanca stvaranja vrijednosti, onda se

može prepoznati i (4) okomita integracija (razvoj prema djelatnostima kupca ili dobavljača).

Strateška usmjerenja mogu se provesti na jedan od sljedećih načina: (1) vlastitim unutarnjim

razvojem, (2) stjecanjem ili spajanjem s drugim poduzećem ili poduzećima, (3) strateškim

povezivanjem.

Osnovna razvojna usmjerenja moguće je pozicionirati prema lancu stvaranja vrijednosti. Pa

tako postoje tri razvojna pravca:

o Horizontalni razvoj (koncentracija i ekspanzija) određen je istom fazom lanca stvaranja

vrijednosti. Zasniva se na razvojnim aktivnostima na postojećoj djelatnosti i asortimanu, uz

uporabu postojećih organizacijskih znanja.

o Vertikalni razvoj (silazna i uzlazna integracija) usmjerava poduzeće prema različitim stadijima

postojećeg lanca vrijednosti. Poduzeće se širi prema djelatnostima svojih kupaca i dobavljača

te na taj način pokušava poboljšati konkurentsku prednost.

o Dijagonalni razvoj je razvoj poduzeća u djelatnosti drukčijoj od njegove osnovne. Tu se radi o

strategiji koja nije orijentirana na postojeći lanac stvaranja vrijednosti: uključuje strategiju

povezane i strategiju nepovezane diverzifikacije. Razvoj u potpuno različite djelatnosti može

biti motiviran različitim strateškim ciljevima: od stjecanja novih nosivih kompetencija ili

stvaranja posve novih industrija ili tržišta, do iskorištavanja financijskih, menadžerskih i tržišnih

sinergija.

1) KONCENTRACIJA (tržišna penetracija)

Koncentracija je razvoj poduzeća s postojećim proizvodima na postojećim tržištima. Poduzeće

nastoji povećati tržišni udjel i time ostvariti bolji konkurentski položaj.

Ostvarivanje konkurentskih prednosti postiže se usmjerenjem svih kapitalnih, informacijskih,

ljudskih, fizičkih i inih resursa poduzeća prema uspješnom poslovanju u postojećoj, dobro

poznatoj industriji i na poznatom tržištu.

Cilj: povećati tržišni udjel u industriji i/ili industrijskom segmentu u kojem je poduzeće već

prisutno s postojećim asortimanom proizvoda (usluga) i/ili ostvariti održivu konkurentsku

prednost u industriji ili industrijski segmentu.

Pretpostavka uspješnosti koncentracije: Neiskorišten tržišni potencijal i/ili velike relativne

prodaje suparnika (bez održive konkurentske prednosti)

Povećanje tržišnog udjela preko novih industrijskih prodaja može biti posljedica: (1) uspješnog

poticanja nekorisnika na tržištu kako bi postali korisnici, (2) ohrabrivanja korisnika kako bi

učestalije rabili proizvod ili uslugu, (3) poticanja korisnika kako bi povećali količinu uporabe

proizvoda u apsolutnim iznosima i (4) iznalaženjem novih primjena postojećih proizvoda za

postojeće korisnike.

Koncentracija se može provoditi i preuzimanjem dijela tržišta koji nadziru suparnici (putem

cjenovnih strategija, proizvodne diferencijacije i usporedne promocije), ako je poduzeće razvilo

takvu održivu konkurentsku prednost na temelju koje može izravno privući kupce asortimana

svojih suparnika.

U industrijama u kojima je tržišni udjel ključno mjerilo uspješnosti, a nema velikih mogućnosti

razvoja novih tržišta i proizvoda, koncentracija je krucijalna strateška opcija.

2) EKSPANZIJA

Ekspanzija je strateška opcija za poduzeće koje želi dodatno ojačati svoj položaj u postojećoj

djelatnosti. Poduzeće produbljuje proizvodne linije i širi nastup na druga zemljopisna tržišta,

želeći uporabom akumuliranog iskustva i stručnosti u poznatoj djelatnosti ostvariti sinergijske

učinke.

Ekspanzija se može temeljiti na stvaranju novih pristupa proizvodnoj tehnologiji, novom načinu

zadovoljavanja potrošačkih potreba, inovacijama proizvoda i dosezanjem novih, još uvijek

nedostupnih tržišta.

Cilj ekspanzije je brže povećanje prodaje, profita i tržišnog udjela nego do sada. Strategija

ekspanzije osobito je pogodna u mladim i razvojnim industrijama, i to kad je potrebno ili

poboljšati i održati liderski položaj ili prestići i dostići postojećega industrijskog lidera.

RAZLIKUJEMO TRI TIPA EKSPANZIJE:

1) Tržišna ekspanzija (razvoj tržišta) je strategija širenja postojećih proizvoda na nova tržišta

ili nove tržišne segmente. Odabirući tržišnu ekspanziju, poduzeće proizvodi svoj asortiman

koristeći se istim znanjem i tehnologijom za plasman na druga tržišta.

Osim zemljopisne tržišne ekspanzije (distribucijska ekspanzija u nova područja, bilo to

regionalno, nacionalno ili internacionalno), poduzeće može odabrati i ekspanziju prema

novim tržišnim segmentima. Npr. Vegeta (uspješno se plasirana mnogim svjetskim tržištima)

2) Proizvodna ekspanzija (razvoj proizvoda) zasnovana je na razvoju asortimana proizvoda ili

usluga na postojećim tržištima. Dobra je strateška opcija kad su tržišta nezasićena, primjene

proizvoda do kraja neistražene, kad postoji marketinški prostor za uvođenje novih

proizvodnih varijacija.

Ona može imati ove oblike: (1) popuna postojeće proizvodne linije dodavanjem novih

obilježja (nove veličine, opcije, stilovi, boje i dr.), (2) širenje proizvodne linije, tj. razvoj novog

proizvoda u okviru postojeće proizvodne linije, (3) razvoj proizvoda nove generacije

zasnovanih na novoj tehnologiji.

Npr. internet bankarstvo

3) Kombinirana ekspanzija (proizvodno-tržišna ekspanzija) jest strategija koja uključuje

istodobni razvoj s novim proizvodima i proizvodnim inačicama na novim tržištima i tržišnim

segmentima. Kombiniranu ekspanziju osobito biraju poduzeća u mladim industrijama i

industrijama s velikim stopama rasta, kao način održavanja koraka s konkurencijom i

ostvarivanja boljega položaja.

Strategija ekspanzije zahtijeva oprez poduzeća budući da se mogu potaknuti neželjeni oblici

cjenovne konkurencije (cjenovni ratovi, nelojalna konkurencija i dr.)

Ekspanzija zahtijeva angažman golemih unutarnjih i vanjskih izvora i sredstava.

Npr. Agrokorovo poduzeće. Jamnica, uz osnovni asortiman se proširilo u proizvodnju

aromatizirane vode i niza sokova. Osim toga, Agrokor se proširio i na susjedno

bosanskohercegovačko tržište kupnjom Sarajevskog kiseljaka.

3) OKOMITA INTEGRACIJA

Okomita integracija je razvojna strategija usmjerena na ostvarivanje potpune ili djelomične

kontrole u ukupnom lancu vrijednosti.

Cilj takva strateškog izbora je ulazak u djelatnosti dobavljača i kupaca zbog dodatnog jačanja

tržišnog položaja poduzeća te ostvarivanja ili dodatnog jačanja moguće konkurentske

prednosti.

Neki od motiva te strategije su postizanje korisnosti iz ušteda u proizvodnim troškovima,

eliminacija tržišnih troškova, bolja kontrola kvalitete i zaštita posjedovane tehnologije.

Dvije su vrste okomite integracije:

a) UZLAZNA OKOMITA INTEGRACIJA je strategija usmjerena na integraciju dobavljača

osnovnih poslovnih inputa ili samostalnog ulaska u njihovu djelatnost. Uzlazna

integracija daje poduzeću više kontrole nad ulaznim troškovima, raspoloživosti i

kvaliteti ključnih inputa koji ulaze u sadašnji proizvod (uslugu) te uklanja ovisnost

poduzeća o ključnim dobavljačima.

b) SILAZNA OKOMITA INTEGRACIJA omogućuje nadzor nad prodajom i distribucijom, što

može pomoći u eliminaciji prevelikih zaliha i usporenja proizvodnje te uklanjaju

ovisnosti o ključnim kupcima.

•Kad distributeri imaju velike zarade od proizvoda poduzeća, silazna integracija može

povećati profite

•Strateške posebnosti silazne integracije su pobošljana sposobnost diferencijacije,

pristup distribucijskim kanalima, bolji pristup tržišnim informacijama i moguće veće

(sveukupne) cijene

4) DIVERZIFIKACIJA

Diversifikacija je oblik razvojne strategije putem ulaska poduzeća u djelatnost proizvodnje

proizvoda ili usluga različitih od njegova temeljnoga asortimana.

Predstavlja ulazak u različite vrste poslova i djelatnosti, što može uključiti nove proizvode, nova

tržišta, te neke nove segmente u sustavu od proizvodnje do marketinga.

Za razliku od razvojne koncentracije i okomite integracije, koje predstavljaju razvojna

usmjerenja u postojećem lancu vrijednosti, diversifikacija predstavlja ulazak poduzeća u nove

lance vrijednosti

Dvije su osnovne vrste strategije diverzifikacije:

I. Koncentrirana (povezana) diverzifikacija

To je razvojna strategija kojom poduzeće ulazi u djelatnosti koje imaju neku vrstu

međusobne veze u jedinstvenoj ili vezanoj tehnologiji, istovjetnim znanjima i

potrebama za namještenicima, zajedničkim distribucijskim kanalima, zajedničkim

dobavljačima i izvorima sirovina, sličnim proizvodnim metodama, sličnoj vrsti

menadžerskog know-howa, preklapanjem tržišta.

Strategija koncentrirane diverzifikacije uključuje : (1) širenje putem pripajanja drugih

poduzeća ili internih ulaganja u proizvode gdje se prodajna sila, propaganda i

aktivnosti distribucije mogu dijeliti, (2) iskorištavanje usko povezanih tehnologija, (3)

želju za povećanjem iskorištenosti kapaciteta, (4) povećanje utilizacije postojećih

prirodnih izvora i zaliha sirovina, (5) pripajanje poduzeća za koje kupac ima

distinktivnu sposobnost poboljšanja operacija, (6) razvoj maraka proizvoda i

goodwilla, (7) pripajanje poduzeća iz djelatnosti koja će jedinstveno pomoći položaju

poduzeća u njegovoj postojećoj djelatnosti.

Temelj za koncentriranu diverzifikaciju je postojanje strateških spona. Strateška

spona može pomoći poduzeću da ostvari sinergiju. Mogu se identificirati tri vrste

strateških spona:

Tržišne spone (kad se lanci aktivnosti i/ili troškovi poduzeća preklapaju tako

da se proizvodi različitih djelatnosti unutar sustava uzimaju od istih potrošača,

prodaju u biti istim marketinškim metodama i/ili na istim zemljopisnim

tržištima, ili distribuiraju putem zajedničkih posrednika)

Operacijske spone (izviru iz veza u dobavi inputa, u proizvodnoj tehnologiji, u

proizvodnji i sklapanju i/ili u takvoj administracijskoj potpori kao što je

zapošljavanje i obuka, financije, informacijski sustavi i računovodstvo,

sigurnost i održavanje postrojenja)

Menadžerske spone (kad poslovne cjeline poduzeća trebaju menadžere koji

se suočavaju s usporedivim ili sličnim tipovima poduzetničkih, tehničkih,

administrativnih ili operacijskih problema, pa se stoga akumulirani

menadžerski know-how može rabiti diljem složenog poduzeća)

II. Konglomeratska (nepovezana) diverzifikacija

Takva je razvojna strategija kojom poduzeće dodaje nove proizvode ili usluge koje su

znatno različite od njegovih postojećih proizvoda (usluga

Kao strategija rasta ona uključuje širenje poduzeća u industrije i/ili djelatnosti u kojima

nema zajedničkih poveznica sa postojećom djelatnosti poduzeća

Poduzeća najčešće koriste ovu strategiju kada njihova osnovna djelatnost i povezane

djelatnosti ne nude dovoljno potencijala za rast te poduzeće taj potencijal mora tražiti

drugdje

NAČINI PROVEDBE RAZVOJNIH STRATEGIJA

1.UNUTARNJI RAST

je potpuno oslanjanje poduzeća na vlastite snage

Izvori organskog rasta mogu biti: porast proizvoda i samostalni ulazak na nova tržišta.

Poduzeće svoje ciljeve ostvaruje angažirajući vlastite resurse

Prednosti: jačanje unutarnjih sposobnosti, nadzor nad imovinom i tehnologijom i održavanje ključnih kompetencija

To je najsporiji način rasta

Npr. Podravka – izgradnja vlastitih tvornica u tržišnoj ekspanziji Vegete u Poljskoj i Madžarskoj

2.SPAJANJA I PREUZIMANJA

Načini ostvarivanja razvojnih ciljeva kupnjom ili fuzijom s drugim poslovnim subjektom

Situacija u kojoj poduzeće kupuje drugo poduzeće i uključuje ga u svoj poslovni sustav

Stjecanjem poduzeće preuzima nadzor nad drugim poduzećem, koje postaje njegov sastavni dio

Akvizicija može biti prijateljska (provodi se dogovorno od strane ključnih interesno-utjecajnih skupina zainteresiranih poduzeća) ili neprijateljska ( nema suglasnosti menadžmenta poduzeća koje treba biti pripojeno)

3.STRATEŠKI SAVEZI

Poduzeća u strateškom savezu ujedinjuju snage zbog zajedničkih ciljeva, ne gubeći stratešku neovisnost i ne napuštajući svoje posebne poslovne interese

Savezi se temelje na reciprocitetu: partneri preuzimanju, mijenjanju ili integriraju specifične poslovne resurse i kompetencije radi obostrane koristi.

Svaki partner mora putem strateškog saveza stvarati za sebe veću vrijednost nego to može učiniti samostalno.

Npr. Končar i Siemens imaju joint venture (Končar-energetski transformator); isto tako, Podravka ugovorno surađuje s Nestleom

KORPORATIVNE STRATEGIJE I STRATEŠKA PORTFOLIO ANALIZA

BCG MATRICA - (portfolio matrica industrijskog rasta i tržišnog udjela)

BCG portfolio matrica je temelj za izgradnju ukupne korporacijske strategije kako bi se postigla

sinergija iz posjedovanja više različitih poslovnih jedinica u različitim industrijama.

Na BCG portfolio matrici svaka strateška poslovna jedinica (SPJ) definirana je trima parametrima:

1) Relativni tržišni udio poslovnih jedinica na tržištu označuje poslovnu snagu i konkurentsku

sposobnost strateške poslovne jedinice.

2) Stopa industrijskog (tržišnog) rasta označuje privlačnost neke djelatnosti i tržišta u kojima su

pozicionirane strateške poslovne jedinice.

3) Veličina ostvarene prodaje zahvalan je parametar za utvrđivanje doprinosa pojedine

poslovne jedinice unutar korporacije, a i između konkurencije na tržištima.

Logika BCG matrice je sljedeća:

Poslovne jedinice koje imaju veliki tržišni udjel imaju dobar cash flow zahvaljujući dobrim

profitima

Poslovne jedinice koje imaju mali tržišni udjel imaju poteškoće u stvaranju novca (slabiji ili

negativni cash flow) vlastitim operacijama svojega lošijeg tržišnog položaja i slabije poslovne

snage.

Poslovne jedinice s malom stopom industrijskog rasta trebaju relativno manje ulaganja kako

bi zadržale tržišni udi.o

Poslovne jedinice velikoga industrijskog rasta trebaju znatna financijska sredstva kako bi

zadržale korak s rastom tržišta.

Razlikovna obilježja četiriju kvadranata bcg portfolio matrice osnova su za daljnju analizu: 1) LIDERI NA ZRELIM I STAGNANTNIM TRŽIŠTIMA („muzare“). Muzare su SPJ s velikim tržišnim

udjelom u industrijama s malim ili nikakvim rastom. Takav položaj im osigurava stvaranje

velikih iznosa novca koje nije moguće profitabilno reinvestirati pa su izvorište za plaćanje

zajmovnih kamata, anuiteta, dividendi, za potporu temeljnim istraživanjima i razvoju, za

potporu rasta drugih poslovnih jedinica. Jake „muzare“ se ne podvrgavaju strategiji ubiranja

plodova već održavaju u zdravom statusu kako bi se održao dugoročni cash flow potreba za

poslovne investicije i pothvate negdje drugdje u poduzeću. Slabe „muzare“ prvi su kandidati

za strategiju „žetve“ i eventualno napuštanje kad industrija postane neatraktivna.

2) SLJEDBENICI NA ZRELIM I STAGNANTNIM TRŽIŠTIMA („psi“). Psi su SPJ koje imaju mali

relativni tržišni udjel na spororastućem tržištu. Njihova profitabilnost je slaba i vrlo je mala

vjerojatnost da će ikad postati izvorom novca jer je vrlo teško znatnije poboljšati položaj u

zrelim i stagnantnim industrijama. Neka od rješenja bi bilo brže ili sporije napuštanje (žetva,

prodaja, likvidacija i sl.) ili pokušaj spajanja ili pripajanja više sličnih poslovnih jedinica iste

industrije kako bi se poboljšao konkurentski položaj.

3) LIDERI U RASTUĆIM TRŽIŠTIMA („zvijezde“). Zvijezde su SPJ koje imaju veliki tržišni udjel na

brzorastućem tržištu. Industrijsko vodstvo osigurava iznimne profitne rezultate, a istodobno

visoki industrijski rast zahtijeva stalno investiranje kako bi se zadržao veliki relativni tržišni

udjel.

4) SLJEDBENICI NA RASTUĆIM TRŽIŠTIMA („upitnici“). Upitnici su SPJ s malim tržišnim udjelom

na brzorastućem tržištu. Velika potreba za novcem kako bi držali korak s konkurencijom, uza

slabo vlastito stvaranje novca, čini njihovu egzistenciju upitnom. Postoje dvije strateške

mogućnosti: (1) agresivna strategija rasta i ostvarenje tržišnog udjela kako bi se kapitalizirale

visoke razvojne prilike ili (2) napuštanje kad su troškovi agresivne strategije jačanja tržišnog

položaja veći od potencijalne isplativosti i financijskog rizika.

Nedostaci BCG matrice: (1) simplifikacija, koja svodi stratešku analizu na dvije varijable (industrijski

rast i relativni tržišni udjel) može navesti na krivi trag; (2) dvojbene su strateške preporuke za držanje,

povećanje i „žetvu“ tržišnog udjela jer su temeljene na jakoj vezi tržišnog udjela i profitabilnosti; (3)

matrica nije pouzdan indikator investicijskih prilika jer je ponekad atraktivnije investirati u „muzaru“

nego u „zvijezdu“, a poprilično je nejasno i kad je „upitnik“ potencijalni dobitak, a kada gubitak.

STRATEŠKI CENTAR I STRATEŠKA POSLOVNA JEDINICA

STRATEŠKI CENTAR je poslovno područje s eksternim tržištem za robe ili usluge, čiji se ciljevi mogu

postaviti i čije se strategije mogu provoditi neovisno o ostalim poslovnim područjima.To je

organizacijska jedinica koja bi mogla biti samostalna u slučaju dezinvesticije iz korporacije.

STRATEŠKE POSLOVNE JEDINICE su posebne organizacijske cjeline unutar korporacije, relativno

neovisni poslovni entiteti sa svojim jasno definiranim tržištima ili tržišnim segmentima, koji razvijaju

vlastitu poslovnu strategiju oblikovanu u okvirima zadanim korporacijskom strategijom.

Strateške poslovne jedinice:

1.uslužuju eksterna tržišta i nisu interni dobavljač unutar korporacije

2.imaju jasan skup konkurenata koje trebaju tržišno nadvladati

3.moraju nadzirati i mjeriti svoju izvedbu, djelujući kao kao profitni ili investicijski centar

DPM PORTFOLIO MATRICA (matrica politike strateškog usmjeravanja)

Potrfolio matrica politike strateškog usmjeravanja razvijena je u korporaciji Shell Chemicals U.K.

Svrha DPM-a je usklađivanje cash flowa u složenim poduzećima-sustavima, s time da je posebno

prikladan u poduzećima koja imaju aktivnosti u kapitalno intenzivnim industrijama.

Dimenzije portfolio matrice strateškog usmjeravanja su:

I. konkurentska sposobnost poduzeća – određena je relativnim tržišnim udjelom, proizvodnim i

uslužnim sposobnostima te istraživačko-razvojnim potencijalom.

II. profitne perspektive poslovnog sektora (industrije) – određena je veličinom, rastom i

kvalitetom tržišta u smislu profitnosti, konkurentskom strukturom, ulogom tehnologije te

sociopolitičkim i inim činiteljima vanjskoga utjecaja.

Oblikovanje DMP portfolio matrice obavlja se u 4 faze:

I. Određivanjem strateških poslovnih jedinica i poslovnih sektora

II. Prosudbom profitne perspektive poslovnog sektora za svaku SPJ

III. Procjenom konkurentske sposobnosti SPJ

IV. Prikazivanjem položaja SPJ na portfolio matrici

Prosudbom profitne perspektive svakog poslovnog sektora (industrje) u kojemu se natječe korporacija,

kao i procjenom konkurentske sposobnosti svake SPJ, stvaraju se uvjeti za posljednju fazu projektiranja

DPM portfolio modela. Dobivene vrijednosti su položajne točke strat.poslo.jedinica na portfolio matrici

politike strateškog usmjeravanja. Te točke,središte su krugova čije su veličine razmjerne veličini

poslovnih sektora. Odsječak u krugu označuje tržišni udjel poduzeća u pojednom poslovnom sektoru.

ADL MATRICA - portfolio matrica životnog ciklusa industrije i konkurentskog položaja

ADL portfolio matrica pruža slikovit dvodimenzionalan prikaz (dimenzije: faza u životnom ciklusu

industrije i konkurentski položaj) poslovnih jedinica korporacije, a osobito je pogodna za primjenu u

manjim višeindustrijskim poduzećima kao i za strateške poslovne jedinice većih poduzeća.

Oblikovanje ADL matrice odvija se u četiri faze:

(1) određivanje strateških centara poduzeća

(2) identifikacija faza u industrijskoj evoluciji za svaki centar

(3) ocjena konkurentskog položaja strateškog centra

(4) prikazivanje položaja strateških centara na ADL matrici.

Za razliku od ostalih portfolio matrica, ADL matrica ima jasne upute za definiranje strateških centara,

a riječ je o poslovnim cjelinama koje nude jednu vrstu proizvoda ili usluga na razmjerno homogenom

vanjskome tržištu.

Strateški centri korporacije pozicioniraju se na jednom od 24 polja ADL matrice, i to na temelju stadija

u životnom ciklusu industrije i ocjeni konkurentskog položaja.

Životni ciklus industrije, definiran u četiri faze (mladost, rast, zrelost, starost), označuje utjecaj

eksternih sila na koje poduzeće nema prevelik utjecaj. Druga dimenzija je konkurentski položaj

(dominantan, jak, povoljan, održiv, slab ili neodrživ) koje poduzeće ima u svojoj djelatnosti.

Svaki je strateški centar prikazan krugom koji je razmjeran veličini industrije kojoj pripada, a veličina

industrije je izražena veličinom ukupne ostvarene industrijske prodaje. Odsječkom kruga prikazuje se

apsolutni tržišni udjel strateškog centra.

Po ADL metodologiji, razlike između pojedinih faza u životnom ciklusu industrije moguće je promatrati

i analizirati na temelju osam parametara: To su: (1) stopa rasta tržišta, (2) potencijal tržišnoga rasta,

(3) dubina proizvodnih linija, (4) broj konkurenata, (5) distribucija tržišnih udjela među konkurentima,

(6) lojalnost potrošača, (7) ulazne zapreke i (8) tehnologija.

Konkurentski položaj je mjera sposobnosti poduzeća u nekoj djelatnosti. Riječ je o varijabli na koju

poduzeće može (djelomično) utjecati svojim strateškim izborom i kvalitetnim pozicioniranjem u

industriji.

Konkurentski položaj strateškog centra može biti:

Dominantan položaj postoji u slučaju monopola, kvazimonopola te pri izrazito jakom i zaštićenom

tehnološkom vodstvu.

Jak položaj imaju poduzeća s jakim prednostima pred konkurencijom, relativni tržišni udjel viši od 1,5.

Povoljan konkurentski položaj određen je jedinstvenošću strateškog centra koja omogućuje

postizanje konkurentske prednosti.

Održiv konkurentski položaj imaju poduzeća koja mogu održati konkurentnost strateškog centra, ali

se nisu u stanju diferencirati od industrijskih suparnika.

Slab konkurentski položaj je karakterističan za poduzeća u djelatnosti u kojoj nisu uspjeli osigurati

održivu konkurentsku prednost, niti u industriji, niti u nekom njezinu segmentu.

Neodrživ konkurentski položaj imaju oni strateški centri koji ni u kratkom ni u dužem roku ne mogu

biti profitni.

Analiza portfolija na ADL matrici treba osigurati jasnu viziju kako bi poduzeće razvilo konkurentske

prednosti u svakoj djelatnosti i ostvarilo postavljene strateške ciljeve.

ADL razvrstava sve strateške alternative u četiri skupine (posebne) strateških pomaka:

Skupina strategija prirodnog razvoja namijenjena je strateškim centrima koji imaju solidan

konkurentni položaj te prolaze logičan razvojni put u tim djelatnostima. (brzi rast; rast s industrijom;

postupno poboljšavanje položaja; agresivno poboljšavanje položaja; obrana dostignutog položaja;

strategija žetve)

Skupina strategija selektivnog razvoja predviđena je za strateške centre koji imaju nešto lošiji položaj

na ADL matrici, ali i potencijale za strateško preusmjeravanje. (pronalazak strateškog segmenta;

iskorištavanje strateškog segmenta; čuvanje položaja u segmentu)

Skupina sanacijskih strategija se odabire kad položaj strateškog centra nije stabilan te je nužno

provesti neodgodive akcije kako bi se promijenilo stanje stvari. (pristizanje konkurencije; obnova i

restrukturiranje; preobrazba; produljenje egzistencije)

Strategije izlaska obuhvaćaju situacije u kojima centri nemaju dostatno razvijenu poslovnu snagu te

imaju slab ili neodrživ konkurentni položaj. (povlačenje; dezinvestiranje; gašenje)

ADL predlaže izbor generičkih strategija u svrhu potpore željenu strateškom pomaku. Generičke

poslovne strategije oblici su poboljšavanja i/ili održavanja relativnoga konkurentskog položaja

strateškog centra u odnosu prema suparnicima u industriji.

Strategije žetve (oprezni nastavak, potpuna racionalizacija, puki opstanak, održavanje)

ADL matrica je namijenjena strateškoj analizi djelatnosti složenog poduzeća. Na ADL matrici se

prikazuju kombinacije proizvod/tržište, a ne organizacijske cjeline, pa je moguće prikazati

neusporedivo više strateških poslovnih cjelina, u usporedbi s GE matricom.

STRATEGIJE U KRIZNIM SITUACIJAMA

I. Strategije konsolidacije i obnavljanja

Svrha je strategije konsolidacije i obnavljanja preživljavanje poduzeća u ključnim djelatnostima

putem podizanja njegove konkurentske sposobnosti. Poduzeće može promijeniti osnovnu

strategiju, povećati operacijsku djelotvornost i/ili se rasteretiti nepotrebnih poslovnih i

organizacijskih balasta.

U kratkom roku poduzeće se može orijentirati na konsolidacijske strategije koje su orijentirane

(1) povećanju prihoda, (2) smanjivanje troškova ili (3) redukciji imovine i djelatnosti koje

posjeduju.

Konsolidacija ili strateško obnavljanje poduzeća temelji se na identifikaciji zdrave poslovne

jezgre koju treba sačuvati, poslovnih jezgri koje treba odbaciti i poslovnih jezgri koje treba

razvijati, te izraditi scenarije i strategije odbacivanja, obnavljanja i razvoja.

Konsolidacijske strategije (zaokret, probir i kontrakcija) trebaju rezultirati fleksibilnom

organizacijom u obliku centara odgovornosti, smanjenjem nepotrebne superstrukture,

smanjenjem broja zaposlenih, dodatnim osposobljavanjem preostalih zaposlenika, redizajnom

temeljnih poslovnih procesa u svrhu minimizacije ukupnih troškova i izgradnje konkurentske

sposobnosti i s jasnom strateškom orijentacijom prema osnovnim djelatnostima koja će

stvoriti pretpostavke za novo razvojno usmjerenje.

a. STRATEŠKI ZAOKRET

Svrha strateškog zaokreta jest uspostavljanje narušenog sklada između poduzeća i

njegove okoline promjenom njegove strateške pozicije. Strateški zaokret se poduzima

kad je poslovna kriza očita i kad je ugrožena egzistencija poduzeća zbog pada

profitnosti ili pada prodaje, kao i pogoršanja relativnih pokazatelja uspješnosti.

Cil je je preokrenuti negativne trendove i vratiti poduzeće na stazu uspjeha (brze i

radikalne strateške promjene)

b. PROBIR i FOKUSIRANJE

Loši rezultati mogu biti posljedica neadekvatnog izbora djelatnosti i tržišta na kojima

je poduzeće prisutno. Konsolidacija tada znači odabir strategije probira, kako bi se

poduzeće fokusiralo na one djelatnosti koje mu nude izglede za ostvarivanje

konkurentske prednosti.

Cilj je jačanje i održavanje položaja u industrijskim segmentima u kojima je profitnost

dobra i gdje je moguće očuvati ulazne barijere i barijere mobilnosti, dok treba

napuštati položaje u manje privlačnim segmentima i onima u kojima nije moguće

održati konkurentsku prednost.

Katkad probir prerasta u strategiju fokusiranja, kojom se poduzeće orijentira na

ekskluzivno usluživanje jednoga industrijskog segmenta.

c. KONTRAKCIJA

Strategija kojom se smanjuje veličina poduzeća.

Cilj je ponovno svrstavanje resursa i imovine kako bi se stvorile pretpostavke za

kvalitetno strateško repozicioniranje poduzeća.

Sažimanjem, tj. smanjenjem veličine poduzeće postaje fleksibilnije i adaptibilnije.

Kontrakcijom se poduzeće oslobađa onih dijelova svoje poslovne i organizacijske

strukture koji stvaraju negativnu sinergiju s osnovnom djelatnošću i koji su smetnja

ostvarivanju strateških ciljeva. Kontrakcija se svodi na prodaju dijela biznisa i/ili

postojeće imovinske baze.

II. Strategije napuštanja djelatnosti

Ako se strateškom analizom utvrdi da neka od djelatnosti nema izglednu budućnost, onda ju

poduzeće može napustiti bilo prodajom, gašenjem (likvidacijom) ili preorijentacijom

poslovanja u drugu industriju.

Napuštanje djelatnosti je strateški izbor ako poduzeće nije uspjelo u njoj razviti dostatnu

poslovnu snagu tako da je njegov konkurentski položaj slab ili neodrživ.

STRATEGIJA UBIRANJA PLODOVA („žetva“)

Napuštanje djelatnosti može biti brzo ili fazno. Ako se donosi odluka o faznom

povlačenju, onda je prije izlaska moguće provesti strategiju ubiranja plodova, tj.

nadzirane dezinvesticije kako bi se poboljšao cash flow u razdoblju izlaska. To je

posebna vrsta izlazne strategije, kojom se želi maksimizirati kratkoročni poslovni

rezultat poduzeća.

Ona se primjenjuje kad je izlazak iz industrije za poduzeće izvjesna opcija i kad su

promišljanja menadžera usmjerena najboljemu mogućem iskorištavanju takve

situacije.

Smanjivanjem svih nužnih troškova očekuje se da će prodaja i tržišni udjel padati, ali

da će posljednji primici i prihodi biti znatno veći od pokrivanja smanjenih troškova.

Premda se gubi tržišni udjel, cash flow rapidno raste.

Osnovni problem strategije „žetve“ je teškoća njezine implementacije zbog opasnosti

i konzekvencija koja može prouzročiti.

Razlikujemo:

a. brzu „žetvu“ (znači oštru redukciju operativnih izdataka s ciljem maksimiziranja cash-flowa,

kao i minimiziranje bilo kakva dodatnog investiranja u biznis)

b. sporu „žetvu“ (uključuje znatno smanjivanje dugoročnih investicija u postrojenja, opremu i

I&R, ali samo djelomično smanjivanje izdataka u marketing i uslugu).

PRODAJA PODUZEĆA ili DIJELA PODUZEĆA Strategija brzog napuštanja djelatnosti prodajom poduzeća ili njegova dijela izbor je

kad ne postoji održiva konkurentska prednost poduzeća, kad se znatno mijenja

njegova misija i vizija, ili ako postoje posebni financijski motivi vlasnika.

U prvom slučaju, prodaja je rješenje kad jedan ili više suparnika ima znatnu i

nenadvladivu prednost, uzrokujući slab poslovni položaj i ispodprosječnu

profitabilnost poduzeća ili dijela poduzeća.

Drugo, brzo napuštanje može biti rezultat promjene u misiji i viziji poduzeća, koja

djelatnost koju se napušta ne vidi kao core business

Treće, prodaja može biti rezultat financijskih motiva poduzeća ili njegovih vlasnika koji

na taj način mogu steći dugoročne povrate na svoja ulaganja iznad onoga što se

očekuje od poslovne cjeline, a da se ne obavi prodaja.

GAŠENJE (likvidacija) PODUZEĆA ili DIJELA PODUZEĆA Katkad napuštanje djelatnosti prodajom nije ekonomski racionalno (zato što bi cijena u

prodaji bila manja od cijene koja bi se postigla prodajom imovine u dijelovima), a katkad

uopće nije moguće prodati poslovni entitet drugima.

Ako je izlaz iz industrije jedina strateška opcija, tad se može provesti likvidacija, zapravo

gašenje poduzeća ili njegova dijela. Likvidacija znači obustavljanje postojanja poduzeća,

ili njegova dijela, putem rasprodaje imovine i obustavljanjem kompletnih operacija.

IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

BSC (Balanced Scorecard) – sustav uravnoteženih ciljeva

BSC je sustav povezanih i uravnoteženih ciljeva, mjera, pokazatelja i strateških projekata na svim

razinama poduzeća, od vrha do pojedinaca u organizaciji, koji pomaže u realizaciji vizije i strategije

poduzeća. Osnovna struktura BSC-a podijeljena je u 4 perspektive:

1. Financijska perspektiva

2. Perspektiva kupac/tržište

3. Perspektiva internih procesa

4. Perspektiva učenja i razvoja

VRSTE STRATEŠKIH KONTROLA

•Kontrola strateških pretpostavki –usmjerena je na provjeru vrijede li postojeće strateške pretpostavke. Provjera pretpostavki radi se pomoću analize makro, mezo i mikro okoline

•Strateško nadgledanje – nadgledanje događaja u okruženju i unutar poduzeća koji mogu utjecati na provedbu strategije. Cilj je otkrivanje signala na temelju prikupljanja i analize podataka i informacija.

•Kontrola poremećaja – Naslonjena na prethodne dvije vrste kontrole, upotrebljava se prilikom iznenadnih i neočekivanih događaja i poremećaja zbog kojega je potrebno mijenjati strategiju.

•Implementacijska kontrola – provjera ključnih točaka je osnova kontrole (eng. milestones). Ključne točke su tip objektivno provjerljivih indikatora koji omogućavaju označavanje kratkoročnih i srednjoročnih ciljeva (najčešće aktivnosti) kojima se olakšava mjerenje rezultata tijekom čitavog projekta, a ne samo na kraju.