v STRATEGIJA KAO IZNENADNI ("EMERGENT") PROCES1. Strateski proces u "emerging" ekonomiji.Promjene koje oznacavaju potpuni diskontinuitet u odnosu na proslost podrazumijevaju brzu reakciju. U efektivnim organizacijama strateski menadzeri i zaposleni su okrenuti akciji - oni ne razgovaraju danima 0 problemima prije nego sto donesu odluku ili ponude rjesenja. Uspjesne kompanije rade na principu " uradi, pokusaj, ispravi" ili "spreman, pali, nisani". Menadzeri u efektivnim organizacijama priznaju da racionalni metodi nisu niti dovoljno brzi niti dovoljno tacni.To drugim rijecima znaci i najpazljivije uradeni strateski planovi u uslovima stalno rastucih i nepredvidivih promjena u okruzenju postaju nekorisni. Kao novi model u strateskom menadzmentu, koji je primjeren novonastalim uslovima, jeste ustvari model strateskograzmisljanja.

VI. POBOLJSANJE FORMALNOG PROCESA STRATESKOG PLANIRANJAPrema prof. dr Chrarles W. L. Hill-u mogu se naci cetiri objasnjenja zasto sistem formalnog strateskog planiranja ne proizvodi uvijek zeljene rezultate. To su:1. planiranje u uslovima velike neizvijesnosti2. planiranje odozgo prema dole, tzv. "Ivory Tower" planiranje3. planiranje u zatecenim uslovima i4. mnogi menadzeri su slabi donosioci strateskih odluka1. Planiranje u uslovima velike neizvjesnostiNesumnjivo najozbiljniji razlog neefikasnosti formalnog strateskog planiranja jeste neizvjesnost u uslovima dinamickog diskontinuelnog okruzenj.Nepredvidivi dogadaji se desavaju stalno. Otuda je nuzno da strateski menadzeri razumiju dinamiku i kompleksnost okruzenja svojih preduzeca, Stirn u vezi menadzerima stoje na raspolaganju odredeni instrumenti predvidanja promjena. Najvaznije je da top menadzment 0 problemirna razmislja na strateski nacin.2. Planiranje odozgo prema dole ("Ivory Tower Planning")Druga ozbiljna greska mnogih kompanija jcste shvatanje da je planiranje ekskluzivna funkcija top menadzmenta. Korekcija "Ivory Tower" metoda u planiranju podrazumijeva da uspjesno stratesko planiranje mora obuhvatiti menadzere sa svih nivoa korporacije. Nairne, buduci da su operativni menadzeri najblizi informacijama i ovu cinjenicu ne treba smetnuti s uma, te ih treba maksimalno angazovati u strateskom planiranju. Isto tako, top menadzment mora zadrzati ulogu usmjeravanja shodno korporacijskim ciljevima. Vrlo vazno saznanje jeste da se strateski planovi uspjesno mogu realizovati sarno uz aktivno ucesce operativnog menadzmenta.3. Planiranje u zatecenim uslovimaFormalni sistem strateskog planiranja pokusava da ostvari uskladenost izmedu internih izvora i sposobnosti organizacije sa prilikama i opasnostima iz okruzenja, Fokusiranje na postojece resurse i postojece prilike iz okruzenja cini ovaj model staticnim.Strategije formulisane na bazi ovog modela najcesce su koncentrisane na zatecene probleme, a manje na sutrasnje mogucnosti, Da bi ovaj model ucinio korisnijim neophodno je iz zatecenih unutrasnjih snaga, i slabosti, i vanjskih prilika, i opasnosti napraviti pomak ka buducim snagama i slabostima kao i ocekivanim prilikama i opasnostima. Strategija uskladivanja ("fit strategy") je fokusirana na uporedivanje i uskladivanje postojecih resursa i sposbnosti sa zatecenim ekstemim okruzenjem. Strategija intencije ("intent strategy") je vise interno fokusirana i koncentrisana na izgradnju novih resursa i sposobnosti shodno ambiciozno definisanim strateskim ciljevima.4. Nesposobnost menadzera za kvaliteno stratesko odlucivanjeMenadzeri cesto nisu u stanju da donose kvalitetne strateske odluke. Razlozi za to, prema prof. Hiilu, su dva fenomena: spoznajna osnova i grupno razmisljanje,4.1. Spoznajna predubjedjenja i stratesko odlucivanjeProces donosenja odluka je determinisan spoznajnim sposobnostima njihovih donosioca. Za donosenje strateske odluke u danasnjim uslovima neophodno je imati u vidu veliki broj informacija. Greske pri odlucivanju se pojavljuju iz serije spoznajnih predubjedenja ("cognitive biases") zbog kojih mnogi menadzeri na kraju donose slabe strateske odluke.Prethodno hipoteticko predubjedenje ukazuje na cinjenicu da donosioci odluka imaju jako prethodno vjerovanje u vezi sa odnosom izmedu dvije iIi vise varijabli i teze da odluce na bazi tih vjerovanja cak i kada prezentirane cinjenice pokazuju da je njihovo vjerovanje pogresno.Slijedece poznato spoznajno predubjedenje jeste eskaliranje strogog vjerovanja.- pojavljuje se kada donosioci odluka baziraju svoje odluke na tom strogom vjerovanju koje ocigledno vodi projekat u neuspjeh, ali oni i dalje idu u tom pravcu.Predubjedenje rezonovanja po analogiji ukljucuje da se kod odlucivanja koristi jednostavna analogija, cak i kod kompleksnih problema. Veoma cesto uspjeh u jednoj oblasti navodi strateske menadzere da istu tehnologiju poslovanja, isti sistem razmisljanja prenose i u nove mnogo kompleksnije aktivnosti preduzeca bez prethodnog iskustva u toj oblasti. Poslednje spoznajno predubjedenje se javlja kao iluzija kontrole. To je tendencija da se precjenjuje sposobnost kontrole od strane top menadzmentao Imajuci to u vidu, top menandzment tezi da bude siguran u svoju sposobnost da ostvari uspjeh cak i tame gdje je ocigledno nemoguce. 4.2. Grupno stratesko odlucivanje i nacini njegovog poboljsanjaStrateske odluke se donose u grupi, a ne individualno. Shodno ovome i tehnike za poboljsavanje odlucivanja treba traziti u koordinatama individualnih spoznajnih predubjedenja i grupnog donosenja strateskih odluka. Dvije tehnike koje umanjuju negativne efekte spoznajnih predubjedenja u procesu grupnog odlucivanja: davolja advokatura ("devil's advocacy"), i dijalekticko iztrazivanje ("dialectic inquiry"). Davolja advokatura podrazumijeva generalisanje i plana i kriticke analize plana. Nairne, jedan clan grupe koja donosi odluke djeluje kao davolja pomo, u smislu da iznosi sve razloge zbog kojih je mazda njihov prijedlog neprihvatljiv. Dakle, taj clan tima jednostavno trazi "slabe tacke" prijedloga za koje se zalazu ostali clanovi tima.. Dijalekticko istrazivanje je u poredenju sa davoljom zastitorn kompleksnije, jer podrazumijeva generalisanje postavki za plan (teza) i generalisanje postavki protiv (antiteza). Na ovaj nacin se otvara debata izmedu onih koji su za plan i onih koji su protiv plana. CiIj debate jeste da se otkriju problemi vezani za preporucene strateske pravce vee u momentu njihovog definisanja.

II. PORTEROV MODEL ANALIZE OKRUZENJAModel koji je fokusiran na pet snaga (faktora), koji odreduju konkurenciju u okviru jedne grane: (1) mogucnost ulaska novih potencijalnih konkurenata u grani (ulazne barijere)- (2) nivo konkurencije (stepen rivalstva) izmedu postojecih ucesnika u grani - (3) pregovaracka snaga kupaca - (4) pregovaracka snaga dobavljaca - (5) mogucnost supstitucije proizvoda, odnosno usluga koje pripadaju datoj grani.1. Potencijalni novi ucesnici u grani (potencijalni konkurenti)Potencijalni konkurenti su organizacije koje jos uvijek nisu u grani, ali postoji mogucnost da to ucine ako one to izaberu.. Visok rizik od ulaska novih ucesnika u grani predstavlja prijetnju za profitabilnost postojecih preduzeca. Opasnost od pojave novih ucesnika u grani je direktno povezana sa ulaznim barijerama u granu. Barijerc za ulazak u granu cine faktori koji kostaju, koji prave troskove za preduzeca koja pokazuju interes da udu u granu. Najcesci oblik uIaznih barijera, medutim, su obicno obim potrebnih investicija da bi preduzece uslo u granu kao efikasan konkurent.To su lojalnost marki proizvoda postojecih ucesnika u grani, njihove apsolutne troskovne prednosti, kao i ekonomija obima koju ostvaruju postojece firme.1.1. Lojalnost markiLojalnost marki se javlja u uslovima kad kupci preferiraju proizvode kompanija koje se ve nalaze u grani. Postojece firme izgraduju i odrzavaju lojalnost naglasavanjem visokog kvaliteta svojih proizvoda, patentnom zastitom proizvoda, neprekidnim oglasavanjern marke i imena preduzeca, dobrim servisom nakon prodaje proizvoda, inovativnim aktivnostima, i s1. U takvim uslovima potencijaini konkurenti ce biti u situaciji da uloze velika sredstva u marketing kampanju koja im je neophodna da efektivno prornovisu viastite proizvode. Dakle, lojainost marki reducira opasnost od ulaska novih konkurenata dokle god potencijalni konkurenti vide da slamanje ucvrscene lojalnosti kupaca prema postojecim firmama kosta puno.1.2. Apsolutna troskovna prednostApsolutna troskovna prednost postojecih preduzeca u grani u odnosu na potencijalne konkurente takode predstavija cestu ulaznu barijeru.Naime,kompanije na bazi : (1) superiomosti u prozvodnji zasnovane na iskustvu, patentima,proizvodnim tajnama - (2) kontroli gIavnih inputa u proizvodnji - (3)dostupnosti izvorima kapitala, ostvaruju apsolutnu troskovnu prednost u odnosuna nove proizvodace. Naravno, veca apsolutna troskovna prednost smanjuje opasnost od novih ucesnika u grani.1.3. Ekonomija obimaEkonomija obima, predstavija prednost velikih proizvodaca. Ova prednost se pokazuje kroz nize troskove proizvodnje (nizu cijenu kostanja po jedinici proizvoda). Nizu cijenu kostanja moguce je ostvariti zbog masovne prozvodnje, koja omogucuje pad fiksnih troskova po jedinici proizvoda (amortizacija stalnih sredstava, troskovi oglasavanja, zakupnine, osiguranja, i sl.), diskontima kod kupovine vece kolicine ulaznih elemenata proizvodnje Dva rizika-Prvi je ulazak s malom proizvodnjom, suocice se sa snaznom konkurencijom na bazi ekonomije obima, i drugo, ulazak s velikim obimom proizvodnje, podrazumijeva velika pocetna ulaganja. 2. Konkurencija izmedu postojecih ucesnika u graniAko je stepen konkurencije u grani nizak, preduzeca koja su u grani imaju rnogucnosti da povecaju cijene i na taj nacin ostvare vecu profitabilnost. Ako je rivalstvo izrazeno, ono ce rezultirati znacajnom cjenovnom konkurencijom, pa cak i ratom cijenaOd svih determinanti stepena rivalstva postojecih firmi u grani, posebnu paznju zasluzuju: (1) konkurentska struktura grane - (2) rast grane (traznje) - (3) izlazne barijere.2.1. Konkurentska struktura graneKonkurentska struktura grane pokazuje broj, velicinu i distribuciju postojecih preduzeca u grani. Fragmentirana grana- strukturu grane mogu ciniti veliki broj malih preduzeca, bez znacajnije uloge ni jednog od njih. Konsolidovana grana- jedno predorninantno preduzece, sto je monopol sa druge strane. Fragmentirane grane su najcesce poljoprivredna proizvodnja, trgovina na malo, usluzne djelatnosti i sl. Konsolidovane grane su najcesce automobilska indusrija, farmaceutska industrija,Veoma cest slucaj se javlja kada granu cini nekoliko dominantnih, jakih firmi i veliki broj malih, beznacajnih finni sto je, ustvari, oligopol. fragmentirana trzisna struktura moze se karakterisati radije kao prijetnja nego kao prilika. Prirodu i intenzitet rivalstva u konsolidovanim trzisnirn strukturama, granama sa malim brojem ucesnika, mnogo je teze predvidjeti.Rat cijena je prijetnja, i kompanije u konsolidovanim granama nastoje da medusobno konkurisu necjenovnim oblicirna konkurencije, kao sto su oglasavanja, identitetom marke proizvoda, kva-litetom proizvoda, njegovom funkcionalnoscu, dizajnom, i sl. 2.2. Izlazne barijereIzlazne barijere u najvecem broju slucajeva ukljucuju slijedece1. Investicije u proizvodnu opremu koja nema altemativnu mogucnosti koristenjai ne moze biti prodata. Ako kompanije zele da napuste granu, one moraju otpisati vrijednost svoje proizvodne opreme;2. Visoki fiksni troskovi izlaska ;3. Emotivna vezanost za proizvodnju, odnosno granu kojoj ona pripada ;4. Ekonomska zavisnost koja je stvorena vezivanjem za jednu granu, bezdiversifikovanja proizvodnje u vise grana.Svi ovi i drugi faktori uslovljavaju da organizacije tesko napustaju granu,cak i ako je trazenje opadajuce i bitno ugrozava njihovu profitabilnost.Otuda visoke izlazne barijere predstavljalju prijetnje, jer preduzeca, zbog nabrojanih razloga, otezano napustaju granu, cak i ako je ona neprofitabilna.3. Pregovaracka snaga kupacaKupci mogu biti posmatrani kao prijetnja preduzecu kada su oni u mogucnosti da formiraju traznju koja ce usloviti pad cijena. U tom slucaju kupci imaju pregovaracku snagu, kojom ugrozavaju profitabilnost preduzeca ciju robu kupuju. Pregovaracka snaga kupaca raste pod slijedecim uslovima:1. Ukoliko je zamjena proizvoda, odnosno dobavljaca od koga se kupac snabdijeva potrebnim proizvodima, jednostavna i ne kosta puno, kupci mogu izazvati snaznu konkurenciju rnedu preduzecima - njegovim potencijalnim dobavljacima;2. Kada je na strani ponude veliki broj malih proizvodaca, a na strani traznje nekoliko vecih firmi-kupaca.U takvim uslovima kupci dominirajunad dobavljacima.To je, ustvari, trziste kupaca; 3. Ukoliko su kupci dobro informisani u vezi sa proizvodima, cijenama,troskovima proizvodnje, utoliko je njihova pregovaracka snaga bolja; 4. Ukoliko kupci kupuju u velikim kolicinama, oni mogu koristiti svoju kupovnu snagu kao pregovaracku mo; 5. Ukoliko su kupci u mogucnosti da naprave vertikalnu integraciju unazad, to im daje priliku da dovedu dobavljace u nepovoljan polozaj snizavanjemkupoprodajnih cijena;6. Ukoliko kupci nisu u situciji da stalno iste proizvode kupuju kod istih dobavljaca,ve to mogu uciniti jednom i nikad vise (rezervni dijelovi, idrugi vezani proizvodi), njihova pregovaracka snaga je veca,4. Pregovaracka snaga dobavljacaPrema Porteru dobavljaci su snazniji u slijedecim slucajevima: 1. Kada proizvodi, koje oni prodaju, nemaju ili imaju mali broj supstituta i veoma su vazni za kupce;2. Kada preduzeca iz odredene grane nisu njihovi najvazniji kupci, koji kaotakvi, mogu uslovljavati nabavku; 3. Kad zamjenajednog dobavljaca drugim kosta puna;4. Kada u cilju porasta cijena dobavljaci mogu koristiti prijetnju vertikalnomintegracijom unaprijed ulaskom u granu i direktno konkurisati zatecenimpreduzecima u grani svojim kupcima;5. Kada kompanije koje kupuju od njih ne mogu koristiti prijetnje vertikalnomintegracijom unazad i obezbjedujuci ulazne elemente, na taj nacin, uz nize ulazne cijene.5. Opasnost zamjene proizvodaSupstitucija proizvoda u nekoj grani predstavlja mogucnost zadovoljavanja kupcevih potreba na neki drugi nacin u odnosu na postojeci,Snaga supstitucije proizvoda je veca1. Ako postoji mnogo ostalih proizvoda koji imaju isti cilj kao posmatraniproizvod;2. Ako postoje ostali tipovi proizvoda koji zadovoljavaju iste funkcije kaoposmatrani, ali po nizoj cijeni;3. Ako su finne koje proizvode proizvode koji mogu supstituirati posmatraniproizvod veoma profitabilne na njihovim drugim trzistima,Treba imati na umu da niza cijena supstituta, bolji kvalitet i perforrnanse, te niski troskovi zamjene proizvoda njihovim supstitutima, intenzivirajuproces supstitucije.IV. KONCEPT STRATESKE GRUPE1. Pojam strateske grupeGrupa preduzeca koja se po nabrojanim karakteristikama razlikuje od druge skupine preduzeca jeste strateska grupa. Strateska grupa obuhvata esencijalne strateske razlike rnedu kompanijama u okviru grane kojoj sva ta preduzeca pripadaju. Idcntifikovati karakteristike koje razlikuju preduzeca u grani - tipicne varijable su cijena/kvalitet rangiran (visok, srednji, nizak), podrucje koje pokriva (lokalno, regionalno, drzavno, globalno), nivo vertikalne integracije (nema, parcijalna, potpuna), proizvodna linija (siroka, uska), koristenje distributivnih kanala (jedan, neke, sve), nivo usluga koje se pruzaju (bez usluga, ogranicen oblik, potpune usluge).I. TEMELJI KONKURENTSKE PREDNOSTIetiri temeljna oslonca konkurentske prednosti,a to su efikasnost i inovativnost, kvalitet i potpuno razumijevanje i senzibilnost na zahtjeve kupaca. 1. EfikasnostOsnovni smisao funkcionisanja preduzeca jeste transformacija ulaza (input-a) u izlaze (output-e). Inpute u osnovi cine elementi kao sto su rad, zemlja, kapital, menadzment i tehnoloski know-how. Kao rezultati se javljaju proizvodi, odnosno usluge koje firma prizvodi, odnosno pruza. Efikasnost se izrazava odnosom izmedu elemenata rezultata i elemenata ulaza. Ona predstavlja kolicinu resursa (input-a) potrebnih za proizvodnju jedinice output-a. Efikasnost se mjeri ovim odnosom. Ukoliko je jedno preduzece u stanju da postigne visi nivo proizvodnje, odnosno usluga, uz manje resursa nego drugo preduzece, onda se ono moze nazvati efikasnijim.Najvaznija komponenta efikasnosti za mnoge kompanije jeste produktivnost zaposlenih, koja se obicno mjeri rezultatima po jednom zaposlenom.Efektivnost je pojam koji se veze za ciljeve. Ciljevi se definisu kao zeljenobuduce stanje kojem preduzece tell. Efektivnost je stepen u kojem je preduzece ostvarilo svoje ciljeve. Efektivnost je sirok koncept. On obuhvata niz varijabli na nivou preduzeca, ali i na nivou nizih organizacionih cjelina, koje takode imaju svoje ciljeve. Efektivnost znaci raditi prave stvari (proizvoditi proizvode i pruzati uslugekoje se traze), a efikasnost raditi stvari na pravi nacin (na racionalan nacin).2. KvalitetKvalitet se mjeri intemim zahtjevima postavljenim u unaprijed utvrdenim specifikacijama. Drugi, mnogo vazniji pristup definisanju kvaliteta, jeste tzv. eksterno poimanje kvaliteta. Ono je bazirano na potrosacevom stavu, percepciji vrijednosti proizvoda. kvalitet proizvoda (usluge) je odreden stepenom njegove mogucnosti da zadovolji potrebe radi kojih je i prozveden. Uticaj visokog kvaliteta na konkurentsku prednost preduzeca proistice iz visoke efikasnosti, odnosno iz nizih troskova ostvarenih brigorn 0 kvalitetu proizvoda. Nairne, izbjegnuti troskovi zbog loseg kvaliteta proizvoda, kao sto su skart, dorada, zastoj, ponovna kontrola, popravke nakon reklamaeija, pravna odgovomost za kvalitet, gubitak trzisnog udjela, gubitak ugleda preduzeca, i s1., direktno snizavaju eijenu kostanja proizvoda. Vaznost kvaliteta u izgradnji konkurentskih prednosti preduzeca poslednjih godina je dramaticno porasla. Uvodenjem sistema "Totalnog upravljanja kvalitetom" (TQM) se postize:kontinuirano zadovoljavanje zahtjeva kupaca, i to, po najnizim troskovirna, oslobadanjem (koristenjem) potencijala svih zaposlenih. To znaci: kupci odlucuju sta je kvalitet, ukupni troskovi kvaliteta se smanjuju primjenom principa "uradi ispravno prvi put i svaki put", motivacija i obrazovanje za kvalitet svih zaposlenih ornogucava bitnu potporu ostvarenju sistema totalnog upravljanja kvalitetom.3. Inovativna aktivnostInovacioni proces otpocinje onog trenutka kada neko inventivno rjesenje napusta podrucje apstrakeije i ulazi u domen ostvarivog, odnosno u domen prakticne primjene, a zavrsava se trzisnom potvrdom inovacionih rjesenja. Trzisno prihvatanje inovaeija, kao izraz ekonomske svrsishodnosti inovativne aktivnosti, jeste kljucna karika u inovacionom lancu. Inovativna aktivnost najvazniji blok u izgradnji konkurentske prednosti. Dugorocno, konkurencija se, ustvari, i svodi na konkureneiju inovacijama. Zato preduzece inovator treba da -(1) postojece znanje i speeijalizirano osoblje zastiti, sto je veoma tesko sprovesti u praksi, -(2) tehnoloski razvoj mora dostici odrzivo vodjstvo i -(3)strateska pozieija mora biti prosirena i na ostale oblasti.4. Odgovor (reakcija) na zahtjeve kupacaPreduzece mora da ponudi bolji proizvod, odnosno uslugu, od onih koje nude njihovi konkurenti. Dostizanje superirnog kvaliteta i efektivnih inovacija jeste integralni dio dostizanja superiorne orijentisanosti ka kupcima i osjetljivosti na njihove zahtjeve. orijentisanost na brzu i adekvatnu reakciju proizvodaca na zahtjeve kupaca podrazumijeva dvije strane jedne cjeline: "mass customization" i "mass production". Iako je potpuna fokusiranost na pojedinacne zahtjeve kupaea ("mass customization ") po svojim performansama suprotna od onogasto zahtijeva masovna proizvodnja ("mass production"), savremeni oblici komuniciranja (internet) ih povezuju u jednukomplementarnu cjelinu. Na ovaj nacin koriste se sve prednosti masovneproizvodnje (ekonomija obima, ekonomija sirine, ekonomija istrazivackorazvojne funkcije, i sl), sa jedne strane, i sve prednosti priblizavanja grupnim, pa cak i pojedinacnim zahtjevima kupaca, s druge strane.

Koncept lanaca vrijednostiMichel Porter je idejni tvorac koncepta lanca vrijednosti konkurenata kao nacina pokazivanja razlika koje determinisu konkurentske prednosti. Lanac vrijednosti je komponovan od dvije vrste aktivnosti: primarne i aktivnosti podrske. Lanac vrijednosti sadrzi devet strateski relevantnih aktivnosti i to pet primamih (ulazna logistika, proizvodnja, izlazna logistika, marketing i prodaja i usluge nakon prodaje) i cetiri aktivnosti podrske (infrastruktura preduzeca, upravljanje kadrovima, tehnoloski razvoj i nabavka). Cilj koncepta lanca vrijednosti jeste da se analizom svih kompenenata lanca utvrde postojece i potencijalne vrijednosti na osnovu kojih preduzece moze ostvariti konkurentske prednosti. Primame aktivnosti ukljucuju funkcije kao sto su prijem i skladistenje materijalnih ulaza u proizvodnju, proces proizvodnje, marketing i prodajaproizvoda, te pruzanje usluga nakon prodaje

DISTINKTIVNE KOMPETENTNOSTI I RESURSI KAO OSNOVE KONKURENTSKE PREDNOSTIPrednosti ostvarene na bazi raspolaganja resursima kojima druge firme konkurenti ne raspolazu, pruzaju mogucnost preduzecu da postigne kvalitet, efikasnost, inovacije i reagibilnost na zahtjeve konkurencije, dakle, temeljne oslonce konkurentnosti. Resursi se mogu klasifikovati u tri siroke kategorije:opipljivi (materijalni), neopipljivi (nematerijalni) i organizacione sposobnosti.Opipljivi (materijalni) resursi su oni koje je lako vrednovati i cesto su jedini resursi koji se pojavljuju u bilansu stanja firme. Oni ukljucuju zgrade, proizvodnu opremu, sirovine i materijal, i mnogo drugog.Neopipljivi (nematerijalni) resursi ukljucuju takve stvari kao sto su reputacija preduzeca, ime (marka) proizvoda, kultura, tehnolosko znanje, patenti i trgovacka imena, i akumulirano znanje i iskustvo. Organizacione sposobnosti su kompleks kombinacije sredstava, ljudi, i procesa koje organizacija koristi u transformaciji inputa u autpute. Primjenjeno u preduzecima koja se bave proizvodnjom, to su organizacijska rutinska briga 0 efikasnostiaktivnosti u preduzecu. Tako ucvrscene sposobnosti efikasnog vodenja aktivnosti mogu biti izvor konkurentske prednosti. Kao primjer organizacione sposobnosti kojom se postize konkurentska prednost u literaturi se cesto uzima japanska automobilska industrija. Prvo je bila niska cijena, fleksibilna proizvodnja,a kasnije visoko kvalitetna proizvodnja i brz razvoj proizvoda. Ove organizacione sposobnosti rezultirale su vaznim prednostima u efikasnosti, igrajuci glavnu ulogu u konkurenciji na svjetskom trzistu automobila.

PRIJETNJE GUBLJENJA KONKURENTSKIH PREDNOSTIGubljenje konkurentskih prednosti ne znaci i istovremeno propadanje preduzeca, Medutim, ne preduzimanje nikakvih aktivnosti u cilju zaustavljanja procesa gubljenja distinktivnih kompetentnosti, odnosno konkurentskih prcdnosti, neminovno ce dovesti do pada profitabilnosti. Prof Charles Hill navodi tri medusobno povezana uzroka propadanja nekad uspjesnih firmi, ito: inercija, prethodna strategija i tzv. "Ikarus paradoksInercijaPreduzece koga karakterise troma, neadaptibilna organizaciona struktura,posluje po inerciji svog ranijeg poslovanja, ne prilagodavajuci se sve dinamicnijimpromjenama u okruzenju.Takvo preduzece ne primjecuje promjeneu okruzenju, ili ih primjecuje ali sporo, i/iJi neadekvatno reaguju na njih.To znaci, nije u mogucnosti da smanji iIi poveca obim proizvodnje u skladusa promjenom efeketivne traznje, nije u mogucnosti da izvrsi brze izmjeneproizvodnog programa, tehnoloskog postupka, nije u mogucnsoti da izvrsi brze promjene detalja na postojecim proizvodima, nije u mogucnosti da seprilagodi novom nacinu komuniciranja sa okruzenjem, nije u stanju da prihvatinove kanale distribucije Prethodno stratesko opredjeljenje- smanjuju opasnost od imitiranja inovativnih rjesenja preduzeca, sto produzava konkurentsku prednost preduzeca-inovatora, stecenu na tim inovacijama.Naime, ako je preduzeceznacajno investiralo u opremu, tehnologiju, kadrove i sl., shodno ranije prihvacenim strategijama, ono se tesko odlucuje na nove strategije, nove investieije, koje bi znacile prilagodavanje novonastalim okolnostima.Ovoje pogotovo tesko u kapitalno intenzivnim granama i velikim preduzecima,"Ikarus paradoks"Prema americkorn autoru Danny Miller-u, uzrok gubitka konkurentskih prednostii pada preduzeca moze biti i, kako je on to nazvao, "Ikarusov paradoks". Analogija "Ikarusovog paradoksa" na mnoga preduzeca u Bosni i Hrecegovinije ocigledna.Naime, mnoga privatna peduzeca, postigavsi dobre finansijske rezulatate na pocetku svog poslovanja, na razlicitim osnovama, bivaju ohrabrena i nerijetko ulaze u nove poslovne aktivnosti, za koje nemaju ni elementarne pretpostavke, ocekujuci ponovljeni uspjeh.

EFlKASNOST KAO TEMELJNI OSLONAC KONKURENTSKE PREDNOSTI PREDUZECAEfikasnost je izraz kvaliteta ekonomije kojim se mjeri racionalnost upotrebe resursa. Efikasnost predstavlja kolicinu resursa potrebnih za proizvodnju jedinice output-a. Proizvodnja i efikasnost1.1. Ekonomija obima kao izraz efikasnosti proizvodnjeEkonomija obima je povezana sa ponasanjem fiksnih troskova po jedinici proizvoda. Troskovi koji imaju karakter fiksnih troskova su najces6e amortizacija masina, opreme i zgrada, obracunata po vremenskom principu, zatim troskovi iznajmljivanja opreme i prostora, troskovi oglasavanja, istrazivanja i razvoja, i sl. Preduzeca koja ostvaruju veliki obim proizvodnje na bazi niskih troskova po jedinici proizvoda, ostvaruju ekonomiju obima, sto je jedan od izraza efikasnosti proizvodnje. Pored niskih troskova po jedinici proizvoda ostvarenih na bazi snazne degresije fiksnih troskova po jcdinici proizvoda, ekonomija obima se ostvaruje i niskim troskovima na bazi specijalizacije i siroke podjele rada u proizvodnji veIikih serija.Ekonomija sirine kao izraz efikasnostiEkonomija sirine je izraz kvaIiteta ekonomije prema kome je set razlicitih proizvoda jeftinije proizvesti u jednom preduzecu, nego te razlicite proizvode, koji cine taj set, pojedinacno proizvoditi u razlicitim preduzecima,Dakle, jeftnija je kombinacija dvije ili vise proizvodnih linija u jednom preduzecu nego posebna proizvodnja u dvije iii vise firmi. Ekonomija obima i ekonomija sirine se mogu ostvariti na bilo kojim funkcijama, koje djeluju kao vidljivi ili nevidljivi faktori.Analiza prelomne tacke (Break-even analyses)Predstavlja jednostavnu metodu utvrdivanja rentabilnosti poslovanja na bazi kretanja tri veliine: ukupnih fiksnih troskova, ukupnih troskova i ostvarenog prihoda prodajom proizvoda.Prelomna tacka se moze izraziti vrijednosno (predstavlja tacku presjeka ukupnog prihoda i ukupnih troskova), iIi u fizickim jedinicarna mjere (stepen koristenja kapaciteta u kome su prihodi i ukupni troskovi izjednaceni).PriIikom odlucivanja u strateskom menadzmentu, ova tehnika se koristi najmanje u tri slucaja: 1. Kada se odlucuje 0 novom proizvodu dostignuta da bi se ostvarila rentabilnost u poslovanju.2. kao sirok okvir za studij efekata opsteg porasta obima poslovanja.3. Kada preduzece planira projekte modernizacije i automatizacije.Efekti ucenja kao izraz ejikasnosti proizvodnjeFenomen efekata ucenja moze se posmatrati izdvojeno, ali i kao sastavni dio krive iskustva. Efekti ucenja su ustede na troskovima, koje se ostvaruju ucenjem u toku rada. Ovaj cfekat se oznacava kao "ucenje cinjenjem" ("learning by doing"). Efekat ucenja se postize kako na usavrsavanju izvrsne funkcije,tako i na usavrsavanju nacina vodenja poslovnih operacija. Pored efekata ucenja koji se sticu "ucenjem radeci", u novije vrijeme se ukazuje ina efekte "cinjenja koristenjern". Efekti ucenja su povezani sa ekonomijom obima na taj nacin sto se onipovecavaju u masovnoj proizvodnji, kada se tehnoloski kompleks zadatakaponavlja. Kriva iskustva kao izraz ejikasnosti proizvodnjeKriva iskustva pokazuje sistematsko reduciranje cijene kostanja, posmatrano u toku cijelog zivotnog ciklusa proizvoda. Shodno konceptu krive iskustva, cijena kostanja proizvoda se snizava, obicno 20-30%, svaki put kada se obim proizvodnje udvostruci. Uobicajeni opadajuci, degresivni oblik krive iskustva, posljedica je cinjenice da je sa odmicanjem procesa proizvodnje potreban sve veci obim proizvodnje da bi se ukupan obim proizvodnje udvostrucio. Strateski znacaj krive iskustva proistice iz cinjenice da narasli obim proizvodnje i povecano trzisno ucesce donosi konkurentsku prednost. Ostvarivanje konkurentskih prednosti na bazi masovne proizvodnje, upraksi se postize, dakle, slijedom krive iskustva. Pozitivni efekti krive iskustva, ustvari efekti na bazi ekonomije obima i ucenja. Kriva iskustva kod slozenih proizvoda, koji se sastoje iz vise dijelova, odnosno komponenti, formira se iz zbira vise pojedinacnih krivih.Konkurentske prednosti fleksibilne proizvodnjeU fleksibilnom sistemu proizvodnjc, troskovi vezani za raznolikost proizvcdnje,, sporije rastu pri porastu raznolikosti proizvodnjeu odnosu na ponasanje ovih istih troskova pri tradicionalnom sistemu proizvodnje.Ponasanje troskova vezanih za obim proizvodnje ostajc neizmijenjeno. Preduzeca sa fleksibilnom proizvodnjom (Tean production') su u mogucnostida (1) reduciraju vrijeme pripreme opreme, (2) povecaju iskoristenost pojedinacnih masina njihovim boljim razmjestajem i (3) povecaju kontrolu kvaliteta na svim stepenima proizvodnog procesa. fleksibilna proizvodnja ornogucava preduzecu da proizvede sirok krug prizvoda, ada pri tome tezi da cijena kostanja po jedinici proizvoda bude na nivou masovne proizvodnje standardnih prozvoda. Fleksibilnu proizvodnju karakterise povecano koristenje kapaciteta, smanjene zalihe proizvodnje u toku (poluproizvodi nad kojima se trenutuno vrsi radna opercija), zbog ubrzanog tehnoloskog postupka, smanjene zalihe nedovrsene proizvodnje (poluproizvodi nad kojima je zavrsen jedan dio radne operacije i cekaju na nove), smanjeni otpad.KVALITET KAO TEMELJNI OSLONAC KONKURENTSKE PREDNOSTI PREDUZECA1. Pojam kvalitetaIntemi pogled na kvalitet polazi od stanovista po kojem se kvalitet izrazava stepenom prilagodenosti proizvoda, odnosno usluge, intemim mjerilimai specifikacijama. Drugi mnogo vazniji, savremeniji, trzisno dimenzionirani stav 0 kvalitetu jeste uvazavanje percepcije potrosaca 0 vrijednosti proizvoda, odnosno usluge. Kupac koji kupuje proizvod, iIi koristi uslugu, ima odredene potrebe i ocekivanja da te potrebe zadovolji kupljenim proizvodom, iIi uslugom.2. Odnos kvaliteta proizvoda i profitabilnosti preduzecaPrema istrazivanjima kvaIitet prozvoda je medu prvima koga karakterise pozitivna korelacija. Naravno, pored pozitivne korelacije izmedu prinosa na investicije i kvaliteta, ne bi se moglo zakljuciti da se profitabilnost moze postici samo visokim kvalietom proizvoda, odnosno usluga. Ali, vjerovatnoca da neka strateska poslovna jedinica koja nudi proizvode loseg kvaliteta postigne velikuprofitabilnost, znacajno je manja nego u slucaju strateske poslovne jedinice sa veoma kvalitetnim prizvodima ili uslugama. Otuda se,sasvim razumljivo, sistematicno pristupa osiguranju kvaliteta proizvoda.

INOVATIVNOST KAO TEMELJNI OSLONAC KONKURENTSKE PREDNOSTI PREDUZECAUspjesne inovacije proizvoda iIi procesa pruzaju preduzecu razlicitost u odnosu na konkurente. Uspjesna istrazivacko-razvojna djelatnost glavni oslonac u postizanju konkurentske prednosti preduzeca.Ona je endogena varijabla razvoja firme. 1. Uzroci neuspjelih inovacijaKao sto je visoka stopa uspjesnih inovacija, koje mogu biti izvor konkurentski prednosti, tako je i stopa neuspjeIih inovacija visoka: Top menadzment izolovan, netolerantnost prema fanaticima, kratkorocni horizonti posmtarnaja, neizvjesnost, slaba komerzijalizacija, slaba strategija pozicioniranja, tehnoloska kratkovidnost, sporo pojavljivanje na trzistu. Obiljeja strateske poslovne jediniceU procesu oblikovanja granice izmedu strateskih poslovnih jedinica prednost bi trebalo da imaju vanjski faktori u odnosu na unutrasnje (ovo je sustinska razlika izmedu strateske poslovne jedinice i osnovne organizacije udruzenog rada Strateska poslovna jedinica treba da je okrenuta trzisnom okruzenju i njena primarna misija jeste snabdijevanje kupaca izvan preduzeca, a ne drugih dijelova iste firme.POSLOVNI NIVO STRATEGIJEStrategija na nivou strateske poslovne jedinice pokazuje plan aktivnosti, koje strateski menadzeri primjenjuju u funkciji iskoristenja resursa, i posebnih sposobnosti, razlicite od drugih, u cilju dostizanja konkurentskih prednosti u odnosu na konkurente u grani. Potrebe kupaca i diferencijacija proizvodaKupceve potrebe su htjenja, zelje ili zudnje koje mogu biti zadovoljene sa odredenim proizvodima iIi uslugama koje posjeduju odredene karakteristike. Diferencijacija prizvoda je proces kreiranja konkurentske prednosti dizajniranjem proizvoda, dobara iii usluga, da se zadovolje kupceve potrebe. Neke kompanije, pruzaju kupcima proizvode uz niske cijene, bez ulazenja u veliku diferencijaciju. Druge opet, kao sto je istaknuto, spremne su da kreiraju nesto jedinstveno u vezi sa njihovim proizvodom tako dase takvim proizvodom zadovoljc kupccve potrebe na nacin na koji ostali slicni proizvodi ne mogu.IZBOR GENERICKIH POSLOVNIH STRATEGIJAMichael E. Porter, analizirajuci pet snaga konkurentske strukture grane, prezentirao je tri genericke strategije, i to: strategija troskovnog vodstva, strategija diferenciranja i strategija fokusiranja. Genericke strategije su privlacne zbog najmanje dva razloga. Prvo, one obuhvataju zajednicki pritisak,i na snizavanje troskova i na diferenciranjeStrategija troskovnog vodstvaStrategijom troskovnog vodstva.preduzece nastoji da ostvari povecanja trzisnog ucesca na bazi konkurentske prednosti nizih troskova u odnosu na konkurente. Ovakvirn strateskim opredjeljenjern.Preduzece tezi da na bazi efekata krive iskustva, efikasnog koristenja resursa, ekonomije obima, cvrste kontrole troskova, povoljnih pristupa inputima za proizvodnju, i s1., U tom smislu se rnoze govoriti 0 znacajnoj prednosti strategije troskovnog vodstva. Troskovni lider bira najnizi nivo proizvodnog diferenciranja.To je zbog toga sto diferenciranje poskupljuje proizvodnju, i sto bi na taj nacin strateska poslovna jedinica direktno ugrozila osnovu na kojoj gradi svoju strategiju. Prednosti troskovnog liderstva mogu biti posmatrane u kontekstu pet Porterovih snaga.Tako recimo, ako se posmatra opasnost od ulaza novih ucesnika u granu, troskovni lider je niskim troskovima proizvodnje zasticen, jer je tesko novim ucesnicima u grani, vee u startu svog poslovanja, obezbijediti niske troskove.Zatim, ako se pode od cinjenice da je troskovni lider obicno veliki proizvodac, s velikim trzisnim ucescem, on je u situaciji da na bazi njegove pregovaracke moci, kao kupca ulaznih elemenata, uslovljava niske nabavne cijene. Najveci nedostatak- troskovni lider, sve vise je ugrozen smanjenjem traznje za njegovim proizvodom, zbog preorijentacije kupaca na druge proizvode, U situaciji kada niska cijena nije dovoljan razlog za kupovinu takvog proizvoda.Strategija diferenciranjaStrategijom diferenciranja strateska poslovna jedinica ostvaruje jedinstvenu poziciju u grani.Ovom strategijom preduzece, odnosno strateska poslovna jedinica, nastoji da pruza svoje proizvode ili/i usluge razlicite od ostalih u grani. Uspjesno diferenciranje pruza preduzecu mogucnost:odredivanja nadprosjecnih (premium) cijena za svoje proizvode;povecanja obima prodaje i/ili;obezbjedenja kupceve lojalnosti prema marki njegovog proizvoda.Buduci da se strategijom diferenciranja razvija lojalnost kupaca prema marki proizvoda, preduzece se na ovaj nacin zasticuje ad konkurencije, sto je jedna od osnovnih prednosti ovog tipa strategije. Lojalnost marki je snazna barijera .za ulazak novih ucesnika ugranu, jer su takva preduzeca izlozena visokim troskovima stvaranjadistinktivnih prednosti, koje treba da preusmjere kupce na njihove proizvode. Snaga dobavljacanije narocit problem za preduzeca koja ostvaruju strategiju diferenciranja, Glavni problem za preduzece koje ostvarujestrategiju diferenciranja jeste koliko dugo one moze zadrzati distinktivnu prednost, ina toj osnovi privrzenost kupaca njegovom proizvodu.Strategija fokusiranjaOsnovna karakteristika strategije fokusiranja jeste da se ona realizuje ne na trziste u cjeIini ve na fokusiranom trzisnom segmentu.Ovom strategijorn se direktno zadovoljavaju potrebe ogranicene grupe kupaca, tj. trzisnog segmenta. Kao sto je ranije istaknuto, strategija fokusiranja je izvedena strategija iz dvije osnovne strategije, strategije troskovnog vodstva i strategije diferenciranja. Strategija fokusiranja na niskim troskovima podrazumijeva aktivnosti preduzeca u pravcu proizvodnje proizvoda, odnosno usluga, identicnih iIi slicnih funkcionalnih i drugih karakteristika u odnosu na konkurentske, ali po nizirn troskovima, odnosno po nizim cijenama na izdvojenom trzisnorn segmentu. Strategija fokusiranja na bazi diferenciranja podrazumijeva napore preduzeca u pravcu proizvodnje proizvoda razlicitih od svojih konkurenata, po nacinu zadovoljenja potreba potrosaca, i na toj osnovi konkurentsku prednost na posebnom trzisnom segmentu.Strategija fokusiranja na niskim troskovima: trzisni segment gdje ostvaruje trsokovnu prednost u odnosu na troskovnog lidera, na bazi krive iskustva postize prednosti, Strategija fokusiranja na bazi diferenciranja usmjerava preduzeca na razvoj diferenciranog proizvoda, orijentisanog kajednom trzisnom segmentu, iii nekoliko trzisnih segmenata.Strategija fokusiranja podrazumijeva relativno manja ulaganja u odnosu na druge dvije strategije, ali zato zahtjeva posebnu kreativnost iinovativnost u pronalazenju specificnih trzisnih nisa, odnosno grupe kupaca i njihovih specificnih zahtjeva, na koje do sada niko nije uspio odgovoriti.Prednosti: Preduzece je zasticeno od rivala,neposredni kontakt s kupcima,slaba pregovarcka snaga sa dobavljacima, Nedostaci: proizvodnja u malim kolicinama, sto poskupljuje proizvodnju, iznenadne promjene u tehnologiji i zahtjevima i ponasanjima kupaca.Preduzece bez strategije - pozicija "zaglavljenosti"Pozicija "zaglavljenosti" ("stuck in the middle") oznacava situaeiju u ko se nalazi preduzeca koje nemaju konzistentnu ni jednu od prethodno nabrojanih generickih strategija. Rijec je, ustvari, 0 preduzecu, odnosno strateskoj poslovnoj jedinici, koja nema strategiju svog razvoja. Preduzece se moze naci u pozieiji "zagIavljenosti" cak i u uslovima kada ima odredenu strategiju. Neka preduzeca mogu se naci u poziciji "zaglavljenosti" i nakon postignutih pocetnih uspjeha u jednoj od odabranih generickih strategija, ali nakon alokacije resursa u promjenljivom okruzenju, ubrzo se mogu naci u Iosem strateskom polozajuVERTIKALNA INTEGRACIJAStrategijom vertikalne integracije preduzece ostvaruje rast, tako sto one pocinje za sebe da proizvodi svoje inpute, ili prodaje viastite proizvode. U slucaju kada preduzece proizvodi za sebe inpute, tada je rijec 0 integraciji unazad, a kada pocinje distribuirati i prodavati svoje proizvode, tada se govori 0 integraeiji unaprijed. Vertikalna integracija je logicna strategija za preduzeca sa jakom konkurentskom pozicijom uvisoko atraktivnojgrani. Na ovaj nacin ovakva firma zadrzava, ali i poboljsava konkurentsku poziciju kroz integracijuunazad, djelovanjem u pravcu minimiziranja troskova ulaznih elemenata, poboljsanja neefikasnihoperacija, postizanja kontrole kvaliteta, te distribucije proizvoda kroz integraciju unaprijed. Pored integracije unazad i unaprijed, moguca je i potpuna integracija i tzv.kosa (konusna) integracija. Potpunom intcgracijom su obuhvacena oba prethodna vida vertikalneintegracije - unazad i unaprijed. To je slucaj kada preduzece, ne samo da proizvodi potrebne inputc za svoj proizvod, vee i prodaje svoje proizvode krajnjem potrosacu.Predosnti vertikalne integracije: izgradnja barijera za novu konkurenciju, povecanje efikasnosti poslovanja, zastita kvaIiteta proizvoda upotpunjavanje poslovnog portfolia preduzeca, porast uskladenosti (sinhronizovanosti) aktivnosti. Slabosti: 1. troskovne slabosti, tehnoloske promjene u okruzenju, nesiguma traznja.STRATATEGIJA DIVERSIFlKACIJEPojam diversifikacije se svodi na strategiju ulaska preduzeca u novu djelatnost, na novo trziste, ali nenapustajuci postojecu djclatnost, odnosno trziste. Zavisno da li je ta nova djelatnost vezana za postojecu granu u kojoj se vee nalazi firma, ili ne, razIikuju se dva tipa diversifikacije: povezana (koncentricna) diversifikacija, i nepovezana (konglomeratska) diversifikacija.Povezana diversifikacija (koncentricna) jeste ulazak u nove poslovne aktivnosti, koje su povezane sa postojecim poslovnim aktivnostima preduzeca, iii aktivnostima sa zajednickom jednom iii vise komponenti vrijednosnog lanca.Ta povezanost se ostvaruje kroz proizvodnju, marketing iii tehnologiju. Nepovezana diversifikacija jeste diversifikacija u nove poslovne oblasti, koje nisu, na bilo koji nacin, povezane sa postojecim aktivnostima preduzeca. Preduzeca se diversificiraju zbog mnogih razloga, neki od njih su internog, a neki eksternog karaktera. Vanjske pobude su uslovi iii priIikc u vanjskom okruzenju preduzeca za njegov ulazak u nove poslove. Interne pobude su uslovi u okviru kojih preduzece zeli sebe da prosiri.Detaljna podjela obuhvata 6 strateskih opcija: 1. Strategije za ulazak u nove grane - akvizicija, "start-up", "joint ventures"2. Strategije povezane diversifikacije3. Strategije nepovezane diversifikacije 4. Strategije napustanja i likvidacije posia5. Strategije zaokreta ("tumaround"), ogranicenja (smanjenja) i restrukturiranja 6. Strategije multinacionalne diversifikacije.3. Strategije nepovezane diversifikacijeStrategija nepovezane diversifikacije, iIi konglomeratske diversifikacije, predstavlja oblik strateskog rasta, koji se zasniva na restrukturiranju poslovnog portfoIia uvodenjem novih proizvoda, koji nisu povezani sa postojecom tehnologijom, proizvodima ili trzistima.To je rast preduzeca, koji se ostvaruje njegovim ulaskom u proizvodno-trzisne oblasti, koje su nepovezane sa oblastima u kojima trenutno posluje- Osnovni smisao ulaska u konglomeratsku diversifikaciju jesu finansijski efekti ovakve strategije. Opredjeljenje korporacija za strategiju konglomeratske diversifikacije bazira se na nekoIiko finansijskih aspekata ove strategije: 1. Poslovni rizik je disperziran na razlicite grane, cineci korporaciju manje zavisnom od jednog posla, DakIe, poslovni i razvojni rizik je stavljen na siru osnovu, jer se linija dodira sa konkurencijom prosiruje,2. Kapital moze biti investiran u bilo koju granu koja pruza mogucnosti za najbolji profit. Neto novcani tok moze biti usmjeren iz poslova sa nizom profitabilnoscu ka poslovima sa vecim potencijalom za rast i profit. 3. Profitabilnost konglomeratski diversificiranog preduzeca je stabilnija u odnosu na koncentrisano diversificirano preduzece, iz razloga navedenih u tacki 1. 4;. Menadzerska pronicljivost dolazi do izrazaja, s obzirom na siroko polje djelovanja. Nepovezana (konglomeratska) diversifikacija se preferira u sljedecim slucajevima: Kada u portfoliu preduzeca dominiraju poslovi koji su u fazi "zrelosti",Kada je preduzece prezaduzeno, Kada je cijena akcija nekog preduzeca trenutno niska, Kada su razlozi za konglomeratsku diversifikaciju politicke prirode, zakonskaregulativa, ekologija, ugled.BCG ("Boston Consulting Group") matricaBCG matrica je dvodimenzionalna, odnosno strateska pozicija preduzeca, odredena prema dvije dimenzije:1.. relativno trzisno ucesce preduzeca, i2. stopa rasta grane (trzista) u kome se preduzece nalazi. Relativno trzisno ucesce se izrazava odnosom trzisnog ucesca strateske poslovne jedinice prema njenom najvecem rivalu u grani, na podrucje gdje preduzece prodaje svoje proizvode. Stopa rasta grane (trzista) izrazava se procentima, tj, procentima rasta grane u odnosu na rast ekonomije u cjelini geografskog podrucja posmatrana strateska poslovna jedinica. U osnovi BCG matrice jeste koncept krive iskustva, odnosno, kljucnapretpostavka uspjeha preduzeca jeste kriva iskustva

Celija 1 Zvijezde elija 2 Znaci upitnika

elija 3Krave muzareelija 4 Psi

Visoka Stopa rasta Grane

Niska Visoko Relativno trzisno ucesce NiskoZvijezdama su oznacene vodece SPJ u poslovnom portfoliu preduzeca. To su tipicni trzisni lideri. Upitnici oznacavaju proizvode, a ponekad se u literaturi oznacavaju i kao "problematicna djeca" ili"divlje macke". Rijec je 0 novim proizvodima, koji jos uvijek nemaju visoko trzisno, ali zato pripadaju atraktivnim granama, te kao takvi mogu pruziti priliku za dugorocni profit i rast. Krave muzare oznacavaju strateske poslovne jedinice, koje karakterise visoko trzisno ucesce, a pripadaju granama koje nemaju perspektivu. Psi su strateske poslovne jedinice ciji proizvodi pripadaju slabo rastucim, dakle neatraktivnim granama, a uz to imaju i nisko trzisno ucesce.

Nova BCG matrica Nova BCG matrica ima dvije dimezije i to: veliina prednosti i broj mogunosti za sticanje prednosti. Sueljavanjem ovih veliina formirana je matrica sa etri elije pod nazivima: fragmentirani poslovi, specijalizovani poslovi, poslovi u pat poziciji i poslovi sa kompleksnim obimom. Fragmentirani poslovi su poslovi koji pruaju malu prednost preduzeu ali i veliki broj mogunosti sticanja takve prednosti. To su djelatnosti za koje su poetna ulaganja mala, a profitabilnost nije srazmjerna trinom ueu. Veliina poslovnih rezultata ne zavisi od veliine preduzea, ve su uslovljeni sposobnou preduzea da stekne distinktivne prednosti. Preduzea orjentisana ka posebnim potroaima, posebnim trinim segmentima bave se specijalizovanim poslovima. Rije je o fokusiranim strategijama na bazi diferencijacije ili trokovnih prednosti. Preduzea koja se bave proizvodnjom kompleksnog proizvoda na sloenoj opremi bave se poslovima sa kompleksnim obimom. Ovim pojmom su obuhvaeni poslovi koji donose velike prednosti, ali sa malim mogunostima za sticanje tih prednosti. Poslove u pat poziciji ine one djelatnosti u kojima je profitabilnost niska za sve konurente, pri emu nije bitna veliina preduzea. Veliina prednosti je mala ali i mogunosti za sticanje tih prednosti su male.

SPACE matricaAnalizom strateskog polozaja, iIi kako se jos naziva SPACE anaIiza,utvrduju se karakteristike strateskog polozaja preduzeca, odnosno njegovih strateskih poslovnih jedinica. Strateski polozaj preduzeca, odnosno SPJ, pomocu SPACE matrice, odreduje se na osnovu cetiri dirnenzije, kojima su oznacene ose na koordinatnorn pocetkuTo su:finansijske snage preduzeca,konkurentske prednosti preduzeca,snage grane u kojoj se preduzece nalazi,stabilnosti okoline.Svi strateski profili koji se mogu razviti iz ove matrice se mogu svesti na 4 tipa strategije: agresivnu, konkurentsku, defanzivnu i konzervativnu.

McKinsey/General Electric matricaMcKinsey /Genral Electric matrica bazira se na dvije dimenzije: atraktivnost grane i snaga preduzeca, Atraktivnost grane, kao vanjska dcterminanta strateskog polozaja preduzeca, ukljucuje faktore kao sto su: velicina trzista, stopa rasta trzista, ciklicnost, konkurentska struktura, ulazne barijere,profitabilnost grane, dinamika tehnologije, int1acija, regulacija, raspolozivost radne snage, drustvene, ekoloske, politicke i pravne odluke. Snaga preduzeca, odnosno SPJ, kao interna determinanta.strateskog polozaj, obuhvata: trzisno ucesce, prodajnu snagu, marketing, potrosacki servis, istrazivanje i razvoj, proizvodnju, distribuciju, finansijske resurse, imidz, sirinu proizvodne linije, kvalitet, odnosno pouzdanost proizvoda, i menadzersku kompetentnost.

Grand strateka matrica Grand strateka matrica je bazirana na dvije dimenzije: konkurentska pozicija i rast trita. Sve SPJ, odnosno firme bez SPJ, mogu biti pozicionirane u jedan od etri kvadranta ove matrice. Firme locirane u kvadrantu I imaju odlinu strateku poziciju. Odgovarajue strategije za ove firme su nastavljena koncentracija na postojeim tritima (trina penetracija i razvoj trita) i proizvoda (razvoj proizvoda). U uslovima kada firme locirane u kvadrantu I imaju odline resurse, vertikalna integracija unaprijed, unazad, unaprijed ili horizontalna integracija mogu biti efektivne strategije. Firme locirane u kvadrantu II treba ozbiljno da preispitaju njihove postojee pristupe tritu. Njihova grana je u porastu, one su spremne da efektivno konkuriu i one treba da odrede zato njihovi postojei pristupi tritu su neefektivni. Sa druge strane, za SPJ iz kvadranta II, u granama ije trite se iri, obino je prva opcija na koju bi se moglo raunati intenzivna strategija. Ukoliko SPJ-u nedostaju distinktivne kompetentnosti ili konkurentske prednosti tada horizontalna integracija je esto nepoeljna alternativa. Kao krajnji rezultat, moglo bi se raunati na strategije naputanja, odnosno likvidacije. SPJ iz kvadranta III nalaze se u sporo rastuim granama i imaju slabu konkurentsku poziciju. SPJ u ovom kvadrantu bi trebali preduzeti smanjenje trokova i redukciju sredstava. Alternativna strategija je alociranje resursa iz postojeeg biznisa u druga podruja. Kao krajna solucija je prodaja, naputanje ili likvidacija. SPJ iz kvadranta IV imaju dobru konkurentsku poziciju, ali u sporo rastuim granama. Mogu uspjeno ostvarivati strategije koncentrine, horizontalne ili konglomeratske diversifikacije te mogu pristupiti joint venture.

POJAM IMPLEMENTACIJE STRATEGIJEImplemenatcija strategije najcesce definise kao skup aktivnosti potrebnih da bi se izvrsio strateski plan. To je proces kojim se strategije i politike aktiviraju kroz programe razvoja, budzete i procedure. Prema Samuel C. Certo-u i 1. Paul Peter-u proces strateske implementacije obuhvata slijedece odvojene korake:1. Utvrdivanje (analiziranje) koliko ce organizacija imati promjena da bi se implementirala strategija2. Analiziranje formalne i neformalne organizacione strukture 3. Analiziranje "kulture" organizacije4. Odabiranje pristupa implementacije strategije 5. Implementacija strategije i ocjena rezultata Mckinsey 7S: Structure (struktura), Strategy (strategija), Systems (sistemi), Style (stil), Staff (kadrovi) , Skills (vjestine) i Shared Values (zajednicke vrijednosti - organizacijska kultura). Svih ovih sedam varijabli imaju podjednaku vaznost u procesu implementacije strategije, mada se razlikuju tzv. tvrde (hardware) varijable i tzv.mehke (software) varijable. U tvrde varijable spadaju struktura i strategija, a u mehke stil upravljanja, sistemi, kadrovi (ljudi), vjestine i zajednicke vrijednosti.

VERTIKALNA DIFERENCIJACIJAVertikalnom diferencijacijom se definise broj hijerarhijskih nivoa i raspon kontrole u ciljuefikasne implementacije strategije preduzeca. Ustvari na ovaj se nacin specificiraju medusobni odnosi koji povezuju ljude, zadatke i funkcije na svim nivoima organizacije. Organizacionom hijerarhijom se uspostavlja struktura autoriteta, od vrha do posljednje Iinije na organizacionoj ljestvici. Rasponom kontrole se definise broj izvrsilaca koje menadzer direktno nadgleda. Broj nivoa organizacione strukture zavisi od velicine preduzeca, izrazene brojem zapos1enih, ali i od strateskog opredjeljenja preduzeca.HORIZONTALNA DIFERENCIJACIJAHorizontalnom diferencijacijom je obuhvacena podjela preduzeca na njegove dijelove preduzeca - organizacione jedinice. Grupisanje aktivnosti i ljudi u dijelove organizacije (tzv.departmanizacija) ornogucava djelovanje preduzeca, ali i njegovo sirenje. Jednostavna (prosta) organizaciona strukturalednostavna organizaciona struktura se koristi u malim, novoformiranim firmama, u kojima najcesce, nije razdvojena vlasnicka funkcija od menadzerske. Rijec je 0 firmi ciji je vlasnik - osnivac istovremeno i glavni menadzer. Prdnosti: sposobnost kontrole svih poslovnih aktivnosti. Nedostaci: Umanjena sposobnost razvoja menadzera.Funkcionalna i procesno orijentisana organizaciona strukturaFunkcionalna organizaciona struktura se fonnira grupisanjem aktivnosti i zaposlenih koji obavljaju te aktivnosti, na bazi funkcije koju izvrsavaju u procesu proizvodnje (poslovanja). Cilj ovakvog grupisanja aktivnosti jeste objedinjavanje poslova koji su srodni po karakteru, sadrzaju i svrsi. Funkcionalnu organizacionu strukturu karakterisu jasni hijerahijski odnosi.Prednosti: Centralizovana kontrola strateskih rczultata, Najbolja struktura za organizacije koje se bave jednom posIovnom djelatnoscu.Nedostaci: Funkcionalna specijalizacija utice na fragrnentaciju strateski kriticnih procesa, Funkcionalna specijalizacija stvara organizacione barijere kod visefunkcijskih osnovnih djelatnosti i smanjuje mogucnost saradnje izmedu linijskih odjela.Geografska organizaciona strukturaFormira se u uslovima kada firma svoju djelatnost obavlja na sirem geo.podrucju. Opredjeljenje za ovakav organizacioni koncept je bazirano na Cinjenici da postoje razlike u zahtjevima kupaca po pojedinim regionima. osnovna karakteristika geografske organizacione strukture jeste prilagodavanje preduzeca specificnim potrebama odredenog geografskog prostora.Prednosti: Strategija se fomira prema potrebama svakog geografskog trista, Odgovornost za profit se delegira na najnizi strateski nivo.Nedostaci: lzrazen je problem koliko ograniciti regionalni odjel nasuprot tome koliko mu samostalnosti dopustiti, Tesko je odrzati konzistentan imidz firme u svakom podrucju kada podrucni menadzeri imaju stratesku slobodu.Multidiviziona organizaciona strukturaMultidivizona organziciona struktura je okvir koji dopusta rast i diversifikaciju preduzeca, a da pri tome ne dode do porasta problema zbog gubitka kontrole. Osnovu multidivizione organizacione strukture cine,profitni centri iIi strateske poslovne jedinice, tako da se ovaj organizacioni model, naziva i organizaciona struktura prema strateskim poslovnim jedinicama. Prednosti: Pruza strateski pogodan nacin za organizovanje portfolia SPJ siroko diversifikovane korporacije, Mjesto rnenadzera SPJ je dobra obuka za rnjesto generalnog menadzera. Nedostaci: SPJ rnogu biti kratkovidne u odredivanju buducih smjemica, Dodatni zadatak za top menadzment.Matricna organizaciona strukturaMatricna organizaciona struktura predstavlja kombinaciju funkcionalnog organizacionog koncepta i projektne organizacije. Aktivnosti su grupisane po funkcijama kao sto SU, recimo, proizvodnja, prodaja, marketing, istrazivanje i razvoj, finansije, upravljanje ljudskim resursima, i s1., koje su dodatano diferencirane po pojedinim projektima ili proizvodima.Prednostii: Formalna paznja se obraca na svaku dimenziju strateskih prioriteta, Jednaka vaznost svih aktivnosti.Nedostaci: Vrlo slozcna za upravljanje, Teske je odrzati balans izrnedu dvije linije ovlastenja.Proizvod - tim organizaciona strukturaU proizvod - tim organzacionom konceptu, zadaci su podije1jeni po proizvodnim ili projektnim linijama. Na ovaj nacin rastu menadzerske sposobnosti nadgledanja i kontrolisanjaproizvodnih procesa, uz istovremeno smanjenje administrativnih troskova.Prednsoti: Prilagodena nestabilnom okruzenju, DecentraJizacija procesa odlucivanja. Nedostaci: Eliminise ekonorniju obima u funkcionalnim odjeljenjima, Slaba koordinacija rnedu proizvodnim linijama.IMPLEMENTACIJA STRATESKIH ODLUKA PREMA MODELU ISAKA ADIZESAIzvori energije koju mora imati menadzment da bise odluka dobro provela su: ovlastenje (a - authority), mo (p - power), uticajnost (i influence). Ovlastenje (authority)Ovlastenje, iIi formalni autoritet, predstavlja pravo iii ovlastenje da se donese neka odluka, odnosno pravo da se kaze da inc. Ovo je formalno pravo koje posjeduje neka osoba na osnovu njenog radnog mjesta, iii kao delegirano pravo njenog nadredenog, nezavisno od njene stvarne moci, znanja,obrazovanja, Iicnih osobina, veza, i sl. 2. Moe (power)Mo je sposobnost osobe da nekoga kaznjava i/ili nagraduje. To je posjedovanjc sposobnosti davanja iii uskracivanja potrebne saradnje. mo upravo posjeduju podredeni, a ne menadzeri.3. Uticaj (influence)Uticaj je sposobnost da nekoga navedemo da nesto uradi bez primjene moci ili ovlastenja, Dakle, uticaj je sposobnost, a ne pravo, kojom se postize da druga osoba ucini nesto, ne upotrebljavajuci pri tome autoritet ili mo. Uticaj se bazira na informaciji koja uvjerava ljude da se ponasaju kako to zeli osoba koja vrsi uticaj na njih. Sjedinjeni ovlastenje, moe i uticaj (capi)Capi-Ovdje je sjedinjen autoritet, mo i uticaj (authority, power, influnece, i coalesced (sjedinj en). U ovom slucaju, osoba koja raspolaze sa sva tri izvora menadzerske energije, ima autoritet dakaze ljudima sta da rade, ima moe da ih kazni ili nagradi, a moze i uticati na njih u pogledu vrijednosti onoga sto zeli da se uradi. Sve moguce kombinacije prema Isaku Adizesu se naziva autorance, sto predstavlja: ovlastenje + moe+ moe iz ovlastenja+indirektna mo+uticaj+ +uticajna ovlastenost +capi. To je totalna menadzerska energija koja pokazuje stanje kada menadzeri imaju dovoljno autoriteta i/ili moci i/ili uticaja u okviru svoje odgovomosti. Autoranca je jednaka autoritetu, rnoci, uticaju, jedinstvu autoriteta i moci, jedinstvu autoriteta i uticaja, jedinstvu uticaja i moci, i capi-ju. (Autorance = a + p + i + ap + ip + ia + capi). To je, ustvari, cjelokupna sposobnost i prava koju osoba u datom trenutku treba da ima na raspolaganju za obavljanje posla.Konflikt interesaZa efiksno sprovodenje odluke neophodan je zajednicki interes svih koji ucestvuju u sprovodenju odluke. Razliciti licni interesi mogu biti u sukobu sa zajednickim interesima CAPI-a.Konflikt moze da bude destruktivan iIi konstruktivan. Konstruktivan je kada je u funkciji, destruktivan je kada nije kanalisan. Uzajamno postovanje i povjerenjeUzajamno povjerenje u organizaciji je neophodno da bi se konflikt zbog razlicitih interesa (capi) transfonnisao u konstruktivni,i na toj osnovi doslo do kvalitetnije implementacije odluka, Uzajamno postovanje i uzajamno povjerenje direktno uslovljavaju nivo energije koji se trosi, kako u fazi donosenja odIuka, tako i u fazi njihove implementacije. U tom kontkestu, prerna Adizesovoj metodologiji, postoje dvije nadopunjujuce vrste intregracija kojc se odnose na spoljasnje i unutrasnje povczivanje preduzeca. uspjeh preduzeca, ali i ostalih organizacionih cjelina (porodice, drustva, i s1.), prema Adizesovoj metodologiji, odreden je odnosom izmedu vanjskog i unutrasnjeg marketinga.

Pokazatelji efikasnosti : a) Kratkorocna finansijska pozicija (analiza likvidnosti) Koeficijent tekuce likvidnosti= Tekuca obrtna saredstva/ tekuce obaveze - Osnovni test solventnosti koji pokazuje sposobnost da se izmire tekuce obeveze iz tekucih obrtnih sredstava - procjenjuje trenutnu sposobnost da se izmire kratkorocne obaveze.Koeficijent trenuitne likvidnosti= Visoko likvidna sredstva/ tekuce obaveze - Test trenutne solventnosti, kojim se procjenjuje trenutna sposobnost za izmirivanje kratkorocnih obaveza.Obrtni kapital = tekuca obrtna sredstva - tekuce obaveze - Odreduje visak tekucih obrtnih sredstava iznad tekucih obaveza.Obrtni kapital u odnosu na ukupna sredstva = Obrtni kapital / Ukupna sredstva - Pokazuje relativnu likvidnost ukupnih sredstava i raspodjelu angazovanih izvora.

c) Dugurocna finansijska pozicija-Koeficijent kapitala u odnosu na koef.duga= vlasnicki kapital/ukupne obaveze - Pokazuje proporcionalni dio vlasnickog kapitala u odnosu na ukupna sredstva.-Koeficijent duga (odnosno koeficijent ukupnih obaveza u odnosu na ukupna sredstva)= Ukupne obaveze/Ukupna sredstva - Pokazuje dio ukupnih sredstava obezbijedenih od strane povjerilaca, odnosno stepen "finansijske poluge" koji se odnosi na upotrebu pozajmljenih sredstava. -Koeficijent duga prema kapitalu=Ukupne obaveze /vlasnicki kapital - Procjenjuje izvore obezbjedene od strane vlasnika ; odrazava snagu i slabosti osnovnih finansijskih operacija.

-Knjigovodstvena vrijednost po redovitoj dionici= Kapital redovitih dionica/ Broj izdatih eksternih redovitih dionica - Procjenjuje vlastiti kapital po vrijednosti redovite dionice Analiza nekretnina, postrojenja i opreme.-Stalna sredstva u odnosu na dugorocne obaveze= Nekretnine, postrojenja i oprema (neto) /dugorocne obaveze - Oznacava stepen iskoristavanja izvora obezbjedenih dugorocnim obavezama, kao i stepen zastite koje imaju povjerioci dugorocnih kredita.-StaIna sredstva U odnosu na vlasnicki kapital= nekretnine, postrojenja i oprema (neto ) / dionicarski lapital - Odreduje stepen iskoristenosti izvora obezbjedenih od strane dionicara; procjenjuje efektivnost investicija ulozenih od strane vlasnika i predstavlja test "finansijke poluge."-Stalna sredstva u osnosu na ukupna sredstva= Nekretnine, postrojenja i oprema(neto) /ukupna sredstva - Ukazuje na mogucu prekomjemu ekspanziju nekretnina, postrojenja opreme.-Neto prodaja u odnosu na nekretnine,postrojenja i opremu= neto prodaja/ nekretnine, postorijenja i oprema (neto) - Vrednuje efektivno upravljanje i iskoristavanje stalnih sredstava u obliku stvari; obezbjeduje informacije 0 odgovarajucim povratima koje se mogu izvesti iz svake iskazane novcane jcdinice stalnih sredstava u obliku stvari

d) Analiza profita -Koliko je puta zaraena kamata na obveznice= Dobit prije obaveza za karnate na obveznice i poreza na dobit /kamata na obveznice - Procjenjuje sposobnost izmirivanja kamata na obveznice i stepen sigurnosti garantovane vlasniku obveznica. -Koliko je puta zaradena povlastena dividenda= Neto dobit po izmirivanju poreza na dobit / povlastene dividende - Procjene sposobnosti kornpanije da dionicarima obezbijedi povlastene dionice-Koliko su puta zaradene zahtijevane fiksne obaveze= Neto dobit prije fiksnih obaveza i poreza na dobit/ Ukupne fiksne obeveze (najamnina + kamata + nernjenska sredstva prije oporezivanja) - Procjenjuje sposobnost izmirivanja fiksnih obaveza.

e) Analiza neto dobiti -Neto dobit u odnosu na neto prodaju(Granicna dobit, odnosno stopa povrata od prodaje)=Neto dobit/neto prodaja - Oznacava neto profitabilnost prodaje ostvarene po svakoj iskazanoj novcanoj jedinici prodaje-Neto dobit u odnosu na ukupna sredstva (stopa povrata na ukupna sredstva)= Neto dobit/ukupna sredstva - Mjeri povrat na ukupne angazovane izvore.-Neto dobit u odnosu na tekuca obrtna sredstva (stopa povrata na tekuca obrtna sredstva)= Neto dobit/ prosjecna tekuca obrtna sredstva - Mjeri proftabilnost ulozenih tekucih sredstava.-Neto dobit u odnosu na obrtni kapital (stopa povrata obrtnog kapitala)=Neto dobit/prosjecni obrtni kapital - Ukazuje na stopu ostvarene zarade od sredstava obezbijedenih od strane vlasnika.-Neto profit ostvaren po redovitoj dionici (zarada po dionici)= Neto profit - preferencijalne dividende/ Prosjecan broj izdatih redovnih eksternih dionica - Vrednuje povrat u odnosu na svaku izdatu redovitu dionicu, takoder pokazuje sposobnost da se isplate dividende.

CAPI i PAEISjedinjenjem ovlatenja, moi i uticaja nastaje capi odnosno dobivaju se razliite kombinacijeova tri izvora menaderske energije. (ap) znai mo koja proizilazi iz ovlatenja i koja prua zakonsko pravo kanjavanja ili nagraivanja. (ip) pokazuje indirektnu mo, to je sluaj kada osoba koja rukvodi vjeruje da ljudi prihvataju njen uticaj. I trea kombinacija se zove uticajna ovlatenost (ia), u ovom sluaju podreeni prihvataju odluku svojih pretpostavljenih. U taki gdje se preklapaju autoritet mo i uticaj nastaje capi i u tom sluaju osoba raspolae sa sva tri izvora menaderske energije, ima autoritet da kae ljudima ta da rade, ima mo da ih kazni ili nagradi, a moe i uticati na njih u pogledu vrijednosti onoga to eli da se uradi. U ovom sluaju osoba koja ima capi ima potpunu kontrolu nad nekim zadatkom. PAEI predstavlja komplementarni tim, kojeg ine etri razliite linosti. (P) je osoba koja je orjentisana zadatku, koja nije u stanju da administrira, nema nikakvu viziju, nije preduzimljiva, nema osjeaj za ljude, usredsreen je na to ta sada, a ne kako, kada i zato. Ova osoba se naziva usamljeni jaha. (A) predstavlja linost koja obraa panju na formu, uredno dolazi na posao i odlazi s posla na vrijeme, nije mu vano sta rade njegovi nadreeni ve kako to rade. Ovdje je rije o osobi koja se naziva birokrat. (E) je linost koja kreira nove projekte, mijenja postojee, puna ideja, ne slijedi nikoga, to je osoba koja vidi veliku sliku, spremna na preuzimanje rizika. Ova osoba se naziva piroman. (I) je linost koja nema vlastite ideje, osoba koja ne rukovodi vec prati druge, osoba koja je orjentisana na ljude a ne na zadatke. Ova osoba se naziva pomni pratilac.I capi i paei su okrenuto donoenju kvalitetne i efikasne odluke. Slinosti se prevenstveno ogledaju u tome to i capi i paei predstavljaju modele odnosno stilove menadmenta tj ono to bi top menadment trebao da ima.

Horizontalna organizacija i PAEI. Horizontalna korporacija ima sljedee karakteristike:a) Organizaciona struktura se stvara oko tokova ili procesa radab) Vertikalna hijerarhija je poravnanac) Zadaci menadementa su prebaeni na najnie nivoed) Kupci su ti koji upravljaju horizontalnom korporacijomOno po emu je karakteristina horizontalna korporacija jesu samorukovodei timovi. Samorukovodei timovi ine glavne bokove u strukturi horizonatlne organizacije. Ovi timovi se obino sastoje od 5-30 radnika razliitih kvalifikacija, koji meusobno rotiraju poslove u proizvodnji odreenog proizvoda ili usluge. Pored samorukovodeih timova znaajnu ulogu imaju koordinatori pojedinih procesa, koji se ponekad nazivaju the process owners. Rije je o pojedincu ili grupi pojedinaca, najee iskusnih menadera, koji su u mogunosti da vide veliku sliku ukupnog procesa, koji se odvija meu horizontalno povezanim timovima. PAEI predstavlja komplementarni tim, kojeg ine etri razliite linosti. (P) je osoba koja je orjentisana zadatku, koja nije u stanju da administrira, nema nikakvu viziju, nije preduzimljiva, nema osjeaj za ljude, usredsreen je na to ta sada, a ne kako, kada i zato. Ova osoba se naziva usamljeni jaha. (A) predstavlja linost koja obraa panju na formu, uredno dolazi na posao i odlazi s posla na vrijeme, nije mu vano sta rade njegovi nadreeni ve kako to rade. Ovdje je rije o osobi koja se naziva birokrat. (E) je linost koja kreira nove projekte, mijenja postojee, puna ideja, ne slijedi nikoga, to je osoba koja vidi veliku sliku, spremna na preuzimanje rizika. Ova osoba se naziva piroman. (I) je linost koja nema vlastite ideje, osoba koja ne rukovodi vec prati druge, osoba koja je orjentisana na ljude a ne na zadatke. Ova osoba se naziva pomni pratilac.Vezu moemo vidjeti u tome to se upravo sturktura horizontalne organizacije veim dijelom bazira na timovima, s toga se adiesova metodologija, odnosno komplementarni tim kojeg ine razliiti tipovi osoba upravo mogu primjeniti u ovoj organizacionoj strukturi.

Horizontalna organizacija i CAPI. Horizontalna korporacija ima sljedee karakteristike:e) Organizaciona struktura se stvara oko tokova ili procesa radaf) Vertikalna hijerarhija je poravnanag) Zadaci menadementa su prebaeni na najnie nivoeh) Kupci su ti koji upravljaju horizontalnom korporacijomOno po emu je karakteristina horizontalna korporacija jesu samorukovodei timovi. Samorukovodei timovi ine glavne bokove u strukturi horizonatlne organizacije. Ovi timovi se obino sastoje od 5-30 radnika razliitih kvalifikacija, koji meusobno rotiraju poslove u proizvodnji odreenog proizvoda ili usluge. Pored samorukovodeih timova znaajnu ulogu imaju koordinatori pojedinih procesa, koji se ponekad nazivaju the process owners. Rije je o pojedincu ili grupi pojedinaca, najee iskusnih menadera, koji su u mogunosti da vide veliku sliku ukupnog procesa, koji se odvija meu horizontalno povezanim timovima. Sjedinjenjem ovlatenja, moi i uticaja nastaje capi odnosno dobivaju se razliite kombinacijeova tri izvora menaderske energije. (ap) znai mo koja proizilazi iz ovlatenja i koja prua zakonsko pravo kanjavanja ili nagraivanja. (ip) pokazuje indirektnu mo, to je sluaj kada osoba koja rukvodi vjeruje da ljudi prihvataju njen uticaj. I trea kombinacija se zove uticajna ovlatenost (ia), u ovom sluaju podreeni prihvataju odluku svojih pretpostavljenih. U taki gdje se preklapaju autoritet mo i uticaj nastaje capi i u tom sluaju osoba raspolae sa sva tri izvora menaderske energije, ima autoritet da kae ljudima ta da rade, ima mo da ih kazni ili nagradi, a moe i uticati na njih u pogledu vrijednosti onoga to eli da se uradi. U ovom sluaju osoba koja ima capi ima potpunu kontrolu nad nekim zadatkom. Capi i hprizontalna organizacija se mogu povezati u tome, to u horizontalnoj organizaciji pored samorukovodei timova postoje i koordinatori pojedinih procesa, koji su najee iskusni menaderi, da bi menader bio iskusan i imao potpunu kontrolu nad pojedinim procesima mora imati capi.